Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad de...

Aproximación a un Modelo de

Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad de Manizales

Alejandro Quiñones Mariño

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Administración

Manizales, Colombia

2018

Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la

Ciudad de Manizales

Alejandro Quiñones Mariño

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración de Negocios (MBA)

Director:

Ph.D. (C) Claudia Milena Álvarez

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Admistración

Manizales, Colombia

2018

Dar un paso no te lleva aún al lugar que quieres,

pero te saca del lugar donde estás

(Anónimo)

A mi esposa Margarita María y mi hija María

Camila, acompañantes pacientes a lo largo de

este interesante esfuerzo. Profunda gratitud al

apoyo e impulso recibido por Confa, para

continuar mis aprendizajes. Y a los

empresarios, protagonistas reales de los

hallazgos y reflexiones: Jorge (funerales La

Aurora); Mario (Sigma Ingeniería); Fernando

(Núcleo Ingeniería); César (conconttec); Jorge

y Carlos Andrés (Cinnco); sus experiencias

ameritan reconocimiento y admiración.

Agradecimientos

Un ejercicio de investigación como el acá sugerido, se nutre necesariamente de la

experiencia directa de sus participantes y muy especialmente de la apertura y sinceridad

con que sean expuestos los elementos de valor para la pregunta inicial. Alcanzar estos

aportes se hace posible por la decidida vinculación de empresarios pymes de la ciudad de

Manizales, quienes, a partir de sus recorridos en las respectivas industrias y sectores

productivos, proponen la visual práctica de gestionar los cambios del entorno y conseguir

el crecimiento, pero sobre todo el perfeccionamiento de la empresa. Les expreso mi sincero

agradecimiento a quienes abrieron sus puertas para darle sentido a la conexión academia

– empresa, y quienes, con sus miradas, contribuyen a que emprendimientos y otros

modelos de negocio, incluyan de manera más rigurosa, la importancia de adaptarse,

aprender y convivir con la incertidumbre:

Jorge Iván Ospina Isaza, Gerente General de Promotora La Aurora: Un ejemplo local de

pujanza y superación de la adversidad, quien enseña a partir de sus más de 20 años de

experiencia, las bondades de una mente flexible y abierta como cualidad gerencial.

Jorge Andrés Valencia, Gerente Administrativo de CINNCO S.A.S. Emprendedor,

inquieto, crítico; dirigente de una empresa de desarrollo de software, que ya tiene

productos de exportación y quien nos permite entrar a su joven empresa para conocer

visiones en cuanto a retos en una sociedad digitalizada.

Mario Andrés Valencia Díaz, Gerente General de Sigma Ingeniería. Un facilitador de la

visión equilibrada entre la empresa productiva y la empresa que piensa en su gente;

proyectos compartidos entre una entidad pujante y profesionales comprometidos.

Fernando Toro Castaño, Gerente de Núcleo ingeniería. Mentor dentro de su

organización, consciente de los retos del mercado a todo nivel y de avanzada cuando de

enfrentar las turbulencias del negocio se trata. Con mentalidad de aprendiz, ha permitido

la conversación sobre el tono que los empresarios de las nuevas generaciones les

imprimen a las dinámicas actuales.

Cesar Augusto Giraldo, Gerente administrativo y financiero de Conconttec. Un

experimentado administrador tanto desde su emprendimiento como desde sus

participaciones en otro tipo de compañías. A través de su apertura, fue posible la reflexión

sobre la necesidad de formalización del pequeño empresario.

Igualmente, mi gratitud a las presidentas de gremios locales: Gloria Patricia Arias Pimienta

por Fenalco Caldas; Lina María Ramírez por Cámara de comercio de Manizales y Dulfary

Montoya por Acopi Caldas. Conocer sus perspectivas sobre los desafíos que enfrentan

sus asociados y las brechas por resolver en cuanto a capacidades gerenciales relacionada

con cambio, innovación y resiliencia empresarial, son sin duda directrices fundamentadas

para el desarrollo económico local.

Y, a los cuatro mentores y expertos en el tema de cambio y transformación de las

empresas: María del Pilar Solano, Adolfo Jarrín, Francisco Mezones, Raúl Nieto.

Dejaré anexo sus currículos, con los cuales se soporta su amplio bagaje en la materia. Mil

gracias.

Resumen y Abstract VI

Resumen

Gestionar el cambio organizacional es una obligación en los entornos competidos y

fluctuantes actuales. Pese al impacto que el cambio produce en la experiencia de las

personas y de las empresas, los modelos de abordaje de una gestión del mismo no

parecen ser incorporados como parte de la estrategia de desarrollo empresarial. Por tanto,

mediante una revisión de la literatura sobre la gestión del cambio y, en particular, enfocada

en el contexto de las pequeñas empresas, se encontró que existen contribuciones escasas

que ofrezcan elementos aplicativos para este tipo de organizaciones. Por consiguiente, el

alcance de esta investigación se orienta a integrar fundamentos de valor teórico y

metodológico para la gestión del cambio, y a determinar cómo los modelos abordan

perspectivas que pueden ser guías para dicha gestión, siendo trascendentales para la

sostenibilidad y la transformación de las empresas. Los estudios previos sobre el cambio

se han enfocado en los elementos intra-personales de quienes experimentan situaciones

de cambio en las empresas (motivación, resistencia, percepción sobre las novedades,

liderazgo, entre otros), y en tratamientos livianos del proceso ordenado al implementar

cambios empresariales. Ante esta problemática, se ha adelantado una revisión de orden

bibliográfico sobre el fenómeno de estudio señalado, para delimitar el análisis y, así,

comprender las ideas emergentes sobre la gestión del cambio. Como resultado, se

reconoce la importancia de la gestión del cambio para las empresas, especialmente para

las pequeñas. No obstante, el fenómeno del cambio organizacional demanda de una mejor

y mayor fundamentación teórico-práctica. Para los gestores, los líderes de cambio y los

profesionales de la administración y del desarrollo organizacional, los elementos que

constituyen una estrategia de cambio efectiva son factores crítios de éxito para dirigir los

retos del cambio como parte esencial de la estrategia de las compañías.

Palabras Claves: Cambio, gestión del cambio, cultura organizacional, transformación,

pequeñas y medianas empresas (PYMES).

VII Aproximación a un modelo de Gestión del Cambio para PYMES en la Ciudad

de Manizales

Abstract

Approach to a Change Management Model for

SMEs in the City of Manizales

Managing change in organizations is an obligation within today’s competitive and

fluctuating environments. Despite the impacts that the change generates on the experience

of individuals and companies, the models for a proper change management do not seem

to be incorporated as core elements of the business development strategy. In the literature

review that addressed to the exploration of change management and, in particular, to small

companies, there is a lack of information on the application of change management

elements for this type of enterprises. The scope of this research, then, is oriented to

integrate fundamentals of theoretical and methodological value of change management,

and to establish how the models can be guides for the management of the phenomenon of

change, for its observation, applicability and adaptation, as an opportunity for the

sustainability and transformation of companies. Previous literature reviews focus on the

intrapersonal elements of those who experience situations of change in the companies

(motivation, resistance, perception about news, leadership), and offer weak treatments of

the subject from the orderly implementation of the processes of change. As a consequence,

a literature review regarding change management has been carried out, to delimit the

VIII Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad de

Manizales

analysis and to understand emerging ideas on the subject. The importance of these

contents in companies is recognized, but they require a better theoretical and practical

foundation. For managers, change leaders, and management and organizational

development professionals, these elements are success factors in addressing the

challenges of change as an essential part of a company’s strategy.

Keywords: change, change management, organizational culture, transformation, small

and medium-sized enterprises (SMEs).

Contenido IX

Contenido

Resumen ............................................................................................................................. VI

Abstract .............................................................................................................................. VII

Contenido ........................................................................................................................... IX

Lista de figuras ................................................................................................................. XII

Lista de tablas ................................................................................................................... XV

Lista de símbolos y abreviaturas .................................................................................. XVII

Introducción ...................................................................................................................... 18

1. Antecedentes, Problema y su Justificación ........................................................... 22

1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 22

1.2 Descripción del área problemática ...................................................................... 24

1.3 Los desafíos de las PYMES ................................................................................ 29

1.4 Sistema de objetivos ............................................................................................ 32

1.4.1 Objetivo general ............................................................................................... 32

1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................ 32

1.5 Justificación .......................................................................................................... 33

2. El Cambio y sus Dinámicas de Gestión.................................................................. 35

2.1 La gestión del cambio en las organizaciones ...................................................... 35

2.2 El cambio .............................................................................................................. 39

3. La Gestión del Cambio y sus Relaciones ............................................................... 42

3.1 La naturaleza del cambio ..................................................................................... 42

Contenido X

3.2 El Cambio en la Organización ............................................................................. 46

3.3 Entre cambio y transformación ............................................................................ 55

3.4 Relación entre cambio y cultura organizacional .................................................. 57

4. Modelos de Gestión del Cambio .............................................................................. 62

4.1 Los modelos y enfoques sobre gestión del cambio ............................................ 62

4.1.1 Modelo de cambio de Kurt Lewin ..................................................................... 63

4.1.2 Modelo de Greiner ............................................................................................ 64

4.1.3 Modelo de Albrecht (la curva “J”) ..................................................................... 67

4.1.4 Modelo de cambio de ADKAR ......................................................................... 69

4.1.5 Enfoque de Deutschman para generar el cambio ........................................... 70

4.1.6 El modelo de Beer: los siete pasos de Harvard Business Essentials ............. 72

4.1.7 El modelo de los ocho pasos de Kotter ........................................................... 74

4.1.8 Modelo RODPIE ............................................................................................... 76

5. Metodología ................................................................................................................ 79

5.1 Diseño metodológico ............................................................................................ 79

6. Resultados ................................................................................................................. 83

6.1 Contexto para la interpretación de los resultados ............................................... 83

6.2 La gestión del cambio en la perspectiva de expertos ......................................... 91

6.3 La gestión del cambio en la perspectiva de los gremios ................................... 106

6.4 La gestión del cambio en la perspectiva de gerentes y colaboradores ............ 116

6.5 La gestión del cambio en la perspectiva de los líderes de proceso ................. 158

7. Discusión .................................................................................................................. 165

7.1 Aproximación al modelo ..................................................................................... 165

7.1.1 Criterio 1: adaptación ..................................................................................... 165

7.1.2 Criterio 2: en construcción .............................................................................. 166

7.1.3 Criterio 3: modelamiento ................................................................................ 166

7.1.4 Criterio 4: validez ............................................................................................ 166

7.1.5 Criterio 5: no fórmula ...................................................................................... 166

7.1.6 Criterio 6: no determinístico ........................................................................... 167

7.1.7 Provocaciones de filosofía: el modelo ........................................................... 167

7.1.8 El modelo ........................................................................................................ 178

7.2 Conclusiones ...................................................................................................... 181

XI Aproximación a un modelo de Gestión del Cambio para PYMES en la Ciudad

de Manizales

7.3 Recomendaciones ............................................................................................. 184

A. Anexo: Entrevista a Directivos de las PYMES y Directores de

Agremiaciones ................................................................................................................ 186

B. Anexo: Entrevista a Expertos y Consultores ....................................................... 189

C. Anexo: Cuestionario a Colaboradores de PYMES .............................................. 191

D. Anexo: Grupo Focal de Líderes de PYMES .......................................................... 198

Referencias ...................................................................................................................... 200

Contenido XII

Lista de figuras

Pág.

Figura 3-1. Los ciclos de cambio según Kübler-Ross ....................................................... 44

Figura 3-2. El cambio organizacional ................................................................................ 46

Figura 3-3. Factores que influencian el cambio ................................................................ 47

Figura 3-4. Fuerzas restrictivas o impulsoras del cambio ................................................. 48

Figura 3-5 La dirección del cambio .................................................................................. 50

Figura 3-6.Pirámide de resistencia al cambio ................................................................... 52

Figura 3-7. Distribución de la actitud hacia el cambio de los empleados ......................... 54

Figura 4-1. Modelo de cambio de Lewin/Schein ............................................................... 64

Figura 4-2. Fases de crecimiento según el modelo de cambio de Greiner ...................... 66

Figura 4-3 Esquema de cambio de la curva J: Situación actual, cambio y situación

deseada .............................................................................................................................. 68

Figura 4-4. Elementos del modelo de Prosci del cambio .................................................. 70

Figura 4-5. Sistematización del modelo RODPIE ............................................................ 78

Figura 6-1. Prevalencia de la relación gestión del cambio y cultura organizacional ........ 95

Figura 6-2. Gestión del cambio, diferencias de acuerdo con el tamaño de la empresa . 98

Figura 6-3. Racionalidad empresarial, gestión de cambio y transformación .................. 109

Figura 6-4. Zona de confort ............................................................................................. 111

Figura 6-5. Relación cultura organizacional, gobierno corporativo y transformación .... 113

Figura 6-6. Distribución de resultados pregunta 4: ¿Suele su empresa organizar

actividades que impulsen la actitud positiva al cambio? ................................................. 126

Figura 6-7. Distribución de resultados pregunta 5: ¿Qué tipo de actividades suelen

realizar? ............................................................................................................................ 127

XIII Aproximación a un modelo de Gestión del Cambio para PYMES en la Ciudad

de Manizales

Figura 6-8. Distribución de resultados pregunta 6: ¿Qué tan satisfecho se declara usted

con el tipo de actividades que realiza la empresa? ......................................................... 128

Figura 6-9. Resultados pregunta 28: ¿Qué tan satisfecho está usted respecto del

contenido de las actividades que realiza su empresa? ................................................... 129

Figura 6-10. Distribución de resultados pregunta 7: ¿Cree que son suficientes las

actividades impulsadas por la empresa? ......................................................................... 130

Figura 6-11. Distribución de resultados pregunta 8: ¿Qué tan satisfecho está usted

respecto del contenido de las actividades que realiza su empresa? .............................. 131

Figura 6-12. Distribución de resultados pregunta 9: ¿Que otro tipo de actividades

sugeriría usted para complementar las actuales? ........................................................... 132

Figura 6-13. Distribución de resultados pregunta 15: ¿Qué presupuesto anual está

asignado a actividades de formación, entrenamiento y motivación al cambio? ............. 133

Figura 6-14. Distribución de resultados pregunta 24: ¿Qué tan frecuentes son las

situaciones de cambio impulsadas por la empresa? ....................................................... 134

Figura 6-15. Distribución resultados preguntas 29, 30, 31, 32, 33, 34, .......................... 135

Figura 6-16. Pregunta 1: priorización de variables críticas con respecto al éxito de los

procesos de cambio .......................................................................................................... 136

Figura 6-17. Distribución resultados pregunta 1 ............................................................. 137

Figura 6-18. Resultados pregunta 2: variables que entorpecen la gestión del cambio . 138

Figura 6-19. Resultados pregunta 10, nivel de gestión del cambio ................................ 139

Figura 6-20. Resultados pregunta 13: voluntad directiva hacia la gestión del cambio .. 140

Figura 6-21 Respuestas con respecto a la disposición de la empresa para interiorizar

cambios, pregunta 14 ....................................................................................................... 141

Figura 6-22. Respuestas a pregunta 17: impulsor del cambio ....................................... 142

Figura 6-23. Resultados: orden entregado a proceso de cambio ................................... 143

Figura 6-24. Distribución de resultados pregunta 12: contar con un modelo o un sistema

de gestión del cambio ....................................................................................................... 144

Figura 6-25. Respuestas pregunta 18: Tener a cargo algún proceso de cambio .......... 145

Figura 6-26. Resultados valoración de competencia con respecto a la gestión del

cambio, pregunta 19 ......................................................................................................... 146

Figura 6-27. Resultados pregunta 20: formación en gestión del cambio ...................... 147

Figura 6-28. Resultados de temas para mejorar en gestión del cambio ....................... 148

Contenido XIV

Figura 6-29. Resultados pregunta 22, planes para mejorar los sistemas de gestión del

cambio ............................................................................................................................... 149

Figura 6-30. Resultados pregunta 23, razones de no considerar gestión de cambio en la

empresa ............................................................................................................................ 150

Figura 6-31. Resultados pregunta 3, efectos de la ausencia de la gestión del cambio en

la desaparición de la empresa .......................................................................................... 151

Figura 6-32. Resultados pregunta 11: valoración experticia en gestión del cambio ...... 152

Figura 6-33. Resultados pregunta 16: importancia competencias de cambio ordenado153

Figura 6-34. Resultados pregunta 26: definición de habilidades para gestionar el cambio

........................................................................................................................................... 154

Figura 6-35. Pregunta 27, condiciones claves para la gestión del cambio .................... 157

Figura 6-36. Categorías emergentes grupo focal, parte 1 .............................................. 161

Figura 6-37. Categorías emergentes grupo focal, parte 5 ............................................. 164

Figura 7-1. Modelo final ................................................................................................... 179

Contenido XV

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1-1. Cambio paradigmático en la cultura corporativa .............................................. 31

Tabla 2-1. Prácticas de gestión humana estratégicas y su evaluación ............................ 36

Tabla 2-2. De la organización racional a la organización que aprende ............................ 39

Tabla 3-1 Diferencias entre cambio y transformación ...................................................... 56

Tabla 4-1. Etapas de crecimiento ...................................................................................... 66

Tabla 5-1. Instrumentos aplicados según investigado objetivo ......................................... 82

Tabla 6-1. Guía de categorías ........................................................................................... 90

Tabla 6-2. Preguntas y objetivos de investigación ............................................................ 91

Tabla 6-3. Respuesta a concepción sobre la gestión del cambio ..................................... 93

Tabla 6-4. Respuesta a pregunta sobre cómo enfrentar el cambio por la PYME ............ 96

Tabla 6-5. Respuestas a diferencia entre gestionar el cambio en una PYME vs una

grande ................................................................................................................................. 97

Tabla 6-6. Pregunta acerca del abordaje del cambio dentro de organizaciones en

desarrollo como las PYMES ............................................................................................... 99

Tabla 6-7.Capacidades de liderazgo por desarrollar en la dirección de la PYME.......... 101

Tabla 6-8. Pregunta sobre el impacto de la carencia de gestión del cambio en la extinción

de las PYMES ................................................................................................................... 103

Tabla 6-9. Prácticas de gestión del cambio ajustadas a las PYMES ............................. 104

Tabla 6-10. Abordaje del cambio en las PYMES desde el criterio de los gremios ........ 108

Tabla 6-11. Preparación de las PYMES para el cambio según el conocimiento de los

gremios ............................................................................................................................. 110

Tabla 6-12. Impacto de la ausencia de gestión del cambio en las PYMES según los

gremios ............................................................................................................................. 112

Contenido XVI

Tabla 6-13. Cambio en una PYME vs cambio en una grande desde el punto de vista de

los gremios ........................................................................................................................ 114

Tabla 6-14. ¿Cómo debe abordarse el cambio en una PYME? ..................................... 115

Tabla 6-15 Orden aplicado a los procesos de cambio .................................................... 116

Tabla 6-16. Gestión a los cambios por los gerentes ....................................................... 119

Tabla 6-17. Prioridad y necesidad de la gestión del cambio ........................................... 120

Tabla 6-18. Prioridad de la gestión del cambio según los gerentes en sus empresas .. 121

Tabla 6-19. Orden de atención al proceso de cambio según los gerentes..................... 122

Tabla 6-20. ¿Cómo abordar la gestión del cambio en PYMES? .................................... 123

Tabla 6-21. Asociación entre preguntas del estudio y las preguntas del instrumento de

investigación ..................................................................................................................... 124

Tabla 6-22. Definición de habilidades para gestionar el cambio según los encuestados

........................................................................................................................................... 156

Tabla 6-23. Resultados por colaborador y gerente hacia la pregunta 27 ....................... 158

Tabla 6-24. Información resultante del grupo focal ......................................................... 160

Tabla 6-25. Respuestas adicionales grupo focal ............................................................. 162

Contenido XVII

Lista de símbolos y abreviaturas

Abreviaturas

Abreviatura Término

PYMES Pequeñas y Medianas Empresas

SMES Small ans Medium – Sidez Enterprises

PIB Producto Interno Bruto

GEP Gran Encuenta PYME

S&P Standard & Poor’s

DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadistica

ANIF Asociación Nacional de Instituciones Financieras

BID Banco Interamericano de Desarrollo

PIM Project Management Institute

ACOPI Asociación Colombiana de Pequeños Industrial

FENALCO Federación Nacional de Comerciantes

Introducción

La gestión del cambio y las necesidades de transformación de las empresas suponen un

gran desafío desde una perspectiva de sostenibilidad, competitividad y adaptabilidad

organizacional. Por consiguiente, la gestión del cambio implica una permanente

profesionalización de los procesos empresariales, haciendo énfasis en aquellos que

impactan los individuos que constituyen las organizaciones y son claves para el logro de

sus objetivos estratégicos (Boston Consulting Group, 2008; Studdard & Darby, 2008)

Las ganancias, en referencia a los niveles de maduración que aspiran conquistar las

empresas de todos los tamaños, implican interiorizar prácticas de gerenciamiento y

comportamientos que conduzcan a las capacidades adaptativas y de aprovechamiento de

las fluctuaciones del entorno, de tal modo que dirijan el negocio hacia una condición mejor

que la anterior y, en consecuencia, hacia un aprendizaje de orden cultural, capaz de

mantener renovada la razón de la creación organizativa. Sin embargo, de acuerdo con

Kling (1995, p. 45): “Muchas compañías implementan prácticas de cambio, siguiendo una

moda poco sistemática, lo cual significa que su eficacia se ve erosionada por la

inconsistencia y por la falta de un sistema integrado de gestión que brinde apoyo”.

El planteamiento de Kling guarda cierta razonabilidad desde el punto de vista de la gran

empresa, donde las facilidades adquiridas para la gestión de la complejidad apalancan su

prospectiva. Sin embargo, para el caso de las PYMES, no se cumple esta condición en las

mismas proporciones. Pese a que el 67% de la economía colombiana se sustenta en los

esfuerzos de las PYMES, los riesgos de obsolescencia y desaparición de este tipo de

empresas, a causa de la vulnerabilidad de su desarrollo, demandan condiciones y

capacidades específicas de orden evolutivo según su naturaleza como unidad social y

económica. Por tanto, incorporar habilidades de gestión del cambio, como una de las

variables críticas de éxito, con el propósito de lograr una marcha sostenida de crecimiento,

se erige como una prioridad para las PYMES.

Introducción 19

El desarrollo de esta investigación, alrededor de analizar y explicar las formas en las que

las pequeñas empresas abordan los procesos de cambio, parte de intuir que en un nivel

menor de desarrollo empresarial existen pocas oportunidades de adaptación, puesto que

dicha gestión no se establece como un componente claro de la estrategia empresarial.

Este vacío, para la gestión, hace parte de los causales del alto porcentaje de quiebras y

cierres que en este tipo de empresas se producen. En efecto, investigar la gestión del

cambio en las PYMES emerge como un aporte importante, toda vez que explicar el

abordaje del cambio, compararlo con las mejores prácticas, y sugerir medios de

implementación en las PYMES de Manizales, entrega un apoyo para el mantenimiento

estratégico, acoplado a las capacidades y a las condiciones de este tipo de empresas. En

adición, permite la creación de condiciones de proyección que ayudan a las pequeñas

empresas a desenvolverse en los entornos de mercado, a interpretarlos proactivamente y

a lograr el éxito, a pesar de que dichos entornos se transforman constantemente.

De acuerdo con lo dicho en el párrafo anterior, se trata de orientar el desarrollo de las

pequeñas empresas, para que en proporciones adecuadas, éstas puedan: (1) prever las

necesidades y tratar de definir o crear aquello que realmente agrega valor con el propósito

de mejorar el desempeño organizacional; (2) encargarse de realizar un diagnóstico

organizacional, priorizar las iniciativas, rediseñar procesos, garantizar la eficiencia en los

recursos humanos, dar apoyo visible, estar al tanto de las necesidades de los empleados

y aportarles recursos e identificar y hacerles continuo seguimiento a los factores clave de

éxito que permitan transformar el deseo de cambio en capacidad; y (3) reconocer los

obstáculos que enfrenta el cambio para llegar a buen fin, creando planes y modelos de

cambio para afrontar dichos obstáculos y diseñando la arquitectura y las acciones

conducentes a una nueva cultura (Ulrich & Losey, 1997).

En virtud de lo anterior, esta investigación parte de abordar la problemática señalada bajo

el planteamiento de indagar si los posibles vacíos en la gestión del cambio, como práctica

gerencial en pequeñas empresas, impide la integración de esta variable de éxito como

elemento adaptativo para contextos de mercado y competencia fluctuantes, lo cual

produce riesgos de obsolescencia y desaparición de los negocios. Al formular las

siguientes preguntas: ¿Qué comprenden los empresarios por gestión del cambio al interior

de sus organizaciones?; ¿Qué significado y concepción tiene el empresario de PYMES y

sus líderes sobre la importancia de la gestión del cambio?; y ¿Qué capacidades

20 Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad

de Manizales

gerenciales identifica el empresario de PYMES, sus líderes y sus colaboradores como

claves para la gestión del cambio en su negocio?, se conduce el proceso investigativo bajo

las perspectivas de las experiencias de los actores integradores de la cadena de valor.

Surgen luego como propósitos claves de este trabajo los siguientes: En primer lugar,

acercarse a las formas en las que las pequeñas empresas de Manizales, Colombia,

abordan la gestión de cambio, para así, modelar mecanismos integrales, pertinentes y

efectivos de atención a esta problemática; se consigue esto, durante la investigación,

atrayendo la información pertinente mediante el examen de los diferentes programas,

medios y recursos de gestión del cambio usados en las pequeñas empresas integradas en

la muestra, y que pertenecen a las industrias de tecnología y servicios. En segundo lugar,

reconocer prácticas gerenciales, comprensiones y significados del cambio desde la mirada

del empresario. En tercer lugar, comparar los procesos y los recursos de gestión del

cambio de las empresas objeto estudio con respecto a planteamientos teóricos

disponibles, para a partir de ellos, leer brechas de estos procesos y proponer un

mecanismo integrado de gestión del cambio adaptado a pequeñas empresas.

El diseño de la presente investigación es de alcance explicativo y enfoque cualitativo, lo

que significa que pretende, en el marco del problema planteado, una compresión del

fenómeno del cambio en las organizaciones pequeñas, al descomponer las variables

intervinientes en las actuales prácticas que éstas tienen para atender las necesidades de

transformación y las obligaciones para hacerlo. La distinción de estos sentidos y

significados facilitará una decantación de factores críticos, de cara a integrar soluciones

contextualizadas según las diferentes realidades organizacionales, pero sujetas a integrar

con validez replicable, medios ordenados para asegurar sostenibilidad y diferenciación.

Acá serán usadas prácticas exitosas, las cuales serán comparadas con las brechas

detectadas.

El protocolo general de investigación parte de obtener información sobre las características

actuales de las prácticas gerenciales orientadas a la gestión del cambio que implementan

las pequeñas empresas estudiadas. Levantado este perfil, que incluye su aplicación en

niveles directivos, tácticos y operativos de industrias diferentes de pequeñas empresas en

Manizales, se procede a compilar información vía encuestas y, de este modo, explorar con

Introducción 21

mayor detalle los aspectos emergentes de la caracterización. Mediante entrevistas a

profundidad realizadas a directivos, encuestas administradas al personal táctico y grupos

focales realizados con el personal operativo, los datos obtenidos serán comparados y

tratados estadísticamente. De manera paralela y apoyándose en prácticas de

reconocimiento mundial y local, el estudio pretende asociar la información resultante de la

indagación con las mejores prácticas de gestión del cambio, y complementar este aparte

con consultas a expertos para integrar recomendaciones y pautas de actuación que

permitan enfrentar los temas de cambio y propiciar una cultura de la transformación en las

pequeñas empresas.

De otro lado, esta investigación se ocupa de la obtención de información que conduzca a

caracterizar y explicar, desde elementos teórico-conceptuales, desarrollos anteriores y

realidades de las PYMES de diferentes sectores productivos de la ciudad de Manizales.

Además, las formas en las que son entendidas las prácticas de gestión del cambio serán

caracterizadas y se determinará si éstas son vistas como eje de la estrategia del desarrollo

organizacional, y en qué condiciones y prioridades es atendida la necesidad de darle un

adecuado tratamiento a este fenómeno en las empresas. En consecuencia, será posible

generar alternativas de tratamiento y necesidades de profundización investigativa, que

aporten a la atención del cambio como un componente del nivel estratégico de las

organizaciones.

Las limitaciones principales de este estudio se concentran en la necesidad de contrastar

los resultados en grupos más amplios, tanto en industrias como ambientes de negocio.

Asimismo, se busca una contrastación en un ambiente más amplio. Esto permitirá un

abordaje de mayor amplitud sobre los rasgos culturales que en las organizaciones impiden

o facilitan la convivencia con la incertidumbre como objeto gerencial. Es muy factible dar

continuidad al estudio, toda vez que el valor económico para la sociedad colombiana de

las PYMES toma relevancia dentro de la política de estado y en su apalancamiento como

capa del progreso social sostenido.

1. Antecedentes, Problema y su Justificación

1.1 Antecedentes

En Colombia, las PYMES poseen las siguientes características que las diferencian de otro

tipo de empresas:

Provienen de ideas de negocio que carecieron de los desarrollos actuales con respecto

a la identificación de oportunidades y al análisis del mercado.

Tanto la identificación de oportunidades como el análisis del entorno no están

claramente definidos en su dinámica de negocio y en su patrón de respuesta competitiva

hacia el mercado.

En general, las PYMES han sido fruto de la red de apoyo generada por la familia del

emprendedor, y se orientan con mayor énfasis en sus primeros años de existencia a

sobrevivir en el mercado, con el propósito de alcanzar crecimiento en el mediano plazo.

En principio, parece que estos elementos hacen parte de la lógica normal de una PYME.

Sin embargo, en vista de sus amplias vulnerabilidades, estas empresas ameritan,

paralelamente, normativas flexibles, estímulos para su desarrollo y un ecosistema más

fortalecido en cuanto a alternativas viables que permitan su crecimiento, el incremento de

sus capacidades de gerenciamiento, y la instalación de comportamientos propios de una

cultura progresista al interior de sus procesos y estructuras. Es paradójico que, como

modelo de empresa, las PYMES se sometan a tal cantidad de barreras de salida, en

Antecedentes, Problema y su Justificación 23

comparación con el significado y el papel que les dan dentro de las dinámicas económicas

de un país como Colombia, donde este tipo de empresas podrían llegar a ser enormes

contribuyentes hacia el equilibrio de la prosperidad social. Contradictoriamente, las

PYMES colombianas se debaten entre altas tasas de extinción y las ideas de alto potencial.

Desde una perspectiva económica, las PYMES colombianas generan alrededor del 67%

del empleo formal y contribuyen con el 28% del Producto Interno Bruto (PIB) (DANE, 2017).

No obstante, solamente el 50% de ellas sobreviven después del primer año de fundación;

mientras que el 20% sobrevive después del tercero. Solamente para el caso de Manizales

–año 2016-, tomando como referencia todos los sectores productivos, se abrieron 2518

empresas y 2600 cancelaron matricula mercantil (Cámara de Comercio de Manizales por

Caldas, 2016). La elevada sensibilidad de estas empresas, pese a su valor económico,

afecta el desempeño general del país, especialmente por su alta dependencia con respecto

a los sucesos políticos, sociales, globales y cambiarios que las acechan a diario.

Algunos de los elementos en los que el entorno ha resultado especialmente complejo para

las PYMES se enuncian a continuación (Vera, 2018):

Los recientes desafíos macroeconómicos para Colombia: pérdidas de crecimiento

potencial hacia niveles del 3% vs niveles históricos del 4.5%.

Desaceleración con expansiones del orden del 2% durante el periodo 2016-2018.

Debilidades en los “déficits gemelos” externo-fiscal, aún en niveles elevados cercanos

al 3.5% del PIB.

Alta incertidumbre electoral sobre con respecto a cómo habrá de honrarse la Regla

Fiscal durante 2019-2022. Ello le ha costado al país perder una posición en su

calificación crediticia a manos de Standard and Poor’s (S&P), dejándolo en la categoría

simple de grado de inversión en diciembre de 2017. También, recientemente, le ha

costado la “perspectiva negativa” adoptada por Moody’s Corporation.


de Manizales

Dada la alta sensibilidad de las PYMES respecto a los ciclos económicos, dicho segmento

empresarial ha venido presentando tensiones y presiones constantes. Esto lo evidencia la

más reciente Gran Encuesta Pyme (GEP) de la Asociación Nacional de Instituciones

Financieras (ANIF), al final del segundo semestre de 2017. Esta encuesta mostró que el

indicador agregado del índice PYME ANIF-IPA (resumiendo lecturas de situación

económica actual y perspectivas) se deterioró hacia mínimos no vistos desde el año 2009.

Si bien se espera algún grado de rebote económico para el año 2018, esta coyuntura debe

servir para salir de la usual complacencia del análisis liviano de los “casos de éxito” que se

acostumbra en el sector PYME (Vera, 2018). Por ende, se requiere trabajar en soluciones

para los lastres estructurales que enfrenta el sector, de tal forma de conducirlo hacia

escenarios de mayor productividad y generación de riqueza. Por ahora, se convive en un

“círculo vicioso” de un segmento PYME con preocupantes niveles de informalidad, con baja

profundización financiera y, en gran medida por lo dicho, con baja capacidad de innovación

y vocación exportadora. Respecto a la profundización financiera, Vera (2018) indica que

las restricciones crediticias formales de las PYMES no alcanzan siquiera el 50%. En 2017,

incluso, se deterioró a un 40%, lo que lleva a suponer, que un mal endeudamiento y/o

fuentes agiotistas de financiación, son las bases de apalancamiento a las cuales acuden

este tipo de empresas. Adicionalmente, en las PYMES se hace muy poco uso de

herramientas como el factoring o el leasing, con lo cual el tema de la liquidez se queda en

“veremos” (GEP, 2017). En parte, los excesivos costos de crédito, los excesivos trámites

y requisitos, más una baja confianza en el sector bancario, reducen la orientación al uso

de estos recursos.

1.2 Descripción del área problemática

En referencia a la orientación innovadora -vinculada estrechamente con la capacidad

adaptativa y de gestión del cambio-, ésta se encuentra en niveles precarios de desarrollo

en las PYME. Nuevamente se trata de la mayoría de los casos, a pesar de que existen

implementaciones exitosas al respecto (Vera, 2018). En otras palabras, por situación de

unos pocos, no es posible vislumbrar futuros promisorios para todos los modelos y sectores

productivos en los que operan las PYMES, si de manera estructural no son atendidas las


brechas de desarrollo para un contribuyente esencial de la economía. En Colombia, solo

el 0,2% del PIB se destina a la innovación, según cifras del Banco Mundial (2017), lo que

produce rezagos frente al 2% del PIB que se invierte en promedio a nivel mundial.

Así, Colombia se sitúa, según el más reciente Informe de Competitividad Global (2016-

2017), en la posición número 108 (entre 138 países). Esta situación no es diferente en el

caso de las PYMES. La GEP (2017) indica que raramente el progreso de estas empresas

se moviliza por los procesos de innovación. En particular, esta encuesta analiza que el

65% de las empresas estudiadas adoptó ciertas acciones de mejoramiento durante el

segundo semestre de 2017. La mayoría optó por capacitación del personal (cerca del 40%)

y por la obtención de certificados de calidad (15%). En cambio, estrategias dirigidas a

lanzar nuevos productos (15%) y la diversificación de mercados en el exterior (menos de

un 5%) no prevalecieron dentro de las respuestas. En consecuencia, la orientación de

estas empresas es demasiado baja en relación a expandir sus fronteras de crecimiento, a

actuar en entornos globalizados y a exportar sus conocimientos. Apenas entre un 10% y

20% de las PYMES son exportadoras, lo que se refleja en que el 60% de las PYMES

colombianas centran sus operaciones en los mercados locales.

Al sumar entonces, la alta sensibilidad en términos económicos, el bajo financiamiento y

la baja innovación, la configuración de un rezago estructural gana su ubicación desde la

gestión empresarial de las PYMES. Se reconocen en los entornos de mercado enormes

presiones hacia la incorporación de tecnología, acceder a fondos de riesgo y

acompañamiento para el mejor entrenamiento gerencial, con énfasis en educación

financiera y en liberar progresivamente las restricciones de un país con logísticas de

cadenas de abastecimientos y producción que a todo nivel son incipientes (GEP, 2017;

Vera,2018). La pregunta que emerge es: ¿Las PYMES están preparadas de forma integral

para sumir dichos desafíos sin morir en el intento? Una respuesta hacia pregunta

comprende si tienen las herramientas suficientes para cambiar su patrón de

comportamiento colectivo y estratégico.

Desde otro ángulo del ambiente de desarrollo de las PYMES, es fundamental el espacio

para dos importantes variables: la gestión de los procesos internos y la cultura como eje

de la madurez organizacional; ambos relacionados con la gestión del cambio. En términos

inicialmente de los procesos, se debe señalar que éstos no se incorporan con la frecuencia


de Manizales

requerida, más allá de encontrarlos como áreas generales de oportunidad. Esto quiere

decir que, efectivamente, se identifican como necesidades para el mayor crecimiento,

aspectos como la búsqueda de mejores prácticas, las alternativas de exportación, el

financiamiento (incluida la competencia financiera), el crecimiento, la administración, las

operaciones, el talento humano, la tecnología informática, el comercio electrónico, entre

otros (Barceló & Pérez 2013). Empero, en la práctica cotidiana, muchos de estos

propósitos se quedan en simples ideales del empresario.

Profundizando en la problemática actual de las empresas objeto de estudio, es preciso

advertir que en éstas no se habla de áreas con tratamiento exclusivo para las PYMES. Por

el contrario, le corresponden a cualquier sistema empresarial. Es más, dan la impresión de

originarse en las grandes compañías, donde las barreras de acceso son evidentemente

menores y, por supuesto, son áreas de difícil desarrollo para las PYMES. Una inferencia

rápida del tema implicaría conectar dicho conjunto de capacidades a deseos de

maduración empresarial, dado que son capacidades genéricas que permiten lograr la

sostenibilidad organizacional, situación que efectivamente le resulta muy distante a una

PYME colombiana (Garrido, 2001).

Visto de esta manera, la gestión de los procesos críticos de desarrollo se convierten en

ejercicios de adaptación a los sectores productivos de las PYMES, que son difícilmente

replicables como unidad conceptual única. Esto es, puede ser que la capacidad financiera

como unidad conceptual proceda del mismo interés en cualquier empresa, pero las

posibilidades de integración como proceso formal en las PYMES dependen del tipo de

industria, sector y ambiente de mercado en el que cada una de ellas opere. Es a partir de

esta tesis que la unidad conceptual gestión del cambio supone una interacción crítica, pues

si bien es clave para cualquier tipo de organización, incluidas las PYMES, es en

dependencia de su sector, de su estado de madurez y de su estilo de dirección, como

podría o no instalarse como proceso y capacidad en la organización. Esta es la tesis central

motivadora de la presente investigación. La gestión del cambio, por tanto, hace referencia

a un ejercicio administrativo primordialmente interno, pero que se desarrolla con la

adecuada interpretación de las condiciones externas.


