Aprovisionamiento de servicios de TI. Una moneda de doble cara (Spanish)

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Aprovisionamiento de servicios de TI: Una moneda de doble cara

V00.03.20131212

Miguel García-Menéndez | iTTi

European Outsourcing Association España Programa Masterclass.

IDE-CESEM. Madrid, 12.DIC.2013

ittrendsinstitute.org | 2

Bienvenida y agradecimientos


Coordenadas

Co-fundador y Director de Análisis de iTTi, Innovation & Technology Trends Institute.

Ex – Jefe de la delegación española en el comité ISO/TC 259 (futura ISO/IEC 37500. Outsourcing).

Miembro “Oro” de ISACA / Miembro de la Junta Directiva y Director de Análisis de ISACA Madrid.

Miembro del Comité Académico de Segurinfo España.

Ex – miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española para la Gobernanza, la Gestión y la Medición de los Sistemas de Información.

Ex – consultor en diversas firmas europeas de Consultoría de Dirección.

Ex – CIO de ENSILECTRIC (Grupo ArcelorMittal).

Creador, en 2007, de la bitácora “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com), decana del Gobierno Corporativo de TI en español.

http://gobernanza.wordpress.com/


Análisis

Relaciones Personales

Asesoramiento

Orientación y Formación

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“[iTTi] es la iniciativa más intensa en la promoción del Gobierno, la Gestión, el Valor y la Innovación relativos a las TI que he visto en España”

ex-CIO, Universidad Internacional Menéndez y Pelayo, UIMP


- No. Tú NO puedes externalizar tus deberes en la India.

© 2004. The Omaha World Herald, www.Omaha.com. © 2004-13. Jeffrey “Jeff” Koterba, www.JeffreyKoterba.com.

http://www.omaha.com/

http://www.jeffreykoterba.com/


Por favor, indique su grado de conocimiento sobre: - el concepto de Gestión de Servicios de TI; y/o, - los modelos de ITSqc.

De hecho, ¿ha oído hablar de ITSqc?

Para romper el hielo …


Cuestiones de partida

Antes de ver la diapositiva 7, anterior, ¿había oído hablar de eSCM?

¿Hasta qué punto?

¿Conoce sus contenidos?



Intentémoslo de nuevo ...

¿Ha oído hablar de ITIL?

¿Hasta qué punto?

¿Conoce sus contenidos?



eSCM frente a ITIL: la “prueba del algodón”



Motivación y coyuntura actual


Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones

El 73% de las organizaciones están envueltas en procesos de externalización (outsourcing) de alguna de sus funciones/servicios, haciendo de aquella la cuarta herramienta de gestión más utilizada (1).

» Sólo el 33% de las organizaciones utilizan la externalización en terceros países (offshoring).

» Un 85% de las grandes organizaciones/corporaciones emplea la externalización, de la que sólo

un 51% se delega en otros países. El 73% de los directivos creen que podría impulsarse la innovación, de forma radical, mediante una

colaboración más estrecha con los proveedores y otros terceros (2).

(2) Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. Management Tools and Trends 2005. Bain & Company, 2005.

(1) Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. The Bain 2005 Management Tool Survey. Strategy & Leadership, 33(4), pgs. 4-12, 2005.



Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones



Principales causas de fallo en los procesos de delegación de funciones/servicios en manos de terceros

» Los criterios de éxito (expectativas) no son bien entendidos o no quedan claramente acordados, a priori.

» El equilibrio entre proporcionar el MEJOR servicio, el más RÁPIDO o el más BARATO, no siempre se articula adecuadamente.

» A menudo, los clientes no tienen demasiada experiencia en procesos de externalización y, por tanto, no emplean criterios uniformes en la selección de sus proveedores.

» La transferencia de gente, equipamiento y conocimiento entre el cliente y el proveedor es, a menudo, problemática.

» Habitualmente, los proveedores de servicios tienen problemas a la hora de analizar y transmitir su estado de progreso, en términos que sean inteligibles por el cliente.

