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D A V I D B . Y O F F I E

R E N E E K I M

Apple Inc. en 2010

El 4 de abril de 2010, Apple Inc. lanzó su tan esperado iPad en medio de una gran fanfarria. La computadora tableta multimedia fue la tercera gran innovación que Apple había lanzado en la última década. El jefe ejecutivo, Steve Jobs, había argumentado que el iPad era otro producto revolucionario que podría emular el enorme éxito del iPod y el iPhone. Las expectativas eran altas. Incluso The Economist mostró el lanzamiento del iPad en la portada de su revista con Jobs presentado como una figura bíblica y señaló que: “El entusiasmo de los fieles de Apple puede ser exagerado, pero el historial del Sr. Jobs sugiere que, cuando él bendice un mercado, este despega“.1

La empresa empezó como “Apple Computer”, mejor conocida por sus computadoras personales (PC) Macintosh en los años 80 y 90. A pesar de una fuerte marca, rápido crecimiento y grandes utilidades a finales de los 80, Apple casi se declaró en quiebra en 1996. Entonces Jobs se puso a trabajar y transformó a “Apple Computer” en “Apple Inc.”, con innovadores productos que no eran PC a partir de principios de la década de 2000. De hecho, para 2010, la empresa se consideraba a sí misma como una “empresa de dispositivos móviles” 2. En el año fiscal 2009, las ventas relacionadas con el iPhone y el iPod representaron casi el 60% de las ventas totales de Apple por $ 43.000 millones3. Incluso en medio de una severa recesión económica, las entradas brutas y los ingresos netos se dispararon (véanse los anexos 1a a 1c). Mientras tanto, las acciones de Apple estaban haciendo historia por sí mismas. El precio de la acción había subido más de 15 veces desde 2003 (véase el anexo 2).

Según casi cualquier medida, el cambio de 180 grados de Apple fue un logro espectacular. Sin embargo, Steve Jobs sabía que ninguna empresa de la industria de tecnología podía relajarse. Los desafíos abundaban. En 2009, por ejemplo, las ventas del iPod estaban bajando. Al mismo tiempo, Microsoft introdujo Windows 7, lo que condujo a un resurgimiento en las ventas de PC. Aunque las ventas de Macintosh habían crecido más rápido que la industria en los últimos años, la participación de Apple en el mercado mundial de computadoras personales se había mantenido por debajo del 5% desde 1997 (véase el anexo 3). Además, existía una gran incertidumbre sobre la salud del icónico jefe ejecutivo. Jobs había tomado una licencia médica para un trasplante de hígado en 2009, después de recibir tratamiento para cáncer de páncreas unos años atrás. Muchos se preguntaban si Jobs continuaría en Apple y si la empresa podría prosperar sin él. Por último, ¿continuaría el iPhone su marcha para dominar los teléfonos inteligentes frente a la creciente competencia de Google, RIM y Nokia? ¿Y llevaría la creación más reciente de Apple, el iPad, a la empresa al siguiente nivel?

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Historia de Apple

Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de 20 y tantos desertores de la universidad, fundaron Apple Computer el 1 de abril de 19764. Trabajando desde el garaje de la familia de Jobs en Los Altos, California, crearon una placa de circuito de computadora a la que llamaron la Apple I. En el término de meses, habían hecho 200 unidades y habían aceptado un nuevo socio, A.C. “Mike” Markkula, Jr., quien fue muy útil para atraer capital de riesgo como el empresario experimentado del equipo.

La misión de Jobs era llevar al mercado una computadora fácil de usar, lo que condujo al lanzamiento de la Apple II en abril de 1978. Esto desató una revolución de computación que llevó la industria de la PC a $ 1.000 millones en ventas anuales en menos de tres años5. Apple se convirtió rápidamente en el líder de la industria; vendió más de 100.000 computadoras Apple II para finales de 1980. En diciembre de 1980, Apple lanzó una exitosa oferta pública inicial.

La posición competitiva de Apple cambió fundamentalmente en 1981 cuando IBM entró en el mercado de las PC. La PC de IBM, que utilizaba el sistema operativo DOS de Microsoft y un microprocesador (también conocido como CPU) de Intel, era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podrían clonar. Apple, por el contrario, practicaba la integración horizontal y vertical. Se basaba en sus propios diseños patentados y se negaba a conceder licencia de su hardware a terceros.

LA PC de IBM no solo ganó más participación de mercado, sino que también surgió como el nuevo estándar para la industria. Apple respondió con la introducción de la Macintosh en 1984. La Mac marcó un gran avance en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la baja velocidad del procesador de la Mac y su falta de software compatible limitaron las ventas.El ingreso neto de Apple cayó un 62% entre 1981 y 1984, lo que lanzó la empresa a una crisis. Jobs, quien a menudo era llamado el "alma" de la empresa, se vio obligado a salir en 19856. El “golpe de estado” dejó a John Sculley, el ejecutivo que Jobs había reclutado activamente de Pepsi-Cola por sus destrezas de mercadeo, solo al timón de la empresa.

Los años de Sculley, 1985–1993

Sculley impulsó a la Mac a nuevos mercados, sobre todo en autoedición y educación. El mercado de computadoras de escritorio de Apple fue impulsado por su software superior, tal como Aldus (más tarde Adobe) PageMaker y dispositivos periféricos, tales como impresoras láser. En educación, Apple capturó más de la mitad del mercado. La participación de Apple en el mercado mundial se recuperó y se estabilizó en alrededor del 8% (véase el anexo 3). Para 1990, Apple tenía $ 1.000 millones en efectivo y era la empresa más rentable de PC del mundo.

Apple ofrecía a sus clientes una solución completa de computadoras de escritorio, incluyendo hardware, software y dispositivos periféricos que les permitía simplemente "conectar y trabajar". Apple también se destacó por diseñar generalmente sus productos a partir de cero, utilizando chips, unidades de disco y monitores únicos. Las computadoras compatibles con IBM redujeron la brecha en cuanto a facilidad de uso en 1990, cuando Microsoft lanzó Windows 3.0. Sin embargo, como señaló un analista: "La mayoría de usuarios de IBM y computadoras compatibles ‘soportaban’ sus máquinas, pero los clientes de Apple ‘amaban’ sus Macs"7.

Los fieles clientes de Macintosh permitieron a Apple vender sus productos a un precio superior. Las mejores Mac se vendían hasta en $ 10.000 y la ganancia bruta andaba alrededor de un envidiable 50%. Sin embargo, al caer los precios de las computadoras compatibles con IBM, Mac parecía demasiado cara en comparación. Como líderes de volumen, las computadoras compatibles con IBM

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también atraían la gran mayoría de nuevas aplicaciones. Por otra parte, la estructura de costos de Apple era alta: Apple dedicaba el 9% de las ventas a investigación y desarrollo (I & D), frente al 5% en Compaq y solo el 1% en muchos otros fabricantes de clones de IBM. Después de añadir en el título de Director de Tecnología en 1990, Sculley intentó llevar a Apple a la corriente principal al convertirse en un productor de bajo costo de computadoras con atractivo de mercado de masas. Por ejemplo, la Mac Classic, una computadora de de $ 999, se diseñó para competir directamente con los clones de IBM de bajo precio.

Sculley también optó por forjar una alianza con el rival más importante de Apple, IBM. Se trabajó en dos empresas conjuntas; Taligent se estableció para crear un nuevo sistema operativo y Kaleida para crear aplicaciones multimedia. Apple emprendió otro proyecto de cooperación con Novell e Intel para reelaborar el sistema operativo de Mac para ejecutarlo en los chips de Intel que tenían más velocidad de procesamiento. Estos proyectos, junto con la ambición de llevar al mercado nuevos "éxitos" cada 6 a 12 meses, llevaron a un ataque en gran escala en la industria de las PC. Sin embargo, el margen bruto de Apple se redujo al 34%, 14 puntos por debajo del promedio de 10 años de la empresa. En junio de 1993, Sculley fue sustituido por Michael Spindler, presidente de la empresa.

Los años de Spindler y Amelio, 1993–1997

Spindler puso fin al plan de poner el sistema operativo de Mac en los chips de Intel y anunció que Apple daría licencia a un puñado de empresas para hacer clones de Mac. Trató de reducir costos, lo que incluyó disminuir en un 16% la fuerza laboral de Apple, y promovió el crecimiento internacional. En 1992, Apple hacía el 45% de las ventas totales fuera de Estados Unidos. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos Apple perdió impulso: Un estudio de 1995 de Computerworld descubrió que ninguno de los usuarios de Windows consideraría comprar un Mac, mientras que más de la mitad de los usuarios de Apple esperaba comprar una PC basada en Intel8 (véase el anexo 4). Spindler, al igual que su predecesor, tenía grandes esperanzas en un revolucionario sistema operativo que cambiara diametralmente el destino de la empresa. Pero a finales de 1995 Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida. Después de gastar más de $ 500 millones, ninguna de las partes quería pasarse a una nueva tecnología9. Tras una pérdida de $ 69 millones en el primer trimestre fiscal de Apple de 1996, la empresa nombró otro nuevo jefe ejecutivo, Gilbert Amelio, uno de los directores de Apple10.

Amelio proclamó que Apple volvería a su estrategia de diferenciación por sobreprecio. Sin embargo, las ventas de Macintosh cayeron en medio del fracaso de Apple de producir un nuevo sistema operativo que la mantuviera por delante del Windows 95 de Microsoft. Amelio terminó por acudir a Steve Jobs. En diciembre de 1996, Amelio anunció la adquisición de NeXT Software (fundada por Jobs después de dejar Apple) y planes para desarrollar un nuevo sistema operativo basado en el trabajo realizado por NeXT. Jobs también regresó a Apple como asesor de medio tiempo. A pesar de más recortes de empleos y más esfuerzos de reestructuración, Apple perdió $1.600 millones bajo el mando de Amelio y su participación del mercado mundial cayó a alrededor del 3% (véase el anexo 3). En septiembre de 1997, Steve Jobs se convirtió en el jefe ejecutivo interino de la empresa.

Steve Jobs y la recuperación de Apple

Steve Jobs actuó rápidamente para remodelar Apple. En agosto de 1997, Apple anunció que Microsoft invertiría $150 millones en Apple y haría un compromiso de cinco años para desarrollar productos básicos, tales como Microsoft Office, para la Mac. Jobs frenó abruptamente el programa de licencias de Macintosh. Casi el 99% de los clientes que habían comprado clones eran usuarios actuales de Mac, lo que canibalizaba las utilidades de Apple11. Jobs también se negó a conceder licencia del sistema operativo más reciente de Mac. Las 15 líneas de productos de Apple se redujeron a solo


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cuatro categorías: Macintosh de escritorio y portátiles para consumidores y profesionales. Otros esfuerzos de reestructuración implicaron contratar ensambladores taiwaneses para la fabricación de productos Mac y modernizar el sistema de distribución de Apple pasando de pequeños puntos de venta a cadenas nacionales. Además, en 1997 Apple lanzó un sitio web para establecer ventas directas. Internamente, Jobs se concentró en dar un nuevo impulso a la innovación. Apple redujo su inventario de manera significativa y aumentó su gasto en investigación y desarrollo (véase el anexo 5).

