Aprendizajes Colombia Humanitaria (No 1)
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SISTEMA NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES UNIDAD NACIONAL PARA LA GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES - UNGRD FONDO NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES SUBCUENTA COLOMBIA HUMANITARIA SISTEMA NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES UNIDAD NACIONAL PARA LA GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES - UNGRD FONDO NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES SUBCUENTA COLOMBIA HUMANITARIA COMUNIDAD DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO DE DESASTRES Primera Sesión de Aprendizaje Primera Sesión de Aprendizaje El rol de las comunidades en la gestión del riesgo de desastres Barranquilla, 14 de agosto de 2013
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Conjunto de aprendizajes, derivados del estudio de caso, que se presentaron y analizaron durante la primera sesión de aprendizaje de la comunidad de prácticas: "El rol de las comunidades en la Gestión del Riesgo de Desastres", Barranquilla, Colombia el 14 de agosto de 2013.
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SISTEMA NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRESUNIDAD NACIONAL PARA LA GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES - UNGRD
FONDO NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRESSUBCUENTA COLOMBIA HUMANITARIA
SISTEMA NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRESUNIDAD NACIONAL PARA LA GESTION DEL RIESGO DE DESASTRES - UNGRD
FONDO NACIONAL DE GESTION DEL RIESGO DE DESASTRESSUBCUENTA COLOMBIA HUMANITARIA
COMUNIDAD DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN
DEL RIESGO DE
DESASTRESPrimera Sesión de AprendizajePrimera Sesión de Aprendizaje
�El rol de las comunidades en la gestión del riesgo de desastres�Barranquilla, 14 de agosto de 2013
Este documento con�ene un resumen ejecu�vo de las lecciones más relevantes para la discusión durante esta sesión de aprendizaje. Este conjunto de observaciones y Lección Aprendidas fue iden�ficado en el marco de la Estrategia de Ges�ón del Conocimiento de Colombia Humanitaria. La estrategia, busca documentar la experiencia de la respuesta de Colombia Humanitaria frente a la emergencia causada por el fenómeno de La Niña 2010-2011.
Para conocer más sobre las lecciones aprendidas del proceso puede visitar la comunidad de prác�cas en www.ges�ondelriesgo.ning.com
�El rol de las comunidades en la gestión del riesgo de desastres� 1
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Introducción
La Ges�ón del Riesgo de Desastres Naturales ha venido evolucionando con�nuamente en Colombia, madurando a par�r de la experiencia adquirida en la atención de las emergencias generadas por múl�ples fenómenos naturales de mediana y alta intensidad en los úl�mos 30 años. El conocimiento generado por la atención al Fenómeno de la Niña 2010-2011 es muy amplio y debe ser capitalizado para ges�onar el riesgo de manera eficaz ante futuros incidentes, reduciendo el impacto del cambio climá�co sobre la población y velando por el desarrollo sostenible de los colombianos.
Con el fin de brindar aportes a la ges�ón del conocimiento asociada a la ges�ón del riesgo, Colombia Humanitaria abordó la tarea de iden�ficar lecciones aprendidas en la atención realizada por esta subcuenta a la emergencia causada por el Fenómeno de la Niña 2010-2011, e incen�var a las demás ins�tuciones públicas y privadas que también colaboraron en la atención de los damnificados a realizar ejercicios similares y par�cipar ac�vamente en el liderado por Colombia Humanitaria y la Unidad Nacional para la Ges�ón del Riesgo de Desastres.
¿Qué es una lección aprendida?
Las lecciones aprendidas son el conjunto de éxitos y errores que un equipo ha logrado manejar y sortear durante el desarrollo de una experiencia, en este caso del proceso de atención a los efectos del Fenómeno de La Niña 2010-2011. El aprendizaje que se logre sobre su manejo debe documentarse, con el fin de promover la replicabilidad de los éxitos y evitar los errores come�dos. Se pueden categorizar en dos grandes grupos:
Buenas prác�cas: señalan aquellos elementos que en la prác�ca mostraron ser factores de éxito y que deben repe�rse en futuras ocasiones para facilitar o asegurar el éxito de la ges�ón del riesgo
Oportunidades de mejora: señalan los elementos que obstaculizaron el éxito de la ges�ón del riesgo y propone medidas para eliminarlos o reducir el riesgo de que se vuelvan a presentar en futuras ocasiones.
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Algunas de las más importantes Lecciones Aprendidas que hemos identi�cado
¿Qué pasó?
A pesar de las adversidades, los desastres pueden representar una oportunidad para fortalecer las capacidades nacionales en materia de ges�ón del riesgo.