Complementariamente, se afirma desde la perspectiva de los procesos, que es posible que

algunos de ellos no estén al alcance de los gestores de PYMES. Se destaca en este tipo

de empresas la ausencia de capacidad para el cambio o de la definición de otro tipo de

prioridades, situación que remarca la manera en la que se configura un estilo gerencial y

la consecuente orientación hacia la mejora. Dicho de otra forma, el gran reto de una mayor

formalidad para la planeación, la administración (llegando al nivel de legitimo

gerenciamiento), la eficiencia en los controles, la incorporación de tecnologías de cara a la

globalización y la sociedad digital, se hacen indispensables para contener las

vulnerabilidades de las PYMES. Estos retos emergen con mayor fuerza dentro del

ambiente nacional actual, puesto que el país posee expectativas de crecimiento

importantes (cercanas al 2,7%) y un conjunto de variables sinérgicas de desarrollo:

empleo; infraestructura vial de transporte y logística; cierre de brechas de educación;

políticas productivas de sofisticación y diversificación; y crecimiento macroeconómico con

sostenibilidad fiscal (ANIF, 2017).

Dicho de otra manera, en la medida que los sistemas empresariales de base se consoliden

como instrumentos para posibilitar la creación de condiciones de prosperidad -tanto para

el empresariado como para los empleados-, se hará material la contribución a la estructura

económica de todo un país. Para esto, aquellos procesos donde radican la consecución

de habilidades, capacidades, competencias y diferenciaciones de valor añadido, deben ser

incorporados a las dinámicas de desarrollo de las PYMES. Se consideran entre ellas, la

capacidad de anticiparse al futuro (prospectiva), la capacidad de adaptarse y aprender y

la capacidad de dirigir en la incertidumbre; en resumen, la capacidad de cambio y de darle

adecuada gestión.

Todo lo anterior debe estructurarse desde el enfoque de procesos, entendidos más allá de

su descripción documental y graficado, es decir, abordados como los rasgos del tipo de

comportamiento esperado por la empresa y sus integrantes, para la consecución de sus

objetivos estratégicos. Sin embargo, es insuficiente creer que solo una mentalidad

ordenada y procesal solventa la atención de la creciente ola de desafíos estructurales para

las PYMES. Todo lo contrario, apenas si son un elemento (fundamental sí), mas solo un

elemento del entramado de variables hacía el desarrollo y crecimiento de la organización.

Es de vital importancia y como centro del problema gerencial de las PYMES, abordar el


de Manizales

papel de la cultura de la organización como eje de las transformaciones esperadas,

requeridas y exigidas en el entorno competitivo actual.

Las formas en las que una empresa construye su identidad como tal, sus maneras propias

de comprender y ver el mundo que lo rodea, en atención a la multiplicidad de condiciones

que éste impone, se va convirtiendo progresivamente tanto en su postura empresarial,

como en su auto-concepto empresarial. De este modo, se habla de un ejercicio que va

consolidándose y renovándose de forma paulatina, en virtud de los esfuerzos por la

madurez de la empresa y por las solvencias que a todo nivel se van acrecentando

conforme pasa el tiempo (esto en el ideal de los estados); pero también, se habla de la

creación de una impronta intangible sobre la que se interpretan las informaciones de los

entornos internos y externos a la empresa y se “vive” alrededor de ellas. Esto es, la forma

en la que se experimenta la organización como ente vivo.

La cultura es a empresa, lo que huella genética es a persona; es su forma de hacer

presencia en el ambiente en el que se desenvuelve; es la forma de distinguirse entre otras;

y es su alteridad conformada por las experiencias cotidianas y las respuestas que va

encontrando para resolver los desafíos diarios. Es la cultura la manera intangible, pero

observable, en que la empresa configura sus realidades, les da sentido y actúa al compás

de ellas. Así como un ser individual crea su identidad, lo mismo hace una empresa. Ésta

no es solo su nombre, slogan y carta corporativa; no es su portafolio de servicios o

productos; ni su patrimonio. Es por obvias razones, mucho más que eso. Pueden existir

muchas empresas de desarrollo tecnológico, a la vez que ninguna de ellas se comporta de

la misma forma. Estos comportamientos son el resultado de lo que sus directivos imprimen

y ejemplifican. En consecuencia, son las organizaciones lo que sus líderes transfieren y lo

que a su vez los empleados aprenden. Serian innumerables los ejemplos de industrias y

negocios de la misma rama o con servicios sustitutos entre sí, que no obtienen los mismos

resultados aunque pertenezcan a los mismos sectores. Parte de estos efectos se le

atribuyen a la cultura organizacional.

Es pertinente, en este punto, hacer una primera pregunta: ¿Cuál es el objetivo superior

buscado por una persona o grupo de personas que deciden emprender y hacer empresa

al momento de su constitución como tal? La experiencia general indica que no lo hay, o,


por lo menos, no aquel de orden superior. Se entiende por objetivo o propósito superior la

definición de un sentido trascendente, ambicioso y de contribución sistémica, que puede

dar origen a la idea de negocio. Cuando un emprendimiento o idea de empresa se gesta,

es lo común que responda a una circunstancia coyuntural, o a la observación de un vacío

de mercado que se estima poder cubrir, o a una intuición de momento. Desde esta lógica,

difícilmente el nacimiento de la empresa se ve sujeto a la consecución de una meta que

se extiende en el tiempo y que vincula todo el esfuerzo de permanencia. Lo que sucede

comúnmente es que se ata la intención de negocio con resolver los problemas y no con

transformarse en el camino; esto significa, atender las urgencias de la subsistencia, la

generación de ingresos y los afanes del cotidiano, sin las pausas para ligar la vida

empresarial a retribuciones en lo social, lo ambiental, lo ético moral, lo político, entre otros,

además de lo económico.

Con estos elementos en claro, la primera pretensión de la empresa PYME no se constituye

por naturaleza en la cimentación de una estructura comportamental que sea capaz de

distinguirla entre competidores y sustitutos en un mercado dado. En tanto ello, la

consolidación de cimientos que se traduzcan en la cultura deseada para la organización

solo se asoma a lo largo de extensos períodos de tiempo. Lógicamente, una cultura

deseada no se desarrolla en la inmediatez de la idea de negocio; lo que se indica en este

puntos, es que además de no aparecer este deseo como inicio de la empresa, también

coexiste la rutina del diario, que sumado a la informalidad y la fragilidad como estructura,

relega la oportunidad desde el cimiento nombrado. En otras palabras, fincar una idea de

negocio en la selva de los mercados y tener que optar por la ley del más fuerte, es una

circunstancia en la que solo el más preparado tendrá la opción de continuar, y con ello los

débiles mueren y los fuertes subsisten. Así visto, el tiempo a dedicar, para un desarrollo

de la cultura, no existe.

1.3 Los desafíos de las PYMES

Los países desarrollados han logrado constituir un ecosistema de crecimiento y

apalancamiento para los emprendimientos y pequeñas empresas de tal nivel, que éstos

movilizan sus economías en gran porcentaje. En el caso colombiano, si bien existen

resultados alentadores sobre el estímulo empresarial y, efectivamente, las PYMES van

logrando una participación más activa e importante en la economía, los ambientes donde


de Manizales

se desenvuelven son agrestes y suponen la lidia con factores estructurales y coyunturales

de tal criticidad que pueden (como efectivamente sucede) producir su extinción. Para Patel

y Cardon (2010), las pequeñas empresas enfrentan retos al crear una fuerza de trabajo

productiva, debido a contracciones severas de recursos y a estructuras organizacionales

informales. Este puede ser un problema particular en industrias con alta competencia de

productos y mercados.

En Colombia, las pequeñas y medianas empresas se han convertido en protagonistas de

primer orden por su impacto en varios indicadores macroeconómicos. Domínguez señala

que “no cabe duda sobre la importancia de las PYMES en nuestro país. Las micro,

pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el sistema productivo

colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y

Social (RUES), en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9%

pequeñas y medianas” (Revista Dinero, Abril 14 de 2016, entrevista Julián Domínguez).

Aunque en el país se observa un gran ambiente y actitud empresarial (cuarto puesto a

nivel mundial en actitud positiva hacia el emprendimiento según la Universidad de Múnich),

las PYMES continúan fracasando de acuerdo con el estudio de Pérez y Ramírez (2015).

Los investigadores encontraron que la principal causa de fracaso es la poca importancia

que sus líderes entregan a la innovación y al conocimiento. Es claro que estos aspectos

organizacionales están pesando en la competitividad colombiana. La globalización es un

reto constante y estas empresas tienen una alta probabilidad de salir del mercado a razón

de que no está bien dirigidas, lo que es un aspecto crucial para alcanzar un desempeño

innovador.

En consecuencia, los retos de las PYMES señalan, como responsabilidades de sus líderes,

que: se debe ser estratega y tener una visión a largo plazo; tener direccionamiento

estratégico -preguntarse dónde estará la empresa en 30 años-; e invertir efectivamente en

investigación y desarrollo, dedicándoles recursos, especialmente tiempo. Ahora bien, el

ambiente PYME colombiano está destinado a generar rentabilidad en el corto plazo,

generando así, una especie de círculo vicioso que impide el despegue de estas empresas.

De otra parte, los dueños y los gerentes tienden a desconfiar de estos procesos y piensan

que invertir en la innovación puede resultar muy costoso. Los gerentes de las PYMES

consideran que las estrategias de hace 20 años les van a funcionar por siempre, pero la


nueva tecnología ha hecho que ya no les sirvan. También, las nuevas generaciones exigen

nuevas cosas, todavía hay muchos gerentes que aún están enfrascados en sus enfoques

y creencias, dejando por fuera las nuevas generaciones. En adición, no apuestan a las

alianzas, existen aún “gerentes feudales” en las PYMES que son selectivos y no tratan

correctamente los empleados. Hace falta un perfil gerencial para hacer asociaciones y

crear proyectos de innovación exitosos, lo cual es un reto para las PYMES.

Este elemento conduce a incentivar dentro de los modelos de negocio emergentes

variables de complemento a la preparación para una vida empresarial activa y próspera.

Como ejemplo, es interesante un novedoso concepto de absoluta pertinencia para las

pequeñas empresas: la glocalización. En substitución del concepto de globalización

cultural, éste expresa el acercamiento y el mutuo encuentro de las culturas. Este nuevo

concepto sugiere que lo global y lo local no son excluyentes, dado que lo último debe

entenderse como un aspecto de lo global (Beck, 1998). La interpretación sugiere entonces

que aunque sea en el contexto local donde una pequeña empresa desarrolle su negocio,

es el ambiente global el que lo afecta; y, en adición, es el ambiente local donde debe

apostar si pretende un crecimiento sostenido. En otras palabras, debe adaptarse a estos

entornos y por tanto, gestionar el tránsito entre la situación actual y la deseada.

De cierta forma, un imperativo de la economía colombiana comprende conducir las PYMES

de un auto-concepto tradicional a uno flexible, como lo sugiere Barba (2018), pero en la

justa adaptación a las condiciones imperantes en las dinámicas de las empresas con

menor tamaño. Dicho de otra manera, es necesario incorporar a la vida de las pequeñas

empresas, las lógicas de las grandes, en una justa y moderada proporción, pero facilitando

el acceso a las mejores prácticas disponibles y a los aprendizajes que han llevado a otros

a la cima de sus contenidos de negocio. Esto, según Barba (2018), implica un cambio

paradigmático que se explica en la tabla 1-1.

Tabla 1-1. Cambio paradigmático en la cultura corporativa

Organización tradicional Organización flexible

La cultura organizacional es considerada

como herramienta de la administración. La

gerencia puede controlar la cultura a través

de las prácticas de comunicación y del

Las organizaciones se perciben como

culturas: se concentran en los cambios de

los procesos de lo organizado como

representación del desarrollo cultural. Se


de Manizales

desempeño organizacional. Algunas

investigaciones buscan definir la relación

entre la objetivación de los eventos

culturales como, por ejemplo los relatos, los

ritos o el lenguaje y las circunstancias

objetivas como la productividad y la

rentabilidad.

considera a la cultura como el proceso a

través del cual la acción social y la

interacción se vuelven construido y

constructo en una realidad organizacional.

Lo simbólico se constituye en la base de la

vida organizacional

Fuente: Barba, 2018, p.2.

1.4 Sistema de objetivos

1.4.1 Objetivo general

Analizar las formas en las que pequeñas empresas de Manizales, abordan la gestión de

cambio, para modelar mecanismos integrales, pertinentes y efectivos de atención de

ellos.

1.4.2 Objetivos específicos

Examinar los diferentes programas, medios y recursos de gestión del cambio usados en

6 pequeñas empresas de 3 sectores productivos distintos (tecnología, servicios e

industrial) de Manizales.

Aplicar un diagnóstico que caracterice prácticas gerenciales, comprensiones, significados

del cambio desde la perspectiva del empresario.

Comparar procesos y recursos de gestión del cambio de las empresas de estudio con

estándares internacionales para identificar brechas y vacíos de estos procesos.

. Proponer un mecanismo integrado de gestión del cambio para pequeñas empresas.


1.5 Justificación

En este apartado se argumenta la importancia del desarrollo de esta investigación desde

4 perspectivas: temática, teórica-científica, práctica y social. De acuerdo con Hernández,

Fernández & Baptista (2010), una investigación engloba justificaciones de manera

multidimensional, por lo que su aporte hacia cada perspectiva mencionada debe ser

adecuadamente definido. A continuación, se presentan estas justificaciones.

En primera instancia, la gestión del cambio es una temática que incide en el éxito de

cualquier organización, a razón de que la globalización, los cambios demográficos, la hiper-

competencia y una economía en la que se compite principalmente mediante la utilización

de activos intangibles son factores que reducen el tiempo de utilidad de los patrones

competitivos que exhiben las organizaciones dentro de las industrias donde operan. Esto

obliga que tengan que mantenerse en un ciclo adaptativo, ajustando continuamente sus

procesos de emprendimiento, operativos y administrativos, lo que exige entender con

profundidad y abordar activamente la mecánica del cambio organizacional.

En segundo lugar, es relevante revisar la literatura sobre la gestión del cambio, para así,

establecer los modelos que prescriptivamente ofrecen de forma sistemática estrategias en

referencia a cómo asegurar que el cambio se logre de manera exitosa dentro de las

empresas. Ahora bien, establecer si las mejores prácticas que se derivan de estos modelos

se ajustan a la gestión del cambio que llevan a cabo las PYMES de la ciudad de Manizales

es un aspecto primordial para la generación de conocimiento en esta investigación, puesto

que es relevante definir un modelo de cambio o prácticas exitosas de cambio que sean

apropiadas con respecto a la idiosincrasia y la realidad de las PYMES. De otro lado, esta

investigación responde a la necesidad de abordar las prácticas de gestión humana en un

marco de referencia que necesita del mayor y el mejor conocimiento que ofrecen las

ciencias administrativas, como son las PYMES, dado que las teorías y los modelos

empresariales suelen contrastarse en empresas grandes, puesto que allí los

investigadores garantizan la prueba de sus conjeturas teóricas.

En tercer lugar, del ajuste teórico-empírico obtenido por medio de este trabajo, se podrá

establecer el deber ser con respecto a cómo realizar la gestión del cambio en el tipo de

empresas que son objeto de estudio, es decir, las PYMES. En este sentido, este estudio


de Manizales

ofrece herramientas contingentes a la realidad de las PYMES en relación a la gestión del

cambio, lo que permite ir más allá de la definición de modelos universalistas y genéricos

sobre dicha gestión, que son tendencia dentro de la literatura. Estas herramientas podrán

ser utilizadas por los líderes de las PYMES de la ciudad de Manizales, con el propósito de

hacer más eficiente su ciclo de adaptación al entorno y su proceso de cambio estratégico.

En cuarto lugar, ofrecer a las PYMES herramientas para prolongar su supervivencia en el

mercado es una prioridad de esta tesis, entendiendo que las cifras de cierre de negocios

en Colombia son alarmantes, lo cual fue tratado en la problemática que se describió

previamente. Como en la ciudad de Manizales se mantiene un crecimiento en la creación

de empresas, puesto que en el primer semestre de 2018 se registró un crecimiento en la

creación de negocios de un 26 % con respecto al 2017 (Cámara de Comercio de Manizales

por Caldas, 2018), este tipo de investigaciones pretenden que estos nuevos

emprendimientos no vayan a alimentar las cifras de cierre de empresas.

2. El Cambio y sus Dinámicas de Gestión

2.1 La gestión del cambio en las organizaciones

En la organizaciones, especialmente en las jóvenes, la práctica de dirección está debilitada

y poco incorporada; inclusive, está asumida con alcances, roles, experiencias y criterios

inadecuados. Se observa, por ejemplo, que quienes asumen las directrices de la empresa

pueden no tener talento directivo, sino simplemente afinidad con los tomadores de

decisión. Este precepto maximiza los intereses por los resultados de orden técnico-

operacional y reduce aquellos referidos a la estrategia, al desempeño y al desarrollo. Esta

perspectiva tergiversa el papel de las empresas en el contexto moderno, toda vez que

incurren en obsolescencias que les impiden aprender otras formas de gestión. Dado que

el cambio es implacable, la única opción se convierte en aprender su ritmo e interpretarlo

cada vez mejor.

Se resalta que el ambiente de los negocios y la sociedad misma presionan dichas

modificaciones contextuales. La concepción de nuevas prácticas, tales como la gestión del

cambio, supone una permanente profesionalización de los procesos, con énfasis en los de

compromiso humano (Boston Consulting Group, 2008; Studdard & Darby, 2008). La

incorporación de prácticas de gestión humana de nivel estratégico es altamente valorada,

por lo menos al preguntar por ellas en grandes empresas (Huselid, 1995).

Respecto a las PYMES, objeto de esta investigación, sobre la gestión del cambio no se

tiene información. Como se observa en la tabla 2-1, debajo, Calderón, Naranjo y Álvarez

(2010) encontraron que las empresas grandes dan alta importancia al capítulo del cambio

y la transformación cultural. Llama a la vez la atención el bajo puntaje que obtiene la

gerencia de la globalización y la diversidad, que dicho, de paso, contradice de alguna

manera la priorización de estas capacidades. El hallazgo sustenta que el tamaño de la

empresa permite conseguir madurez, no siendo así para el empresariado en proceso de

evolución. El valor intrínseco de esta información implica que la gestión del cambio es una


de Manizales

práctica de gestión humana fundamental que permite el mejoramiento del desempeño

organizacional.

Tabla 2-1. Prácticas de gestión humana estratégicas y su evaluación

Prácticas de gestión humana Importantes

(%)

Bien

estructuradas

(%)

Por mejorar

(%)

Gerencia del talento 43,2 27,5 28,6

Gerencia del cambio y la transformación

cultural

41,0 25,6 24,9

Desarrollo del liderazgo 35,9 19,0 23,8

Socio estratégico 28,6 23,8 13,6

Balance vida-trabajo 26,4 21,6 37,7

Aprendizaje organizacional 23,4 22,3 28,9

Gerencia de la responsabilidad social

Empresarial.

18,7 24,5 22

Sistemas de medición 18,3 18,3 20,9

Construcción de capital social y

relacional

15 15 13,6

Gerencia de la globalización y la

diversidad

8,8 16,8 14,3

Fuente: Calderón et al., 2010.

En este punto, es necesario acotar que la gestión del cambio es un fenómeno

multidimensional. Sus abordajes contemplan componentes de la cultura organizacional, el

factor humano y sus modelos de implementación. En todos estos aspectos están

introducidas experiencias de fracaso, que se explican bajo la circunstancia que gerentes

El Cambio y sus Dinámicas de Gestión 37

y líderes del cambio ignoran la complejidad inherente, desconociendo que el cambio es un

proceso de idealización en el que las percepciones, las actitudes y las creencias deben ser

positivas para que sea victorioso. Así pues, es necesario para que el cambio se produzca,

inducirlo en tres niveles: el de la organización, el del grupo y el de la persona (Herscovitch,

Lynne, & Meyer, 2002). Los cambios deben ir más allá de conseguir la aceptación de los

empleados y de la alta dirección y la participación de ellos. En otras palabras, no hay

manera de hablar sobre el cambio en el nivel de la organización, si estas ideas y

estrategias no son “ramificadas” a nivel de grupo y luego a nivel individual (Whelan-Berry,

Gordon, & Hinings, 2003).

En adición, es necesario comprender que el cambio organizacional se clasifica en tres

categorías. En primer lugar, el cambio que produce un proceso de organización, el cual

consiste en transformar insumos en productos de valor para los clientes; este tipo de

cambio puede referirse también a la mejora de un subproceso, de un intra-proceso o de

las relaciones entre ellos. Este tipo de cambio se plantea desde la concepción de la teoría

de procesos (Peters, 1994). En segundo lugar, existen cambios en las funciones de

organización, coordinación y control. Por ejemplo, cambios en la estructura, el sistema de

decisiones y las políticas, su nivel de flexibilidad, entre otros. En tercer lugar, están los

cambios en la cultura organizacional, sus tradiciones, valores, creencias, relaciones y

reglas. La cultura fue incluso un tema de estudio y gestión popular en los años 90 cifrando

allí el éxito del cambio (Ortony, Clore, & Collins, 1996). Se dan además cambios en los

factores de influencia y poder. La comprensión del poder, de dónde proviene y cómo estas

fuentes de energía que se pueden desarrollar aparecen como preocupación clave en la

gestión del cambio (McHugh & Bennett, 1999). Desde esta última connotación se

desprenden, con efecto directo en la gestión del cambio, las incidencias políticas. Éstas

utilizan diversas fuentes de energía que favorecen la creación de resistencia

organizacional al cambio y la creación de los comportamientos políticos en las personas

desde sus propios intereses, generando cinismo y pérdida de confianza (Flood & Jackson,

1991).

Oswick, Cliff, Keenoy, Sabelis y Ybema (2005) concluyen lo mencionado afirmando que el

hecho de que las organizaciones operen en un mundo caótico y complejo, exige que los

individuos que las conforman aprendan y se adapten. Empero, este proceso de aprendizaje

individual y colectivo demanda de un proceso, lo que indica que el cambio debe darse en

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de Manizales

etapas y resultados, teniendo en cuenta que el contexto de ellas también se ha

transformado: la historia ha demostrado que de un ambiente estable y lineal se tiene que

enfrentar un entorno impredecible e inconstante (Lewin, 1951).

Las exploraciones van mostrando cómo los abordajes centran sus análisis en varias

dimensiones: de un lado, el interés sobre el tema de gestión del cambio, suscitado por la

necesidad del control de las modificaciones en los procesos de diseño y desarrollo de

productos (Tavcar & Duhovnik, 2005), que, debido a que los cambios son implementados

con posterioridad a la producción, suponen un alto riesgo de costo y desmotivación. De

otra parte, trascendiendo hacia la dimensión humana, se despeja un importante grupo de

elementos base del éxito en la gestión del cambio que ha conducido a observar la

importancia de comprender su gestión con una mirada sistémica, en tanto son evidentes

las altas tasas de fracaso de muchos de estos procesos (Crowe & Rolfes, 1998). El

argumento principal consiste en que en muchas organizaciones el cambio va acompañado

de diversidad e interacciones, como sucede en los procesos de implantación y reingeniería

de negocios (Fowler, 1998). Desde el contexto humano, debe considerarse que las

transformaciones y los cambios comprometen la actitud, energía, percepción y

comportamiento de las personas dentro de una organización, no tanto así, los

componentes procedimentales del cambio. En síntesis, el cambio conjunta componentes

complementarios desde la persona y el desarrollo organizacional.

Ahora bien, nada nace grande, todo es producto de pasos bien cimentados hacia la

evolución deseable. Desde esta perspectiva, pensar cómo conseguir que la básica

suficiencia organizacional de quienes llegan nuevos al mundo empresarial se supla,

implica necesariamente que se reconozcan los mínimos para avanzar y dar tratamiento a

los retos del día a día que no son menores; todo lo contrario, pueden ser la diferencia entre

competir o desaparecer.

Para una mejor concentración en las categorías de análisis que tiene la gestión del cambio

hacia la transformación en el ambiente de pequeñas empresas, vale sugerir capitularmente

las más importantes distinciones de concepto que se insertan. Se avanza en ellas de

manera particular en los párrafos siguientes.

https://paperpile.com/c/jtkYvU/2gHvU

https://paperpile.com/c/jtkYvU/CwlXQ

https://paperpile.com/c/jtkYvU/UxIa1


2.2 El cambio

Son emergentes varios componentes de referencia sobre este componente. Por ejemplo,

la relación cambio vs aprendizaje. La característica distintiva del aprendizaje es que

comienza con un conjunto previo de supuestos básicos y termina con un nuevo conjunto

de supuestos (Eklund & Bosch, 2012). Así, el proceso de aprendizaje es similar a un

proceso ecológico intra-organizacional, que se descompone en nuevos comportamientos

y en el paso de un estado a otro (mejorado). Esto tiene especial sentido en una era de

profundas transformaciones que reconfiguran la concepción de empresa. En la tabla 2-2,

se señala que el paradigma empresarial actuante ha cambiado y, con ello, el modelo de

empresa. Se ha pasado del prototipo extendido mundialmente alrededor del énfasis

productivo, esquematizado y jerárquico del pasado, a una completa revolución de modelos

de negocio, con lógicas que atienden los factores sistémicos y las prácticas de nivel

estratégico, que, con fundamento en el aprendizaje, son por sí mismas, indicadoras de

nuevos estados de gestión y, por tanto, de nuevas habilidades de dirección y desarrollo

cultural de la organización.

Tabla 2-2. De la organización racional a la organización que aprende

Organización racional Organización que aprende

Taylorismo, Fordismo y jerarquía Inteligente, virtualidad en red

Producción en masa/largas corridas de

producción

Producción de calidad/fabricación

flexible

Descalificación del trabajo Recalificación de equipos

Resistencia a la autoridad Mejoramiento continuo

Cultura basada en la inspección Cultura basada en la calidad

Control burocrático Aprendizaje

Comunicación imperativa Organización virtual

Fuente: Clarke y Clegg, 1998, p. 242.

https://paperpile.com/c/jtkYvU/OZcA


de Manizales

Está claro que el cambio requiere una etapa de transición (Hulme, 2009), la cual es un

proceso interno de adaptación a todo lo nuevo (Weiner, 2009). Sin esta etapa de transición,

el cambio no funcionará, y es por eso que algunas ideas fracasan (Covey, 2005). El cambio

mismo inspira temor y respeto, pero si se ayuda y persuade desde el equipo directivo y

empleados a creer que pueden asumir el cambio, lo verán como algo mucho más factible

y simple. Es esencial que todos crean en el cambio. Se necesita entender que el cambio

no es necesario “por el bien del cambio”, o porque está en boga, sino porque las nuevas

oportunidades continuamente ofrecidas por el ambiente de negocios deben ser

aprovechadas (Thompson, 2011). La percepción de la gente sobre la preparación

organizacional para el cambio también puede afectar el éxito del cambio. La preparación

organizativa para el cambio se ha definido como el compromiso y la autoeficacia de los

empleados para implementar cambio organizacional (Weiner, 2009). La actitud positiva y

el firme compromiso de transformación son los principales resultados de la disposición a

cambiar (Rafferty, Jimmieson, & Armenakis, 2013). Los hallazgos preliminares de orden

conceptual van indicando la relevancia de la preparación de las personas y el componente

humano en la gestión del cambio, básicamente en lo referido a la autonomía y a las

disposiciones personales.

A pesar de una gran cantidad de investigación, mayormente dedicada a los temas de

diseño de procesos y aspectos de tipo tecnológico e ingeniería, aún existe una falta de

comprensión de los procesos interpersonales y de la dinámica de las relaciones a través

de los cuales, la personalidad proactiva puede ser beneficiosa para este tipo de resultados

en el trabajo (Li, Liang, & Crant, 2010).

De otra parte y frente al factor motivacional, se destaca que la motivación para el cambio

entre los agentes de cambio individuales depende del reconocimiento de la necesidad de

cambio, combinada con la creencia de autoeficacia; la creencia de que al hacer una

diferencia de auto-cambio organizado es posible (Crant & Bateman, 2000; Harris,

Hirschfeld, Feild, & Mossholder, 1993; Li et al., 2010; Mossholder, Settoon, Armenakis, &

Harris, 2000). Se propone que, si bien las personas proactivas toman medidas para influir

en su entorno (Grant & Ashford, 2008), se pueden encontrar en conflicto con otros

empleados que se sienten impedidos por la acción proactiva de otra persona o que no

están convencidos de que estos cambios valen la pena.

https://paperpile.com/c/jtkYvU/Z2OF

https://paperpile.com/c/jtkYvU/BvGF

https://paperpile.com/c/jtkYvU/lMYK

https://paperpile.com/c/jtkYvU/pEa1

https://paperpile.com/c/jtkYvU/h89Nf

https://paperpile.com/c/jtkYvU/h89Nf+8Uiqm+DfAar+ra2Zu



https://paperpile.com/c/jtkYvU/zrCdF


Estas circunstancias son indicativas de requerirse el tratamiento de las prácticas de

quienes asumen procesos de cambio y transformación, junto con las formas que usan para

vincular los equipos y las personas implicadas. El líder, como artífice del cambio,

desempeña un papel crítico en este contexto. El desafío fundamental consiste en cómo

adquirir nuevos conceptos y destrezas, y cómo desaprender las cosas que ya no son útiles

para la organización, dado que desaprender es un proceso igualmente de cambio y

totalmente distinto que implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia. Esta práctica

debe ser incremental y transversal para la organización, además de estar ligada al

apalancamiento estratégico.

La capacidad humana de “flexibilizarse” a los parámetros sociales variables e inciertos

implica un punto de vista adaptativo, en algunos casos a expensas del equilibrio y la salud

física y psicológica de los empleados (Schultheiss & Brunstein, 1999). De hecho, con el fin

de entender el concepto de resistencia, es necesario distinguir tres formas de ella en

procesos de cambio:

La resistencia de revuelta, que es explícita y activa, y cuya presencia fue mucho mayor

durante la década entre 1960 y 1970, por el contexto de enfrentamiento ideológico, el

crecimiento económico y el desarrollo del estado de bienestar (Magala, 2008). Estas

reacciones de revuelta se pueden dirigir hacia la fuente del cambio (directivos, la

organización, la sociedad), o hacia uno mismo (comportamiento auto-destructivo,

depresión, tendencias suicidas).

El retiro, una forma de resistencia pasiva o de la opresión en el trabajo (alienación), que

es el efecto psicológico actuante en el ambiente laboral, con el fin de reforzar la propia

identidad asociativa de los amigos del cambio. En los sesenta y setenta, se retiraban

trabajadores de las industrias (Taylorizado) (Jarrín, 2016), que hoy se refleja, en la

estandarización de las funciones y del control (neo-Taylorizado) que supone una hiper-

racionalización del hacer diario.

La forma de resistencia más extendida y que se ha definido como “discreta”, que no es

la pura revuelta traducida en huelgas o la retirada que desconcentra la atención, sino que

es una forma de “desviación” (Alter, 2000), donde se cumple con las responsabilidades al

pie de la letra, pero se resiste discretamente su espíritu.

https://paperpile.com/c/jtkYvU/jJQBc

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3. La Gestión del Cambio y sus Relaciones

3.1 La naturaleza del cambio

Cambiar es un proceso que se explica fácilmente desde la teoría, pero que se implementa

con complejidades en la práctica. Además, define la llegada de un nuevo estado de algo

que adquiere características, dimensiones y significados diferentes. En concreto, cambiar

compromete dos instancias básicas:

Una situación de inicio de la cual una persona u organismo institucional desea salir.

Una situación deseada u objetivo que se quieren alcanzar.

Este proceso, como se ha dicho, incluye una transición, es decir, la forma en la que se

realizará el cambio (Banco Interamericano de Desarrollo, 2017). Senge (2012) llama la

atención sobre dos desafíos estratégicos para la transición entre la situación inicial o actual

y la situación objetivo o deseada: el foco y la sincronización. De un lado, saber dónde

concentrar la atención (foco), es decir, el énfasis sobre lo esencial y no sobre lo accesorio.

Claro está que el proceso de cambio es diferente en virtud de las condiciones culturales,

modelos mentales, creencias, pautas de interacción de roles o grupos, organizaciones,

estrategias, sistemas organizacionales, entre otros, pero siempre compromete trascener

de un estado a otro.

En segundo lugar, se debe tener presente la dinámica de desarrollo de los cambios

(sincronización). Los procesos de cambio no se normalizan por duración, pues

efectivamente tienden a ser de diferentes plazos. Puede suceder que un cambio de largo

plazo no genere el beneficio duradero, así como cambios de rápido accionar podrían

generar impactos considerables. Incluso, algunos de los cambios son productos derivados

La Gestión del Cambio y sus Relaciones 43

entre sí, o de otros esfuerzos de cambio, pero es indispensable el flujo adecuado sobre el

proceso y la atención de las posibles alteraciones.

Por esta razón, el reto de desarrollar como capacidad gerencial los comportamientos para

dirigir y transitar en la dirección correcta de lo esperado (foco) y al ritmo requerido

(sincronización) requiere de la conciencia sobre los pasos a desarrollar, la secuencialidad

de ellos y los hitos y puntos críticos por resolver o advertir. En una época donde los

cambios de todo orden: tecnológicos, económicos, sociales, políticos, organizacionales,

entre otros, son veloces e intensos, el estudio sobre los procesos de cambio demanda una

mayor atención, situación que se expresa desde la perspectiva teórica, investigativa y

práctica.

Las organizaciones de hoy piensan en general en los esfuerzos requeridos para mejorar,

algunas veces forzados por el entorno y en otras por iniciativa interna. Algunos por las

provocaciones de la modernización tecnológica o por la búsqueda de efectividad

empresarial. Esta perspectiva se concentra entonces en el ambiente de los modelos de

cambio y desde ellos de la aplicación del término gerencia o gestión del cambio. Por

gerencia de cambio se entiende el proceso planificado que engloba el diagnóstico de la

situación actual, el diseño de la situación deseada y la elaboración e implementación del

cambio propuesto (Carapaica, 2001; Lazzati, 2000). El Instituto de Gerencia de Proyectos-

PMI (Project Management Institute), en su guía gerenciando el cambio en las

organizaciones (2013), lo define como el enfoque estructurado que permite manejar la

transición individual, la de grupos y la de organizaciones de un estado presente a un estado

futuro de mayores beneficios. En otras palabras, la adquisición de la connotación gerencial,

en tanto integra una capacidad y práctica de orden directiva y del liderazgo de la estrategia,

ya compone un nivel superior de tratamiento.

Gestionar y gerenciar el cambio engloban una cantidad importante de elementos que

deben verse integralmente articulados a las intenciones de mejora, toda vez que son los

cambios siempre presentes en la dinámica empresarial. El cambio y la gestión de éste

demandan de la debida coordinación de acciones en aspectos primordialmente humanos

y de la cultura organizacional, pero también de tipo técnico y táctico.

Para cualquier empresario se hace crítico reconocer que el primer aspecto por gestionar


de Manizales

ante la necesidad o deseo de cambio es el factor humano y los elementos psicológicos y

cognitivos que lo componen: modelos mentales, percepciones, experiencias, creencias,

valores, entre otros. Ante esto no hay modelo infalible, pero existen pautas ampliamente

estudiadas para su comprensión y administración en la transición de un estado inicial hacia

un estado deseado. Para la posterior presentación en esta investigación del marco

referencial de los modelos para la gerencia y la gestión del cambio (capítulo 4), es

fundamental acercar la connotación personal del mismo, pues será fuente de permanente

cuidado en cualquiera de ellos.

Según McLagan (2003), la naturaleza del cambio es ante todo humana. La experiencia del

ser humano se da desde transiciones naturales por el simple sentido evolutivo, o bien por

las decisiones que se enfrentan cotidianamente. Cualquiera sea el caso, las emociones de

incertidumbre y ansiedad siempre hacen presencia. Empezar por conocerlas es parte del

camino de la gestión y la gerencia del cambio, para lo cual El ciclo de la pena, Se convierte

en una importante herramienta apreciativa (Mezones, 2017).

Kübler-Ross (1960) enunció que los moribundos y las personas que han perdido un ser

querido atraviesan un ciclo común de reacciones mientras se ocupan de la muerte. Más

adelante encontró que cualquier pérdida significativa (de trabajo, de un hijo que se marcha

de casa, incluso de un proyecto importante de trabajo o de un medio o estructura conocidos

de trabajo) disparaba las reacciones que se presentan en la figura debajo.

Figura 3-1. Los ciclos de cambio según Kübler-Ross

Fuente: Recuperado de change-management-coach.com, Julio de 2018.


Seguidamente, se explica cada ciclo planteado por Kubler-Ross (1960):

Primero, negamos el cambio (“en realidad no ha muerto”; “el matrimonio en

realidad no ha terminado”; “este cambio es sólo pasajero, no durará”; “aquí no va a

pasar nada”).

Segundo, después se pasa a la fase de ira, inclusive trascendiendo a la acusación. En

cierto sentido, golpeamos (se habla de los motivos malvados de la gente a cargo; se

sabotean los cambios; se tiene poca voluntad de cooperación; se buscan aliados y se

resiste).

En tercer lugar, se busca la negociación (“Dios, juro que cambiaré si me la devuelves”).

En cuarto lugar, se suele caer en un lapso de tristeza y depresión. Se disminuye el ritmo

y se pierde la motivación.

Por último, el ser humano se estanca o acepta que ocurre un cambio. Se empieza a

mirar el futuro, se examina qué hacer para participar y se avanza. El ser humano

aprende y sigue la vida en las nuevas condiciones.

En resumen, el cambio, en lo organizacional, sucede al conjugarse la perspectiva humana

y la del negocio. Para Robins (1999) el cambio es el conjunto de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.


de Manizales

3.2 El Cambio en la Organización

En la figura 3-2, se esquematiza cómo es el proceso de cambio a nivel organizacional.

Figura 3-2. El cambio organizacional

Fuente: Robbins, 1999.

De acuerdo con la figura anterior, cambiar para una empresa consiste en el mejoramiento

de algún desempeño deseado, hacia el que se ha concebido la materialización de su

estrategia y desarrollo. Cualquiera sea la decisión directiva, la circunstancia o el medio de

competencia, siempre existe relación con una situación de cambio. Es decir, sea dentro o

fuera de la organización, el cambio se produce y, por dicha razón, el índice de

adaptabilidad desarrollado conduce o no a un nuevo comportamiento de la organización.

Por esto, se puede decir que en el cambio inciden fuerzas endógenas y exógenas. A la

referencia de fuerzas endógenas, se conecta el cambio con una necesidad sentida que

provienen de algún problema o intenciones de mejora y escalonamiento que, traducidas

en prioridades financieras, nuevas tecnologías, implementaciones procedimentales, entre

otras variables, exigen de una nueva forma de actuación. A la referencia de factores

exógenos, se atañe a los aspectos que desde fuera de la organización presionan el orden


interno y lo obligan a moverse en algún sentido: cambios normativos, aspectos de

mercado, restricciones políticas, entre otras.

Por lo tanto, el enfrentamiento de un proceso de cambio, que no considera el contexto

externo y las realidades internas, no puede evidentemente gestionarse. Son estos factores

la lectura primaria para que la empresa (de cualquier tamaño) actúe consecuentemente y

reciba los beneficios de este tipo de prácticas de dirección. En síntesis, un proceso de

cambio se ve influenciado por diferentes factores, como se plantea en la figura siguiente.

Figura 3-3. Factores que influencian el cambio

Fuente: elaboración propia.

