Apuntes de Estrategias

Estrategias Empresariales

CONTENIDO

Introducción ------------------------------------------------------------------------------------------------

I. Capitulo I:

1,1, Origenes e importancia de la administración-------------------------------------

1.2. Evolución y cambio de la teoría administrativa-----------------------------------

1.3. Definiciones mínimas-------------------------------------------------------------------

II. Fundamentos teóricos de la

organización:-------------------------------------------------------

2.1. El concepto-----------------------------------------------------------------------------------

2.2. Desarrollo historico de las organizciones --------------------------------------------

2.3. La empresa actual -------------------------------------------------------------------------

2.4. La organización innovadoras ------------------------------------------------------------

III. El gerente y su papel en la organización:-------------------------------------------------------

3.1. El concepto-----------------------------------------------------------------------------------

3.2. Niveles y habilidades gerenciales ------------------------------------------------------

3.3. Papeles del gerente eficaz ---------------------------------------------------------------

3.4. Liderazgo -------------------------------------------------------------------------------------

IV. Análisis del contexto organizacional -------------------------------------------------------------

4.1. Definición -------------------------------------------------------------------------------------

4.2. Contexto externo de acción indirecta--------------------------------------------------

4.3. Contexto externo de acción indirecta -------------------------------------------------

4.4. La organización y sus responsabilidades con la sociedad ----------------------

1


4.5. Relaciones entre estructura, estrategias y medio ambiente --------------------

VI. Objetivos organizacionales ------------------------------------------------------------------------

5.1.Diversos enfoques --------------------------------------------------------------------------

5.1.1. La propuesta de Koontz y Weihrich ----------------------------------------

5.1.2. La propuesta de Ackoff Russell ---------------------------------------------

5.1.3. La propuesta de Kast & Rosenzweig --------------------------------------

5.2. El procedimiento de fijación de objetivos de la organización. ------------------

5.3. Otros puntos de vista sobre objetivos organizacionales -------------------------

5.4. Sentido de la misión empresarial. -----------------------------------------------------

VI. Teoría de la toma de desiciones: -----------------------------------------------------------------

6.1. Introducción ----------------------------------------------------------------------------------

6.2. El concepto ----------------------------------------------------------------------------------

6.3. El proceso de toma de decisiones -----------------------------------------------------

6.4. Decisiones programadas y no programadas ----------------------------------------

6.4.1. Desiciones programadas

------------------------------------------------------

6.4.2. Desiciones no progradas

------------------------------------------------------

VI. Planeación estratégica: -----------------------------------------------------------------------------

7.1. Introduccón:

----------------------------------------------------------------------------------

7.1.1. Origen de la estrategia clasica ----------------------------------------------

7.1.2. La estrategia en las organizaciones

----------------------------------------

7.1.3. ¿Por qué es necesaria la P.E? ----------------------------------------------

7.1.4. Lo que no es P.E. ---------------------------------------------------------------

2


7.2. Modelo matriciales de análisis de negocios: ----------------------------------------

7.2.1. Análisis de la situación --------------------------------------------------------

7.2.2. Matriz de portafolio -------------------------------------------------------------

7.2.3. Matriz de DAFO-TOWS -------------------------------------------------------

7.2.4. Matriz General Electric --------------------------------------------------------

7.3. Proceso formal de la Planeación estratégica(P.E.) --------------------------------

7.4. El Proceso de la P.E. en Michael Porter ---------------------------------------------

7.4.1. Introducción ----------------------------------------------------------------------

7.4.2. Análisis del sector industrial -------------------------------------------------

7.4.3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas--------------------------------

7.4.4. Estrategias competitivas genericas-----------------------------------------

7.4.5. Riesgos de las estrategias

genericas---------------------------------------

7.5. Ventajas y desventajas de la Planeación Estratégica.

3


INTRODUCCIÓN

Ackoff Russell (1995: 26).

Al haberse asociado comercial y económicamente México con Estados Unidos y

Canadá, así como con los países de la OCDE(Organización para la Cooperación y el

Desarrollo), las medidas del desempeño de esos países se convierten en nuestros

parámetros, específicamente en: producción, nivel de desarrollo, pero sobre estos se

vuelven críticos los sistemas de gestión empresarial.

En los países desarrollados mejorar la calidad de la fuerza laboral es el aspecto que

se atiende prioritariamente para impulsar la productividad, para lograr esto han

utilizado la estrategia de elevar los niveles educativos en general y ampliar la

experiencia en el trabajo.