El gobierno nacional concibió la emergencia como una oportunidad para avanzar aceleradamente en reformar las ins�tuciones, conducir los esfuerzos hacia el Sistema Nacional de Ges�ón del Riesgo (SNGRD) y una polí�ca pública en materia de ges�ón del riesgo en el país. El resultado es un nuevo marco ins�tucional y norma�vo que ofrece instancias y herramientas concretas de planeación, toma de decisiones y financiación para cada una de las etapas de la ges�ón del riesgo (conocimiento, reducción y manejo de desastres) y un régimen especial que se espera permi�rá actuar con celeridad y efec�vidad frente a futuros desastres, en cabeza de la Unidad Nacional para la Ges�ón del Riesgo de Desastres (UNGRD).
Como consecuencia de este proceso, la ges�ón del riesgo adquiere importancia estratégica dentro de la agenda pública nacional, incrementando la conciencia en los servidores públicos, el sector privado, las organizaciones no gubernamentales y en general en los colombianos sobre su estrecha relación con el desarrollo sostenible del país.
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¿Y qué aprendimos?
Lección Aprendida 1: Hay que aprovechar la oportunidad para hacer reformas de fondo con visión de largo plazo.
Un desastre de gran magnitud es a la vez una oportunidad estratégica para fortalecer y modernizar la infraestructura ins�tucional existente, capitalizando el interés polí�co, mediá�co y social que se genera y aprovechando las oportunidades polí�cas y financieras que se �enen durante el proceso. Un Estado responsable debe desplegar todos los mecanismos existentes para manejar el desastre pero a la vez debe aprovechar la oportunidad para adelantar reformas de fondo y con visión de largo plazo para dejar el país mejor que antes de la emergencia.
Lección Aprendida 2: Contar con un sistema “vivo” que sea flexible y se adapte para responder a diferentes escenarios de riesgo.
El marco ins�tucional para la ges�ón del riesgo de desastres debe contar con mecanismos que le permitan crecer y adaptarse de manera rápida y eficaz a los desa�os que plantean las emergencias. De la misma manera, el sistema debe estar en capacidad de finalizar exitosamente la operación de emergencia y re-direccionar los esfuerzos ins�tucionales, financieros y humanos hacia las demás etapas del proceso de la ges�ón del riesgo.
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¿Qué pasó?
El manejo de desastres debe prever acciones concretas que permitan desarrollar y fortalecer liderazgos locales, par�cularmente a nivel de las comunidades y organizaciones sociales.
A pesar de ser en esencia un programa de atención de emergencia, el modelo de Colombia Humanitaria desplegó una estrategia de movilización de actores comunitarios muy robusta, que permi�ó visibilizar liderazgos y lograr una atención integral de la emergencia. El enfoque Común Unidad �ene la ventaja de haber involucrado ac�vamente a las comunidades a lo largo de todo el proceso con el uso las siguientes acciones:
- Aplicación del concepto de Común Unidad. Colombia Humanitaria apropió el enfoque de Común Unidad, para pasar de un modelo asistencialista de atención del Estado a un modelo de colec�vos y comunidades que empoderan al ciudadano para que deje de ser un damnificado y par�cipe como agente ac�vo de su rehabilitación y de la ges�ón del riesgo en su comunidad, y como uno de los responsables del tema para prevenir eventos similares.
- Involucrar a la población de forma organizada a través de sus l íderes naturales. Colombia Humanitaria no concibió a los damnificados como una población obje�vo indeterminada, sino que trabajó para iden�ficarla y conocerla con instrumentos cuan�ta�vos como el Registro Único de Damnificados, pero también cualita�vamente por medio de un proceso de creación de lazos de confianza con las comunidades y sus líderes. En este momento, el Gobierno cuenta con una base de más de 1,300 líderes comunitarios, quienes par�ciparon directamente en la implementación de la estrategia Común Unidad, apropiaron el proceso, hicieron seguimiento a las obras y programas, con lo cual afianzaron su liderazgo y desarrollaron también capacidades para el ejercicio democrá�co.
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- Acompañamiento psico-social y recuperación de medios de vida. Esta estrategia impactó posi�vamente a las comunidades, generando capacidades para comprender que el riesgo de desastres no es del Estado, sino de las comunidades mismas y que su vulnerabilidad se deriva en parte de sus propias acciones y decisiones (ver Lección Aprendida sobre cambios en los comportamientos de las comunidades).
Este proceso contribuyó en gran medida a crear conciencia sobre la ges�ón del riesgo y sobre la idea de que la presión del hombre sobre el medio ambiente es una de las causas directas de los desastres que nos afectan. Estos dos mensajes quedaron muy claramente reflejados en las discusiones que tuvieron lugar durante el del Encuentro Común Unidad de sep�embre de 2012.
Como oportunidad de mejora algunos de los actores consultados consideraron que el esquema de acompañamiento psico-social debió haber sido homogéneo en todo el territorio y que el componente de recuperación de medios de vida hubiera sido más oportuno un poco antes, para desplegar todo su potencial como herramienta.
¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 3: Involucrar a las comunidades como sujetos del proceso y no como objetos de atención.
Las comunidades pueden y deben jugar un papel central en todas las etapas del proceso de la ges�ón del riesgo. El modelo de atención y rehabilitación debe considerar mecanismos para que esta par�cipación se produzca de forma efec�va y organizada, de tal manera que se logre el empoderamiento de las comunidades y se desarrollen capacidades en sus líderes y organizaciones para el ejercicio democrá�co.
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DESASTRES¿Qué pasó?
Resulta muy efec�vo contar con un liderazgo fuerte y unificado, pero diferenciado en el nivel polí�co, direc�vo y gerencial.
El diseño de la estructura de liderazgo del modelo de Colombia Humanitaria puede resumirse como una suerte de “triunvirato” que define, de manera formal e informal roles y funciones diferenciadas en cabeza de figuras de autoridad en tres niveles:
∙ El Presidente de la República, como jefe de Estado y la oficina de la primera dama de la República.∙ El Presidente de la Junta Direc�va como representante de un proceso nacional y no de un esfuerzo de Estado o de gobierno.∙ El Gerente de Colombia Humanitaria como líder de la implementación de la estrategia y vocero del Gobierno frente a los sectores, las autoridades territoriales, la prensa y las comunidades.
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En la primera etapa del proceso, fue clave que el Presidente Juan Manuel Santos y la Primera Dama María Clemencia Rodríguez de Santos asumieran directamente el liderazgo en el diseño y puesta en marcha de la estrategia. Esto movilizó ac�vamente a ins�tuciones públicas, privadas y a la comunidad internacional para aportar recursos y apoyar los esfuerzos del gobierno. Este gesto también puso el tema en la primera línea de la agenda polí�ca nacional y permi�ó “amor�guar” el costo polí�co de reconocer que el sistema existente estaba desbordado en su capacidad para atender la emergencia.
Con el pres�gio adquirido durante años de desempeñarse como líder en la empresa privada, la presencia de Jorge Londoño Saldarriaga como Presidente de la Junta Direc�va del entonces FNC fue fundamental, pues fue él quien encarnó la idea que la recuperación tras la emergencia es un asunto de todos los colombianos. Su par�cipación fue también decisiva para convocar al sector privado, para imprimirle un carácter ejecu�vo y gerencial a la junta, orientar la toma de decisiones en el nivel estratégico y finalmente, muy importante en el caso colombiano, transmi�r un mensaje de transparencia y estricta vigilancia ciudadana a la ejecución de los recursos.
La gerencia de Colombia Humanitaria, ha jugado un papel decisivo, pues ha sido la voz del gobierno y la cara visible y responsable de la implementación de la estrategia. Con un enfoque ejecu�vo pero muy humano, la gerencia actuó en muchas ocasiones como “abogada” de las comunidades y los gobernantes locales frente a las diversas ins�tuciones del Estado, encargándose de recoger y transmi�r sus necesidades y propuestas y de buscar soluciones inmediatas.
¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 4: Contar con un liderazgo fuerte en cabeza de la Presidencia de la República y delegar en líderes con legi�midad los demás niveles.
La respuesta frente a un desastre de esta magnitud, demanda el liderazgo directo del jefe de Estado. El liderazgo polí�co debe ser complementado por otro �po de liderazgos en los niveles direc�vo y gerencial para transmi�r confianza y asegurar eficacia en la ges�ón. Este liderazgo debe ser reconocido como un primer paso y cuya sostenibilidad queda en cabeza de la UNGRD una vez Colombia Humanitaria cumpla su mandato.
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¿Qué pasó?
Colombia Humanitaria puso en prác�ca un modelo de ejecución de recursos descentralizado que permi�ó a los actores del orden departamental, municipal y nacional, par�cipar ac�vamente de la operación por medio de un esquema de transferencias de recursos a par�r de solicitudes directas.
El modelo de ges�ón descentralizada, tuvo como consecuencia natural el hecho de que el acceso a los recursos del entonces FNC - Subcuenta Colombia Humanitaria hoy Fondo Nacional de Ges�ón del Riesgo de Desastres reflejara de alguna manera el nivel de capacidad administra�va y logís�ca de cada una de las en�dades territoriales o sectores afectados.
En el nivel territorial, a pesar del enorme esfuerzo que se hizo por comunicar el proceso y los procedimientos para acceder a recursos, algunos municipios terminaron por vincularse de manera tardía.
En el plano sectorial, algunos ministerios terminaron por no acceder a recursos pues no tuvieron la capac idad ins�tuc ional para adelantar los diagnós�cos o no cumplieron con los requisitos y condiciones establecidas.
