SANTIAGO, Agosto 09 de 2000

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD DE INGENIERA

CENTRO DE CAPACITACIN INDUSTRIAL C.A.I.

Control de Calidad Estadstico

Contenido1. EVOLUCIN DEL CONTROL DE CALIDAD1.1. Evolucin Histrica del concepto Control de Calidad1.2. Qu es Control de Calidad?1.3. Trminos y definiciones ms utilizadas en Control de Calidad

1.3.1. Calidad de un producto

1.3.2. Especificaciones de calidad

1.3.3. Valor nominal

1.3.4. Tolerancias

1.3.5. Causas asignables y aleatorias

1.3.6. Nivel de calidad aceptable

1.3.7. Normas de calidad1.4. El Control de Calidad y los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

1.4.1. Principios bsicos para aplicar el Control de Calidad en una empresa

1.4.2. Establecimientos de Polticas y Objetivos de Calidad

1.4.3. Control de recepcin, proceso, salida

1.4.4. Funciones de Control de Calidad

1.4.5. Funciones de los Inspectores de Calidad

1.4.6. Normativa General (Reglamentacin)

1.4.7. Normativa Interna (Reglamentacin Interno)

1.4.8. Conceptualizacin de Sistemas de Auto-Calidad

1.4.9. Control de Calidad en Procesos y Productos Terminados (Responsabilidades)

CAPITULO 1:EVOLUCIN DEL CONTROL DE CALIDAD1.1. Evolucin Histrica del concepto Control de Calidad

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.EtapaConceptoFinalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Crear un producto nico.

Revolucin IndustrialHacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn)Hacer las cosas bien a la primeraMinimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)Producir, cuanto ms mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de CalidadTcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de la CalidadSistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad TotalTeora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD

W. EDWARDS DEMING.

Su prestigio est muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los japoneses, y con las que Japn logr el xito econmico, gracias a que Deming logr cambiar sus mentalidades y los convenci de que la calidad era un arma estratgica. Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planificado para administrar su calidad, cuando hay desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.Deming hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos que representaba el aplicar los principios de control de calidad y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y reduciendo las prdidas denominadas costos de calidad.Plante la teora de la reaccin en cadena que indica que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos retrabajos, menos errores, menos retrasos y detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos, a su vez, llevan a mejoramientos en la productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mayor penetracin en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo.

Aportes de Deming.

Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de calidad; y motiv a que los administradores se basaran mas en los controles estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos (inspectores); promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del ciclo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de Deming. Tambin redise los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.Control Estadstico del Proceso (CEP).El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su variacin. Con el CEP los administradores y operadores pueden entender lo que las mquinas dicen.

Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se presentar la variacin de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.

Los 14 puntos de Deming.De acuerdo con Deming, los 14 puntos no pueden ponerse en prctica de manera selectiva; se trata de un compromiso de todo nada. Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida diariaAdems de los 14 puntos, Deming propuso la definicin de siete enfermedades fatales que se oponen a la bsqueda de la calidad.

Estos 14 puntos son:

1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos o servicios. Significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esto lo haremos mediante:

a. La innovacin (crear nuevos productos y/o servicios, nuevas tecnologas, desarrollar nuevos procesos materiales).

b. La investigacin y educacin.

c. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un enfoque dirigido al cliente.

d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado. 2.- Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado.

Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fcil, y lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. Una cultura de inspeccionar el 100 % de la produccin, reconoce que en el proceso no se pueden hacer todas las cosas correctamente.

La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.

4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto est basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.

No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que se est comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad y probablemente alto costo, pues como se dice, lo barato cuesta caro. Por esta misma razn se deben de minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artculo.

5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.

Esta mejora est en manos de la alta administracin y aunque los trabajadores tambin tienen una aportacin con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por esto la administracin debe de buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura de trabajo.6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy comn encontrarse con trabajadores entrenados de una manera pobre, o en el peor de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que los maestros transmitan a sus aprendices. As que para adoptar la nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan decidir cuando es completo y cundo no.

Uno de los principales problemas en entrenamiento y la supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de los productos elaborados.

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confundan en la administracin era la de supervisin, que por lo general se tomaba como una excesiva vigilancia, que no aportaba nada positivo al trabajador sino todo lo contrario. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.

El supervisor debe ser un una persona que gue a los trabajadores en sus tareas diarias, e informe a la alta administracin de las condiciones de trabajo que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas faltantes, etc.

8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante porque es uno de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se puede hacer y que no se debe hacer. Debemos informarles acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad.

Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la produccin.

El miedo ir desapareciendo en la medida en que la administracin, incluyendo a los Gerentes, se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspire confianza en ellos.

9.- Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre Departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qu es lo que afecta a una de las unidades de la organizacin, como por ejemplo al departamento de ventas, al de produccin o al de recursos humanos.

El Departamento de produccin debe saber que es lo que hace que las ventas bajen y de qu manera interacta con los dems departamentos. Hay que cambiar la mentalidad de que solo se hacen las cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez ocasionarn complicaciones para las dems unidades, sin pensar que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se est hablando.

El desconocimiento entre departamentos trae como consecuencia: Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.

La prioridad por producir ms nos hace omitir detalles que otros debern resolver.

La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ltimo momento.

Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la produccin, en los costos, y consecuentemente, en la calidad.10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de produccin sin proponer el como lograrlo, porque esto solo presiona a los trabajadores a lograrlo y los mantiene en un estrs continuo si se desarrollan esfuerzos individuales que no dan los resultados esperados. De esta forma, los trabajadores pueden llegar a sentir realmente que nunca podrn cumplir los slogans definidos. No se necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una gua que sirva para llevar a cabo esto.

Se recomienda que la administracin asuma su responsabilidad, tal vez publicando carteles en donde diga que con enormes esfuerzos estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar la calidad, y los trabajadores se sentirn apoyados de cierta forma para alcanzar las metas propuestas.

El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos negativos que positivos.11.- Eliminar estndares. Normalmente los estndares y metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, normalmente se orientan a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estndares slo asegurarn que la compaa obtendr el nmero ya especificado de artculos defectuosos y de desperdicios, pero esto de nada servir, porque reflejar la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, si no est enterado cuando su trabajo est bien y cuando no lo est.

Las causas de esto pueden ser: Los inspectores que no saben cuando el trabajador hizo bien sus actividades y cuando no.

Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan.

Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no tengan en cuenta la calidad de su trabajo.

El material ocupado es defectuoso.

Corregir errores de pasos anteriores.

Se cumple con las cuotas establecidas.

Y por ltimo, las mquinas descompuestas o con algn desajuste.

Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos, y evitan que el trabajador sienta orgullo por su trabajo. Y est solo en manos de la administracin corregirlas.13.- Instituir un activo programa de educacin. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no puede asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.

Este experto deber encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas, pero ms importante ser que junto con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su presencia para poder funcionar.