» Los requisitos (necesidades) no están plenamente especificados o no han sido plenamente comprendidos.



Sin embargo, la delegación de la ejecución de tareas en manos de terceros (Sourcing) cada vez amplía más su tipología

El eSourcing engloba todas aquellas tareas con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros, a una determinada entidad u organización.

Cuando las TI son el

componente clave de los servicios prestados, se habla de IT Sourcing.

Figura © Universidad Carnegie Mellon



Características de la delegación de tareas con base electrónica, informática y/o telemática

» Generalmente, se trata de relaciones a largo plazo. » La integración entre el cliente y el proveedor del servicio es compleja. » La prestación del servicio incluye un fuerte componente telemático, con una alta

dependencia de las TI. » Suele darse una reiteración (repetición) en la prestación del servicio. » A menudo -particularmente, en grandes organizaciones- el ámbito de la prestación es global.



Aspectos críticos en los procesos de delegación Las RELACIONES: las buenas relaciones son la base del éxito

» El establecimiento y el mantenimiento de un clima de confianza con los diferentes grupos de interés.

» Garantizar la eficacia de las interacciones con los diferentes grupos de interés. » Gestionar las diferencias culturales existentes entre los miembros de las partes. » Gestionar las expectativas de los implicados. » Gestionar las relaciones con suministradores y socios para garantizar que se cumplen los

compromisos. » Supervisar y gestionar la satisfacción de los clientes y de los usuarios finales.



Aspectos críticos en los procesos de delegación Las EQUIPOS DE TRABAJO: motivar y retener a la gente es clave

» Gestionar la satisfacción, la motivación y la retención de los empleados. » Construir y mantener un conjunto de competencias que permita al personal desarrollar su papel y

responsabilidades eficazmente. » Establecer y mantener un entorno de trabajo adecuado.



Antecedentes del modelo de referencia


Unas notas sobre el ITSqc(1) de la Universidad Carnegie Mellon

El Centro de Calificación de Servicios de TI (ITSqc, IT Services Qualification Center) de la Facultad de Informática de la Universidad Carnegie Mellon está formado por un grupo multidisciplinar de investigadores, técnicos y organizaciones, cuyos esfuerzos se orientan a cubrir las necesidades de los proveedores y clientes de servicios habilitados por las TI.

El ITSqc desarrolla modelos de calidad y métodos de calificación

(métodos de determinación de la capacidad) para organizaciones implicadas en actividades de eSourcing (actividades con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros).

(1) http://itsqc.cmu.edu/


http://itsqc.cmu.edu/


Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...




A pesar de que muchos de los procesos de delegación que se ponen en marcha son exitosos, hay otros muchos que no lo son

La mitad de los clientes de servicios de externalización

indican que en algún momento han renegociado algún contrato.

En una cuarta parte de estos casos, el proveedor original

ha perdido al cliente (1).

(1) Gartner Group. Dataquest’s 1999-2004 Market Forecast for Busines Process Outsourcing. http://www4.gartner.com/Init Dan & Bradstreet. The Barometer of Global Outsourcing. http://www.dnbcollections.com/kbarom.htm


http://www4.gartner.com/Init

http://www.dnbcollections.com/kbarom.htm




Los modelos eSCM, un conjunto de buenas prácticas complementarias orientado a ambos lados de las relaciones de delegación de la ejecución de servicios, son:

» el modelo eSCM para Proveedores de Servicio (eSCM-SP); y,

» el modelo eSCM para organizaciones CLiente (eSCM-CL).



eSCM = eSCM-SP + eSCM-CL

eSCM para Proveedores de Servicio eSCM para organizaciones CLiente




Cronología de los modelos eSCM




Estructura tridimensional del modelo de referencia


Las tres dimensiones propuestas por los modelos eSCM



ittrendsinstitute.org | 30 Figura © Universidad Carnegie Mellon

1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)



Proveedores de Servicio

PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del cliente)

[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN

1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fases en la prestación del servicio por parte de terceros

Organización Cliente

PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del proveedor)



[A]NÁLISIS de las funciones y procesos de negocio de la propia organización [cliente] e identificación de potenciales oportunidades de delegación en manos de terceros. Durante la fase de Análisis Estratégico, la organización cliente analiza sus funciones y operaciones para identificar aquellas susceptibles de ser delegadas y desarrolla el enfoque (estrategia) a adoptar para afrontar la delegación en los ámbitos identificados.