La fuente de un cambio, por su propia naturaleza, no proviene de uno solo de los factores,

pero sí es más frecuente encontrar las presiones del entorno como factores movilizadores

del cambio, dada las facilidades de zona de complacencia que las personas encuentran al

interior de las empresas. Es por ello que el fenómeno del cambio es multi-causal. Aunque

en mayor medida es la presión externa la generadora de influencia de cambio,

indefectiblemente dicha presión repercute al interior de las organizaciones en la interacción

entre éstas y las personas. La estrecha interdependencia entre ambos ambientes y en

medio de ellos de las personas beneficiadas o afectadas obliga a observar el tema con una

mirada integradora y sistémica.


de Manizales

Específicamente, Lewin (1978) ya había sugerido la teoría de los campos de fuerza como

un medio para explicar las formas en las que un comportamiento humano u organizacional

tiende a mantener el estatus quo o estabilidad, en tanto el equilibrio no sea derrotado por

una fuerza impulsora y/o limitadora. Si bien es un esquema descriptivo, para el concepto

de gestión y gerencia del cambio, le es muy útil, toda vez que resuelve el planteamiento

de diagnóstico inicial de la situación y la lectura de los entornos internos y externos que

las afecta. Para Lewin estas fuerzas coexisten en el mismo ambiente, de manera que la

función del cambio se dirige a romper la inercia, descongelar un comportamiento e instalar

uno mejor y deseado. Le atañe a la gestión toda vez, que una fuerza, sea ella de impulso

o retraso demanda control, observación y conducción hacia el aprendizaje y adaptación.

Figura 3-4. Fuerzas restrictivas o impulsoras del cambio

Fuente: Lewin, 1978.

Por su parte, Senge (2012) introdujo la necesidad de concebirlas como elementos

orgánicos a la vida de las organizaciones, a fin de darle una connotación menos mecánica

a los procesos de gestión del cambio. Para las precisiones que un modelo pretende de

cara a su implementación, Senge enumeró diez retos de doble sentido (es decir, que

favorecen o dificultan a la vez el cambio) y que pueden observarse como reacciones de

empresas y personas en medio de la instalación de la novedad gestionada. Estos retos

son:

“No tenemos tiempo para eso”. El cambio necesita flexibilidades para el aprendizaje. La

gente debe gozar del espacio para las nuevas reflexiones.


“No tenemos ayuda”. Los procesos de cambio demandan preparar las condiciones y

desarrollar nuevas capacidades.

“Esto no es pertinente”. Demostrar necesidad y urgencia; prioridad y beneficios.

“No cumplen lo que prometen”. Declarar un claro objetivo del cambio y asegurar

congruencia directiva entre definición y rumbo.

“Esto de aprender es…”. Eliminar al máximo las ansiedades y los miedos hacia lo nuevo.

Movilizar con proactividad los conflictos cognitivos.

“Esto no está funcionando”. Medir el éxito con base en victoria tempranas y no en

totalidades del cambio.

“Nosotros lo estamos haciendo bien”;”Ellos no nos comprenden”. Evitar la suficiencia

de los expertos internos. El dilema entre éstos, como incrédulos, y los creyentes activos.

Implica cambiar la forma de ver la realidad.

“¿Quién está encargado de esto?”. La facilitación de la cohesión y las coaliciones de

soporte. Un liderazgo de vanguardia y apoyo directivo.

“Seguimos inventando la rueda”. Reconocimiento comparativo de las nuevas prácticas

y sus bondades versus las anteriores. Evitar el desaliento de lo ya sabido.

“¿Adónde vamos? y “¿Para qué estamos aquí?”. Alineación con la estrategia del

negocio; identificación de las contribuciones y su efecto más allá de las funciones de la

gente y de la empresa

Conjugando los anteriores elementos, es de fácil aceptación la necesidad de entender el

cambio como un proceso que requiere de planeación y que ésta debe reposar en un

modelo adaptado y específico. Se hace referencia entonces a dar justa intencionalidad de

cara a alcanzar resultados superiores. El punto de partida será el diagnóstico de la

situación organizacional y una determinada instrucción directiva que logre:

Proporcionar medios para influir en la dirección, el tiempo y la calidad de cambio.

Considerar los papeles del agente de cambio y los costos del sistema.


de Manizales

Proveer una base segura para el diagnóstico.

Evaluar su propia aptitud

Un proceso de cambio sucede para el caso de las organizaciones si éste procede de la

dirección de la misma. Esto se explica en la figura siguiente.

Figura 3-5 La dirección del cambio


Ahora bien, el diagnóstico habrá de suplir la información suficiente y atender las barreras

que le son propias a estos procesos (Black & Gregersen, 2008):

La barrera que impide ver (cambio en la percepción): a pesar de experimentar la

necesidad, esta barrera sucede al no distinguir entre oportunidades y amenazas del

entorno. La manera en la que se observa la realidad fija la atención en lo conocido.

La barrera que impide moverse (cambio en la realidad, acción): incluso al identificar la

importancia de avanzar en una dirección alternativa, la cantidad de energía y la acción

necesaria no se consigue dentro de la organización. Por tanto, no se emprende el proceso

de cambio.


La barrera que impide terminar: pese a declarar y superar las anteriores barreras, no se

completa el ciclo inicial, sino se termina de forma completa. Sucede frecuentemente la

tendencia a procrastinar y dejar inconcluso.

Hasta este punto se van planteando las acciones de método preliminarmente. Sin

embargo, sucederá que el componente de resistencia inicie en su actuación como tal.

Como parte de la selección objetiva y adaptada de una forma de gestionar el cambio,

posterior a diagnosticar y atender las barreras típicas, la gestión y gerenciamiento pasa a

hacerse cargo del conjunto de resistencia de orden cultural y personal, para ir conduciendo

el proceso hacia la situación deseada. Las resistencias como se ha mencionado son

producto de tres factores:

La pérdida de comodidad o la movilización del status quo.

La modificación del hábito anterior al cambio.

El miedo a lo desconocido.

Las manifestaciones más comunes de la resistencia al cambio pueden expresarse al

interior de la organización, así:

Cuestionar con frecuencia el proyecto de cambio.

Exponer las dudas sobre la pertinencia del cambio.

Ridiculizar o vulnerar el proceso de cambio.

Crear atmósfera de indiferencia respecto a las acciones del proceso de cambio.

Aplazar intencionalmente la dedicación a las acciones del proceso de cambio.

Estimular emociones de nostalgia y añoranza sobre el pasado y las bondades del hábito

anterior.

Evitar la cooperación.

Desacreditar a los gestores del proceso.


de Manizales

Desestimar la importancia y alcance.

Sabotear aspectos críticos del proceso.

Intentar contagiar de pesimismo a otros.

Figura 3-6.Pirámide de resistencia al cambio

Fuente: Mezones, 2017.

La gestión sobre las resistencias, sin haber agotado el conjunto de ellas que pueden

suscitarse, puede resumirse en la importancia de controlar las situaciones que sobre el

conocimiento, las habilidades y la motivación se comprometen (no saber, no poder y no

querer). La gestión del cambio supone identificar qué tipo de personas pertenecen a los

públicos implicados en el cambio o en la necesidad de cambio, lo que es muy importante

para el aseguramiento del proceso. Con mayor criticidad, tener personas que no quieren

cambiar hace parte de la prioridad de identificación, especialmente porque el gestor podrá

tener otro tanto de colaboradores que quieren, pero no saben o pueden, pero no saben;

es decir, son procesos de desarrollo y no de desgaste. Un proceso de cambio parte de

contar con la voluntad en quienes lo emprenden y viven (Lefcovich, 2008).

En consecuencia, la perspectiva metodológica del cambio ha de atraer las estrategias de

control de la resistencia y de potenciación de los actores. En lo general, la observación de

cómo llevar a cabo las siguientes prácticas puede beneficiar el proceso de cambio y, por

supuesto, su gestión y gerenciamiento. Se vencen las resistencias cuando: }


Se comuniquen y compartan los impactos de la implementación del cambio entre los

públicos vinculados.

La visión del punto de llegada y las repercusiones derivadas por ámbitos de afectación

son conocidas previamente o advertidas. Los beneficios serán mejor apreciados si, por

ejemplo, un área conoce aquello en lo que se ve alterada su rutina, por la

implementación del cambio en otra.

Los errores durante el proceso son celebrados como lecciones y no castigados y

reprochados. Deberá darse una fuerte crítica con las acciones y un delicado tratamiento

con las personas.

Se facultan, empoderan y capacitan las personas claves del proceso.

Se dispone de los recursos necesarios para implementar las modificaciones esperadas.

Se exaltan las victorias tempranas del proceso.

Lógicamente, describir cómo aparece es mucho más fácil que la aplicación real. Sin

embargo, el nivel de desconocimiento del fenómeno de cambio, efectivamente, aparta las

empresas del éxito, en la medida que no se incorpore como parte de la estructura

gerencial. Por ejemplo, las aplicaciones de las prácticas citadas son benéficas en contexto;

sin embargo: ¿Cómo enfrentar el comportamiento de negación absoluta sobre el cambio?

Ya no es solamente la resistencia, sino el riesgo de fracaso del plan. Una persona tiene el

derecho a expresar y sentir su resistencia, que se justifica por desacuerdos sobre el

cambio, su relativa incertidumbre, la posible pérdida de identidad o la sensación de tener

que trabajar de más por la presencia del cambio. Pero, la orilla de la actitud negativa es

otro tema. Algunos expertos sugieren agrupar las personas en alguna de las siguientes

categorías, que producto de experiencias documentadas, permiten alinear el

comportamiento común: 20% de los empleados tienen tendencia a apoyar un cambio

desde el principio; otro 50% de los empleados se quedan quietos mirando; y el restante

30% de individuos tienen tendencia a oponerse al cambio.


de Manizales

Figura 3-7. Distribución de la actitud hacia el cambio de los empleados

Fuente: adaptación a partir de Beer, 2003.

Los que se quedan quietos observando y los que se resisten al cambio deben ser

convencidos para que participen en hacer realidad el cambio (Beer, 2003). Para

contrarrestar lo anterior, el gestor de cambio podría usar:

La fuerza del grupo: es decir, la acumulación de proactividad de los colectivos

comprometidos y a favor del cambio, para unir a los resistentes.

La estructura organizacional, o la forma en la que están estructurados y ritualizados las

formas de ser dentro de ella, de tal modo que se soporte el proceso y se establezcan las

condiciones suficientes de ambiente.

El proceso de implantación: esto es la progresión y secuencialidad del cambio que se

ha diseñado. Pareciera ser común que la mayor preocupación de gestión se centra más

en el cómo que en el qué.

Información: socializar, informar y comunicar. En general, generar confianza y dar

cuenta de los avances.

La credibilidad del agente de cambio: garantizar que el líder es visible y legítimo para el

grupo.

IMPULSORES

20%

ESTÁTICOS 50%

RETRACTORES

30%


La planificación de la implantación: mostrar que existe orden y comprensión de los

momentos progresivos del plan de cambio.

Los facilitadores del cambio: no se trata solo de personas que dan apoyo y comprenden

mejor el cambio, sino de elementos, ambientes, disposiciones, directrices, políticas, entre

otras variables que lo favorecen.

3.3 Entre cambio y transformación

Está claro que cambiar es un proceso innato a la existencia de las empresas y personas,

como también un conjunto de circunstancias obligantes hacia el aprendizaje. Sin embargo,

por sí solo es insuficiente al conjunto de abruptas modificaciones y ausencia de

“permanencia” de las condiciones de mercado, sociales, políticas, entre otras.

Entre cambiar y sostener el motivo del cambio y su valor intrínseco existe un camino de

gestión bastante complejo, que tiene como fin último la transformación. Se puede cambiar

sin transformación, y allí se toca el sentido funcional, pero necesariamente se llega a la

transformación luego de incorporar los cambios a la esencia misma de la empresa y de

sus colaboradores. En tal sentido, son importantes algunas distinciones conceptuales.

La transformación es una respuesta creativa y participativa hacia las exigencias complejas

de la época, el mercado y la empresa; es paulatina y se diferencia del cambio por tomar

más en cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y la de su personal (De

Loach & Young, 2014). Por tanto, el cambio puede entenderse como la adaptación al

contexto, o el esfuerzo por mejorar; mientras que la transformación se entiende como un

proceso profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan

a cabo.

Anderson (2015) propone tres tipologías de cambio, entre las que se encuentran los

cambios de transformación. Para este autor, la transformación es un tipo de cambio, que

se diferencia de los demás (cambios de crecimiento y cambios de transición) por su

profundidad y complejidad. En su opinión, las transformaciones modifican profundamente

las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo

aquello que inconscientemente se tiene asumido como bueno y verdadero. Además,

modifica la parte más íntima de la mente de las personas. La transformación conduce a un

https://paperpile.com/c/jtkYvU/PYcB


https://paperpile.com/c/jtkYvU/SQ5V


de Manizales

“cambio profundo” que es aquel en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados

resultan cuestionados y modificados (Ulrich & Losey, 1997). El cambio de otra parte se

centra en los resultados, la transformación se centra en la actitud mental (De Loach &

Young, 2014).

Consiguientemente, los cambios se centran en las actividades de corto plazo que afectan

el balance, mientras que la transformación se centra en las conductas de largo plazo que

afectan los procesos mentales acerca de la forma como se aborda el trabajo. Los cambios

ponen el énfasis en ganar; la transformación apunta a saber por qué se gana. Los cambios

pueden ser episodios singulares, las transformaciones suelen ser procesos continuos

(Ulrich & Losey, 1997). Una transformación exitosa es aquella que logra institucionalizar

los cambios comportamentales requeridos para alcanzar el éxito en el largo plazo. En este

sentido, lograr diferenciar los comportamientos de las personas en el largo plazo es lo que

constituye la principal diferencia entre transformación y cambio.

En efecto, el cambio organizacional se da como consecuencia de variaciones de orden

estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional; por ende, es una alteración de dimensiones o aspectos significativos (De

Faria Mello, 1995), esto es, debe existir un nuevo estado de cosas diferente al antiguo

estado (French & Bell, 1996); mientras que la transformación organizacional es un proceso

a través del cual se dinamiza el poder individual y colectivo de la organización para generar

y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje a tono con

las características y las situaciones que se requieran como resultado o impacto de las

relaciones internas y externas.

Tabla 3-1 Diferencias entre cambio y transformación

DE CAMBIO A TRANSFORMACIÓN

Adaptación al contexto Creativa y participativa

Esfuerzo por la mejora Paulatina

Centrado en resultados Incluye el inconsciente organizacional

https://paperpile.com/c/jtkYvU/2ubP



https://paperpile.com/c/jtkYvU/j1Sg


Actividades de corto plazo Proceso profundo, complejo

Énfasis en ganar Modifica las formas de pensar, valores,

sentires

Son episódicos Conductas de largo plazo

Proviene de variaciones externa Es continua

Son singulares Busca un nuevo estado de las cosas


3.4 Relación entre cambio y cultura organizacional

Las formas en las que las empresas se hacen auténticas, en un contexto determinado, son

producto de su desarrollo cultural. Se estima que en la medida que una empresa madura,

su comportamiento y su perfil cultural lo hacen de manera directamente proporcional (para

bien o para mal). Sin embargo, cualquiera que sea el tamaño y evolución de la empresa,

su sector de producción, su origen o proyección, todas ellas construyen y eliminan factores

diferenciales de identidad y modos de obrar que provienen

de las influencias de los entornos, los líderes y las circunstancias ambientales de negocio.

Abordar o no, las condiciones de cambio y transformación en la organización, pasa

obligatoriamente por el filtro de la cultura, sea incipiente o madura. Es decir, no es posible

incursionar en el tema de la gestión del cambio y pretender su mejor comprensión, sin

asomarse a la configuración cultural que haya alcanzado la empresa.

Para Schein (1992, p. 12), la cultura organizacional es “el patrón de asunciones básicas

que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para

manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna”; es decir aquello que

produce una identidad única y distintiva como organización. En consecuencia, se trata de

todo un entramado de procesos edificantes de una personalidad y forma de ser y hacer

que se va configurando de forma gradual en un colectivo.


de Manizales

El concepto de cultura organizacional se refiere a un sistema de valores y actitudes

compartidos por los miembros de una organización (Robbins & Coulter, 1999), y que hacen

posible distinguir empresas de otras, al margen de su misión y objetivos. Es tan importante

el tema de la cultura, que Denison y Mishra (1995) sostienen que los rasgos de cultura

específicos pueden ser predictores útiles del rendimiento y la efectividad de la

organización. Para fertilizar lo dicho, Ken Boon, Boon, Arumugam y Hwa (1995)

concluyeron que todas las dimensiones de la cultura corporativa están directamente

involucradas en mejoras del compromiso organizacional de los empleados. La importancia

y presencia de una cultura en una empresa radica en que su conformación está basada

en el capital humano (Cantillo, 2013).

Se entiende por capital humano, el conjunto de las capacidades productivas que un

individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos, y que

puede ser conservado y usado (Huselid, 1995). Parte de la cultura de una organización

son las personas, pues son el motor de una compañía. Específicamente, son Cameron y

Quinn (1999), quienes prestan una mejor y especial atención a algunos elementos

configurativos de la cultura organizacional, tales como:

¿Cómo se concibe la empresa?

Las personas y sus patrones de comportamiento.

La gerencia y sus pautas de actuación.

El estilo de dirección.

Los valores compartidos.

El éxito empresarial.

Adicionalmente, Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) identificaron siete características de la

cultura que fortalecen la competitividad empresarial:

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Promoción del aprendizaje y desarrollo humano.

Distribuciones de los talentos y los recursos entre las unidades organizacionales.

Innovación.

Visión de largo plazo.

Calidad de los productos y servicios.

Cooperación y equipos de trabajos.

Valores éticos.

Descritos los elementos anteriores, en el contexto de las pequeñas empresas es probable

que las condiciones en las que requieren estar, para maniobrar de forma sistemática e

integral en ambientes de cambio que las transforme y propulse hacia su sostenibilidad,

demanden de observaciones más estructuradas y coincidentes con sus capacidades. Así

pues, sustentar el éxito de una acción de cambio y su posterior transformación requiere

también de identificar su estado evolutivo cultural y los rasgos que las caracterizan en un

momento dado.

La crisis ambiental actual y el destrozo del planeta y sus recursos naturales son elementos

que dan la bienvenida a una nueva forma de organización, puesto que el crecimiento

económico debe ser sostenido. Esta nueva forma de organización exige una gestión

revolucionaria y que sea consciente sistémicamente. Los anteriores elementos ubican la

discusión en el ámbito de los valores y el sistema desde el cual, dentro de una corporación,

éstos se ubican. En otras palabras, es el ingreso de una era distinta de gerenciamiento,

que, por supuesto, incluye las estructuras para el crecimiento y el desarrollo, pero que

mucho más allá de eso, considera la forma en la que se vivencia la organización; esto es

la conciencia. Esta nueva forma de comportamiento, a la que poco se le hace mención, en

virtud de que el paradigma acatante lo constituye la producción, el consumo, la eficiencia

y la lógica económica, inserta un tipo de existencia empresarial poco conocido y que atrae

la idea de la evolución de la compañía.


de Manizales

Se habla entonces de un salto cuántico en la escala de valores y en la elevación de las

propias interpretaciones que la empresa y sus colaboradores “hacen de lo que hacen”. Una

manera práctica de abordaje de este componente es la comparación de cómo las personas

que integran las empresas, y sus particulares estados de conciencia y valores, se permean

en lo que a su vez es el estado de conciencia y valores que desarrollan las corporaciones.

Ambas formas de identidad -personas naturales y personas jurídicas- materializan en

comportamientos las interpretaciones y respuestas que dan a las exigencias del entorno

(Jarrín, 2016). Las herencias de la revolución industrial solo han dado permiso para

concentrarse en la mayor productividad posible; ahora, la modernidad y las demandas

conservacionistas imponen una necesidad de mentalidad renovada, que se sustenta en

los propósitos superiores que no atentan contra la dignidad humana, la permanencia de la

forma de vida como la conocemos y la satisfacción de las necesidades de las sociedades.

Se trata, por supuesto, de dar otro significado a la vida de las empresas y que sea éste el

origen legítimo de un sistema corporativo o de una idea de negocio que sean factibles,

sostenibles, responsables y prósperos. Richard Barret, experto en procesos de

transformación organizacional, reflexiona en estos términos. Este intelectual menciona que

la revolución industrial no solo trajo un cambio significativo en lo que hacemos, sino que

también trajo un cambio en la forma de ser. Por un lado, inició el moderno proceso de

urbanización; por el otro, sembró las primeras semillas del calentamiento global y de la

contaminación ambiental, promoviendo la revolución de la sostenibilidad actual. Esta era

modificó la explotación de la tierra por la explotación de la mente, con lo cual asistimos al

capital centrado en la información y el conocimiento, por lo que ahora el talento cobra

mayor importancia que la fuerza. Así pues, emerge la importancia de la consciencia como

punto neural para estimular la mente humana. Ya no es más la concentración en pocas

manos del poder, es la autorrealización autónoma.

Esta suerte de rupturas supone un reto todavía mayor, que se sustenta en el abandono de

la producción per se para hacerse responsable por el legado de deterioro, en clara

aceleración, que compromete el bienestar entero de la humanidad. Esta crisis no es

atribuible a nadie más que al mundo de lo organizacional y corporativo, al margen de su

tamaño y su operación sectorial (Jarrin, 2108) y, obviamente, al progreso de la mente y la

inteligencia. El ser humano se ha convertido en experto en inventar nuevas tecnologías y


nuevas formas de satisfacer deseos humanos, muchas de ellas totalmente perjudiciales

para la salud del planeta en la búsqueda de mayor riqueza y beneficios (Barret, 2002).

El gran dilema es que solo una mentalidad exacerbada por los desarrollos modernos no le

es suficiente al nivel de desafío de esta condición de vulnerabilidad, la cual ha sido creada

por las empresas y los sistemas de producción. Se requiere de un cambio diametralmente

opuesto, centrado en la conciencia y no exclusivamente en la inteligencia. Esto llega al

punto de plantearse una revolución del espíritu. Así como la revolución industrial promovió

la evolución de la mente, la revolución de la sostenibilidad debe proveer una revolución de

la conciencia.

Todo esto no es esoterismo organizacional. Se trata de integrar al cambio, la

transformación y la cultura de las empresas; consiste en la idea de la compleja

responsabilidad por asegurar, como nunca antes, la posibilidad de dignidad de vida y

sostenibilidad, dado que, como nunca, asistimos a un real riesgo de extinción. Los

problemas que enfrentamos son globales, pero los mecanismos que tenemos para lidiar

con ellos son nacionales (Barret, 2002). Se requiere para tal fin una comprensión elevada

de las razones por las que existe la organización, en conjunción con la existencia de la

humanidad. Esto invita a asumir como práctica de la gerencia que busca desarrollo y

crecimiento económico, un sentido de retribución superior, que lógicamente no es fácil por

su complejidad, pero que es la comprensión por lo humano, lo trascendente y lo esencial.

Para ello nuevos niveles de pensamiento y enfoques en las empresas deben ser

estimulados y acompañados para que a la par de la solución a las necesidades física y

materiales, se entreguen respuestas a las necesidades mentales y espirituales.

Se pone sobre la mesa no solo la discusión por la importancia de cambiar, sino por la

importancia de conservar la existencia como la conocemos. Resumiendo todo lo

planteado: ningún modelo de cambio sería suficiente e íntegro, si además de observar los

retos de la competitividad, no observa al mismo tiempo los de la sostenibilidad, que se

soporta en valores, prácticas y mentalidades, todos renovados, dentro de las empresas.

4. Modelos de Gestión del Cambio

4.1 Los modelos y enfoques sobre gestión del cambio

Respecto a la importancia de referenciar tanto las prácticas como los desarrollos sobre

modelos para diseñar y gestionar el cambio, previos a esta investigación, a continuación,

se elabora un listado de los más representativos, puesto que fueron considerados por el

investigador los más adaptables e integrales. Luego se pasa a describirlos de manera

concreta, pero completa, a fin de contener lo que al final, puede ser observado como medio

“espejo”, para su réplica en las condiciones particulares de las PYMES en Manizales

Específicamente, un modelo de gestión del cambio es una representación simplificada de

los pasos que deben llevarse a cabo en una organización para lograr un cambio exitoso

(Mezones, 2017). Sin embargo, disponer de un único modelo para la gestión del cambio en

las organizaciones se considera una alternativa reduccionista e incompleta, a razón de que

todo depende del contexto y de las situaciones específicas empresariales (tipo de

organización, tipo de cambio, características del ser humano, entre otros). Por consiguiente,

en esta investigación no será sugerido un único mecanismo, sino múltiples perspectivas

que logren ser ajustadas a las circunstancias específicas de cada desafío empresarial. Los

modelos que serán analizados son:

Modelo de Kurt Lewin.

Modelo de Greiner.

Modelo de Albrecht (la curva “J”)

Modelo Adkar.

Modelo de Deutschman.

Modelo de Beer.

Modelo de Jhon Kotter

Modelo Rodpie.

Modelos de Gestión del Cambio 63

4.1.1 Modelo de cambio de Kurt Lewin

Mencionado anteriormente, el psicólogo Kurt Lewin es reconocido como el padre de la

psicología social moderna. Lewin propuso un esquema de tres etapas para llevar a cabo

exitosamente el cambio: descongelamiento, cambio y, nuevamente, congelamiento. El

modelo, posteriormente perfeccionado por Schein (1992), explica las siguientes etapas:

Descongelamiento: reducción de las fuerzas que mantienen la organización en su actual

nivel de comportamiento. Schein (1990) le agregó al modelo: la falta de confirmación crea

dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva la persona a

cambiar. Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el

grupo o la organización la puedan ver con facilidad y aceptarla.

Cambio o movimiento: desplazamiento hacia el nuevo nivel (resolución de conflictos).

Una vez reducidas las fuerzas intervinientes se produce un movimiento hacia otro nivel.

Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la

organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa

desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Schein (1992) le agregó: la

persona atraviesa por una re-estructuración cognoscitiva.

Congelamiento: instalar y estabilizar la nueva situación, provocando un deterioro o

disminución en las fuerzas anteriores, con objeto de afianzar el nuevo cambio. En este paso

se estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual, frecuentemente,

necesita el apoyo de mecánicos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura

organizacional. Schein (1990) le agregó la tarea primordial a la etapa 3: volver a congelar,

la cual consiste en integrar las nuevas conductas a la personalidad y a las actitudes de la

persona.

El modelo de Lewin sugiere el desarrollo de las siguientes etapas:

Se determina el problema.

Se identifica su situación actual.

Se identifica la meta por alcanzar.

Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.


de Manizales

Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo

hacia la meta.

Figura 4-1. Modelo de cambio de Lewin/Schein

Fuente: Schein, 1990.

4.1.2 Modelo de Greiner

Greiner (1972) propuso un modelo que se basa en cinco factores:

Edad de la organización: el tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida

de una organización contribuyan a la institucionalización de estilos administrativos. Con el

paso del tiempo las actitudes y las conductas se institucionalizan. Tanto las prácticas

corporativas como las actitudes gerenciales cambian, o, en todo caso, deberían cambiar

con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa.

Tamaño de la organización: cuando el número de empleados y el volumen de las ventas

aumentan, los problemas de coordinación y comunicación crecen, nuevas funciones

surgen, los niveles en la jerarquía administrativa se multiplican y los trabajadores se

interrelacionan más. Cuando el tamaño de la empresa supera cierto umbral, las prácticas

pasan a ser rutinarias y las decisiones tienden a mostrar un mayor grado de formalización.

En organizaciones de gran tamaño, varios procesos de toma de decisiones suelen seguir

un protocolo.

Tasa de crecimiento de la organización: sectores industriales de rápido crecimiento

poseen períodos evolutivos más cortos. También se pueden observar revoluciones

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retrasadas si se está frente a momentos de alta rentabilidad. La rapidez con que una

organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada

con el ambiente y el mercado que circunscribe la organización.

Etapas de evolución: son los períodos de quietud que siguen uno de crisis, durante los

cuales, solamente con mantener un estilo de gestión, contribuyen con la continuidad de

crecimiento. Son periodos de crecimiento sostenido en los que no ocurren problemas

graves. A medida que transcurre el tiempo, se hace evidente otro fenómeno: el crecimiento

prolongado, llamado periodo evolucionario.

Etapas de revolución: ponen en evidencia un trastorno grave en las prácticas

administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta

edad/tamaño de la organización pueden provocar efectos negativos tanto en la continuidad

de la empresa como de sus personas. La gestión anterior fue apropiada para un tamaño

más pequeño y una etapa diferente; ahora, dicha gestión es obsoleta y requiere una

actualización acorde con el momento.

Greiner (1972) sugirió que toda organización crece, por tanto, el crecimiento alcanzado

obliga a cambiar tanto su estilo de liderazgo como su estructura. En el modelo planteado

por Greiner, cada fase se divide en dos etapas, llamadas por este autor evolución (periodos

prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en la organización) y

revolución (periodos previsibles de cambio considerable en la organización). En adición, en

el modelo se establecen 6 fases de crecimiento, las cuales se presentan en la figura 4-2.


de Manizales

Figura 4-2. Fases de crecimiento según el modelo de cambio de Greiner

Fuente: Greiner, 1972.

Según Greiner (1972), cada etapa de crecimiento está caracterizada por un estilo de

gerencia, y cada etapa de revolución está caracterizada por un problema específico que

debería resolverse antes de trascender a la siguiente fase.

Tabla 4-1. Etapas de crecimiento

ETAPA DE

CRECIMIENTO ESTILO GERENCIAL PROBLEMA

1

Creatividad: fluidez,

emprendimiento y

crecimiento. Existe caos y

falta de dirección.

Generar idea de negocio

con impacto comercial

2

Dirección: conducir entre las

urgencias, dar sentido a la

acción, y crecer en

Crisis de liderazgo



responsabilidades

colectivas.

3

Delegación:

descentralización y

empoderamiento; tiende a

generar crisis de poder en

altos mandos.

Crisis de autonomía

4

Coordinación: afinamiento

de roles, competencias y

funciones. Elevada

comunicación e interacción.

Crisis de control

5

Colaboración:

Flexibilidad gerencial,

trabajo interdisciplinario,

simplificación.

Crisis de papeleo

6

Alianzas:

Sinergias, coaliciones,

búsqueda de apoyos

externos.

Crisis por crecimiento

Fuente: Greiner, 1972.

4.1.3 Modelo de Albrecht (la curva “J”)

Albrecht (1992) introduce algunas mejoras al modelo de Lewin, recomendando atender lo

siguiente:

El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.

Se cometan errores.

Existirá resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo.

Existirá escepticismo y confusión hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se

aprendan los nuevos hábitos y mecanismos.

El modelo se apalanca en el concepto de cliente interno bajo la perspectiva de considerar


de Manizales

al colaborador como prioridad de atención en los procesos de cambio. Este modelo sigue

el siguiente precepto, planteado por Domínguez (2006, p. 46):

El cliente no solamente es quien tiene una relación comercial con su empresa y

hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe

otro, de una categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de

soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus

productos; el cliente interno.

Una baja comprensión de las contribuciones internas entre compañeros de trabajo y las

afectaciones que por acción u omisión puedan presentarse distan de tener incorporada la

visión de cliente interno. En tal sentido, la adecuada atención a la lógica, de que un

entregable de un empleado afecta para bien o para mal a otro, favorece la reducción de la

resistencia al cambio. Esto implica la elaboración de procesos de comunicación abierta, de

sensibilización y sentido de pertenencia. Albrecht (1992) plantea que, en todo proceso de

cambio, antes de que las cosas comiencen a ir bien, es normal que surja un descenso en

la ejecución de los procesos (la parte inferior de la curva J), para posteriormente iniciar con

una mejora en el desempeño (parte ascendente de la curva J). En la figura siguiente, se

explica de forma esquemática cómo funciona el modelo de cambio de la curva J.

Figura 4-3 Esquema de cambio de la curva J: Situación actual, cambio y situación

deseada

Fuente: Albrecht, 1992.



4.1.4 Modelo de cambio de ADKAR

Según Hiatt (2006), el modelo diseñado por Prosci (líder mundial en investigación de

gestión del cambio) establece el desarrollo de cinco etapas, que por sus siglas en inglés –

ADKAR- lo integran (Awareness, Desire, Knowledge, Ability and Reinforcement). Se

explican seguidamente estas etapas:

Conciencia del cambio (Awareness): es la calve del éxito en los procesos de cambio. Es

tener la claridad meridiana sobre la necesidad de una posición futura mejor.

Deseo (Desire): desarrollar la motivación movilizadora necesaria para asegurar el flujo

del proceso y la sincronización de los momentos.

Conocimiento (Knowledge): es importante saber cómo y por qué cambiar o emprender

el proceso. Además de comprender el cómo, la forma de establecer sostenibilidad debe

entenderse y conocerse.

Habilidad (Ability): cambiar significa aprender y, a su vez, significa incorporar un nuevo

comportamiento. Este proceso demanda tanto de las personas como de las

organizaciones y, además, de la creación de condiciones para el desarrollo de las

capacidades y de entender las habilidades a modificarse para lograr el cambio.

Refuerzo (Reinforcement): el cambio tiende a sostenerse en la medida que reciba

mantenimiento y observación frecuentes. Por tanto, es importante advertir la fuerza de

la inercia y del hábito anterior, de manera que la anterior práctica no reaparezca.

El modelo supone la interacción entre el papel del cambio para una empresa y para una

persona, lo cual liga naturalmente el rol crítico del factor humano. De otra parte,

compromete la necesaria gestión y administración del proceso. Evidentemente, el

desarrollo de estas etapas, no se da espontáneamente, sino que, al contrario, demanda de

una minuciosidad importante sobre el despliegue de cada momento. Para efectos de la

ilustración de los modelamientos posibles, se explican de forma sucinta; implementarlos es

un desarrollo a nivel de competencia del gestor, que proviene del conocimiento de contexto

y magnitud de la situación de una parte; y de otra, de la puesta en marcha y práctica en la


de Manizales

gestión del cambio.

Figura 4-4. Elementos del modelo de Prosci del cambio

Fuente: Hiatt, 2006.

4.1.5 Enfoque de Deutschman para generar el cambio

Deutschman (2008), apoyado en resultados estadísticos de investigación médica, propuso

el planteamiento de que solo una de cada diez personas cambia, inclusive en situaciones

críticas. Por otra parte, basado en datos de criminología y ambientes organizacionales,

sugirió además, la existencia de tres factores según las cuales puede entenderse la

perspectiva psicológica del cambio:

Los datos (información): efectivamente, proveer de información sobre el proceso de

cambio es de vital importancia, pero ésta no convence de la necesidad de cambio a

nadie. Una persona puede recibir datos sobre cuán importante es para su salud hacer

cambios drásticos en hábitos alimenticios, pero ello no es garantía de que los hábitos

sean relevados por unos mejores. El mismo ejemplo aplica para la adicción y el reto de

no recaída. Una persona puede tener claridad sobre cuán complejo sería recaer luego

de un largo proceso de desintoxicación, pero no es suficiente para evitarla. Por esto, en

un alto porcentaje, un adicto recae, pese a haber sido informado. Este fenómeno se

relaciona con la limitación en los modelos mentales desde donde se filtra la forma y el

comportamiento normalmente aceptado para enfrentar distintas realidades. Si la persona



no modifica su forma de ver la realidad y la manera de comportarse frente a ella, el único

recurso disponible es la forma conocida y cómoda de hacerla.

El miedo (temor): el paso posterior al intento de cambio, apoyado en la simple

información, es el recurso de atemorizar. Esta estrategia asume que la coacción puede

llegar a modelar el comportamiento en la medida que se asocie a una sanción

consecuente con la crisis que el temor genera. Los resultados de investigación de

Deutschman informan cómo, a pesar del conocimiento del profundo dolor que algunas

enfermedades pueden causar, o incluso el mismo temor a la muerte, no son suficientes

para impulsar el cambio; es decir, la intimidación no supera la fuerza de la estabilidad;

entonces, es necesaria una inspiración superior para romper la barrera.

La fuerza de la autoridad: el último de los factores que se aplican con poco éxito en la

movilización hacia el cambio es la autoridad. Esto consiste en la creencia de que el

poder, el rango, la posición o el rol pueden generar que alguien o algo cambie. Un

gerente, un político o un profesional en general, que gocen de cierto prestigio, intentan

ser influenciadores para la movilización o el cambio; sin embargo, esto no es suficiente.

La consecuencia de este abordaje paradigmático de los procesos de cambio consiste en

entender que las personas no cuentan con las formas para aceptar el cambio y aprender,

y, en efecto, son resistentes. Debe contradecirse este tipo de construcciones si se observa

como posibilidad el siguiente complemento opuesto a los tres factores anteriores.

Deutschman (2008) asevera cómo las personas pueden cambiar su manera de pensar,

sentir y actuar, en la medida que se supere el esquema vigente anteriormente presentado,

lo que se denomina como las claves del cambio. Se trata de revertir el modelo de

apreciación de los procesos de cambio, dando total crédito a la capacidad transformacional

de toda persona y que puede desarrollarse reconfigurando la perspectiva de análisis. Para

este efecto, Deutschman sugiere la atención desde el siguiente esquema:

Relacionarse: este proceso señala que, a través de un estilo de liderazgo que favorezca

la apreciación sobre el ejercicio de cambio y sea inspirador, es posible movilizar la

transformación, actuando dicho estilo como garante de una nueva red de relaciones e

interacciones que van a promover actitudes positivas y van a ejercer como fuente de

guianza y conocimiento sobre los momentos claves del proceso.


de Manizales

Repetir (entrenarse, adquirir nuevos hábitos y destrezas): se trata de darle un justo

tratamiento a la oportunidad de aprendizaje. En la medida que una persona supera su

incompetencia inconsciente y arriba a la competencia consciente, comportamientos

nuevos y renovados emergen. Se trata de un desafío muy importante, pues demanda de

considerar al ser humano como un agente protagonista del cambio, toda vez que, si en

él se ancla la dinámica del proceso, se eleva la confianza y se traduce esto en nuevas

prácticas. Entrenarse supone darle espacio a otras convicciones que progresivamente

van tomando sentido en las demandas reformadas del entorno.

Re-encuadrar (nuevas formas de pensar): comprende, básicamente, asegurar que el

nuevo aprendizaje se traslade de manera estable a la realidad reconstruida. Por ende,

es poner en práctica lo novedoso y hacer de ello algo natural. Para tal efecto, el

monitoreo y acompañamiento ha de ser permanente, toda vez que el riesgo de retroceso

no desparece hasta conseguir el nivel deseado de la nueva competencia.

4.1.6 El modelo de Beer: los siete pasos de Harvard Business Essentials

Michael Beer y sus colegas Russell Eisnstat y Bert Spector sugirieron los siguientes pasos

para la implementación exitosa de un proceso de cambio. Éstos han sido observados como

guías de la transformación deseada y suponen una lógica incremental que va dando

tratamiento a los momentos e hitos conflictivos que son susceptibles de gestión dentro de

un ejercicio de cambio. Cada uno de los momentos no debe tratarse necesariamente de

manera lineal, pero sí articularse, además de evaluar el progreso entre cada uno. El modelo

se describe en los párrafos siguientes.

El primer paso consiste en promover la energía, el compromiso y la dedicación a través de

la identificación conjunta de los problemas de la organización y sus respectivas soluciones.

Beer y colegas plantean que no existe solución alguna posible sin la debida identificación

del problema a resolver. Por tanto, a esto se dedica este primer paso. Una correcta

identificación del problema define los objetivos del proceso de cambio. Sin embargo, aun

definida la solución, no resulta suficiente sin la estrategia de compromiso que ha de

implementarse con la gente afectada por el cambio. Es decir, planificación y motivación se


convierten en actores claves del éxito. En la medida que se legitime la participación de la

gente y esto corresponda a un minucioso plan de trabajo congruente con la respuesta que

se quiere lograr, un primer avance se consolida.

En segundo lugar, Beer y colegas señalan que el cambio se basa en desarrollar una visión

compartida acerca de cómo organizarse y dirigir para ser competitivo. Desarrollarla implica,

además de la motivación, la creación de emociones positivas orientadas al aseguramiento

del proceso. En este sentido, la conducción del cambio, a cargo de un equipo gestor,

compromete el desarrollo de la inspiración suficiente, lo que supone un mecanismo

comunicativo muy definido que, bajo la óptica de los beneficios, logre exponer las

diferencias desde una realidad actuante hacia una deseada.