Las siete enfermedades fatales:

Adems de los 14 puntos, Deming propuso la definicin de siete enfermedades fatales que se oponen a la bsqueda de la calidad:

1. Carencia de constancia en el propsito.

2. nfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluacin del desempeo, clasificacin de mritos o revisiones anuales del desempeo.

4. Movilidad de la administracin.

5. Operar una empresa slo con base en cifras visibles.

6. Costos mdicos excesivos para cuidados a la salud de empleados, que incrementan el costo final de bienes y servicios.

7. Costos de garanta excesivos, alimentados por abogados que funcionan con base en honorarios contingentes

JOSEPH M. JURAN

Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el Manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.

Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

Aportes de Juran.Algunos de sus aportes son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento.

Todas las instituciones humanas proporcionan productos o servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformidad tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuacin al uso. Esta se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera continua al usuario, durante la vida til estimada durante la etapa del diseo.

El servicio tcnico por ltimo, define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar altamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que est en buenas manos.La triloga de la calidad: Segn Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad.

Mejora de nivel o cambio significativo.

Planeacin de la calidad.

Cuando ya existe un proceso, se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin.Acciones de control: para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.

Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.

Acciones de mejora de nivel: estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo, hay que resolver problemas crnicos.

Planeacin de la calidad.El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1. Hay que identificar quin es el cliente.

2. Determinar sus necesidades (de los clientes).

3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

7. Optimizar dicho proceso.

8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.

9. Transferir el proceso a operacin.

Autocontrol.Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.Secuencia universal de Mejoramiento.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.

3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz.

4. Analizar el comportamiento actual.

5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.

6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.

7. Por ltimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo.

ARMAND V. FEIGENBAUM

El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsabilidad del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla, para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho.

Aportes de Feigenbaum.

El Control Total de Calidad sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

b. Establecer estndares.

c. Actuar cuando los estndares no se cumplan.

d. Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: a. Control de nuevos diseos.

b. Control de recepcin de materiales.

c. Control del producto.

d. Estudios especiales de proceso.

Es as como se considera al CTC como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razn las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, porque estn convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.

PHILLIP B. CROSBY

Promueve el desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin. Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus afirmaciones de que la calidad no cuesta, es gratis y cero defectos.

Considera el trmino PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total, ya que el paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones.

Crosby plantea que esto nos originaria prdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin, se est preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir.

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:1. Participacin y actitud de la administracin.

2. Administracin profesional de la calidad.

3. Programas originales.

4. Reconocimiento. 1. Participacin y actitud de la administracin.

La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, no se sentir motivado. 2. Administracin profesional de la calidad.

Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablarn el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.3. Programas originales.

Aqu tienen cabida los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad.

Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).

Capacitar al personal en el tema de la calidad.

Establecer mediciones de calidad.

Revisar los costos de calidad.

Crear conciencia sobre la calidad.

Tomar acciones correctivas.

Planificar el da cero defectos.

Festejar el da de los cero defectos.

Establecer metas.

Eliminar las causas del error.

Dar reconocimiento.

Reconocimiento.

Debemos apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento despus de cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad.

La esencia de la filosofa de calidad de Crosby est incluida en lo que el llama los absolutos de la administracin de la calidad y los elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos de la administracin de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:

Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

No existe tal cosa que un problema de calidad

No existe tal cosa que una economa de la calidad; siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez.

La nica medicin de desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad.

El nico estndar de desempeo es cero defecto (ZD, por sus siglas en ingls).

Juran y Deming, por otra parte, haran notar lo intil e incluso hipcrita que resulta exhortar a un trabajador de lnea a producir a la perfeccin, ya que la gran mayora de las imperfecciones provienen de manufactura mal diseados, ms all del control de los trabajadores.

KAORU ISHIKAWA

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.Aportes de Ishikawa

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.

Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o Diagrama espina de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad (problemas) en la produccin.

Control de Calidad en toda la empresa.

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc., y los efectos que causa son: El producto empieza a mejorar su calidad, y cada vez tiene menos defectos.

Los productos son ms confiables.

Los costos bajan.

Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales.

Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

Se establece una tcnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.

Crecen las ventas.

Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.

Se disminuye la cantidad de reportes falsos.

Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

Las juntas son ms tranquilas y calmadas.

Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.

Las relaciones humanas mejoran.

Crculos de Calidad.La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate.

Las metas de los Crculos de Calidad son: Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.

Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

Los que pertenecan a los Crculos estaban al tanto del control de calidad estadstico, aprendan a estandarizar la operacin y lograr resultados. Se les enseaban las 7 herramientas estadsticas bsicas a todos:

1. La Grfica de Pareto.

2. El diagrama de causa-efecto.

3. La estratificacin.

4. La hoja de verificacin.

5. El histograma.

6. El diagrama de dispersin.

7. La Grfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlas a cabo, aunque esta siempre est dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.

GENICHI TAGUCHI

El control de calidad desde la etapa del diseo del producto. Desarroll sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, los aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.Aporte de Taguchi.

Cre el concepto de diseo robusto, en el cual el producto exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto.Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable. As, no se hacen esfuerzos por mejorar la calidad del diseo, cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiar de la empresa y se irn alejando.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasar las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto, maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan a los consumidores, ahorramos en las que a ellos no les interesan.

Funcin de Prdida de Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder revisar esta prdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto vaya disminuyendo, la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

SHIGEO SHINGO

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarroll un conjunto de innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota.

Sus contribuciones son caracterizadas porque dio un giro enorme a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre Toyota que respalda a una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

Aportes de Shingo.El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo.

Estos sistemas tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:

Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en cero.

El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

El Sistema de Jalar versus Empujar.Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cundo se necesita y cunto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difcil de implementar y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto prcticamente todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

1.2. Qu es Control de Calidad?

El control de la calidad se podra definir como:

Las tcnicas usadas para estandarizar algo.

Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.

Grado de satisfaccin de la comunidad por los bienes y servicios que se les prestan.

Parte de la gestin de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de calidad.

Organizacin y prctica de supervisin y promocin de la calidad de una institucin o un programa de educacin superior.

Sistema que monitorea las materias primas, los procesos de fabricacin y el producto acabado para garantizar el cumplimiento de los niveles de calidad definidos.

Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia.

Accin de verificar que el objeto del trabajo encuadre en el plan de accin y que sus conclusiones estn respaldadas por la aplicacin de procedimientos adecuados.

El proceso de revisar que? tan efectivamente se brinda un servicio o un producto.1.3. Trminos y definiciones ms utilizadas en Control de Calidad

1.3.1. Calidad de un producto

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. Encontramos dos conceptos de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno. El concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una economa cerrada, siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.

Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado, dando lugar as a un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se disea en funcin de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta tambin conceptos como, el precio, el tiempo, etc.

De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 2 caractersticas bsicas:

Calidad de diseo.

Calidad de conformidad.