Se pudo constatar que la Junta Direc�va procuró controlar este fenómeno haciendo provisiones, como en el caso del departamento del Chocó, pero también resulta claro que no contó con mecanismos técnicos formales para ejercer dicho control ni una estrategia de desarrollo de capacidades que ofreciera apoyo técnico a aquellas administraciones territoriales más débiles.
En este punto es importante aclarar que si bien el fenómeno de competencia por recursos se dio sobre la base de la capacidad administra�va y logís�ca, el carácter técnico de la junta y su compromiso é�co permi�ó liberar el proceso de asignación de recursos del fenómeno del clientelismo y la corrupción.
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DESASTRES¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 5: Asignar recursos de acuerdo con los niveles de afectación y no de acuerdo con la capacidad para “ges�onar recursos” de las regiones.
El modelo de asignación de recursos y entrega de ayuda humanitaria debe considerar las diferencias en las capacidades de los entes territoriales y evitar incen�var la competencia por recursos.
El modelo de ejecución descentralizado, con solicitudes directas y decisiones sobre inversión centralizadas puede generar un “efecto de competencia” por recursos donde los sectores y en�dades territoriales con mayor capacidad pueden terminar por acceder con más facilidad o en mayor medida a los recursos. En este sen�do se debe proveer a la organización encargada de la emergencia de los mecanismos formales para garan�zar que:
- Todos los municipios y departamentos afectados accedan a recursos en proporcionalidad con su grado de afectación.
- No exista margen de discrecionalidad para que sectores con niveles de afectación altos no accedan a recursos por falta de voluntad o de capacidad ins�tucional.
- Las decisiones sobre inversión se tomen sobre la base de diagnós�cos adecuados, elaborados con rigor técnico que arrojen información de u�lidad para todas las fases del proceso, incluyendo la etapa de reconstrucción.
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¿Qué pasó?
El sector privado contribuye a dinamizar los procesos de toma de decisiones y puede ser una valiosa fuente de financiación de las ayudas humanitarias.
La estrategia de Colombia Humanitaria parte del reconocimiento que la emergencia fue un asunto de interés nacional, cuyo manejo no podía depender solo de las acciones de las ins�tuciones del Estado. Este mensaje, liderado por el recién posesionado presidente Juan Manuel Santos y la primera dama María Clemencia de Santos, fue recibido posi�vamente en todos los sectores del país, despertando el interés y movilizando de manera masiva al sector privado alrededor de acciones y contribuciones concretas. Colombia Humanitaria puede considerarse como una experiencia muy relevante en la ar�culación de esfuerzos público-privados en el país, que deja importantes lecciones para futuros escenarios de intervención, pero que también �ene el potencial para ser replicada en otros programas y sectores.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 6: Involucrar ac�vamente a todos los sectores del país, en par�cular a aquellos que hacen parte del SNGRD.
La atención de una emergencia de gran magnitud y alcance nacional debe convocar la par�cipación ac�va de todos los sectores del país.
Para que la par�cipación del sector privado no se limite a las contribuciones financieras o donaciones, se pueden diseñar instancias consul�vas y de toma de decisiones de carácter mixto donde el acompañamiento de los privados tenga visibilidad y se actúe en un contexto de colaboración, confianza y corresponsabilidad.
Lección Aprendida 7: Establecer criterios obje�vos y técnicos para la selección de operadores privados.
El involucramiento del sector privado, como operadores en el territorio, permite al Estado mul�plicar ampliamente su capacidad de acción para actuar con agilidad y eficiencia, sobre todo cuando se presentan emergencias de la magnitud que enfrentó Colombia Humanitaria. Para ello, se deben establecer claros criterios de selección, basados en su capacidad, experiencia, vocación de permanecer en el territorio y prestar servicios a las comunidades que a�enden. información de u�lidad para todas las fases del proceso, incluyendo la etapa de reconstrucción.
Lección Aprendida 8: Aprovechar el esquema de operadores privados para desarrollar capacidades en lo local.
Un modelo de operadores privados como socios en el territorio puede considerar tener una estrategia en dos niveles: el apoyo de grandes organizaciones seleccionadas por su experiencia y capacidad opera�va, complementado con el apoyo de pequeñas organizaciones locales a través de las cuales se logre también reac�var los mercados locales, incen�var el empleo durante la emergencia y desarrollar capacidades en pequeños empresarios locales y organizaciones de base.
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DESASTRES¿Qué pasó?
La proyección de Colombia Humanitaria como una marca con altos niveles de recordación.
