1. PROFESORA:MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPELILIANA FLORES RODRGUEZ 1

2. *EXPECTATIVAS* MENCIONE LAS EXPECTATIVASQUE TIENE SOBRE ESTE CURSO2 3. *REGLAS DEL CURSO*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y MIERCOLESEVALUACIONESEXMENES VALOR 25%PRESENTACIONES EN CLASE20%TRABAJO FINAL: INTEGRACIN DE EXPEDIENTE 20%INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%VIDEO O ESTUDIO DE CASO3 15% 4. OBJETIVO 4 5. *Que el alumno comprenda yaplique los conceptos y tcnicasfundamentales de administracinde la cadena de suministros enorganizaciones pblicas y privadasproductoras de bienes o servicios,tanto en el plano nacional comointernacional5 6. * EVALUACION DE CONOCIMIENTOS PRETEST ( )NOMBRE: ____________ __________________ESCOLARIDAD:__________FECHA_________LUGAR:_______________MAESTRO:_____________________NOMBRE DE LA MATERIA:_________________________________INSTRUCCIONES: A continuacin encontrar unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pidecontestar una pregunta directa). Se compararn los resultados que obtenga al final del semestre, con los parmetros deexcelencia sealados en los objetivos de aprendizaje, con la intencin de medir el grado deavance, e identificar as el aprendizaje real.1.-QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTROS?2.-QUE CREA VALOR PARA LOS ACCIONISTAS DE UNA EMPRESA A LARGO PLAZO?3.-ESCRIBA UNA DEFINICIN DEL CONCEPTO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS6 7. *1.-INTRODUCCIN A LAS OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL2.-EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LOGSTICA3.-PLANIFICACIN LOGSTICA INTEGRADA4.-DIRECCIN DE CALIDAD TOTAL EN LOGSTICA5.-COSTOS DE LA LOGSTICA, PRODUCTIVIDAD Y ANLISIS DE FUNCIONAMIENTO6.-PRONSTICO DE DEMANDA7.-MARCO DE DESICIN DE INVENTARIO Y CONTROL DE EXISTENCIAS8.-EMBALAJE9.-DIRECCIN DE TRANSPORTE10.- DIRECCIN DE INSTALACIONES DE DISTRIBUCIN11.- DIRECCIN DE CADENA DE SUMINISTRO Y ESTRATEGIA LOGSTICA12.- DIRECCIN DE CADENA DE SUMINISTRO Y LOGSTICA EN UN CONTEXTO COMPETITIVO13.- COMPRA E INSTRUMENTOS DE CADENA DE SUMINISTRO Y TCNICAS14.- SISTEMAS DE INFORMACIN DE CADENA DE7SUMINISTRO Y COMERCIO ELECTRNICO 8. * Bibliografa bsica:* 1.CARTER, Joseph R. Mejoramiento del Proceso de Compras, 1 Edicin, Addison Wesley,Iberoamericana, 1994, 169 pp.* 2. INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PBLICOS, Normas de Informacin Financiera NIF, CINIF,Mxico, 2011, [s.p.]* 3. LEENDERS, MICHAEL R. FEARON, HAROLD, ENGLAND, WILBUR B., ADMINISTRACINDE COMPRAS Y MATERIALES, (2A ED.), MXICO: CONTINENTAL, 1988, 770 PP.* 4. LEENDERS, Michiel R. & Fearon, Harold E. Purchasing and Materials Management, 10 th Edition,mcgrawHill,Professional Publishing, 1992, 704 pp.* Blibliografa complementaria:* 1. LEENDERS, Michiel R. Fearon, Harold E. Flynn, Anna E. & Johnson, P. Fraser, Purchasing andSupply Management, 12th Ed, mcgrawHill/ Irwin, 2001, 768 pp.* 2. MONCZKA, Robert M., Trent, Robert M., HANDFIELD, Robert J., Purchasing and Supplymanagement. Chain SouthWestern, 2001. 810 pp.* 3. SCHORR, Jhon E. Purchasing in the 21 st Century A Guide to State of the ArtTechniques and Strategies, 2nd Edition, Wiley John & Sons, 1998, 2272 pp.8 9. ADMINISTRACIN DE LACADENA DE SUMINISTRO 10. * 1.-LA FUNCIN DE COMPRAS YABASTECIMIENTOS*A)Administracin de comprasysuministro*B)Magnitud del gasto de laorganizacin y su significado financiero*C)Contribucin del suministro*D)Cualidades y asociaciones delsuministro*E)Desfos por venir 10 11. VALOR A LARGOPLAZO DE LOSC S ACCIONISTASO UN OMT RIR GNI AIB NSU IT AUMENTAR DISMINUIRINGRESOSCOSTOSC ZRI AO CN E IN D NESTA EN LA MENTEE LDELL A ADMINISTRADOR11DEL SUMINISTRO 12. TENDENCIATECNOLOGAABASTECIMIENTOAMBIENTE COMPETITIVONICOMUNDIALVARIAS FUENTES DE SUMINISTRO NEGOCIACIONESSOBRE OFERTASCOMPETITIVAS YCONTRATOS ALARGO PLAZOREMPLAZANDO LASTCNICAS DECOMPRAR A CORTO 12 PLAZO 13. HERRAMIENTAS DE COMERCIOELECTRNICO: PERMITENSOLUCIONES MS RPIDAS Y AMENOR COSTOORGANAPOYO A DECISIONESI TRANSACCINX DEZ DE SUMINISTROIADMINISTRADOARESTCOIONA PERMITEN A LAS ORGANIZACIONESL EVALUAR CONTINUAMENTE LOS RIESGOS YOPORTUNIDADES DEL SUMINISTRO 13GLOBAL 14. *UNA ADMINISTRACIN EFECTIVA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS REQUIERE AGRESIVIDADEN EL DESARROLLO DE PROVEEDORESENTREGA AREGULACIONES CANTIDAD Y TIEMPO PLANES DECALIDAD ENTREGA DISPONIBILI MEDIO CORRECTA DISTINTOS DADAMBIENTEDIFERENTEFINANCIERAS PRECIOSERVICIO MEJORAJUSTOCONTINUA CICLOSDE ABUNDANCIA YESCASEZ ADMNBASE ADMN.PBLICACONTINUA PRIVADA PRECIOS14VARIANTES 15. * PROFESIONALES DELABASTO PERSONAL TCTICO: MANEJA LASNECESIDADES COTIDIANAS PARTICIPA ENPERSONALACTIVIDADES DEESTRATGICO:POSEEABASTECIMIENTO AIMPORTANTESLARGO PLAZOCAPACIDADES ANALTICASY DE PLANEACIN 15 16. *FUTURO* COMO SERN LAS ESTRATEGIAS DE EMPRESA?DEFENSIVAS AGRESIVAS ENFOQUE IMAGINATIVO PARA LOGRARMANTIENENOBJETIVOS DECOMPETITIVIDAD SUMINISTRO Y SATISFACER METAS ORGANIZACIONALES A CORTO Y LARGO PLAZO16 17. *ENFOQUEGRAN IMPORTANCIA A LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y DELCONOCIMIENTO 17 18. DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DELCONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURAConocimiento 2 Rev.Factor1 Rev.Industrialestratgico Industrialde la ventajaAgrcolacompetitiva:TierraMquina TecnologaCapital IntelectualManufacturaMentefactura 19 19. * LA PALABRA PARADIGMA VIENE DEL GRIEGO Y SIGNIFICAMODELO O EJEMPLO. LA CONCEPCIN DE PARADIGMA DATA DEFINES DE LA DCADA DEL 60 Y REFIERE A UN DETERMINADO MODELO DE PENSAMIENTO DE LAS ENTIDADES QUE SECORRESPONDE CON UNA DISCIPLINA Y UN CONTEXTO 20SOCIOHISTRICO DADOS 20. **Proporcionara losestudiantesfundamentos slidos que claramentedescriban el papel delogsticas,representando una vista completa delasunto que examina los elementosesenciales y las logsticas tradicionales,su evolucin de las logsticas militares atravs del suministro cadena, y elconcepto de direccin dentro del contextode competicin de clase mundial. 23 21. *EJERCICIO* Cmo llega hasta nosotros la salsa de tomates que consumimos en los espaguetis?* O cmo lo hace Apple para reunir la serie de PRODUCTOS que requiere para sus iPhone o iPad? 24 22. 25 23. 26 24. * TERMINOLOGA DE LA ADMINISTRACIN DEL SUMINISTROADMINISTRA CINCOMPRASDEL ABASTECIMIENTOSSUMINISTRO FIN ES PROPORCIONAR MATERIALES Y SERVICIOS EFICACES Y EFICIENTES A LA ORGANIZACIN 25. *OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL*En una economa globalizada, silas firmas esperan entregarproductos y servicios de calidaddebe,necesariamente, asumiroperaciones de clase mundial 28 26. *La cadena de suministro abastece y regula las operaciones de fabricacin, distribucin. marketing, ventas, diseo de productos, finanzas, tecnologa*Setrata de una funcin de integracin que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente29 de alto rendimiento. y 27. EDUCACIN PRIORIZACINBENCHMARK EVALUACINASOCIACIONES COMUNICACIN ELESLABN COMPETENCIAS LIDERAZGOBSICASMAS DBIL 10MEJORAMIENTO TCNICAS DE CONTINUOPRIORIZACINMEJORAMIENTO30 28. NIVEL I: LO BSICO TRABAJAR DUROPARA INCULCARLAS MEJORESPRCTICAS EN LOS DEPARTAMENTOS..10 PASOS NIVEL II VNCULO ANIVEL VI VELOCIDADPARALA EXCELENCIA REDUCIR EL LEADTIME CON MEJORASMEJORAR.doc APROVECHANDOCONTINUAS x SINERGIASNIVEL V SINTESIS DENIVEL III COMPARTIRNUEVOS CAMINOS YINFORMACIN REVISAR ESTRATEGIAS NIVEL IVCOLABORACIN CON PROVEEDORES Y 31CLIENTES 29. * CADENA DELOGSTICA.- Es elSUMINISTRO: Laprocesodeplanear,INTEGRACIN bajo un implementar y controlarcompromiso formal deEL FLUJO de recursos(materiales,financieros,dos o ms eslaboneshumanos,tcnicoseenel conjunto deinformacin) desde elprocesosentrela punto inicial deprocuracin inicial deprocuracin hasta el puntomateria prima hasta lafinal de consumo, y de serdisposicin final por necesario desde el puntoparte del consumidor. de consumo hasta el puntoinicial o definido para sudisposicin final. 30. *DEFINE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DESUMINISTRO COMO:*EL DISEO Y LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS IMPECABLES CON VALOR AADIDO A TRAVS DE LAS FRONTERAS ORGANIZACIONALES PARA SATISFACER LAS NECESIDADES REALES DE LOS CLIENTES FINALES. EL DESARROLLO Y LA INTEGRACIN DE LAS PERSONAS Y RECURSOS TECNOLGICOS SON FUNDAMENTALES PARA LOGRAR UNA INTEGRACIN EXITOSA DE LA CADENA DE SUMINISTRO. 33 31. *Lamayorade lasempresasgastan msdel 50 porciento delimporte desus ventasen compras 34 32. 35 33. * DIRECCIN DE LA CADENA DESUMINISTROS*La direccin de la cadena de suministros es la integracin de las actividades que aprovisionan materiales y servicios, los transforman en bienes intermedios y productos y los distribuyen a los clientes*Losesfuerzos conjuntos, empresa-proveedor, que mejoran innovacin, velocidad de diseo y reduccin de costes, son cada vez ms frecuentes. Estos esfuerzos, forman parte de una estrategia integrada, para mejorar la competitividad. 36 34. *FILOSOFA DE NEGOCIO:*LA FORMA DE HACERNEGOCIOS CON SUSCLIENTES Y SUSPROVEEDORES 35. "En el futuro,la competencia no se dar deempresa a empresa, sino msbien de cadena de suministrosa cadena de suministros."Michael E. PorterPh.D., Harvard University 36. * LOS TRES ENTORNOS DE LA LOGSTICA2.- 3.-CIVIL:1.-MILITARNEGOCIOSPBLICO YPRODUCTOS PRIVADOY SERVICIOS39 37. ALGUNAS DEFINICIONES DE LA LOGISTICA.LOGSTICA EN EL CONTEXTO MILITAR:RAMA DE LA CIENCIA MILITAR RELACIONADA CON PROCURAR, MANTENER Y TRANSPORTAR MATERIAL,PERSONAL E INSTALACIONES.Carece de esencia gerencial en los negocios 38. * BATALLA DE CUNAJA*SIN SUMINISTROS, NI UN GENERAL NI UN SOLDADO SIRVEN PARA NADA*CLERCUSDE ESPARTAEN DISCURSO A SU PEQUEO EJERCITO GRIEGOQUE CONDUJOA LA GUERRA CIVIL CON ANTAJERJES II 39. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROORG.LA OBTENCON DE LASEL EMBARGO A MEDIOLAS ORGANIZACIONES LOS DESAFOS DELFERROVIARIASPROVEEDORES Y ORGANIZACIONES ORIENTE INTENSIFICA CUENTAN CON UNA MERCADO Y LASLAMATERIAS PRIMAS ENFRENTAN: LA ESCASEZ Y ESCALADA FUNCCIN DE SUMINISTRO REGULACIONES DEC0NSIDERANY SUMINISTROS ESCASEZDE MATERIADE PRECIOS, LO CUAL EFECTIVA PARASUSTENTABILIDADIMPORTANTEPERMITE A LAS PRIMA Y LA TASA DE PUSO DE RELIEVE LACOMPETIR ENREQUIEREN DE UNAFBRICAS Y MINASINCREMENTOS DE IMPORTANCIA DEMERCADOS GLOBALES MAYOR CERTIDUMBREOPERAR YPRECIOS ES MUY CONTAR CON Y SEGURIDAD EN LACONLLEVA AL XITO SUPERIOR A LADE LASNORMAL SUMINISTROS YADMINISTRACIN DE LAOPERACIONES YPROVEEDORESCADENA D E SUMINISTROORGANIZACIONES ADECUADOS19001914 1945197019731990 S.XXI PRIMERA SEGUNDA42 40. *CICLO TRANSACCINDERENDIMIENTOIGUALADISTRIBUCINCUMPLIMIENTO DOCUMENTACIN YCOMUNICACIN 43 41. * GUERRA DEL GOLFO.-1991.-GANADAEN PARTE POR LA LOGSTICA 42. * GRAL. WILLIAM PAGONIS 43. LOGISTICA 44. * ALASKATRANSPORTAR TODA LA POBLACIN DE ALASKA, JUNTO SUS PERTENENCIAS AL OTRO LADO DEL MUNDO, CON POCA ANTICIPACIN 45. * SPACENET, MODELANDO LAS CADENASINTERPLANETARIAS DE SUMINISTROS*Parael ao 2020, la NASA planea establecer una presencia humana a largo plazo en la Luna, posiblementecentrada en un puesto avanzado que debe ser construido en el borde del crter Shackleton, cerca del polo sur lunar. 