Calidad de diseo: Aqu se determina el qu producto y/o servicio producir y cmo hacerlo, as como los materiales que se utilizarn en su realizacin y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseo es bsicamente la adecuacin del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor.

Bsicamente la calidad de diseo es una planeacin a conciencia del producto y/o servicio que pensamos ofrecer a la comunidad. Debern tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se d dicha calidad de diseo:

Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos.

Realizar la adecuada y completa investigacin de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.

Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en la investigacin de mercado.

Definir los mtodos de produccin a utilizar.

Equipar a la organizacin con los elementos necesarios para la produccin del producto o servicio, as como los cursos de capacitacin para el personal.

Hay varios responsables de la calidad en el diseo, y son:

Los que investigan sobre lo que el consumidor necesita.

Los que definen las polticas que se implementarn para conseguir la calidad.

Los que disean el producto segn lo investigado anteriormente.

Otros que definen los insumos a utilizar.

Los que definen el equipo y maquinaria que usaremos.

Los que definen al tipo de personal.

Por ltimo, los encargados de hacer la planificacin en la organizacin.

Calidad de conformidad. Esto se refiere bsicamente al grado en que el producto o servicio cumple con los estndares o normas establecidas de calidad. En este concepto la frase de hacer las cosas bien a la primera vez queda perfectamente explicada, ya que esta calidad de conformidad se enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado, etc.

Los responsables de la calidad de conformidad son:

Los que fijan estndares a seguir en la operacin, y los de control de proceso.

Los que hacen la produccin.

Empacadores y distribuidores

Los que venden y comercializan el producto.

Los que reclutan, y seleccionan el personal.

Los que les dan un entrenamiento.

Los compradores de insumos.

Los que nos ayudan a mantener el equipo en buenas condiciones.

Y los que administran el trabajo.

Con lo anterior nos podemos dar cuenta, que la responsabilidad del logro de la calidad, no es solo de un departamento o persona, sino que depende del esfuerzo de todos, y de que realicen bien su trabajo.

De esta manera tenemos como resultado:

1.3.2. Especificaciones de calidad

El trmino especificacin representa un documento tcnico oficial que establezca de forma clara todas las caractersticas, los materiales y los servicios necesarios para producir componentes destinados a la obtencin de productos. Estos incluyen requerimientos para la conservacin de dichos productos, su empaquetamiento, almacenaje y marcado as como los procedimientos para determinar su obtencin exitosa y medir su calidad. En su forma primitiva, cuando an no existan patrones de medida, las caractersticas de calidad apenas se especificaban con palabras, emplendose adjetivos; la ambigedad en la interpretacin engendraba disputas entre compradores y vendedores.

Posteriormente se introdujo la especificacin por muestra del producto, lo cual redujo en cierta forma los malos entendidos. Pero con el progreso industrial, la especificacin por muestra result insuficiente, ya que debido a la complejidad de los productos, varias muestras no resultaban en modo alguno uniformes.

Al desarrollarse las tcnicas de medicin, fue posible introducir especificaciones numricas. Contribuy en gran medida a ello la idea de las piezas intercambiables, ya que hizo necesario patronizar las unidades de medida. Al principio las especificaciones escritas sealaban una dimensin exacta, es decir, slo un nmero para definir la caracterstica deseada.

Los fabricantes comprobaron, con todo, que por ms que se esmerasen en la ejecucin, la dimensin del producto diverga de la exigida en la especificacin. Aunque ello contrariase a los proyectistas se desarroll la nocin de tolerancia acabando por incorporarse a las especificaciones.

Los conceptos bsicos que influyen en la determinacin de las especificaciones de calidad son:Normas de calidad. En resumen, la calidad se determina mediante la especificacin de lo que se desea, por el control de fabricacin que procura atender la especificacin, por la inspeccin del producto con el fin de comprobar si est conforme con la especificacin previamente aceptada. Tal secuencia conduce al establecimiento de una norma de calidad, es decir, de magnitudes de las caractersticas necesarias y suficientes para que su calidad resulte satisfactoria, adecuada, digna de fe, y econmica desde el punto de vista de aquellos a quienes interese la norma (Shewhart).

Normalizacin. La elaboracin de una especificacin constituye la fase inicial de un ciclo de control de calidad. La especificacin seala aquello que se desea, como paso previo para establecer una norma de calidad. Cierto es que cualquier artculo, por sencillo que sea, presenta un gran nmero de caractersticas de calidad; intentar incluirlas todas en la especificacin sera desconocer el propio valor de la normalizacin.

En realidad la normalizacin no intenta fijar un patrn para el producto; por el contrario, para normalizar se consideran las posibilidades y el costo de fabricacin, las condiciones existentes en el mercado, la finalidad y modo de empleo del artculo, las necesidades del consumidor y la garanta que puede drsele. Por ello a ninguna norma de calidad le cabr atender a todas las condiciones que puedan existir, mas toda norma habr de ser eficiente, tcnicamente ejecutable y comercialmente econmica.

Contenido. Las especificaciones de calidad pueden ser determinadas por:

El cliente; al imponer ste, que requisitos debe cumplir el producto que necesita.

El cliente y la empresa, mediante un acuerdo, cuando el primero encarga la fabricacin de un producto al segundo.

Un organismo especializado, por ejemplo en Chile, existe el Instituto Nacional de Normalizacin (INN), el cual dicta las normas con las exigencias que deben cumplir los productos.

Caractersticas de calidad. Segn sea el caso, una serie de requisitos bastante variados pueden constituir una caracterstica de calidad de un producto de un servicio: as, una propiedad fsica qumica determinada, una dimensin, una temperatura, una presin, una propiedad sensorial (por ejemplo: sabor, olor, tacto, sonido) que contribuya a la aptitud para el uso es una caracterstica de calidad. Tambin podemos considerar otras propiedades como la durabilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad. Cada caracterstica de calidad llega a ser un centro de actividad de la espiral de la calidad.

Clasificacin. Las especificaciones de calidad se han clasificado en los siguientes cinco grupos:

Caractersticas de calidad.

Valor nominal.

Tolerancia.

Elementos de inspeccin.

Nivel de calidad aceptable.

1.3.3. Valor nominal

En realidad la normalizacin no intenta fijar un patrn para el producto; por el contrario, para normalizar se consideran las posibilidades y el costo de fabricacin, las condiciones existentes en el mercado, la finalidad y en la especificacin de calidad se indica el valor proyectado para una determinada caracterstica de calidad y con el cual se comparan los valores obtenidos en una medicin. Por ejemplo:

El valor nominal para un eje podra ser dimetro exterior = 25,5 mm y para una resistencia elctrica de una bobina podra ser 3,30 Ohms.

En todo proceso de fabricacin es imposible lograr una medida exacta. Adems, en un mismo proceso, el valor de una caracterstica de calidad, nunca es constante. Se obtienen diferentes medidas aunque la diferencia sea mnima.

Esta variabilidad del proceso, depende entre otros factores de:

Los materiales.