Uno de los grandes aciertos de la estrategia de respuesta del Estado fue la creación de Colombia Humanitaria como concepto y como marca. Desde el principio de la operación, Colombia Humanitaria fue la bandera con la que se iden�ficaron todas las acciones en el territorio. Una imagen que resultó tener muy buena acogida entre la población por traer implícito un mensaje de acompañamiento, solidaridad y esperanza. La “marca” Colombia Humanitaria pronto obtuvo el reconocimiento de la población en todo el territorio, generó gran recordación y facilitó la comprensión de una estrategia de suyo compleja por tratarse de un esfuerzo inter-agencial y público-privado. Es importante precisar que se habla de marca como concepto general a pesar de que no se trata de una marca registrada formalmente, aunque se ha manifestado el interés por parte del gobierno nacional en adelantar ges�ones en este sen�do.
El poder de la marca Colombia Humanitaria se reflejó también en la acogida que tuvo entre la prensa. Su u�lización facilitó la comunicación de las acciones por parte de los periodistas quienes muy rápidamente la apropiaron y difundieron en más de 3.000 ar�culos de prensa registrados. A pesar de tratarse de una estrategia temporal, la marca tuvo la capacidad de posicionarse de manera fuerte.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 9: Crear una marca de fácil recordación con la que las comunidades puedan relacionarse y que la misma desde el inicio se asocie y este de la mano del sistema.
Una estrategia de atención de emergencia de alcance nacional puede beneficiarse de la creación de una marca que encarne y represente la compleja respuesta del Estado. Una marca “amigable” y “leal” facilita la interacción con las comunidades y actores externos y crea lazos de confianza entre comunidades y Estado que pueden perdurar en el �empo. El posicionamiento de una marca, sin embargo, debe ser compa�ble con la con�nuidad y alcance de las intervenciones, por lo que como una oportunidad de mejora desde el inicio debe asociarse con la en�dad que lidera el tema de ges�ón del riesgo y el sistema creado para tal fin, de suerte que se consideren como uno solo.
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¿Qué pasó?
El establecimiento de un portafolio de alterna�vas para la atención de las necesidades en materia de vivienda para la población damnificada y afectada para la fase de emergencia.A p e s a r d e l o s d e s a � o s e n l a implementación de las soluciones de vivienda, es de resaltar que es la primera vez en la historia del manejo de emergencias en el país que el Estado amplía, de esta manera, su menú de opciones en materia de vivienda buscando ofrecer una mejor respuesta.
La experiencia de Colombia Humanitaria demostró la conveniencia de establecer e s q u e m a s d e t r a b a j o c o n l a s comunidades que les permitan par�cipar en la selección de las soluciones de vivienda de acuerdo con sus necesidades. Este importante esfuerzo ha estado de a lguna forma empañado por las d i fi c u l t a d e s o p e r a � v a s q u e h a enfrentado el modelo en el tema de hábitat, por la dispersión en las afectaciones, las dificultades de acceso a las zonas rurales, entre otras.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 10: Proveer un menú de soluciones temporales de vivienda para ajustarse a las realidades de las comunidades en el territorio.
La provisión de soluciones temporales vivienda es uno de los aspectos crí�cos del proceso de atención y rehabilitación, pues cons�tuye una de las necesidades más apremiantes de la población damnificada. El diseño de un modelo de atención en materia de vivienda puede ser más efec�vo y mejor recibido por la población si se considera un menú de opciones para responder y adaptarse a los diferentes contextos y necesidades de las comunidades.
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¿Qué pasó?
El empleo de emergencia cons�tuyó una de las estrategias más importantes que se pusieron en marcha en materia de reac�vación económica. Este programa permi�ó la generación de ingresos para los damnificados que fueron contratados para realizar ac�vidades de rehabilitación y construcción de vivienda e infraestructura, mejora de áreas públicas, entre otros trabajos manuales que se requerían para la recuperación social, económica y ecológica de las zonas afectadas por el invierno.
Para este programa se desarrolló con la par�cipación de autoridades que permi�ó que fueran los mismos alcaldes, quienes determinaran las necesidades del municipio y el conjunto de tareas a las que se dedicarían estos esfuerzos. Adicionalmente, se contó con operadores privados en las regiones a través de los cuales se hizo el proceso de información, valoración médica, contratación y entrenamiento básico.
Las personas vinculadas al programa empleo de emergencia devengan el Salario Mínimo Legal Mensual Vigente, proporcional al �empo laborado, sin que exceda las jornadas máximas legales autorizadas (4 horas diarias), hasta por un período de 6 meses. Además, reciben todas las prestaciones sociales de Ley y la posibilidad de acceder a programas de capacitación técnica, componente que está a cargo del SENA.
El empleo de emergencia representó una oportunidad, no sólo económica sino también –y quizás más importante- un incen�vo emocional y psicológico que les animó a comprometerse con la reconstrucción de sus comunidades y recuperar la confianza en sí mismos.