En México, las empresas ven la capacitación como un gasto por eso han descuidado

la capacitación de su activo más valioso, la fuerza de trabajo. En el futuro, el capital

intelectual, el conocimiento, la información, la innovación tecnológica y los sistemas

de gestión empresarial se convierten en las ventajas competitivas sostenibles. Ya

4

“…El futuro puede ser en gran medida lo que nososotros queramos que sea”.


que en los países desarrollados como Japón o Alemania se hace cada vez menos

uso intensivo de materias primas y, es que: “el producto típico de los años 20, el

automovil tiene un contenido de materias primas de casi el 60 por ciento, mientras

que el producto típico de los años 80, el semiconductor, tiene el 1 por ciento”

(Drucker P. 1994: 53). De tal suerte que en el futuro los bajos jornales no serán

ventajas de competencias sostenibles, como lo serán la competencia administrativa,

productividad del trabajo intelectual, diseño, innovaciòn, servicio al cliente y el

marketing.

El objetivo central de este trabajo radica en aportar elementos a los futuros

administradores para el estudio de la planeación estratégica (P. E.). Se propone que

estos apuntes sean una especie de manual concreto y práctico que complementados

con lecturas de investigaciones de fuentes originales, permitan a los estudiantes

comprender y explicar el proceso y aplicación de la PE

Estos apuntes serán de interés para una amplia gama de lectores:

1.- Los estudiantes de administración y otras carreras relacionadas para acceder de

manera fácil y comprensible a la filosofía y técnicas de la PE.

2.- A los profesores de la disciplina que decidan retomar la estructura y secuencia del

curso, o como punto de partida para la discusión sobre la enseñanza y estado del

arte de la PE.

3.- Para las autoridades universitarias como orientación en el diseño o rediseño de

planes y programas de estudios.

4.- A los Gerentes de micros, pequeñas y medianas empresas para que comprendan

las técnicas y dinámica de la PE

Este trabajo es resultado de la experiencia acumulada en dictar numerosos cursos

sobre PE, impartir seminarios de titulación, participación en congresos sobre la

disciplina y sobre todo de las sugerencias e inquietudes de los estudiantes.

Las teorías y ejemplos utilizados son provenientes de diferentes países, pero con

una lectura crítica es posible adoptar y adaptarlos a las características y

necesidades de las organizaciones mexicanas.

5


El trabajo está dividido en siete partes, que se espera resulten fáciles de seguir y

útiles para los lectores:

En la primera parte se hace una breve pero necesaria introducción sobre la disciplina

administrativa, donde se define a está como una relación social entre desiguales y

un desarrollo necesario a la lógica de la producción capitalista.

También se propone que el objetivo fundamental de la administración es la búsqueda

del éxito de las micros, pequeñas , medianas y grandes empresas y que en el

contexto actual con cambios rápidos y turbulentos la eficiencia es necesaria pero

insuficiente para el logro de los objetivos organizacionales por lo que debe hacerse

más énfasis en la búsqueda de la eficacia, entendida está como enfocada a las

cosas que deben hacerse, hacia los resultados, al logro de los objetivos

organizacionales.

En la segunda parte se hace un análisis teórico sobre el concepto de organización

( como una coalición de individuos, al seno de la cual algunos miembros están

organizados en subcoaliciones con objetivos simultáneos, diversos y en ocasiones

encontrados), su evolución histórica, donde se resalta la gran capacidad de cambio y

adaptación al ambiente de organizaciones como la Iglesia, el ejercito, la escuela, el

hospital; que les ha permitido sobrevivir y tener éxito en el cambio constante.

También se plantea que la empresa actual debe verse en una interrelación constante

con su ambiente externo (directo e indirecto) donde las decisiones gerenciales

tienen que ver con el éxito o fracaso de la organización. A pesar de que numerosas

variables ambientales(económicas, culturales, tecnológicas, político-legales, fuerza

negociadora de los proveedores, sindicatos, etc.) no son controlables por la

organización, el proceso de administración de empresas debe estar orientado a la

satisfacción del cliente, como un proceso activo y creativo y no como un proceso

adaptativo; es decir, la estructura se subordina a la estrategia.

En la tercera parte se aborda el estudio del estratega, del tomador de decisiones, se

parte del concepto, de los niveles gerenciales (primera línea, nivel medio, alta

dirección; o bien, como generales y funcionales), se revisan las habilidades(técnicas,

humanas, conceptuales y de diseño) necesarias para ser un gerente eficaz.