El primer golpe real de Jobs vino con la iMac en agosto de 1998. La computadora “completa” de $ 1.299 ofrecía coloridos bastidores translúcidos con un particular diseño oval. La iMac también apoyaba dispositivos periféricos para "conectar y trabajar" tales como impresoras, inicialmente diseñados para máquinas basadas en Windows. Gracias a la iMac, las ventas de Apple superaron el promedio de la industria por primera vez en años. Tras el regreso de Jobs, Apple registró una utilidad de $ 309 millones en su año fiscal de 1998, revirtiendo la pérdida del año anterior de $1.000 millones.

Otra de las prioridades de Jobs fue eliminar la agotada y dañada imagen de Apple. Jobs quería que Apple fuera una fuerza cultural. Quizás no por coincidencia, Jobs retuvo su posición como jefe ejecutivo de Pixar, un estudio de animación que había comprado en 1986. (Posteriormente, Jobs vendió Pixar a Walt Disney en $ 7.400 millones en 2006.) A través de campañas multimillonarias de mercadeo tales como los exitosos anuncios "Think Different" y lemas difíciles de olvidar (“The ultimate all-in-one design” y “It just works”), Apple se promocionó como una alternativa de moda a otras marcas computadoras. Los anuncios de Apple se colocaron también en revistas populares y de moda, saliendo de las publicaciones generales de computación. Más tarde, Apple puso de relieve sus computadoras como la "línea más verde de computadoras portátiles del mundo", con eficiencia energética y que utilizaban materiales reciclables12. El objetivo era diferenciar a Macintosh en medio de una intensa competencia en la industria de las PC.

La industria de las computadoras personales

Mientras que Apple introducía los primeros dispositivos de uso "personal", IBM mantuvo las PC en los estándares de la década de los 80. Pero para principios de los 90 un nuevo estándar, conocido como "Wintel" (el sistema operativo Windows en combinación con un procesador Intel) dominaba la industria. Miles de fabricantes —desde Dell Computer hasta fabricantes de clones sin nombre— fabricaban computadoras personales con base en elementos estándar de Microsoft e Intel. El crecimiento era impulsado por bajos precios y crecientes capacidades de expansión. La industria global siguió en auge a principios de la década de 2000, impulsada por la demanda de Internet y los mercados emergentes, tales como China y Medio Oriente. Para 2010, más de 1.000 millones de computadoras personales estaban en uso en todo el mundo.

Sin embargo, el crecimiento de los ingresos no se mantuvo al ritmo del crecimiento del volumen. Pese a que las computadoras personales eran más rápidas, con más memoria y almacenamiento, los precios promedio de venta disminuyeron a una tasa anual compuesta del 8% anual entre 1999 y 200513. Los precios de componentes clave (CPU, memoria y unidades de disco duro) se redujeron aún más rápidamente, a una tasa promedio anual del 30%14. Como resultado, el margen de utilidad promedio de la mayoría de fabricantes de PC cayó por debajo del 5%15. La estandarización de los componentes también llevó a los fabricantes de PC a reducir el gasto en investigación y desarrollo. Para principios de 2000, Dell —entonces el líder de la industria— dedicaba alrededor de 1% de los ingresos a investigación y desarrollo. La fabricación por contrato en Taiwán y China se popularizó y abarcó áreas más complejas, tales como diseño y pruebas.


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Asimismo, surgieron nuevas computadoras personales. Las computadoras portátiles de mayor precio ganaron fuerza a partir de finales de los 80. Dos décadas más tarde, las computadoras portátiles representaban el 57% de las ventas mundiales de computadoras personales y se esperaba que llegaran a 70% para 201216. Al igual que en las computadoras de escritorio, los menores precios condujeron a un mayor volumen de ventas, el precio promedio de venta para una computadora portátil era de alrededor de $ 544 a finales de 2009, casi la mitad del precio promedio de venta en 200717. Mientras tanto, una nueva categoría de subproductos de netbooks despegó durante la recesión económica mundial de 2009. Estas miniportátiles ligeras tenían una capacidad limitada de almacenamiento y se optimizaron para la web. A los compradores sensibles al precio les encantaba el precio; una netbook solía venderse en unos $ 40018.

Compradores y distribución

Los compradores de PC entraban en cinco categorías: hogar, pequeñas y medianas empresas (PYMES), corporaciones, educación y gobierno. Los consumidores hogareños representaban el mayor segmento, que representaba casi la mitad de las ventas de computadoras personales en todo el mundo19. Aunque todos los compradores se preocupaban mucho por los precios, los consumidores hogareños también se valoraban el diseño, la movilidad y la conectividad inalámbrica, los consumidores de negocios equilibraban precio con servicio y soporte y los compradores del sector de educación dependían de la disponibilidad de software.

En la distribución se produjo un cambio significativo a principios de los 90, cuando los clientes de PC con más conocimientos se alejaron de los concesionarios de servicio completo que vendían sobre todo marcas establecidas a gerentes de empresas. En cambio, las grandes empresas compraban directamente a los fabricantes, mientras que los clientes de hogar y de PYMES empezaron a comprar computadoras personales a través de supertiendas (Wal-Mart, Costco), minoristas de productos electrónicos, (Best Buy, Circuit City) y minoristas basados en la web. Al mismo tiempo, el llamado canal de “caja blanca” —que ofrecía máquinas genéricas ensambladas por emprendedores locales—representaba un gran canal de ventas de PC, especialmente en mercados emergentes clave. Las computadoras personales de caja blanca representaban, según se decía, alrededor del 30% del mercado total en 2009, y se vendían con más frecuencia a los mercados de pequeñas oficinas y oficinas en casa20.

Fabricantes de PC

Los cuatro principales proveedores de PC—Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo— representaban el 55% de los envíos en todo el mundo (véase el anexo 6). El líder de la industria Hewlett-Packard (HP) había regresado en forma impresionante después de un período difícil con la adquisición de Compaq Computer en 2002. HP también era la mayor empresa mundial de tecnología, y se diversificaba en servicios, servidores y almacenamiento. Alrededor de dos tercios de las computadoras personales de HP se vendían fuera de Estados Unidos. HP también tenía una fuerte presencia minorista a través de 110.000 puntos de venta en todo el mundo. Dell, por su parte, enfrentó dificultades (véase el anexo 7). Su clara combinación de ventas directas y fabricación contra pedido fue un éxito en el mercado corporativo. Sin embargo, Dell llegó tarde para aprovechar el auge de consumo. El fundador Michael Dell regresó como presidente ejecutivo en enero de 2007 e hizo hincapié en los productos amigables con el consumidor, volvió a introducir la distribución al por menor e impulsó la expansión internacional. Sin embargo, Dell luchaba con el control de costos y los bajos márgenes. En 2009, Dell fue el único de los cuatro principales proveedores de PC que perdió su participación de mercado en todo el mundo.


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Acer y Lenovo, activas en los mercados emergentes, se beneficiaron de adquisiciones de marcas de PC muy conocidas en Estados Unidos. En 2007, Acer, con sede en Taiwán, compró Gateway, una marca líder de PC de Estados Unidos, y se convirtió en la tercera proveedora más grande de PC del mundo. Acer también adquirió Packard-Bell, un fabricante de PC con fuerte presencia en Europa (donde Acer era también una marca líder). Los envíos mundiales de PC de la empresa crecieron un 22% en 2009, la más rápida entre sus competidores, gracias a la fortaleza de Acer en computadoras portátiles y netbooks21. Lenovo, con sede en China, saltó a las primeras filas de proveedores de PC en 2005 cuando adquirió el negocio de PC de IBM —que estaba generando pérdidas— en $ 1.750 millones. La mayor fortaleza de Lenovo era su posición dominante en China, donde tenía un tercio del mercado.

Proveedores, complemento y sustitutos

Los proveedores de la industria de PC se dividían en dos categorías: los que fabricaban productos (tales como chips de memoria, unidades de disco y teclados) con muchas fuentes, y los que fabricaban productos —en particular microprocesadores y sistemas operativos—que tenían solo unas pocas fuentes. Los productos de la primera categoría estaban ampliamente disponibles a precios muy competitivos. Los de la segunda categoría era suministrados principalmente por dos empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores Los microprocesadores o CPU, eran el “cerebro” de hardware de una PC. Intel tenía cerca del 80% del mercado de CPU de computadora. La competencia surgió en la década de los 90 de empresas tales como Advanced Micro Devices y, más recientemente, de VIA Technologies. Sin embargo, Intel siguió siendo el líder del mercado con tecnología de vanguardia, escala de fabricación y una marca fuerte. Desde 1970, los precios de CPU (ajustados por cambios en potencia de cómputo) se habían reducido en un promedio del 30% al año22.

Sistema operativo Un sistema operativo era el software que manejaba los recursos de una PC y apoyaba sus aplicaciones. Microsoft había dominado este mercado desde la computadora personal de IBM en la década de los 80. Más del 90% de las computadoras personales del mundo funcionaban con alguna versión de Windows. El gran éxito de Microsoft en la última década fue Windows XP. Presentado en octubre de 2001, XP vendió 17 millones de ejemplares en sus primeras ocho semanas de ventas. Desarrollado a un costo de $ 1.000 millones, XP inicialmente le dio a Microsoft entre $ 45 y $ 60 en ingresos por ejemplar23. Vista, la siguiente versión introducida en 2007, no tuvo tanto éxito. Los consumidores se quejaron de su deficiente rendimiento y se mostraron reacios a actualizarse pasándose a Vista. Dos años más tarde, se lanzó Windows 7 y recibió buenos comentarios. Los analistas estimaban que Microsoft gastó $ 1.500 millones para desarrollar Windows 7 y otros $ 1.000 millones en mercadeo. Microsoft despachó más de 60 millones de unidades del nuevo sistema operativo en su primer trimestre de ventas en el otoño de 2009, y generó casi $ 7.000 millones en ingresos. Windows 7 fue el sistema operativo de más rápida venta en la historia24.

Software de aplicaciones, contenido y productos complementarios El valor de una computadora correspondía directamente al software complementario, el contenido y el hardware disponibles en esa plataforma. El software clave de aplicaciones incluía procesamiento de textos, gráficos de presentación, edición electrónica y navegación en Internet. Desde principios de los 90, el número de aplicaciones disponibles en las computadoras personales explotó, mientras que los precios promedio de venta para las PC cayeron. Microsoft era el mayor proveedor de software para computadoras personales Wintel y, aparte de la propia Apple, también para las Mac25. Empresas tales como Google, incluso, ofrecían software de productividad (Google Apps) gratuitamente.


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Las computadoras personales también se beneficiaban de una amplia selección de contenido y una amplia gama de hardware complementario, que iba desde impresoras hasta dispositivos multimedia

Tecnologías alternativas Desde principios de la década de 2000, los productos electrónicos de consumo, que iban desde teléfonos celulares y PDA hasta módulos de conexión y consolas de juegos, empezaron a invadir la funcionalidad que una vez fue competencia exclusiva de la PC. Por ejemplo, avanzados dispositivos de juego como Sony PlayStation3 permitían a los consumidores ver películas de DVD, navegar por la Internet y practicar juegos directamente en línea, además de jugar juegos tradicionales de vídeo. Al mismo tiempo, los teléfonos inteligentes funcionaban cada vez más como computadoras portátiles, permitiendo a los usuarios utilizar el correo electrónico, visitar sitios web y gestionar sus vidas en línea. Mientras que varios conocedores de la industria se preocupaban por el impacto de los dispositivos digitales sobre la industria de la PC, Jobs tenía una visión diferente: posicionar a la Macintosh en el centro de su estrategia de negocios para Apple.