En tercer lugar se encuentra la identificación de liderazgo. En la perspectiva de los públicos

de interés y roles, la definición de en quién reposará el patrocinio y la orientación del

proceso es fundamental. Ser un líder y patrocinador visible, respetable y legítimo para la

gente, compone una fórmula importante para dinamizar las acciones. Ulrich, Brockbank,

Yeung y Lake (1995) encontraron en su investigación que uno de los roles de la función de

la gestión del talento humano es el papel de Adalid, rol que debe sumir quien lidera el

cambio. Por consiguiente, en el líder reposa la tarea de gestión de recursos y control de

condiciones específicas para desarrollar e implementar el cambio; por tanto, ha de ser un

conocedor de detalle de las lógicas, dinámicas y prácticas de la organización.

En cuarto lugar, el modelo plantea la importancia de concentrarse en los resultados y no en

las actividades, siendo muy importante capitalizar victorias tempranas y avances en lo

esperado del proceso. En adición, el papel de la duda sobre lo bueno juega un rol importante

en este paso. Por ende, estar vigilantes de lo concreto es significativo: enfocarse en

resultados, y no en la funcionalidad o las actividades, es fundamental. En virtud de que los

cambios por si mismos implican esfuerzos de largo aliento, atender el balance de los hechos

y no solo de los datos, se convierte en una práctica gerencial del cambio. Todo lo que sea

medible, todo aquello que tolere un indicador y todo lo que suponga dar cuenta de logros,

se convierte en algo de mucho valor para todos los interesados.

El paso quinto señala que se le debe dar autonomía a unidades pequeñas para que

implementen y desarrollen el cambio, para luego extenderlo a otras unidades sin


de Manizales

promoverlo desde la alta dirección. Nada se cambia de la noche a la mañana y toda

evolución obedece a una seguidilla de pasos ordenados. Tratándose de procesos de

cambio, este elemento es muy evidente. Así pues, el paso cinco sugiere una preferencia

sobre el control de pequeñas porciones de avance, que poner atención a grandes unidades

de actividad. Lo segundo será producto de una integración cada vez más estrecha del

proceso con la gente y a la inversa, por lo que la ganancia de pasos cortos, pero seguros,

es preferible.

En sexto lugar, se debe institucionalizar el éxito mediante políticas, sistemas y estructuras

formales. Así, para conseguir la consolidación de los logros escalonados del proceso, éstos

deben ratificarse mediante políticas y nuevos protocolos que logran incorporarse poco a

poco en la realidad nueva. Las relaciones emergentes, no dominadas al momento, deben

ser instruidas con precisión y de manera descendente desde el líder hasta los equipos de

base. De esta forma, la manera de hacer y pensar nueva, que ha sido tratada, empieza a

habitar como rutina hasta ser transformada en hábito.

Por último, Beer y colegas señalan que debe existir una vigilancia constante y profunda,

además que se deben ajustar las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de

cambio. Como en la mayoría de los planes, con respecto a los procesos de cambio, éstos

no logran ejecutarse de forma exacta de acuerdo como fueron previstos. Por tanto, de

acuerdo como se vayan logrando los distintos momentos de avance, surgirá la necesidad

de resolver los conflictos, lo que propicia un comportamiento adaptativo y flexible que parte

del líder y se irradia hacia los demás equipos de trabajo. Algunas desviaciones serán de

forma, por ejemplo: fechas, lugares, recursos, entre otras. Sin embargo, algunas otras serán

de otro alcance. La dosificación de estos estados naturales del cambio obliga una apertura

de los líderes para administrar cada situación, según su impacto o no en los resultados

esperados.

4.1.7 El modelo de los ocho pasos de Kotter

Kotter (1995) introduce los conceptos correspondientes a su modelo de los 8 pasos. En

general, una organización centra sus ejercicios de modernización en los procesos, la

tecnología y las finanzas. Gran parte las organizaciones dejan de último el factor humano.


Kotter invierte tal priorización, indicando que el cambio de los comportamientos es la clave

del cambio exitoso. Es preferible una relación ver-sentir-cambiar, que una relación analizar-

pensar-cambiar. Es decir, se pude comprender el proceso, mas no sentirlo necesario; se

pude sistematizar el proceso, mas no emocionarse con él. Luego de 130 investigaciones

en organizaciones, logra consolidar el proceso de cambio en los pasos que se describen

debajo.

En primer lugar, debe establecerse un sentido de urgencia. Esta declaratoria gerencial es

la presentación en sociedad de la necesidad de cambio. Desestabilizar conscientemente el

sistema de creencias actuante y demostrar que, sin la implementación del cambio, la

subsistencia está en riesgo prospectivo. En segundo lugar, se debe crear una coalición de

liderazgo. En este sentido, alguien debe conducir el proceso de cambio. En la medida que

múltiples estilos logren ser combinados en un solo equipo a cargo, las capacidades y

habilidades necesarias jugarán a favor del cambio. Dicho equipo no solo debe gozar de

estatus interno y reconocimiento, sino sentirse caminando hacia el mismo objetivo de forma

efectiva. En tercer lugar, se debe desarrollar tanto una visión como una estrategia.

Entonces, hablar del sueño de la empresa en tiempo real y de cómo se espera que sea su

nueva realidad configura una relación de propósito y desafíos interesantes. Los factores

que según Kotter harían parte de este momento del proceso son:

Visión: el punto futuro que sea atractivo y retador.

Estrategia: el plan de trabajo e hitos que serán experimentados según un plan de detalle.

Planes: el paso a paso específico en el tiempo.

Presupuesto: el valor financiero del esfuerzo.

En cuarto lugar, se debe comunicar la visión. Además de enterar a todos los afectados

sobre el cambio que se debe obtener, la organización debe ocuparse de explicar todo el

planteamiento y de conseguir una comprensión suficiente de la importancia del proceso. La

característica primordial de la comunicación es la apertura de canales suficientes de

intercambio y resolución de preguntas, así como de la precisa colocación en el tiempo de

los mecanismos de socialización. En quinto lugar, generar empoderamiento y facultades de

actuación para resolver restricciones rutinarias con autonomía es un elemento muy

valorado por los colaboradores. En la medida que la información fluya y la confianza crezca,

la gente se sentirá más cómoda cada vez y actuará en consecuencia con el proceso de


de Manizales

cambio. No castigar los errores natrales del inicio y reconocer las lecciones como

oportunidades de ajuste, es muy importante en este paso.

Dentro de este modelo, Kotter también resalta que es esencial obtener victorias de corto

plazo (etapa 6). Se busca que el proceso, paulatinamente, sea más y más creíble como

nueva realidad para la gente de todos los niveles de la organización. Tanto comunicar como

celebrar los pequeños avances son detonantes de motivación esenciales para el cambio. A

mayor evidencia de los logros mayor entusiasmo de la gente. En séptimo lugar, un defecto

común durante los proseos de cambio es la conformidad con las victorias tempranas. Si

bien son de importancia máxima, ellas no pueden distraer del objetivo final. Seguir en línea

con los aspectos críticos y establecer los avances de manera formal generan mayor impulso

sostenido y perdurable. Por último, los cambios deben anclarse a la cultura. El proceso

natural de hábito sobre una novedad incorporada consiste en que éstos se vuelven rasgos

distintivos de la cultura organizacional. De manera colectiva podrá observarse cómo los

equipos se alinean a las políticas nacientes y componen sus comportamientos

armónicamente con las exigencias (Kotter, 1995).

4.1.8 Modelo RODPIE

Mezones (2017) formuló el modelo RODPIE para la adecuada gestión del cambio. Su lógica

sigue el principio de primero diagnosticar y luego actuar, proponiendo un conjunto de etapas

a partir de las cuales puede establecerse cómo ordenar un proceso de cambio sobre un

plan ordenado. Con la denominación de RODPIE (iniciales de cada etapa), el autor hace

notar la importancia que tiene la conciencia de la empresa con respecto a su necesidad de

cambio, puesto que desde ella se moviliza a nivel gerencial un tránsito ordenado desde la

situación negativa hacia la situación deseada. La sigla RODPIE significa:

Reto: clara identidad de la situación deseable en el futuro cercano. Como se ha dicho en

otros casos, consiste en partir de concretar la situación problemática que incomoda a la

organización y que se desea movilizar. Saber con precisión lo que se desea cambiar es

un primer gran (insuficiente, pero crítico). La connotación de reto invita a superar la

mentalidad del problema como restricción y la ubica en la condición de desafío y

ambición de mejora.


Objetivo: ¿Qué es lo que se pretende conseguir al finalizar el proceso de cambio? Esta

es la pregunta por resolver. El objetivo indica un lugar de llegada esperado que es muy

útil para seguir un rumbo fijo y mantener en la mente de los implicados la razón

fundamental de emprender el proceso.

Diagnóstico: hacer un levantamiento de condiciones actuales y en contexto, mediante el

uso de alguna de las herramientas disponibles para tal efecto, sirve como instrumento

de priorización y sentido de realidad desde el que se abordará la intención de cambio.

El diagnóstico es la oportunidad para definir las distintas aristas de control y riesgos a

los cuales el gestor de cambio deberá enfrentarse y, para lo cual, pondrá a prueba sus

prácticas de gestión y dirección.

Plan de Acción: lógicamente, se debe operacionalizar en acciones cada uno de los

momentos de gestión del cambio. Las matrices de actividad, sus tiempos, los recursos y

los responsables deben operacionalizarse al nivel de detalle que el tamaño de objetivo

indique.

Implantación: conseguir que el cambio se instale como nuevos comportamientos se hace

posible por la vía de definir criterios de actuación esperados y esquemas de

acompañamiento, seguimiento, monitoreo, control y ajuste requeridos. Implantar

significa que haga parte del hábito natural y que se lea la novedad como un elemento

articulado a la cultura.

Evaluación: debe darse el debido espacio a cuestionar, a criticar y a permitirse la mejora

permanente. La evaluación no solo se aplica como momento final, sino mejor, como

ejercicio transversal que acompañe cada momento del modelo y que permita ser crítico

con la mejora, pero equilibrado con la gente. Esta parte del modelo entiende que nada

mejora si no puede medirse, por lo que todo aquello que se mida debe recibir tratamiento

para cualificarse a su máximo potencial.


de Manizales

Figura 4-5. Sistematización del modelo RODPIE

Fuente: Mezones, 2017.

5. Metodología

5.1 Diseño metodológico

Como se ha dicho hasta ahora, la presente investigación se conduce bajo un alcance

comprensivo y un enfoque cualitativo. Posee un enfoque cualitativo porque pretende

entender un fenómeno que se le atribuye a los comportamientos y a las condiciones blandas

-para el caso específico de PYMES en Manizales-, teniendo un alcance limitado a las

condiciones y variables de estudio definidas, sin fórmulas exhaustivas de indagación, y

concentrado no tanto en responder de forma completa a las variables de la gestión del

cambio en las pequeñas empresas, sino de argumentar su comprensión en un ambiente de

sensibilidad para los negocios, el cual, progresivamente, va requiriendo rigurosidades en

todos los niveles, con cada vez más exigencia. Se concentra en observar entonces, desde

la perspectiva de 4 públicos vinculados a la gestión de PYMES en Manizales, las

aproximaciones a la práctica gerencial de la gestión del cambio, siendo esto una

representación que posibilita la compresión del fenómeno, que debe resultar replicable en

otros escenarios de la industria y del sector productivo.

Es comprensiva, en segundo lugar, dado que haciendo uso de narrativas procedentes de

las conversaciones con los públicos involucrados, usa lenguajes de hipótesis emergentes

y lenguajes descriptivos. Desde la investigación social, esto se puede denominar como el

componente “artesanal” de la construcción de significados y de la extrapolación de ellos al

ambiente empresarial de PYMES en Manizales. Con fundamento en los diferentes diálogos

que se explican más adelante, se tejen interrelaciones de valor conceptual entre los

hallazgos de la investigación y los planteamientos teóricos que proceden de una parte de

las consultas a fuentes secundarias, y por otra, de las referencias de expertos consultores

en el área de estudio. A este respecto, usando comparativa descriptiva entre postulados de

otras investigaciones, de documentación teórica y lo encontrado en las organizaciones, se

80 Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad de

Manizales

desarrollan las motivaciones del estudio y las correspondientes conclusiones y

recomendaciones.

El diseño y el desarrollo del estudio se explican de la siguiente forma. Con base en la

clasificación nacionalmente aceptada del tipo de empresa que se reconoce como PYME,

fueron requeridas las bases de datos de esta tipología en los registros de la Cámara de

Comercio de la ciudad de Manizales. Se aplicó un filtro sobre aquellas pertenecientes a la

ruta de empresas de alto potencial de la ciudad (programa de la Cámara de Comercio que

estimula, ofrece asesoría y acompaña los procesos de desarrollo de ellas). La finalidad del

filtro consistió en descartar empresas con insipiencia en su estado de formación y tiempo

de existencia, a fin de mitigar el riesgo de deserción durante la investigación. Posterior a

esto, fueron escogidas, por conveniencia, 6 empresas de tres sectores de negocio distintos,

buscando la observación del fenómeno de gestión del cambio bajo enfoques de necesidad

y prioridad complementarios entre las empresas. Finalmente, participaron en la

investigación las siguientes empresas:

CONCONTTEC: empresa de servicios de mantenimiento, remodelaciones y diseños

arquitectónicos para hogares y empresas.

SIGMA INGENIERÍA: empresa de desarrollo de soluciones de software por geo-

rreferenciación para el apoyo a la toma de decisiones de distintos sectores productivos.

CINNCO INGENIERIA: empresa de desarrollo de software a la medida de soluciones

móviles para necesidades de distinto orden de clientes.

PROMOTORA LA AURORA: empresa de servicios exequiales.

NUCELO INGENIERIA: empresa de ingeniería eléctrica y civil.

Dentro del grupo de empresas fueron invitadas tres más, dos del sector industrial: una de

ellas productora de partes blancas para automotores y electrodomésticos, y una productora

de herrajes; más una empresa del sector agroindustrial. Luego de múltiples acciones de

gestión para concretar su participación no fue posible integrarlas al estudio. Habiendo

formalizado con cada una de las empresas los respectivos convenios de aprendizaje,

Metodología 81

confidencialidad y retribución de información, se ejecutaron los momentos de captura

primaria de ésta.

Paralelamente a la concreción de las entidades, se extendió vinculación al estudio a tres

gremios representativos de la relación colegiada a la cual asisten las diferentes empresas

en la ciudad: de un lado, la Cámara de Comercio de Manizales; de otro, la Federación

Nacional de Comerciantes por Caldas (FENALCO Caldas) y la Asociación Colombiana de

Pequeños Industriales por Caldas (ACOPI Caldas). De ellas, se vincularon cada una de sus

direcciones ejecutivas, con la finalidad de ser entrevistadas bajo la lupa del objetivo de

estudio y recibir sus impresiones de primera mano al respecto.

Fueron integrados, igualmente al estudio, 4 expertos en los procesos de gestión del cambio

y transformación organizacional, así: dos nacionales y dos internacionales (fueron

entrevistados). Como expertos colombianos: María del Pilar Solano, quien dirige los

procesos de certificación internacional de facilitadores corporativos de cambio dentro de la

firma Change Américas; y, Raúl Nieto, docente universitario, escritor de varios textos en

gestión del cambio (usados en la interpretación de este estudio). Como expertos

internacionales fueron entrevistados: Adolfo Jarrín, consultor internacional en

transformación organizacional y fundador de la compañía Creating C.A. (dedicada en

Latinoamérica a proceso de transformación centrado en valores como modelo de gestión

gerencial); y Francisco Mezones, creador y facilitador del curso de gestión del cambio para

el instituto de formación INDES, filial del BID. Éstos últimos venezolanos.

Para la complementación y contrastación de la información obtenida, fueron aplicados de

manera complementaria como instrumentos de recolección de información los siguientes:

un grupo focal conformado por un representante de cada PYME vinculada, quien tuviera

personas a cargo dentro de la empresa y responsabilidad sobre algún proceso crítico para

la compañía; además, fue administrada una encuesta a colaboradores de las PYMES de

nivel de escolaridad profesional y vinculados como empleados de las empresas en áreas

de tipo operativo o funcional. Esta encuesta tomó las respuestas de los gerentes de PYMES

del estudio; se separaron de las de colaboradores y se presentan comparativamente para

contrastar las opiniones y las percepciones de ambos públicos: colaboradores y sus

directivos vs las mismas preguntas de consulta.


Manizales

La tabla 5-1 muestra el resumen de los instrumentos aplicados y los públicos vinculados.

Tabla 5-1. Instrumentos aplicados según investigado objetivo

INSTRUMENTO

INVESTIGADO OBJETIVO

Directivo

Pyme

Directivo

Gremial

Colaborador

Pyme

Experto

técnico

Líderes

Pyme

TOTAL

Entrevista

12

5

PERSON

AS

3

PERSONA

S

4

PERSONA

S

Encuesta

38

5

PERSON

AS

33 PERSONAS

Grupo Focal

5

5

PERSON

AS


La información obtenida de las entrevistas y del grupo focal fue grabada en audio y

posteriormente, transcrita y cargada en el software Atlas.ti7, de forma que pudieran ser

procesadas las categorías del estudio, los niveles emergentes de información y las

hermenéuticas de análisis. Se aplicó un ejercicio de objeto de interpretación, donde el

investigador resume y resalta los datos considerados claves de los audios por cada

instrumento que fue grabado en los públicos referidos en la tabla anterior. Luego se hacen

las comparativas desde Atlas.ti7, resumen de interpretación y narrativa descriptiva vs las

preguntas y los objetivos de investigación. Los hallazgos y las consideraciones de hipótesis

son presentados sobre este fundamento.

Finalmente, se hace una adaptación tipo modelo aproximado para orientar la gestión

gerencial de las PYMES participantes, promover este documento entre los gremios y

formular acciones de sensibilización para la integración de la gestión del cambio tanto como

práctica gerencial, como descriptor de la estrategia de desarrollo y fortalecimiento cultural

de la organización.

6. Resultados

6.1 Contexto para la interpretación de los resultados

El presente estudio integra como principales motivaciones de indagación las siguientes: en

primera instancia, el valor de contribución económica y de prosperidad social que genera la

PYME en Colombia, no siendo Manizales ajena a dicho impacto. En segundo lugar, la

permanente y creciente vulnerabilidad que, por situación estructural de un sistema poco

favorecedor para el desarrollo de las PYMES, crea barreras de presencia y de formalización

suficientes para que estas empresas se consolidan en un mercado específico. Finalmente,

la apreciación que, por circunstancia de la necesidad de subsistencia, indica que una

práctica sólida de gestión del cambio y de vigilancia del entorno no es implementada

estratégicamente desde los inicios de la idea de negocio de la PYME, con lo cual, el riesgo

de obsolescencia y desaparición es inminente.

Al dar inicio a los ejercicios de indagación y confrontación de la información, de cara a la

fundamentación teórica respectiva, lo primero que debe indicarse es que efectivamente, y

en conjunto con un grupo de variables que afectan el crecimiento de las pymes, la gestión

del cambio como elemento estratégico no se experimenta como objeto de tratamiento vital

dentro de este tipo de organizaciones. Por lo tanto, se ocupará este capítulo de explicar los

elementos de juicio necesarios para soportar tal afirmación. Si bien los lenguajes hallados

en las entrevistas y conversaciones, además de la transcripción detallada de las mismas,

dan cuenta de que se establecen relaciones categoriales de las variables observadas como

críticas para la investigación, su traslado a la vida misma de la organización es incipiente,

aunque deseable por todas las compañías.


Manizales

Es importante hacer como salvedad la precisión en torno a que esta resultante de la

investigación adquiere matices en función de la experiencia del directivo de la empresa y

de la antigüedad de la misma, tanto como del tipo de industria y de la competencia. Para

ser más específico con el elemento: aunque todas las empresas de la muestra significan

que estar atentos al cambiante mundo de los negocios, el mercado y las condiciones de

competencia se les hace fundamentales, se notan más prestas a la adaptación de dicho

escenario aquellas dedicadas a la tecnología, en virtud de la vertiginosidad con la que ese

entorno de mercado se transforma.

A lo largo del capítulo, se harán las consideraciones pertinentes; y, pese a que para toda la

muestra de empresas es atribuible el riesgo de extinción, tanto como la razón de

desaparición de muchas empresas: la ausencia en la gestión del cambio, ninguna tiene

incorporada una práctica formal ni un esfuerzo de orden cultural que dé cuenta de ese

sentido de importancia. Esto se observará claramente durante la narrativa descriptiva e

interpretativa del capítulo. Todo ello indica que se hace realmente sustancial y pertinente

que las PYMES en Manizales incorporen una ruta en principio de orden metodológico, pero

consecuentemente con el tiempo de orden transformacional y cultural, para que la forma en

la que abordan las cotidianas situaciones de incertidumbre, asimetrías y desbalances de

sus mercados se adopte como práctica desde la gerencia y descienda a todo el conjunto

de los equipos de trabajo. En la investigación se encuentra una de las PYMES con más

sensibilidad a este concepto, pero que puede atribuirse a una característica especial del

empresario líder y no tanto a un ejercicio de interiorización como elemento distintivo del

modelo empresarial.

Partiendo de las categorías para los análisis, éstas emergieron como se describe en la tabla

6-1, posterior al natural ejercicio de decantarlas en alcance y profundidad. Cada una de

ellas aparece de manera natural al interior de la indagación tanto en lo conversacional,

como en la consulta con los colaboradores de las PYMES. De manera preliminar, se dirá

que, al referirse a la gestión del cambio, si bien la categoría partió de concebirla como un

proceso, a lo largo del estudio y con posterioridad a la comparación de la información

resultante y especialmente de la experiencia de los expertos, emerge de la descripción

inicial que si bien de un lado tiene alta acogida la idea de darle gestión al cambio, esto

resulta de cierta manera contradictorio si se tiene en cuenta que es la incertidumbre el factor

Resultados 85

crítico del caos natural que sugiere el asunto de cambiar. Quiere esto decir que pese a tener

relevancia estratégica, la orientación al cambio y la adaptación como subcategorías,

también la tienen, la escaza certidumbre sobre el futuro, la complejidad de las decisiones y

la necesidad de aprender de forma permanente. Valida esta investigación que la flexibilidad

y la adaptabilidad, más que los fundamentos de la gestión, se comportan como la real

condición de estrategia que debe ser estimulada e interiorizada en las empresas.

Ahora bien, en cuanto a la transformación, vista desde ella la consolidación de una cultura

diferenciadora y garante para no perder la consonancia entre los entornos externos e

internos de la empresa, no hace parte de las prioridades de las compañías de la muestra.

No se observa un interés consistente en darle superioridad a los propósitos originales de

fundación del negocio y no constituye una conversación que atraviese las ambiciones del

modelo de empresa.

Desde la perspectiva de la cultura organizacional, el panorama solo permite ver que los

intereses de las empresas de la muestra giran de responder reactivamente a las demandas

del mercado, pero no tanto en fundar una razón de existencia que los prepare para las

fluctuaciones naturales de un ambiente impredecible. El aprendizaje que integra esta

categoría de análisis no es producto de una decisión de la organización, sino mejor de una

suerte de elementos aleatorios en el mejor de los casos, a excepción de puntuales procesos

o situaciones en donde se entiende la capacitación específica como un interés de

aprendizaje; situación que le resulta muy inferior al sentido de cambio actitudinal y

comportamental que aprender implica.

Respecto de los rasgos distintivos, se convalida que efectivamente es imposible eludirlos,

en tanto la organización como ser viviente sea ideal o no desarrolla unas formas de ser,

entender y actuar que la definen como empresas y le permiten unas maneras particulares

de interpretar sus desafíos y realidades. Es decir, efectivamente, aparecen rasgos

diferenciadores. La pregunta es qué tan pertinentes son para el mundo de hoy y qué tanto

las empresas se dedican a fortalecerlos intencionalmente. En este punto es donde la duda

resultante del estudio aparece como ícono de reto hacia el futuro. En este mismo sentido,

por consecuencia natural, existe un tipo de identidad con la empresa que tanto como razón

jurídica y razón natural (los colaboradores) se va forjando a lidia de las vicisitudes diarias y

los ejemplos directivos de sus líderes. Significa esto que cultura e identidad, sean maduras


Manizales

o no, se instalan en las formas de ser de la empresa y de quienes interactúan en ella.

Finalmente, como elemento de la cultura, que ella sea una impronta resultante de la práctica

gerencial, se observa que es la resultante de las aspiraciones del emprendedor y las

lecciones que replica conforme gana tiempo y capacidades como negocio; no tanto como

una definida y decidida orientación gerencial que marque desde el comienzo de la idea de

empresa o desde el momento por el que transcurre, un deseo hecho materia en la actividad

cotidiana que atraiga conscientemente los integrantes y les permita una autenticidad

legitimada y sólida. Se volverá en las interpretaciones sobre estas miradas más adelante.

Muchas veces, Ia tendencia al hacer frente a los procesos de cambio es desear que

estos conduzcan la organización a la seguridad oa la certidumbre perdida (Nieto, 2006).

Realmente los procesos de cambio se guían por la incertidumbre; en otras palabras, por la

elevación de un tipo de comprensión sobre el caos natural que genera tanto el sistema

organizacional como el personal, las situaciones distintas, sean ellas por decisión o por

imposición. La ausencia de certeza trata de un escenario complejo que se conjuga en todos

los ambientes de la organización de orden tanto material (recursos, los procesos, las

políticas, entre otros), como de orden inmaterial (emociones, comportamientos,

percepciones). Los esfuerzos por conseguir un nivel de preparación suficiente, para

enfrentar la supervivencia de los negocios en un mundo globalizado, supone convertir la

incertidumbre y el cambio en hechos presentes que requieren ser atendidos gerencial y

culturalmente. Margareth Weadey lo planteo claramente: “Creo que este mundo cambiante

requiere menos certeza y mucho más curiosidad. No estoy sugiriendo que abandonemos

nuestras creencias, sólo que seamos curiosos sobre la que alguien más cree”. En el anterior

sentido, lo sugirió igualmente Senge (2012):

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la

mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del

mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos

mentales determinen la que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los

complejos entornos de nuestro mundo sin “modelos mentales”, y todos estos mapas,

por definición, adolecen de limitaciones. Como los modelos mentales suelen ser

Resultados 87

tácitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a

examen.

A esta ausencia de cuestionamiento y acomodación, es que la incertidumbre se enfrenta

como capacidad organizacional. En cuanto la empresa no desarrolle dicha capacidad de

éxito y se impulse a visualizar los cambios como la nueva regla de juego sin la cual no se

subsiste, el sentido de progreso no se consigue. Al final depende de cierta forma de romper

los paradigmas heredados de las distintas “olas” de gerenciamiento y abrazar la condición

natural de adaptación, flexibilidad, aprendizaje y por tanto, cambio, que le ha permitido al

ser humano sobrellevar los desafíos cotidianos.

Uno de los más importantes puntos de ruptura sin duda, lo representan los rasgos de la

dirigencia y de la formación de los trabajadores para estos nuevos fines de crecimiento. Es

común encontrar (como se valida en esta investigación), dentro de los lenguajes de los

líderes y emprendedores, afirmaciones, disposiciones, valores, cualidades y aun

costumbres, que apoyan el desempeño del día a día, y que se corresponden con la forma

aceptada y normalizada de dirección y desarrollo estratégico; esto es sus propios modelos.

Estos son los modelos mentales que determinan los patrones de pensamiento y afectan la

toma de decisiones y el trato con los demás. Lamentablemente, estas influencias son

inconscientes y por tanto, no se cuestionan con la frecuencia ideal. Los equipos de trabajo

suelen apreciar con normalidad esos comportamientos y pensamientos, dado que día adía

se nutren de la “estabilidad” que generan; raramente el ser humano cuestiona sus modelos

mentales; “las cosas son como yo las veo y punto”. En consecuencia, se convive con una

limitada observación sobre las nuevas oportunidades de desarrollo y prosperidad.

La materialización más común encontrada en los niveles de identidad organizacional y

obviamente, en los de tipo personal, referida al rechazo y baja aceptación de la

incertidumbre, se ha denominado resistencia. Se deja entonces una reflexión al respecto,

que se corresponde con los lenguajes y apreciaciones de los públicos del presente estudio

y que orienta sobre la importancia de sustentar, más allá del método, sobre las nuevas

necesidades de observación del mundo, cuya perspectiva resulta de cómo el ser humano

se autoriza el apego por encima de la capacidad de renovación y con ello a las capacidades

de enfrentar la novedad no advertida del mundo al que asistimos.

Todo lo que se resiste persiste. Resistir es la resultante de prestarle demasiada atención a


Manizales

un solo aspecto, es decir, se le dedica mayor cantidad de energía. En consecuencia, ese

objeto de atención se alimenta, por lo que se acrecienta la situación, con lo cual el objeto

de atención tiende a permanecer. Si los procesos de cambio se sujetaran a observarlos tal

como son, sin ningún tipo de juicio, castigo, entre otros, la carga debilitadora del objeto de

cambio se atenúa y por tanto, el exceso de atención, que por demás que provoque tensión,

se desvanece.

En la perspectiva del aprendizaje desde la incertidumbre y la capacidad de dudar sobre las

creencias asociadas a lo convencional, se trata más de evitar la reacción y gestionar la

atención que se le dedica al conflicto que suscita el cambio. Con ello se cambia de ser

víctimas a ser co-creadores. Los problemas se perpetúan porque el nivel de atención y el

efecto rebote de la tensión superan la condición de asimilación de la persona y la empresa.

En cambio, si la atención se concentra en la porción positiva del objeto de cambio, todo se

energiza a favor de la dinámica de aprender. En conclusión, la energía de la persona y del

grupo, de la empresa y sus directivos va hacia donde está la atención. Es por este tipo de

argumentos que la consciencia personal y organizacional es tan importante, toda vez que

cuando se eleva y se reconoce, se logra actuar con mayor autenticidad a pesar de que los

contextos varíen y se turben. Parte del sentido constructivo de estos ambientes tanto para

las personas como para las empresas, es el de verbalizar y modificar los diccionarios

limitantes por léxicos potenciadores; es allí donde se siembra la plenitud de cómo se

experimenta la organización y la vida de las personas dentro de ellas. Bajo esta óptica

subyace el concepto de transformación, que por tanto dejará de ser la simple solución de

problemas que la gestión del cambio funcional sugiere y podrá darse paso a la legítima

administración del cambio como solución estructural a cualquier modelo de empresa.

Se presentan, a continuación, los emergentes encontrados tras la aplicación de las baterías

de recolección de información del estudio. La lógica de ordenamiento se describe así desde

lo general hacia lo particular:

Se mostrará, en primer lugar, la observación que los expertos entrevistados le otorgan a

la gestión del cambio y de ella, lo que en sus opiniones les corresponde a las pequeñas

empresas.

Se continúa con los aspectos entregados desde la perspectiva de los líderes gremiales.

Resultados 89

Seguido de ello, se verá mediante comparativos y narrativas descriptivas, lo que

subyace al aplicar el cuestionario tanto a gerentes de las pymes como a sus

colaboradores. Este componente será apoyado con las reflexiones que resultan desde

las entrevistas a las que asistieron los gerentes de las distintas empresas de la muestra.

Se usará una guía de relación entre los objetivos de estudio y las preguntas que

rastrearon sus búsquedas dentro del mismo, para derivar en las descripciones que

responden a la atención de la categoría y sus comportamientos en la información

colectada.

Se cierra el capítulo con las impresiones del grupo focal a líderes de proceso de las

PYMES.

En el ítem de modelo serán entregadas las pautas de orden estratégico y metodológico

sugeridas, para que, al adoptarlas a las condiciones particulares de cada empresa,

permitan identificar una ruta alternativa de atención para los permanentes procesos de

cambio, aprendizaje y transformación, en los que se verá involucrada a la empresa hacia

el futuro cercano.

La guía de categorías para el análisis se resume en la tabla 6-1 y, sobre ella, se recurrirá

a diferentes instancias del análisis para la ratificación o no de las preguntas de

investigación. A propósito, las preguntas de investigación, más los objetivos del estudio,

se especifican en la tabla 6-2.


Manizales

Tabla 6-1. Guía de categorías


CATEGORÍA DEFINICIÓN CATEGORIA SUBCATEGORIA DEFINICIÓN SUBCATEGORIA

Orientación al cambio

Disposición que guarda una persona, un

líder de equipo, equipo de personas y/o

una organización, para aprovechar las

fluctuaciones de los entornos.

Adaptación

Capacidad que se desarrolla tanto en las personas

como en las organizaciones, para acoplarse sanamente

a las nuevas formas de hacer, entender y observar la

diversidad de los entornos.

Cultura

Rasgos distintivos, modos de ser y hacer,

carácterísticas y maneras de interpretación que

han desarrollado los sistemas humanos, para

responder a sus creencias y estructura de

valores.

Obsolescencia

Pérdida drástica de consonancia entre el

entorno y la manera en la que se responde a él.

Indica atraso, pérdida de competitividad,

pérdida de vigencia, desactualziación y por

tanto, riesgo de desaparición.

Aprendizaje

Modificación de una actitud o comportamiento

que genera un resultado superior a los

anteriores incorporando formas renovada

cualificadas de hacer alguna actividad.

Rasgos distintivos

Comportamientos, lenguajes y prácticas que

dentro de las organizaciones crean diferencias

sustanciales entre ellas, aun del mismo sector

económico. Indica la forma en la que los estilos

de dirección, administración y gestión,

condionan la formas particulares de responder

a las exigencias del entorno empresarial y de

este con los entornos de competencia.

Identidad organizacional

El producto final de la descripción de los rasgos

distintivos es la creación de identidad. Esto es,

la convicción generalizada desde la cual quienes

integran el sistema organizacional, conciben

como adecuada cierta manera de actuación,

pensamiento y comunicación.

Práctica Gerencial

Actividad y/o actividades de orden directivo,

ejercidas por líderes de procesos críticos, como

parte integral de su gestión y que es reconocida

como exitosa. La gestión del cambio es una de

ellas.

3. C

ULT

UR

A O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

Conjunto de rasgos distintivos y formas en las

que las personas y ellas dentro de las

organizaciones; a la vez que las organizaciones y

desde ellas a sus colaboradores, hacen posible

una identidad diferenciadora que las prepara o

las limita para su permanente renovación.

Fin último y mas profundo de la gestión

del cambio en una organización. Es un

fenómeno constante que afecta a la

organización como un todo y que

implica llegar al nivel de los valores,

comportamientos, cultura y métodos

de operación.

2.

TRA

NSF

OR

MA

CIÓ

N

1. G

ESTI

ÓN

DEL

CAM

BIO

Proceso dinámico, ejercido por líderes en la

organización, para aprovechar las

alteraciones en los entornos de mercado y

favorecer el aprendizaje y el

establecimiento de una cultura orientada a

la flexibilidad, la adaptación y la

transformación.

Resultados 91

Tabla 6-2. Preguntas y objetivos de investigación

Problema de investigación Objetivo General

Los posibles vacíos en la gestión del

cambio como práctica gerencial en PYMES

no facilita la integración de esta variable de

éxito como elemento adaptativo para

contextos de mercado y competencia

fluctuantes, produciendo riesgos de

obsolescencia y desaparición del negocio.

Analizar las formas en las que LAS pymes

de Manizales abordan la gestión de

cambio, para modelar mecanismos

integrales, pertinentes y efectivos de

atención de ellos.

Preguntas de investigación Objetivos Específicos

¿Qué comprenden los empresarios por

gestión del cambio al interior de sus

organizaciones?

Examinar los diferentes programas,

medios y recursos de gestión del cambio

usados en 6 pequeñas empresas de 3

sectores productivos distintos (tecnología,

servicios e industrial) de Manizales.

¿Qué significado y concepción tiene el

empresario de PYMES y sus líderes sobre

la importancia de la gestión del cambio?

Aplicar un diagnóstico que caracterice

prácticas gerenciales, comprensiones, y

significados del cambio desde la

perspectiva del empresario

¿Qué capacidades gerenciales identifican

el empresario de PYMES, sus líderes y

colaboradores como claves para la gestión

del cambio en su negocio?

Comparar procesos y recursos de gestión

del cambio de las empresas de estudio con

estándares internacionales con el

propósito de identificar brechas y vacíos de

estos procesos.

Proponer un mecanismo integrado de

gestión del cambio para pequeñas

empresas.


6.2 La gestión del cambio en la perspectiva de expertos

Se esboza, a continuación, un conjunto de elementos que conjugan básicamente dos

miradas: la que proviene del mundo funcional de los negocios y la que proviene del objetivo


Manizales

trascendente y superior, tanto de las empresas como de las personas. Llama la atención

que ambos polos paradigmáticos se observen de igual forma en las impresiones de los

empresarios y sus colaboradores, siendo la de mayor potencia, la referida al aspecto

funcional; esto es, la gestión del cambio cosificada, o simplemente observada desde la

mirada de la actividad y no tanto desde la mirada de la capacidad. A manera de sustentos

introductorios a las conversaciones, los expertos facilitan una lectura a partir de los

siguientes aspectos:

En principio, siendo las PYMES un tipo de organización que mayormente está fundada en

el seno de una familia, bien por apoyo o por conformación de cara a las decisiones, y para

los casos de aquellas que logran superar la “línea de muerte” y van consolidando su

modelo de negocio, tienden a verse condenadas al siguiente ciclo de sostenibilidad, dicho

de paso, desastroso: la primera generación de fundadores se encarga de crear la riqueza;

es decir, remar contra la corriente y persistir al punto de encontrar el balance integral

necesario para establecerse; la generación que recibe este legado suele ser aquella que

se permite el disfrute de las cosechas alcanzadas por sus antecesores, corriéndose el

riesgo de extinción por sustracción y/o en el mejor de los casos, en sostenedores básicos

de la filosofía inicial. Desgraciadamente, hacia la llegada de la siguiente generación, ésta

tan solo alcanza a saludar, lo que en otrora sería un próspero negocio.

El problema del cambio radica en la dificultad de la gerencia para salirse de seguir

haciendo más de lo mismo. Renuncian a la sensación de disconfort, para sucumbir ante

la aceptación de lo que se acomoda al esquema actual. La gerencia debe abrirse a aceptar

ideas irracionales; no son lo mismo que descabelladas, sino todo aquello que está por

fuera de la razón actual aceptada. El cambio siempre supone algo irracional... más allá

que perder el confort; supone la toma de conciencia de la gerencia sobre sus dificultades,

y al conjunto de aceptaciones que autoriza desde su propia naturaleza. Un sistema se

pregunta por el cambio, cuando se entera por conciencia de que las cosas no están

funcionando.

Tomar conciencia de lo que ha dejado de funcionar implica reconocer que la gestión

gerencial ha fracasado, aunque se dé la falla en otras áreas de la organización. Cambiar

implica aprendizaje, en la perspectiva de aceptar “lo que me parece, aquello para lo que

Resultados 93

no estoy preparado”. Abrazar la incertidumbre. El fin del cambio: dónde termina y cuál es

objetivo es: “hacer a la organización más capaz de incertidumbre, de caos y de

complejidad” (Nieto, 2017). No es volver a la estabilidad perdida; todo lo contrario, hacerse

cada vez mas flexible e innovadora. En tanto ello, un cambio es un cambio para cada cual,

si genera molestia (Nieto, 2006). Así pues, la formación de los nuevos profesionales debe

darse en ese sentido, y no en mantener el statu quo. Los legados de la economía y de la

revolución industrial, que se concentran en el control y los estándares, pueden no ser la

solución que exige el mundo de hoy.