6


De acuerdo con Mintzberg el gerente en general cumple tres grupos de papeles

organizacionales: interpersonales, informativos y decisionales. Existe consenso en

cuanto a las habilidades y los papeles que el gerente eficaz debe poseer y cumplir,

en lo que no existe consenso es en como enseñarlas a los futuros administradores.

Al respecto Sterling Livinstong(1995) sostiene que el concepto de gerente bien

preparado es un verdadero mito si sólo existe un referente académico, propone que

el gerente debe aprender haciendo, de la experiencia, y que además para ser

gerente de éxito debe poseer la necesidad de administrar, la necesidad de poder y la

capacidad empatía. Aún así, en el presente trabajo se propone tratar de transmitir a

los estudiantes tanto las habilidades y técnicas como la motivación para que asuman

papeles de liderazgo.

En la cuarta parte, tomando en cuenta lo importante que es que el tomador de

decisiones conozca la influencia de las variables del contexto externo de la

organización. Se conceptualiza al ambiente externo empresarial como el clima que

rodea a la empresa y ante el cual va a reaccionar en última instancia. Más adelante

se divide al contexto externo en: de acción directa (clientes, poveedores,

competidores, sindicatos, dependencias gubernamentales, instituciones financieras,

otros grupos de interés), que se encuentra muy cerca de las acciones específicas

de la organización y, el ambiente externo de acción indirecta(variables económicas,

variables culturales, variables tecnológicas y variables político-legales) que a pesar

de aparecer “más” alejadas de la operación específica de la organización, en la

actualidad cobran gran relevancia, debido a la gran velocidad del cambio tecnológico

como ventaja competitiva, la gran turbulencia de la marcha de la economía mundial,

donde economías que se manifestaban como sistemas sólidos son afectadas

fuertemente por otras, y por variables externas propias y ajenas, la variable cultural

cobra importancia , porque a final de cuentas el cliente es el mas valioso para

conservar y conquistar y, los aspectos político-legales cada vez pesan más en la

acción de las empresas como la legislación ambiental, etc.

Finalmente en este capitulo, se plantea la responsabilidad social de las empresas,

donde se manifiestan desde la posición de Milton Friedman que sostiene que la

7


única responsabilidad que tiene la organización es la de producir eficientemente

bienes y servicios respetando las reglas del mercado, hasta la posición mayoritaria

en la actualidad que aceptan que el accionar de las empresas tiene impactos

positivos y negativos sobre la vida de la sociedad y, que por tanto deben ser

flexibles al cuidado del ambiente a la responsabilidad social si no quieren afectar su

imagen en el largo plazo.

En la quinta parte se discuten los objetivos organizacionales, pero no como una

imposición de los altos directivos ni proponiendo falsos consensos, sino retomando a

Cyert y March, que ven a la determinación de objetivos como un proceso de

negociación; donde a partir de conceptos como regateo, control mutuo, pagos

colaterales y laxitud organizacional permiten plantear los objetivos como un proceso

de negociación que conduzca al equilibrio organizacional, donde es válida la

propuesta de Simon H. A. en cuanto a que las aportaciones sean iguales a los

alicientes.

En el capitulo VI se aborda la toma de decisiones como algo básico en todo

administrador y miembro de la organización que es tomar decisiones sobre

diferentes cursos alternativos de acción para cumplir con objetivos diversos.

En el proceso de toma de decisiones en cuanto a los elementos comunes a toda

decisión, Simon H. A. los reduce a sólo tres (actividad de inteligencia, actividad de

diseño y actividad de selección) y, para Tersine J. Richard, sostiene que son seis

elementos comunes a toda decisión (agente decisor, objetivos, preferencias,

estrategia, situación y resultado). A final de cuentas existe consenso en que si se

escoge una alternativa y los medios apropiados para alcanzar un objetivo, entonces

la decisión es racionalmente relativa, satisfactoria o suficientemente buena; es decir,

el ser humano sólo tiene un conocimiento relativo acerca de las condiciones que

rodean su ación y de las consecuencias posibles al decidirse por una alternativa

posible o curso de acción.

En cuanto al proceso decisorio, para Chiavenato I. el proceso de toma de

decisiones consta de: percepción del problema, definición del problema,

8


determinación de los objetivos, búsqueda de alternativas, evaluación de las

alternativas, escogencia de la alternativa más adecuada e implementación.

Para Koontz y Weihrich el proceso de toma de decisiones se reduce a dos fases: la

búsqueda de alternativas y la evaluación de las mismas.