A pesar de los retrasos en la implementación y de las dificultades para armonizar con otros programas de protección social vigentes, el empleo de emergencia cons�tuye una importante innovación y un legado de Colombia Humanitaria. La estructura legal de su operación quedó establecida y en el futuro el Sistema Nacional de Ges�ón del Riesgo podrá ac�var el programa de manera inmediata en ocurrencia de un desastre natural.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 11: Crear oportunidades para la generación de ingresos de las familias damnificadas.
El programa de empleo de emergencia es un instrumento muy valioso que ofrece la ventaja de cumplir con un doble propósito. Por un lado, generar ingresos de forma inmediata para las familias y dinamizar las economías locales. Por otro, se convierte en una plataforma para incorporar ac�vamente a la población en las labores de rehabilitación y recuperar su confianza en el futuro. Para ser exitosa, la puesta en marcha de una estrategia de empleo de emergencia requiere de una cuidadosa armonización con otros programas de protección social en curso.
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DESASTRES¿Qué pasó?
Las comunidades comprenden que hacen parte del medio ambiente y sus acciones impactan directamente su condición de vulnerabilidad.
Uno de los resultados más evidentes de la intervención de Colombia Humanitaria estuvo determinado por la comprensión de las comunidades sobre la relación que existe entre la presión que éstas ejercen sobre el medio ambiente y su propia vulnerabilidad a los desastres.
En el caso par�cular de lo ocurrido con el fenómeno de La Niña 2010-2011 en Colombia, es evidente que la vulnerabilidad de las comunidades se incrementa drás�camente como consecuencia del efecto acumulado de años de malas prác�cas entre las que se cuentan la deforestación, la contaminación de las fuentes de agua, la construcción de viviendas en laderas y otras zonas de alto riesgo, la ocupación indebida de zonas de amor�guación de ríos y quebradas para la construcción o agricultura, el daño deliberado a la infraestructura para permi�r el riego de zonas de cul�vo, entre muchas otras acciones depredadoras del entorno.
Ésta relación entre acción del hombre y vulnerabilidad, que hasta entonces no era evidente para muchas comunidades, empezó a ser más explícita en la medida en que éstas hacen una reflexión acerca de las causas obje�vas de los desastres que les impactan. Sin embargo, es poco frecuente que esta toma de consciencia se produzca de forma natural.
La experiencia de Colombia Humanitaria demuestra que el acompañamiento social puede jugar un papel central en este despertar comunitario y que por lo tanto, éste debe ser uno de los temas clave de una estrategia de acompañamiento y ac�vación social. Por esta razón, uno de los cuatro enfoques de la Estrategia Común Unidad – enfoque de derechos, territorial, de género y ecológico- busca contribuir a un mejor entendimiento de la importancia del balance entre la sa�sfacción de las necesidades y la protección del entorno para crear comunidades sostenibles.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 12: Educar, comunicar e informar sobre ges�ón del riesgo durante todo el proceso.
Los desastres cons�tuyen una oportunidad única para hacer una labor pedagógica sobre ges�ón del riesgo en el nivel comunitario, para introducir el concepto de vulnerabilidad y educar acerca de la relación entre la acción del hombre y la vulnerabilidad a los riesgos de desastres. El acompañamiento social, con un enfoque ecológico es central para propiciar procesos de reflexión que pueden propiciar cambios en el comportamiento de las comunidades..
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DESASTRES¿Qué pasó?
El acompañamiento social es un poderoso catalizador capaz de impulsar transformaciones sociales que pueden tener efectos en el largo plazo.
La intervención de Colombia Humanitaria incluyó un proceso muy robusto de acompañamiento social y ac�vación cultural con miras a “fortalecer las comunidades afectadas por la emergencia invernal, generando procesos de construcción de ciudadanía y de par�cipación local que permitan a las personas intervenir como agentes ac�vos en la superación de la crisis”
Como estrategia, Común Unidad buscó romper la lógica asistencial y facilitar el acceso de las comunidades que resultaron afectadas o damnificadas a los servicios integrales y coordinados del Estado, en calidad de ciudadanos y, con ello, res�tuir su derecho a vivir dignamente. Al mismo �empo, la estrategia apunta a que como resultado de las acciones emprendidas, las comunidades desarrollen capacidades para administrar sus propios procesos de ges�ón del riesgo, entendiéndolos como parte central de su desarrollo y sentando las bases para un relacionamiento diferente tanto con el entorno como con el Estado.
Con esta visión, Colombia Humanitaria puso en marcha un ambicioso programa de acompañamiento social que diseñó herramientas concretas para acompañar a las comunidades, reconstruir el tejido social y desarrollar/fortalecer la infraestructura básica de organización que les permita a las comunidades la acción colec�va, la movilización alrededor de obje�vos comunes y la transformación de su relación con el Estado.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 13: Superar la lógica asistencialista con un modelo de intervención basado en las comunidades.