Las mquinas.

Los equipos.

Las condiciones ambientales.

Los sistemas de trabajo.

La capacidad del personal. Etc.

Como es imposible obtener siempre una medida igual al valor nominal debido a la variabilidad del proceso, es necesario mantener estas variaciones limitadas, con el objeto de evitar desviaciones muy grandes que hagan inservible a los productos.

Es cierto que elaborando algunos cientos de piezas, produciramos algunas con la medida nominal especificada; pero ello sucedera por azar y no intencionalmente. El gasto de producir miles de piezas y elegir nicamente algunas, resultara elevadsimo; y an suponiendo que tal cosa fuese posible, el comprador tendra que conservar las piezas en una cmara de temperatura constante para mantener su dimensin crtica.

1.3.4. ToleranciasSon los lmites de variacin permitidos, con respecto al valor nominal de una caracterstica de calidad. Las tolerancias que se establecen son la necesidad de lograr el valor que es ms econmico y conveniente para el proceso de fabricacin, teniendo en cuenta lo indicado anteriormente, es decir, la variabilidad de los procesos.

Ejemplo A

Valor nominal

25 mm.

Tolerancia

0,05 mm.

Lmites de variacin24,95 mm y 25,05 mm (intervalo de aceptabilidad)

Ejemplo B

Valor Nominal

8 gramos de sal por metro cbico de agua

Tolerancia

2 gramos

Lmites de variacin6 gramos y 10 gramos de sal por metro cbico de agua.

Si consideramos una pieza aislada, la tolerancia podr indicarse por 2 sistemas.a) Sistema Unilateral, en el que la tolerancia es considerada enteramente desde uno de los lados de la dimensin nominal; en tal sistema el dimetro de un eje se especificara por ejemplo, como igual a:

+0,00

25,00

-0,02

b) Sistema bilateral, en el que la tolerancia es considerada desde ambos lados de la dimensin nominal, y es generalmente simtrica; en dicho sistema el dimetro del eje antes mencionado se especificara as:

+0,01

24,99

-0,01

En el sentido usual del vocablo, las dos formas indicadas para expresar la dimensin del eje son equivalentes; de hecho, en ambas, lo que se quiere decir, es:

Mnimo: 24,98

Mximo: 25,00

Obsrvese, con todo, que en el sistema unilateral el valor nominal coincide con uno de los lmites, mientras que en el sistema bilateral simtrico el valor nominal equidista de los lmites de tolerancia.

Todos los productos cuyas dimensiones estn dentro de la tolerancia lmite de variacin, con respecto al valor nominal de una caracterstica, cualquiera que sean sus valores, son buenos o de calidad.

Existen sistemas normalizados de tolerancia para la fabricacin de piezas y mquinas de un determinado producto, que permiten un intercambio, cualquiera que sea el fabricante.

Tolerancia Natural. Son los lmites de variacin propios de las mquinas que intervienen en un proceso de fabricacin. La tolerancia natural siempre debe ser menor que la tolerancia de una medida nominal. De lo contrario, saldrn muchos productos defectuosos. La tolerancia natural viene determinada en los catlogos de cada maquinaria estn establecidos en las normas. Al conocer con precisin las tolerancias naturales de una maquinaria, se pueden determinar si sta es capaz o no de fabricar un producto determinado. A esto se le llama capacidad de proceso.

Holgura. El trmino holgura ( juego) se emplea por lo general para indicar el espacio libre entre las superficies de dos piezas ajustadas. Un ejemplo tpico en mecnica sera el de un eje unido a un agujero o abertura; especificndose:

+0,00

El dimetro del eje como:

50,00

-0,02

+0,02Y el dimetro interno del agujero como:50,01

-0,00El eje mayor tendr un dimetro de 50,00 y el dimetro menor del agujero ser de 50,01; la holgura mnima ser de 0,01. En el caso opuesto, el eje menor ser de 49,98 que combinado con el mayor agujero de 50,03 dar una holgura mxima igual a 0,05.

1.3.5. Causas asignables y aleatorias

Son los factores que estn presentes como parte natural de un proceso (variaciones de los materiales, fluctuaciones ambientales, vibraciones de la mquina, fluctuaciones de voltaje, etc.).

La compleja interaccin de las variaciones en materiales, herramientas, mquinas, operadores y el entorno no se comprenden fcilmente. La variacin debida a cualquiera de estas fuentes individuales aparece de manera aleatoria; sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general se puede predecir de manera estadstica.

Las causas comunes de variacin generalmente representan aproximadamente de 80 a 90% de la variacin observada en un proceso de produccin, aunque sus efectos normalmente no son importantes para la calidad de las piezas. Estas causas muchas veces no son tcnica y econmicamente factibles de eliminar.

Las causas asignables de variacin, son las que se presentan por factores identificables y no son parte natural del proceso. Constituyen el 10 20% restante de las causas de la variacin en los procesos, a menudo son conocidas como causas especiales (para investigar).

Las causas especiales se originan en fuentes externas, no inherentes al proceso, como por ejemplo ajustes incorrectos, uso de materiales defectuosos, averas en las mquinas, errores del operador, especificaciones incorrectas, etc. Los efectos de este tipo de causas, normalmente son muy importantes para la calidad del producto.

1.3.6. Nivel de calidad aceptable (NCA AQL)De acuerdo con la definicin de las normas de muestreo, el nivel de calidad aceptable es el porcentaje mximo de defectos ( el nmero mximo de defectos por cien unidades) que para los fines de inspeccin por muestreo, puede ser considerado satisfactorio como promedio del proceso.

Cuando un consumidor establece un valor especfico de NCA para cierto defecto grupo de defectos, est indicando al proveedor que su plan de inspeccin por muestreo aceptar la gran mayora de los lotes partidas que el proveedor le entregue, siempre que el nivel medio del porcentaje de defectuosos en esos lotes o partidas, no sea mayor al valor establecido de AQL.

El Nivel de calidad aceptable (NCA), representa el lmite superior de un nivel de calidad de media satisfactorio para una inspeccin por muestreo para aceptacin.

Grado de inspeccin, sirve como un identificador para una inspeccin normal, reducida o intensificada. Variando el grado de inspeccin, puede ajustar flexiblemente la probabilidad de aceptacin y el esfuerzo de inspeccin segn las distintas situaciones de calidad. El grado de inspeccin est relacionado en gran medida con el tamao de muestreo. Si el resto de condiciones permanecen igual, los diferentes grados de inspeccin conducen a tamaos de inspeccin o condiciones de aceptacin diferentes.

Las instrucciones de muestreo hacen referencia al tamao de la muestra, segn una cantidad de lote de inspeccin concreta , y definen los criterios para determinar si se acepta un muestreo o se rechaza y cmo se hace. La estructura de las instrucciones de muestreo cumplen normas internacionales, como la ISO 2859 y la ISO 3951.