Al consultar el grupo de expertos mediante la entrevista, la tabla 6-3 permite conectar desde

cada pregunta el escenario y la composición del mismo, para el caso específico de las

PYMES. Se ven una a una las preguntas y los tópicos de respuesta, con lo cual surgen

predictores del reto en gestión del cambio para este segmento de la economía. Las

narrativas corresponden a los análisis finales, pero de igual forma se aportan los gráficos

exportados de Atlasti.7.5, que grafica las redes semánticas que han provocado las

respectivas conexiones y derivadas. Se traen allí las menciones desde las palabras claves

que afloran en las conversaciones.

Tabla 6-3. Respuesta a concepción sobre la gestión del cambio


La concepción sobre la gestión del cambio (tabla 6-3) resalta, en esta muestra de la


Manizales

indagación, la connotación orgánica de cambiar toda vez que es simplemente imposible el

estancamiento. No es así como se comporta la vida y por tanto, no es así como se

comportan las empresas. Francisco y María del Pilar coinciden en ello. La visión más

disruptiva de la concepción, en opinión del investigador, muy poco promovida y muy

contraria a lo que buscan los esquemas productivos y competitivos actuales sobresale

desde las miradas de dos de los expertos: “el cambio para mí es lo normal, lo anormal es

la velocidad del cambio, la velocidad con la que están ocurriendo las cosas que hace que

efectivamente los modelos de gestión gerencial, nos demos cuenta de que estamos

absolutamente abrumados”. Nótese que la observación de uno de los expertos se hace aún

más perpleja para el gerente y el colaborador: “El cambio es imposible de gestionar”. Si se

trata de maniobrar en espacios desconocidos y si bien los aprendizajes previos sustentan

la forma de enfrentar las novedades, esto no es garantía de éxito. Los parámetros y marcos

establecidos no son suficientes y tienden a incrementar el miedo a lo incierto, desprendido

desde la gerencia. Para este experto todo inicia con un ejercicio comprensivo antes que de

intervención; es decir, no se cambia con el mismo marco de referencia que ha servido en

otras ocasiones, lo que obliga a diálogos distintos en las organizaciones. Llevando esto a

las PYMES, al requerir más esfuerzo para soltarse de lo que vaya dando resultado, la

opción de buscar por voluntad la propia obsolescencia, no cabe en el argot de gestión y

decisión.

Luego, deben tenerse en cuenta dos acepciones del cambio: aquel que se atiende por

urgencia y aquel que se emprende por convicción. Si bien es factible acudir a herramientas

para apoyar las demandas de cambio, también se deben tener estrategias para facilitar la

transformación. Uno de los expertos señala lo siguiente sobre el proceso de transformación:

“entender que lo que realmente cuesta es la transformación; el cambio viene del mundo

exterior, la transformación del mundo interior, entonces yo no diferenciaría la gestión del

cambio de la transformación cultural, porque el cambio es absolutamente inevitable”.

Resultados 95

Figura 6-1. Prevalencia de la relación gestión del cambio y cultura organizacional

Fuente: Atlas.ti 7.5.

Al respecto, la extracción gráfica de Atlas.ti genera la prevalencia de la relación gestión del

cambio y cultura organizacional (figura 6-1) (como el número de menciones de ambas

categorías lo indica, conectadas por la transformación). El software permite, al mismo

tiempo, ver ligada la condición de extinción a la gestión del cambio, sea cual fuere su nivel

de incorporación en las empresas estudiadas.


Manizales

Tabla 6-4. Respuesta a pregunta sobre cómo enfrentar el cambio por la PYME

Fuente: Elaboración propia.

A la consulta sobre las maneras en las que las PYMES deberían enfrentar el cambio (tabla

6-4.), se encontró que un punto específico de atención se enfoca en el papel del líder, lo

que se retomará más adelante. Ahora bien, como eje de las respuestas, se hace énfasis en

la capacidad de percibir los cambios en el entorno de competencia y la demanda sobre la

profesionalización de los equipos y los profesionales que se dedican al desarrollo de las

compañías. La posibilidad de gestionar los negocios desde la agilidad organizacional, como

por ejemplo, la velocidad para implementar una idea dentro de la empresa y la convivencia

positiva con los ambientes de vertiginosidad inmedible, se convierten en nuevas demandas

para las PYMES. Si el entorno es volátil, incierto, complejo y ambiguo, se debe buscar el

aprendizaje, la innovación, la flexibilidad y la renovación. Al conseguir la instalación de estos

nuevos componentes en la estrategia corporativa, se toma distancia de la reacción y la

resistencia, para adoptarse la creación y la conciliación de realidades.

Resultados 97

Tabla 6-5. Respuestas a diferencia entre gestionar el cambio en una PYME vs una grande


Por curiosidad investigativa y con posterioridad a la consulta bibliográfica y referencial,

subyace la duda sobre la existencia de brecha o diferencia en cuanto a la gestión del

cambio, derivada del tamaño de empresa según la clasificación colombiana. En términos

generales, puede deducirse que, desde el punto de vista de las condiciones de contexto y

las exigencias de entorno, se gestiona el cambio en igualdad de condiciones en empresas

de cualquier tamaño y con ejercicios de adaptación en correspondencia con su industria.

Sin embargo, es destacable que se haga mención de algunos elementos que deben

considerarse en la PYME. Primero, la empresa pequeña es menos consciente de la

necesidad de cambio, dadas las demandas de subsistencia en las que se desenvuelve,

circunstancia prevalente con las observaciones de todos los públicos de la muestra.

Segundo, establecer que el tamaño de empresa pierde relevancia en el escenario de

cuestionarse sobre el estilo de liderazgo y el nivel de profesionalización de los equipos de

trabajo. Esto último define la orientación con la que se interpreta y concibe las necesidades

de cambio y las formas en las que éstas conducirán la empresa hacia la transformación

cultural. Evidentemente, en la medida que la necesidad de cambio sea de mayor o menor

complejidad exigirá estados de madurez diferentes, solo que ya no se reduce la posibilidad

de integrar esta capacidad en la empresa con una mirada de método, sino desde una


Manizales

perspectiva estratégica. Las empresas a medida que logran ser cada vez más flexibles,

adaptables y maleables, dejan de sujetarse a las formas conocidas, inclusive a las de

atender las situaciones de cambio y se concentran en adquirir como rasgo fundamental y

de orden cultural, la comprensión elevada de sentirse parte de lo incierto. Este elemento de

hacerse a voluntad, obsoleto como detonante de diversidad, responde no solo a la

exigencia de un mundo competido, sino a un estado superior de comprensión de los

factores determinantes de la sostenibilidad. Se hace decisivo que, en estas condiciones, la

PYME deje de sujetar sus posibilidades al tamaño y, en cambio, se arraigue a la

consolidación de un sentido de propósito y a la incorporación de una visión de sistema que

le permita identificar oportunidades de mercado. Muchos casos, procedentes de varios tipos

de compañías, así lo presentan, solo que no se observan como factores que limitan el éxito

empresarial.

Figura 6-2. Gestión del cambio, diferencias de acuerdo con el tamaño de la empresa

Fuente: Atlas.ti 7.5.

Véase cómo la cuestión de diferenciar la gestión del cambio según el tamaño de

Resultados 99

organización trae a la reflexión, conforme lo hace visible como categorías emergentes el

procesamiento en Atlas.ti, que el papel del gobierno corporativo y el de la conformación de

un equipo especializado para la gestión del cambio integran los análisis de relación. La

revisión teórica lo cita en las siguientes palabras: “Un proceso de cambio parte de contar

con la voluntad en quienes lo emprenden y viven” (Lefcovich, 2008, p. 12), situación que se

ve reflejada en la apreciación de los expertos consultados.

Tabla 6-6. Pregunta acerca del abordaje del cambio dentro de organizaciones en desarrollo como las PYMES


Partiendo de la experiencia en consultoría del grupo de expertos, y al indagarles sobre la

manera en que se abordan los procesos de cambio en las PYMES (tabla 6-6), nuevamente

puede distinguirse entre un tipo de atención a las necesidades de cambio bajo un enfoque

de método o de convicción. Evidentemente, se hace necesario haber advertido una

necesidad de modificación urgente en la compañía para dar los primeros pasos. Se debe

tener en cuenta que la transformación es una respuesta creativa y colaborativa hacia las

exigencias complejas de la época, el mercado y la organización, la cual es paulatina y se

diferencia del cambio, puesto que asume la vida interna e inconsciente de la organización

y su personal (De Loach & Young, 2014). Esto implica la ruptura de las barreras internas y

externas sujetas a la observación de la necesidad y al deseo de actuar en torno a ella. Es

evidente también que identificar con precisión que lo que es obligante de cambio solo

sucede al diagnosticar la situación y entender el nivel de complejidad que se enfrenta. Para


Manizales

este último aspecto, la teoría aporta el conjunto de métodos descritos en capítulos

anteriores y con lo cual se acerca a las formas para atender la necesidad de cambio.

Asumiendo un adecuado sistema de monitoreo y control del desempeño, esto pudiera verse

en escena. Sin embargo, se ratifica en la mirada experta que nada trasciende sin una

profesionalización suficiente y especialmente, sin un esquema elaborado de conciencia

directiva que sea capaz de armonizar esfuerzo con necesidad de cambio. Se hace hincapié

alrededor de la idea de la consciencia. Una Interpretación derivada de las conversaciones

consiste en comprender este concepto como la mayor compresión posible que se adquiere

con respecto al objetivo principal que moviliza la filosofía de la empresa, en el contexto de

sus responsabilidades sociales; y, de otra parte, la capacidad de darse cuenta de los

modelos de pensamiento y comportamientos dominantes, para tomar acción en torno a

modificarlos, desafiarlos y reconvertirlos según las necesidades organizacionales. Por

consiguiente, el componente de la consciencia es incipiente en las PYMES y casi ausente.

Por supuesto, en este tipo de organizaciones existe reflexión, crítica, análisis y ejercicios

deductivos, pero la consolidación de una forma particular de obrar y de actuar

congruentemente sobre lo que se debe no suele transformarse en acción. Es decir, se

piensa de una manera, se siente de otra y se actúa de una muy diferente. En teoría, una

PYME debería ser versátil y adaptativa, pues tiene un nivel de riesgo menor y una resiliencia

más próxima; sin embargo, la consciencia ausente impide a las PYMES la realización de

aproximaciones consistentes con las demandas de cada contexto y sus variaciones

abruptas.

Resultados 101

Tabla 6-7.Capacidades de liderazgo por desarrollar en la dirección de la PYME


En la consulta sobre las capacidades de liderazgo (tabla 6-7) que deben ser desarrolladas

en las PYMES, puesto que son uno de los dinamizadores claves para dirigir la trasformación

de la empresa y dar ejemplo sobre lo que se espera a todo nivel organizacional, más allá

de un rol o función de mando en la estructura, se mencionan condiciones tanto duras como

blandas sobre las capacidades de liderazgo. Se precisa en cuanto a lo duro, visto esto como

saber general y saber hacer técnico, la importancia de la medición del desempeño, con

énfasis en las operaciones y las finanzas. Esto no es siempre una competencia natural del

empresario; quiere decir por ejemplo que, por el simple hecho de emprender o tener

empresa no se llega ella con dicho capital humano. Piénsese en una empresa de diseño

dirigida evidentemente por un diseñador que, aunque profesional, no ha pasado por las

lides de la administración y sus particularidades. Por tanto, se hace difícil que haga dirección

de la operación y las finanzas eficientemente.

Se menciona luego en lo duro, lo referido a la gestión del talento humano y a la creación de

ambientes colaborativos y de trabajo en equipo que respondan hacia un planteamiento de

plataforma estratégica o la común configuración de visión, misión, valores y políticas.

Naturalmente son aspectos muy importantes, solo que, hasta el momento, componen la

externalidad de la organización. Éstas son efectivamente competencias relevantes para la


Manizales

gerencia de la empresa y conforman fundamentos para atender requerimientos de cambio,

pero desde la externalidad de la empresa.

Pasando a las capacidades que abordan lo blando, subyace un real desafío de competencia

y habilidad, es decir, de capital humano. Los expertos exponen el increíble papel

diferenciador que supone determinar cuál es la motivación más esencial para cambiar y

transformarse, puesto que es el motor de impulso para la empresa. Si la motivación se hace

desde un orden mecánico y funcional, la duración del impulso es igual al tiempo de

permanencia de la restricción que impone un cambio; pero, si la motivación es

trascendente, se está haciendo caso real y legítimo en referencia a cuestionar las creencias

y apostarle a otro tipo de gestión. En este sentido, la construcción de espacios de

organización que adoptan la divergencia, la controversia y la opinión contraria son,

paralelamente, gestores de un constructivismo que permite actuar desde orillas no

convencionales.

Las capacidades duras de liderar los cambios son necesarias. Sin embargo, ellas,

desprovistas de una estructura de principios de actuación e innovación, sirven muy poco en

la búsqueda de permanencia, sostenibilidad y transformación. Ejemplos de principios

podrían ser: partir de un propósito trascendente y conducir la empresa de lo funcional a lo

superior; crear el despertar corporativo; integrar ciencia con conciencia; superar los

modelos de la revolución industrial; hacer bienes y hacer el bien; y ser bueno en el mundo

para el mundo. Esto es un legítimo ganar-ganar. Por ende, se debe fortalecer primero el

equipo líder: virtudes y carencias entran en juego y se derivan en los equipos, para poder

conseguir hablar de cambio por fuera del mero conocimiento y prácticas mecánicas; es

decir, partir del ejemplo: ¿qué creencias posibilitan y cuáles debilitan u obstruyen?, ese es

el real dilema de gestión. ¿Lo duro, como las políticas, criterios, mapas corporativos, entre

otros, se dan desde el control-desde la confianza? Lo que se hereda de las formas

convencionales de dirigir empresas es tener procesos predecibles y normalizados que no

son equiparables con lo que pasa con las personas y con las demandas reales del mercado

de los negocios. Tal vez se trata de retornar a la esencia y abrigar una manera de empresa

que supera la producción y la depredación y se ancla a la transformación superior.

Resultados 103

Tabla 6-8. Pregunta sobre el impacto de la carencia de gestión del cambio en la extinción de las PYMES


Al definir con los expertos la relación entre la ausencia de gestión del cambio y la extinción

estudiada de las pymes (tabla 6-8), y pese a que aplica para cualquier tamaño de empresa

al mismo tiempo, claramente se hallan ligados el riesgo de quiebra y la ausencia de gestión

del cambio. Los términos en los que se explica esta estrecha relación van en línea con los

elementos sugeridos en las anteriores cuestiones, en el sentido que, principalmente, la no

profesionalización, la dedicación a la funcional y no a lo trascendente, la vulnerabilidad por

subsistencia, entre otros aspectos, generan ambientes internos propensos a la tensión

destructiva y se consolidan en fricciones capaces de hacer inviable el negocio dentro de un

mercado dado, lo cual repercute en la desaparición. Es claro indicar también que este tipo

de fenomenología no es exclusiva de la empresa según su tamaño, pero las menores

condiciones arraigadas de las PYMES crean brechas de enorme riesgo de sostenibilidad.

Para los expertos y como se mostrará luego, también para todos los públicos consultados,

la carencia de gestión del cambio con respecto a procesos como la vigilancia del entorno,

evolución de un liderazgo impulsor y transormacional, una visión centrada en sobre vivir y

por tanto, llena de temores al riesgo controlado y fundado, crea un caldo de cultivo suficiente

para llevar a la quiebra y muerte a una unidad e identidad corporativa. A menor madurez

sobre estos elementos, y sobre todo, a menor nivel de conciencia acerca de su criticidad,

mayor será la probabilidad de fracaso empresarial.


Manizales

Tabla 6-9. Prácticas de gestión del cambio ajustadas a las PYMES


Finalmente, al preguntar a los expertos sobre guías generales, a las cuales, las PYMES

pudieran acudir para formalizar sus pautas de gestión, conducción y comprensión de los

cambios, éstos entregaron sus visiones (tabla 6-9). Nótese que las referencias -que en esta

investigación se han denominado como modelos-, ya estructurados por otros desarrollos

teóricos, no se traen a colación en ese nivel de precisión por ninguno; más bien, se insiste

en conceptos de tipo “principios o criterios” que dejan la responsabilidad de adaptación al

líder de la empresa y sus decisiones estratégicas. Es interesante que no se refieran los

desarrollos de académicos reconocidos o las pautas, de alguna forma, aceptadas en el

ámbito de la consultoría, toda vez que invita a renunciar a los moldes y a retarse a la

previsión de condiciones según las industrias, los desafíos particulares y las restricciones

por afrontar.

Los expertos insisten en sugerir que las prácticas de éxito pueden integrarse o

complementarse en caso de que el empresario ha incorporado instrumentos de alerta y

monitoreo del desempeño que les permitan identificar acciones preventivas que conduzcan

al logro de los objetivos. En las respuestas no se relaciona con especificidad ningún marco

de referencia, sin antes mencionar nuevamente, la diferencia que crea el desarrollo de un

Resultados 105

propósito superior que impulse la empresa de lo meramente funcional y operativo a lo

trascendente. Ante la imposibilidad de predecir con precisión las diversas aristas de

comportamiento de un entorno dado, en la medida que exista un liderazgo de cohesión,

que abandone las normalizaciones y acoja la incertidumbre, la coexistencia de las

empresas, pese a las adversidades, puede ser de mayor progresión. Es fundamental si, la

comprensión elaborada de aquello que es preciso cambiar y las condiciones que le serán

exigidas a la empresa de decidir afrontarlas, solo que esto, sin pegamento en lo cultural,

termina siendo accesorio y casi que cosmético para las PYMES.

Ahora bien, es crítico definir a qué tipo de esfuerzo de cambio se refiere la empresa que

advierte la importancia de este estado de conciencia. Depende de si se atienden cambios

mecánicos o cambios orgánicos. El primero siguiendo un método y el segundo que se lleva

mediante un sentido superior. Los métodos, lastimosamente, no van paso a paso; cambiar

no es de fórmulas, sino de sentidos. Los modelos no son completamente adecuados, pues

requieren siempre de adaptaciones según los contextos. Mínimamente saber lo que se

quiere cambiar y a lo que se quiere llegar ya es un buen inicio. Identificar los impactos,

detenerse en las necesidades de aprendizaje e información de los públicos afectados y

conseguir un sistema de gobierno que auspicie el proceso son pasos que facilitan el

proceso.

A partir de la lógica planteada, emergen reflexiones que van más allá de la existencia de

formas y mecanismos que, aún probados, no son certeros para todos los casos. Por

ejemplo, quedaría establecido que al definir lo que se quiere cambiar, es relevante

preguntarse qué significará ese cambio para la empresa y para quienes la integran. Resulta

esto bastante distinto a operar desde las secuencias del cambio. Cada vez que se aborde

un ejercicio de cambio, con la esperanza de apoyarlo desde lo mecánico, serán halladas

las mismas respuestas, toda vez que se acude a las mismas vías. Mientras que, si tanto

líderes como colaboradores comprenden primero la idea de cambio, vendrá luego la acción

y la ejecución para conseguirlo. Entonces, adoptar lenguajes comunes y aprender a convivir

con la complejidad y el caos son capacidades nuevas requeridas, que llevarán a cuestionar

las creencias actuantes anteriores y luego las maneras de revalidarlas. La gestión del

cambio se convierte entonces en una tarea esencialmente educadora, creativa y de

alineación de propósitos, que dista de un proceso de momentos estáticos y lineales.


Manizales

6.3 La gestión del cambio en la perspectiva de los gremios

Con respecto a los líderes de los gremios, la consulta se llevó a cabo mediante la

administración de entrevistas, siendo éstas un recurso de observación de la misma realidad

estudiada frente al fenómeno de la gestión del cambio, solo que con una perspectiva más

sistémica y amplia, incluyendo los procesos que impulsan la conservación de dichas

cadenas como potenciadores de la competitividad y sus contribuciones hacia la economía

colombiana.

Es interesante observar cómo lo gremial se ocupa también de adaptarse, puesto que es un

organismo dinamizador del desarrollo económico, tal como sucede con sus asociados, solo

que por partida doble. Desde una primera perspectiva, facilitando los espacios para que

dichos escenarios de crecimiento sean provistos a los agremiados; y, de otro lado, están

exigidos en términos de permanecer como entes que potencian el sistema empresarial, a

pesar de que hoy día, dicho apoyo puede ser encontrado en diversas fuentes.

Así pues, los gremios enfrentan un doble debate: ser juez y parte; y estar expuestos a la

contribución de dos orillas hacia el mismo problema. Como se observará, en el seno de los

gremios y, evidentemente, soportados en las capacidades que han incorporado y en sus

propias historias como empresas, también existen respuestas hacia las preguntas de

investigación formuladas.

Las primeras informaciones que aportan mediante esta lupa de análisis, se observan en los

comentarios siguientes, cuando se introduce el tema en el contexto de la relación gremio-

asociado y en los desafíos que analizan cotidianamente sus equipos directivos. Respecto

a esta categoría de estudio señalan lo siguiente:

La gestión del cambio es una habilidad gerencial crítica, dada la velocidad abrumadora

del mismo, incluyendo los temas de la tecnología.

El cambio tiene una estrecha relación con la innovación. Albergar nuevas ideas y darles

impulso demandan de un tipo de mentalidad desafiante y dispuesta al riesgo del ensayo.

En este ambiente de cambio, el rol del gremio es ser articulador del desarrollo de estos

Resultados 107

espacios en las empresas. Al observar que los empresarios no se arriesgan a estar

pensando en el cambio, deben darse los impulsos suficientes para abolir el empirismo, el

cual se ha convertido en la característica general de cómo se hace empresa. La deficiencia

percibida es en parte la administrativa, que al no incluir la gestión del cambio o estar ausente

por completo, causa la extinción de las empresas.

En Manizales, la innovación ha tenido impulso desde el 2011 con alianzas regionales

para impulsarla como una de las respuestas a la velocidad del cambio. Pese a que como

tema: cambiar e innovar es del gusto general de la gente, genera interés y es de buena

acogida; se hace necesario la sofisticación de su implementación como eje estratégico de

las empresas pequeñas.

Se percibe por lo menos un mejor ambiente en el que aparece la sensación de que algo

pasa estructuralmente que invita a innovar. Cada vez más empresarios entienden el cambio

como ventaja competitiva.

Liderar un ejercicio desde la dirección gremial supone consolidar mecanismos para que

elementos como la preparación hacia la sostenibilidad sea un hecho cierto y conduzca a la

prosperidad integral en el ambiente local, aunque se interactúe en condiciones globales.

Los gremios también son responsables de gestionar un ambiente cambiante. Se requiere

de crecimiento en las perspectivas del aprendizaje y de la solidaridad empresarial.

Reposicionar el factor de criticidad en el éxito de una región y de una ciudad que tiene la

dinámica económica aportada por las PYMES, y conseguir sus avances de manera menos

intuitiva, reivindicando el pegamento social al que contribuyen y la estabilidad productiva

que pueden generar. Es fundamental la creación de condiciones de compromiso y respaldo

de los sectores, suficientes para evitar los estigmas del pequeño participante, consiguiendo

sentidos de cohesión y colaboración hacia la madurez como empresas y empresarios. Los

gremios están llamados a fortalecer una creencia de obsolescencia proactiva, donde sean

los miembros los primeros líderes de la renovación y la ganancia de atractividad, en el

marco de un mercado que no es condescendiente y que premia la persistencia de la mejora

y de la rápida adaptación.

Por separado, cada una de las directivas de los gremios fue abordada con la consulta de


Manizales

impresiones a partir de las preguntas que se registran en las tablas 6-10, 6-11, 6-12, 6-13,

6-14, 6-15 y 6-16. Puede verse, a la luz de esta tarea de gestión colegiada, la concepción

en ocasiones dispar, pero en lo general alienada, respecto a cómo se comprende la gestión

del cambio.

Tabla 6-10. Abordaje del cambio en las PYMES desde el criterio de los gremios


La tabla 6-10 permite ver la forma en la que estas directivas aducen el abordaje del cambio

como deber ser para las PYMES de Manizales; éstas destacan lo siguiente: El cambio

implica la adopción de modelos y metodologías que tomen distancia de las creencias

arraigadas para su tratamiento, pero es obligante integrarlas a la estructura de la

organización sin importar su tamaño. Más que una limitante de recurso, se trata de un tipo

de mentalidad y pensamiento creativo que aoja la genialidad como un talento innato del ser

humano, que abunda en regiones como la caldense. El cambio dista de ser integrado como

estrategia, pues se le reduce su implicación, profundidad y complejidad, al restringirlo a

modas de la gerencia. Esta connotación, muy percibida en los pequeños industriales, se

apoya en observar que se habla del cambio, pero no existe comprensión de cómo integrarlo

a la organización. Para cambiar con éxito es necesario el conocimiento y luego la voluntad

y el compromiso. Como se hace común la inexistencia de estos tópicos, la PYME termina

siendo víctima de la inercia de la tradición y el modelo jerárquico imperante; muy ubicado

Resultados 109

en las escuelas de gerencia del pasado y que no dan cabida a otros esquemas de

actuación. Esta observación se vincula a la sugerencia reflexiva que hacía Adolfo Jarrín, en

cuanto a la dependencia directiva del tipo jerarca familiar, que imposibilita el relevo de

pensamiento y la instalación de prácticas más responsivas hacia las demandas del mercado

actual.

De acuerdo con los gremios, el cambio no es tratado de manera seria y ordenada en las

PYMES. Al permanecer con mucho temor y la necesidad de subsistir, no se crece en la

consciencia de los dirigentes para hacer frente a las demandas de la modernidad en los

negocios. Se destaca que el concepto consciencia reaparece en estas apreciaciones y se

resalta como un emergente clave de las nuevas capacidades requeridas en los líderes de

las PYMES.

Figura 6-3. Racionalidad empresarial, gestión de cambio y transformación


En esta parte de las aportaciones de los gremios, emerge como categoría de análisis

adicional, lo que se denomina racionalidad empresarial. La codificación aplicada en Atals.ti

sugiere su relación con la gestión de cambio y con la transformación, orientándose como

explicación a entender las PYMES como espacios donde se pueden repensar las formas

convencionales de hacer las cosas (prácticas organizacionales), en referencia a las cuales,

la capacidad adaptativa crea las reales diferenciaciones en el mercado. Supone, por


Manizales

supuesto, esfuerzos constantes para alejarse de los temores, y desmitificar aspectos tales

como la innovación, el diseño, la transicionalidad y momentos de los cambios.

Tabla 6-11. Preparación de las PYMES para el cambio según el conocimiento de los gremios


Se preguntó luego acerca del nivel de preparación de las PYMES (tabla 6-11), de acuerdo

con la perspectiva de las directivas gremiales. La impresión es homóloga: no hay tal nivel

de preparación, a pesar de asomarse una mejor disposición en la medida que los gobiernos

de las empresas van siendo relevados por líderes con otros tipos de preparación. Es de

alguna forma una alerta hacia el futuro, que las acciones que se observan aplicarse de cara

a la gestión del cambio se derivan de una exacerbada apreciación de la fe y del desmedido

optimismo, como fuentes de superación de las crisis.

Esta mentalidad, guiada por el azar y que se corresponde con una generación de

empresarios estacionados en el pasado, cuestiona sobre el tipo de concepción gerencial

que cambiar requiere y se atribuye el riesgo de desaparición por obsolescencia impuesta o

reactiva no tanto al sector productivo, sino al tipo de personalidad del dirigente y al modelo

de negocio desarrollado desde este.

Derivada de una pobre estructura en las PYMES, la ausencia de una asignación específica

Resultados 111

en alguien, de la función de gestionar las necesidades de cambio, se evidencia el bajo nivel

de relevancia del concepto y de sus implicaciones, en principio fundadas por la impresión

de demanda de recurso que ello contiene. Así pues, cuando se hace urgente modificar en

mayor o menor medida algo dentro de la organización, este vacío de estructura conduce a

las PYMES a recurrir a agentes externos para la resolución del cambio previsto.

Sin menosprecio de las contribuciones de estos agentes, cuando se trata de atenciones

que proceden de un mejor conocimiento de sensibilidades del negocio y que se instalen de

forma perdurable las opciones de atención, estos procesos terminan siendo externos,

postizos y, por ende, desechables.

En apariencia, las presencias de nuevos estilos de dirección deben ser amalgamadas a los

contextos actuales, con saberes que fracturen los convencionalismos y den paso a escuelas

de dirección más tecnologizadas, más abiertas al mundo, menos temerosas de lo incierto y

por tanto, para quienes toleran a la frustración y dispuestas al movimiento.

Figura 6-4. Zona de confort


Sin que se constituya como categoría emergente, las menciones de la perspectiva de los

gremios citan la importancia del acuñado término “zona de confort”, trayéndolo como

variable cultural de un modelo de empresa desarrollado en la lógica del control que permite


Manizales

la estabilización, lo cual dista de un mundo diverso y complejo en el que prima la flexibilidad

y la adaptabilidad (figura 6-4).

Tabla 6-12. Impacto de la ausencia de gestión del cambio en las PYMES según los gremios


Al preguntarles sobre la asociación entre nivel de extinción y la ausencia de gestión del

cambio para las PYMES (tabla 6-12), aparece una referencia desde el conocimiento de los

comerciantes locales, idéntica a la expuesta por el experto internacional Adolfo Jarrín. Un

fundamento clave sobre el cual se predestina el futuro de una pequeña empresa lo

constituye la imprecisión sobre el objetivo que motiva emprender el negocio.

Evidentemente, si ello ha sido producto de un impulso mecánico, las circunstancias que

obliguen a imprimir cambios no podrán ser atendidas adecuadamente, toda vez que no se

ha partido de dar una respuesta a una necesidad de un mercado y mucho menos a

conseguir de manera trascendente un propósito que guíe el esfuerzo empresarial. La

muerte como empresa es entonces el producto de la baja formalidad: participa tanto la falta

de claridad empresarial como la práctica inexistente de gestión del cambio, sustentada ésta

última en el liderazgo. Sin objetivo claro y sin gestionar los sinuosos caminos de la madurez

como entidad, no hay lugar para la adaptación y por tanto, se siniestran los esfuerzos.

Resultados 113

En el foco de los pequeños industriales, es posible asociar la extinción a la falta de gestión

del cambio, pero ella, en un marco o conjunto de otras variables conexas, que elevan la

complejidad y que desde esta experiencia se identifican como la falta de riesgo y la poca

estabilidad financiera de las empresas.

Para la última agremiación, la relación entre extinción y ausencia de gestión del cambio es

estrecha. Empresarios con baja preparación profesional y actualización terminan por ser

descartados naturalmente en virtud del rezago por obsolescencia. Baja incorporación

tecnológica de soporte y baja mentalidad digital del empresario impiden la inserción en los

turbulentos negocios de hoy.

Figura 6-5. Relación cultura organizacional, gobierno corporativo y transformación



Manizales

Tabla 6-13. Cambio en una PYME vs cambio en una grande desde el punto de vista de los gremios


Se enlazan las apreciaciones en el sentido de reflejar cambios substanciales frente al

tamaño de organización cuando de gestión del cambio se habla para dos de las

agremiaciones (tabla 6-13). Así, indican las diferencias básicamente en la versatilidad de la

PYME, que, en comparación con la gran empresa, es superior y, eventualmente, puede

significar mejores posibilidades de adaptación. La otra diferencia se sustenta en el nivel de

preparación para la gestión del cambio, donde las angustias diarias no facilitan concebirla

como práctica a nivel de las gerencias en las PYME.

Solo uno de los gremios conceptúa que cambiar es exactamente igual, sin atención al

tamaño, pero sí es diferente en relación con los “rituales” con los que se da la gestión del

cambio. Se presenta este elemento fundado en la necesidad de formar o profesionalizar de

manera pertinente y adaptada a las PYMES y a sus líderes para enfrentar las circunstancias

de cambio. Es interesante resaltar que puede estarse reevaluando el paradigma

reduccionista que consiste en que la vulnerabilidad del tamaño de la entidad genera

imposibilidades de practicar responsablemente la gestión del cambio.

Resultados 115

Tabla 6-14. ¿Cómo debe abordarse el cambio en una PYME?


Frente al deber ser de la gestión del cambio (tabla 6-14), nuevamente no relucen ni los

modelos ni los referentes de orden internacional o marcos de referencia sobre los cuales

resolver la pregunta. Se refiere más a criterios desde los cuales podría resultar ausente el

cómo, las formas y las prácticas mismas a las que el empresario pudiera acudir.

Nótese que la primera referencia es al nivel del conocimiento del negocio y con respecto a

un juicioso análisis de causas de los problemas, que implican profesionalizaciones mayores

a las actuales. La fundación de negocios se hace de manera muy intuitiva, albergando la

esperanza de atinar a una fórmula de inserción en el mercado específico. Se hace tarde ya

cuando luego de algunos esfuerzos los resultados no se dan y en consecuencia, se desiste

del negocio. Conocer el negocio y los diseños de soluciones pertinentes para un mercado

o segmento de él es claramente una obligación empresarial, pero sí se requiere ver la ruta

para abordarlo (las claridades no se dejan ver).

Desde la mirada de los gremios no resulta concreto observar conexiones entre saberes

prácticos sobre la gestión del cambio y las experiencias concretas de aplicación. Podría

afirmarse que son más apreciaciones y sugerencias, pero no habilitaciones metodológicas

para usarse en las condiciones particulares de las PYMES. Con ese nivel de generalización

se plantean elementos como: socializar y sensibilizar sobre el proceso de cambio, sus


Manizales

beneficios y sus bondades; pero, ¿cómo?, o desarrollar un sentido de voluntad para

impulsar el cambio (en todos los niveles de la cultura organizacional); pero ¿cómo?, o la

sugerencia de que el directivo no sea parte de las operaciones y se concentre en las

estrategias.

Es innegable que componen ideas centrales y de relevancia para abordarse los conflictos

que generan los cambios; al mismo tiempo, es innegable que no se hace ninguna mención

informada sobre modelos a los que el empresario pudiera acudir para guiar su actuación

estratégica y de desarrollo.

Tabla 6-15 Orden aplicado a los procesos de cambio


Finalmente, la tabla 6-15 muestra con algo de desagarro, que la única información puesta

a disposición para visualizar un orden con el cual enfrentar algún tipo de cambio, se reduce

de nuevo a la recomendación -muy valiosa por supuesto-, pero carente de sentido práctico

y aplicativo. Se celebra que abrir los espacios de gestión para impulsar la adopción de la

innovación, de derrotar mitos respecto a lo que el cambio es e implica y fomentar menos

pragmatismo y más criticidad y complejidad, haga parte de lineamientos de estímulo.

Lastimosamente no parecían suficientes para conseguir que exista un nivel por lo menos

elemental de concepción del cambio como necesidad, práctica, capacidad y garante de

competitividad.

6.4 La gestión del cambio en la perspectiva de gerentes y colaboradores

En este apartado quedan condensadas las apreciaciones desde el rol de entrevistados de

los gerentes de las PYMES y, en complemento, las comparaciones resultantes de aplicar

Resultados 117

una encuesta al grupo de colaboradores de nivel profesional de las empresas de la

muestra, la cual también fue aplicada a los directivos por separado (gerentes de las

mismas PYMES estudiadas).

Las interpretaciones y narrativas comprensivas proceden de estos resultados y consolidan

los hallazgos ante la indagación categorial de la investigación y sus objetivos respectivos.

La estadística descriptiva que apoya la infografía consignada en este apartado responde

a la convalidación de cómo integrantes de la muestra, en posiciones distintas dentro de

las PYMES de estudio, guardan o no congruencias entre las respuestas. Con ello se dará

significación a las preguntas de investigación, indicando si fueron resueltas y en qué

medida, y si no lo fueron, se destacarán sus justificaciones y revisiones.

Con anterioridad a las conclusiones, se podrá mostrar, en conjugación de todas las fuentes

de información colectadas, el grado de respuesta o no alcanzado a las preguntas de la

presente investigación. Se aplicaron 38 formularios de encuesta con 34 preguntas; 33

resueltos por colaboradores (equivalen a la totalidad de empleados de las empresas de la

muestra de nivel profesional, que tienen responsabilidad de gestión asignadas o de

procesos a cargo) y 5 resueltos por los gerentes.

Antes de proporcionar los análisis correspondientes, se ha considerado importante

ambientar a nivel de contexto-resumen, los elementos sobre las motivaciones de creación

de las PYMES del estudio. Como viñetas, un consolidado de estas ideas refuerza la

naturaleza de las PYMES y las condiciones con las que se desenvuelven dentro de su

industria. Los ítems provienen de una pregunta inicial de entrevistas, motivada por conocer

cómo se dio origen al negocio. Aportaron lo siguiente:

Una circunstancia coyuntural se convierte en el inicio de la idea de empresa.

Enfrentarse a la competencia local que reacciona a la innovación del modelo.

Incursión en mercados internacionales.

Han sido 25 años, efectivamente, solventando procesos de cambio y sorteando las

situaciones del mercado.

Una visión de negocio como un sueño.

Se inicia con insipiencia la idea de negocio; precariedad en todos los niveles.

Se avanza con la lógica de ensayo y error.


Manizales

Ir aprendiendo de otros y aprovechando los sistemas de soporte de la ciudad para buscar

la formalización del negocio.

Ir encontrando por aleación, las oportunidades de diferenciación del negocio y de la

innovación.

Conocer lo técnico es clave, pero saber de negocios, gerenciar, generar valor,

contribución social, entre otros, necesita madurez. Conocer lo técnico del negocio

conjugado con habilidades blandas.

Apostarle a la polivalencia.

Se inicia desde la informalidad sin estatutos ni regulación.

Ausencia en las capacidades administrativas y financieras.

Irse hacia el mercado de forma intuitiva, muy desde las prácticas convencionales sobre

la base de subsistencia que requieren las entidades.

Nace producto de una quiebra.

Recoger las lecciones y focalizar los esfuerzos en lo que mejor resultado puede dar.

Sobrevivientes e insistentes.

La coincidencia de objetivos en un momento de la vida que se conjuga y da inicio a una

idea de negocio.

Esto necesita un espíritu especial, no a todos les cabe la idea de emprender.

Inicialmente, no de forma ordenada se va dando el crecimiento; esto va apareciendo con

el tiempo.

Ahora bien, al entrevistar los gerentes de las organizaciones estudiadas, sus apreciaciones

entorno al sentido y la concepción de la gestión del cambio quedan de la siguiente forma.

Resultados 119

Tabla 6-16. Gestión a los cambios por los gerentes


Los tratamientos sobre la gestión del cambio en términos de lenguaje y explicación

aparentan estar claros a este nivel de las empresas (tabla 6-16). Como se verá más

adelante, es en el tránsito entre lo dicho y lo hecho donde surgen las brechas de coherencia,

dadas las prioridades de competencia y subsistencia que se generan cotidianamente. En

conjunto, las empresas son ejemplos de haber sobrellevado procesos de cambio,

suscitados por las lógicas de su entorno de negocio. Al traer dichas reflexiones, se nota una

apreciación que cuestiona la importancia de superar el funcionalismo de la empresa; de la

necesidad de observar el futuro; de madurar como organización; de adaptarse a las

condiciones del ecosistema y prepararse tanto técnica como personal y profesionalmente

para tratar las exigencias actuales. Expresa uno de los gerentes: “creo que lo primero que

he intentado cambiar es tener una mente abierta, y saber que la nueva generación trabaja

las cosas de una manera diferente, y poder aceptar esas dos filosofías”. En palabras de

Jarrín (2016, p. 23): “El modelo de gestión gerencial actual, basado en objetivos, se soporta

en el desarrollo científico y tecnológico que ha acompañado a la revolución industrial”;

siendo esta connotación el eje central de la práctica empresarial actual, a la cual la PYME


Manizales

está acogida, más por réplica que por intención. Por ello, lo que sucede en el traslado de

los planteamientos a la vida organizacional presenta vacíos. Más adelante aportan

elementos con respecto a su quehacer desde la gestión del cambio, pero logra verse la

insipiencia estructural, a la vez que el deseo de movilizarse.