Un proceso de atención y rehabilitación basado en comunidades, debe comprender a sus des�natarios como sujetos de derechos y deberes (ciudadanos) y no como una población objeto de atención del Estado. Cuando la relación con las comunidades se construye atendiendo a los principios de confianza, solidaridad y par�cipación, es posible superar la lógica asistencialista y producir transformaciones sociales con efectos en el largo plazo. Un proceso de acompañamiento social robusto con énfasis en el desarrollo de capacidades y la construcción de ciudadanía puede conver�rse en el mejor catalizador de dichas transformaciones.
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¿Qué pasó?
Las redes y organizaciones creadas y fortalecidas durante la emergencia en el nivel local y comunitario �enen el potencial de perdurar y pueden llegar a conver�rse en el soporte del Sistema Nacional de Ges�ón del Riesgo en lo comunitario.
Uno de los principales esfuerzos de la estrategia Común Unidad fue el de crear y fortalecer redes y organizaciones de base para reconstruir y reforzar el tejido social de las comunidades damnificadas y afectadas. Esta labor, que se desarrolló con un riguroso trabajo de acompañamiento social en albergues temporales, comunidades afectadas y en organizaciones ya existentes, está construyendo y afianzando el entramado de organizaciones sociales de base en el país. La mayoría de estos procesos son aún incipientes, pero el trabajo de acompañamiento de la estrategia se realiza con miras a impulsar procesos sociales que tengan vocación de perdurar en el �empo.
De llegar a consolidarse, estos procesos de liderazgo y organización pueden cons�tuir uno de los más valiosos legados de Colombia Humanitaria. Estas organizaciones, que se conforman durante la emergencia, �enen la par�cularidad de ser especialmente sensibles al tema de la ges�ón del riesgo y por lo tanto, podrían madurar hasta conver�rse en el soporte que permita al Sistema Nacional trabajar desde el nivel comunitario en todas las etapas de la ges�ón del riesgo (conocimiento, reducción y manejo de desastres).
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 14: Catalizar cambios en el comportamiento de las comunidades para construir resiliencia.
Las ac�vidades sociales desplegadas durante la fase de atención y rehabilitación deben concebirse no sólo como ac�vidades de reac�vación social, sino como estrategias orientadas a cambiar la cultura de las comunidades, instalar capacidades para la ges�ón del riesgo y desarrollar resiliencia. Dichas ac�vidades, no sólo deben con�nuar durante las fases de reconstrucción, sino que deben ser reforzadas constantemente hasta lograr que las organizaciones de base puedan conver�rse en el soporte comunitario del SNGRD.
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¿Qué pasó?
Un proceso de esta envergadura requiere de una estrategia de comunicaciones comprehensiva que supere la inmediatez de la labor de prensa y comprenda un componente robusto de información pública.
La estrategia de comunicaciones de Colombia Humanitaria se planteó en cuatro dimensiones: la comunicación interna ins�tucional, la comunicación masiva y pedagógica, la labor de prensa y la comunicación pública. Sin embargo, la función de comunicaciones no estuvo adecuadamente financiada por lo que el equipo de trabajo quedó desbordado por la labor de prensa, que por su inmediatez consume la mayor atención.
A pesar de no contar con un presupuesto de operación, el uso de alianzas estratégicas resultó clave para tener un espacio importante tanto en la prensa como en radio, televisión y las redes sociales. La gerencia desarrolló contenidos de manera permanente, para el público en general y buscó diversificar los recursos tác�cos con la creación de piezas audiovisuales, materiales impresos, informes especiales, viajes de prensa a las regiones, entre otros.
Sin embargo, más allá de la labor de prensa y divulgación, Colombia Humanitaria desarrolló un conjunto de espacios de comunicación muy diverso que contribuyó a reforzar los mensajes de la estrategia en sus públicos obje�vo y logró posicionar la imagen de la marca de una manera posi�va en la opinión pública nacional, como lo demuestran las encuestas sobre la percepción de los colombianos acerca del manejo que el gobierno de dio a la crisis derivada del fenómeno de La Niña.
La función de la comunicación hacia las comunidades, que se compar�ó entre el área de ges�ón social y el área de comunicaciones, es iden�ficada por los colaboradores de la gerencia como la principal oportunidad de mejora, pues nunca son suficientes los esfuerzos que en materia de pedagogía y comunicación pueden hacerse en el nivel comunitario para conseguir orientar y acompañar adecuadamente a las personas afectadas por fenómenos de origen natural.
�El rol de las comunidades en la gestión del riesgo de desastres� 26
COMUNIDAD DE PRÁCTICAS PARA LA
DEL RIESGO DE
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 15: Comunicar efec�va y estratégicamente durante todo el proceso.