También existen decisiones programadas para la solución de problemas rutinarios,

bien estructurados, con datos repetitivos y numéricos y, decisiones no programadas

para la solución de problemas inéditos, estratégicos con datos insuficientes y de tipo

soft. Aunque a final de cuentas las decisiones en la realidad aparecen como una

combinación de ambas y nunca de manera pura o ideal.

I. CAPITULO 1

I.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Breve introducción sobre la disciplina administrativa: de manera general, cuando se

habla del origen de la administración, se remontan a citas sobre practicas

administrativas de hace más de dos mil años; aquí se intenta situar a la

administración como resultado del proceso de separación del trabajo manual e

intelectual en una época más cercana, la etapa manufacturera; es decir, como

producto de la organización capitalista de la producción.

En la medida en que el capitalismo el trabajo es convertido en instrumento, se hace

necesario su control y dirección, surge la administración como una forma específica

de la organización capitalista del trabajo.

A la separación del trabajo manual del intelectual; el propietario del capital se apropia

del trabajo gerencial mientras que el trabajo operativo permanece en manos del

productor directo; por tanto, la administración surge de manera sistemática de la

separación del trabajo en la etapa manufacturera.

9


Entonces, la administración consiste en: la organización del capital(como se organiza

para cumplir con su papel en el proceso productivo) y en la administración del

trabajo(es la forma como el capital organiza al trabajo en ese mismo proceso).

Por tanto, la administración es una relación social, pero no entre iguales, sino entre

los que poseen los medios de producción y los que no tienen más que su capacidad

de trabajo, entre los que dirigen y los que son dirigidos1; así la ciencia administrativa

es necesaria para hacer eficiente la producción, pero sobre todo, para garantizar el

ÉXITO de las organizaciones.

Así para Marx(1852:402) 1979, el surgimiento de la administración es una necesidad

de la producción capitalista, y tiene la función de mediar la relación capital-trabajo, "

se hace necesaria la administración del trabajo, con la cooperación de muchos

asalariados al mando del capital... (la administración) se convierte en una

verdadera condición de la producción. Un solista de violín se dirige a sí mismo,

una orquesta, necesita un director. Esta función directiva, vigilante y

mediadora se convierte en una función del capital no bien el trabajo que le esta

sometido se convierte en cooperativo". En la dirección de la producción

capitalista, "las ordenes del capitalista son tan indispensables como las

ordenes del general en el campo de batalla".

Sin embargo, con la complejidad creciente de la producción y su gestión, el

empresario, " se desliga primero del trabajo manual, ahora a su vez, abandona la

función de vigilar directa y constantemente a los diversos grupos de obreros,

transfiriéndola a un tipo especial de asalariados(trabajadores administrativos,

gerentes, supervisores, etc.). Al igual que un ejercito requiere oficiales

militares, la masa de obreros que coopera bajo el mando del mismo capital

necesita altos oficiales(dirigentes, managers) y oficiales industriales(capitanes,

foremen, overlookers, contramaitres) que durante el proceso de trabajo ejerzan

el mando en nombre del capital. El trabajo de supervisión se convierte en

función exclusiva de los mismos"(pgs: 403-404)

1Guerrero, Omar, 1984; p.c. 9-12

10


El origen sistemático-teórico puede ser ubicado con los trabajos pioneros de:

Frederick W. Taylor, ¿ Qué es la administración científica? y Principios de

administración científica, publicados en 1911 y 1912, H. Fayol publica en 1916 su

trabajo Administración industrial y general; y, E. Mayo que en 1933 publica su obra,

Problemas humanos de civilización industrial. A partir de estos autores y sus obras

se han desarrollado una multitud de enfoques y corrientes del pensamiento

administrativo, así como numerosos modelos y esquemas de aplicación práctica para

administrar organizaciones.

H. Koontz(1961) plantea que existe una gran confusión por las diferencias, por los

hallazgos y las conclusiones en esta disciplina. Los académicos, los expertos y los

profesionales, no lograban acuerdos importantes y las diferencias eran cada día son

más dominantes. La confusión quedo calificada como, "la jungla de la teoría

administrativa".

Dos décadas después (1980) el mismo Koontz vuelve a revisar la situación de la

teoría administrativa y concluye que la jungla se había hecho mucho más densa e

impenetrable.

Es claro que la administración se centra en los medios a través de los cuales las

organizaciones, las diferencias entre las escuelas o enfoques son las diferentes

variables de las organizaciones que cada una escoge como prioritarias para

administrar, interrelacionar estas prioridades en adentrarse en el campo de la

actividad humana.