46. * SPACENET, MODELANDO LAS CADENAS INTERPLANETARIAS DE SUMINISTROS* El sistema est basado en una red de nodos en las * combustible,comida y oxgeno,piezas de repuesto y equipamiento superficies planetarias, ende exploracin, tendra que viajar rbitas estables alrededor dedesde la Tierra a la Luna de forma la Tierra, la Luna o Marte, oms fiable que cualquier sistema de en puntos bien definidos enentregasdemercancasquefuncione hoy en la Tierra. el espacio donde la fuerza gravitatoria entre los cuerpos (en este caso, la Tierra y la Luna) se cancela. Estos * Losretrasos del transportepodran ser significativos a nodos actan como fuente,causa de la distancia, pudiendo punto de consumo o puntoalcanzar entre seis y nueve detransferencia,en lameses en el caso de Marte, y la logstica para la exploracincapacidad de carga en cada espacialenvo sera muy limitada 47. *ACTUALMENTE, LA SUPERVIVENCIA DE LAMAYORA DE LAS FIRMAS DEPENDE DE LASDECISIONES INTELIGENTES RELACIONADASCON LA CADENA DE SUMINISTRO 48. *CADENA DE VALOR* M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA FORMA DE ANLISIS DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE DESCOMPONE UNA EMPRESA EN SUS PARTES CONSTITUTIVAS,BUSCANDO IDENTIFICAR FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR.* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,* VENTAJA COMPETITIVA SELOGRA CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y PORLOS MRGENESQUEESTAS ACTIVIDADES APORTAN 49. * CADENA DE VALOR Paso 1.Catalogar actividades (La cadena de Valor)InfraestructuraActividades Recursos HumanossecundariasUtilidades Investigacin y Desarrollo AbastecimientoActividadesprimarias Diseo Entradas Operaciones Distribucin Mercadotecnia Servicio-Transformacin materia prima -Publicidad-Mantenimiento-Fuerza de ventas -Recepcin -Control de calidad-Relacin con canales -Capacitacin -Almacenamiento prod. -Almacenaje -Planeacin de la prod. terminado -Servicio al cliente -Control de inventarios -Procesamiento de pedidos -Refacciones53 -Logstica-Entregas 50. Impacto en costos en la Cadena de Suministros Consumidor Final TOTAL DE LOS COSTES DE LA COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTROCADENA DE SUMINISTROSmaterias FabricanteDistribuidorConsumidorprimas &proveedoresConsumidorde embalajesprecio $ 572bn$ 188bn+ $ 218bn + $ 85bn= $ 491 bn55 51. 56 52. **SERCAPAZ DE RESPONDER RPIDAMENTE YCON PRECISIN A LOS CLIENTES LOCALES ESUNA VENTAJA COMPETITIVA CRTICA PARATODO TIPO DE INDUSTRIAS EN LAS ECONOMASAVANZADAS.*LOQUE INTERESA ES QUE ESTA RESPUESTA SECONSIGA CENTRNDOSE EN LA ESTABILIDAD YLA COMPRESIN DE LOS TIEMPOS, EN VEZ DEHACERLO EN LA FLEXIBILIDAD Y EN APAGARFUEGOS.*YACABA COSTANDO MENOS, EN LUGAR DECOSTAR MS. 53. SON TODAS LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL FLUJO Y LA TRANSFORMACIN DE BIENESCADENA ETAPA DE MATERIA PRIMA HASTA EL USUARIO FINALDESDE LA DE SUMINISTROS SE DEFINE COMO: AS COMO EL FLUJO DE INFORMACIN RELACIONADAS.Nuestro lpiz:Es raro que UNA empresa controle todo un canal de flujodel producto a comercializarDonde si se puede dar un control gerencial es en los puntos de:1.-CANAL FISICO DE SUMINISTROS Y EL 2.-CANAL FISICO DE DISTRIBUCION 54. - LA IMPORTANCIA DE LA LOGSTICA, VIENE DADA PORLA NECESIDAD DE MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.- LA CADENA DE SUMINISTROS AGRUPA LOSPROCESOS DE NEGOCIOS DE MLTIPLES COMPAAS,AS COMO A LAS DIFERENTES DIVISIONES YDEPARTAMENTOS DE NUESTRA EMPRESA. 55. * UNA BUENA DIRECCIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS PUEDE NO SLO REDUCIR COSTOS, SINO TAMBIN GENERAR VENTAS* Trassufrir la peor crisis, que pona en riesgo sus ms de 85 aos de vida, Avianca hoy surge como una de las principales y ms fuertes aerolneas de la regin, tanto en capacidad operativa, calidad del servicio, estructura financiera, etc. Todo esto, conseguido gracias a un manejo eficiente y acorde a la nueva realidad. El ao 2007 el Grupo Synergy -que controla a las compaas Avianca, Ocean Air (Brasil) y VIPSA (Ecuador)- anunci una inversin por miles de millones de dlares en sus empresas.* Elsmbolo ms claro ha sido la renovacin completa de la flota de la compaa con aviones Airbus A319, A320, A330 y Boeing 787s. Estas aeronaves permitirn a la compaa dar un salto significativo en todo sentido, pudiendo ofrecer un producto ms adecuado a cada uno de los destinos donde operan, con mayor flexibilidad y eficiencia.60 56. LA LOGSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS (SMC) AADEN UN VALOR IMPORTANTE PARA EL CLIENTE: Un producto o un servicio tiene poco valor si no est disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa mueve un producto hacia el consumidor o tiene un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tena. 57. LOSCLIENTES QUIEREN CADA VEZ MS UNA RESPUESTA RPIDA Y PERSONALIZADA: LAS EMPRESAS MINORISTAS, EL INTERNET, ETC. HAN HECHO QUE LOS CONSUMIDORES ESPEREMOS QUE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PUEDAN ESTAR DISPONIBLES EN TIEMPOS CADA VEZ MS BREVES. L. L. Bean vende ropa y otros artculos por catalogo y a travs de su pgina web.Adems, algunas de las prendas pueden ser modificadas a la medida exacta delcliente. Por otra parte, L. L. Bean asegurar una rpida entrega envindola porFederal Express sin cargo adicional (si el cliente carga su pedido a la tarjeta decrdito L. L. Bean Visa). 58. LA LOGSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS EN REAS QUE NO SONMANUFACTURERAS: LOS PRINCIPIOS Y CONCEPTOS DE LA LOGSTICA Y LACADENA DE SUMINISTROS APRENDIDOS A TRAVS DE LOS AOS PUEDENAPLICARSE A REAS COMO INDUSTRIAS DE SERVICIOS, INDUSTRIA MILITARE INCLUSO A LA DIRECCIN DEL MEDIO AMBIENTE.INDUSTRIA DEL SERVICIO: LOS CONCEPTOS DE LA LOGSTICA SONIGUALMENTE APLICABLES AQU COMO LO SON EN EL SECTORMANUFACTURERO. AUNQUE MUCHAS COMPAAS ORIENTADAS AL SERVICIODISTRIBUYAN UN PRODUCTO INTANGIBLE, NO FSICO, ESTN OCUPADAS ENMUCHAS ACTIVIDADES Y DECISIONES DE DISTRIBUCIN. La Iglesia Catlica tiene que decidir el nmero, ubicacin y tamao de lasiglesias necesarias para satisfacer los cambios de tamao de las iglesiasnecesarias para satisfacer los cambios de tamao y ubicacin de lascongregaciones, as como para planear el inventario de su personal pastoral 59. * Principales Aspectos de la Cadena de SuministroLas actividadesson planificadas,ejecutadas y monitorizadas bajo las reglasestablecidas por la empresa y deben estaren lnea con los niveles deSERVICIO AL CLIENTEque se hayan establecido, as como conotros objetivos fijados. 60. * Principales Aspectos de los elementos de la Logstica*Elementos de la Logstica:*Gestin de materiales:*Suministro y recepcin de materias primeras o productos semi-elaborados para uso posterior.*Sistema de Flujo de Materiales: *La habilidad de planificarla fabricacin de productosterminados,para queestn disponibles.*Distribucin Fsica: *La entrega de losproductos terminados al cliente. 61. *SISTEMA LOGSTICO66 62. * Objetivos y metas de la Logstica* Objetivos y metas de la LogsticaEl productoLa cantidadEl momento Al mnimoadecuado precisaexacto costo Tiempo FiabilidadNivel deFlexibilidad espera entrega Inventario entrega 63. *Principales AspectosFocos de atencin* La Cadena de Suministro se basa en lossiguientes procesos de negocio: *Variabilidad / cambio de productos *planificacin *gestin de pedidos *gestin de inventarios*NO en funciones: *ventas *compras *produccin 64. *Principales Aspectos Losgestores del cambio*GESTORES DEL CAMBIO: *TENDENCIA A LA EXTERNALIZACIN *DEMANDAREAL DEL CLIENTE: VELOCIDAD,FLEXIBILIDAD Y PRODUCTO BARATO *NUEVOSOFTWARE: ERP, NUEVAS SOFISTICADASAPLICACIONES. 65. * ERP*ERP(EnterpriseResourcePlanning)-*sistemas de planeacin de losrecursos de la empresa como elnuevo enfoque de gestin70 66. 71 67. 72 68. *Principales Aspectos losgestores del cambio*NUEVAS TECNOLOGAS*INTERCAMBIO ELECTRNICO DEDATOS (EDI)*INTERNET, INTRANET, EXTRANET*COMUNICACIN / INFORMACIN INALMBRICA*TELECONFERENCIA Y TELECONEXIN*CDIGO DE BARRAS 69. 74 70. * EDI.-INTERCAMBIO ELECTRNICO DEDATOS INCOTERMS Purchasing ProductionDistribution Long term Strategic Network Planning / Network DesignMaster Planning Demand Short Material ProductionDistribution Planning Term Require-PlanningPlanningments TransportationAvailable Planning Scheduling planningto promise ENTREGADEStadler y Kilger (2000)MERCANCIAS 71. 76 72. * Cadena de Abastecimiento y SuministrosDefinicin LA RED GLOBAL UTILIZADA PARA DESPACHAR PRODUCTOS Y SERVICIOS DESDE LA MATERIA PRIMA HASTA EL CONSUMIDOR FINAL A TRAVS DE FLUJOS DE INFORMACIN, DISTRIBUCINFSICAYDINERO TECNIFICADOS. 73. * Visualizando Toda la Cadena deAbastecimientoCrear ComprarFabricar Mover Vender Plan SourceMake Buy 74. * Supply Chain Management (SCM)Administracin de la Cadena de Abastecimiento ADMINISTRACIN YANLISIS DE REDESLOGSTICAS DE MANERA INTEGRAL PARA MEJORARLA POSICIN COMPETITIVA DE UNA COMPAA O DEUN SECTOR. 75. 81 76. * LA DISTRIBUCIN FSICA ES LA PARTE QUE SE ENCARGA DEADMINISTRAR LOS FLUJOS DE PRODUCTOS TANGIBLES CON FINESPRODUCTIVOS E INCLUYE TODOS LOS PROCESOS DE MANEJO DEPRODUCTOS DESDE LA OBTENCIN DE MATERIAS PRIMAS HASTALA ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL. 77. 83 78. 84 79. TODAS LAS ACTIVIDADES DE DISTRIBUCIN SE DEBEN COORDINAR EFICIENTEMENTE PARAAUMENTAR LA COMPETITIVIDAD Y CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LAS EMPRESAS, GENERALMENTEUNA FALLA EN EL MANEJO FSICO DE LOS PRODUCTOS PUEDE PARAR LA CADENA PRODUCTIVACOMPLETAMENTE, UN EJEMPLO RECIENTE FUE UN PROBLEMA QUE EXPERIMENT TOYOTADESPUS DE LOS ATAQUES TERRORISTAS DEL 11 DE SEPTIEMBRE EN DONDE LA FALTA DETRANSPORTE AREO POR UNOS DAS HIZO QUE LA DISTRIBUCIN DE PIEZAS PARA LAPRODUCCIN FALLARA Y COMO CONSECUENCIA SE PARARA LA PRODUCCIN DE ALGUNOS DE SUSMODELOS. AUNQUE NO ES FALLA DE LA EMPRESA, DEMUESTRA LA IMPORTANCIA DE COORDINAR 80. ** CUANDO UNA EMPRESA TIENE ALTOS ESTNDARES DE EFICIENCIA SE ENTIENDE EN RELACIN CON LA DISTRIBUCIN QUE:* LOS PAQUETES SE ENTREGAN A LA HORA, FECHA Y LUGARES INDICADOS.* LASEMPRESAS DEBEN ENTREGAR PRODUCTOS SIN FALLAS O DEFECTOS Y CON EL EMPAQUE CORRECTO.* UNAEMPRESA DEBE ESTAR EN CAPACIDAD DE PRODUCIR TODOS LOS PRODUCTO QUE OFRECE A SUS CLIENTES EN LOS PLAZOS QUE OFRECE 81. **Distribucin Fsica*Enfoque en movimiento de carga.*Logstica Integrada*Se integra logstica de abastecimiento con distribucin fsica.* Administracin de la Cadena deAbastecimiento (Supply ChainManagement)*Ampliar las fronteras corporativas 82. *Evolucin de laLogsticaDesarrollo de Integracin Fragmentacin IntegracinTotal 1960 1980 2000Inventarios de Producto TerminadoPlaneacin de la Distribucin Procesamiento de Ordenes Distribucin FsicaTransporteLogstica de laCadena de Servicio al ClienteAbastecimiento YAlmacenamientoSuministros Manejo de MaterialesLOGISTICA ENEmpaquesREVERSAPresupuestacin de la Demanda ECRCompras Planeacin de requerimientos Gerencia de MaterialesPlaneacin de la Produccin Administracin de inventarios 83. * Desarrollo de la Logstica AlmacenamientoPlaneacinManejo deTransporte Servicio Compras 1950sMaterialesal ClienteDistribucin Logstica 1960s FisicaAbastecimiento 1970s Logstica 1980s Cadenas de Suministro (SCM) 1990s Logstica Global 2000+ Logstica Virtual 84. RESPUESTA EFICIENTE ALQR o RESPUESTA RAPIDA:CONSUMIDOR: CooperarConsiderarla como parte depara satisfacer mejor , masECR, para cosechar ventajasrpido y a un menor costo, basadas en el tiempo,mediante sistemas con unlas necesidadesdel buen grado de reaccin yconsumidor (bieno rpido. (Sistemas deservicio). informacin y logstica JAT). HERRAMIENTAS DE LA LOGSTICA DE COMPRAS OUTSOURCING: JAT o JUSTO BENCHMARKING:Subcontratacin A TIEMPO: Tcnica usada porde serviciosTcnica que las empresas paraexternos, paraevita los identificar,aadir masexcesos,compararyfortalezas al desperdicios yaprender parapropio potencialseguridades.mantenerse comode la empresa.la mejor en suclase. 