El proceso de comunicaciones debe diferenciar claramente entre la comunicación interna, la comunicación pública, la labor de prensa y la comunicación hacia las comunidades. Todos los componentes del proceso se complementan y �enen igual importancia. Por lo tanto, deben estar desarrollados y financiados de manera equita�va para poder desplegar el verdadero potencial de la estrategia de comunicaciones. Las alianzas estratégicas son una forma costo-eficiente para mul�plicar el impacto de la comunicación.
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¿Qué pasó?
Los sistemas e instrumentos de información son fundamentales para la toma de decisiones durante y después de la emergencia
Una de las más grandes dificultades que enfrentó la estrategia fue la carencia de sistemas e instrumentos de información para apoyar la toma de decisiones en medio de la emergencia. Los sistemas de información disponibles se quedaban cortos en alcance y robustez para manejar el volumen de datos que requería Colombia Humanitaria. Por esta razón, los sistemas de información vitales para la puesta en marcha de la estrategia debieron desarrollarse en �empo real. Las dos herramientas fundamentales que quedan como legado de este proceso son: el Registro Único de Damnificados – REUNIDOS y el Sistema de Información Estratégico para la Nación y el Territorio – SIENTE.
REUNIDOS cons�tuyó una de las herramientas importantes para el análisis y acceso a la información de los damnificados durante el proceso de intervención de Colombia Humanitaria. Los principales desa�os se experimentó el DANE y Acción social hoy DPS durante la aplicación del formulario, pues la logís�ca que requería el acceder a las zonas afectadas, sumada a la debilidad ins�tucional de los municipios y departamentos para hacer el levantamiento de la información, hicieron que el proceso fuera dificultoso y en ocasiones los resultados no fueron confiables.
Adicionalmente, se enfrentó el desa�o de tener diferentes fuentes de información dado que al momento de la emergencia cada en�dad contaba con herramientas diferentes que no se ar�culaban de forma adecuada. La experiencia de Colombia Humanitaria pone al descubierto la urgente necesidad de con�nuar invir�endo esfuerzos humanos y financieros para robustecer las herramientas para la ges�ón de la información de las que debe estar dotado el Sistema Nacional para la Ges�ón del Riesgo de Desastres.
A pesar de las dificultades, es de resaltar el esfuerzo por hacer uso de la capacidad instalada de la Red Unidos para hacer el levantamiento de la información. El cruce de la información levantada con apoyo de la Red Unidos permi�ó, por ejemplo, iden�ficar que sólo alrededor de un 30% de la población damnificada se encontraba registrada en los programas de protección del Estado.
Actualmente se realizan otros cruces de información que permi�rán con�nuar mejorando la per�nencia y alcance de otros programas sociales del Gobierno. También vale resaltar la ar�culación con organizaciones como la Registraduría Nacional, el Sisbén, la Red Unidos, Familias en Acción y el DAS.
A pesar de que aún existe mucho espacio para mejorar, en par�cular en materia del protocolo para su aplicación y mecanismos de verificación, el RUD cons�tuyó una de las herramientas más valiosas que el proceso de intervención de Colombia Humanitaria le deja al SNGRD.
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¿Qué aprendimos?
Lección Aprendida 16: Contar con instrumentos robustos para tomar decisiones con información oportuna y de calidad.
La toma de decisiones durante la emergencia requiere contar con información de calidad en �empo real. Para poder desplegar la estrategia de manera ágil, el Estado debe contar con sistemas de información construidos con rigor técnico, que sean compa�bles entre sí con los demás sistemas para permi�r la labor de retroalimentación y verificación. Estos sistemas pueden adaptarse o modificarse para atender necesidades específicas que se deriven de la emergencia, pero no deben ser construidos sobre la marcha pues resulta muy costoso en términos de �empo y recursos. El levantamiento de la información puede ser más ágil y eficiente si se hace uso de la capacidad instalada en el territorio.
¡COLOMBIA HUMANITARIA SOMOS TODOS!
Colombia Humanitaria no es una o�cina, ni una entidad ni un grupo de personas, es un orgullo para el país y el re�ejo de la participación activa de todos y cada uno de los colombianos.
El alcalde y el gobernador que ejecutaron transparentemente las accionesEl ministro que identi�có y ejecutó las obras de rehabilitación para su sector
La comunidad que participó en la identi�cación de necesidades en sus localidades y en la ejecución de obrasLos contratistas que ejecutaron e�cientemente los recursos
Las ONG que se sumaron como operadores o sociosLos gremios que contribuyeron al diagnóstico y a la solución
Los interventores que hicieron seguimientoLos supervisores que velaron por la ejecución
Los entes de control que acompañaron todo el procesoLas redes de veedurías que hicieron control social
La comunidad internacional que se sumó con el programa conjuntoLos ciudadanos que hicieron sus donaciones
Por eso decimos con convicción que ¡Colombia Humanitaria somos todos!