PRÁCTICAS C[O]NTINUAS


1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase I: Análisis Estratégico (Analysis)



[I]NICIO de las actividades de delegación (respectivamente, provisión) del servicio. Durante la fase de Inicio, las organizaciones -cliente y proveedoras- se centran en las capacidades necesarias para abordar la prestación del servicio. Se trata, por tanto, de una etapa de preparación.



1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase II: Inicio (Initiation)



[P]RESTACIÓN del servicio, propiamente dicha. Durante la fase de Prestación, las organizaciones cliente se centran en la permanente supervisión de la entrega del servicio previamente delegado en manos de terceros. En esta misma fase, los proveedores se centran en sus capacidades de entrega del servicio.



1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase III: Prestación (Delivery)



[C]IERRE y finalización del encargo. La fase de Cierre, se llevará a cabo una vez que se hayan cubierto las obligaciones recogidas en el contrato o acuerdo, una vez finalizado el plazo para la prestación del servicio o, en otro caso, cuando, por alguna causa, se de por finalizada la relación por parte de los interesados.



1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase IV: Cierre (Completion)



PRÁCTICAS C[O]NTINUAS a desarrollar a lo largo de todo el Ciclo de Vida de la prestación del servicio por parte de terceros. Las Prácticas Continuas no constituyen una fase en sí mismas, sino que conforman un conjunto de actividades horizontales ejecutadas, habitualmente, de forma periódica o según las necesidades organizativas o del cliente.



1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Prácticas Continuas (Ongoing)



2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)



2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades

» Área de Capacidad: Cada uno de los conjuntos en los que, de forma lógica, están agrupadas las

Prácticas de los modelos eSCM. Las Áreas de Capacidad constituyen un marco de referencia sobre el que las

organizaciones pueden construir, o demostrar, sus capacidades en relación a las funciones críticas de la delegación de servicios.

El modelo eSCM-SP muestra diez (10) Áreas de Capacidad. El modelo eSCM-CL presenta diecisiete (17) Áreas de Capacidad.



» Práctica: Conjunto de acciones que una organización debería ejecutar para lograr unas

relaciones de prestación delegada de servicios exitosas. Cada Práctica viene localizada, dentro del modelo, por una terna que describe sus

tres dimensiones (Etapa del Ciclo de Vida, Área de Capacidad, Nivel de Capacidad). El modelo eSCM-SP muestra ochenta y cuatro (84) Prácticas. El modelo eSCM-CL presenta noventa y cinco (95) Prácticas.




» Actividad: Cada uno de los pasos que han de darse para poner en marcha una Práctica de los

modelos eSCM. Las Actividades se clasifican en:

- Principales (Major Activities). Cada Práctica cuenta con tres Actividades Principales, etiquetadas con las letras ‘a’, ‘b’ y ‘c’.

- Requeridas (Required Activities). Denominadas, también, subactividades de primer nivel, en una hipotética evaluación para certificación ha de existir evidencia, para cada Práctica, de la puesta en marcha de todas y cada una de sus Actividades Requeridas.

- Recomendadas (Recommended Activities). Se corresponden con subactividades de segundo nivel. Sólo las Actividades Principales ‘b’ tienen Actividades Recomendadas.




3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)


ittrendsinstitute.org | 42 Figura © Ae-SCM

3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)



3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-SP



3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-CL




Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio


Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-SP v2.01



Las 3 dimensiones del modelo eSCM-SP v2.01



Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad

Prácticas compartidas con el modelo eSCM-CL.



Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente


Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-CL v1.1



Las 3 dimensiones del modelo eSCM-CL v1.1



Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad

Prácticas compartidas con el modelo eSCM-SP.



Nivel de adopción de las Prácticas del modelo eSCM-CL



Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL


Información general de cada una de las Prácticas Mnemónico y nombre de la práctica

Objetivo de la práctica

Descripción detallada

Área de Capacidad, Fase del Ciclo de Vida, Nivel de Capacidad y Tipo de práctica

Actividades

Principales (‘a’, ‘b’ y ‘c’)

Requeridas o Subactividades de primer nivel

Recomendadas o Subactividades de segundo nivel e Información suplementaria



Prácticas de la fase de Análisis Estratégico



Prácticas de la fase de Inicio



Prácticas de la fase de Prestación del servicio



Prácticas de la fase de Cierre



Prácticas Continuas del Ciclo de Vida

» Las prácticas continuas presentan las funciones de gestión que deben realizarse durante todo el ciclo de vida del aprovisionamiento.



Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general de normas y marcos de referencia


Información Eficacia Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Conformidad Fiabilidad

Buenas prácticas, modelos, procesos y procedimientos de Gestión de TI

ISO 9001:2008 Garantía de Calidad

ISO 27000 Seguridad de la Información

ISO10006/PMBoK/Prince2 Programas y Proyectos

ISO15504/CMMI-DEV/CMMI-ACQ Construcción/Adquisición de SW

ISO20000/ITIL/CMMI-SVC Entrega y Soporte

Ciclo de Vida de las TIC

Marcos de Gobierno Corporativo de TI CobiT MIT / Analistas / ...

Val IT – Risk IT

ISO/IEC 38500:2008

Gobierno Corporativo COSO / S-Ox

BSC

RENDIMIENTO CONFORMIDAD Catalizadores

Principios de Gobierno Corporativo de TI

Mapa general de normas y marcos de referencia en el ámbito TI

Organizar Planear Crear Proteger Operar Medir Comunicar

eSCM-CL/SP Aprovisionamiento (externalización) de actividades de TI

Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general


Otros ciclos de vida


Otros ciclos de vida: The EOA Pathway

Fuente: UK NOA Sourcing Life-Cycle.

(1) El Liderazgo Estratégico (Strategic Leadership) está en el corazón del modelo.

(2) La fase de Participación en la Relación

(Relationship Engagement) proporciona la base.

(3) Transición y Cambio (Transition &

Change) se corresponden con la etapa de “Construir”.

(4) La fase de Gestión de la Relación (Relationship Management) conduce/desarrolla.


Otros ciclos de vida: ISO/DIS 37500:2013. Guidance on outsourcing

Fuente: Borrador de Norma Internacional ISO/DIS 37500:2013. Guidance of outsourcing.


Otros ciclos de vida: iTTi

Fuente: iTTi, elaboración propia.

[C]OMPLETION (incl.

Transformation)

(Phase 3)

SELECTION & [I]NITIATION

(inc. Transition)

(Phase 1)

IDENTIFY STRATEGY & GOALS STRATEGIC SOURCING [A]NALYSIS (Phases 0.1 & 0.2)

VALUE [D]ELIVERY

(Phase 2)

GOVERNANCE & OTHER ONGOING ACTIVITIES

❶

❷

❸

❹ ❺

BUSINESS CONTEXT FOR SOURCING

Arrow numbers indicate sequence. Arrows 2, 3 and 4 form the actual sourcing cycle. Ongoing Practices might be performed during Phase 0 (Strategic Analysis), too. A Business Context rounds the whole life-cycle.


Fuente: The Federal Reserve System, http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20131205a.htm.

“… el uso de proveedores de servicio no exonera al consejo de administración ni a los ejecutivos de una institución [financiera] de su responsabilidad sobre las actividades desarrolladas por aquellos”.

Y, finalmente, recuerde …

http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20131205a.htm



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