85. *La 8 Cs en LogsticaLogstica es asegurar la disponibilidad de:*El ProductoCorrecto*Con CalidadCorrecta*En la cantidad Correcta*En la condicinCorrecta*En el lugarCorrecto*En tiempoCorrecto*con el costo Correcto 86. ECR o Respuesta Eficiente al Proveedor. Lapieza clave del ERC es el intercambio deinformacin del punto de venta entre cliente yproveedor. A partir de ah, se trata generarprevisiones de demanda consensuadas ycompartir la gestin de los stocks. 96 87. Estrategias encadenadasUna Supply Chain cumple 2 funciones:Funcin fsicaMediacin de Produccin mercado Transporte Se incrementan cuando Almacenamiento los proveedores no cumplen con la demanda 88. Emparejando cadenas yproductosRedisea el producto Modificar la cadenaMuchas empresas han cambiado de productos funcionales a innovadores 89. * Comunidades Colaborativas de Negocios* CBC Collaborative Business CommunitiesINTERCAMBIO DE INFORMACINPROPIETARIA QUE PUEDE SERPROCESADA DIRECTAMENTE YEN TIEMPO REAL CON LOSMIEMBROS DE UNA CADENA DEVALOR 90. 100 91. 101 92. 102 93. * Mercados Digitales / CBCConsumidorOrdenes FacturasPagos StatusCatlogo InventarioPreciosProductosStatus OrdenesDigital MarketplaceReportes OrdenesFacturasRegistroProveed. Proveed.Proveed. Proveed.Proveed. 94. Comunidad de Negocios B2B Socios & HacedoresOrganizacioPequeaCoProductoresDel Mercadones Media Co Distribuidoresde Clientes Gran Co Minoristas Independientes Revistas &Proveedores Publicaciones MercadoIntegrados EspecializadasBanca &Digital Gerencia deOrganizaciones deTesoreria EstandarizacinLOGISTICALaboratorios deServicios Crediticios Investigacin GremiosTelecomunicaciones Directorio & Servicios de Informacin de Noticias RegistroNegocio/Productoen ContextoServiciosal Mercado 95. Integrate Business LogisticEs una instalacin fsica que esconstruida por los proveedoresde servicios logsticosObjetivo:Establecer la ms alta calidad y cooperacindel ambiente de operaciones que realce losservicios logsticos subcontratados Metas funcionales 96. * PL*PL es un acrnimo para " PartyLogistics"(logsticatercerizada). Significa contratara una empresa especializadapara realizar la logstica de sunegocio, permitindoleconcentrarse en las actividadesclaves de su empresa.106 97. POR QU DEBO UTILIZAR UN PL?POR QU DEBO UTILIZAR UN PL? ELIMINAR EL GASTO DE ESTRUCTURA INDIRECTA LOGRAR UN MAYOR GRADO DE RESPONSABILIDAD SOBRE LASOPERACIONES LOGSTICAS MEJORAR EL CONTROL DE INVENTARIO Y COSTOS POR SER UNA TENDENCIA MUNDIAL REDUCIR LA INVERSIN DE CAPITAL. UTILIZAR UN PL ES UNA FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA EN COSTOPARA LOGSTICAMENTEINCREMENTAR 107LAS UTILIDADES NETAS. 98. * La Prestacin de Servicios Logsticos se segmenta encuatrocategoras:1PL,2PL, 3PLy4PL.Cada uno tiene un alcance y caractersticas definidas,las cuales indican el nivel de integracin que serealiza entre Usuario y Operador 99. * LA ESPECIALIZACIN DE LA LOGSTICA SE TRADUCE EN EL CRECIMIENTO DE LA PARTE SUBCONTRATADA. AS, LAS EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES SE CONCENTRAN EN SUS OFICIOS (CORE BUSINESS).* LOS 1PL (FIRST PARTY LOGISTICS) : SUB-CONTRATADO DEL TRANSPORTE* LOS 2PL (SECOND PARTY LOGISTICS) : EXTERNALIZACIN DEL TRANSPORTE Y DEL ALMACENAMIENTO* LOS 3PL (THIRD PARTY LOGISTICS) : EXTERNALIZACIN DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMTICAS MAS GLOBALES : PUESTA EN MARCHA DE HERRAMIENTAS, PUESTA A DISPOSICIN DE CONOCIMIENTOS Y SISTEMAS PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO.* LOS 4PL (FOURTH PARTY LOGISTICS) : EXTERNALIZACIN MS AMPLIA, EL OPERADOR SE RESPONSABILIZA DE LA OPTIMIZACIN DE UNA CADENA GLOBAL INCLUYENDO SU CLIENTE, SUS CLIENTES Y LOS PROVEEDORES DE SU CLIENTE109 100. * LA LOGSTICA INVERSA INCLUYE LA GESTIN DE LOS FLUJOS FSICOS, DE INFORMACIN Y ADMINISTRATIVOS SIGUIENTES:* RECOGIDA LAS DEL PRODUCTO ENINSTALACIONESDEL *LOGSTICA CLIENTEINVERSA* PUESTAENCONFORMIDAD, REPARACIN, REINTEGRACIN EN STOCK,DESTRUCCIN, RECICLAJE,EMBALAJEY ALMACENAJE 110 101. **MaximizarVelocidad*Minimizar Variabilidad*Optimizar Visibilidad 102. * Visibilidad en la Comunidad Captura de la Orden Comprador Gerencia de la Orden VendedorReposicin LlenadoAjuste Gerencia de Despachador Gerencia de InventariosCuentas 103. **Visibilidad de la empresa en la informacin de la cadenade suministros (desempeo, capacidad, planes,evacuacin)*Visibilidad del socio comercial en la informacin de laempresa (status de ordenes, disponibilidad deinventario) 104. * Velocidad de la Informacin*Baja Velocidad = Efecto Retardado*Internetes una tecnologa de mejoramiento de la velocidad de la informacin*Interenterprise Applications (VMIVendor managed inventory) 105. **VISIBILIDAD DE LOS EVENTOS QUE SEDESVAN DE LAS EXPECTATIVAS*ALERTAS *TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS *RECONFIGURAR ACTIVIDADES PARAAPROVECHAR LAS NUEVAS CONDICIONES 106. * Tres Dimensiones del SCMSCMCoordinacin Interorganizacional 107. * Tres Dimensiones del SCM*INTRAFUNCIONAL*Mejoramientoestrictamente en actividades por logsticaSCM *Mejoramientode esfuerzos de cooperacin entre reas*INTERFUNCIONALfuncionales de la compaa. *Mejoramiento mediante coordinacin de actividades*INTERORGANIZACIONAL entre miembros de la cadena 108. *Mapa Intrafuncional* Inventarios de Producto Terminado* Planeacin de la Distribucin* Procesamiento de Ordenes* Transporte* Servicio al Cliente* Almacenamiento* Manejo de Materiales* Empaques* Presupuestacin de la Demanda* Compras* Planeacin de Requerimientos* Planeacin de la Produccin* Administracin de Inventarios 109. Mapa InterfuncionalVision, MissionCustomers Marketing BanksInvestorsStrategy Financial Sales Planning R&DFcstg. Sales & OpsPlanning Exec DecisionCustomerDemand Support Product MasterEnggService Mgt. Scheduling Capacity Warehouse Requirements Mfg.Material Mgt.Planning Engg Field RequirementsServicePlanningProd Act ControlTransportation ShippingInventory Kanban Mfg Exec. System Govt ReportingStd. Costing Quality/Advanced CostingMaintenance PurchasingLIMSHuman Resources A/REnvironmentalF/AG/LA/P SuppliersPayrollEmployees 110. 120 111. INTEGRACIN LOGSTICA Metas funcionalesConocimienReducirReducci to en flujos de n deIncorporarTransparen Incrementotiempo realprocesos costos Seguridad de flujos decia durantetotal de las de lasde latotalesinformacin informacindistribucinutilidadesnecesidadeSupplypors materiales Chaininventario 112. * Cadena de Abastecimiento deClase MundialPlaneamiento de la Cadena de Abastecimiento Estructura Organizacional Sincronizacin de la Operacin Planeacin de Demanda Hacer Mover Proveedores Comprar Vender ClienteEstrategias de Diseo deEquiposAbastecimiento manufactura Red de CD. Servicio al Cliente delInterfuncionales de Clase mundial avanzadaManejo de de C.M.CanalDesarrollosIntegracin en Manufacturamateriales Manejo de CuentasVMIConjuntos desarrollo de de Claseavanzado Racionalizacin deECREDIprocesosMundial Optimizaci SKUsInternetInternat/Intrane /productos. Alianzas n delAdministracin por/Intranett Suministro JIT Estratgicastransporte categorasPlaneamiento Alianzas Alianzas yEstrategias deCooperativo Estratgicas Soporte de S.I 3rosprecioIntegrados Administracin de InformacinComunicaciones Soluciones de Software 113. * VMIEL INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR (CONOCIDO ENINGLS COMO VENDOR-MANAGED INVENTORY O POR SUS SIGLASVMI) ES UNA FAMILIA DE MODELOS DE NEGOCIOS EN LA CUAL ELMINORISTA DE CIERTO PRODUCTO SUMINISTRA INFORMACINSOBRE VENTAS E INVENTARIOS AL PROVEEDOR.EL PROVEEDOR PORSUPARTE SUELE ASUMIRLARESPONSABILIDAD SOBRE LA ADMINISTRACIN DE LOSINVENTARIOS Y TOMA LAS DECISIONES SOBRE LOS TAMAOS DELOS PEDIDOS Y LAS FECHAS DE DESPACHO.LA INFORMACIN ENTRE AMBOS AGENTES DE LA CADENA DESUMINISTRO GENERALMENTE FLUYE A TRAVS DE UN SISTEMA DEINTERCAMBIO ELECTRNICODEDATOS UOTRA REDELECTRNICA, DE MANERA QUEEST ACTUALIZADAPERMANENTEMENTE 114. 125 115. * Sincronizacin de la Cadena de Abastecimiento CADA UNO DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DEBE SER CAPAZ DE PRODUCIR Y SUPLIR LO QUE EL CLIENTE SOLICITA DIARIAMENTE. LA CADENA NO PUEDE TENER UNA CAPACIDAD MAYOR A SU ESLABN MS DBIL.LimitadaSincronizada*Producir para un presupuesto o*Producir para demanda o Pullo dePushO empuje(fabricante /usuario atraccin (usuario final/fabricante0final) *Sistemas confiables*Baja tasa de confianza*Integracin con proveedores*Sin alianzas con proveedores*Reabastecimiento de inventarios del*Pocas alianzas con clientes cliente *Demanda y suministro sincronizados*Cambios permanentes en programas*El mismo programa en toda la cadena*Diferentes programas en la cadena *Enfoque en procesos Supply Chain*Silos funcionales *Producir el 90 % todos los das*Perfil de demanda variable 116. pp 117. ppPUSHPULL 118. *Regla : Producir al ritmo de la demandaReabastecimiento al ritmo de JalarCONVERTIDOR FABRICANTEDESPACHO CONSUMIDOR Caractersticas : Ciclos cortos que permitan respuesta rpida y flexible Lead time sincronizado de componentes Componentes confiables en la cadena que permanezcansincronizados con la demanda Desempeo debe ser visible a travs de la cadena. 119. ADMINISTRADOR DEL TIEMPO Sincronizacin detodas lasactividades de laCadenaabastecimiento de*Valorcorrespondiente alflujo de materiales eAgregadoinformacinrespondiendoLogsticainstantneamente alos requerimientosdel consumidor conelmejorcostoposible 120. * Entorno Externo*Legal.*Poltico.*Econmico.*Cultural.*Geogrfico.*Logstica & Distribucin Fsica 121. * Qu es Competitividad? Describe la fortaleza econmica de los pases. Describe la posicin de la empresa respecto a sus rivales enTrminoel mercadoEconmicoMide el desempeo del conjunto de factores que dotan de: Ventaja Competitiva Uso de indicadores nacionales e Internacionales 122. * Ventaja CompetitivaLas empresas de una nacin deben pasar decompetir sobre ventajas comparativas (bajo costode mano de obra o de recursos naturales) acompetir sobre ventajas competitivas que surjan apartir de productos y procesos nicos. Michael Porter (2003) 123. * Ventaja CompetitivaUna compaa tiene ventaja competitiva cuandocuenta con una mejor posicin que los rivales paraasegurar a los clientes y defenderse contra lasfuerzas competitivas. 124. * Administracin de la cadena de suministrosLa administracin de la cadena trata delacoordinacin de los flujos de producto mediantefunciones, a travs de las compaas para lograrventajas competitivas para las organizaciones. 125. * Administracin de la cadena desuministrosUna buena administracin de la cadena deabastecimiento y el uso de la tecnologa deinformacin ayudan a diferenciarnos de loscompetidores. 