Por eso Marx sostiene, “lo que diferencia a unas épocas de otras no es que se hace,

sino cómo, con que medios de trabajo se hace”; es decir, como se organiza la

sociedad para producir satisfactores de necesidades2.

La separación del obrero del producto de su trabajo, origina un comportamiento

rebelde: “no trabajan a todo ritmo, descomponen los instrumentos de trabajo, hacen

2Marx, K., 1979; pag. 218

11


tiempo deliberadamente, crean grupos de defensa hacia la autoridad se identifican

como clase social, etc...”3.

Este proceso de disociación del trabajo y el comportamiento del trabajador ocasiona

que el propietario del capital recurra a la disciplina administrativa para organizar,

dirigir y, controlar a la fuerza de trabajo, “el obrero trabaja bajo el control del

capitalista, a quien pertenece el trabajo de aquel. El capitalista vela por que el

trabajo se efectúe de la debida manera y los medios de producción se empleen con

arreglo al fin asignado...”4. Así la ciencia administrativa es necesaria para hacer

eficiente la producción, pero sobré todo, para la búsqueda de la eficacia y garantizar

el éxito de las organizaciones (para garantizar la valorización del capital adelantado).

El estudio de las organizaciones, desde su origen mismo ha tenido la característica

de ser muy pragmática y utilitaria: sus propuestas, están alejadas de toda intención

explicativa, se han enmarcado en los límites de la gran corporación, incorporando

paulatinamente aquellos elementos del contexto que la van afectando. Por eso al

definir el concepto, se hace mucho énfasis en la cooperación pero no se dice si la

cooperación es voluntaria o involuntaria5.

Por la tendencia pragmática dominante en la enseñanza de la administración,

cuando abrimos un libro de texto, de inmediato encontramos afirmaciones

“definitivas” sobre las virtudes de la sociedad organizacional. “Nuestra sociedad es

una sociedad organizacional, nacemos dentro de organizaciones, somos educados

por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida

trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre,

jugando, y rezando en organizaciones. La mayoría de nosotros morirá dentro de una

organización, y cuando llegue el día del entierro, la organización más grande de

todas -el estado- deberá otorgar su permiso oficial”6

La característica de la enseñanza de la administración en México ha sido una lectura

acrítica, pragmática de los materiales producidos en países centrales, sin tomar en

3Flores C. C., 1984; pag. 244Marx, K. 1979; pag. 2245Ibarra C. Eduardo, 1989; pag. 926Etzioni A; 1972; pag. 1

12


cuenta que, de esta manera se oculta la explotación del trabajo en aras de la

búsqueda de métodos más eficientes, como lo expone Holloway. “El desarrollo de

técnicas administrativas no es un proceso de desarrollo racional hacia una eficiencia

cada vez mayor, como pretende hacerse pasar, sino más bien, un aspecto de la

lucha del capital por encontrar nuevas formas de imponer su dominio sobre los

obreros, no es un producto de la razón, sino el resultado de una lucha por la

dominación7. Sin embargo, tampoco seria correcto, plantear una teoría que parta de

cero e ignore las propuestas que se han hecho desde el centro y desde los trabajos

de la escuela científica hasta nuestros días; de acuerdo con Montaño e Ibarra C. E.,

no se trata de optar por la puerta falsa de desechar todo este conocimiento

organizacional, por el contrario implica enfrentar el reto de evaluar la utilidad teórica y

los limites específicos de tales propuestas, como punto de partida para elaborar

aproximaciones conceptuales más adecuadas a nuestras realidades8.

Entonces, al estudiar administración el esfuerzo mínimo a realizar es una lectura

crítica de la teoría administrativa convencional y someterla a la criba de la realidad y

necesidades de las organizaciones mexicanas

I.2. LA EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Hace algunos años(antes de los 70’s) se prestaba mayor atención a la planeación

operacional, donde lo importante era como usar eficientemente los recursos escasos,

para cumplir con el objetivo de minimizar el costo y maximizar la ganancia. Hoy este

objetivo es y debe ser muy importante, pero insuficiente para la sobrevivencia exitosa

de la firma. Se debe prestar mayor atención al macro-ambiente que se muestra

turbulento * y con cambios muy rápidos e impredecibles, para la empresa.