1.3.7. Normas de calidad

Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido (nacional o internacional), que proporciona para un uso comn y repetido, una serie de reglas, directrices o caractersticas para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en el contexto de la calidad.Las principales organizaciones internacionales, emisoras de normas de calidad son: ISO (Organizacin Internacional de Estndares).1.4. El Control de Calidad y los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

1.4.1. Principios bsicos para aplicar el Control de Calidad en una empresa

Los principios bsicos para la aplicacin de sistemas de control de calidad en las empresas son:a). La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. b). La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la calidad total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. c). El proceso de produccion esta en toda la organizacion. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. d). La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos

e). El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en calidad total. f). Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. g). La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento. h). Establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error. La calidad total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en: - inventarios. - equipos no disponibles por daos o mantenimiento. - personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. - papeles y exceso de tramites. - exceso de informes y reuniones. - inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. - controles internos innecesarios. i). La ventaja competitiva esta en la reduccion de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "menores costos" se puede: - bajar precios a los clientes. - mejorar utilidades de la empresa. - mejorar el acabado del producto. - o todas las anteriores a la vez. j). Es imprescindible la participacion de todos (conciencia colectiva). Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. k). Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser lderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. l). Requiere una nueva cultura. En el concepto de calidad total "todos piensan y todos hacen"

1.4.2. Establecimientos de Polticas y Objetivos de Calidad

De acuerdo con la definicin de ISO 9000/2008, la poltica de la calidad es:

intenciones globales y orientacin de una organizacin (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta direccin (3.2.7)

Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5).

Y un objetivo de la calidad es.

algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad (3.1.1)

Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad (3.2.4) de la organizacin.

Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin (3.3.1).

As como todas las empresas tienen sistemas de gestin (maneras de hacer las cosas), aunque no necesariamente formales, es decir en base a algn modelo de gestin, tambin tienen polticas, las cuales sin embargo:

Rara vez estn claramente definidas,

Generalmente no son comunicadas, ni menos entendidas, por el personal,

Muchas veces no estn alineadas con la visin de la empresa,

No siempre se desprenden de ellas objetivos claros,

En muchos casos no son revisadas peridicamente para adecuarlas a los cambios, sean internos o externos, tanto del contexto nacional, como internacional.

Habitualmente existen problemas en la redaccin de las polticas, ya que, como indica la definicin, son las intenciones y orientaciones de la alta direccin respecto a la calidad, por lo que el lenguaje utilizado es el de la alta direccin, que normalmente no es totalmente comprendido por el personal. De ac podemos darnos cuenta de un problema grave: si el personal no comprende la poltica, cmo podr saber hacia dnde se orienta la empresa?, de donde se puede concluir la importancia de la difusin y la explicacin, para que las personas pueden usar la poltica en su actividad rutinaria.

Definir polticas no es difcil, el problema es cumplirlas, pero sin ellas la empresa no estar en condiciones de controlar su futuro, ser como un barco a la deriva que lo nico que puede hacer es evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presente con una tripulacin pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con gran desperdicio de recursos y esfuerzos individuales y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.

Misin Visin Poltica Objetivo Meta, son trminos que suelen generar confusin debido a que no hay un criterio nico de su significado y uso. Sin embargo, al momento de definir, establecer e implementar las polticas, los conceptos asociados a estos trminos pueden ser muy tiles.

La definicin de la misin ayuda a clarificar las posiciones y creencias de la direccin de la empresa y a unificar criterios bsicos, no es obligatorio establecer la misin, pero es recomendable hacerlo para transmitir al personal los valores que son la base de la cultura de la organizacin.

Misin: Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas [1].

Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

Visin: Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Las metas tambin son logros a conseguir pero que podramos denominar parciales, cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades, ya sean simultneas o no. Por ejemplo si el objetivo para el ao es disminuir los defectuosos en un 10%, la meta podra ser disminuir los defectuosos trimestralmente en un porcentaje tal que acumulado en el ao resulte un 10%.

En el momento de establecer los objetivos, es necesario definir:

Responsable del cumplimiento del objetivo.

Plazos para el cumplimiento.

Variable a medir.

Mtodos y frecuencia de la medicin.

Siempre adems, la direccin debe proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos y asegurarse de que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias requeridas y de ser necesario, capacitarlo adecuadamente.

Otro aspecto fundamental que debemos tener presente es que de nada sirve definir polticas si stas no son difundidas y asimiladas al interior de la organizacin. Para lo cual es imprescindible que se divulguen, a travs de distintos medios, pero lo ms importante es que sean explicadas al personal, como nica forma de que las entiendan y las puedan aplicar en su tarea rutinaria (la finalidad de esto es que todo el mundo reme para el mismo lado haciendo suyas las polticas definidas).

Tambin es importantsimo que la direccin predique con el ejemplo, es decir, si va a exigir el cumplimiento de las polticas definidas, en otras palabras que se logren de los objetivos planteados, debe partir por cumplir ella misma estas definiciones, siendo consecuente con lo que exige. El personal sigue atentamente las actitudes de la direccin y solo incorporar las polticas a su manera de trabajar, una vez que compruebe que la direccin ya lo ha hecho.

Objetivos del Control de Calidad:

Los objetivos de una organizacin en materia de control de calidad deben guardar relacin con los objetivos generales de la organizacin. Es decir, si el objetivo estratgico de la empresa es por ejemplo alcanzar el liderazgo en el mercado en que actuamos, los objetivos del control de calidad deben ser coherentes con esta ambicin y para definirlos, el rea o funcin de control de calidad debera preguntarse: qu debo hacer yo (control de calidad) para ayudar a que mi empresa logre su objetivo estratgico?.

En estricto rigor, la pregunta anterior debera formulrsela cada una de las reas o funciones que componen la empresa, para la definicin de sus respectivos objetivos de rea.

La organizacin tambin deber definir los riesgos que est dispuesta a aceptar en lo que se refiere a permitir que lleguen al cliente productos no conformes. Podr fijarse como objetivo por ejemplo, que los productos que salgan de fbrica no correspondan a ms de un dos por ciento de defectuosos. El porcentaje de defectuosos que la direccin considere admisible depender:

Del peligro o del costo para el usuario del producto defectuoso.

Del costo para el fabricante, en dinero o reputacin, cuando un producto defectuoso deba ser sustituido o reparado.

Del costo o de la dificultad que haya para reducir el porcentaje de productos defectuosos.

1.4.3. Control de Calidad en Recepcin, Proceso, Salida.Control en la Recepcin. La argumentacin y justificacin del establecimiento del control de recepcin es evitar que ingresen al proceso de produccin materias primas e insumos que no cumplan la especificacin de calidad, dada su repercusin sobre la calidad global del producto y las interrupciones que causaran en el proceso de fabricacin.