126. * LogsticaLOGSTICADIRECCIN COORDINADAAGREGACIN DE VALOR (ENFOQUE SISTMICO) 127. DEFINICIN VALORBeneficios percibidos Costos percibidos por el cliente por adquirir el producto oservicio 128. * LogsticaDireccin coordinada de las actividades Debe ser considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global, en vez de que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado ptimo particular, que casi nunca coincide con el general. 129. * LogsticaAgregacin de valor Valor es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa. Valor: Es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por adquirir y/o usar un producto determinado. 130. * LogsticaAgregacin de valor Actividad de valor es cada actividad que desempea la empresa y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan. 131. QUE ES B2B, B2C, B2G?B2BB2GB2CE-MARKETS: son todos los marketplaces en lineadonde los compradores y vendedores es renen paraintercambiar bienes y servicios. 132. ADMINISTRACIN DE LA CADENADE VALOR UTILIZANDO B2B Adquisiciones seguras Reducciones de inventario Disminucin deltiempoen el mercadeo 133. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO B2BBeneficios en el proceso de transacciones Mejoras en servicio al clienteB2B no puede mejorar la eficiencia de todos los elementos de la cadena de valor, en vez deesto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de informacin. 134. *PRECONDICIONES PARA LAADMINISTRACINB2B Sistemas de soporte a decisinIntegracin dedata flows y procesos de trabajo Planeacin de recursos de la empresaMontar el flujo informacin de manera rapida y hacer que esta sea disponible 135. *CADENA DE VALOR FINANCIERAActividades ExternasInfraestructura: Planeacion Estrategica, AuditoriaRH: Nomina, Seleccin de Personal, CapacitacinTecnologa: Redes, Web Hosting, App, FirewallMargenMejoras: Intercambio B2B, B2C, B2GLog. Entrada Op. Fabrica Log. afuera Mercadeo Post-VentaActividades Internas 136. * 137. * Conel fin de completar la visin dinmica de la creacin de competencia, se presentan las definiciones siguientes:* Competencia:Capacidad de competir o de igualar o la combinacin de actitudes, conocimientos y capacidades (querer + saber + saber hacer).* Conocimiento: Inteligencia o combinacin de idea, aprendizaje y modelo mental.* Talento:Capacidad intelectual y para el desempeo o combinacin de imaginacin, arte y conocimiento.* Tecnologa: Combinacin de stock de conocimientos creados y mtodos de aplicacin tcnica para combinar activos tangibles e intangibles en procesos productivos.* Innovacin: Combinacin de tecnologa, creatividad y capacidad de desarrollar algo nuevo.* Estas definiciones,relacionadas entre s, ponen el acento en la imaginacin oen la creatividad y en la capacidad de aprender, de aplicar o de desarrollar.* . Este aprendizaje siempre facilitar que la innovacin se incorpore como unafuncin para desarrollar competencias esenciales 138. MISIN DE LA LOGSTICA* Lalogstica trata sobre la creacin de valorpara los proveedores y clientes de laorganizacin y para los accionistas de lamisma. Este valor se expresa en tiempo yvalor. Las actividades logsticas debenadicionar valor en la medida en que losconsumidores estn de acuerdo en pagarms por un producto o servicio que el costode llevarlo a sus manos.* Ronald H.Ballou 2004 * 139. * LA LOGSTICA INTEGRAL PULL PUSH 140. **Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.*Visin de empuje/tirn*Visin de ciclo 141. ** Los procesos de empuje sellevan a cabo de maneraanticipada a la demanda delcliente. En el momento de* Los procesos de tirn seejecucin de un proceso de llevan a cabo cuando esempuje la demanda no sevisible la demanda real delconoce y se debe cliente.pronosticar.* Los procesos de empuje se * Los procesos de tirn sepueden llamar procesos pueden llamar procesosespeculativos porqueresponden a la demanda reactivos ya que respondenespeculada o pronosticadaa la demanda realen lugar de la demanda real 142. ** Algunos ejemplos de estos ciclos son:* Ciclo de pedido del cliente.* Ciclo de reabastecimiento.* Ciclo de fabricacin.* Ciclo de abasto. 143. * Estrategias de abastecimiento 144. *ESTRATEGIA* Comopueden el suministro y la cadena de suministro contribuir de manera efectiva a lograr losobjetivos y aplicar la estrategia organizacional?DISENADOCONCENTR ESTRATEGIA:PARAANDOSE ENLOGRARFACTORESMETAS YCLAVESOBJETIVOSPARA EL XITO YESPECFICOS PLAN DEASEGURARA EL FUTURO ACCINLARGO PLAZO 145. * Estrategia de la Logstica*Laseleccin de una adecuada estrategialogstica requiere creatividad para desarrollaruna adecuada estrategia corporativa.*Los enfoques innovadores en la estrategialogstica pueden representar una ventajacompetitiva. 146. * Objetivos de la Estrategia LogsticaUna estrategia logstica cuenta con tres objetivos:1. La reduccin de costos: Dirigida hacia lograr minimizar los costos variables asociados con el suministro.2. La reduccin de capital: Dirigida hacia la minimizacin del nivel de inversin en el sistema logstico.3. Mejora del servicio: Dependen del nivel que se pretenda alcanzar. 147. *PLANIFICACIN LOGSTICA ESTRATGICA* La planificacin logstica, como toda actividad econmica, sigue las mismas pautas generales del ciclo de planificacin de la empresa, en la cual se distinguen tradicionalmente tres niveles de planificacin. 1.- Estratgica 2.- Tctica 3.- Operacional 148. INDICADORES DERESULTADOS 149. * Desdeel punto de vista logstico, la planificacin estratgica tiene como objetivo fundamental definir el modelo de distribucin a emplear para crear los recursos necesarios para el referido modelo (Alcance geogrfico, Fbricas, Almacenes, Flota de transporte, etc.) y a su vez determinar el CORE BUSINESS de nuestra actividad y poder determinar la integracin de nuestras cadenas de suministro. 150. * POR LO TANTO EN EL ASPECTO ESTRATGICO SE DEBEN TOMAR LAS SIGUIENTES DECISIONES FUNDAMENTALES*Fabricas y almacenes requeridos, nivel tecnolgico y dimensionamiento de los mismos*Niveles de produccin de las fabricas*Polticas de stock*Localizacin de fbricas y almacenes*Asignacin de la demanda de los almacenes*Modalidad de transportes (Carretera, Ferrocarril, Etc.)*Tipo de transportes, vehculos*En definitiva , todos los elementos necesarios para definir un modelo de distribucin 151. * Estrategia y Planeacin:Tringulo de la toma de decisiones logsticasEstrategia de inventarios: Estrategia de transporte:Nivel de inventarioModos de transporteUtilizacin de los inventarios Asignacin deMtodos de control rutas/programacin Objetivode transportistass del Tamao y consolidacin del Servicio envo al cliente Estrategia de ubicacin: Nmero, tamao y ubicacin de instalaciones Asignacin de la demanda Almacenamiento pblico/privado 152. * El servicio al clienteEl cliente puede verse influenciado por la imagen delproducto y por el precio, pero una vez superados estosaspectos, la disponibilidad, el plazo de entrega, esdecir, el servicio, se convierte en dos de loscomponentes del servicio fundamentales.La importancia que da el usuario al servicio, termina portransmitirse al rea de logstica quienes a su vez loconvierten en exigencias para los proveedores. 153. * LA PLANIFICACIN TCTICA*Si la planificacin estratgica tiene como finalidad fundamental crear los recursos necesarios,* enLa Planificacin Tctica el objetivo fundamental ser el de disponer o hacer operativos los recursos creados.*Eneste contexto el horizonte de planning hemos de situarlo en un plazo medio, normalmente medido en trmino de meses. 154. DECISIONES*Desde el punto de vista tctico, los problemas seLOGSTICAS TCTICAS centran en cuestiones tales como:* *Equipos de fabricacin*Equipos de manutencin*Diseo de almacenes*Dimensin de la flota de transporte*Poltica de distribucin*Volumen y naturaleza de inventarios en diferentes localizaciones 155. * LA PLANIFICACINOPERACIONAL*estligada directamente al control del flujode materiales, siendo su objetivo fundamentalel conseguir una utilizacin eficiente de losrecursos empleados; su horizonte es siemprede corto plazo, medido normalmente entrminos de semanas 156. * LA PLANIFICACIN OPERACIONAL, VA LIGADA A UN PROGRAMA DEINDICADORES DE GESTIN (MTRICAS),* PARA CONTROLAR SI LA REALIDAD SE DESARROLLA DE ACUERDO CON LOS PLANES PREVISTOS, EFECTUANDO LAS CORRECCIONES OPORTUNAS A DICHOS PLANES, CON REVISIN SI ES NECESARIO DE LAS ESTRATEGIAS CORRESPONDIENTES EL ASPECTO OPERACIONAL, LOS PROBLEMAS ESTARN LIGADOS FUNDAMENTALMENTE A CUESTIONES TALES COMO:* PROGRAMACIN DE APROVISIONAMIENTO* PROGRAMACIN DE DISTRIBUCIN* ASIGNACIN DE CARGA DE VEHCULOS* ASIGNACIN DE TRANSPORTISTAS* PROGRAMACIN DE RUTAS DE REPARTO* CONTROL OPERATIVO DEL FLUJO DE PRODUCTOS* ESTA PARTE DEL PROCESO LOGSTICO VA NTIMAMENTE RELACIONADA CON EL MODELO DE DISTRIBUCIN DEFINIDO, LA ORGANIZACIN Y LOS MEDIOS DISPONIBLES, EXISTIENDO SOPORTES INFORMTICOS QUE NOS AYUDARN EN LA TOMA DE DECISIONES. 157. Jerarqua de los planesMisinPlaneacinVisinAlta gerenciaestratgica Propsitos bsicos Valores Objetivos generales(Estratgicos)Metas y polticas generalesProgramas GerenciaPlaneacinProyectos mediatcticaPresupuestosPlaneacinPolticas especficas y normas de operacinoperativaProcedimientos y mtodos de trabajoSupervisores 158. PROCESO GLOBAL DE PLANEACINPlaneacin estratgica Planeacin tctica Misin, visin-propsitos,Diseo de planes y programas metas y valores,y presupuestos, as como del polticas generales y sistema de informacin y de estrategias toma de decisiones para su seguimiento y control Planeacin operativa Es propiamente el proceso de ejecucin y seguimiento de todos los planes asignando responsabilidades. Definir polticas y normas de operacin. Disear procedimientos y mtodos de trabajo 159. Control estratgico: ventajasEstablecerestndares Crear un sistema de medicinComparar eldesempeo contra losobjetivosEvaluar y corregir 160. * Losindicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico.* Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura.* El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeoen tiempo real se conoce como monitorizacin de actividadde negocio.* Los indicadores de rendimiento son frecuentementeutilizados para "valorar" actividades complicadas de medircomo los beneficios de desarrollos lderes, compromiso deempleados, servicio o satisfaccin, situacin de losobjetivos. 161. * ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS DE LALOGSTICA GLOBAL* Sistema de informacin Embalaje y manejo de materiales Instalaciones de almacenamiento Transporte* Enfoque del sistema aplicado a la Logstica Global1. El marketing es un sistema total de accin comercial mas que una serie de operaciones. 2. El departamento de ventas desea contar con una amplia variedad de productos en sitios cercanos al pblico. 3. El departamento de finanzas desea una inversin mnima en inventario.