Hoy se trabaja bajo el principio de Robert E. Wood “en cierta manera los negocios

son como la guerra ya que si su gran estrategia es correcta pueden permitirse

muchos errores tácticos, sin que la empresa deje de tener éxito”; una empresa

puede superar el uso ineficiente de recursos escasos internos si su gran estrategia

7Holloway John, 1982; pag. 788Ibarra C. E., y Montaño H. L., 1991, pag. 11

13


es correcta, pero no podrá sobreponerse a estrategias equivocadas aún siendo

eficiente en el uso de recursos; por supuesto, lo ideal es que la firma sea a la vez

eficaz y eficiente * .

Desde la perspectiva de P. Drucker la Teoría General de la Administración ha hecho

sobresalir las capacidades del administrador, su entrenamiento y conocimientos,

pero ha descuidado la búsqueda de la eficacia(Una Era de discontinuidad, pag. 226).

La eficiencia esta dirigida hacia la mejor manera(the best way) de como las cosas

deben ser hechas o ejecutadas a fin de que los recursos sean aplicados de la

manera más racional posible. La eficiencia no se preocupa por los fines sino

simplemente por los medios. El alcance de los objetivos visualizados es asunto de la

eficacia.

La eficacia aporta instrumentos para evaluar el alcance de los resultados; esto es

para verificar si las cosas que fueron hechas correctamente, son las cosas que

deben hacerse, entonces se estará orientando(alcance de los objetivos a través de

los recursos disponibles).

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios Énfasis en los resultados

Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Alcanzar objetivos

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Ir a los templos Practicar valores religiosos

Rezar Ganar el cielo

Fuente: citado por I.Chiavenato, 1989. Pag. 191.

14


Es importante aclarar que, no siempre la eficiencia y la eficacia van de la mano; una

empresa puede ser muy eficiente en sus operaciones y puede no ser eficaz y

viceversa, ya que la eficiencia se concentra en las operaciones y tiene su atención

dirigida hacia los aspectos internos; la eficacia se concentra en el éxito en cuanto al

alcance de los objetivos y tiene su atención dirigida hacia los aspectos externos de la

organización.

En cuanto a este par de términos Chester Barnard parte de definir a la organización

como un sistema de fuerzas o actividades, de dos o más individuos, donde el deseo

de cooperación. Dentro de este esquema cada persona necesita alcanzar

simultáneamente los objetivos organizacionales y sus objetivos personales; es decir,

debe ser eficiente y efectivo.

Una vez que se ha separado el trabajo intelectual y el trabajo manual; la gerencia se

apropia del primero y el segundo continúa en manos del trabajador; por tanto, la

administración nace de la separación del trabajo, durante la fase manufacturera

I.3. DEFINICIONES MÍNIMAS

Algunas definiciones de administración:

1.- “La dirección de un organismo social y su efectividad de alcanzar objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”9.

2.- “Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya

aplicación a principios humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos

cooperativos a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que

individualmente no es factible lograr”10.

3.- A la administración se le ha llamado “el arte de hacer los cosas por conducto de

las personas”11.

9Koontz y O’Donnell.10Jimenez Castro W..11Mary Parker Follet.

15


4.- “Administración es el proceso (forma sistemática de hacer las cosas) de

planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una

organización y, de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas

declaradas”12.

Significado e importancia de la administración:

a).- Porque en la sociedad los hombres pasan la mayor parte de su vida adulta en las

organizaciones, ese medio ambiente suministra en gran parte la fuerza que moldea y

desarrolla sus cualidades y hábitos personales.

b).- Ofrece a quienes ocupan posiciones de responsabilidad los medios de ejercer

autoridad y de influir en los demás. Vamos a entender por organización un complejo

diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de

seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte

de información, de los supuestos objetivos y aptitudes que entran en sus decisiones

y, también una serie de expectativas fijas y comprensible de lo que los demás

miembros del grupo están haciendo y de como reaccionarán ante lo que él diga o

haga; en sociología a la organización se le denomina sistema de funciones13.

Desempeño gerencial y organizacional:

Desde el punto de vista de Peter Drucker, el desempeño de un gerente se puede

evaluar a partir de dos conceptos:

1.- Eficiencia.- Hacer las cosas bien, un gerente eficiente, obtiene productos o

resultados compatibles con los insumos utilizados(mano de obra, materia prima,

etc.). Si son capaces de minimizar los costos de los recursos que utilizan para

alcanzar sus metas, son eficientes. También se puede lograrla eficiencia

desarrollando y mejorando la calificación de los miembros de la organización es su

personal.