Tabla 6-17. Prioridad y necesidad de la gestión del cambio


La prioridad como práctica gerencial de la gestión del cambio es evidente, la cual se asocia

con una necesidad presente en las PYMES (tabla 6-17). Las expresiones que indican la

condición de instalación en la vida empresarial, surgida de una mentalidad del directivo que

se extiende en formación a todos los equipos de trabajo, sugiere que naturalmente, se

aprecia como camino de maduración como compañías. Lastimosamente, estos

planteamientos se quedan en el ambiente de los pensamientos y requieren ser traducidos

en acciones a las demandas para la sostenibilidad del negocio. Ya es por sí mismo un factor

interesante la orientación del directivo haca tener una consideración ampliada de la gestión

del cambio como práctica estratégica. Es clave al mismo tiempo, crear las condiciones y

dar gestión en lo pertinente, para conseguir su inserción en la cultura de la entidad. Así fue

Resultados 121

dicho por Barceló y Pérez (2013, p. 56):

La búsqueda de mejores prácticas, las alternativas de exportación, el financiamiento

(incluida la competencia financiera), el crecimiento, la administración, las

operaciones, el talento humano, la tecnología informática, el comercio electrónico,

etc. como necesidades para el mayor crecimiento, son leídas con calidad; sin

embargo, en la práctica cotidiana, muchas de ellas pasan a ser solo ideales para el

empresario.

Se les cuestionó enseguida sobre la asignación material de esta prioridad para el caso de

cada una de las empresas del estudio; como se verá, es identificada como ALTA. De cierta

manera la mentalidad del empresario es ambiciona, pues resuelven este tipo de contenidos

en su quehacer diario. Por lo pronto, el traslado del pensamiento (siendo ya de mucho valor)

a la acción concreta los reta en el sentido de balancear condiciones que muchas veces

sobrepasan sus alternativas de incidencia y gobierno.

Tabla 6-18. Prioridad de la gestión del cambio según los gerentes en sus empresas

Fuente: elaboración propia

Nótese pues, que se aprecia la gestión del cambio como ese componente fundamental en

términos de prioridad (tabla 6-18); como ejercicio integrado al modelo de negocio y a la


Manizales

estrategia, declarado desde la mirada directiva, pero que necesita materialidad práctica.

Esto es consistente con la visión de Studdard y Darby (2008, p. 8): “La concepción de

nuevas prácticas, tales como la gestión del cambio, suponen una permanente

profesionalización de los procesos para que el cambio se produzca”; ahora bien, el cambio

debe ser inducido en tres nivel: el organizacional, el grupal y el individual (Herscovitch et

al., 2002).

Tabla 6-19. Orden de atención al proceso de cambio según los gerentes


Desde esta última apreciación, y al preguntarles sobre el orden que le darían a enfrentar

una situación de cambio, la claridad no solo en términos de una posible metodología, sino

de la operacionalización de los momentos, es realmente vaga (tabla 6-19). Está claro

conforme lo dicho por Hulme (2009): el cambio exige una etapa de transición. Ésta última

es un proceso interno de adaptación a todo lo nuevo (Weiner, 2009); sin esta etapa de

transición, el cambio no funcionará, y es por esto que algunas ideas fracasan (Covey, 2005).

Se acude a la intuición, a la informalidad que se desprende del modelo de gobierno familiar

y a la vinculación del cambio y su gestión a espacios eminentemente funcionales. Solo en

https://paperpile.com/c/jtkYvU/BvGF

Resultados 123

el caso del gerente 5 logra verse una pertinencia de orden muy distinta a los demás. Es

probable que se suscite por la participación de su compañía en el sector tecnológico y en

la experiencia previa de trabajo sobre proyectos preparados con lógicas de etapas. Es

importante entonces hacer de la profesionalización una agenda permanente para ser

impulsada al interior de las PYMES, en los gremios y en el sector académico específico.

Tabla 6-20. ¿Cómo abordar la gestión del cambio en PYMES?


Se les consultó sobre la manera en la que la gestión del cambio debería ser abordada (tabla

6-20). Nuevamente se aprecia una mentalidad que alberga propósitos de desarrollo bien

expuestos, que requieren su implantación y despliegue en la vida cotidiana de las

empresas. Aparecen de los elementos de impulso a la formalidad que favorezcan la gestión

del negocio, apoyada en capacidades que superen la sola administración diaria y escale a

la condición de estrategia. Llama la atención la posible ausencia de sentido colaborativo,

gremial y de cooperación sectorial, que no se percibe presente al connotar la necesidad de

no sentirse aislados y de hacer apuestas por el intercambio de prácticas. Se entiende que

referentes de orden global pueden alimentar la solución de estas necesidades de gestionar

adecuadamente los cambios y, por esta vía, acceder a la innovación y a la diferenciación


Manizales

como empresa y oferente de sus respectivos “core business”.

Para la continuidad del ejercicio, y en lo que respecta a la relación desde el cuestionario

entre las respuestas de gerentes y colaboradores, el esquema de presentación se apoya

en gráficas resumen pregunta por pregunta, que comparan las respuestas entre

colaboradores y gerentes. Sobre esta base se despliega la narrativa.

Para efectos de asociación y como se explicó en párrafos anteriores, en la tabla 6-21 se

presenta la relación entre las preguntas del estudio y las cuestiones del formulario que las

rastrearon; de esta forma serán agrupadas las descripciones y las narrativas con las

respuestas.

Tabla 6-21. Asociación entre preguntas del estudio y las preguntas del instrumento de

investigación

Problema de investigación Objetivo General Preguntas

Los posibles vacíos en la gestión

del cambio como práctica

gerencial en pequeñas empresas,

no facilita la integración de esta

variable de éxito, como elemento

adaptativo para contextos de

mercado y competencia

fluctuantes, produciendo riesgos

de obsolescencia y desaparición

del negocio.

Analizar las formas en las que

pequeñas empresas de

Manizales, abordan la gestión

de cambio, para modelar

mecanismos integrales,

pertinentes y efectivos de

atención de ellos.

Preguntas de investigación Objetivos Específicos

¿Qué comprenden los

empresarios por gestión del

cambio al interior de sus

organizaciones?

Examinar los diferentes

programas, medios y recursos

de gestión del cambio usados

en 6 pequeñas empresas de 3

sectores productivos distintos

(tecnología, servicios e


4,

5,6,7,8,9,15,24,2

8,29,30,31,32,33,

34

Resultados 125

¿Qué significado y concepción

tiene el empresario de PYMES y

sus líderes sobre la importancia

de la gestión del cambio?

Aplicar un diagnóstico que

caracterice prácticas

gerenciales, comprensiones,

significados del cambio desde

la perspectiva del empresario

1,

2,10,13,14,17,25

¿Qué capacidades gerenciales

identifica el empresario de

PYMES, sus líderes y

colaboradores como claves para

la gestión del cambio en su

negocio?

Comparar procesos y recursos

de gestión del cambio de las

empresas de estudio con

estándares internacionales

para identificar brechas y

vacíos de estos procesos.

12,18,19,20,21,2

2,23.

Proponer un mecanismo

integrado de gestión del

cambio para pequeñas

empresas.

3,11,16,26,27

Para examinar los diferentes programas, medios y recursos de gestión del cambio

usados en las empresas del estudio.

Preguntas 4, 5,6,7,8,9,15,24,28,29,30,31,32,33,34


Con respecto a la pregunta 4: ¿Suele su empresa organizar actividades que impulsen la

actitud positiva al cambio?, se presenta la distribución de las respuestas en la figura 6-6.


Manizales

Figura 6-6. Distribución de resultados pregunta 4: ¿Suele su empresa organizar actividades que impulsen la actitud positiva al cambio?


Con total claridad se ve la latencia del impulso de actividades que se orienten a generar

actitud positiva hacia el cambio, como elementos presentes en las empresas de la muestra.

Tanto para gerentes como colaboradores se denotan las laxitudes de estos procesos y en

consecuencia, difícilmente se logrará albergar esos modelos de pensar y de actuar en las

empresas. En la medida que estos apalancadores de cultura no estén integrados en la vida

de la organización y sus integrantes, se deja al azar y a la deriva la posibilidad de éxito ante

una necesidad de cambio. En sumatoria y, hasta esta etapa del procesamiento, se hace

visible el conjunto de brechas por resolver que las PYMES poseen, para el aseguramiento

de su sostenibilidad.

Ya lo decía Weiner (2009, p. 14):

La percepción de la gente sobre la preparación organizacional para el cambio

también puede afectar el éxito del cambio. La preparación organizativa para el

cambio se ha definido como el compromiso y la auto-eficacia de los empleados para

implementar cambio organizacional.

Con lo cual, la promoción de alineación hacia el cambio se hace fundamental.

Resultados 127

En referencia a la pregunta 5: ¿Qué tipo de actividades suelen realizar?, se presenta la

distribución de las respuestas en la figura 6-7.

Figura 6-7. Distribución de resultados pregunta 5: ¿Qué tipo de actividades suelen realizar?


Al preguntarles sobre el tipo de actividad y teniendo en cuenta que, en general, se

desarrollan en ocasiones, son importantes dos observaciones: en primer lugar, que una alta

participación de actividades con características sensibilizadoras aparecen en las

respuestas. Puede resultar interesante que esto logre verse articulado a un plan serio sobre

el tema, que visto en la pregunta uno, se resalta como importante, pero puede ser que no

se tenga o no se aplique. Pese a ello, el alcance de una sensibilización no compone una

garantía de aprendizaje y transferencia a la vida práctica de la compañía, razón por la que

nunca verán el efecto y menos el impacto de aplicarlas dentro de su cultura empresarial.

No se preguntó acerca de la frecuencia, pero el solo hecho de observarlas con una

limitación de provocación, aleja la PYME de considerar rigurosamente el cambio en un

ambiente de gestión y desarrollo.

La segunda mayor participación de actividades se restringe al tipo “reuniones de informe”.

Entender estos espacios como acciones de gestión del cambio o de generación de actitud

positiva hacia el mismo es una visión demasiado limitada para lo que se exige en el mundo

de negocios de hoy: estar preparado para los mercados. Las reuniones de información no

son momentos donde la connotación de importancia y/o urgencia -según sea el caso- del

cambio pueda darse de manera natural, a menos que el informe tenga desde su


Manizales

intencionalidad sugerir, iniciar o impulsar el proyecto o el proceso de cambio. Esto no resulta

suficiente desde la práctica gerencial como momento para conseguir una actitud positiva

hacia el cambio, en virtud de que solamente se informa y no se trasciende en la acción o

en la creación de capacidad.

En la figura 6-8 se presentan los resultados hacia la pregunta 6: ¿qué tan satisfecho se

declara usted con el tipo de actividades que realiza la empresa?

Figura 6-8. Distribución de resultados pregunta 6: ¿Qué tan satisfecho se declara usted con el tipo de actividades que realiza la empresa?

COLABORADORES GERENTES


Aparece una dicotomía interesante en la comparación de las observaciones de gerentes y

colaboradores. Estos últimos con alto nivel de satisfacción sobre el tipo de actividades que

se implementan, lo cual puede estar asociado con la creencia de que dichas actividades

son las suficientes, las necesarias o las pertinentes para la compañía. Puede darse que, al

no tener un referente de contraste, lo que se conoce es lo que se vive en la empresa y, en

efecto, termina siendo suficiente.

Los gerentes están altamente insatisfechos. La conciliación de ambos polos de apreciación

supone un abordaje de diagnóstico cultural y de los valores que moviliza los integrantes de

las PYMES, que pueda llevar a identificar las formas de superación del conformismo

colectivo de los empleados y a acercar respuestas a la alta expectativa de los directivos de

Resultados 129

PYMES. Esta pregunta, en particular, también se formula en el ítem 28 como punto de

control. En esta pregunta de control se obtuvieron los mismos resultados.

Figura 6-9. Resultados pregunta 28: ¿Qué tan satisfecho está usted respecto del contenido de las actividades que realiza su empresa?


Si bien es consistente entre los colaboradores, el resultado entre los gerentes presenta

distorsiones. Valdría la pena rastrear estos niveles de satisfacción contra el tipo de

actividades mediante preguntas complementarias (no resueltas en este estudio) y abordar

el tema desde la precisión de actividades con las cuales se sentirían más satisfechos tanto

gerentes como colaboradores.

Estos rastreos dirigen la atención al capítulo de la cultura de aprendizaje, toda vez que allí

se presentan las acciones y las estrategias para asegurar que la empresa se mueva y se

adapte a los cambios de condiciones. Esta desalineación se refuerza en lo sugerido por

Eklund y Bosch (2012): “La característica distintiva del aprendizaje es que comienza con un

conjunto actual de supuestos básicos y termina con un nuevo conjunto de supuestos”. Esta

distorsión indica que el planteamiento gerencial debe darse alrededor de fomentar nuevos

conjuntos de supuestos armonizados entre todos los miembros de la entidad

organizacional.

Sobre la pregunta 7: ¿Cree que son suficientes las actividades impulsadas por la empresa?,


Manizales

los resultados se distribuyen según lo que se presenta en la figura 6-10

Figura 6-10. Distribución de resultados pregunta 7: ¿Cree que son suficientes las actividades impulsadas por la empresa?


Evidentemente son insuficientes, pero las existentes son generadoras de satisfacción. Esto

quiere decir que se espera más, pero hay conformidad con lo recibido, como se ve en la

figura anterior. Cuando una organización no consigue desacomodarse por su propia cuenta,

y la creencia de suficiencia se apodera de las acciones, lo cual se convierte en el activo

sobre el cual apoyan sus actuaciones, una realidad limitante se convertirá en el parámetro

de medición y, por tanto, pueden cerrarse las oportunidades reales. Este es el riego

nuevamente del conformismo, o, dicho de otra forma, de la imposibilidad de ver más allá de

lo habitual. Por supuesto, si la orientación fuese contraria, las acciones de creación cultural

hacia la adaptación más intencionadas y la consolidación de procesos rigurosos que

atiendan las necesidades de cambio fueran diseñados, otros panoramas y realidades serían

creadas, que por naturaleza reposicionarían la organización y la manera en la que ven sus

contextos.

En referencia a la pregunta 8: ¿Qué tan satisfecho está usted respecto del contenido de las

actividades que realiza su empresa?, la distribución de las respuestas se presenta en la

figura 6-11.

Resultados 131

Figura 6-11. Distribución de resultados pregunta 8: ¿Qué tan satisfecho está usted respecto del contenido de las actividades que realiza su empresa?


Este conjunto de opiniones fundamentan la reflexión anterior. Es decir, de nuevo una alta

insatisfacción de contenido en los gerentes; situación que es inspiradora si lo perseguido

es formalizar con más intención las actividades en relación al cambio, pero a la vez, una

satisfacción por realidad reducida o probablemente limitada de los colaboradores (los

contenidos a la par del tipo de actividad y de la cantidad de las mismas, con elementos

integradores). Con la ausencia de uno de ellos no hay sentido completo de atención de cara

a la creación de condiciones comportamentales para los procesos de cambio. Cantidad con

frecuencia, pero sin calidad, es anestésico de la realidad organizacional o de su entorno de

competencia. Frecuencia, pero sin cantidad y calidad, es agotamiento del recurso formativo

o de soporte al cambio, que termina desgastando la energía de la colectividad; y calidad sin

cantidad ni contenido, son paliativo de alta recordación, pero de nula transferencia.

Con respecto a la pregunta 9: ¿Que otro tipo de actividades sugeriría usted para


Manizales

complementar las actuales?, la distribución de los resultados se presenta en la figura 6-12.

Figura 6-12. Distribución de resultados pregunta 9: ¿Que otro tipo de actividades sugeriría usted para complementar las actuales?


La sugestión propositiva que la consulta al respecto de la gestión del cambio emerge con

las preguntas deja ver por acogida en los encuestados los dos elementos aspiracionales de

la preparación organizacional, para adentrarse a administrar la incertidumbre y alejarse del

precepto de no cambio. Esto último es el antídoto más común de lo aprendido en los

modelos productivos convencionales y que significa que, toda la preparación de la empresa

se destina a la estabilidad y al equilibrio, en un ambiente que señala justamente todo lo

contrario. Dicho de otra manera, no es tan saludable prepararse para el no cambio y el

“equilibrio” en medio de la inexistencia de esos valores en el mercado actual. Por tanto,

cuando los encuestados resaltan de un lado la relevancia de contar con un modelo para la

gestión del cambio, y del otro, insertar una cultura que aprecie el cambio, se asume una

expectativa y una orientación a la integración de este componente, que facilita una

esperanza sobre la voluntad para darle impulso y auspiciarlo al interior de las PYMES del

estudio y por qué no, de otras pymes de la ciudad de Manizales.

En referencia a la pregunta 15: ¿Qué presupuesto anual está asignado a actividades de

formación, entrenamiento y motivación al cambio?, las respuestas se distribuyen según lo

mostrado en la figura 6-13.

Resultados 133

Figura 6-13. Distribución de resultados pregunta 15: ¿Qué presupuesto anual está asignado a actividades de formación, entrenamiento y motivación al cambio?


Una evidencia complementaria del hallazgo anterior lo resuelve la consolidación de

respuestas para la pregunta 15: una cantidad importante (50%) de los colaboradores no

está informado sobre la destinación de presupuesto de su empresa hacia las actividades

de formación para atender necesidades de cambio. Por tanto, no es posible afirmar que

existe disposición de la compañía para tal fin en el marco de una práctica sólida de gestión

de estos procesos. En complemento, que sean menos de 10 millones de pesos

colombianos los niveles más frecuentes de inversión, también señala la baja preparación,

interiorización o capacidad desarrollada para incluir capacidades de cambio en las PYMES.

Se observa que 2 de los gerentes no destinan ningún recurso y que solo uno de ellos (quien

representa la empresa de mayor experiencia de la muestra) logra invertir en un rango entre

los 21 y los 40 millones de pesos colombianos en entrenamiento sobre gestión del cambio.

Ahora, si estos recursos invertidos son dedicados a tareas de sensibilización con ausencias

en frecuencia, calidad y contenido, tampoco puede hablarse de disipación organizacional.

Como se ha dicho también, la fragilidad de estos esquemas de negocio por su tamaño y

lucha por la subsistencia deteriora la prioridad de inversión sobre procesos pensados para

instalar competencias claras de gestión del cambio. Lastimosamente, sin inserción del tema

en lo estratégico, sin disposición y sin inversión, asoma el bajo nivel de preparación y por

tanto, la probabilidad de extinción.


Manizales

Respecto a la pregunta 24: ¿Qué tan frecuentes son las situaciones de cambio impulsadas

por la empresa?, la figura 6-14 presenta la distribución de respuestas.

Figura 6-14. Distribución de resultados pregunta 24: ¿Qué tan frecuentes son las situaciones de cambio impulsadas por la empresa?


Aparece ambivalencia en las respuestas hacia la pregunta 24. Puede obedecer a la

particularidad de la PYME que aporta la respuesta. Lo pertinente por observar se concentra

en que la poca frecuencia no se corresponde con los niveles de satisfacción encontrados

con anterioridad y mucho menos con la calidad de los contenidos. Tampoco, para incluirlo

en esta línea de reflexión, con el alcance de las acciones, que se veía que no superaba los

niveles de sensibilización. De otra parte, en los niveles de muy frecuentes y permanentes

se esperaría que la impresión general acerca del grado preparación para el proceso de

cambio y las necesidades de formación y entrenamiento estuvieran con mejor superación.

Sin embargo, se vio igualmente con anterioridad, que estos componentes no son

observados como presentes y, por tanto, no tiene sentido esta relación en las respuestas.

En otros términos, un sesgo de conocimiento de la vida de la empresa y/o una

desconsideración de los reales comportamientos que experimenta la organización llevaron

a resolver la pregunta.

En las siguientes preguntas, todas ellas de control, no se darán complementos de

información, toda vez que ratifican los hallazgos anteriores y los remarcan en términos de

las inconsistencias de apreciación de las acciones en gestión del cambio que claramente

Resultados 135

deben seguir siendo atendidas, con un rigor y un orden superiores a los actuales. Se ubican

de todos modos dentro del reporte para su contraste, aunque no le corresponderán

narrativas adicionales. Sin embargo, debe notarse que los vacíos sugeridos imposibilitan la

creación de entornos actitudinales proactivos en los equipos de trabajo. Como plantea Li et

al. (2010), un carácter y temperamento proactivo es beneficioso para este tipo de resultados

en el trabajo. Al no estimularse la proactividad, se pierde energía facilitadora para la gestión

del cambio. Grant y Ashford (2008) apoyan la influencia de la proactividad en el cambio, al

afirmar:

Las personas proactivas toman medidas para influir en su entorno, se pueden

encontrar en conflicto con otros empleados que se sienten impedidos por la acción

proactiva de otra persona o que no están convencidos de éstos cambios valen la

pena.

Figura 6-15. Distribución resultados preguntas 29, 30, 31, 32, 33, 34,

29. Qué tan satisfecho está usted respecto

de la duración de las actividades que

realiza su empresa?

30. Qué tan satisfecho está usted respecto

de la calidad de las actividades que realiza

su empresa?

31. Qué tan satisfecho está usted

respecto de la frecuencia de las

actividades que realiza su empresa?

32. Qué tan satisfecho está usted

respecto de la intencionalidad de las


33. Qué tan satisfecho está usted 34. Qué tan satisfecho está usted


Manizales

respecto de la organización de las


respecto del efecto y resultado de las



Para realizar un diagnóstico que caracterice las prácticas gerenciales, comprensiones y

significados del cambio desde la perspectiva del empresario, se diseñaron y administraron

las preguntas 1, 2, 10, 13, 14, 17 y 25.

La pregunta número 1 buscó evaluar las variables más críticas en referencia al éxito de los

procesos de cambio (ver figura 6-16).

Figura 6-16. Pregunta 1: priorización de variables críticas con respecto al éxito de los procesos de cambio


En la figura 6-17 se presentan los resultados obtenidos para la pregunta 1.

VariableCOLABORA

DORESGERENTES

A 8 1

B 6 1

C 5 1

D 10 2

E 6 2

F 22 4

G 13 0

H 9 0

I 8 1

1. De las siguientes variables:

A. Controlar las resistencias de los colaboradores.

B. Informar a los colaboradores de las bondades del

cambio.

C. Vincular a la alta gerencia.

D. Comprometer a la alta gerencia.

E. Identificar los detractores del cambio.

F. Contar con un plan ordenado de implementación.

G. Claridad frente a la situación deseable.

H. Claridad frente a la situación problemática.

I. Disponibilidad de recursos.

¿Cuáles considera las más críticas para el éxito

de los procesos de cambio (escoja máximo

tres)??

Resultados 137

Figura 6-17. Distribución resultados pregunta 1


Las respuestas que el público consultado destaca como prioritarias muestran un nivel de

dispersión importante para el caso específico de los colaboradores. Claramente se observa

una mayor conjunción de opiniones en la variable “Contar con un plan ordenado de

implementación”, donde se reúne la mayor parte de los encuestados. Llama la atención que

frente a las variables: G. Claridad frente a la situación deseable y H. Claridad frente a la

situación problemática, ninguno de los gerentes haya hecho mención, dado que la

conjunción de datos en el ítem de contar con un plan ordenado es la consecuencia de tener

clarificado el propósito del cambio, situación que dirige la preocupación sobre el nivel de

reactividad que guía la gestión y el papel de la intuición en el ejercicio gerencial. Los

colaboradores no ven con importancia la variable: C. vincular a la gerencia, dejándose por

fuera la necesidad de dirección que les atañe a las decisiones que un proceso de cambio

compromete con respecto a una estrategia de empresa. Esta poca relevancia se marca en

la propia concepción del gerente, pues solo uno de ellos, la referencia como importante.

La pregunta número 2 evalúa variables que entorpecen la gestión del cambio. Los

resultados pueden verse en la figura 6-18.


Manizales

Figura 6-18. Resultados pregunta 2: variables que entorpecen la gestión del cambio

A. Ausencia de un modelo de gestión del cambio; B. Vacíos en liderazgo para conducir el cambio;

C. Ausencia de formación y entrenamiento en gestión del cambio; D. Falta de claridad en la

situación problemática; E. Baja conciencia frente a la importancia del cambio; F. Ausencia de

mecanismos de vigilancia del entorno; G. Poca capacidad financiera; H. Poca voluntad directiva.

I. Inexistencia de la gestión del cambio como práctica gerencial


Las convergencias destacan con acento importante (figura 6-18) desde la observación de

los colaboradores, la criticidad referida a la tenencia de un modelo para gestionar los

cambios, la necesidad de un liderazgo que podría llamarse inspirador para conducirlos, y la

necesidad de profesionalización, formación o entrenamiento en este componente de la

gerencia empresarial. Una parte escaza de los colaboradores ven como importante la

variable: E. baja conciencia en la importancia del cambio, situación que distancia la

empresa de elevar la comprensión de este fenómeno y sin la cual todo lo demás: un modelo,

un liderazgo y un entrenamiento no tienen oportunidad de instalación en la cultura.

Lo que más preocupa gira alrededor de que para el grupo de gerentes y colaboradores no

existe barrera económica para la gestión del cambio, pero son ausentes los elementos que

den piso firme a su adecuada instalación. Vale la pena agregar, que temas como la

vigilancia del entorno y la incorporación de la gestión del cambio como práctica gerencial

Resultados 139

tienen muy bajas escogencias entre los consultados.

En referencia a la pregunta 10: ¿En qué nivel de gestión del cambio ubicaría usted a su

empresa?, la figura 6-19 presenta la distribución de las respuestas.

Figura 6-19. Resultados pregunta 10, nivel de gestión del cambio


Es contundente. No se halla un nivel esperado óptimo en gestión del cambio dentro de las

pymes del estudio (figura 6-19). La apreciación de nivel medio y bajo, además de una

pequeña porción de colaboradores que la describen en muy bajo, son indicadores

suficientes para ver que logran cuestionar un estado de madurez por desarrollar y que,

efectivamente, avanzar en cualificar dicho nivel, se hace prioritario para el futuro de las

PYMES.

Sobre la pregunta 13: ¿Cuenta su empresa con la voluntad directiva para incorporar

sistemas en gestión del cambio?, la figura 6-20 señala los resultados obtenidos.


Manizales

Figura 6-20. Resultados pregunta 13: voluntad directiva hacia la gestión del cambio


Genera un nivel de confianza y optimismo saber que desde el punto de vista del auspicio

que la gestión del cambio demanda a nivel gerencial, las empresas de la muestra la

observan como presente, tanto en la mayoría de los colaboradores como en el total de los

gerentes. Este estudio no indaga sobre las razones por las que una pequeña parte de los

encuestados colaboradores definen negativamente la presencia de voluntad directiva. Por

tanto, siendo muchas las razones posibles, se rechaza la especulación sobre este aspecto.

De acuerdo con la pregunta 14: de uno a 10 ¿qué tan buena es la disposición de su empresa

para interiorizar cambios?, en la figura 6-21 se presenta la distribución de los resultados

hacia esta pregunta.

Resultados 141

Figura 6-21 Respuestas con respecto a la disposición de la empresa para interiorizar cambios, pregunta 14


Voluntad directiva y disposición organizacional, si bien complementarios, hacen referencia

a momentos diferentes de la gestión del cambio. La voluntad versa sobre la determinación

que la gerencia puede otorgar al impulso, al patrocinio y a la supervisión del proceso de

gestión del cambio. Puede decirse que es prestar el poder de la posición directiva para

conseguir el despliegue descendente de un sentido de importancia sobre el alcance y la

criticidad de un cambio. Por otro lado, disposición organizacional implica no solamente el

deseo de impulso, sino el grado de preparación como estructura y sistema empresarial,

para dar paso a la integración de una situación de cambio. Visto esto y pudiéndose tratar

de un ejercicio de diferencias interpretativas, llama la atención la alta calificación de buena

disposición de las empresas, cuando con anterioridad se ha evidenciado la ausencia de

modelo de gestión para este fenómeno. Esto es, el grupo de encuestados puede observar

algún tipo de orientación hacia los procesos de cambio, pero claramente no hay estructura

para soportarlo.

Lo anterior son rasgos de la cultura deseable en momentos de turbulencia de los negocios.

Lo crucial, sobre este aspecto, es que ante la ausencia de elementos de juicio para que la

gerencia actúe en la consolidación de comportamientos, se crea una distancia riesgosa

para la adecuada preparación hacia los embates del mercado. Es por ello que tener idea


Manizales

real de la situación organizacional actual se hace esencial. Debe tratarse el tema por la vía

de diagnosticar el momento actual. Según Black y Gregersen (2008): “el diagnóstico habrá

de suplir la información suficiente y atender las barreras que le son propias a estos

procesos”.

Para la pregunta número 17: ¿Seleccione quién debe en su empresa ser el impulsor de

cambio?, se presentan los resultados en la figura 6-22.

Figura 6-22. Respuestas a pregunta 17: impulsor del cambio


Es de cierta forma orgánico entender que las definiciones de rumbo son fijadas por la

gerencia casi en su totalidad. Es natural observar que la mayoría de las opciones de

responsabilidad asignadas a la gestión del cambio recaiga en mayor medida en los gerentes

y los líderes de mayor rango de la PYME. Pese a ello, la importante mención de respuestas,

para la variable “todos como equipo”, supone los asomos de los entornos colaborativos de

mucho impacto positivo, cuando de emprender procesos de cambio se trata. Es ideal y no

se observa como parte de las PYMES, que la responsabilidad sobre la gestión del cambio

fuese liderada por asignación, desde un profesional y/o un área en concreto. Por ahora se

ve concentrada la responsabilidad a través de las personas que juegan el rol de “juez y

parte” en todo lo que demanda la empresa, quedándose de alguna forma olvidado el valor

de la controversia propositiva que un responsable específico de la gestión del cambio

pudiera ejercer.

COLABORA

DORES GERENTES

El gerente. 12 2Los líderes o jefes. 21 2El encargado de calidad. 6 1El encargado de planeación. 2Todos como equipo. 14 4Un consultor externo

Otro

A y B 4B y C 2A y D

Resultados 143

Sobre la pregunta 25: Si tuviera qué dirigir un proceso de cambio ¿qué orden llevaría?, se

presentan los resultados en la figura 6-23.

Figura 6-23. Resultados: orden entregado a proceso de cambio


La pregunta 25 se sujeta a una línea de lógica metodológica que, si bien puede resolverse

por la intuición o la aplicación de experiencias previas de manejo de cambios, se orienta a

exigirle al encuestado sobre qué tanto tiene incorporado a nivel de conocimiento una

herramienta de intervención que le permita dar tratamiento ordenado a una necesidad de

cambio. El pretexto de la pregunta se fundamenta en la teorización instrumental de los

procesos de cambio que, si bien no es el todo para el tratamiento del fenómeno, si

constituye los primeros pasos en la formación sobre esta necesidad de las organizaciones.

Existe una respuesta típica y razonablemente correcta, que para este caso corresponde a

la opción 4. Sobre ella, el acierto de uno solo de los colaboradores implica que no se conoce

de forma concreta, o no se cuentan con los recursos de información y formación suficientes,

para concebir un mecanismo de ordenamiento, si se tuviera que impulsar un proceso de

cambio. Ahora bien, 3 de los 5 gerentes aciertan en indicar la respuesta correcta sugerida.

Indica este hallazgo que, efectivamente, la ausencia y necesidad de formación en gestión


Manizales

del cambio son latentes; y, además, es incipiente el nivel de madurez que permite identificar

en una porción mayor, tanto de colaboradores como de gerentes, el acierto hacia la opción

recomendada como cierta. Cuando se habla de nivel de madurez, quiere significarse que

además de no conocerse un mecanismo de orden funcional, no se identifica que haya

materia substancial para pensamientos de gestión de cambio y prácticas de nivel

estratégico y trascendente.

Para comparar procesos y recursos de gestión del cambio en las empresas estudiadas en

referencia a estándares internacionales e identificar brechas y vacíos de estos procesos,

se formularon y administraron las preguntas 12, 18, 19, 20, 21, 22 y 23.

Para la pregunta 12: ¿Cuenta su empresa con un modelo o sistema de gestión del cambio?,

los resultados se presentan en la figura 6-24

Figura 6-24. Distribución de resultados pregunta 12: contar con un modelo o un sistema de gestión del cambio


Completamente inexistentes los modelos o sistemas de gestión del cambio en la muestra

de empresas estudiadas. Ninguna de las empresas de la muestra cuenta con un modelo o

un sistema de gestión del cambio. Los colaboradores que responden afirmativamente

hacen referencia a un marco protocolario que se desprende de los desarrollos de software

Resultados 145

y soluciones tecnológicas, donde se controlan la incorporación de los mismos, según los

pasos de implementación de las soluciones y que si bien, pretenden la atención de las

desviaciones, se ha construido en el contexto de la ingeniería informática y no en el de la

estrategia organizacional. Puede esto, sin embargo, tener opciones de réplica, pero amerita

adaptaciones metodológicas que este estudio no se dedicó a investigar. Lo que sí es

indicativo de apreciación es la línea de desarrollo que se relaciona con la instalación cultural

de la gestión del cambio como forma para dilucidar el tránsito hacia la transformación y la

sostenibilidad. Conforme a lo dicho por Whelan-Berry et al. (2003), no existen formas para

referirse al cambio en el nivel de la organización, si esta intención no son definidas desde

lo general hacia lo particular. Eso aplica a la atención con rigor que deben invertir las

PYMES en los procesos de cambio.

Respecto a la pregunta18, ¿tiene actualmente a cargo algún proceso de cambio?, la

distribución de las respuestas se presentan en la figura 6-25.

Figura 6-25. Respuestas pregunta 18: Tener a cargo algún proceso de cambio


Los resultados generan un interés especial, que a pesar de no verse dispersa la

responsabilidad sobre la gestión del cambio en las PYMES, como un eje organizativo por

alcance y función, una porción no despreciable de colaboradores tiene asumidas

obligaciones al respecto. Claramente, una mayor cantidad de ellos, así como la minoría de

gerentes (obviamente) que no están involucrados en la orientación de algún ejercicio de


Manizales

cambio. Al final, ninguno de ellos lograría evadir su inserción en cualquiera que sea el tipo

de cambio, evidentemente por integrar la empresa. No está la asignación específica

declarada, pero en conjunto hacen o no posible que se despliegue. Un interrogante acá es:

¿cómo están haciendo frente los 4 colaboradores con responsabilidad sobre proceso de

cambio, con el nivel emergente e incipiente de estructura que sobre el tema tienen las

PYMES? Se insiste en una actuación intuitiva, baja de profesionalización y de estructura.

Los resultados de la pregunta 19: ¿Tiene usted interés en cualificar su habilidad en gestión

del cambio?, se presentan en la figura 6-26.

Figura 6-26. Resultados valoración de competencia con respecto a la gestión del cambio, pregunta 19


Una minoría, pero al fin al cabo colaboradores encuestados, no muestra interés en formarse

sobre estas competencias específicas para la gestión del cambio. En entidades jurídicas

como éstas, de tan baja envergadura de contención y solidez arquitectónica como empresa,

la existencia de este desinterés puede alertar sobre la resistencia que en un cambio pueden

ejercer. No hay interés en mitigar la resistencia, dado que una parte de ella crea

conservación de principios y valores; pero, la pérdida de interés, en la preparación concreta

de las competencias que la gestión del cambio demanda, pueden tornarse en conflictos de

integración como práctica y cultura en la compañía.

Debe decirse que alienta de forma importante que sea la gran parte de los colaboradores y

Resultados 147

la totalidad de los gerentes, quienes responden positivamente a un interés de formación y

cualificación en el fenómeno estudiado.

La pregunta 20 plantea: ¿ha tomado usted algún curso o proceso formativo en gestión del

cambio? Los resultados para esta pregunta se presentan en la figura 6-27.

Figura 6-27. Resultados pregunta 20: formación en gestión del cambio


Es clara la ausencia de profesionalización y preparación en el tema de estudio de la

investigación, así como incipiente la cantidad de talento humano existente en las PYMES

para enfrentar solventemente el proceso de cambio. Se configura bajo la perspectiva de

riesgo una atmósfera que propicia la extinción. Es prioritario que en las PYMES se haga

formal, presente y con rigor, la tenencia de equipos de trabajo adecuadamente preparados

a nivel técnico, metodológico y conceptual sobre la gestión del cambio.

En relación a la pregunta 21: ¿cuáles temas cree usted necesitar para mejorar su habilidad

en gestión del cambio? (Máximo 2), las respuestas obtenidas según temática se presentan

en la figura 6-28.


Manizales

Figura 6-28. Resultados de temas para mejorar en gestión del cambio


Sería ideal encontrar en las respuestas una mejor apreciación de la función del aprendizaje

en cuanto a la gestión del cambio se refiere. Se halla ésta en una apreciación

peligrosamente baja, toda vez que es una cultura de aprendizaje la que posibilita la

adaptación, el cambio de comportamiento, de pensamiento y de percepción de la realidad.

Hace falta mucho mayor impulso a estos elementos, incluidos tal vez en la gestión del

conocimiento como activo intangible y a la vez, de enorme valor para las pymes. Mientras

no se observe dicha orientación, será clave atenderla a nivel de prioridad.

Pese a lo anterior, que emerja con potencia el papel del pensamiento estratégico y la

incorporación de un modelo para darle gestión del cambio en cualquiera de los niveles que

éste lo demande, desde la mirada de colaboradores y gerentes, es probablemente un buen

garante que, haciendo una siembra en ese sentido, tendría frutos positivos.

Con respecto a la pregunta 22: ¿Tiene su empresa planes para mejorar los sistemas de

gestión del cambio?, los resultados se presentan en la figura 6-29.


Liderazgo 15 1Planeación 15 1Gestión y

pensamiento

estratégico 16 3Modelos de

cambio 14 4Facilitación

de

aprendizaje 4 1

Otros 1

Resultados 149

Figura 6-29. Resultados pregunta 22, planes para mejorar los sistemas de gestión del cambio


Interesante contradicción la encontrada en los resultados para la pregunta número 22. Se

hallan divididas las impresiones entre colaboradores, y completamente alienadas las de los

gerentes. Parece hacer falta el descenso de suficiente comunicación desde las directivas

hacia los equipos en las PYMES. No se comprende muy bien que la mitad de los

colaboradores no hagan mención a la existencia de planes para mejorar la gestión del

cambio como sistema. En compañías de este tamaño, debe ser cuestionable la reserva de

datos, directrices y condiciones de actuación que no sean desplegadas.

Aun así, favorece el hecho que, como propósito, se estén planeando mejoras en gestión

del cambio. Esta investigación no se ocupó de precisar las lógicas desde las cuales se

definen dichas mejoras. Seria con posterioridad conveniente una aproximación a estas

intenciones, de forma que haya espacio de verificación sobre su rigor y sistematicidad.

Sobre la pregunta 23: de no existir procesos o planes de mejora en gestión del cambio,

¿cuál considera que es la principal razón?, los resultados se presentan en la figura debajo.


Manizales

Figura 6-30. Resultados pregunta 23, razones de no considerar gestión de cambio en la empresa


Se tiene una segunda pregunta de control. La cuestión 23 rastrea la existencia de planes

para mejorar los sistemas de gestión del cambio. En la 24 se asume que, al no existir, tal y

como lo afirman el 50% de los colaboradores, deben surgir algunas razones explicativas.

Las respuestas orientan a observar que la fluctuación en la incorporación de las posibles

mejoras guarda dependencia directa con la definición de nuevas prioridades. No se

cuestiona si las prioridades nuevas son pertinentes o se justifican, pero se cuestiona si son

susceptibles de una desviación estratégica de los esfuerzos por estructurar un sistema de

cambio que puede perder foco, en virtud de la atención de urgencias. Es posible que estas

últimas sean producidas al mismo tiempo por falta de gestión del cambio.