* Ventajas de la Logstica Global Ampliacin de la zona de competencia. Es posible una mayor especializacin. Disponibilidad inmediata de los productos 162. * RED LOGSTICA GLOBAL* LA RED LOGSTICA GLOBAL DE DESCARTES (GLN), ES LA RED MULTIMODAL DE PROVEEDORESDE TRANSPORTE Y SUS CLIENTES MS GRANDE DEL MUNDO. DESCARTES GLOBAL LOGISTICSNETWORK (GLN) FACILITA EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN LOGSTICA Y PROPORCIONA UNSERVICIO QUE APROVECHA ESA INFORMACIN PARA AYUDAR A LAS EMPRESAS A LLEVAR ACABO CON MAYOR EFECTIVIDAD SUS ACTIVIDADES LOGSTICAS. ACTUALMENTE, GLN TIENE MSDE 5000 COMPAAS CONECTADAS GESTIONANDO SUS ENVOS ALREDEDOR DEL MUNDO 163. CORPORATIVO EN QUE NEGOCIO NOS ENCONTRAMOS Y COMOAPLICAREMOS NUESTROS RECURSOS ENTREESTOS NEGOCIOS.UNIDAD DE NEGOCIOS ESTAS DECISIONES MOLDEAN LAS UNIDADES DENEGOCIOS PARA CONTRIBUIR A LA ESTRATEGIACORPORATIVAFUNCIN COMO CONTRIBUYE CADA REA FUNCIONAL A LAESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y LA APLICACIN DESUS RECURSOS INTERNOS 164. * LAS EMPRESAS SI TIENEN XITO Y CREANVALOR PARA EL CONSUMIDOR, CRECEN YCRECENPERO AL AUMENTAR SU TAMAO,LLEGA UN MOMENTO EN QUE PUEDENALEJARSE DEMASIADO DEL CLIENTE YREACCIONAR MUY LENTAS A LOS CAMBIOS DELA DEMANDA 165. * POR ELLO LAS GRANDES MULTINACIONALES MEDIANTELAS UEN INTENTAN PASAR DE SER UN GRAN DINOSAURIO 166. A GILES, VELOCES Y AUTNOMOSVELOCIRAPTORES 167. * ESTRATEGIA DE SUMINISTRO CONGRUENTE CON LA ESTRATEGIA ORAGANIZACIONALOBJETIVOSOBJETIVOS DELORGANIZACIONALESSUMINISTROESTRATEGIAESTRATEGIADE ORGANIZACIOSUMINISTRO NAL 168. * ESTRATEGIA DE SUMINISTRO VINCULA A LOSMERCADOS ACTUALES Y FUTUROS CON LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS NECESIDA NECESIDAD DESES ACTUALES FUTURASOBJETIVOS ORGANIZACIONALESMERCADOS MERCADOSACTUALES FUTUROS 169. * OBJETIVOS ORGANIZACIONALES FINANZASMEDIO AMBIENTE PASESSUPERVIVENCIA CRECIMIENTONECESIDADNMERO DE EMPLEADOS,DONDEBSICA DE MAGNITUD TOTAL OPERA O DECUALQUIERUNIDADES DELLAORGANIZACI OPERATIVAS PRESUPUESTOEMPREN O PASES UTILIDADES,SA DONDEVENTAS TOTALES SUSTE OPERA O SU O RENDIMIENTONTABILI PARTICIPACI DADSOBRE INVERSIN N EN EL MERCADO 170. * OBJETIVOS TPICOS DEL SUMINISTROTRMI CALIDNOS YAD Y ENTRE CANTID PRECI SERVI AD CONDI FUNCIGAOCIOCIONE NS 171. * PRINCIPALES DESAFOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SUMINISTRO PRIMEROSEGUNDOTERCERO SI LA ELEGIR EL PLAN IDENTIFICAR YORGANIZACIN O ESTRATEGIA RETROALIMENTARDESEADE ACCINLOS ASPECTOS DELEXPANDIRSE APROPIADOSUMINISTRO QUE SECON RAPIDEZPARA EL LOGROINTEGREN DENTROQUE ES MS DE LOS DE LOS OBJETIVOSIMPORTANTE OBJETIVOSDE LA ASEGURAR ELDESEADOS ORGANIZACINSUMINISTRO QUE REQUIERO O OBTENER LOSUN SOLOPRECIOSABASTECEDORMNIMOS? VARIOS O FABRICAR INTERNAMENTE 172. ESTRATEGIAS ASEGURAR PARA ELREDUCIR SUMINISTROCOSTOS PLANEACIN ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS PARAESTRATGICAAPOYAR A LAPARA PREVEREN LA ADMINISTRACIN CADENA DELOS CAMBIOS DEL SUMINISTROSUMINISTRO AMBIENTALES ESTRATEGI ESTRATEGIAS AS PARAPARA LOGRAR ADMINISTRARVENTAJASEL RIESGOCOMPETITIV AS 173. * ESTOS TRES RIESGOS AFECTAN LAOPERATIVOSUPERVIVENCIAINTERRUPCIN DEL SUMINISTRO DE LA COMPETITIVIDADBIENES Y SERVICIOS Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA YFINANCIERO PUEDEN OCURRIR SIMULTNEAMENTERIESGO DE QUE LOS PRECIOS DE LOSBIENES O SERVICIOS CAMBIESIGNIFICATIVAMENTEREPUTACIN 174. * RIESGO OPERATIVO:INTERRUPCIONES Y DEMORAS DE SUMINISTRO LA COMUNICACIN CON LOS GUERRAS PROVEEDORES ESCICLONES Y HUELGAS ESENCIAL PUESHURACANES INUNDACIONES ESTAS INTERRUPCIONES GENERAN COSTOSINCENDIOSACCIDENTES EN CARRETERAS 175. * 176. * RIESGO DE REPUTACINLA PRDIDA DELBUEN NOMBREPUEDE SERCATASTRFICAPARA UNA EMPRESASOBORNOSCOMISIONESILEGALESCALIDAD DEFICIENTEPRCTICASINADECUADAS DETIPO AMBIENTALPROVEEDORESINMORALES 177. *PARA ELLO SE REQUIERE:*IDENTIFICACIN Y CLASIFICACINDE LOS RIESGOS*LA EVALUACIN DEL EFECTO*UNAESTRATEGIAPARAENFRENTARLOS 178. * 179. * Norma ISO 28000*LANORMA ISO 28000 DEFINE LOS REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO, DESDE UNA PERSPECTIVA GLOBAL.* LAESPECIFICACIN TCNICA INCLUYE LOS CRITERIOS QUE GARANTIZAN LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DURANTE TODA LA CADENA, DESDE LOS ASPECTOS ECONMICOS Y DOCUMENTALES, HASTA LOS TEMAS RELACIONADOS CON LA FABRICACIN, EMBALAJE, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN DE MERCANCAS, DETECTANDO LOS PUNTOS CRTICOS Y CONTROLANDO Y MINIMIZANDO LOS RIESGOS Y AMENAZAS QUE PUEDAN ACAECER EN TODAS LAS FASES.* LA ESPECIFICACIN ISO 28000 SE DESARROLL EN 2005 Y SE REVIS EN 2007. 180. **ISO 28000*LA GESTIN DE LA SEGURIDAD EST VINCULADA A MUCHOS ASPECTOS DE SU NEGOCIO, INCLUYENDO LA CADENA DE SUMINISTRO. LA NORMA ISO 28000 ESPECIFICA LOS REQUERIMIENTOS DE LA SEGURIDAD EN TODAS LAS REAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, INCLUYENDO:*FINANZAS*GESTIN DE LA INFORMACIN*FABRICACIN*SERVICIO*EMBALAJE Y ALMACENAMIENTO*TRANSPORTE 181. * 28002 La seguridad y la resiliencia de la organizacin alineadas en la cadena de suministro 182. * EL CONTROL DEL LEAD TIMEEl Lead time es el tiempo promedio queexistedesdeque sereconoce lanecesidad de iniciar un proceso operativo(aprovisionamiento,almacenaje,fabricacin,distribucin),hastasufinalizacin. 183. * EL DESARROLLO LOGSTICO CMOOPTIMIZAR LA GESTIN LOGSTICAEn logstica, la palabra trade-off se conoce comoaquella solucin de compromiso que trata de darsolucin a intereses contrapuestos de la empresay encontrando una solucin ms rentable en suconjunto.As tenemos los siguientes conflictos interfuncionales:Marketing desea: Nivel de stock alto y descentralizado. Diversificacin de productos y mximaflexibilidad industrial. 184. * EL DESARROLLO LOGSTICO CMOOPTIMIZAR LA GESTIN LOGSTICAFinanzas busca: Mximo nivel de inversiones, con un nivel ptimode inventarios y fciles de control evitando suobsolescencia.Fabricacin persigue: Programacin a largo plazo de la produccin. Grandes series de fabricacin para conseguir unaalta utilizacin de equipos y un bajo costo deproduccin. 185. * EL DESARROLLO LOGSTICO CMO OPTIMIZAR LA GESTIN LOGSTICa Distribucin intenta: Almacenaje econmico y transporte a carga completa para conseguir economas en la distribucin. En conclusin, en logstica es imperativo un proceso de trade-off para eliminar conflictos, mediante un anlisis, evaluacin y negociacin, con el fin de optimizar la rapidez del flujo de productos con los mnimos costos operacionales, dentro de una poltica de servicio definida. 186. **Segn Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una empresa u organizacin manufacturera o de servicios y los sub-procesos que incluyen son:*Administracin de las Relaciones con Proveedores (Supplier Relationship Management - SRM)*Administracin de la Cadena de Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM)*Administracin de las Relaciones con Clientes (Customer Relationship Management - CRM) 187. PRODUCTLIFECYCLEMANAGEMENTAdministracin delas Relaciones conAdministraciClientes (Customern de laRelationshipCadena de Management - CRMSuministroInterna(InternalSupplyChainManagement- ISCM Administracin de las Relaciones con Proveedores (Supplier Relationship Management - SRM) 188. *ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON PROVEEDORES (SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT - SRM)* Seleccin y evaluacin de proveedores* Negociacin de contratos* Compras* Colaboracin en el diseo* Colaboracin en el suministro 189. *Administracin de la Cadena de Suministro Interna (Internal Supply Chain Management - ISCM)*Planeacin estratgica*Planeacin de la demanda*Planeacin del abasto*Cumplimiento en el procesamiento de rdenes*Cumplimiento en el servicio 190. * ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM)*Marketing*Fijacin de precios*Ventas*Atencin a cliente*Administracin de rdenes 191. * ACTIVIDADES ESTRATGICAS DE LA LOGSTICA GLOBAL:1. Pronstico. 192. *2.PLANEACIN 193. * 3.-MANEJO INICIAL DE LOGSTICA 194. *4.EMPAQUE 195. *5.-ALMACENAMIENTO 196. * 6.-TRANSPORTE DE MERCANCAS 197. * 7.-CENTROS DE DISTRIBUCIN YESTRATEGIA DE SERVICIO 198. ** Incrementoenla variedad de productos (personalizacin).* Ciclos decrecientes de vida de los productos.* Clientes cada vez ms exigentes.* Fragmentacin de la propiedad de la cadena de suministros.* Globalizacin.* Dificultad para ejecutar nuevas estrategias. 199. *CONCLUSIN* Podemos concluir que la adecuada administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin darn las ventajas competitivas a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados globalizados.* Eluso del Internet, Intranet y Extranet un ejemplo del uso de esta tecnologa ms sin embargo requiere un proceso continuo y dinmico de renovacin ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a travs del tiempo y el firme compromiso de la direccin y su staff deben presentarse para lograr este fin.* Insistimosque los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son mucho y diversos lo cual complica su administracin. Por lo tanto las empresas debe apoyarse en los sistemas de informacin y en la tecnologa de informacin para poder administrar dicha cadena 200. * LO QUE DE VERDAD DISTINGUE A UNASORGANIZACIONES DE OTRAS NO ES;*SI PRODUCEN BIENES U OFRECEN SERVICIOS*SI SON DE MBITO LOCAL, REGIONAL, DE UNSOLO PAS O MULTINACIONALES*SI SON GRANDES O PEQUEAS*SI TIENEN NIMO DE LUCRO O NO*SI SON PBLICAS O PRIVADAS*SINO*SI SON BUENAS O SON MALAS* ... Y LAS BUENAS SON AQUELLAS QUE*HAN ASUMIDO EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL*HAN INCORPORADO DIRECCIN ESTRATGICA 201. * DIRECCIN ESTRATGICA 3 NIVELES DE DIRECCIN* OPERATIVA* ORGANIZAR LAS TAREAS* SECUENCIAR LAS ACCIONES* SUPERVISAR LAS FUNCIONES* DE CADA PERSONA* TCTICA* ESTRUCTURAR CADA PARTE DE LA ORGANIZACIN* ASEGURAR SU COORDINACIN* OPTIMIZAR LOS RECURSOS* DIRIGIR ES CAPACIDAD PENSAR ESTRATGICAMENTE MAX WEBER* ESTRATGICA* LA DE Y ACTUAR ESTRATGICAMENTE DECIDIR LA MISIN Y LA VISIN* HACER EL DIAGNSTICO INTERNO Y EXTERNO* CONCRETAR LOS OBJETIVOS Y LAS ACCIONES* ASEGURAR LOS RECURSOS 202. * Direccin Estratgica* Organizar y hacer funcionar a la organizacin con visin de futuro.* Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el objetivo previsto.* NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA EL QUE NO SABE ADNDE VA.* SNECA* NO HAY NINGN VIENTO FAVORABLE PARA EL QUE NO SABE A QU PUERTO SE DIRIGE.* SHOPENHAUER* SI NO SABES A DNDE VAS,CUALQUIER CAMINO ES BUENO* O NO!* LEWIS CARROLL* PARA UN VELERO SIN RUMBO CUALQUIER VIENTO LE ES FAVORABLE. 203. *SI SOY DIRECTIVO* PLANEADOR ESTRATGICO* DE UNA EMPRESA PARA QUEQUIERO IMPLANTAR LA CALIDAD?*Imprescindible:* Director = Liderazgo* Partitura = Plan* Profesionalidad = Participacin 204. * QU FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATGICOS?* EL LIDERAZGO? EL DAFO / FODA?* LA VISIN DE FUTURO? EL SISTEMA DE INDICADORES?* LA PARTICIPACIN? LAS PERSONAS?* LA MOTIVACIN? LOS SISTEMAS DE GOBIERNO?* LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA? LA AMBICIN?* LA COHERENCIA DEL PROCESO? LA FORMULACIN DE LAESTRATEGIA?* LOS SISTEMAS DE INFORMACIN? EL MARCO POLTICO?* EL DESPLIEGUE? LOS RECURSOS?* EL SEGUIMIENTO? EL COMPROMISO?* ...* EL CUADRO DE MANDO 205. * DemingCiclo de Deming + 14 puntos Jurn Planeacin de la Calidad Feigebaum Control de Calidad IshikawaControl de Calidad (7 herram.) + Crculos de Calidad ShingoSistemas Poka-Yoke Taguchi Simplificacin de Mtodos Estadsticos CrosbyHacelo bien la primera vez PetersSe centra en la respuesta del cliente MllerCalidad Personal256 206. * El servicio logstico permite a la empresa minorista aadir valor a su oferta y, en este sentido, puede constituirse en una fuente de ventaja competitiva.