Estrategia de “Centro Digital” de Macintosh y Apple

En 2001, para marcar el 25 aniversario de Apple, Jobs presentó su visión para la Macintosh en lo que él llamó el “centro digital”. Él creía que la Macintosh tenía una ventaja real para los consumidores que estaban consolidándose en un estilo de vida digital, usando cámaras digitales, reproductores portátiles de música y videocámaras digitales, por no hablar de los teléfonos móviles. La Mac podría ser el “centro” preferido para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Jobs veía el control de Apple de hardware y software, una de las pocas que quedaban en la industria de las PC, como una fortaleza única.

Posteriormente, Apple renovó su línea de productos para ofrecer máquinas que pudieran ofrecer una experiencia de usuario de vanguardia y estrechamente integrada. A pesar de que la empresa siguió comprometida con el mercado de la educación, las nuevas PC se concentraron en el estilo de vida de los consumidores de hogar. Gracias a varias innovaciones tecnológicas y a una nueva estrategia de venta al por menor, Apple se convirtió en el cuarto mayor proveedor de PC en el mercado estadounidense con una participación de 8% para finales de 200926. La mayor fortaleza de la empresa estaba en la categoría de PC con sobreprecio; el 91% de las computadoras personales con un precio de US $ 1.000 y más en el mercado estadounidense era vendido por Apple27.

Cambio a las CPU de Intel Apple introdujo la primera computadora Mac que funcionaba con un chip de Intel en 2006. Para el año siguiente, toda la línea de Macintosh funcionaba con chips de Intel que eran mejores para laptop y para computadoras de escritorio y servidores de mayor rendimiento28. Fundamentales para el resurgimiento de la Mac, los chips de Intel permitieron a Apple fabricar computadoras portátiles más rápidas y con menos necesidad de energía29. Para el año fiscal de 2009, las computadoras portátiles representaban el 69% de todas las ventas de Macintosh en comparación con el 38% siete años atrás. Con “Intel inside”, la Mac también se convirtió en una máquina que podía ejecutar, en virtud de su diseño, un sistema operativo Windows junto con aplicaciones de Windows. Esta capacidad potencialmente compensó una desventaja de larga data respecto a escoger una Mac: la relativa falta de software para Macintosh.

Sistema operativo Apple introdujo un nuevo sistema operativo en 2001, la primera plataforma totalmente reformada lanzada desde 1984. La Mac OS X estaba basada en UNIX, un sistema operativo más estable y con fortaleza industrial favorecido por profesionales de la informática. Los analistas estimaban que el desarrollo de la OS X le costó a Apple alrededor de $ 1.000 millones. Apple lanzó actualizaciones cada año o año y medio, con mayor frecuencia que lo que Microsoft había hecho con Windows. La sexta versión, llamada Leopard, fue lanzada en octubre


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de 2007 y vendió dos millones de ejemplares en su fin de semana de apertura30. Leopard se utilizaba en más de la mitad de todas las computadoras Mac para enero de 201031. Las primeras ventas de la siguiente versión de Snow Leopard indicaban también mayores tasas de adopción. De acuerdo con un estudio de mercado, el 81% de los usuarios de Leopard estaba “muy satisfecho” con el sistema operativo en comparación con el 53% de los usuarios de Windows XP32.

Aplicaciones Las aplicaciones patentadas desarrolladas por Apple constituían un creciente segmento de los esfuerzos de la empresa por apoyar la línea Macintosh. La creación de programas tales como los de la serie iLife (iPhoto, iTunes, iweb) requirió que Apple asumiera grandes costos de desarrollo33. Al mismo tiempo, la empresa siguió dependiendo de la cooperación de importantes proveedores independientes de software, especialmente Microsoft. En 2003, después de que Apple desarrolló su navegador de web Safari, Microsoft dijo que dejaría de desarrollar el Internet Explorer para la Mac. Sin embargo, Microsoft continuó desarrollando su serie de Office para Macintosh. La interoperabilidad total con los productos de Office era crítica para la viabilidad de la Macintosh. Microsoft se benefició también de este arreglo. Según una estimación, vendió cerca de $ 1.000 millones de software Office a los usuarios de Mac. Jobs todavía se protegió desarrollando aplicaciones de productividad de iWork incluyendo Pages, Keynote y Numbers34.

Distribución La primera tienda minorista de Apple se abrió en McLean, Virginia, en 2001. Apple no solo quería que los consumidores vieran los llamativos diseños de Macintosh, sino que también quería que la gente directamente usara y la experimentara el software de Apple. La experiencia detallista de Apple les dio a muchos consumidores su primera exposición a la línea de productos Macintosh. Para 2009, la empresa estimaba que la mitad de todas las ventas minoristas de Mac se hacía a clientes “que usaban Mac por primera vez” 35. La división detallista —con más de 280 tiendas en 10 países— creció hasta representar el 16% de los ingresos totales de Apple36. Los observadores veían la estrategia detallista de Apple como un enorme éxito: un analista dijo que la empresa se había convertido en “la Nordstrom de la tecnología” 37. También se exploraron otros ingresos detallistas, tales como entrar en una alianza con Best Buy, el mayor detallista de productos electrónicos del mundo. Sin embargo, la mayoría de los analistas creía que un factor clave para atraer personas a las tiendas era la popularidad del iPod.

Más allá de la Macintosh

El cambio de Apple hacia una estrategia central digital se inició con el debut del iPod en 2001, seguido por el iPhone en 2007 y el iPad en 2010. Estas líneas de productos pusieron a Apple en camino a convertirse en una empresa de convergencia digital en toda la línea de productos. El cambio en el nombre de la empresa de “Apple Computer” a “Apple Inc.” en 2007 marcó el reposicionamiento oficial de la empresa.

La sensación iPod

Si bien las perspectivas para el negocio de la Macintosh habían mejorado, fue el iPod lo que puso a Apple en su explosiva ruta de crecimiento. El iPod fue inicialmente uno de los muchos reproductores portátiles de música digital basado en el estándar MP3. Gracias a su elegante diseño y sencilla interfaz de usuario y gran capacidad de almacenamiento, pronto se convirtió en “un icono de la era digital”, según las palabras de un escritor38. Mientras que los primeros reproductores de MP3 solo almacenaban una hora de música, el primer iPod almacenaba hasta 1.000 canciones y se vendía en $ 399. En los siguientes cinco años, Apple lanzó un nuevo e innovador diseño tras otro. Para 2010, se decía que Apple tenía más del 70% del mercado de MP3 en Estados Unidos39.


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La economía de los iPod era estelar según los estándares de la industria de productos electrónicos de consumo. El iPod nano, por ejemplo, tenía márgenes brutos de alrededor de 40% en 200740. El componente de mayor costo para el nano era la memoria flash, que podía representar más de la mitad de la lista de materiales. Reconociendo la importancia de la memoria flash, Apple se cercioró de recibir los mejores precios. En noviembre de 2005, por ejemplo, Apple acordó pagar $ 500 millones inicialmente a Intel y Micron para recibir “una parte sustancial” de su producción de memoria41. Se hicieron tratos similares con Hynix, Samsung y Toshiba. Posteriormente, Apple se convirtió en uno de los mayores compradores de memoria flash del mundo.

El enfoque de Apple para el desarrollo y comercialización del iPod era más abierto que su estrategia para la Macintosh. El iPod se podía sincronizar con Windows y con una Mac. Apple también creó un ecosistema con el mercado de accesorios para el iPod que iba desde fundas de moda hasta estaciones de acoplamiento. Por cada $ 3 gastados en un iPod, según un analista, los consumidores gastaban otro dólar en productos complementarios para el iPod42. Apple, a través de un programa que daba licencia de su logo “Made for iPod”, obtuvo un estimado del 5% del precio detallista de esos artículos43. Muchos analistas también creían que “efecto halo” del iPod se había beneficiado del negocio de Mac de Apple44.

Dentro de la línea de productos iPod, el Touch era el principal dispositivo de Apple. Lanzado en 2007, el Touch fue el primer iPod que tenía Wi-Fi incorporado, una pantalla de 3,5 pulgadas y una interfaz gráfica multitoque (multitouch). Los juegos populares de mano tales como el Nintendo DS y Sony PSP se encontraron de repente compitiendo con el Touch. Para abril de 2010 se habían vendido unos 35 millones de dispositivos iPod Touch45.

Aunque había iPods en todos los segmentos de precios, el precio promedio de venta de un iPod generalmente era de entre $ 50 y $ 100 más alto que los precios de la competencia46. Los rivales en el mercado de reproductores de MP3 incluían a SanDisk, Creative y Samsung, cada uno con una participación de mercado inferior al 10%. Microsoft también presentó su línea Zune de reproductores de música en 2006. A nivel de hardware, la mayoría de los participantes eran aproximadamente comparables a los modelos de iPod. Sin embargo, los competidores se encontraron en una gran desventaja con la aparición de la tienda iTunes de Apple.

iTunes Dos características que diferencian drásticamente los iPods de Apple eran su software de escritorio iTunes, que sincronizaba los iPod con las computadoras, y su iTunes Music Store, que abrió sus puertas en abril de 2003. Los dos, en combinación, completaban la visión de Apple de un centro de entretenimiento47. La tienda iTunes fue el primer sitio legal que permitió descargas de música con pago por canción. Los visitantes podían pagar 99 centavos por canción por un título ofrecido por los cinco grandes sellos discográficos y por miles de sellos musicales independientes. Las canciones descargadas se podían reproducir en la computadora del usuario, grabarse en un CD o transferirse a un iPod. Tres días después del lanzamiento del servicio, los usuarios de PC habían descargado un millón de ejemplares del software gratuito iTunes y habían pagado por un millón de canciones48. A los clientes les encantaba la amplia gama de música y la facilidad de uso, lo que transformó la tienda de iTunes en la principal tienda de música del mundo49. Para febrero de 2010, había vendido 10.000 millones de canciones y ofrecía el mayor catálogo de música del mundo. Los productos ofrecidos se expandieron a audiolibros y programas de televisión, incluyendo los últimos episodios de populares programas tales como “American Idol”. También se podían alquilar o descargar más de 8.000 títulos de películas para “tenerlos”, lo que satisfacía la necesidad de los propietarios del iPod Touch.

El lanzamiento de la tienda iTunes tuvo un efecto electrizante en las ventas de iPod. Antes del advenimiento de iTunes, Apple vendía un promedio de 113.000 iPods por trimestre. Tras el


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lanzamiento de iTunes, las ventas de iPod se dispararon a 733.000 unidades y posteriormente explotaron50. El impacto directo de iTunes sobre la rentabilidad de Apple fue mucho menos impresionante. De los 99 centavos que Apple obtenía por canción, hasta 70 centavos iban al sello discográfico que las poseía y unos 20 centavos se dedicaban al costo de procesamiento de tarjetas de crédito. Eso dejaba a Apple con apenas cerca de diez centavos de ingresos por pista, de los cuales Apple tenía que pagar por su sitio web51, junto con otros costos directos e indirectos. En esencia, Jobs había creado un negocio de promoción de ventas mediante artículo promocional, solo que al revés: aquí, el elemento variable servía como “gancho” para un bien duradero impulsado por utilidades52.