Se podra incluso, dar el caso de que se ocasionen graves desperfectos en la maquinaria, equipos de fabricacin o daen al personal de produccin. Esto puede tener consecuencias verdaderamente graves, especialmente en aquellas empresas que tienen un proceso continuo de fabricacin, cuya detencin acarrea grandes prdidas econmicas y riesgo de no cumplir con los plazos de entrega acordados con el cliente.

Existe una serie de procedimientos, tcnicas, sistemas y tablas homologadas internacionalmente, que se utilizan para tomar la decisin de aceptacin o rechazo de un determinado lote, en funcin de los resultados del control de recepcin.

Inspeccin Durante El Proceso. Los procesos de por s, y por otros factores que inciden sobre ellos, no son estables en el tiempo sino que estn sujetos a la variabilidad. Por eso se hace necesario controlar o inspeccionar las piezas que se estn fabricando. Las puestas a punto y desajustes de una mquina y sus herramientas son ejemplos de variabilidad, variaciones en la calidad del material, la energa y el factor humano son otros ejemplos de factores que inciden en el proceso.

Con la inspeccin nicamente de las piezas o productos terminados, lo nico que conseguimos es, a posteriori, despus del proceso de fabricacin, separar entre las piezas buenas y piezas defectuosas. Sin embargo, a travs del control del proceso, especficamente el control estadstico de procesos, podemos detectar las causas especiales y comunes que pueden ser motivo de variaciones y por lo tanto, fuentes de mala calidad, que se puedan eliminar o aislar a objeto de mejorar la calidad global.Inspeccin De Productos Terminados. El propsito de una inspeccin final de los productos es juzgar la calidad de la manufactura, descubrir y ayudar a resolver problemas de produccin que pudieran haber ocurrido, y asegurarse que ningn producto defectuoso llegue al cliente. Si la calidad se hubiera incorporado al producto de manera correcta, este tipo de inspeccin debera ser innecesario, excepto para los efectos de auditora y de pruebas funcionales.

En cualquier caso la inspeccin deber usarse como una forma de reunir informacin que pueda utilizarse para mejorar la calidad, y no simplemente para eliminar partidas defectuosas.

1.4.4. Funciones de Control de Calidad

Todas las instituciones humanas (empresas industriales, escuelas, hospitales, gobiernos) existen para proveer productos servicios a los seres humanos. Un aspecto esencial de estos productos servicios es que sean aptos para su uso.

Para desempear su misin de proveer productos servicios aptos para el uso, la empresa industrial desarrolla diversas actividades, al igual que un organismo biolgico. Este ltimo, desempea su funcin (de vida, reproduccin, crecimiento) por medio de cierto nmero de sistemas o funciones identificables (por ejemplo: sistema nervioso, sistema circulatorio, esqueleto). La empresa opera anlogamente, por medio de cierto nmero de sistemas funciones bien diferenciadas (por ejemplo: departamento de finanzas, departamento comercial, servicio de personal).

La lista de las funciones de una empresa incluye una funcin que se ocupa de la calidad logro de la aptitud para el uso.

Esta es una funcin bsica. La supervivencia de la empresa depende de los ingresos que obtiene de la venta de sus productos servicios, y la posibilidad de venderlos se basa en la aptitud para el uso.

La funcin de la calidad, se lleva a cabo a travs de un amplio conjunto de actividades de la empresa, las que se relacionan entre s, en una espiral de desarrollo de la calidad.

1.Investigacin.

2.Desarrollo.

3.Diseo.

4.Especificacin.

5.Proyecto de la fabricacin.

6.Compra (proveedores).

7.Instalacin y puesta a punto, equipos de fabricacin.

8.Produccin.

9.Control de procesos.

10.Inspeccin.

11.Prueba.

12.Venta.

13.Servicio.

14.Investigacin.Ingeniera de Calidad. El diseo del producto requiere un poco de ingeniera bsica para establecer el desempeo funcional del producto, con el fin de que satisfaga las necesidades del cliente, de que sea producido econmica y eficientemente, con una elevada calidad. Esta es la funcin de la ingeniera de calidad. Muchos procedimientos modernos para la ingeniera de calidad provienen del trabajo de Genechi Taguchi. Taguchi concibe la ingeniera de calidad como compuesta por tres (3) elementos:

Diseo del sistema,

Diseo de parmetros y

Diseo de tolerancias.

El diseo del sistema es el proceso de aplicar conocimientos cientficos y de ingeniera a la produccin de un diseo bsico funcional, que satisfaga a la vez las necesidades del cliente y las necesidades de la manufactura. La primera pregunta que debe hacer un diseador es: Qu es lo que el producto pretende hacer?. La funcin de un producto debe estar impulsada por las necesidades del cliente. Por ejemplo, los clientes esperan que una mquina fotogrfica tome buenas fotografas; en el desarrollo de una cmara nueva, los ingenieros japoneses estudiaron fotografas reveladas en laboratorios fotogrficos, y hablaron con el cliente para determinar cules eran las causas principales de las fotografas malas. Los tres problemas mayores eran la subexposicin, la imagen fuera de foco y la falta de rollo (intento de tomar una fotografa ms all del fin del rollo).

Desarrollaron la primera cmara que a fin de impedir la subexposicin incluira un flash incorporado, un lente autofoco y un sistema de reenrollado automtico. Hoy da, la mayora de los modelos populares tienen estas caractersticas para satisfacer las necesidades del cliente. Otras consideraciones de diseo son: el peso, el tamao, la apariencia, la seguridad, la vida, la facilidad de servicio y la facilidad de funcionamiento del producto. Cuando las decisiones en relacin con estos factores quedan subordinadas a consideraciones de ingeniera ms que a requerimientos del cliente, a menudo el resultado es un mal diseo que fracasa en el mercado.

El desarrollo de un diseo bsico funcional requiere traducir las necesidades del cliente en requerimientos tcnicos medibles y, subsecuentemente, en especificaciones de diseo. Las caractersticas tcnicas, conocidas a veces como caractersticas de diseo, convierten la voz del cliente en lenguaje tcnico, especficamente en mediciones de ingeniera de desempeo del producto. Por ejemplo, los consumidores quizs deseen estreos porttiles con buena calidad sonora. Los aspectos tcnicos de un sistema estreo que afectan a la calidad sonora incluyen la respuesta a la frecuencia, la oscilacin y precisin de la velocidad (la inconsistencia afecta al tiempo y ritmo del sonido). Las necesidades tcnicas son motivo de accin; llevan a especificaciones de diseo tales como las dimensiones de todos los componentes de un sistema estreo. El desarrollo de estas especificaciones es tarea del diseo de parmetros y tolerancias.

El diseo de parmetros establece las especificaciones, que representan la transicin del concepto del diseador a un diseo producible. Las especificaciones de manufactura son las dimensiones nominales y las tolerancias.

A fin de disear las tolerancias con eficacia, los ingenieros deben comprender cules son los intercambios necesarios. Las tolerancias muy severas tienden a elevar el costo de manufactura, pero tambin incrementan la capacidad de intercambio de piezas en planta y en el campo, en el desempeo del producto, en duracin y en apariencia.