2.- Efectividad. Hacer las cosas que se deben; es la habilidad para escoger los

objetivos apropiados; es elegir bien las cosas que deben hacerse.

12James A. F. Stoner.13Herbert A. Simon, El Comportamiento Administrativo, 1976, p.p. XV-XVI.

16


De acuerdo con P. Drucker, el gerente debe ser el mismo tiempo eficiente y efectivo;

pero mientras que, la eficiencia es importante, la eficacia es crítica; lo esencial no es,

hacer bien las cosas sino encontrar las cosas que se deben hacer14

B I B L I O G R A F I A

1. Chiavenato Idalberto; 1992; Introducción a la teoría general de la administración, Mc Graw-Hill;

México.

2. Drucker Peter; 1973; La gerencia: tareas, practicas y responsabilidades

, Nueva York; Harper & Row

3. Drucker Peter; 1994; Gerencia para el futuro: decenio de los 90 y más allá.

Edit., Norma; Colombia .

4. Etzioni Amitai; 1972; Organizaciones modernas; Edit. UTEHA; México.

5. Flores Cruz, Cipriano; 1984; La administración capitalista del trabajo. Edit. Fontamara; México.

6. Guerrero Omar; 1976; Teoría administrativa de la ciencia política; UNAM-México.

7. Herbert A. Simon; 1978; El comportamiento administrativo; Edit. Aguilar Buenos Aires, Argentina.

8. Holloway John; 1982; Fundamentos teóricos para una critica Marxista de ladministración

pública; INAP; México.

9. Ibarra C. Eduardo y Montaño H. Luis; 1992; Mito y poder en las organizaciones;

Edit. Trillas; México.

10. Jiménez, C. Wilburg; 1974; Introducción al estudio de la teoría administrativa; F.C.E; México.

11. Koontz H. & Weihrich H.; 1995; Administración: una perspectiva global; McGraw-Hill , México.

14James A. F. Stoner, Que hacen los gerentes, administración, p.p. 11-12.

17


12. Marx Karl; 1979; El kapital; Edit. Siglo XXI; México.

13. Stoner A.F. James; (segunda edición); Administración, Prentice All Hispanoamericana; México.

II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

2.1. El concepto

Nuestra sociedad, es una sociedad organizada, por su organización multifacetica, por

el número elevado de formaciones complejas, conscientes de sus fines y

racionalmente constituidas: las empresas, los hospitales, las escuelas, el ejercito y

las iglesias; los partidos políticos, asociaciones de profesionales, etc.

“Todas las formaciones sociales orientadas hacia fines concretos serán calificadas

como organizaciones”15.

La organización racionalmente constituida, la ejecución continuada de los cometidos

queda garantizada incluso, cambiando a sus miembros, ya que los tenedores de

posiciones, son intercambiables hasta cierto grado.

La vida del individuo en la sociedad organizada está marcada con el sello de la

peculiaridad ambiental que se manifiesta en las organizaciones: la escuela, el

hospital, la prisión, el ejercito, etc. Este ambiente organizacional diferencia a los

individuos de épocas históricas.

El nacimiento, crecimiento y difusión de las organizaciones no constituyen un

proceso histórico universal: en países como Inglaterra el desarrollo organizacional

fue temprano; mientras que en los países en desarrollo, hoy apenas están

impulsando la formación de organizaciones, no sólo importan la tecnología; sino

también, las formas modernas de organización en: las empresas, las escuelas, los

partidos, los sindicatos, etc.

15Mayntz Renate; 1982; p. 11

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2.2. Desarrollo histórico de las organizaciones

a). Las empresas: La empresa moderna pertenece a las organizaciones más

recientes, nació con la industrialización y como consecuencia de las condiciones

tecnológicas y sociales que hicieron a ésta posible. Hay una diferencia cualitativa con

las empresas artesanales de tipo familiar en el pasado. Esta diferencia es la

organización social de los grupos de trabajo, antes la organización tenía una

característica patriarcal y familiar, hoy es burocrática-racional y, sobre todo en las

organizaciones antiguas los miembros no eran intercambiables a riesgo del

desmoronamiento de la organización.16

B). La Iglesia: La Iglesia cristiana es desde sus inicios, completamente formada, y

diferenciada y, en varios sentidos burocratizada. La división de la Iglesia en

DIOCESIS correspondía circunscripciones administrativas romanas. La Iglesia por

sus grandes extensiones territoriales, no solamente era económicamente autónoma

sino también era una potencia política, la educación, las funciones del

gobierno( registro civil, cobro de impuestos, administración de panteones, etc.) eran

renglones controlados por la Iglesia17

c). La Escuela, el Hospital, la Prisión: Tanto la Escuela como el Hospital se fueron

separando de la Iglesia y pasaron a manos de particulares o del Estado; hoy en

México, la tendencia nos indica que ambos pasan del Estado a los particulares.