Algo básico para el modelo inicial de iTunes fue un conjunto de normas que protegían la propiedad intelectual de los sellos discográficos y la tecnología patentada del iPod. Un sistema exclusivo de Apple de “gestión de derechos digitales” llamado FairPlay protegía las canciones de iTunes contra la piratería al limitar a cinco el número de computadoras que podían tocar una canción descargada. FairPlay permitió a Jobs convencer a los ejecutivos de la música para que apoyaran la empresa inicial en iTunes. Ningún reproductor MP3 de la competencia podía reproducir canciones protegidas por FairPlay53. Los observadores llamaban a iTunes un “caballo de Troya” que permitía a las normas específicas de iPod invadir las bibliotecas de música de los usuarios y, de hecho, bloquear otros reproductores de música54. Los iPod, por su parte, podían reproducir contenido grabado en la mayoría de formatos.

A pesar del éxito de iTunes, Apple tenía una tensa relación con las empresas de contenido. Ellas se opusieron a su dominio del mercado de música digital y objetaron, en particular, su estructura de precios fijos. Los sellos discográficos también vieron sus ventas de discos compactos de más alto precio hechas a un lado a favor de las descargas a la carta de 99 centavos. Luego, en un acuerdo modificado anunciado en 2009, los sellos discográficos cedieron la gestión de derechos digitales a cambio de precios flexibles, lo que les permitía cobrar más por canciones nuevas o populares. Además, la eliminación de la gestión de derechos digitales permitió a la gente trasladar las canciones que compraban en iTunes entre diferentes computadoras, teléfonos y otros dispositivos.

Competencia Las tiendas de música en línea tales como Amazon.com, Napster y Walmart.com ofrecían descargas individuales de canciones a precios competitivos o con descuento a iTunes. Para poner más presión sobre Apple, los sellos discográficos habían permitido que algunas de estas tiendas vendieran música sin gestión de derechos digitales por más de un año antes de firmar el nuevo acuerdo con Apple. Algunas tenían planes de suscripción que permitían escuchar música sin límite, a partir de $ 5 al mes. El servicio de creación de redes sociales MySpace —donde millones de artistas de la música mantenían páginas de perfil para promover su música— formó una sociedad con tres importantes sellos discográficos de dar a conocer su propio servicio de música en 2008. La mayoría de estos competidores ofrecía canciones para reproducir en diferentes dispositivos, incluido el iPod.

Además de los servicios de transmisión de música de las redes sociales, Apple y otros reproductores de MP3 debían también considerar otros desafíos. Los sitios de radio de Internet, tales como Pandora y Last.fm, ofrecían transmisión gratuita música libre. Spotify, la mayor máquina de discos legales de música en línea de Europa que era propiedad en parte de los principales sellos musicales, permitía a los usuarios crear sus propias listas de reproducción, compartirlas y escuchar música gratis, como un reproductor MP3 virtual. Aunque Spotify aún no estaba disponible en Estados Unidos, en los mercados donde el servicio estaba disponible algunos sellos discográficos estaban ganando más dinero con Spotify que con iTunes55. Incluso los fabricantes de teléfonos móviles como Nokia empezaron a incluir servicios ilimitados de música en sus teléfonos.


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Jobs tenía dos respuestas a estas amenazas: En 2009, compró Lala.com, un servicio de transmisión de música. El acuerdo planteó especulaciones de que Apple podría estar explorando un modelo alternativo para almacenar y reproducir música digital, pasando por alto las descargas en un reproductor de medios. Y por supuesto, en junio de 2007, introdujo el iPhone.

El iPhone

Aclamado como "la invención del año" por la revista Time, el iPhone representó el intento de Apple por "reinventar el teléfono" 56. Dos años y medio de esfuerzos de desarrollo se habían dedicado al teléfono, mantenido en profundo secreto, incluso ante los propios empleados de la empresa. El costo estimado de desarrollo fue de unos $ 150 millones.

La entrada a los teléfonos móviles pudo haber sido una movida arriesgada para Apple. La industria estaba dominada por Nokia, Motorola y Samsung, con aproximadamente el 60% de participación de mercado. Además, los productos se caracterizaban por cortos ciclos de vida del producto (un promedio de seis a nueve meses) y sofisticada tecnología, incluida la tecnología de radio, donde Apple no tenía mucha experiencia. En la distribución, Apple se enfrentaba a poderosas empresas de celulares tales como NTT DoCoMo y Vodafone, que controlaban las redes y, a menudo, los teléfonos utilizados en ellas. En Estados Unidos, las dos principales empresas —Verizon Wireless y AT&T— en conjunto controlaban más del 60% del mercado y sus redes estaban "bloqueadas": un teléfono AT&T solamente funcionaría en una red de AT&T. Especialmente en Estados Unidos, un fabricante de teléfonos usualmente dependía del operador para dar una subvención, que podría reducir el precio de compra del consumidor de un nuevo teléfono popular hasta en $ 150 o más. A cambio, la mayoría de los consumidores firmaba un contrato de servicio de dos años con la empresa. Los operadores también mantenían "espacios protegidos", que requerían que los consumidores accedieran a contenido únicamente de sus propias redes. La competencia de precios era especialmente intensa en los mercados emergentes como China e India, donde, al igual que el mercado de computadoras personales, los fabricantes tenían que competir con teléfonos de "caja blanca".

En los primeros días, cuando el principal propósito de un teléfono móvil era hacer llamadas, los consumidores seleccionaban un teléfono con base en su apariencia y proveedor de servicios. A partir de mediados de los 90, la preferencia de la industria se desplazó hacia teléfonos de características que ofrecían diseños de hardware más atractivos e interfaces de fácil uso, lo que fue promovido inicialmente por Nokia, el mayor fabricante mundial de teléfonos móviles. También se agregaron funciones de multimedia, tales como una cámara. Luego los teléfonos inteligentes llegaron a destacar en la siguiente década. Estos teléfonos de alto precio traían múltiples funciones juntas en la palma de la mano y servían como teléfono móvil, navegador de Internet, dispositivos PDA (tales como programas de gestión y libreta de direcciones) y un reproductor de medios de comunicación.

Sin embargo, el iPhone cambió las reglas de la industria. Una revolucionaria interfaz de pantalla táctil de 3,5 pulgadas puso los comandos en la punta de los dedos de los usuarios sin un teclado físico. Todo el sistema del iPhone funcionaba con una versión especialmente adaptada de la plataforma OS X de Apple. Por encima de todo, los usuarios consideraban el uso como intuitivo. El primer modelo tenía un precio de $ 499 para un modelo de 8 GB. En ese momento, los teléfonos móviles que costaban más de $ 300 representaban solo un 5% de las ventas mundiales de teléfonos móviles57. AT&T, el operador exclusivo de Estados Unidos para el iPhone, no proporcionaba subvención. En cambio, AT&T accedió a un acuerdo de reparto de ingresos sin precedentes con Apple, que dio a Apple el control sobre distribución, precios y creación de marca.


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El iPhone de primera generación vendió alrededor de seis millones de unidades en cinco trimestres. Sin embargo, más de un millón se había vendido en el "mercado gris", en el que los consumidores compraban iPhones a través de revendedores no autorizados y los utilizaban en redes móviles no aprobadas. La demanda de Apple de un porcentaje de los ingresos por servicios había dado lugar a que solo unos pocos mercados en el mundo tuvieran distribución de legal iPhone. Una estimación sugería que Apple pudo perder hasta $ 1.000 millones durante tres años a consecuencia de la pérdida de ingresos por compartir servicios58.

La segunda versión de iPhone fue lanzada en 2008. Esta versión funcionaba en una red 3G más rápida. Más importante aún, Apple había renovado el modelo de fijación de precios en virtud de un nuevo acuerdo con AT&T. La empresa concedió una subvención por teléfono a cambio de abandonar el acuerdo de reparto de ingresos. Los consumidores podían comprar un iPhone de 8GB con un contrato de dos años en $ 199. Un iPhone sin subsidio podría costar $ 599 para la misma versión. Con el modelo 3G, los ingresos del iPhone explotaron llegando a $ 13.000 millones para finales del año fiscal 2009 (véase el anexo 1b). Una tercera versión, el iPhone 3GS, salió a la venta en junio de 2009. Con su lanzamiento, el precio subsidiado del iPhone de 8GB bajó a $ 99.

Los analistas estimaron que Apple generó un precio promedio de venta de $ 562 por sus iPhone, mientras que el precio promedio de venta de los competidores para teléfonos similares oscilaba entre $ 300 y $ 40059. La caída de los costos de los componentes y las mejoras de diseño ayudaron a reducir la estructura de costos del iPhone. De acuerdo con un análisis, la lista de materiales para el último modelo de 16 GB fue de menos de $ 18060. Fabricar el primer iPhone con la mitad de esa capacidad de almacenamiento costó alrededor de $ 22061. Los precios más bajos y la mayor distribución internacional (94 países) fomentaron las ventas. AT&T también se benefició de ser el vendedor exclusivo del iPhone en Estados Unidos. La empresa generó un ingreso promedio por usuario de $ 95 con el iPhone. En contraste, los ingresos promedio por usuario de las tres principales empresas de Estados Unidos, eran de aproximadamente $ 5062.

En dos años, el iPhone pasó de 0 a 30% de los ingresos totales de Apple. En términos de ventas globales de teléfonos inteligentes, el iPhone fue el de mayor crecimiento de la historia, capturando más del 14% del mercado (véase el anexo 8). Al igual que con la tienda iTunes, un factor clave de la sensación iPhone fue la extensión del ecosistema del iPhone con el lanzamiento de la App Store de Apple en 2008.

App Store Las aplicaciones de software para PDA y teléfonos inteligentes habían existido por años. Palm Inc., el líder del mercado de PDA en la década de los 90, era conocido por su abundancia de aplicaciones desarrolladas por terceros. De modo similar Microsoft tenía más de 20.000 aplicaciones escritas para su sistema operativo móvil. Estas aplicaciones se podían descargar a través de múltiples puntos de venta con un precio promedio de $ 10 o más. Pero la App Store de Apple fue el primer punto de venta que hizo fácil distribuir, acceder y descargar aplicaciones directamente en el teléfono móvil. Los clientes podían descargar aplicaciones a sus iPhones en la red o descargarlas a su PC. Muchas aplicaciones eran gratuitas e incluso habíaaplicaciones pagas desde 99 centavos. La App Store se introdujo como parte de iTunes, que los consumidores ya conocían a través del iPod. Los desarrolladores independientes también acogieron con beneplácito la App Store porque Apple hizo más fácil llegar a los consumidores. Apple se reservó el derecho de aprobar todas las aplicaciones antes de que salieran a la venta, y mantuvo un corte del 30% de las ventas de aplicaciones de los desarrolladores.