Dentro de este contexto se entienden todas aquellas actividades llevadas a cabo por el departamento de control de calidad o la persona a la que se le asigna esta responsabilidad y que consiste en la elaboracin de mtodos y rutinas de control, definiendo, adems, las especificaciones, frecuencia de control e instrumentos de medicin a utilizar. Tambin se ocupa de la investigacin de las causas comunes y especiales que producen la variabilidad en el proceso y, finalmente, tiene que recomendar acciones correctivas, y sobre todo preventivas, desde el diseo del producto hasta aquellas que sean necesarias introducir en el proceso.

1.4.5. Funciones de los Inspectores de Calidad

Del buen inspector depende que las materias primas con defectos, partes defectuosas, productos defectuosos, se detecten a tiempo sin que se produzcan trastornos en la lnea de produccin y no salgan productos no conformes, los que producirn en los consumidores molestias, prdida de la confianza en la empresa, devoluciones, etc., con el consabido gasto econmico que todo esto implica.

Otro aspecto importante que le corresponde al inspector, es el de las relaciones humanas con produccin. Hasta ahora, en la mayora de las empresas, para produccin, el control de calidad es un enemigo que goza encontrando todo malo, an mas, sucede en muchas empresas que, mientras mas productos o partes defectuosas detecta el control de calidad, este piensa que est efectuando mejor su labor. Grave error, si se piensa que todos los trabajadores de una empresa laboran en funcin de un mismo objetivo, es fcil de concebir un trabajo armonioso y de ayuda mutua entre control de calidad y produccin, dado que ambas partes son necesarias e importantes.

El inspector de calidad debe ser una persona con una integridad moral y profesional a toda prueba, pues pesa sobre sus espaldas el obtener datos que son la base para el control estadstico del cual pueden emanar decisiones de polticas y acciones posteriores de la empresa. Si el inspector, encargado de formar una base con sus mediciones, no tiene la responsabilidad y tica correspondiente, toda accin futura ser errnea, en cambio si es fidedigna, el avance y el progreso de la empresa, y por lo tanto, de los trabajadores, ir por un camino seguro.

Debido a la diversidad industrial, la gama de inspectores es enorme. Los hay cuyo trabajo es usar nicamente la vista, como los que miden usando dispositivos, instrumentos, etc.

Pero, en general, cumplen algunas funciones que son comunes a todos, tales como:

Medir caractersticas: Tal vez es la funcin ms representativa del inspector. Esta funcin utiliza instrumentos, dispositivos, que determinan si un producto parte de l cumple o no ciertas condiciones.

Aceptar o rechazar productos: Al medir una caracterstica de un producto, si esta medida corresponde o no a la determinada con anterioridad, el inspector decidir aceptar o rechazar el producto.

De acuerdo a la empresa y a como est organizado el control de calidad, los rechazos son inapelables o bien otro nivel superior al inspector decide en ltima instancia.

Recomendar soluciones: La vinculacin directa del inspector con el proceso productivo y, en muchos casos, por provenir de produccin, le permiten hacer recomendaciones positivas con respecto a defecto en los productos.

Tabular datos: cada empresa, de acuerdo a sus necesidades, usa formularios en los cuales los inspectores vacan sus medidas, observaciones, etc., y ordenan dichos datos de acuerdo con el uso que se les va a dar.

Confeccionar grficos : En algunas empresas los inspectores, luego de tabulados los datos, proceden a confeccionar algunos grficos de frecuencia o de control los que, una vez terminados, se entregan a las reas que corresponden, para que sirvan de base a la toma de decisiones o para posteriores estudios.

Errores tpicos de los Inspectores:

Errores tcnicos:

Falta de capacidad para el trabajo.

Falta de conocimientos.

Falta de habilidad.

Errores inadvertidos:

En el momento en que se produce el error, el inspector no est consciente de lo que est autorizando.

Errores de procedimiento:

Mezcla de productos sin inspeccionar con productos inspeccionados o aprobados.

Mezcla de productos rechazados con productos aprobados.

Errores intencionados (provocados por la direccin):

Cuando la direccin acepta, generalmente, defectos de calidad.

Cuando la direccin no da respuesta a las sugerencias o quejas de calidad.

Fraude de la direccin. Engao a los consumidores, utilizando registros de calidad fraudulentos.

Errores intencionados (provocados por el inspector):

Fraude del inspector. Supervisores u operadores le solicitan que haga la vista gorda.

Informe de resultados falsos, para no complicarse la vida.

Tareas desagradables (No realizadas).

Titubeo.

Redondeo.

1.4.6. Normativa General (Reglamentacin)

Normalizar es el proceso de formular y aplicar normas, con el objeto de ordenar un determinado campo de actividades, para el beneficio y con la colaboracin de todos los sectores interesados, promoviendo as una economa ptima y tomando en cuenta requisitos funcionales y de seguridad.

La Norma es el resultado de un proceso de normalizacin que adopta la forma de un documento que especifica una serie de condiciones que debe cumplir un producto y/o un procedimiento y que es elaborado con la participacin de todos los sectores interesados, aprobado por consenso y reconocido por una autoridad competente.

El Reglamento no requiere de la participacin de todos los sectores involucrados, ni su consenso, sino corresponde a una decisin y a una imposicin de la autoridad que debe ser cumplida por todos y en todas las circunstancias que corresponden al alcance del reglamento, existiendo las sanciones en caso que no se observe su cumplimiento.

Las Especificaciones tienen un origen particular, pueden corresponder a especificaciones del comprador en la forma de un documento escrito por el propio comprador para establecer los requisitos necesarios.

No requieren de la participacin de otros sectores en su estudio ni aprobacin por consenso y su aplicacin tiene un mbito restringido.

Segn su medio de utilizacin, las normas se pueden clasificar en:

Normas de empresas, son todas aquellas elaboradas y aplicadas en las empresas.

Normas nacionales, son aquellas preparadas por los institutos nacionales de normalizacin de cada pas.

En Chile, el Instituto Nacional de Normalizacin, INN, es la entidad responsable de la elaboracin y homologacin de las normas para uso en el pas.

Normas Internacionales, son las elaboradas por los organismos internacionalmente reconocidos, por ejemplo:

ISO = International Organization for Standardization.

COPANT = Comisin Panamericana de Normas Tcnicas.

ASTM =American Society for Testing of Materials.

IEC = International Electrottechnical Commision.

1.4.7. Normativa Interna (Reglamentacin Interno)

Las empresas estn en libertad de usar normas propias o tomadas de normas internacionales y asumirlas como propias, con el riesgo que implica el no poder certificarse ni comercializar sus productos con otras compaas que requieren el cumplimiento de normativas formales.1.4.8. Conceptualizacin de Sistemas de Auto-Calidad

El estado ideal del Control de Calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Esto es el significado del autocontrol.