Un papel complementario en esta pregunta control lo ejerce el desconocimiento como

variable de calificación importante, tanto en los gerentes como en los colaboradores. Es

decir, estimando que no existan los planes, pese a que la respuesta anterior declara la

existencia de ellos, hace hincapié en la incompetencia que provoca el no saber. De nuevo,

se quiere gestión del cambio en las PYMES, pero el grado de instalación en la estructura

es débil.

Para proponer un mecanismo integrado de gestión del cambio para PYMES, se formularon

y se administraron las preguntas 3, 11, 16, 26 y 27.

Resultados 151

Los resultados para la pregunta 3: ¿Qué tan fácil cree usted que sea la desaparición de la

empresa por ausencia en la gestión del cambio?, se muestran en la figura 6-31.

Figura 6-31. Resultados pregunta 3, efectos de la ausencia de la gestión del cambio en la desaparición de la empresa


Es interesante, y a la vez contradictorio, observar cómo se percibe que una gestión del

cambio ausente hace fácil que la empresa, como se conoce, pueda desaparecer; pero,

especialmente, que no se tengan como prácticas asociadas, protocolos o planteamientos

para darle tratamiento como organización en los casos donde el cambio requiera ser

atendido. Véase también que la apreciación de normal, sin denotar una alta orientación de

los encuestados hacia ella, puede ser un ítem de atención importante: ¿por qué se

desestima la posibilidad de extinción y se asume como natural que, con o sin gestión del

cambio, se asegure la permanencia de la empresa?

La pregunta 11 plantea: ¿Cómo califica su experticia en gestión del cambio? Los resultados

a esta pregunta se presentan en la figura 6-32.


Manizales

Figura 6-32. Resultados pregunta 11: valoración experticia en gestión del cambio


Poco por agregar, en cuanto se explica la razón lógica de la pregunta 11. Se tienen

empresas y junto a ellas, empresarios con una brecha enorme de formación profesional en

el tema de gestión del cambio que debe ser superada. Casi una tercera parte de los

colaboradores la consideran nula. Debe recordarse que el tamaño de estas compañías

implica una cantidad de empleados reducida y muchas asignaciones en pocas manos.

Tener dicho talento sin la formación para gestionar en la turbulencia de los negocios, se

convierte en un factor crítico para la sostenibilidad del modelo de negocio. Otra tercera

parte, pese a que la considera que el nivel de preparación está en un nivel medio, sugiere

una alerta de importancia en la perspectiva de generación de capacidad para afrontar los

procesos del fenómeno empresarial en mención.

Con respecto a la pregunta 16: ¿Qué tan importante es para usted el desarrollo de

capacidades y competencias gerenciales para dirigir procesos ordenados de cambio en su

empresa?, los resultados se presentan en la figura 6-33.

Resultados 153

Figura 6-33. Resultados pregunta 16: importancia competencias de cambio ordenado


Puede entenderse que, en su gran mayoría, los representantes de las PYMES de la muestra

observan con alta importancia el desarrollo de capacidades. Como precisión, se habla de

capacidades y competencias de orden gerencial, es decir, del nivel decisorio de las

empresas. Se intuye, por tanto, que existan algunos elementos en línea con un grado de

concientización preliminar sobre cómo abordar estos componentes al interior de las

PYMES. El gran desafío es una conversión en realidades y sistemas adoptados de

profesionalización que efectivamente apunten al aprendizaje en nivel de competencia de

estas capacidades. Puede ser, para una mejor compresión de la observación, aceptar como

definición de base que se podrá notar una competencia, en cuanto exista genuinamente:

conocimiento, entendimiento y habilidad en los procesos de gestión del cambio para este

caso en particular.

En referencia a la pregunta 26: ¿Cuáles de las siguientes competencias o habilidades

gerenciales considera las más importantes para gestionar el cambio?, se presentan los

resultados en la figura 6-34.


Manizales

Figura 6-34. Resultados pregunta 26: definición de habilidades para gestionar el cambio


El liderazgo resultó la variable más importante tanto para colaboradores como para

gerentes. Esta variable puede indicar que se aprecia tanto por su presencia como por

ausencia. Este estudio no evaluó el grado de práctica de las competencias reseñadas en la

pregunta. Sin embargo, evidentemente, juega un papel crítico por sí sola, como medio para

gestionar los cambios en las PYMES. Esto es, la mayor posibilidad de éxito en la gestión

del cambio procede de auspicio legítimo al interior de la empresa; a su vez, esto procede

de la alta gerencia y en conexión del sentido movilizador que los líderes tengan en el

contexto de la organización. Está conectado este elemento con las respuestas aportadas

en función del rol que debería estar a cargo del proceso de cambio. Se encontró que existe

concentración en creer que procede de la gerencia y esto guarda sentido por la dinámica

estructural de las PYMES. Pero, el liderazgo no es solamente la posición de mando en la

organización, sino el sentido de producir resultados que se extienden a todo el colectivo

que la integra. Así pues, se observa criticidad en el éxito posible de la gestión del cambio,

por la vía de asegurar un mejor ejercicio de liderar, facilitar, provocar y gestionar los talentos

de los equipos de trabajo.

Participa en segundo lugar, de acuerdo a las respuestas, el trabajo en equipo. Es de lógica

natural y de mucho aprecio, para el presente estudio, que aflore esta variable como

competencia o práctica gerencial requerida. Nuevamente puede ser por ausencia o por

presencia, pero en función de ser clave para la gestión del cambio. Claramente debe ser

parte de los sentidos de alcance de objetivos y de superación de restricciones operar desde

lo colectivo, lo colaborativo y lo sinérgico. Para la gestión del cambio, es de vital importancia

Resultados 155

la alineación de propósitos, la distribución por talentos de las contribuciones y la

comprensión del sentido y de la dirección del cambio. Así lo sugirió de alguna forma Denison

y Mishra (1995) cuando manifiestan que los seres humanos y sus comportamientos

solventan los deseos de impulso en las organizaciones. Conjugar esto con una mentalidad

maleable dan a la empresa un valor añadido de sostenibilidad soportada en su gente.

Schultheiss y Brunstein (1999) lo refuerzan al afirmar que la capacidad humana de

"flexibilizarse" a los parámetros sociales variables e inciertos implica un punto de vista

adaptativo, el cual compromete lo estados del equilibrio físico y psicológico de los

empleados. Hacia allá deberán configurarse las acciones futuras de las PYMES.

La competencia planeación se suma a los recuentos por frecuencia para un tercer lugar.

Gestionar el cambio ha tenido a lo largo del estudio dos enfoques: el funcional y el orgánico

o sistémico. En ambos debe darse ejercicio a la adecuada preparación de las condiciones,

una vez se conoce lo deseable del cambio y los diagnósticos que soportan dichos

deseables. Naturalmente, sin planeación, la conciencia sobre la acción desaparece. Es

efectivamente una competencia clave.

Finalmente, la creatividad e innovación aparecen en un cuarto lugar como competencias

claves. Se aspiraba que ocuparan un lugar de mayor privilegio, pero el imaginario de costo,

duración del esfuerzo y los mitos sobre el riesgo asociado a innovar posiblemente provocan

esta baja acogida y/o el recelo por incluirlo como competencia clave. Lastimosamente, no

existen cambios en espacios de empresa estables o de preferencia por las PYMES

(“calmados”). Tener bajos niveles de creatividad e innovación implica también que no hay

espacio para el caos propositivo y la divergencia. Ese es un talento que debe formarse y

estimularse. Cuando no se cuenta con él, ¿cómo alentar la ruptura, la adaptación, la

flexibilidad y las demandas del mundo de los negocios de hoy? Al parecer se aprecia

contradictoriamente un deseo de no cambio y de búsqueda de la certidumbre; contrario a

fomentar los pensamientos desde orillas de las situaciones poco atendidas. Puede

repasarse en la tabla 6-22 un resumen de este hallazgo.


Manizales

Tabla 6-22. Definición de habilidades para gestionar el cambio según los encuestados


En relación a la pregunta 27: ¿Qué mecanismos o condiciones considera claves para la

gestión del cambio?, se presentan los resultados en la figura debajo.

COLABORA

DORESGERENTES

Resolución

de conflictos7 1

Planeación 21 2Dirección de

proyectos5 1

Coaching o

dirección de

equipos

8 3

Liderazgo 26 4

Influencia 5 0Orientación

a resultados7 2

Negociación 5 1Orientación

al servicio2 0

Toma de

decisiones20 1

Inteligencia

emocional3 0

Trabajo en

equipo16 4

Creatividad

e innovación15 2

Aprendizaje

continuo3 3

Pensamiento

crítico10 1

Resultados 157

Figura 6-35. Pregunta 27, condiciones claves para la gestión del cambio


Se tiene otra pregunta control complementaria. Consiste en indagar sobre las condiciones

que se consideran claves para la gestión del cambio. Orientar la empresa hacia la

innovación se ubica en la primera posición de las opiniones. Esto se opone al cuarto lugar

que ocupa en las competencias deseables. Se cuestiona la congruencia y nivel de

conciencia contenido en las PYMES del estudio. Se aprecia como condición clave, pero no

se prioriza como competencia gerencial necesaria.

Aparece luego la condición de tener un modelo de gestión del cambio, que se ha dicho ya,

categóricamente, no existe en las PYMES participantes. Aparece enseguida, la condición

de entrenarse en gestión del cambio. Se define entonces que la instalación de orden cultural

de la innovación como nuevo valor estratégico, soportada en un modelo de gestión sobre

el cual su aplicación y dinamización desde la perspectiva del cambio sea posible, indica

que contar con los equipos formados y entrenados a un nivel de mayor rigurosidad en

gestión del cambio sería una de las condiciones deseables para desarrollar en las PYMES.


Manizales

Tabla 6-23. Resultados por colaborador y gerente hacia la pregunta 27


Auspicio de las directivas 9 2

Contar con una oficina de gestión del cambio 1 0

Anexar a gestión humana la función de gestión del

cambio 9

2

Tener esquemas de vigilancia del entorno 8 1

1. Orientar la empresa a la innovación 21 4

Definir un propósito superior de la empresa 6 2

3. Entrenarse en gestión del cambio 21 3

Tener actualizado el diagnóstico de capacidades

internas 5

3

2. Definir un modelo de gestión del cambio 23 3

Reservar presupuesto para la gestión del cambio 11 1

Contar con un plan estratégico 19 3

No implementar ningún recurso 1 0

Evitar las situaciones conflictivas 1 0


6.5 La gestión del cambio en la perspectiva de los líderes de proceso

Para un ejercicio que permitiera desde un solo espacio conversacional compartir ideas y

experiencias específicas desde los distintos sectores de negocios en los que las PYMES

del estudio actúan, se utilizó la estrategia del grupo focal. Éste reunió las empresas y sus

colaboradores y, como consecuencia, permitió desarrollar una guía de preguntas dirigidas

en función de que los representantes de las empresas participantes reconocieran los

enfoques de respuestas de sus colegas y a partir de ello, se tratara el mismo fenómeno de

estudio bajo las posibilidades y las limitantes que cada negocio enfrenta. La forma en la

que el grupo observa las factibilidades, los impactos y los grados de preparación que la

gestión del cambio inicia a trabajar, se describen a continuación.

En primera instancia, se presenta un perfil genérico de quienes, en representación de sus

Resultados 159

respectivas empresas, asistieron a la reunión:

Un Jefe de calidad para proyectos de desarrollo de software desde sistemas de

información geográfico como herramienta de toma de decisiones. Tiene personas a cargo.

Muy joven. En la conversación se percibe preparado e inquieto. Tiene una calidad de

opinión importante, probablemente basada en estudio.

Un jefe técnico de una empresa de ingeniería de construcciones. Igualmente, muy joven.

Conforme al tipo de participación asumido en el grupo, menos experimentado que los

demás. Probablemente muy enfocado en el área técnica bajo su responsabilidad. Tiene una

conversación menos fundamentada que los demás asistentes, pero evidentemente

conocedor del factor operativo específico de su rol.

Un Jefe administrativo de empresa de software en aplicaciones móviles. Comenta que

su mirada de negocio es la de facilitar la vida de los clientes haciendo desarrollos a la

medida. Se percibe inquieto, preparado y con argumentos. Ha vivido toda la historia de la

empresa. Ha exportado software en el desarrollo de sistemas móviles (Irlanda y Estados

Unidos), lo que ubica su experiencia en un estado de ambición especial respecto del grupo.

Un Jefe comercial de empresa de servicios. El más experimentado en edad y vida

laboral. Se percibe muy experimentado en ventas y comercialización. La empresa también

vende su portafolio en los Estados Unidos. Se nota muy conocedor del sector.

De forma similar a las descripciones de los grupos de interés que anteceden el grupo focal,

se ha levantado un resumen de apreciaciones que, conectadas con la teoría y las categorías

de análisis, permiten observar lo siguiente.


Manizales

Tabla 6-24. Información resultante del grupo focal


No se encontró una unidad de criterio que permita identificar comprensiones homogéneas

o por lo menos, medianamente englobadas con respecto a un saber equilibrado sobre la

gestión del cambio. La comprensión hallada se mueve entre la eficacia (que puede ser

integradora, mas no es el todo del proceso del cambio; es más una resultante), y se refiere

a una metodología que con aplicación casi que exclusiva al desarrollo de software, se limita

solo al caso de una de las PYMES que accede a ella, como habilitador para que crezca la

confianza de los clientes sobre su aseguramiento de la calidad. La metodología puede ser

efectivamente un elemento que apoye los cambios que deben administrarse, pero no es

una metodología pensada para tales propósitos.

La relevancia que dan los representantes de las PYMES a la gestión del se atribuye a la

presencia del rol de planeación y control, como un espacio donde se guía la posibilidad de

transformación; y para otros, se reúnen las ideas alrededor de la preparación de la empresa

y sus individuos para la obligación de evolucionar y enfrentar las modificaciones. Se debe

PREGUNTA COMENTARIOS1. Qué entiende usted por gestión del cambio. a. La oportunidad de integrar las áreas de la organización, para alinear conocimiento de esas áreas desde los roles de las personas y sumando desde las

diferencias. Ser mas eficaces.

b. Capacidad que tiene cada colaborador para interpretar las necesidades del cliente. Es un proceso con una metodología de validación de requisitos.

Aprender a manejar las objeciones. Se intenta ver como factor estratégico con foco en el cliente. La metodología esta dirigda al desarrollo de software.

2. Qué relevancia tiene para usted la gestión del

cambio en su empresa en particular?

c. Ligado a la planeación y el control. Todo el tiempo hay oportunidad de mejora, es la capacidad de controlar la transformaciones que se requieren hacer.

Como hay reticencia al cambio por lo ya adoptado, esto demanda tener control sobre el cambio que se quiere. Las empresas tienen que evolucionar y esto

obliga al cambio. Son entes vivos que avanzan y deben adaptarse a las exigencias del entorno, bien para creccer o para contraerse o simplificarse.

d. Planear la absorción de un cambio y la preparación del equipo de trabajo y la empresa para enfrentar lo que se va a modificar.

3.De Cara a la productividad, competitividad y

sostenibilidad, cuáles son los principales retos que

tiene el sector en el que se encuentra su empresa?

a. Las regulaciones implican darle relevanci al cambio porque reta a la industria. A mas normativa, mas adaptación se demanda. Reto de la informalidad

propia y de los competidores.

b. Implementar un modelo de calidad que estandariza las prácticas. Migración a otro modelo de negocio, menos dependiente de desarrollo a la medida para

pasar a generar ingresos recurrentes, modelo fee del servicio. Mantenerse permanentemente actualizados. Estar a la vanguardia se le transfiere a los

clientes.

c. Estar a la vanguardia en buenas prácticas de la industria a nivel global. Capacidad de resistir a las exigencias del mercado globalizado. Incursionar en big

data y analitica sofisticada de datos.

d. Diferenciarse en un mercado de servicios de alta competencia. Migrar a software de gestión integrado. Prepararse para la llegada de capitales

extranjeros con lógicas de abosroción. Lidiar con las escaza normativa local ens ervicios funerarios. Enfrentar la lucha de precios con los competidores.

4. La gestión de estos retos implicarán cambios

dentro de su empresa

a. Evidentemente que si. Implica tocar cosas nuevas por implementar.

b. Claro, ser mas competitivos, optimizar los costos de operación.

c. Es obligatorio.

GRUPO FOCAL CON LÍDERES DE PROCESOS EN LAS PYMES DE LA INVESTIGACIÓN.

Resultados 161

recordar que el grupo focal se integró con profesionales de las PYMES que tuvieran proceso

a cargo y en donde se puede especular que naturalmente enfrentan necesidades o

requisitos de cambio. Al final de cuentas, la gestión del cambio no es un proceso articulado

a la vida de la organización y no está descrito ni comprendido como tal en el conjunto de

las PYMES.

Al consultarles sobre los retos que identifican en sus escenarios de competencia

particulares, llama la atención que éstos, evidentemente, resultan de lo que experimentan

en los mercados específicos. Por ejemplo, mencionando: la normatividad vigente; la

informalidad como ítem de competencia que el mismo mercado provee; y la obligación de

actualización, de mantenerse a la vanguardia, de diferenciarse y prepararse para un

mercado globalizado. Pese a que traen a la conversación aspectos críticos que demandan

ser tratados con rigurosidad y preparación, cuando se aborda al grupo desde la pregunta

referida sobre qué deberá hacer la empresa para enfrentar dichos retos, las respuestas

carecen de riqueza en fundamentación y argumentación que clarifiquen formas específicas

para darle tratamiento. Lo funcional emerge en la conversación: costos, que es por si solo

un elemento rutinario; y la enrome generalización de “tocar cosas nuevas para

implementar”, a lo cual le cabría un sinnúmero de acepciones e interpretaciones.

Figura 6-36. Categorías emergentes grupo focal, parte 1

Fuente: Atlas.ti, 7.5.


Manizales

Tabla 6-25. Respuestas adicionales grupo focal


Se continúa la indagación y aparecen inconsistencias. Tal como ha quedado validado

mediante las demás fuentes de información, la mirada de la gestión del cambio es muy

reducida. Ésta no forma parte de una estrategia, sino que es respuesta hacia urgencias. Se

apoya esto en lo incipiente de la respuesta sobre cómo se está preparando la empresa para

hacerse cargo de los retos identificados, en virtud de lo cual, el recurso mencionado no

supera las acciones de formación, que, si bien son pertinentes y fundamentales, no dan

cuenta de un sentido en el marco de una estrategia.

Contrario a lo anterior, el conjunto de barreras identificadas, se observan muy precisas y

claras como respuesta a la pregunta:

Entrenamiento.

Normativa.

El costo del cambio (o del no cambio).

Aprendizaje.

Relevo generacional.

Planteamiento estratégico.

PREGUNTA COMENTARIOS5. Cómo su empresa está pensando prepararse para

dichos retos?.

a. Fortalecer el equipo de trabajo via entrenamiento en los temas de cambio especifico inicialmente.Y leugo revisar lsa implcaiciones de mayor impacto. La clave

es el talento humano.

b. Enfrentar los retos con T.I, pero pensando en lo que quiere el cliente y lo que debe aprender el colaborador. Enfrentar el bono demográfico

6. Qué barreras identifica en su empresa para

atender la implementación de los cambios que los

retos sugieran.

a. Los costos. Se asocia el cambio con su costo de inversión. Es muy sensible. Entrarle a la formación de la gente.

b. Las restricciones normativas que elevan el costo operativo y de preparación de la gente.

c. Las barreras de adaptación al cambio.

d. La cultura de resistirse a las novedades.

e. Que no se comunique el cambio a la gente internamente.

f. La velocidad del aprendizaje.

g. El relevo generacional.

h. Desconocimiento del pasado y de los erroes del pasado. Se hace referencia a la importancia de la experiencia.

i. La falta de entrenamiento en lo estratégico y en el diseño de futuros. Abandonar lo inutitivo y estar mas informados

7. Ve que su empresa está preparada para cambiar

en linea con los retos identificados?

a. Se percibe en la empresa tecnológica que hay predispocisión a cambiar y esto hace parte de la dinámica del negocio.

b. En la empresa de ingenieria de construcción el tema se atiende desde formación ténica de los cambios normativos, no tanto en la cultura de adaptación de la

empresa.

c. La otra empresa de software es mas confiada en la preparación depositada en el comrpomiso de la gente que parte desde la gerencia.

d. Es preocupante la cantidad de cambios que se van dando al mismo tiempo. Muchos frentes de trabajo, que generan el riesgo de sucumbir a ellos. Eso

condiciona el nivel de preparación que se requiere; es además del trabajo de la gente la cantidad de cambios. a mas tañamo la emrpesa mas complicado.

8. Qué debe cambiar su empresa (talentos, perfiles,

inversión, tecnología, procesos, gestión, etc), para

dar soporte a los retos?.

a. Debe atenderse la estructura organizacional. Procesos de tipo control y de comercialización. Estabilidad financiera, precisión en los costos.

b. Sistematizar y optimizar los procesos para presentar licitaciones de forma mas automática.

c. Se reduce a los cambios de metodológias de certificación de la empresa. por esta via se ve la oportundiad de cambiar y hacer mas liviana en la forma en la que

se aplica dicha metodología. Modelos adaptado a las condicioens de la empresa.

d. Las formas de llegar de forma diferenciada a otros mercados. Adaptar las operaciones segun las demandas de los clientes por sus razgos culturales. Esto

es un reto muy grande, para comprender a los clientes intenacionales.

9. Cómo lo harían, están haciendo o creen que

debería hacerse esta gestión del cambio?

a. Identficar con metricas los procesos que pueden ser optimizados y reducir los desperdicios.

b. Capacitar a los equipos de trabajo. identificar buenas prácticas. formarse en finanzas. Desarrollar productos.

c. Apoyarse en tecnología para la eficiencia.

Resultados 163

Actualización y vigilancia.

Es especial que nombrar las barreras resulte nutrido, y que tener las claridades para

enfrentarlas no tanto.

En cuanto a qué tan preparadas ven a las PYMES que representan, resulta deductivo

observar que las dedicadas a tecnología no pueden escapar a la vertiginosidad de su

industria y, por tanto, la opción de ajuste a la gestión del cambio no entra en discusión.

Entre tanto, para las PYMES prestadoras de servicios, el escalonamiento de recursos de

todo tipo para instalar la gestión del cambio en sus modelos organizacionales no se ve tan

transparente.

Estos colaboradores asumen que las modificaciones obligadas en sus empresas van desde

la consolidación de estructuras de costos y tranquilidad financiera, hasta la propia

arquitectura de la organización. Van desde alinear las operaciones hacia expectativas de

clientes, hasta la incorporación de modelos adoptados de gestión que los hagan transitar

más livianos.

Finalmente, sobre la cuestión de cómo lo harían, la conversación tiende a tornarse con

divagaciones por ausencia de claridad al respecto y queda reducida a recomendaciones o

aspiraciones que no dan cuenta de cómo resolver efectiva y eficientemente las necesidades

de cambio.


Manizales

Figura 6-37. Categorías emergentes grupo focal, parte 5

Fuente: Atlas.ti 7,5.

7. Discusión

7.1 Aproximación al modelo

Un alcance pretendido para el presente estudio consistió en sugerir de manera aproximada,

para las PYMES de la muestra, pero también en general, para cualquier PYME, un

mecanismo para la adecuada gestión del cambio. A continuación, se dejará esbozado tal

mecanismo, el cual se sustenta en los criterios que se exponen debajo y cuya aplicación

práctica depende del desarrollo de un esquema de modelado y ajuste, que permita valorar

sus efectos y facilidades para los requerimientos de las empresas.

7.1.1 Criterio 1: adaptación

En la teoría revisada, tanto de orden internacional como nacional, es factible acudir a

esquemas que documentan, a partir de otras investigaciones e intervenciones en grandes

grupos de compañías, los beneficios de seguir un conjunto de buenas prácticas para el

tránsito de las organizaciones de un estado actual a un estado ideal, a partir de la gestión

del cambio. Naturalmente, esto cobija cualquier empresa en el mundo. Sin embargo, la

experiencia del diseño de estos modelos incluye su implementación sin distinción detalladla

del sector, del tipo de industria, del estado de crecimiento cultural de la compañía y de los

niveles de preparación para soportar estas tecnologías; mucho menos, relaciona el tamaño

de la empresa. Si bien, teóricamente hablando, los modelos son por esencia guías de

actuación o marcos de referencia, esta investigación sugiere que el modelo planteado debe

ajustarse a las contingencias del entorno que afectan las PYMES colombianas. Por tanto,

lo que se sugerirá es justamente un ejercicio aplicado a las condiciones encontradas para

las empresas que participaron en este estudio.


Manizales

7.1.2 Criterio 2: en construcción

Al referirse este estudio a la aproximación de un modelo, no existe una pretensión de logro

exhaustivo del mismo, toda vez que la representatividad limitada de las PYMES de la

muestra, en el marco del total de este tipo de empresas en Colombia (solo Manizales),

demanda de procesos de convalidación adicionales. En este sentido, el modelo sugerido

queda en estado de construcción y puede dar origen a otras iniciativas investigativas de

desarrollo organizacional.

7.1.3 Criterio 3: modelamiento

La aproximación por sugerir se refleja en unos principios orientadores que se obtienen de

los resultados de la investigación, además de las conexiones conceptuales que se han dado

origen con motivo del estudio, y a su representación en un esquema que explique

específicamente las pautas, los procesos y los momentos del modelo. Se resalta que el

estado al que se llega, en esta tesis, es precisamente de modelamiento. En este orden de

ideas, no se pretende superar la etapa de manuales orientadores de aplicación ni mejorar

descripciones operativas que se asumen desde ejercicios de entrenamiento y puesta en

práctica gradual dentro de las compañías que decidan aplicarlo. Ambos propósitos están

por fuera de los objetivos de la presente investigación.

7.1.4 Criterio 4: validez

Por tratarse de un modelamiento resuelto a nivel teórico, su validez está en directa

dependencia de la voluntad de aplicación que a nivel gerencial pueda gestarse, y que se

resuelve en la medida que la PYME emprenda una integración estructural de la gestión del

cambio y de los primeros recursos que demande su implementación.

7.1.5 Criterio 5: no fórmula

Esta aportación a las PYMES de la muestra no pretende convertirse en fórmula mágica

para un mejor tratamiento del proceso de cambio, toda vez que no está pensada para evitar

la estabilidad. Todo lo contrario, está pensada para acoger la inestabilidad como parte

Discusión 167

esencial de la experiencia laboral, sea esta corporativa o personal. En congruencia con lo

expuesto a lo largo del estudio, y de los hallazgos aportados por los públicos vinculados, lo

mejor posible por sugerir no es una referencia inflexible y predeterminada. Por tanto, el

modelo no está dirigido a adoptar el determinismo en medio de mercados convulsionados

y fluctuantes. En síntesis, se plantea entonces como punto de vista y no como una nueva

solución externa.

7.1.6 Criterio 6: no determinístico

Finalmente, para estar en sintonía con la imposibilidad de la predicción con total certeza del

futuro, cuando de abordar el proceso de cambio se trata, la presente aproximación no se

comporta como un medio de determinación inequívoca para las PYMES de la ciudad de

Manizales. Modelos, referentes, experiencias, prácticas, expertos, entre otros, en gestión

del cambio, son posibles de conocerse, incluso, al margen del presente estudio. El mejor

pretexto de lo que quedará sugerido es su procedencia fundada en la realidad estudiada

para las empresas del estudio, pero bien puede, cada una de ellas, acudir al marco que

mejor se preste para sus necesidades.

7.1.7 Provocaciones de filosofía: el modelo

El mundo de los negocios actual ha hecho transitar al ser humano en un estado tal de

frenesí y celeridad, el cual, no ha permitido la gradualidad deseada para que lo que antes

se comportaba de forma normalizada y medianamente predecible fuera relevado por un

estilo de vida totalmente incierto. El hombre ha sido formado en la estabilidad y, ahora, el

miedo de asumir retos y riesgos lo condiciona con una disposición baja para cambiar. Es

preferible, en estos términos, sostener el aferro a lo conocido y acudir a todos los medios

posibles para que ello no varíe en caso de no ser necesario.

Actualmente, no se piensa tanto en cómo resolver los desafíos de un mundo que ya no es

el mismo y que, por herencia de la era industrial, quiere mejorar el desempeño de las

corporaciones y de las personas. En esta encrucijada se desenvuelven las empresas

modernas. En la medida que esto tiene mayor o menor acento al interior de las sociedades

y de los escenarios económicos, se perpetúan percepciones del deber ser en particular. El

punto neural es que, apegados a lo conocido, las empresas y el ser humano no se


Manizales

preguntan por la diversidad, por las variaciones o por los desequilibrios proactivos que

pudieran ser impulsados. Todo lo contrario, se gerencia para la certidumbre. Aterra caer en

la decadencia, pero poco se hace por no asomarse a ella. Se confía demasiado en lo

establecido, por lo que se olvida el más grande de los talentos humanos: “la posibilidad de

recrearnos y recrear lo que hacemos”.

¿Estaría el ser humano dispuesto a declararse obsoleto cada cierto tiempo?; ¿quisiera el

ser humano sentirse un ignorante permanentemente como fuerza vital de renovación?; ¿se

trataría de una experiencia fortalecedora convencerse que la seguridad y la estabilidad son

paradigmas rotos? En el marco de estas preguntas agresivas, las empresas del mundo de

hoy están obligadas a pensar sin importar su industria, tamaño o cultura.

Realmente, lo que ha construido la vida, tal y como hoy se conoce, han sido sin duda las

rupturas, las crisis y el caos. Ha sido en los mayores estados de desequilibrio y asimetría

que las sociedades han puesto su maquinaria de imaginación al servicio del progreso. Ha

sido en la incertidumbre desde donde se ha tomado como fuente de aprendizaje y

revolución todos los estados que hoy se viven de sociedad y economía. Es decir, ha sido

en el cambio donde la humanidad ha hecho acopio para la transformación y, aun así, el ser

humano teme al desbalance. La gran paradoja es que hemos instalado un mundo para la

comodidad, y cuando ésta se ha impuesto por tanto tiempo, ha logrado generar un estado

de balance casi anestésico que provoca la percepción de peligros en todo lo que rodea el

hombre.

Se ha heredado de los sistemas industriales tradicionales el deseo de pronosticar con

niveles de acierto aceptables lo que el futuro depara, sin contar con que ese mismo futuro

se ha vuelto etéreo y ausente de certeza. Se pasó de una configuración de naturaleza

humana, presta a la adaptación, a una de orden probabilístico, con el deseo de contener

todas las variables, mitigar todos los riesgos, asegurar todos los planes y mantenerse en

una ruta idéntica a la prevista.

Lastimosamente, nada de lo anterior funciona hoy:

No hay posibilidad de establecer certezas absolutas.

Discusión 169

Toda gira en estados de permanente cuestionamiento.

Nada soporta el total de las confirmaciones estimadas.

Todo exacerba la obligación de creación, innovación, variación y adaptación.

No poseemos la totalidad de la información.

Peter Druker afirmó: “las organizaciones de la sociedad pos-capitalista tienen que

distorsionar constantemente, desorganizar y desestabilizar la comunidad. Tienen que

cambiar la demanda de destrezas y conocimientos”.

Los prototipos de sociedad cimentadas en la conservación de condiciones, transformadas

casi que en instituciones, se desquebrajan por estos días. Pese a los esfuerzos por la

estabilidad y por impedir o lentificar las demandas de cambios, el fenómeno es totalmente

desestabilizador. Para aquello para lo cual debe ordenarse la organización es para la

creación de nuevas reglas de juego: ha cambiado el escenario, ha cambiado el guion y por

ende, debe cambiar el actor.

La nueva complejidad es la tolerancia de la imperfección y del error, vistos como ejes

naturales del aprendizaje. A esto es lo que Raúl Nieto llama la organización capaz de

incertidumbre. Ya no hay más procesos óptimos por sí mismos ni procesos infalibles; todo

se halla en permanente construcción y destrucción. Por tanto, la gestión del cambio supone

las nuevas formas de comportamiento dentro de las organizaciones, que, como agentes

vivos, incluye las personas. Como lo definen Etkin y Schvarstein (1995):

La realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el

exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen múltiples fuentes y que se ejercen

en distintas direcciones. Se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones

complementarias, simultáneas y antagónicas. La organización existe en un medio interno de

relativo desorden, diversidad e incertidumbre. La complejidad se refiere a la existencia de

una variedad de conductas posibles, aún frente a la misma entrada o impacto externo.

Visto de esta forma, las empresas y en particular, las pymes, se ven obligadas a la

reinterpretación de esta sintomatología externa y a auto-revisar sus pautas internas de

funcionamiento e interacción entre quienes las integran. Conocer la naturaleza de las

variables y saber de su efecto amplificado, al no tratarse, se convierten en aspectos con un


Manizales

valor imprescindible. Se trata acá del tipo de funcionamiento que ordena la estructura desde

la óptica de su función y no de su complicación. Es la gestión de la dicotomía sobre el

crecimiento que genera complicaciones versus el crecimiento que favorece la coherencia.

Dicho de otra manera, es el abordaje de lo complejo por la vía del cambio del modelo mental

que lo reafirma, para sustituirlo con realidades diseñadas a voluntad por la organización y

su dirección de transformación.

Para la integración de estos elementos, la PYME demanda de la adopción de prácticas que

no solo repliquen lo que las creencias convencionales suscitan, sino de prácticas que la

reposicione en la facilidad de movilidad que su tamaño le confiere. Es una consideración

básica que todo inicie con una sugestión de propósito que trascienda la generación de

ingresos. Se ha llamado esto a lo largo del estudio: propósito superior. Esto es el sitio

neural del modelo: se hace crucial entender este modelo y sus planteamientos de filosofía,

integrado esto con la definición del sentido trascendente de la empresa, elemento vital que

da origen a la gestión del cambio que transforma. El modelo que se sugerirá a continuación,

acude a los criterios expuestos y a elementos base de filosofía en los términos que se

explican debajo

El pegamento

No hay posibilidad alguna de éxito sin la institucionalización de nuevas formas de

comprender la misma realidad, y no hay forma alguna de desarrollar esa comprensión,

sosteniendo las formas ya concebidas. No significa esto la descomposición completa de lo

aprendido, toda vez que ha sido eso mismo lo que ha llevado a las PYMES de la muestra

a su estado actual. Sin embargo, esto implica llenar los vacíos de lo que esas lecciones aún

no resuelven. El pegamento de ese desafío es sin duda, desde la perspectiva del

investigador, la creación de nuevas prácticas de gerencia y liderazgo. A su vez, por mucho

pegamento aplicado, sin que haga parte del deseo directivo en términos de ubicación en la

estructura formal de la empresa y la asignación de roles y recursos, no habrá lugar a

posibilidades renovadas, o, mejor dicho, renovadoras.

Discusión 171

Nuevas prácticas

Se entenderá como práctica un tratamiento formal, aceptado, conocido y compartido que

integra la conformación organizacional y que, contando con el auspicio de la gerencia, se

pone al servicio a través de acciones concretas, con responsables asignados y resultados

monitoreados. Ahora bien, las prácticas no son deseos; son definiciones desde las cuales

de forma intencionada se asignan tiempos y pueden ser medidas en cuanto a su

incorporación como rutinas renovadas para los equipos de trabajo y la dirección.

Práctica 1: pensamiento inconforme

¿Cuánto del tiempo dedicado a la empresa es orientado al ejercicio reflexivo de pensar?

Dadas las dinámicas de necesidad centrada en la subsistencia y en conseguir el

crecimiento por la vía de las ventas y la generación de ingresos, el ejercicio de reflexión y

de pensar no es apreciado como parte del trabajo y, básicamente, no está inserto en las

rutinas de los directivos y de los equipos de trabajo.

Aquellas empresas que han logrado dar pasos en la asignación de espacios para procesos

de innovación, efectivamente le apuestan a un tipo de comportamiento que celebra y alienta

la creatividad y su puesta en práctica. Esto es fundamental. Sin embargo, a lo que se refiere

el pensamiento inconforme, pero antes de él, al propio pensamiento, es a los espacios,

procesos, estímulos y sistemas de registro que posibiliten la reflexión sobre las acciones de

manera inteligente. Siendo por ejemplo las iniciativas de innovación muy importantes, las

experiencias generales hacen que terminen ubicadas con responsabilidades de producción

de soluciones para más ingresos, más eficiencia, más portafolio; con lo cual, el sentido de

la reflexión se cosifica y termina reduciéndose a la expectativa de “qué es lo nuevo que

producirá más dinero”.

Se sugiere entonces trabajar de manera seria y formal para comprender que, si se quiere

orientar la organización hacia un ejercicio de gestión del cambio consistente, capaz

realmente de entregar sentido a la interpretación que se hace del entorno y de las

fluctuaciones de las variables críticas de sostenibilidad, el punto de partida es incrementar

la importancia que para los equipos debe ganar la pausa analítica en los procesos y la

condición de autocrítica. Este desafío debe acogerse desde la gerencia y desplegarse con


Manizales

sentido práctico y de prioridad con respecto al resto de la organización, bajo la asignación

de un rol líder y un sistema de acompañamiento, seguimiento y revisión periódica y formal,

tal como sucede con los balances financieros, las ventas, los temas de personal, entre otros.

Esto es un esfuerzo consciente por dudar de la forma en la que se hacen las cosas, por

reinterpretar lo que las realidades indican y que pueden afectar al negocio, pero

particularmente, por avanzar en un estado de cultura empresarial divergente que da valor

al mayor activo presente en las PYMES como lo es la inteligencia activa de la gente, y que

debe ser empleada para la inferencia, la deducción, la asociación, la creación y la aplicación

de las reflexiones en el escenario del desarrollo del negocio.

Pensar es un modo de procesar información que el individuo puede hacer

permanentemente y desde el cual, se decantan detalles de un fenómeno que permite tomar

postura y actuar en consecuencia. El acto de pensar convierte información en datos de

relevante duración para construir o debatir conceptos que han arraigado creencias en las

formas de actuar de cualquier ambiente social -como la empresa-, que puede ser

observado, antes de tomar acción, para diseñar transiciones ordenadas y sostenidas. Se

trata de iterar sobre la forma en la que ha creído que es lo normal y permitirse la cuestión

de otras alternativas para los mismos desafíos. Al posibilitar la revisión de las ideas, la duda

sobre ellas, la crítica y desestructura, una cultura menos conforme y más adaptativa se va

abriendo paso en la PYME.

El desarrollo humano en diversos órdenes ha sido producto de pensamientos inconformes.

Pensar de manera inconforme, pero propositiva, genera lo que se hace y lo que se cree,

sea esto positivo o no. Este tipo de pensamiento es generativo; trasciende en el tiempo,

permea los comportamientos, modela los equipos de trabajo y probablemente, los

diferencia radicalmente. Los momentos de pensamiento deberán ser un espacio para no

aceptar de plano lo que indica la gerencia. Estos deben ser un espacio para el debate

constructivo, que se dirija a cuestionar las formas en las que se han venido abordando los

temas de la compañía, con una filosofía de no derrotar a nadie en el debate y de no

convencer a nadie a la vez. Estos espacios se dan para evitar la conformidad y para pensar

en espacios alternativos de reflexión.

Discusión 173

En la medida que el proceso formal vaya avanzando en el tiempo, se podrá convertir en un

comportamiento natural y propio de la cultura de transformación y flexibilidad de la empresa.

Necesita el impulso de inicio y un legítimo apoyo de despliegue. Se estima que esto sea el

camino de otro tipo de profesionalización de los equipos, con especial interés en quienes

conducen un proceso de gestión del cambio y de diseño de respuestas hacia las exigencias

del mercado. Pensar de manera inconforme es la ruta hacia la conciencia de la empresa.