* Desde el punto de vista del minorista, resulta de vital importancia conocer los componentes de la calidad del servicio logstico y analizar los efectos de la misma en trminos de resultados.* Por otra parte, cabe analizar la influencia de la inversin realizada por el minorista en las tecnologas aplicadas a la logstica dentro de este proceso 207. * CALIDADMEJOR QUE LOSCOMPETIDORESIGUAL QUE LOSCOMPETIDO RES MENOR QUE LOS COMPETIDORESPRODUCTOCUMPLEESPECIFICACIONESNICHOS DE MERCADO DE LA CALIDAD 208. CANTIDAD* ADMINISTRACIN DE MATERIALESMRPMATERIALREQUIERIMENTSPLANNINGEXIGENJITUNAPRODUCCINNUEVAEFICIENTEACTITUDHACIA LACALIDAD MRP II MANUFACTURING RESOURCING PLANNING ENTREGA 209. ** RENDIMIENTO: FUNCIN PRIMORDIAL DEL PRODUCTO O SERVICIO* CARACTERSTICAS: FUNCIONES ADICIONALES* CONFIABILIDAD: PROBABILIDADES DE FALLAS DENTRO DE CIERTO PERODO* DURABILIDAD: EXPECTATIVA DE VIDA* CONFORMIDAD: CUMPLIMIENTO DE ESPECFICACIONES* FACILIDAD DE SERVICIO: FLUIDEZ EN MANTENIMIENTO Y REPARACIONES* ESTTICA: APARIENCIA, OLOR TACTO, SONIDO* LA CALIDAD PERCIBIDA: IMGEN ANTE LOS OJOS DEL CLIENTE 210. *LOS COSTOS DECALIDAD Y LA NO CALIDAD 211. Convencin de las ltimas dcadas La calidad laHacen las personas 212. Modelo Conceptual Gestin integralde la Calidad Control de Calidad/Aseguramiento de calidad Orientacin alHerramientas Gestin porevaluacin Costos deCalidad Bsicas ClienteMejora........Manejo del cambio / Liderazgo / P. EstrategiaManejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia 213. **MEJORA LA COMUNICACIN ENTRE LOSMANDOS MEDIOS Y LA ALTA ADMINISTRACIN.*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADESMS IMPORTANTES DE REDUCCIN DE COSTOS.*SE PUEDEN IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADESPARA REDUCIR LA INSATISFACCIN DELCLIENTE. 214. ** COSTOS DE FALLAS INTERNAS * Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al cliente.* COSTOS DE FALLAS EXTERNAS * Costos asociados con defectos que se encuentran despus de mandar al cliente.* COSTOS DE EVALUACIN * Costos en que se incurre al determinar el grado de conformancia con los requerimientos de calidad.* COSTOS DE PREVENCIN * Costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de evaluacin al mnimo. 215. **Falta de idoneidad de los insumos*Mal manejo del aprovisionamiento*Desperdicio, dao o substraccin de insumos*Procesos inadecuados*Pobre desempeo del personal*Sobredotacin de personal*Deficiente infraestructura 216. **Obsolescencia o mal funcionamiento del equipo*Organizacin inadecuada*Desperdicio, dao o substraccin de productos*Mal almacenamiento de insumos y productos*Devoluciones*Reclamos de garanta 217. *COSTOS OCULTOS:Ventas potenciales perdidas. COSTOS VISIBLES:Costos de rediseo por razones de calidad.* De prevencinCapacitacin por modificaciones al proceso.Costos por modificaciones a los sistemas* De evaluacinproductivos.Costos de correccin de defectos del bien o servicio.* De fallas y correccinDesperdicio de factores de produccin no reportado.Costos de proceso excesivos para lograr un producto aceptable. 218. * La organizacinHay unEl cliente encuentra halla los defectos Enfoque alos defectos y los corrige inter- La prevencin282 namente 219. *NORMA ISO 9001:2000SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD 220. *NORMAS ISO(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION)* Organizacin de mbito mundial encargada de la supervisindel establecimiento de estndares que faciliten la comunicaciny el intercambio global de bienes y servicios.* Las normas de la serie ISO 9000 son estndaresinternacionales para los sistemas de gestin de la calidad.* Contienen los lineamientos mnimos que debe tener unaorganizacin para que pueda ser reconocida mundialmentecomo gestora del aseguramiento de la calidad.* Son normas genricas.6 221. * NORMAS ISO 9000importancia* Tendencia universal de aceptacin.* Sealan los requisitos fundamentales para asegurar la satisfaccin de las necesidades de los clientes.* Se asume que un sistema de calidad apropiadamente diseado y ejecutado es la mejor garanta de calidad para la empresa y sus productos.* El cumplimiento de la norma es la base mnima.* Guan el desarrollo e implementacin de un sistema de calidad.7 222. * NORMAS ISO 9000 2000:Normas Bsicas* ISO 9000 2000: Principios Bsicos y Vocabulario* ISO 9001 2000: Requisitos del Sistema de Gestin deCalidad* ISO 9004 2000: Gua para la Gestin de Calidad* ISO 9011 2000: Gua para la Administracin y Conduccinde Auditoras Ambientales y de Calidad7 223. ** Requisitos generales * Identificar los procesos necesarios para el sistema degestin de la calidad.* Determinar la secuencia e interaccin de esos procesos.* Determinar los mtodos y criterios para asegurar elfuncionamiento efectivo y el control de los procesos.* Asegurar la disponibilidad de la informacin necesaria paraapoyar el funcionamiento y el seguimiento de los procesos.* Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos, eimplantar las acciones necesarias para lograr los resultadosplanificados y la mejora continua. 224. ** . Compromiso de la direccin * Poltica de calidad * Importancia del cliente* Adecuada al propsito de la organizacin * Poltica y objetivos de calidad* Incluye satisfaccin de requisitos y mejoramiento * Revisiones de calidad continuo * Disponibilidad de recursos * Proporciona marco de referencia para establecer y* . Enfoque al cliente revisar los objetivos de calidad * Identificacin de necesidades y expectativas del cliente * Es comunicada y entendida por todos los niveles de la * Transformacin en requisitosorganizacin * Satisfaccin por el producto * Es revisada para conseguir readecuacin 225. *.* Ejemplo:La calidad en el transporte de insumos para la empresa como proceso genera un cliente, que al mismo tiempo es proveedor de fbrica.* Si las dos empresas fortalecen su calidad, el conjunto de la cadena de valor se fortalece.* El xito se encuentra en la agregacin de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor.* Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relacin e importancia le generan al cliente.* Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras y proyecciones slidas, ms que con el instinto y el olfato de negocios.* El riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias se disean mejor cuando se parte de bases slidas. 226. RECHAZAR 1RECICLAR 4 4R 2 REDUCIR 3REUSAR 227. *Proceso de fortalecimiento del sistema degestin ambiental para la obtencin de mejoras en el desempeo ambiental general, acorde con la poltica ambientalde la organizacin. 228. **Elemento de las actividades, productos o servicios de una organizacin que puedeinteractuar con el ambiente.*Aspecto ambiental significativo es aquel que tiene o puede tener impacto ambiental significativo. 229. *IMPACTO AMBIENTALCualquier cambio en el ambiente, seaadverso o beneficioso, resultante en todoo en parte de las actividades, productos oservicios de una organizacin. 230. ** Calidad Total* Modelo Europeo de la EFQM* (European Foundation for Quality Management) 231. * SE TRATA DE UN MODELO NO NORMATIVO , CUYO CONCEPTO FUNDAMENTAL ES LA AUTOEVALUACIN BASADA EN UN ANLISIS DETALLADO DEL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN USANDO COMO GUA LOS CRITERIOS DEL MODELO.* LA UTILIZACIN SISTEMTICA Y PERIDICA DEL MODELO POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO PERMITE A STE EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE MEJORA BASADOS EN HECHOS OBJETIVOS Y LA CONSECUCIN DE UNA VISIN COMN SOBRE LAS METAS A ALCANZAR Y LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR.* ES DECIR, SU APLICACIN SE BASA EN:* LACOMPRENSIN PROFUNDA DEL MODELO POR PARTE DE TODOS LOS NIVELES DE DIRECCIN DE LA EMPRESA.LA EVALUACIN DE LA SITUACIN DE LA MISMA EN CADA UNA DE LAS REAS 232. * MODELO IBEROAMERICANO (FUNDIBQ)* (Fundacin Iberoamericana para la gestin de la Calidad)* 233. * La serie de la ISO 9000 esresultante de acciones y necesidaddurante la II Guerra Mundial.* La ausencia de controles deprocesos y productos en el ReinoUnido se adoptaron las Normativas.* Estas iniciaron la normalizacin deprocedimientos en los procesos defabricacin,elaboracin yrealizacin.* Unavez establecidos losprocedimientosinspectoresdegobierno verifican su efectividad.* La resultante es que para pasada laII Guerra Mundial las inspeccionesy controles entran dentro delmbito deun entoncesllamese "calidad".* A este mbito de la calidad sesuman la aplicacin, anteriormente,de Wilfrido Pareto y Walter Shewart(principio de pareto y aplicacinestadstica respectivamente). 234. * A finales de la dcada del 1950 continua el enfoque con un nuevo giro de "inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende en USA se desarrolla un esquema estableciendo requerimientos, llmese "Quality Program Requirements" MIL-Q-9858 - la primera normativa de calidad aplicada al sector blico / militar.* MIL-Q-9858 establece los requerimientos al cual los proveedores tienen que cumplir y dicho esquema es auditable (luego se produce un esquema especficamente para inspeccin MIL-I- 45208, en USA). 235. *Luego, la Administracin Nacional de Aeronuticay Espacial (NASA) en USA promueve la evolucinde inspeccin a sistema y procesos para asegurarcalidad (consistencia con los requerimientos). Para1962 se establecen criterios que proveedorestienen que cumplir para lidiar con entidades comola NASA.*La criticalidad de sistemas de aseguramiento decalidad se extiende su alcance con mayorimportancia cuando se aplica como requerimientoimperativo en el sector Nuclear.*Estaaccin viene resultante de varios incidentesdurante las dcadas de los aos 50 y 60 - 236. * 237. * 238. * Comienzan los debates en diferentes crculos como responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir ms de 17,000 inspectores de gobierno.* En1974 se public una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guas) BS 5179.* No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000) - recordemos que en USA la normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208.* Por ende en muchos pases, excepto USA, se adopta la BS 5750 (que viene en tres partes; P1, P2 y P3). El enfoque de esta normativa es en conformidad y no en mejorar 239. Los aspectos claves de BS 5750Responsabilidad de la GerenciaSistema de CalidadEvaluacin de ContratoControl de DiseoControl de DocumentosComprasProvisiones que Provee el ClienteIdentificacin y Trazabilidad del ProductoControl de ProcesoInspeccin y PruebaEquipo de Inspeccin y PruebaEstado de Inspeccin y PruebaControl de Producto No ConformeAccin CorrectivaManejo, Almacn, Empaque / Embalaje y EntregaRegistros de CalidadAuditoras Internas de CalidadCapacitacinServicioTcnicas Estadsticas 240. * En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000bajo el endoso de laOrganizacin Internacional para la Normalizacin.* Llmese ISO, es una confederacin de pases, con base enGinebra Suiza, cuya funcin es promover estndares paraproductos y servicios.* ISO 9000 se adopta para facilitar en el comercio global.