La popularidad de la App Store fue impresionante. En unos 18 meses, cuatro mil millones de aplicaciones habían sido descargadas por usuarios de iPhone y de iPod Touch en todo el mundo63. Se ofrecían más de 185.000 aplicaciones en unas 20 categorías, que iban desde juegos hasta salud y


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programas para la productividad empresarial. Walt Mossberg, el conocido columnista de tecnología del Wall Street Journal, incluso llegó a afirmar que: "La App Store es lo que hace que su dispositivo valga su precio"64. Las aplicaciones móviles se habían convertido en un agradable negocio secundario también para Apple. En 2009 se gastaron alrededor de $ 4.000 millones en aplicaciones de telefonía móvil, en su mayor parte en aplicaciones para el iPhone65. Descontando la ganancia de los desarrolladores, le dejó a Apple cerca de $ 1.000 millones en ventas de aplicaciones66. El enorme éxito de Apple hizo que los competidores se apresuraran también a ofrecer sus propias tiendas de aplicaciones y dispositivos de pantalla táctil.

Competidores Los competidores de Apple entraban en dos grandes categorías, según sus modelos de negocio. Research In Motion (RIM), Palm y, en menor medida, Nokia, adoptaron un enfoque similar al de Apple a través del control tanto de hardware como de software. Los teléfonos inteligentes BlackBerry de RIM brindaban una de las mejores experiencias de e-mail móvil y eran muy populares entre los consumidores corporativos. Los BlackBerry se ofrecían a través de aproximadamente 550 empresas en 175 países67. RIM y Apple eran, con mucho, las empresas más rentables de teléfonos inteligentes en el mundo: de acuerdo con el Wall Street Journal, RIM y Apple representaban aproximadamente el 5% del valor unitario total de la industria de teléfonos móviles pero el 60% de todas las utilidades operativas en 200968. Palm, por su parte, luchaba por sobrevivir. Durante la década anterior, una serie de rupturas y fusiones dejaron a Palm en desorden. A pesar de los nuevos teléfonos con buenas críticas, Palm siguió sufriendo. En marzo de 2010, Palm reportó su onceava pérdida trimestral consecutiva

El líder en teléfonos inteligentes era Nokia. Su sistema operativo Symbian tenía el 47% de las ventas mundiales de teléfonos inteligentes (véase el anexo 8). La fuerza de la empresa estaba en Europa y en mercados emergentes tales como India y China. Sin embargo, la participación de mercado de teléfonos inteligentes de Nokia había caído drásticamente. Nokia tenía una débil presencia en Estados Unidos, un mercado clave para teléfonos inteligentes, y luchaba por encontrar empresas de Estados Unidos para subsidiar sus teléfonos. En 2010, Nokia anunció que iba a abandonar Symbian para sus teléfonos inteligentes de alto precio, optando por un nuevo sistema operativo desarrollado conjuntamente con Intel. Al rechazar el sistema cerrado de Apple, el nuevo sistema operativo de Nokia, llamado MeeGo, se convertiría en una plataforma libre y abierta. Uno de los principales objetivos era atraer a muchos desarrolladores de software para escribir programas y aplicaciones para su tienda de aplicaciones, llamada Ovi.

Mientras tanto, los fabricantes tales como HTC, Samsung Electronics, LG Electronics y Motorola estaban adoptando un enfoque diferente. Estas empresas en su mayoría recibían licencia de sus sistemas operativos de Microsoft o utilizaban el sistema operativo gratuito Android de Google69. Microsoft era una de las pocas plataformas principales que todavía cobraba una tarifa por licencia. Confiaba en recuperar su participación de mercado perdida con una plataforma de nueva generación Windows Phone 7, que pensaba empezar a despachar durante la temporada navideña de 2010. Android, por el contrario, era una plataforma abierta que permitía a los operadores móviles y fabricantes de teléfonos usarla en forma gratuita con pocas restricciones. Para 2010, había en el mercado alrededor de 50 modelos de teléfono inteligente basados en Android y Android había ganado una participación de mercado del 4%.

Por otra parte, Android Marketplace, la tienda competitiva de aplicaciones de Google para iTunes, estaba ganando impulso (véase el anexo 9). Una encuesta de desarrolladores en la primavera de 2010 sugirió que el 87% estaba muy interesado en desarrollar aplicaciones para el iPhone; el 81% para aplicaciones de Android y Blackberry y Microsoft estaban en un distante tercer y cuarto lugar, con un 43% y 34%, respectivamente70. Se esperaba que la competencia entre Apple y Google se intensificara con el iAd, el sistema de anuncios de Apple, presentado en abril de 2010. El iAd permitiría a los


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desarrolladores de App Store incluir anuncios en su software mientras Apple trataba de aprovechar su base de clientes de de App Store para llegar al cambiante mercado de anuncios móviles. Un estudio indicó que un usuario de iPhone tenía un promedio de 37 aplicaciones en el dispositivo en comparación con el promedio de Android de 22 aplicaciones71.

Limitaciones del iPhone Pese al enorme impulso, el iPhone tenía sus críticos. En varios mercados alrededor del mundo, la decisión de Apple de restringir el iPhone a un solo operador de red fue impopular. En Estados Unidos, la red de AT&T tenía acceso irregular a datos y llamadas caídas, especialmente en New York City y San Francisco. Algunos incluso optaron por quedarse con una empresa más fiable, tal como Verizon Wireless y comprar más bien el iPod Touch. Otras quejas incluían la falta de teclado QWERTY físico, particularmente en usuarios de correo electrónico de alto volumen. La duración de la batería, aunque había mejorado, era relativamente débil, y los usuarios no podían sustituir la batería del iPhone o agregar memoria. El iPhone no apoyaba la tecnología Flash, lo que significaba que el dispositivo no podía reproducir vídeo incrustado que aparecía en muchas páginas web o ver espectáculos a través de Hulu, un popular sitio web que proporcionaba vídeo y películas.

El iPad

El lanzamiento del iPad en 2010 fue otro paso audaz de Jobs para redefinir la industria. Posicionado entre un teléfono inteligente y una computadora portátil, el iPad tenía un precio de entre $ 499 y $ 829. La tableta computadora ofrecía una pantalla LED de 9,7 pulgadas para leer libros, ver películas y algunas aplicaciones de productividad empresarial. De hecho, varias críticas se refirieron a la iPad como un " iPod Touch gigante" con hardware e interfaz casi idénticos. El iPad podía conectarse a Internet vía WiFi o los consumidores podían comprar un iPad premium y luego gastar otros $ 30 al mes por servicio ilimitado 3G de AT&T. El dispositivo podía ejecutar, con algunas limitaciones, casi todas las aplicaciones del iPhone. Para compensar esas limitaciones, los desarrolladores de software ya habían lanzado más de 1.000 aplicaciones desarrolladas específicamente para el iPad en el momento de su lanzamiento.

Apple tomó un enfoque algo diferente a la iPad en comparación con el iPod y el iPhone. Volviendo a sus raíces, Jobs decidió tomar un mayor control sobre los componentes. Entre 2008 y 2010, Jobs compró dos empresas de diseño de microprocesadores en unos $ 400 millones72. El iPad se convirtió en el primer producto de Apple en funcionar con su chip de marca propia, el A4. Al igual que el Atom de Intel o las CPU Snapdragon de Qualcomm, el A4 estaba específicamente diseñado para los dispositivos móviles de próxima generación que requerían baja potencia y alta velocidad de procesamiento. Apple afirmó que el A4 permitía a la iPad ofrecer 10 horas de duración de la batería.

Durante la primera semana en el mercado se vendieron más de 450.000 iPads. Jobs comentó que: "Se siente muy bien haber lanzado el iPad al mundo, va a ser un elemento de cambio"73. Sin embargo, aún no se había dicho la última palabra sobre el dispositivo. Las computadoras tableta, antes del lanzamiento de la iPad, representaban menos del 1% del mercado de PC74. La iPad aún carecía de un teclado físico QWERTY para frustración de muchos consumidores de negocios. No podía sacar provecho del vídeo Flash o la animación en la web. Una queja importante fue la falta de multitareas para ejecutar diferentes aplicaciones en segundo plano. En abril de 2010, Jobs anunció que el nuevo iPhone OS 4 permitiría ejecutar múltiples tareas, y los analistas esperaban que el nuevo sistema operativo estuviera disponible para las iPads más tarde en ese año.

Tal vez el mayor debate sobre el iPad fue su modo de uso. Una posibilidad era que el iPad reemplazara al Kindle, el enormemente exitoso lector electrónico de Amazon.com. Pero Jobs tenía ambiciones más grandes. Sostuvo que el iPad sería un destructor de netbooks y que impulsaría un


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nuevo comportamiento de los consumidores. Otros pensaban que el iPad no podía sustituir a una computadora portátil, cuestionando si los consumidores realmente gastarían hasta $ 829 para llevar un tercer dispositivo.

Otra polémica para el iPad fue su relación con los editores. Para el contenido en el iPod y el iPhone, Jobs había insistido en bajos precios (99 centavos por las canciones y aplicaciones gratuitas o a precios bajos). Pero al tratar de atraer a los editores de libros y revistas hacia el iPad, Jobs adoptó una estrategia más flexible. El líder de la industria, Amazon, tenía una participación estimada del 90% del mercado pequeño pero creciente de libros electrónicos. Antes del iPad, Amazon había insistido en que los libros electrónicos para su Kindle no podían tener un precio superior a $ 9,99. Cuando Apple entró en el mercado, optó por dejar que los editores fijaran sus propios precios, que por lo general iban de $ 12 a $ 15 para un e-book, y adoptó una reducción del 30% de las ventas. Tras el anuncio del iPad, Amazon se vio obligada a permitir que algunos editores fijaran sus propios precios en los libros de Kindle.

La fanfarria respecto a la iPAD había producido una respuesta competitiva inmediata: al menos una docena de empresas anunciaron planes para despachar computadoras tableta en 2010, desde HP, que dijo que haría una computadora tableta basada en Wintel, hasta Dell que planeaba despachar una basada en Android.

Las fallas ocasionales

Si bien casi todo lo que Steve Jobs había tocado en la primera década del siglo XXI se había convertido en oro, su historial no era impecable. Apple tuvo dos productos memorables que no estuvieron a la altura de las expectativas. Uno de ellos fue la Mac Mini. Como computadora de escritorio de nivel de entrada de Apple, el precio $ 599 no incluía teclado o mouse. La Mac Mini tenía memoria limitada y pocas opciones de expansión. Los consumidores podían obtener una computadora similar de Windows con más funciones y desempeño más rápido a un precio inferior. La otra decepción fue Apple TV. Introducido en 2007, el módulo de conexión fue el intento de Apple para llevar contenido de vídeo digital directamente a las salas de los consumidores. Los usuarios podían transferir películas y programas de TV a un televisor después de descargar contenido desde iTunes. Sin embargo, las ventas del Apple TV fueron insignificantes en comparación con los otros productos de Apple. Casi tres años después de su lanzamiento, la gerencia de la empresa seguía refiriéndose al Apple TV como un “hobby”.

¿Apple Inc. en la próxima década?