Práctica 2: cultura de aprendizaje, pensamiento aprendiz

En relación con lo encontrado mediante el estudio, ha sido común resaltar el papel del

aprendizaje en la gestión del cambio, básicamente en el sentido de comprenderlo como

fundamento de la transformación real. Quiere decir esto que no existe una transformación

clara sin el tránsito por lecciones aprendidas y desde ellas, por cambios en el

comportamiento y pensamiento de la gente. Se ha aprendido algo en la medida que una

forma diferente de conseguir lo mismo está siendo aplicada; de lo contrario, solo se ha

hecho comprensión e interpretación.

Por consiguiente, si la práctica número uno se integra, ésta estará fundada precisamente

en la comprensión y la reflexión. Será insuficiente si no trasciende a la vida de la

organización. Al suceder ello se ingresa en el terreno del aprendizaje. Con anterioridad se

dijo que un ser competente es aquel que reúne conocimiento, entendimiento y habilidad.

Los dos primeros se consiguen dese el pensamiento inconforme y el último desde su

traducción a la vida real.

La forma de dar materia concreta a todo aquello que pase por el sistema de reflexión

inconforme, sin duda alguna, es la cultura de aprendizaje. Significa que los mayores logros

para la organización estarán en la misma medida que pueda convertir la reflexión en acción

consciente. La acción ha de ser un resultado renovado de los cuestionamientos procesados

y, por tanto, de un comportamiento diferenciado y listo a responder hacia las exigencias

internas y externas de la organización. Es importante en materia de hacer realidad un

cambio: primero reflexionar y luego actuar.

Se está sugiriendo, nuevamente, dar un formalismo suficiente a un proceso, sistema o

condición dentro de la empresa, donde queden suficientemente organizados los elementos


Manizales

de formación, entrenamiento, capacitación y habilitación de las competencias de los

equipos de trabajo, en función de las exigencias interpretadas de los entornos internos y

externos de la compañía.

Evidentemente, se requiere de un área de formación, preferiblemente con independencia

de la gestión del talento humano, que gestione un portafolio consistente de procesos

educativos, sustentados en distinguir los alcances que ellos deben tener según el equipo

de trabajo y el perfil de los integrantes. Además, deben soportar la estrategia de cambio

que se ha definido emprender. Debe tenerse en cuenta que el diseño, bajo un hilo conductor

de las intervenciones, ha de reportar precisamente los cambios de comportamiento

esperados, es decir, los aprendizajes -.

La cultura de aprender es la diferencia vivida dentro de la organización, donde el valor

otorgado y compartido de convertir el pensar inconforme en acciones concretas tiene

sentido por su integración con los objetivos diarios, mensuales y anuales de la compañía.

Se hace cultura en la medida que se experimenta cotidianamente como esencia genuina la

forma como se responde a las distintas situaciones.

Se hace alusión entonces a la comúnmente nombrada gestión del conocimiento, desde una

perspectiva adaptada a la PYME, que en primera instancia acude a movilizar la fibra de la

competencia aplicada y no solamente al saber. Estos elementos son el piso de la creación

y la innovación. Implica generar ambientes físicos y emocionales donde se resalte y aprecie

la orientación por la ruptura de convencionalismos, y el error se estime como parte de las

lecciones por aprender. En el contexto colombiano, los errores tienden a ser la palestra

sobe la cual se castiga. Cuando un aprendiz perfecciona su habilidad, normalmente será

errático al principio. Si a un aprendiz se le castiga por su error inicial, el efecto de reserva

se apodera de él, perdiendo confianza para los nuevos intentos; no habrá orientación a la

creación y, por tanto, se mantendrá en un estado seguro donde moverse, cambiar,

cuestionar, entre otros, no se halla contenido. Entenderse siempre en la condición de

aprendiz y fomentar el respaldo frente al esfuerzo por mejorar son fundamentales en el

marco de esta nueva práctica para las PYMES. Obviamente, deben distinguirse los tipos

de errores. Por ejemplo, el mismo error, repetido por la misma persona o equipo, no es

Discusión 175

tolerable; esto raya con la torpeza o la inconciencia. Se habla del tipo de error por fuera de

la voluntad, que, realimentado efectivamente, conduce al aprendizaje y con ello al cambio.

Se transita hacia una cultura de aprendizaje y de un pensamiento de aprendiz, siempre que

las directivas y equipos se despojen de los intereses personales y logren sentirse

proactivamente ignorantes de ciertos temas, que pierdan el temor a lo desconocido y que

se observen siempre como sujetos en construcción, nunca como productos terminados. Se

transita en este componente si hay disposición a desestabilizar controladamente lo que se

sabe y lo que se hace, es decir, si se estimula la pérdida de miedo sobre la incertidumbre y

la complejidad del mundo de hoy; pero, sobre todo, si se valora la diferencia contributiva y

la divergencia como referencia sólida de nuevas formas de comportamiento.

Práctica 3: alineación total

Estos procesos sugeridos para la movilización cultural de las PYMES de la muestra y, por

qué no, de otras pymes interesadas, son posibles si los equipos de trabajo, los procesos de

la compañía y las políticas de dirección se sintonizan en referencia a estas nuevas

búsquedas.

Alinear significa que la ruta trazada y que se estima aceptada y comprendida por todos es

integrada en todos los niveles de la empresa, desde lo operativo hasta lo estratégico.

Implica entonces que los roles estén asignados en quienes realmente lograrán cumplirlos.

En adición, según la disponibilidad de recursos, se debe definir un ejercicio de inversiones

claves, que, en conjunto, la compañía entiende por sus ventajas y sus amenazas para

conservarse en un mercado dado. Todos los integrantes comprenden hacia dónde marcha

la compañía.

La alineación no es un momento único del año o de alguna parte del ejercicio de gestión.

Por el contrario, la alienación es un ejercicio cotidiano que favorece la empresa siempre

que se cuide y vigile constantemente. Al hablar de desviación, se hace análisis de

divergencias, tal y como sucede con los presupuestos de ingresos y gastos. Cuando se

pierde alineación se arriesga la continuidad.


Manizales

Un proceso posible de alineación sucede si, como mínimo, los procesos claves de gestión

de las empresas están documentados y en funcionamiento. Por aceptación general, los

procesos críticos que deberían estar ajustados a la operación y gerenciamiento de la

empresa son:

Plan estratégico: consiste en la carta de navegación de mediano y largo plazo (máximo

5 años), donde la empresa se fija los mayores logros a los que aspira en un período de

tiempo. Puede ser un buen inicio aplicar pensamiento inconforme a la declaración de visión,

misión, valores y objetivos (si existe), o planteárselos como inicio de la alineación total.

Planeación operativa: es un documento donde las áreas o programas de la empresa

depositan las acciones que van a guiar el cumplimiento de la carta de navegación,

centradas en anualidades.

Indicadores: se fijarán las medidas de los indicadores pertinentes y claves de la gestión

empresarial, junto con las contribuciones que cada colaborador hará para lograr los

objetivos. Se define lo que interesa ser medido y lo que responde a dar cuenta de los

avances de los retos fijados en la planeación operativa.

Cuadro de mando: los balances deben ser resumidos, con especial interés para una

revisión rápida de la gerencia, en una matriz que condense para cada proceso clave, la

meta, el período, el nivel de logro al corte de gestión y la explicación de las desviaciones

positivas y negativas. Esta matriz responde a la revisión eficiente de avances en cortos

tiempos de dedicación, pero que implica tener un consolidado y monitor de los datos y

responsables de su interpretación.

Evaluaciones: implica tener activo, de forma periódica, un tipo de revisión neutral de las

acciones emprendidas y de las situaciones que se han experimentado, que merezcan

especial atención y puedan significar tareas de contención o anticipación. No se ha querido

llamar este ejercicio como gestión de riesgos, pero guarda relación con identificar desde las

desviaciones, cuáles de ellas pueden tornarse de impacto o creación de vulnerabilidad para

la empresa.

Discusión 177

Planes correctivos: desencadenar todas las acciones de seguimiento en tareas de

atención y vuelta a la alienación, en los casos donde las desviaciones ameriten

correcciones y éstas logren quedar documentadas como los rastros de la gestión y lo que

efectivamente, dio o no los resultados de ajuste esperados.

Referenciación: detectar dentro de los procesos de gestión y en uso de la vigilancia de

competidores y en general, del entorno (incluyendo industrias sustitutas o diferentes),

prácticas exitosas factibles de ser reconocidas directamente y que favorezcan toda la

cadena de valor expuesta de forma ascendente: desde la alienación total hasta el pensar

inconforme.

Práctica 4: sistema de soporte

El nivel de novedad o esfuerzo, que signifique apostarle a la integración de este tipo de

prácticas, supone que la empresa debe generar un espacio de soporte a partir del cual, los

procesos claves vayan fluyendo armónicamente con los planteamientos de cada práctica.

Esta situación gana materialidad con la inclusión formal de aspectos como:

Centrar toda la atención en los equipos de trabajo. Empoderarlos, aglutinarlos, seducirlos

con respecto a los logros superiores buscados y monitorear su real sincronización con los

planes son aspectos fundamentales. En esta perspectiva, la creación de espacios de

participación: mesas de discusión, mesas de rendición de cuentas, conversaciones con la

gerencia, estímulos a las buenas ideas, entro otras prácticas, pueden ser respuestas para

lograr el sentido del “juntos” dentro de la entidad.

Monitorear el conjunto de habilidades que son pertinentes de desarrollo, como

consecuencia del ejercicio de formación que se lidere desde la práctica de cultura de

aprendizaje y pensamiento de aprendiz. Las capacidades y las competencias, día a día,

pierden vigencia. Pareciera que deben tratarse con fechas de vencimiento que cada vez

son más cortas, de manera que advertirlas y/o anticiparlas se hace elemental.

Condiciones colaborativas. Como nunca antes, las construcciones conjuntas ganan valor

en la gestión de las empresas, pero poco se percatan éstas de su importancia en el día a

día. La empresa debe fomentar nuevos modos de relación entre los integrantes, que logren


Manizales

hacer que todos se vean como parte integral del modelo empresarial. Es clave para la

gestión del cambio que la participación y la colaboración de lo individual y lo colectivo se

haga material. El desarrollo y el crecimiento de la empresa han dejado de ser una

responsabilidad exclusiva de quienes la lideran y, cada vez más, se entiende como una

interacción de cada uno y del conjunto. Por ende, la gente que integra la empresa debe ser

cercana a cada reto que se emprende; la colaboración será un rasgo cultural y no un “favor”

esperado por la gerencia de sus equipos. Esto genera conciencia de sostenibilidad de largo

plazo en los colaboradores.

Las 4 prácticas sugeridas son el inicio del apalancamiento que recompone la cultura de la

empresa, que puede situarla en una perspectiva de maduración e impulso, más allá de las

posibilidades funcionales de subsistir. El sentido que se le está otorgando con ello a la

necesidad de cambiar enfatiza sobre resignificar lo que hasta hoy se conoce, incorporando

o abriendo espacios para hacer de la incertidumbre un concepto propósito y no

amenazante. No se trata de hacer utilitaria la obligación de incluir el cambio y su gestión

como otra cosa más que hacer dentro de la empresa, sino de atacar con un sentido de

mejoramiento la sumisión de que lo conocido obliga a aprender. Se trata de superar la

alienación y convertir la empresa en un ente que se hace cada vez más consciente de su

quehacer y su capacidad para transformar y transformarse como actor social y económico.

Una vez aplicadas estas prácticas, la gestión del cambio es más transitable. Como elevadas

comprensiones, las situaciones que demandarán observar variaciones y nuevas formas de

proceder fluirán en el sistema organizacional como comportamiento aceptado, por lo que

cambiar será la derrota de los temores y de la adopción de la renovación como constante.

7.1.8 El modelo

Una representación gráfica de la forma en la que la gestión del cambio puede ser adaptada

a las PYMES estudiadas, y como se ha dicho, a otras empresas que hacen parte de esta

tipología, interesadas en incluirlo como estrategia y actividad gerencial, se presenta a

continuación. Sin la pretensión de guiar, a nivel de protocolos, la instrumentación específica

del mismo, se hace una descripción sucinta sobre su composición y lógica interpretativa.

Discusión 179

Las transferencias, adopciones, nuevas adaptaciones y acomodaciones no son alcances

de la presente investigación.

El modelo propuesto es la contribución que, desde la perspectiva de los hallazgos, el

investigador sugiere como ruta para la gestión del cambio en las PYMES de la muestra.

Recoge elementos de la teorización abordada y los plasma en un mapa de fácil lectura que

pretende ser orientación de sus aplicaciones en las acciones futuras de conversión

empresarial de lo establecido hacia lo diseñado. Su descripción es como aparece en la

figura 7-1.

Figura 7-1. Modelo final


Todo el modelo se descompone para su lectura desde afuera hacia adentro, es decir, desde

los entornos hacia el interior de la organización. Obsérvese que ambos entornos cubren el

total de la gestión del cambio y consideran tanto el factor-intra empresa como el factor-extra

empresa. En medio de esas variables de permanente alternancia y observación, el modelo

las pone en interacción a partir de tres perspectivas de gerencia empresarial: la perspectiva

estratégica, la perspectiva táctica y la perspectiva operativa. Desde cada una de estas

perspectivas se integran los componentes de gestión del cambio con una lógica de lo

general hacia lo particular.


Manizales

En la parte alta del mapa y resultante de la perspectiva estratégica, la gestión del cambio

implica un momento previo y envolvente de la vida empresarial, que parte de la concreción

de propósitos superiores y valores trascendentes. Se entienden éstos como el fundamento

estratégico más importante, que da cuenta de la filosofía de la empresa en cuanto a su

papel en la sociedad económica en la que actúa. Seguido de ello y haciendo lectura

descendente, se integran las prácticas gerenciales sugeridas para el adecuado despliegue

de los procesos de cambio. Es importante recordar que se consideran tanto los cambios

funcionales o circunstanciales como los estructurales. Aplica para ambos sentidos, pero

existe preferencia del modelo por convertirse en soporte de la cultura de la transformación

y no tanto de la reacción hacia la incertidumbre. Las prácticas en el modelo se concretan

desde su título en virtud de haberse explicado con anterioridad e incluye las ideas fuerza

que las contienen.

La conexión entre la perspectiva estratégica y la de nivel táctico se ancla a la propiamente

dicha gestión del cambio, que, para el caso del modelo, toca transversalmente de nuevo

los ambientes internos y externos en los que se mueve la empresa. Le sigue entonces la

perspectiva táctica. En ella se están incluyendo tres factores de desencadenamiento de la

gestión de este tipo de procesos: vigilar, alertar y atender. En cada uno de los factores se

están incluyendo, para los despliegues de orden operativo, las acciones pertinentes para

su implementación en correspondencia al factor específico. Es decir, las acciones para

vigilar que le atañen: las de alertar y las de atender. Dentro de los factores se han dejado

asociadas las prácticas gerenciales de las que provienen dichos despliegues, citando la

inicial de la práctica (P1, P2, P3 o P4). Las acciones en mención son el desarrollo de la

perspectiva operativa, que como se observa en el modelo, entre esta perspectiva y la

táctica, están incluidos los tratamientos que deben darse a los temas de competencias,

personas y estilo de liderazgo-dirección.

En lo sucesivo, si una PYME quiere adentrarse en la gestión del cambio cuenta con un

marco de referencia cercano y adaptado, que puede suplir las demandas de instalación de

estos capítulos de desarrollo empresarial, para el competido mundo de hoy. Ahora bien,

para convertir el modelo en aplicación concreta, deberán ser abordados ejercicios de

diagnóstico situacional actual, indicadores de línea base y perspectivas de futuro, de

manera que pueda concatenarse ese resultado con el modelo sugerido.

Discusión 181

7.2 Conclusiones

Las motivaciones de inicio para desarrollar la presente investigación se centraron

esencialmente en la pregunta de si la ausencia de la gestión del cambio era vinculante al

nivel de extinción que este tipo de firmas experimenta en Manizales. Para tal fin y

relacionando este componente con la paradoja de ser como segmento económico los

productores de un porcentaje importante de empleo formal y de PIB total tanto en la ciudad

como en el país, se emprendió el ejercicio de analizar las formas en las que las PYMES de

Manizales abordan la gestión de cambio, para que a partir de ello, fuera posible modelar

mecanismos integrales, pertinentes y efectivos para hacer realidad el cambio.

El estudio propuso examinar los programas, los medios y los recursos de gestión del cambio

usados por una muestra de 6 pequeñas empresas, de 3 sectores productivos distintos,

buscando atender la indagación en términos de qué comprenden los empresarios por

gestión del cambio al interior de sus organizaciones. Por otro lado, buscó identificar el

significado y la concepción que tiene tanto el empresario como los líderes y los

colaboradores de las PYMES, que facilitan la generación de condiciones de contexto actual

que se ajustan a los planteamientos teóricos, los cuales apoyan la gestión del cambio

cuando es emprendida por las compañías estudiadas.

Los hallazgos con respecto a estas preguntas deberían conducir a identificar capacidades

gerenciales claves para tratar adecuadamente los cambios al interior de las empresas, y

revisar qué tanto de ello se apoyaba en modelos existentes, desarrollos y tecnologías

probadas o marcos de referencia de teorizaciones anteriores. Basado en las brechas de

aplicación y vacíos de orden crítico para la madurez de las PYMES de la muestra, podría

sugerirse una forma específica para seguir dando una dinámica ajustada a las constantes

demandas de flexibilidad y adaptación al entorno de competencia.

Con estos fundamentos puede concluirse que:

Los grados de informalidad en los que la mayor parte de las empresas de este tamaño

se desempeñan (producto por un lado, de un nacimiento poco estructurado y por otro, de

un ecosistema económico poco condescendiente con el importante rol que juegan en la

economía local) distancian estas compañías de: introducir el cambio como parte de sus


Manizales

estructuras y mecanismos de organización; y aplicar sistemas o métodos que den una

adecuada atención a las obligaciones que resultan del entorno agreste que se combina.

Con excepción de una empresa cuya permanencia en el mercado es comparativamente

muy superior a las demás y que ha consolidado una curva de experiencia más elaborada,

el resto no cuenta ni a nivel de proceso ni de programa y mucho menos de sistema con una

forma ordenada de darle atención a la gestión del cambio. Todo esto es diferente a afirmar

que no los enfrentan, o que no los terminan absorbiendo. Quiere decir que, dentro de la

organización, no existe la capacidad instalada suficiente para tratar el fenómeno estudiado

de manera rigurosa.

En general, para el completo grupo de colaboradores, se logra identificar en sus

lenguajes la pertinencia y la importancia que el cambio tiene para sus empresas, lo que

señala que es un elemento que guarda absoluta criticidad para su futuro, su permanencia

y su propia transformación. Pese a que la complejidad con la que integran esto a sus rutinas

y procederes organizacionales es incipiente, se reconoce la trascendencia que puede llegar

a tener, especialmente, se resalta el hecho de no darle tratamiento consistente al cambio

según lo que busca la empresa y con lo que demanda el mercado. Las encuestas, las

entrevistas y las conversaciones resaltan precisamente que la carencia de gestión del

cambio pone las PYME en riesgo de obsolescencia y desaparición; y también que es

deseable estar mejor formados y entrenados en herramientas para facilitar el tránsito por

estos escenarios de competencia exigentes. Adicionalmente, también señalan que resultan

insuficientes las acciones actuales emprendidas para la profesionalización sobre este tema.

Sin embargo, en términos de lo material, el nivel de incursión formal de prácticas con estos

alcances no están integradas ni estructuradas.

Se refuerza la idea central de que las concepciones sobre la gestión del cambio distan

de forma importante de los desarrollos y las tecnologías metodológicas de punta, las cuales

tienen la posibilidad de articularse a la vida de las PYMES del estudio. Por razones como:

la baja profesionalización en el tema; la priorización de las acciones hacia alcanzar buena

salud financiera; la administración de sus portafolios y la alineación con los procesos

normativos; y la calidad de dedicación y consolidación de procesos que atiendan la

anticipación a los cambios, no se traduce el cambio como parte de la estrategia y la

estructura de la empresa.

Discusión 183

En general, las empresas actúan bajo la lógica imperante de búsqueda de la estabilidad,

sin percatarse que es uno de los paradigmas reevaluados en el mundo, siendo el que

menos se podrán controlar. Además, tienen un comportamiento típico, sujeto a los

aprendizajes hegemónicos de las formas en las que se ha enseñado a hacer y a gerenciar

negocios por décadas; es decir, controlar más que liberar; organizar más que flexibilizar;

normalizar más que adaptar; y permanecer más que aprender y crear. Por esta vía, es

normal encontrar que todo el foco empresarial se sujeta a la búsqueda de alternativas para

incrementar los rendimientos financieros y las ventas, o en el mejor de los casos, afiliarse

a prácticas de calidad certificadas que estandarizan las maneras de hacer las cosas, tal vez

menguando las alternativas de innovación y pensamiento divergente. Esta situación

reproduce los modelos de administración de negocios convencionales e impide que se

repiensen las prácticas y se rompan los esquemas mentales actuantes. En tal sentido, se

concibe el cambio a nivel instrumental, con un deseo probabilístico y no como una conducta

cultural de la empresa sobre la que puede reposar la garantía de sostenibilidad.

Es indispensable avanzar en la profesionalización y la preparación del talento humano

de estas empresas en la línea de formarlos para la incertidumbre y no para el no cambio.

Existen diferentes recursos disponibles para iniciar un tratamiento sistemático al respecto,

que puede estar a un alcance próximo que podría resolver los retos de progreso sostenido

que desean las PYMES de la muestra. No solamente se tocan sobre este aspecto

alternativas de tipo formación universitaria, por ejemplo, sino que se proponen procesos

formales dentro de las empresas, los cuales se dediquen más al pensar que al hacer y, en

adición, más a la estrategia que a la operación.

Llegar a estos niveles deseables de conciencia, que no son automáticos, depende

necesariamente de la voluntad directiva para insertarlos y del acogimiento de una guía de

referencia para hacerlo. El estudio deja recomendada una de ellas, aunque lo importante

es acudir a alguna forma ordenada para que haga parte de la estructura del negocio.

Este estudio deja abierto el camino para investigaciones complementarias que aborden

con una amplitud mayor el fenómeno de la gestión del cambio como elemento de la

estrategia corporativa, y no como un accesorio atendido por demanda o por urgencia.

Puede ser relevante concentrar la mirada en muestras más grandes, en sectores

productivos más específicos y focalizados según su participación en la producción


Manizales

económica de la región, y/o abordar perspectivas más censales de realidad sobre el tema.

Se estima que, efectivamente, la no gestión del cambio demuestra comportarse como

uno de los factores estructurales que incide en la desaparición de empresas pequeñas.

Sostenerse a la sombra de la subsistencia impide la interacción con las presiones que los

distintos entornos ejercen. Claramente de esto se dan cuenta tanto empresarios como

colaboradores, pero no está tratado con proyectos de solución específicos. Así es que,

intuitivamente, se da respuesta a las urgencias, pero asistemáticamente por fuerza de las

situaciones. En efecto, no existen prácticas específicas de tipo gerencial y estratégico que

puedan en la actualidad de las empresas solventarlas, ante la eventual necesidad de

metabolizar un cambio o impulsar por voluntad uno al interior de la compañía.

7.3 Recomendaciones

El autor, después de haber realizado la investigación, recomienda:

Validar si la presión tecnológica genera suficiente incidencia para conseguir que una

corporación pequeña adopte conductas y comportamientos de despliegue cultural, que

movilicen a los colaboradores y a los gerentes hacia la interiorización más natural del

cambio, y a su gestión como algo propio de la existencia en un mercado dado; o, por el

contrario, es un factor que abruma la empresa y la restringe de aprovechar estos recursos

para su eficiencia y adaptación rápida a los contextos fluctuantes.

Extender el estudio con focos más homogéneos por sector productivo y con muestras

más amplias. Se debe advertir que los tamaños de muestra son directamente

proporcionales a la voluntad participativa del empresario e incluso del gremio,

especialmente en países sin tradición científica, pues la gestión de incursión en

investigaciones y ejercicios académicos puede ser uno de los componentes que se

advierten como elementos que no agregan valor en las PYMES, justamente por la baja

conciencia de evolución que poseen.

Finalmente, encargarse que cada contribución posible, emergida de las futuras

investigaciones, se tome el tiempo -como lo hará la presente- de socializar (en espacios de

Discusión 185

formación, sensibilización e información, no solo a los públicos de interés, sino también al

demás conglomerado empresarial, gremial, entre otros) los hallazgos y las necesidades por

atender. Esto hace que la producción teórica tenga sentido en la aplicación real dentro de

los negocios, principio por demás natural de usar el entorno empresarial para provocar otras

reflexiones y formas de hacer y conseguir resultados sostenibles.

A.Anexo: Entrevista a Directivos de las PYMES y Directores de

Agremiaciones

Instrumento ENTREVISTA

Público Directivos de las Pymes y Directores de agremiaciones

Descripción El propósito de la entrevista es conocer sus apreciaciones sobre ciertos aspectos del tema de la gestión del cambio, que puedan ser vinculados como fenómeno empresarial al ambiente de pequeñas empresas. Las opiniones, comentarios y observaciones registradas, serán usados para favorecer el desarrollo de este tipo de organizaciones en la ciudad.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

GUÍA DE PREGUNTAS

Para ambientación y contexto Cuál es la primera idea que llega a su mente cuando escucha la

palabra cambio?

Los posibles vacíos en la gestión del cambio como

práctica gerencial en pequeñas empresas, no facilita la integración de

¿Qué comprenden los empresarios por gestión del cambio al interior de

sus organizaciones?.

Analizar las formas en las que

pequeñas empresas de Manizales,


programas, medios y recursos

de gestión del

PARA EL DIRECTIVO

Cómo ha dado usted gestión a los cambios que enfrenta su sector productivo?. Podría citar algún caso en concreto?

PARA REPRESENTANTE GREMIAL

Anexo A:Entrevista a Directivos de la PYMES y Directores de Agremiaciones 187

esta variable de éxito, como elemento adaptativo para contextos de mercado y competencia fluctuantes,

produciendo riesgos de obsolescencia y

desaparición del negocio.

abordan la gestión de

cambio, para modelar

mecanismos integrales,


atención de ellos.

cambio usados en 6 pequeñas

empresas de 3 sectores

productivos distintos

(tecnología, servicios e


Desde su experiencia cómo es abordado el tema del cambio dentro de organizaciones como la Pymes?

Qué tan preparado percibe usted a las Pymes para la gestión del cambio?. Qué acciones específicas conoce que se hayan implementado exitosamente.


caracterice prácticas

gerenciales, comprensiones, significados del cambio desde la perspectiva del

empresario.

PARA EL DIRECTIVO

Cree usted que hablar de gestión del cambio es prioridad y necesidad como práctica gerencial en su empresa?


empresario de PYMES y sus líderes sobre la importancia

de la gestión del cambio?

Qué nivel de prioridad cree usted debe tener la gestión del cambio en su empresa?


Cree usted que el nivel de extinción actual de las pymes, puede tener sustento en no dar gestión al cambio?

Dónde cree usted que radiquen las principales diferencias entre gestionar el cambio dentro de una mediana o grande organización Vs. Una pequeña?

Comparar procesos y recursos de

gestión del cambio de las empresas de

estudio con estándares

internacionales para identificar brechas y vacíos

de estos procesos.

PARA EL DIRECTIVO

¿Qué capacidades gerenciales identifica el

empresario de PYMES, sus líderes y colaboradores

como claves para la gestión del cambio en su negocio?.

Si enfrentara hoy un proceso de cambio, en qué orden de momentos atendería esta situación?

Cómo debería ser abordada la gestión del cambio en Pymes para el contexto actual de los negocios?.

188 Aproximación a un Modelo de Gestión del Cambio para Pymes en la Ciudad de Manizales


Cómo cree usted que debe ser abordado el cambio dentro de una Pyme?


integrado de gestión del cambio

para pequeñas empresas.

PARA AMBOS PÚBLICOS

Si enfrentara hoy un proceso de cambio, en qué orden de momentos atendería esta situación?

B.Anexo: Entrevista a Expertos y Consultores

Instrumento ENTREVISTA EXPERTOS

Público Expertos - Consultores

Descripción

El propósito de la entrevista es conocer sus apreciaciones sobre ciertos aspectos del tema de la gestión del cambio, que puedan luego ser contrastados con directivos, colaboradores, agremiaciones y líderes de pymes, a fin de apropiarse de este fenómeno empresarial y dilucidar un posible modelo para que estas empresas aborden dicha gestión como práctica gerencial. Las opiniones, comentarios y observaciones registradas, serán usados para favorecer el desarrollo de este tipo de organizaciones en la ciudad de Manizales.


PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

GUÍA DE PREGUNTAS


práctica gerencial en pequeñas empresas, no facilita la integración de esta variable de éxito,

como elemento adaptativo para contextos de mercado y competencia fluctuantes,





Analizar las formas en las que pequeñas empresas de

Manizales, abordan la gestión de cambio, para modelar mecanismos

integrales, pertinentes y efectivos de atención de

ellos.

Examinar los diferentes programas, medios y

recursos de gestión del cambio usados en 6

pequeñas empresas de 3 sectores productivos distintos (tecnología,


a. Cómo debería una pyme enfrentar el cambio en el actual contexto de los negocios? B. Existe alguna diferencia sustancial entre gestionar el cambio dentro de una empresa grande a una pequeña empresa?. C. Cómo es abordado el tema del cambio dentro de organizaciones en desarrollo como la Pymes? y/o cómo debería ser abordado. d. Qué capacidades de liderazgo considera hace falta desarrollar en la dirección de Pymes?. e. Cree usted que hablar de gestión del cambio es prioridad y necesidad como

Aplicar un diagnóstico que caracterice prácticas


significados del cambio


empresario de PYMES y sus


líderes sobre la importancia de la gestión del cambio?

desde la perspectiva del empresario.

práctica gerencial en una Pyme? f. Cree usted que el nivel de extinción actual de las pymes, puede tener sustento en no dar gestión al cambio?. g. Qué estándares o guias puideran usar las Pymes para gestionar procesos de cambio?

Comparar procesos y recursos de gestión del

cambio de las empresas de estudio con estándares


de estos procesos. ¿Qué capacidades gerenciales identifica el



Proponer un mecanismo integrado de gestión del cambio para pequeñas

empresas.

C.Anexo: Cuestionario a Colaboradores de PYMES

Instrumento ENTREVISTA

Público Colaboradores de Pymes

Descripción

El propósito de la presente encuesta es conocer sus apreciaciones sobre ciertos aspectos del tema de la gestión del cambio. El tratamiento de sus respuestas será completamente confidencial y para fines exclusivos de la investigación: “APROXIMACIÓN A UN MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO PARA PYMES DE LA CIUDAD DE MANIZALES”. Las opiniones, comentarios y observaciones registradas por usted, serán usadas para favorecer el desarrollo de este tipo de organizaciones en la ciudad. De antemano gracias por su participación.


PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

UBICACIÓN EN EL CUESTIONARIO

PREGUNTAS ESCALA - SELECCIÓN



como elemento adaptativo para

contextos de mercado y competencia fluctuantes,

produciendo riesgos de

¿Qué comprenden los empresarios por

gestión del cambio al

interior de sus organizaciones?.

Analizar las formas en

las que pequeñas empresas

de Manizales, abordan la gestión de

cambio, para

modelar


programas, medios y recursos de

gestión del cambio usados en 6

pequeñas empresas de 3 sectores productivos

distintos (tecnología, servicios e

4, 5,6,7,8,9,15,24

4. Suele su empresa organizar actividades que impulsen la actitud positiva al cambio?

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

5. Qué tipo de actividades suelen realizar?

Charlas de sensibilización Formación técnica en el tema Equipos de proyectos de cambio Reuniones de Informe Programas Especializados Ninguna Actividad


obsolescencia y desaparición del

negocio.

mecanismos integrales, pertinentes y efectivos de atención

de ellos.

industrial) de Manizales. 6. Qué tan satisfecho se

declara usted con el tipo de actividades

Muy satisfecho Insatisfecho Neutral Satisfecho Muy satisfecho

7. Cree que son suficientes la actividades impulsadas por la empresa?

SI NO

8. En qué podrían mejorar estas actividades para estar más satisfecho?

Contenido Duración Calidad Frecuencia Intencionalidad Organización Efecto y resultado

9. Que otro tipo de actividades sugeriría usted para complementar las actuales

Capacitación Entrenamiento Estrategias comunicativas Modelo de gestión del cambio Modelo de cultura del cambio

15. Qué presupuesto anual está asignado a actividades de formación, entrenamiento y motivación al cambio?

Ninguno Menor a 10 millones Entre 10 y 20 millones Entre 21 y 40 millones Entre 41 y 60 millones Entre 61 y 100 millones Entre 100 y 150 millones Más de 151 millones

24. Qué tan frecuentes son las situaciones de cambio impulsada por la empresa?

Ausentes Poco frecuentes Frecuentes Muy frecuentes Permanentes

Anexo C: Cuestionario a Colaboradores PYMES 193


caracterice prácticas gerenciales,

comprensiones, significados del cambio desde la perspectiva del

empresario.

1, 2,10,13,14,17,25

1. De las siguientes variables, cuáles considera las más críticas para el éxito de los procesos de cambio: (escoja máximo tres)

a. Controlar las resistencias de los colaboradores.b. Informar a los colaboradores de las bondades del cambio.C.Vincular a la alta gerencia.D. Comprometer a la alta gerencia.E. Identificar los detractores del cambio.F. Contar con un plan ordenado de implementación.g. Claridad frente a la situación deseable.h. Claridad frente a la situación problemática.i. Disponibilidad de recursos

2. De las siguientes variables cuales considera que entorpecen la gestión del cambio (escoja máximo tres)

a. Ausencia de un modelo de gestión del cambio b. Vacíos en liderazgo para conducir el cambio c. Ausencia de formación y entrenamiento en gestión del cambio. D. Falta de claridad en la situación problemática. E. Baja conciencia frente a la importancia del cambio f. Ausencia de mecanismos de vigilancia del entrono g. Poca capacidad financiera h. Poca voluntad directiva. i. Inexistencia de la gestión del cambio como práctica gerencial


10. En qué nivel de gestión del cambio ubicaría usted a su empresa?

Muy bajo Bajo Medio Medio alto Superior

13. Cuenta su empresa con la voluntad directiva para incorporar sistemas en gestión del cambio?

SI NO

¿Qué significado y concepción

tiene el empresario de PYMES y sus

líderes sobre la importancia de la

gestión del cambio?

14. De uno a 10, que tan buena es la disposición de su empresa para interiorizar cambios? (siendo 1 mala disposición y 10 excelente disposición)

17. Seleccione quién debe en su empresa ser el impulsor de cambio?

A. El gerente B. Los líderes o jefes. C. El encargado de calidad D. El encargado de planeación E. Todos como equipo F. Un consultor externo G. Otro H. A y B I. B y C j. A y D


25. Responda por favor SI o NO a las siguientes preguntas:

Cambiar asegura la sostenibilidad de la empresa ___No cambiar es un riesgo de obsolescencia y desaparición de la empresa ___Se requiere gestión del cambio en las empresas modernas ___Es importante cambiar en el contexto actual ___Requiere el cambio gestión y habilidad gerencial ___Se distingue una empresa de otra si tiene incorporado procesos organizados de cambio ___Si tuviera qué dirigir un proceso de cambio qué orden llevaría.

Comparar procesos y recursos de

gestión del cambio de las empresas de

estudio con estándares

internacionales para identificar brechas y

vacíos de estos procesos.

12,18,19,20,21,22,23,25

12. Cuenta su empresa con un modelo o sistema de gestión del cambio?

SI NO

18. Tiene actualmente a cargo algún proceso de cambio?

SI NO

19. Tiene usted interés en cualificar su habilidad en gestión del cambio?

SI NO

20. Ha tomado usted algún curso o proceso formativo en gestión del cambio?

SI NO

21. Cuáles temas cree usted necesitar para mejorar su habilidad en gestión del cambio?

a. Liderazgo b. Planeación c. Gestión y pensamiento estratégico d. Modelos de cambio e. Facilitación de aprendizaje f. Otros


22. Tiene su empresa planes para mejorar los sistemas de gestión del cambio?

SI NO

23. De no existir procesos o planes de mejora en gestión del cambio, cuál considera que es la principal razón?

a. Desconocimiento b. Desinterés c. Falta de presupuesto d. Otras prioridades e. Baja capacidad instalada de talento humano f. Foco en ventas y producción

25. Si tuviera qué dirigir un proceso de cambio qué orden llevaría.

1º. Analizar causas / Diagnosticar / Definir objetivo / Plan de acción / Estabilizar el cambio / Evaluar / implantar el cambio.2º. Definir objetivo / Diagnosticar / Analizar causas / Plan de acción / Implantar cambio / Evaluar / Estabilizar el cambio.3º. Definir objetivo / Plan de acción / Analizar causas / Diagnosticar / Implantar el cambio / Estabilizar el cambio / Evaluar.4º. Analizar causas / Diagnosticar / Definir objetivo / Plan de acción / Implantar el cambio / Evaluar / Estabilizar el cambio.

¿Qué capacidades gerenciales identifica el

empresario de


integrado de gestión del cambio

3,11,16 11. Cómo califica su experticia en gestión del cambio?

Nula Básica Media Suficiente Experta


PYMES, sus líderes y

colaboradores como claves para

la gestión del cambio en su

negocio?.

para pequeñas empresas. 3. Qué tan fácil cree usted

que sea la desaparición de la empresa por ausencia en la gestión del cambio?

1. Muy fácil 2. Fácil 3. Normal 4. Difícil 5. Muy difícil

16. Qué tan importante es para usted la existencia de procesos ordenados de cambio en su empresa?

Ninguna importancia Alguna importancia Neutral Reviste importancia Total importancia

D.Anexo: Grupo Focal de Líderes de PYMES

Instrumento GRUPO FOCAL

Público Líderes de Pymes

Descripción El propóstio de esta conversación es reflexionar en torno al tema de la gestión del cambio desde la perspectiva de sus empresas insertas en las respectivos sectores productivos; y como esto debe ser tratado a nivel gerencial.


PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

GUÍA DE PREGUNTAS



como elemento adaptativo para contextos de mercado y competencia fluctuantes,





Analizar las formas en las que pequeñas

empresas de Manizales, abordan

la gestión de cambio, para

modelar mecanismos integrales,


atención de ellos.

Examinar los diferentes programas, medios y

recursos de gestión del cambio usados en 6

pequeñas empresas de 3 sectores productivos distintos (tecnología,


1. Qué retos tiene su sector en la actualidad?. 2. La gestión de estos retos implicarán cambios dentro de su empresa 3. Cómo su empresa está pensando prepararse para dichos retos?. 4. Qué barreras identifica en su empresa para atender la implementación de los cambios que los retos sugieran. 5. Ve que su empresa está preparada para cambiar en linea con los retos identificados? 6. Qué debe cambiar su empresa (talentos, perfiles, inversión, tecnología, procesos, gestión, etc), para dar soporte a los retos?. 7. Cómo lo harían, están haciendo o creen que debería hacerse esta gestión del cambio?.

Aplicar un diagnóstico que caracterice prácticas


significados del cambio


empresario de PYMES y sus

Anexo D: Grupo Focal Lideres de PYMES 199

líderes sobre la importancia de la gestión del cambio?

desde la perspectiva del empresario.

Comparar procesos y recursos de gestión del

cambio de las empresas de estudio con estándares


de estos procesos. ¿Qué capacidades gerenciales identifica el



Proponer un mecanismo integrado de gestión del cambio para pequeñas

empresas.

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