Antes de que una persona pueda estar en situacin de autocontrol, debe cumplir diversos criterios fundamentales, debe estar provisto de:

Conocimiento de lo se supone va a hacer, por ejemplo, beneficio presupuestado, programaciones, especificaciones, etc.

Conocimiento de lo que se est haciendo, por ejemplo, beneficio real, plazo de entrega, grado de conformidad con las especificaciones, etc.

Medios para corregir lo que se est haciendo en el caso que falle en el cumplimiento de los objetivos.

Estos medios, deben incluir siempre la atribucin para corregir y la capacidad para hacerlo, ya sea, variando el proceso que est bajo su responsabilidad o variando su propia conducta.

Si todos los parmetros procedentes se cumplen, se dice que las personas estn en situacin de autocontrol, y puede considerarse correctamente, que es responsable de cualquier deficiencia en la realizacin. Si alguno de los parmetros no se cumple, la persona no est en situacin de autocontrol, y si hay deficiencia, no puede considerarse propiamente responsable.

Cualesquiera que sean las responsabilidades asignadas a un trabajador, solamente podr ser considerado responsable del logro de una buena calidad, si se le ha colocado en una situacin de autocontrol.

Se dice que un trabajador est en posicin de autocontrol, solamente si cumple todas y cada una de las tres condiciones siguientes, que exigen que el trabajador disponga de:

Medios para saber qu debe hacer.

Medios para saber que est haciendo.

Medios para controlar lo que est haciendo.

Si se cumplen las condiciones anteriores, el trabajador est en situacin de autocontrol y puede ser considerado en plenitud, responsable de los resultados que obtenga.

Condiciones para el autocontrol:

Posibilidad de autocontrol. Se emplea esta expresin para precisar dnde esta la capacidad de lograr la conformidad con las normas, cuando se han cumplido todos los requisitos que exige el autocontrol. Si no se han cumplido todos los requisitos, se dice que los defectos son controlables por la supervisin. Estos defectos controlables por la supervisin, se clasifican, a su vez en base a la responsabilidad de los departamentos.

1.4.9. Control de Calidad en Procesos y Productos Terminados (Responsabilidades)

El control de calidad posventa incluye todas las actividades a llevar a cabo por la empresa para resolver problemas de calidad que presentan sus productos cuando estos son ya propiedad del cliente, naturalmente han sido inspeccionados, aceptados como buenos y distribuidos en el mercado. Es el compromiso de la empresa para con la calidad del producto, exigible legalmente solo durante el periodo de garanta, pero moralmente durante la vida del producto.

Una vez que los productos han sido fabricados, se ven sometidos a un proceso de embalaje, almacenamiento, transporte, desembalaje, montaje, instalacin, puesta a punto, uso y mantenimiento. Es un proceso en el que intervienen muchas personas y medios, en la mayor parte de los casos ajenos a la empresa, y durante esta fase de vida del producto, puede sufrir modificaciones que influyen en la calidad y que afectan la aptitud para el uso.Costos de Calidad. Los costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan de forma que incluyan dos componentes principales: Los costos de control y de los costos por fallas en el control. Estos son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de Control se miden en dos segmentos. Costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos y no conformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos no conformes. Aqu se incluyen reas de costos como calidad en la ingeniera y en entrenamiento en calidad para los empleados.

Costos de evaluacin, incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye reas de costos como inspeccin, pruebas, investigaciones externas, auditoras de calidad y gastos similares.Los costos por FALLAS DE CONTROL, que son causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambin en dos segmentos.

Costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad de no conformidades dentro de la compaa, tales como desechos, deterioro y material reprocesado.

Costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad de no conformidades fuera de la compaa, como fallas en el desempeo del producto y quejas de los clientes.Costos por fallas Internas:

Costos de Prevencin. Planificacin de la calidad. Se incluye el abanico completo de actividades creadas por el plan general de la calidad y los numerosos planes especializados. Incluye tambin la preparacin de los procedimientos necesarios para comunicar estos planes al personal afectado.

Revisin de nuevos productos. Costos de ingeniera de la fiabilidad y de otras actividades relativas a la calidad y asociadas con el lanzamiento de nuevos productos.

Planificacin del proceso. Costos de los estudios de capacidad del proceso, planificacin de la inspeccin y otras actividades asociadas con los procesos de fabricacin.

Control de proceso. Costos de la inspeccin y ensayo de los productos durante la fabricacin, para determinar el estado del proceso (ms que para la aceptacin del producto).

Auditora de la calidad. Costos para evaluar la ejecucin de las actividades que incluyen el plan general de la calidad.

Evaluacin de la calidad de los proveedores. Costos de evaluacin de las actividades relativas a la calidad, realizadas a los proveedores, antes de su seleccin, y de auditora durante el contrato, y de todos los trabajos que se realizan relacionados con ellos.

Formacin. Costos de preparar y desarrollar los programas de formacin relacionados con la calidad. Como el caso de los costos de valoracin, algunos de estos trabajos pueden estar realizados por personal que no est en la planilla del departamento de control de calidad. El criterio de asignacin es otra vez al tipo de trabajo, no del departamento que lo hace.

Control final. Costo de la evaluacin de la conformidad con las normas de aceptacin del producto.

Mantenimiento de la precisin de los equipos de ensayo. Costo del mantenimiento, dentro de la adecuada calibracin, de los instrumentos y equipos de medicin

Material y servicios para la inspeccin. Costo de los materiales y suministros necesarios para los trabajos de inspeccin y ensayos cuando son importantes.

Comprobacin de existencias. Costo de la comprobacin peridica del estado de los productos de ensayos almacenados, para evaluar su degradacin.Desperdicios. Mano de obra, material y gastos generales de productos defectuosos que no pueden ser reparados econmicamente.

Re-elaboraciones (reprocesos). Costos de corregir piezas defectuosas para hacerlas aptas para el uso.

Anlisis de fallas. Costos de analizar los productos no conformes para determinar las causas.

Desperdicios y re elaboraciones, proveedores. Costos de los desperdicios y de las re elaboraciones de los productos no conformes recibidos de los proveedores.

Cien por ciento de la inspeccin de clasificacin. Costos de hallar las unidades defectuosas en los lotes de productos que contienen niveles de defectuosos inaceptables.

Repeticin de inspecciones y ensayos. Costos de las nuevas inspecciones y ensayos de los productos que han necesitado una re elaboracin.

Prdidas evitables en el proceso. Costo de las prdidas que se producen incluso con productos conformes. Por ejemplo, exceso de producto en los envases enviados a los clientes a causa de una excesiva variabilidad de los equipos de medicin y llenado.

Reduccin de precios. Diferencia entre el precio normal de venta y el precio rebajado debido a razones de calidad.

Costos por Fallas Externas.

Gastos de garanta. Costos provocados por el reemplazo o la reparacin de productos que han fallado en el p