Pocas o ninguna persona podían negar que la evolución de Apple de fabricante de PC a empresa de dispositivos móviles había sido un espectacular éxito. La mayor parte del mérito era de Steve Jobs, el hombre que había “cambiado las reglas” de la empresa y de la industria una y otra vez. Al acercarse la capitalización de mercado de Apple a $220.000 millones en la primavera de 2010, superando a IBM, HP, Cisco, Intel y al resto del mundo tecnológico excepto Microsoft, uno no podía evitar preguntarse si había algo que pudiera detener el impulso de Apple. La historia de las empresas de tecnología estaba llena de veloces cohetes que ascendían a las alturas solo para desplomarse ruidosamente en tierra. Steve Jobs tenía que pensar: ¿iba a ser su segundo acto con Apple, la excepción?

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74.

996,

25.

146,

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25.8

92,5

72.9

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75.8

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.


17

Anexo 1b Ventas netas de Apple por categoría de producto, 2002-2009 (en millones de dólares)

2002 2004 2006 2007 2008 2009Power Macintosha 1.380 1.419 NA NA NA NAiMacb 1.448 954 NA NA NA NAComputadoras de escritorioc NA NA 3.319 4.023 5.622 4.324PowerBook 831 1.589 NA NA NA NAiBook 875 961 NA NA NA NAPortátilesd NA NA 4.056 6313 8.732 9.535Ventas totales netas de Macintosh 4.534 4.923 7.375 10.336 14.354 13.859 iPod 143 1.306 7.676

8.305

9.153 8.091

Otros productos de músicae 4 278 1.885 2.496 3.340 4.036iPhone, productos y servicios relacionadosf NA NA NA 630 6.742 13.033Dispositivos periféricos y otras piezas de hardwareg 527 951 1.100 1.303 1.694 1.475Software 307 502 NA NA NA NAServicio y otras ventas netas 227 319 NA NA NA NASoftware, servicio y otras ventas netas h NA NA 1.279 1.508 2.208 2.411Total de ventas netas 5.742 8.279 19.315 24.578 37.491 42.905

Fuente: Estados financieros de Apple, cálculos del escritor del caso.

Nota: Todos los datos se basan en resultados de año fiscal que termina en septiembre. NA = No se aplica o no está disponible. aIncluye la línea de producto Xserve. bIncluye la línea de producto eMac. cIncluye líneas de producto iMac, Mac Mini, Mac Pro, and Xserve. dIncluye líneas de producto MacBook, MacBook Air y MacBook Pro. eRepresenta ventas de iTunes Store, servicios de iPod y accesorios de iPod marca Apple y de terceros. fRepresenta ventas de auriculares, acuerdos de empresa y accesorios marca Apple y de terceros para iPhone. gIncluye ventas de pantallas, soluciones inalámbricas de conectividad y creación de redes y otros accesorios de hardware. hIncluye ventas de sistema operativo marca Apple, software de aplicaciones, software de terceros, AppleCare Services y servicios de Internet.


18

Anexo 1c Ventas unitarias de Apple por categoría de producto, 2004-2009 (en miles de unidades)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Computadoras de escritorioa 1.625 2.520 2.434 2.714 3.712 3.182 Portátilesb 1.665 2.014 2.869 4.337 6.003 7.214 Ventas totales de unidades de Macintosh 3.290 4.534 5.303 7.051 9.715 12.396 Ventas netas por unidad vendida $1.496 $1.384 $1.391 $1.466 $1.478 $1.333 iPods 4.416 22.497 39.409 51.630 54.828 54.132 Ventas netas por unidad vendida $296 $202 $195 $161 $167 149 Unidades de iPhone vendidas NA NA NA 1.389 11.627 20.731

Fuente: Estados financieros de Apple, cálculos del escritor del caso.

Nota: Todos los datos se basan en resultados de año fiscal que termina en septiembre. NA = No se aplica o no está disponible. aIncluye líneas de producto iMac, Mac Mini, Mac Pro y Xserve. bIncluye líneas de producto MacBook, MacBook Air y MacBook Pro.

Anexo 2 Precio de las acciones de Apple vs. Índice S&P 500 (31 de diciembre de 1980 = 100)

Fuente: Elaborado por el escritor del caso usando datos de Thomson-Reuters ONE Banker, visitado en marzo de 2010.


19

Anexo 3 Participación de Apple del mercado mundial de PC, 1980-2009

Fuente: Adaptado de datos de InfoCorp., International Data Corp., Gartner Dataquest y Merrill Lynch.

Anexo 4 Envíos y base instalada de microprocesadores PC (en millones de unidades)

Total de envíos 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2007 2008 2009 Intel Technologies Unidades de PC enviadas 30,6 47,8 76 105 156 126 170 230 261 287 294 Base instalada de PC 122.2 211.4 347.5 542.5 839 1.111 1.433 1.863 2.124 2.411 2.705 Unidades de Mac enviadas NA NA NA NA NA NA NA 5,7 7,7 9,9 11,2 Base instalada de Intel-Mac NA NA NA NA NA NA NA 5,7 13,4 23,3 34,5 Motorola (680X0) Unidades enviadas 3,9 3,9 0,8 0,2 NA NA NA NA NA NA NA Base instalada 16,5 24,9 26,8 27,5 NA NA NA NA NA NA NA PowerPC Unidades enviadas 0 0,8 4 3,5 4,7 3,1 3,5 NA NA NA NA Base instalada 0 0,8 7,8 14,1 22,2 29,4 36,2 NA NA NA NA

Fuente: Adaptado de datos de Gartner Dataquest, InfoCorp., IDC, Merrill Lynch y Credit Suisse.

Notes: Entre el 5% y el 10% del total de envíos de microprocesadores son de productos finales aparte de computadoras personales. En cualquier año dado, hasta el 60% de los microprocesadores de la base total instalada implica tecnologías más antiguas que probablemente ya no están en uso. Las cifras para envíos de PowerPC incluían microprocesadores destinados a máquinas Sony PlayStation y Xbox 360. Cifras para “unidades de Mac enviadas” sobre ventas de año calendario de Macintosh.

NA = No se aplica o no está disponible.


20

Anexo 5 Principales medidas operativas de los fabricantes de PC, 1997-2009

1997 2000 2003 2006 2008 2009Márgenes brutos (%) Apple 21% 28% 29% 30% 35% 40% Dell 23% 21% 19% 18% 18% 18%

Hewlett-Packard 38% 31% 29% 26% 24% 24% I&D/Ventas (%) Apple 12% 5% 8% 4% 3% 3% Dell 1% 2% 1% 1% 1% 1% Hewlett-Packard 7% 5% 5% 4% 3% 2% Fuente: Compilado a partir de Capital IQ, visitado en marzo de 2010.

Nota: Toda la información es por año fiscal. El año fiscal de Apple termina en septiembre, el de HP en octubre y el de Dell en enero.

Anexo 6 Fabricantes de PC: participaciones mundiales de mercado, 2000-2009

2000 2002 2004 2006 2007 2008 2009

Hewlett-Packarda 7,8% 16,0% 15,8% 16,5% 18,8% 18,9% 20,3%Dell 11,4% 15,1% 17,9% 16,6% 14,9% 14,7% 13,1%Acer 3,6% 5,8% 7,9% 10,9% 13,0%Lenovob 2,3% 7,1% 7,5% 7,6% 8,5%Toshiba 3,0% 3,2% 3,6% 3,9% 4,1% 4,8% 5,4%Fujitsu Siemens 5,1% 4,2% 4,0% IBMb 7,1% 5,9% 5,9% Compaqa 13,0% Packard Bell NEC 4,5% 3,3% Apple 3,5% 2,3% 1,9% 2,3% 2,6% 3,4% 4,2% Total de envíos (en millones) 128,5 136,9 177,5 235,4 269,1 287,6 294,2

Fuente: “PC Market Still Strong in Q4 With Solid Growth Across Regions, According to IDC” (comunicado de prensa), comunicado de prensa de IDC, 16 de enero de 2008, datos de IDC, tal como se citan en Scott H. Kessler, “Computers: Hardware” (encuesta de la industria), Standard & Poor’s, 26 de abril de 2007, p. 7, y en ediciones previas de esa encuesta; informes financieros anuales de Apple Inc. y estimaciones del escritor del caso. Los datos para 2009 se basan en cifras preliminares reportadas en “Global PC Market Leaps Back to Double-Digit Growth in the Fourth Quarter, Led by a Record Quarter in the U.S., According to IDC,” comunicado de prensa de IDC, 13 de enero de 2010.

Nota: Los datos de participación de mercado para Apple se derivan de las ventas de unidades de Macintosh, tal como se muestran en los informes anuales de la empresa. El muestreo de las participaciones de mercado para otras empresas proviene principalmente de listados anuales de los cinco principales fabricantes de PC, medidos por IDC. La ausencia de una cifra indica que una empresa estuvo por debajo de las cinco principales en un año dado.

aHewlett-Packard adquirió Compaq a mediados de 2002. La cifra de participación de mercado de 2002 para HP incorpora las ventas de Compaq para la primera parte de ese año.

bLenovo adquirió el negocio de computadoras personales de IBM a mediados de 2005. La cifra de participación de mercado de 2005 para Lenovo incorpora las ventas de IBM para la primera parte de ese año.


21

Anexo 7 Competidores de Apple: información financiera selecta, 2000-2009 (en millones de dólares) 2000 2002 2004 2006 2008 2009Hewlett-Packard Ingresos totales 48.870 56.588 79.905 91.658 118.364 114.552Costo de ventas 34.813 41.457 60.621 69.178 89.370 87.198I&D 2.627 3.368 3.563 3.591 3.543 2.819Ventas, generales y administrativos 6.984 8.763 10.496 11.266 13.326 11.613Ingreso neto 3.697 -903 3.497 6.198 8.329 7.660Total de activos 34.009 70.710 76.138 81.981 113.331 114.799Total de pasivos 19.800 34.448 38.574 43.837 74.389 74.282Total de capital accionario 14.209 36.262 37.564 38.144 38.942 40.517Margen bruto 28,3% 26,4% 23,9% 24,3% 24,2% 23,6%I&D/ventas 5,4% 6,0% 4,5% 3,9% 3,0% 2,5%Ventas, generales y administrativos/ventas 14,3% 15,5% 13,1% 12,3% 11,3% 10,1%rendimiento sobre ventas 7,6% -1,6% 4,4% 6,8% 7,0% 6,7%Capitalización de mercadoa 66.896 57.764 58.405 110.546 85.461 119.532

Dell Ingresos totales 25.265 41.444 55.788 61.133 61.101 52.902 Costo de ventas 20.047 33.892 45.897 49.462 49.998 43.404 I&D 374 464 458 610 663 624 Ventas, generales y administrativos 2.387 3.544 4.968 7.446 6.966 6.465 Ingreso neto 1.666 2.645 3.602 2.947 2.478 1.433 Total de activos 11.471 19.311 23.252 27.561 26.500 33.652 Total de pasivos 6.163 13.031 19.205 23.826 22.229 28.011 Total de capital accionario 5.308 6.280 4.047 3.735 4.271 5.641 Margen bruto 20,7% 18,2% 17,7% 19,1% 18,2% 18,0% I&D/ventas 1,5% 1,1% 0,8% 1,0% 1,1% 1,2%Ventas, generales y administrativos/ventas 9,4% 8,6% 8,9% 12,2% 11,4% 12,2%rendimiento sobre ventas 6,6% 6,4% 6,5% 4,8% 4,1% 2,7% Capitalización de mercadob 123.194 90.572 68.195 44.640 20.193 28.485