* Para llegar a normativa se requiere del apoyo y votacin de un75% de los pases de la confederacin. No es una normativapuramente de conformidad pero una de desempeo y mejora. 241. ** ISO 9001:2000 es bienvenida porque libera las organizaciones de "burocracia"documental y propicias las bases paradesarrollar un sistema favorable a lasempresas que lo adopten.* An as se batalla con la imposicin decertificacin como parte de unaglobalizacin sin barreras afectando en laerradicin del mercado libre. 242. ORGANIZACIN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIN Y LA NORMA ISO 90001.ISO 9000, apareci a partir de Normas de Calidad existentes y ampliamenteusadas, que se remonta directamente a la primera Norma Militar inicial de calidad delos Estados Unidos (MIL-Q-9058 A).2." La gestin de Calidad tiene como elemento el control de calidad, que surgicomo una funcin industrial despus de la Segunda Guerra Mundial, y los principiosfueron codificados por JM Juran en el Manual de Control de Calidad de 1951"3.Este proceso siempre ha sido dominado por los militares al realizar la inspeccinde sus armamentos durante la guerra.4.En 1959, el primer Estndar Nacional fue MIL Q 9858A, un programa de calidad,donde es emitida por el Departamento de Defensa Americano, siendo seguida porPublicaciones de Aseguramiento de Calidad (Allied Quality Assurance Publications,AQAP) de la NATO. A poco tiempo el Ministerio de Defensa de Gran Bretaa, publicDefStan 05-08, que era una versin Britnica de AFAP-1, y en 1972 la Institucin deestndares Britnica (British Standards Institution, BSI), public BS 4891, que es"Una Gua de Aseguramiento de Calidad".5.DefStan 05-08, fue revisado en 1973, donde varios de sus estndares fueronpublicados y adecuado a los estndares de AQAP, como: DefStan 05-21, 05-24 y 05-29. BSI, public BS5179, para completar los estndares del Ministerio de DefensaBritnico. Este manual se diriga al mercado no militar que brinda consejos deevaluacin y revisin para cada recomendacin. En 1979, BSI publica BS5750, parapropsitos contractuales, igualando a los tres estndares de Defensa Britnicas y alos tres estndares AQAP. 243. * En 1984, BSI redact una versin de su BS5750, animando a la Organizacin deEstndares Internacional (ISO) a embarcarse en un estndar internacional parasistemas de calidad.* " Ms de 26 pases se implicaron en este desarrollo y, aunque el estndar aunmantiene caractersticas que evidencian su origen militar, consigui rompermoldes y establecer un nuevo estndar mundial para la Gestin de Calidad. Lapublicacin fue aprobada en 1987."* Como era de esperarse de un estndar que cuenta con 26 pases, el resultado noes todo lo avanzado que se deseaba. Hubo que llegar a acuerdos, y el resultado esel estndar mnimo aceptable para la mayora.* ISO 9000 es un estndar adicional, que el Ministerio de Defensa Britnica hapublicado DefStan 05-91, 05-92 y 05-93 como equivalente a ISO 9000, solamentereemplazan el material omitido cuando AFAP-1 fue convertido en ISO 9001.* ISO 9000 se concibi como un estndar general para sistemas de calidad que sepodran aplicar a cualquier cosa, desde una tienda comercial a una industriaaeroespacial, desde una pequea empresa a una cadena hotelera internacional,desde una lavandera a una corporacin de seguros multinacional.* A comienzos de 1996, 81 pases/ zonas haban adoptado la serie ISO 9000 como normanacional. Estos pases son: Alemania, Arabia Saudita, Argelia, Argentina, Australia,Austria, Barbados, Blgica, Brasil, Brunei Darussalam, Bulgaria, Canad, Chile, China,Chipre, Colombia, Costa Rica, Croacia, Cuba, Dinamarca, Ecuador, Egipto, Eslovaquia,Eslovenia, Espaa, Estados Unidos, Estonia, Federacin Rusa, Filipinas, Finlandia,Francia, Grecia, Granada, Guyana, Hungra, India, Indonesia, Irlanda, Islandia, Israel,Italia, Jamaica, Japn, Kenya, Malasia, Malawi, Mauricio, Mxico, Mongolia, Nepal,Nigeria, Noruega, Nueva Zelandia, Pakistn, Papua Nueva Guinea, Pases Bajos, Per,Polonia, Portugal, Reino Unido, Repblica rabe Siria, Repblica Checa, Repblica deCorea, Repblica Islmica del Irn, Repblica Unida de Tanzania, Rumania Singapur,Sri Lanka, Suecia, Suiza, Sudfrica, Tailandia, Trinidad y Tobago, Tnez, Turqua,Ucrania, Uruguay, Venezuela, Vietnam, Yugoslavia y Zimbabwe. 244. *SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDADCALIDADMEJORACONSISTENTECONTINUA 328 245. *El tringulo de la Calidad*Tringulo de InteraccinIntervienen tres componentes: 1. el producto mismo El producto 2. las instrucciones parausarlo, la formacin delcliente, la de las personasLa formacin El cliente y su formaque brindan los serviciosdel clientede usar el productorelacionados con el producto 3.el cliente del producto y su La atencin del cliente internoforma de usarlo. 246. **El liderazgo*El enfoque al empleado*El compromiso de los empleados*El reconocimiento y la recompensa*El adiestramiento*El enfoque al cliente*La planificacin estratgica*El cambio y la gestin de los procesos*El benchmarking*El diseo de productos y servicios 247. **La atencin a los requerimientos de los usuarios/clientes*El mejoramiento continuo*El trabajo en equipos y grupos*Participacin Individual o responsabilidad- Nivel de compromiso del empleado para aportar al bienestar de la organizacin.*Empowerment Nivel de responsabilidad de la organizacin para reconocer que sus empleados pueden aportar al desarrollo de la organizacin as como a las soluciones a sus problemas. 248. **CEO Gerente General*Gerencia Alta de reas funcionales*Coordinador Facilitador 249. ** La organizacin debe establecer en su plan cules son las premisas de calidad:* Calidad 100% - Cero defectos* Excederemos las expectativas de los clientes* Repararemos cualquier producto que no funcione* Mantendremos comunicacin con nuestros suplidores paramantener la calidad del producto* Estableceremos una cultura de mejoramiento continuo 250. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACION ISO 9000SISTEMA DE GESTIN DE CALIDADManual de Aseguramiento Un documento por cada funcinProcedimientos Un documento por cada actividad Instrucciones de Trabajo RegistrosLos registros capturan la informacin de los procedimientosy actividades descritos en los niveles superiores 251. * 252. *Introduccin*La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta:* la mejora continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.*Teorade la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente. 253. TOTAL QUALITY MANAGEMENTTQMKAIZEN (MEJORA CONTINUA)SEIS SIGMACALIDAD QFD (QUALITYFUNCTION DEPOYMENT)SPC CONTROL ESTADSTICODEL PROCESO (STATISTICALPROCESS CONTROL ) 254. *1 2Planeamiento EjecucinDe la Del calidadplan43MejoramientoControlDe la Decalidad calidad 342 255. *TQMADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD 256. *La rueda de la TQMMEJORAMIENTO CONTINUO Satisfaccindel Cliente344 257. *Anteriormente*se crea que la calidadera demasiada costosa y por eso influaen las ganancias producidas por laempresa.*Ahora se sabe que el buscar la calidadresulta en:Una baja en los costos de las empresasy una mayor ganancia. 258. *Qu es Administracin por Calidad Total?*Dahlgaard, Rkistensen y Kanji (1995) la definen: Es una cultura corporativa que se caracteriza por incrementar la satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo, en el que todos los empleados participan activamente. 259. *EVOLUCIN DE LA CALIDADInspeccinControl estadstico del proceso Aseguramiento de la calidadAdministracin estratgica de TQM Calidad Total 260. Etapa 1 Produccin artesanal Etapa 2 Produccin masiva estandarizadaEtapa 3 Comercializacin por canal (actual) Etapa 4 Mercadeo uno-a-unoy la evolucin del entorno de competencia..(futuro inmediato) 261. LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN *Losmercados queatiendelaorganizacin:consumo, laboral,capital y social 262. Los mercados que atiende la organizacin ConsumoEs el mercadoque exige lacalidad 263. Los mercados que atiende la organizacinLaboralEs el mercadorelevantepara la calidadpresentey futura 264. Los mercados que atiende la organizacin CapitalEs elmercadoque exigerentabilidadde la empresa 265. Los mercados que atiende la organizacin SocialEs el mercadoque muestrapreocupacinpor la calidad 266. LAS SEIS DIMENSIONESDE LA CALIDAD6PERMANENCIA Satisfaccin de los grupos de intersEC S M CNO E ATS G A LRT U M IEO R B D AGI I DAD E A N D T EMotivacin de los empleados 267. LA FUNCIN DE LA ORGANIZACIN* 268. LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA*Es aquella habilidad que se pretende desarrollar antelas amenazas cadavez menospredecibles y controlables 269. LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIASobrevivencia La lealtad y preferencia de los consumidores hacia cierto producto oservicio es el verdadero criterio de la buena calidad 270. LA CALIDAD COMO CAMINO DEPERMANENCIASobrevivenciaAs pues, lo quegarantizarla sobrevivencia de laempresa, es dichapreferencia con relacin asu competidor, hoy y en elfuturo. 271. LA CALIDAD COMO CAMINO DEPERMANENCIA SobrevivenciaEl reto principal de laalta direccin serelaciona directamentecon su capacidad paradiagnosticar y satisfaceral cliente y a la sociedaden general. 272. LA CALIDAD COMO CAMINO DE PERMANENCIA* SOBREVIVENCIASOBREVIVENCIARENTABILIDADDesarrollo de unacultura de calidadPART. DE MERCADOCOMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD CALIDAD TOTAL Menor costoSatisfaccin Desarrollo depara la empresadel clientela sociedadCalidad Costo EntregaSeguridad Medioambiente MoralEstudio de mercado 273. DESARROLLO DE UNACULTURA DE CALIDAD 274. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDADLas paradojas modernas: es una idea extraa opuesta a lo que seconsidera verdadero o a la opinin general La paradoja del trabajo Parece que hubiramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene slo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero. La paradoja de la productividad La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Sola ser mejor para los empleados. Algunos reciban mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es as. Y aqu est la paradoja. Ahora el rea de crecimiento es la economa por cuenta propia (the do-it yourself economy). Charles Handy 275. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDADLas paradojas modernas la paradoja del tiempo Hoy esto es ms ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, se trabaja ms horas por semana. Trabajan mientras cambiaran gustosos el ingreso extra por ms tiempo libre. La paradoja de las organizaciones Los gerentes deben delegar ms y controlar ms. En ltima instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearn a la gente. Esto significa que ser empleado de tiempo completo se transformar en una ocupacin en extincin. Las organizaciones sern menos visibles, pero no menos importantes. Charles Handy 276. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD El trabajador del conocimientoBuscaaplicarsuconocimientoespecializado enunsector de laeconoma.Domina su campo de experiencia, y es elmejor en aplicar aquello que lecorresponde a l.Peter Drucker 277. Valores de calidad Actitud de servicioInnovacin DisciplinaActitud de colaboracinOptimizacin de recursos 278. CEREBRO Flexible Capacidad de expresin Pensamiento analtico Hbil para captar informacinOJOS Descubren problemas en el sitiode trabajoOIDOS Total atencin a lo que ocurre Atentos a escuchar al cliente yen el proceso colegas. Escuchando opiniones de otrosmiembros de equipo CORAZON ResponsabilidadBOCA Empata Poder de persuasin Cortesa Sentido del humor Respeto a los dems Comunicacin mediantesonrisaMANOSCompetentes para PIESManejar herramientas Movimiento dinmicoinformticas En la direccin correcta Firmes para sostener elpesoHabilidades de una personade calidad 279. *Educacin continua Respeto a la culturaindividualConfianza y delegacinde autoridad 280. *Participacin y difusin de losvalores de calidad entre lacomunidad Ejemplo de altos directivos en su actuar diario Reconocimientoy compensacin 281. Comparacin de lder y gerenteLIDER GERENTE AdministraImplantaCrea CopiaDesarrolla MantieneInspira confianzaControlaPiensa a largo plazo Piensa a corto plazoPregunta qu y porquPregunta cmo y cuando Mira el horizonte Mira la lnea final Reta al status quoAcepta el status quoSon su propia genteSon buenos soldadosHace las cosas correctas Hace bien las cosas 282. ** Compromiso y accin de la gerencia para proveer apoyo organizacional a largo plazo.* Enfoque incondicional en el cliente interno y externo.* Utilizacin efectiva de la fuerza trabajadora.* Mejora continua en la calidad del proceso y de la produccin .* Medidas de ejecutoria para el proceso. 283. Direccin de Calidad Total TQM Definicin LA EXPERIENCIA HA DEMOSTRADO QUE TRAS IMPLANTAR UNSISTEMA DE CALIDAD SE CONSIGUEN RESULTADOS TALESCOMO: * AUMENTO EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE. * TRABAJO INTERNO DE LA EMPRESA MS EFICAZ. * INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. * MAYORES BENEFICIOS. * MENORES COSTOS. * MAYOR CALIDAD EN LOS PRODUCTOS ELABORADOS. 284. *Por qu la calidad aumenta la productividad?*Reaccin en cadena Mejorar la calidad Ms trabajo Disminuir los costosPermanecer enel mercadoConquistar el mercado conMejorar la productividad mejor calidad yprecios bajos 285. * UN CONCEPTO FUNDAMENTAL EN LAIMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD * SON LOS 14 PUNTOS DE DEMING* EL SIGUIENTE CONJUNTO DE PRCTICAS ADMINISTRATIVAS PARA AYUDAR A LAS EMPRESAS A AUMENTAR SU CALIDAD Y SU PRODUCTIVIDAD A SABER 286. DE MEJORAR PRODUCTOS YSERVICIOS.ABANDONO DE PRODUCTOSDEFECTUOSOSEN PRODUCCIN Y SERVICIOS LIDERAZGO 287. * Uno de los conceptos ms desarrollados por Deming fue el de la mejora continua, el cual se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones y el cual supo explicar mediante el conocido Crculo de Deming. * El Crculo de Deming, tambin conocido como ciclo PDCA (por sus siglas en ingls), es una estrategia de mejora continua de la calidad en 4 pasos. Tambin se denomina espiral de mejora continua 288. * Los 7 pecados mortales de la gerencia1. Falta de constancia en el propsito.2. nfasis en las utilidades a corto plazo.3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito.4. Movilidad de la Gerencia.5. Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles.6. Costos mdicos excesivos.7. Costos excesivos de garanta. 289. * ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD*Consisteen verificar que existen las condicionesnecesarias para garantizar una buena gestin de calidad.Se basa en las dos formas clsicas de auditora: *Interna:*Auditora de los insumos*Auditora del proceso*Auditora del producto *Externa: *Normas ISO 9000 290. *KAIZEN oMEJORA CONTINUA o 291. *Nossituamos al final de la segunda guerramundial. Entonces, Japn era un pas con unfuturo poco claro: con pocos recursos naturales,sin materia prima, sin energa y con escasez dealimentos. La industria japonesa eradesastrosa: ni los mismos orientales queransusproductos,depsima calidad.En los aos 40 del siglo XX, Deming era uno delos grandes expertos en el control de calidad yhaba desarrollado una metodologa basada enmtodos estadsticos. 292. *En los 50, tanto Deming como Joseph M. Juran(administracin del control de calidad) soninvitados para introducir sus mtodos en Japn,a travs de la JUSE (organizacin de ingenierosde Japn).*Yas, oficialmente,Japn adoptaba suspropuestas y mtodos para reconstruir suindustria y mejorar sus organizaciones y loimplantaron bajo la denominacindeAdministracin Kaizen. 293. *As, la mejora continua haba de ser la clave del cambio, la principal estrategia de la gestin en Japn y se empieza a eliminar*la tradicional inspeccin pieza a pieza de los productos (en la que los trabajadores no eran los responsables de la calidad ni los productos ni de su propio trabajo, sino que lo eran los inspectores de calidad).*Porprimera vez, los trabajadores de una fbrica, se sienten responsables de sus producciones y actan en caso de ser necesario (en lugar de esperar a que viniera alguien a solucionar su problema). 294. *Porltimo, Ishikawa (el creador del diagrama Ishikawa o de espina de pescado como herramienta de anlisis de los problemas y sus causas y efectos) tambin hizo su aportacin a este cambio de mentalidad:*introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", los Crculos de Calidad 295. *KAI = CAMBIOZEN = BUENO (para mejorar).KAIZEN entonces es unacultura y una filosofa deMejora Continua.*En un sentido comn, esdisminuir el costoaprovechando la mejoracontinua. 296. * QU ES EL KAIZEN?** HACE DCADAS QUE LOS JAPONESES DESARROLLARON EL CONCEPTO DEL KAIZEN CON EL OBJETIVO DE AUMENTAR LA CALIDAD Y REDUCIR LOS COSTOS.* EN ESENCIA EL KAIZEN ES EL MEJORAMIENTO CONTINUO A TRAVS DE PEQUEOS CAMBIOS.* SE TRATA DE NO HACER CAMBIOS O INNOVACIONES ENORMES, PERO SI CAMBIAR, REDUCIR Y/O ELIMINAR TODO AQUELLO QUE IMPIDE UN MEJOR SERVICIO AL PBLICO Y UNA MAYOR CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO.* SI SEINTRODUCE UNA PEQUEA MEJORA CADA DA, A FIN DE AO TENDR MS DE 300 MEJORAS!.* NATURALMENTE ELLO CONTRIBUIR A REDUCIR COSTOS 297. Facilitar el movimiento de lasCada cosa en cosas, servicios ysu lugar y un personaslugar paracada cosaLa limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el ordenNo hay prdidasde tiempo?Existe respetopor las reglas detrabajo?, 298. totalproductivemaintenance, 299. *GEMBA 300. *Esta palabra es muyusada por losdetectives 301. *Gembawalk Es el mtodo que permite a los ejecutivos cumplir con la filosofa de las 3G:* gemba, gembutsu, genjitsu,*es decir ir al lugar del trabajo,*tocar el producto y*entender los hechos. 302. *GEMBA SIGNIFICA LUGAR DETRABAJO 303. *EL GEMBA SIGNIFICA LUGAR DONDE SE AGREGA VALOR*EL GEMBA SIGNIFICA LUGAR REAL, SITIO DONDE SE TIENE LUGAR LA ACCIN REAL 304. *Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba1.Cuando surja un problema vaya primero al gemba.2.PLANEE : Recopile datos y establecer metas para el desempeo 305. *Verifique los objetos relevantes.*Haga : Implemente contramedidas* Y APLICA EL CICLO DE DEMING *; 306. *VERIFIQUE: Tomemedidas preventivastemporales en el terrenomidiendo y evaluando losresultados de lascontramedidas. 307. *ACTUE: Encuentre lacausa fundamental (vayaa la causa raz) Yestandarize y aplique lamejora a otras partes dela organizacin. 308. *Significa mejoramientocontinuo *kaizen 309. *El programa kaizen generapocos mejoramientos perocon el tiempo llegan a serdramticos 310. *Cubre kaizen* Productividad* Total Quality Management* Cero Defectos (Zero Defects)* Just in Time* Sistema de Sugerencias* Crculos de Control de Calidad* Mantenimiento Productivo Total 311. *Todos en la empresa debentrabajar juntos para seguir tresreglas de procedimiento quepermiten practicar el kaizen enel gemba 312. * HousekeepingLos empleados adquieren y practican laautodisciplina Los empleados sinautodisciplina hacen quesea imposible suministrarproductos o servicios debuena calidad 313. *La muda*En japons despilfarro*Cualquier actividad que no agregue valor se le conoce como muda Muda de sobre-produccin. Muda de tiempos de espera. Muda de transporte. Muda de proceso. Muda de inventario. Muda de actividades. Muda de retrabajo / rechazos. 314. *El kaizen hace nfasis en laeliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza deagregarLas 3 MS de Kaizen1. MUDA: Desperdicio2. MURI : Restricciones (Irracionalidad)3. MURA :Diferencias (Inconsistencia) 315. *Estndares*La mejor forma de realizar eltrabajo el trabajo *Mantener los estndares es unaforma de asegurar la calidad encada proceso y de prevenir la reaparicin de errores. 316. * MEJOR* POSICIN* MAYOR* PRODUCTIVI DAD* * MEJOR* PRODUCTO* MENOR PRECIO* MEJORES SOCIOS 317. **PROCESO DE 13 SEMANAS QUE SECONCENTRA EN:*ELIMINACIN DE DESPERDICIOS*LAS PERSONAS QUE EJECUTAN ELTRABAJO SON LA MAYOR FUENTE DEMEJORA DE IDEAS Y DE CREATIVIDAD*SIGUE EL CICLO DE : PLANEAR, HACER,VERIFICAR, ACTUAR DE DEMING 318. **Afines de 1988, con base en el Premio Deming de Japn, el Malcolm Baldridge National Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaqun Pen Escalante, como director de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de ms de veinticinco empresarios y funcionarios pblicos de primer nivel, present una propuesta para la creacin del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a travs de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, dirigida entonces por el Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretara de Economa (Mxico)).* ElPresidente de la Repblica acept la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se public en el Diario Oficial de la Federacin un decreto que formalizaba la creacin del Premio Nacional de Calidad de Mxico con la visin de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones.* De esta forma, el Premio Nacional de Calidad de Mxico sera el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atencin a prioridades de la sociedad.*. 319. ** El Premio Nacional de Calidad es la mxima distincin organizacionaldel pas.* Casi siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la repblica aempresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelode gestin que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difcilesde imitar, y as garantiza su competitividad y sustentabilidad.* Porlo todo lo anterior y por su tica y sentido de responsabilidad social empresarial, las empresas e instituciones ganadoras representan un ejemplo a seguir.* Elproceso de evaluacin del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeas Empresas, que permiten evaluar la forma en que la organizacin aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propioentorno, la administracindel negocio/organizacin y sus resultados de desempeo. 320. ** 2011* Laboratorios Licon* Cristal Laminado o Templado* Agrana Fruit Mxico* Barcel* Turbo Tecnologa de Reparaciones* Kidzania* Escuela Primaria Chapultepec* PEMEX Petroqumica* Subdireccin de Generacin CFE* Centro de Retina Mdica y Quirrgica* UMAE, Hospital de Cardiologa No. 34, IMSS* The American British Cowdray Medical Center 321. *QFD DESPLIEGUE DE LAFUNCIN DE CALIDAD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT 322. *DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD* En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. 323. *DESPLIEGUE DE LA FU