Intel Ingresos totales 33.726 26.764 34.209 35.382 37.586 35.127 Costo de ventas 12.650 13.340 14.301 17.164 16.742 15.566 I&D 3.897 4.034 4.778 5.873 5.722 5.653 Ventas, generales y administrativos 5.089 4.334 4.659 6.138 5.452 5.234 Ingreso neto 10.535 3.117 7.516 5.044 5.292 4.369 Total de activos 47.945 44.224 48.143 48.368 50.472 53.095 Total de pasivos 10.623 8.756 9.564 11.616 10.926 11.391 Total de capital accionario 37.322 35.468 38.579 36.752 39.546 41.704 Margen bruto 62% 50% 58% 51% 55% 56%I&D/ventas 12% 15% 14% 17% 15% 16%Ventas, generales y administrativos/ventas 15% 16% 14% 17% 15% 15%rendimiento sobre ventas 31% 12% 22% 14% 14% 12%Capitalización de mercado 197.341 105.418 147.954 120.242 67.189 115.286

aLas cifras de capitalización de mercado para cada empresa se basan en la fecha en que se hizo la presentación de las ganancias ante la SEC.

bLa cifra de capitalización de mercado de Dell para 2009 es del 18 de marzo de 2010 más bien que de la fecha de presentación.


22

Anexo 7 (Continuación)

2000 2002 2004 2006 2008 2009 Microsoft Ingresos totales 22.956 28.365 36.835 44.282 60.420 58.437 Costo de ventas 3.002 5.699 6.596 7.650 11.598 12.155 I&D 3.772 6.299 7.735 6.584 8.105 9.010 Ventas, generales y administrativos 5.176 8.095 10.640 12.276 16.587 16.296 Ingreso neto 9.421 5.355 8.168 12.599 17.681 14.569 Total de activos 52.150 67.646 94.368 69.597 72.793 77.888 Total de pasivos 10.782 15.466 19.543 29.493 36.507 38.330 Total de capital accionario 41.368 52.180 74.825 40.104 36.286 39.558 Margen bruto 87% 80% 82% 83% 81% 79% I&D/ventas 16% 22% 21% 15% 13% 15%Ventas, generales y administrativos/ventas 23% 29% 29% 28% 27% 28% rendimiento sobre ventas 41% 19% 22% 28% 29% 25% Capitalización de mercado 322.651 258.967 295.667 257.724 235.364 212.163 Nokia (en millones de euros) Ingresos totales 30.376 30.016 29.371 41.121 50.710 40.984 Costo de ventas 19.072 18.278 18.179 27.742 32.935 27.569 I&D 2.584 3.052 3.661 3.897 5.922 5.879 Ventas, generales y administrativos 2.804 3.239 3.175 3.980 5.515 4.963 Ingreso neto 3.938 3.381 3.192 4.306 3.988 891 Total de activos 19.890 23.327 22.669 22.617 39.582 35.738 Total de pasivos 9.082 9.046 8.438 10.649 25.374 22.650 Total de capital accionario 10.808 14.281 14.231 11.968 14.208 13.088 Margen bruto 37% 39% 38% 33% 35% 33% I&D/ventas 9% 10% 12% 9% 12% 14%Ventas, generales y administrativos/ventas 9% 11% 11% 10% 11% 12% rendimiento sobre ventas 13% 11% 11% 10% 8% 2% Capitalización de mercado 119.702 60.935 54.271 65.157 27.107 40.055 RIM Ingresos totales 85 294 595 2.066 6.009 11.065 Costo de ventas 49 210 320 926 2.929 5.968 I&D 8 37 63 159 360 685 Ventas, generales y administrativos 14 94 108 314 881 1.496 Ingreso neto 10 (28) 52 375 1.294 1.893 Total de activos 337 948 1.937 2.314 5.511 8.101 Total de pasivos 26 71 215 319 1.578 2.227 Total de capital accionario 311 877 1.722 1.995 3.934 5.874 Margen bruto 43% 29% 46% 55% 51% 46% I&D/ventas 9% 13% 11% 8% 6% 6%Ventas, generales y administrativos/ventas 16% 32% 18% 15% 15% 14% rendimiento sobre ventas 12% -10% 9% 18% 22% 17% Capitalización de mercado 3.057 2.203 12.295 13.625 66.461 33.899

Fuente: Elaborado por el escritor del caso usando datos de Capital IQ, marzo de 2010. Nota: Toda la información es por año fiscal, a menos que se indique otra cosa. El año fiscal de HP termina en octubre, el de

Dell en enero, los de Intel y Nokia en diciembre, el de Microsoft en junio y el de RIM en febrero.


23

Anexo 8 Ventas mundiales de Smartphone a usuarios finales por sistema operativo, 2006-2009 (porcentaje de participación total de mercado)

2006 2007 2008 2009Symbian 62,4% 63,5% 52,4% 46,9%RIM 6,9% 9,6% 16,6% 19,9%Microsoft 9,8% 12,0% 11,8% 8,7%Mac OS X NA 2,7% 8,2% 14,4%Linux 17,6% 9,6% 7,6% 4,7%Androida NA NA 0,5% 3,9%Palm's webOSb NA NA NA 0,7%Otros 1,3% 1,1% 2,9% 0,6%

Fuente: Adaptado de comunicados de prensa trimestrales de ventas de Gartner Smartphone publicados entre 2007 y 2009; “Gartner Says Worldwide Mobile Phone Sales to End Users Grew 8 Per Cent in Fourth Quarter 2009; Market Remained Flat in 2009,” comunicado de prensa de Gartner Press (Egham, UK, 23 de febrero de 2010).

aAndroid se introdujo en 2008; los datos anteriores a ese año no son aplicables.

b El webOs de Palm se introdujo en 2009; los datos anteriores a ese año no son aplicables.

Anexo 9 Reseña de los sistemas operativos Smartphone y de App Stores (a marzo de 2010)

Sistema operativo

Propietario Principales proveedores de

auriculares

Pago por licencia

App Store Número aproximado de aplicaciones

disponiblesSymbian Nokia Nokia, Sony

Ericsson, and Samsung

No Ovi Store NA

Mac OS X Apple Apple Patentado App Store 185.000 Blackberry RIM RIM Patentado BlackBerry App World 6.000 Windows Mobile

Microsoft HTC, Samsung, LG, Sony Ericsson

Sí Windows Marketplace for Mobile

700

Android Open Handset Alliance

HTC, Motorola, Samsung

No Android Marketplace 30.000

Palm web OS Palm Palm Patentado Palm 2.100 MeeGo Nokia, Intel Nokia No Ovi Store NA Fuente: Elaborado por el escritor del caso con base en diversas fuentes públicas, Nota: NA = No se aplica o no está disponible,


24

Notas finales

1 “The Book of Jobs”, The Economist, 30 de enero de 2010, p. 11.

2 Kevin McLaughin, “Apple COO: We’re a Mobile Device Company,” Channelweb, 23 de febrero de 2010, http://www.crn.com/mobile/223100456;jsessionid=WIF2WELKTJAT5QE1GHRSKH4ATMY32JVN, visitado el 15 de marzo de 2010.

3 Las ventas incluían música así como productos y servicios relacionados con el iPhone, tales como las ventas de iTunes Store, acuerdos de empresa y accesorios marca Apple y de terceros para ambos productos.

4 Esta discusión de la historia de Apple se basa en gran medida en las obras de Jim Carlton, Apple: The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders (New York: Times Business/Random House, 1997); David B. Yoffie, “Apple Computer 1992”, HBS No. 792-081 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1992) y David B. Yoffie y Yusi Wang, “Apple Computer 2002”, HBS No. 702-469 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002). A menos que se indique otra cosa, todas las citas y los datos mencionados en esa sección son tomados de esos dos casos.

5 Carlton, Apple, p. 10.

6 “Steve Jobs Takes Another Bite at Apple”, The Independent, 6 de enero de 1997.

7 Yoffie, “Apple Computer 1992.”

8 David B. Yoffie, “Apple Computer 1996”, HBS No. 796-126 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1996).

9 Charles McCoy, “Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture”, The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1995.

10 Louise Kehoe, “Apple Shares Drop Sharply”, The Financial Times, 19 de enero de 1996.

11 David Kirkpatrick, “The Second Coming of Apple”, Fortune, 9 de noviembre de 1998.

12 http://www.apple.com/macbookair/environment.html, visitado en marzo de 2010.

13 Datos de IDC (International Data Corp.), tal como se citan en Graham-Hackett, “Computers: Hardware”, Standard & Poor’s Industry Surveys, 8 de diciembre de 2005, p. 7.

14 Bill Shope y Elizabeth Borbolla, “IT Hardware: Top Issue for 2006 and Industry Primer” (informe de los analistas), JP Morgan, 30 de enero de 2006, pp. 28–29.

15 Michelle Kessler, “Computer Industry Sits at Critical Crossroads,” USA Today, 5 de marzo de 2007, p. B1, visitado via Factiva.

16 “PC Market Rebound Will Drive Double-Digit Growth Through 2014, According to IDC”, comunicado de prensa de IDC (Framingham, MA, 15 de marzo de 2010).

17 David Wong, Amit Chandra y Lindsey Matherne, “Chip/Computer/Cellphone Data”, (informe de investigación), Wachovia Capital Markets LLC, 10 de diciembre de 2007, pp. 33-34; “November Computer Technology U.S. Retail Sales Revenue Positive for First Time in 2009, According to NPD”, comunicado de prensa de NPD (Port Washington, NY, 17 de diciembre de 2009).

18 Thomas W. Smith, “Computers: Hardware”, Standard & Poor’s Industry Surveys, 22 de octubre de 2009, p. 3.

19 Ibíd, p.27.

20 “Why Buy a Generic PC?” PC Generic, 30 de abril de 2009, http://www.pcgeneric.com/articles/5131/Why-buy-a-generic-PC, visitado en marzo de 2010.

21 “Global PC market Leaps Back to Double-Digit Growth in the Fourth Quarter, Led by a Record Quarter in the U.S., According to IDC”, comunicado de prensa de IDC (Framingham, MA, 13 de enero de 2010).


25

22 Clyde Montevirgen y Karan Kawaguchi, “Semiconductors”, Standard & Poor’s Industry Surveys, 31 de mayo de 2007, p. 25.

23 David B. Yoffie, Dharmesh M. Mehta y Rudina I. Suseri, “Microsoft in 2005”, Caso HBS No. 705-505, (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006).

24 “Microsoft Reports Record Second Quarter Results”, comunicado de prensa de Microsoft (Redmond, WA, 28 de enero de 2010).

25 Arik Hesseldahl, “What’s Behind Apple’s iWork?” BusinessWeek Online, 10 de agosto de 2007, via Factiva, visitado en abril de 2010.

26 “Global PC market Leaps Back to Double-Digit Growth in the Fourth Quarter, Led by a Record Quarter in the U.S., According to IDC”, comunicado de prensa de IDC (Framingham, MA, 13 de enero de 2010).

27 “Windows 7 Release May Test Apple’s Winning Streak”, Reuters News, 14 de octubre de 2009, via Factiva, visitado en marzo de 2010.

28 Nick Turner y Patrick Seitz, “Apple’s Intla Machines Ahead of Schedule”, Investor’s Business Daily, 11 de enero de 2006, p. A4; Thomas Clayburn y Darrell Dunn, “Apple Bets Its Chips”, InformationWeek, 16 de enero de 2006, p. 26; Daniel Drew Turner, “Apple Shows New Intel Notebooks, Software”, eWeek, 10 de enero de 2006; “Apple, Inc.”, Hoover’s, Inc., www.hoovers.com, visitado en enero de 2008.

29 Stephen Fenech, “Apple’s New Core: New Macs with Intel Dual Processors Revealed”, Daily Telegraph (Londres), 18 de enero de 2006, p. 11.

30 Robert Semple, “Apple Inc., Leopard’s Lickin’ Its Chops”, (informe de investigación) Credit Suisse North America, 30 de octubre de 2007, p. 1.

31 “Mac OS X Market Share Up 29%, Leopard Still Most Common”, AppleInsider blog, 27 de febrero de 2010, http://www.appleinsider.com/print/10/02/27/mac_os_x_market_share_up_29_leopard_still_most_common.html, visitado en marzo de 2010.

32 “Apple’s Mac OS X Snow Leopard Sales Double Previous Records”, AppleInsider blog, 19 de oct. de 2009, http://www.appleinsider.com/articles/09/10/19/apples_mac_os_x_snow_leopard_sales_double_previous_recordords.html, visitado en marzo de 2010.

33 Brent Schlender, “How Big Can Apple Get?” Fortune, 21 de febrero de 2005, p. 66.

34 Hesseldahl, “What’s Behind Apple’s iWork?”; Walter S. Mossberg, “New Office for Mac Speeds Up Programs, Integrates Formats,” The Wall Street Journal, 3 de enero de 2008, p. B1, via Factiva, visitado en enero de 2008.

35 “Store Financials Blaze Despite Down Economy”, Ifoapplestores.com, 19 de octubre de 2009, http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html, visitado en abril de 2010.

36 Apple Inc. 10-K/A, 25 de enero de 2010 (Cupertino, CA, 2010), p. 11 y p. 14.

37 Katie Hafner, “Inside Apple Stores, a Certain Aura Enchants the Faithful,” The New York Times, 27 de diciembre de 2007, p. C1, via Factiva, visitado en diciembre de 2007.

38 Peter Burrows y Ronald Glover con Heather Green, “Steve Jobs’ Magic Kingdom”, BusinessWeek, 6 de febrero de 2006, p. 62.

39 Yinka Adegoke, “Apple Seen Having Upper Hand in Music Negotiations”, Reuters News, 20 de abril de 2007, visitado via Factiva; Ben Cherny y Roger Cheng, “Pressure from IPhone, Rivals Weighs on Latest iPod Debut”, Dow Jones Newswires, 4 de septiembre de 2007, visitado via Factiva; Ricki Morell, “MP3 Options, From Apple to Zune”, The Boston Globe, 8 de junio de 2008, p. G2, visitado via Factiva; Chris Sorensen, “A Pod-Forsaken Future?” Toronto Star, 14 de junio de 2008, p. B1, visitado via Factiva.


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40 Thomas Ricker, “iSuppli: New iPod Nano Costs Apple Less than $83 in Components”, 19 de sept. de 2007, http://www.engadget.com/2007/09/19/isuppli-new-ipod-nanos-cost-apple-just-59-and-83-in-component/, visitado en marzo de 2010.

41 Arik Hesseldahl, “Unpeeling Apple’s Nano”, BusinessWeek Online, 22 de septiembre de 2007, via Factiva, visitado en septiembre de 2007.

42 Damon Darlin, “The iPod Ecosystem”, New York Times, 3 de febrero de 2006.

43 Damon Darlin, “Add-Ons Have Become a Billion-Dollar Bonanza”, The New York Times, 3 de febrero de 2006, p. C1, visitado via Factiva; Nick Wingfield y Don Clark, “Apple Goes Hi-Fi”, The Wall Street Journal, 1 de marzo de 2006, p. B1, visitado via Factiva; Peter Burrows, “Welcome to Planet Apple”, BusinessWeek, 9 de julio de 2007 p. 88, visitado via Factiva.

44 Chris Whitmore, Sherri Scribner y Joakim Mahlberg, “Beyond iPod” (informe de los analistas), Deutsche Bank, 21 de septiembre de 2005, p. 31; Megan Graham-Hackett, “Computers: Hardware” (encuesta de la industria), Standard & Poor’s, 8 de diciembre de 2005, p. 8; Arik Hesseldahl, “Apple’s Growing Army of Converts," BusinessWeek Online, 10 de noviembre de 2005, via Factiva.

45 Jason Kincaid, “Apple Has Sold 450.000 iPads, 50.000 Million iPhones to Date”, TechCrunch, 8 de abril de 2010, http://techcrunch.com/2010/04/08/apple-has-sold-450000-ipads-50-million-iphones-to-date/, visitado en abril de 2010.

46 Robert Semple, Stephanie Sun y Thompson Wu, “Apple Computer Inc.” (informe de los analistas), Credit Suisse, 5 de junio de 2007, p. 6.

47 iTunes estaba disponible a partir de 2001 con el iPod original pero la funcionalidad como tienda no ocurrió sino hasta 2003.

48 Chris Taylor, “The 99¢ Solution”, Time, 17 de noviembre de 2003, p. 66, via Factiva, visitado en noviembre de 2007.

49 “iTunes Store Tops 10 Billion Songs Sold”, comunicado de prensa de Apple Inc. (Cupertino, CA, 25 de febrero de 2010).

50 Ibid, p. 7.

51 Shope, et al., “Apple Computer: iPod Economics II”, p. 26; Ronald Grover and Peter Burrows, “Universal Music Takes on iTunes”, BusinessWeek, 22 de octubre de 2007, p. 30, via Factiva, visitado en octubre de 2007.

52 Ibid, pp. 8–10.

53 Ibid, pp. 10–13.

54 Taylor, “The 99¢ Solution”; Walker, “The Guts of the New Machine.”

55 Michael Arrington, “Spotify Closing New Financing at €200 Million Valuation, Music Labels Already Shareholders”, TechCrunch, 9 de agosto de 2009, http://techcrunch.com/2009/08/04/spotify-closing-new-financing-at-e200-million-valuation-music-labels-already-shareholders/, visitado en abril de 2010.

56 Donna Fuscaldo y Mark Boslet, “Jobs Says Apple to Rename Itself Apple Inc”, Dow Jones News Service, 9 de enero de 2007, via Factiva, visitado en marzo de 2010.

57 Nick Wingfield y Li Yuan, “Apple’s iPhone: Is It Worth It?” The Wall Street Journal, 10 de enero de 2007.

58 Kharif y Burrows, “On the Trail of the Missing iPhones”; Peter Burrows, “Inside the iPhone Gray Market”, BusinessWeek.com, 13 de febrero de 2008, visitado via Factiva; David Barboza, “Iphone on Gray Market Merry-Go-Round”, The International Herald Tribune, 19 de febrero de 2008, p. 11, visitado via Factiva; Arik Hesseldahl y Jennifer L. Schenker, “iPhone 2.0 Takes on the World”, BusinessWeek.com, 9 de junio de 2008, visitado via Factiva; Jeremiah Márquez, “Asia Underground Market Awaits iPhone”, Associated Press Newswires, 11 de


27

julio de 2008, visitado via Factiva; María Kiselyova y Sophie Taylor, “Apple in No Rush to Bring iPhone to Russia, China”, Reuters News, 17 de julio de 2008, visitado via Factiva; Paul Sonne, “iPhones Hot Even in Places Apple Has Yet to Reach”, Associated Press Newswires, 18 de julio de 2008, visitado via Factiva.

59 “Apple Inc.” (informe de los analistas) Credit Suisse, 4 de febrero de 2010, p. 3; Om Malik, “U.S. Mobile Market: Highly Competitive and the iPhone Still Rocks”, Gigaom, 4 de marzo de 2010, http://gigaom.com/2010/03/04/u-s-mobile-market-highly-competitive-and-the-iphone-still-rocks/, visitado en abril de 2010.

60 Arik Hesseldahl, “Tearing Down the iPhone 3GS”, BusinessWeek.com, June 23, 2009, via Factiva, visitado en abril de 2010.

61 Ibid.

62 Om Malik, “U.S. Mobile Market: Highly Competitive and the iPhone Still Rocks”, Gigaom, 4 de marzo de 2010, http://gigaom.com/2010/03/04/u-s-mobile-market-highly-competitive-and-the-iphone-still-rocks/, visitado en abril de 2010.

63 Kincaid, “Apple Has Sold 450.000 iPads, 50.000 Million iPhones to Date.”

64 Walter S. Mossberg, “Apps that Make the iPhone Worth the Price”, The Wall Street Journal, 26 de marzo de 2009.

65 Kevin J. O’Brian, “A Conference Keen on Finding Open Communication”, The New York Times, 16 de febrero de 2010.

66 Ibid.

67 RIM Annual Information Form, 1 de abril de 2010, p. 6, http://www.rim.com/investors/documents/, visitado en abril de 2010.

68 Sara Silver, “Apple, RIM Outsmart Phone Market”, The Wall Street Journal, 20 de julio de 2009.

69 Android era oficialmente parte de la Open Handset Alliance, un consorcio de más de 45 empresas de tecnología y teléfonos móviles, que incluían a Google, HTC, Samsung, Intel, Texas Instruments y Sprint Nextel.

70 Dave Rosenberg, “Apple and Google Race for Mobile Dominence”, CNET, 31 de marzo de 2010, http://news.cnet.com/8301-13846_3-10471786-62.html, visitado en abril de 2010.

71 “Nielson New App Playbook Debunks Mobile App Store Myth”, Nielson Wire, 24 de marzo de 2010, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/nielsen%E2%80%99s-new-app-playbook-debunks-mobile-app-store-myth/, visitado en abril de 2010.

72 Erika Brown, Elizabeth Corcoran y Brian Caulfield, “Apple Buys Chip Designer”, Forbes.com, 23 de abril de 2008, via Factiva, visitado en abril de 2010 y Ashlee Vance y Brad Stone, “Apples Buys Intrinsity, a Maker of Fast Chips”, The New York Times, 27 de abril de 2010.

73 “Apple Sells over 300.000 iPads First Day”, comunicado de prensa de Apple Inc. (Cupertino, CA, 5 de abril de 2010).

74 Connie Guglielmo, “Apple iPad’s Debut-Weekend Sales May be Surpassing Estimates”, BusinessWeek.com, 4 de abril de 2010, http://www.businessweek.com/news/2010-04-04/apple-ipad-s-debut-weekend-sales-may-be-surpassing-estimates.html, visitado en abril de 2010.

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