Los precursores de la prisión actual surgen a finales de la edad media, ya que en

general era rara la privación de la libertad como pena por violación a las leyes, sino

más bien las penas eran corporales, sobre la vida o sobre la propiedad. Inglaterra

desarrolló la prisión moderna de trabajo para mendigos y desocupados que eran

tratados como delincuentes; hoy la prisión se ha burocratizado.

D).- El ejercito: A diferencia de la escuela y los hospitales, que cobraron importancia

en la medida de su difusión e independencia de la Iglesia; el ejercito siempre ha sido

16Idem. p.1417Idem, P.15

19


importante en la época moderna. Aunque sus formas de organización han

evolucionado:

D.1.- Primeramente, los ejércitos se formaban sólo en caso de guerra y, tenían que

reclutarse con los nobles mediante juramento de servir como vasallos y como siervos

con tropas mercenarias. En estos ejércitos predominaban aspectos feudales como el

patrimonialismo y los rasgos carismáticos. La disciplina se ejercía no por reglas

escritas sino por una autoridad personal y el honor entre caballeros.

D.2.- Los ejércitos permanentes:- Datan de finales de la edad media en Prusia. A

partir de entonces, el ejercito tiene una estructura fuertemente jerárquica y se

encuadra formando una unidad. Los caballeros son sustituidos por oficiales a sueldo;

sin embargo los soldados rasos se reclutaban en el extranjero y parte en el país y

muchas veces por la fuerza; pero existen reglas firmemente establecidas; aquí el

problema ya no es el motín ni las reyertas privadas sino la DESERCIÓN. La relación

entre oficial y subordinados no es a través de la autoridad personal, sino de la

autoridad del cargo(formal). El armamento y el entrenamiento ya no son propiedad

privada sino suministrados; pero, persiste el problema de las barreras

estamentales.18

D.3.- El ejercito actual:- Hoy el ejercito tiene una organización burocrática, con

subdivisiones múltiples y hacen mucho énfasis en el adoctrinamiento en torno al

honor militar a todos los niveles; el reclutamiento es voluntario o por necesidades

económicas y a través de un servicio militar. Últimamente los grandes ejércitos van

perdiendo importancia y van siendo sustituidos por las fuerzas de élite.

El surgimiento de una verdadera democracia administrativa se da con el

derrumbamiento del régimen feudal y el Estado monopoliza gradualmente objetivos y

recursos administrativos. Es importante también, el cambio del sistema de

impuestos a dinero, lo que le permite al Estado absolutista acumular los medios

necesarios para alimentar una administración a gran escala. Lo primero que se

desarrolla es la administración financiera y la administración militar. La disposición

que tuvo el Estado de medios administrativos fue básico para poder pagar a sus

18Idem, Pp: 16-29

20


funcionarios y profesionalizarlos. Anteriormente, se compraban los cargos o eran de

transmisión hereditaria y por tanto, eran explotados como negocios privados; el

México colonial de los HABSBURGO era el ejemplo típico.

F).- Las asociaciones: Los hombres se reúnen para perseguir de manera consciente

fines comunes; el origen está en las cofradías, los gremios, Logias y hermandades. A

partir de finales del siglo XIX, se desarrolló un nuevo tipo de asociaciones:

ecologistas, feministas, jóvenes, prostitutas, jubilados, egresados de la universidad,

deportistas, etc.19.

EFECTOS DEL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES:

En el anterior bosquejo se trató de la propagación de las formaciones sociales que se

han independizado institucionalmente y que cumplen fines específicos o siguen

objetivos también específicos.

La pertenencia a estas formaciones sociales no siempre ha sido libre ni voluntaria;

pero está determinada de manera típica por su fin y no depende de lazos territoriales

o familiares. Una característica de estas formaciones sociales es su

RACIONALIDAD, aunque sea como dirección a seguir, como guía de

comportamiento. La organización es un concepto muy heterogéneo, pero aún así,

podemos señalar ciertos aspectos comunes: a).- son formaciones sociales

articuladas con un círculo precisable de miembros y una diferenciación interna de

funciones; b).- están orientadas de manera consciente hacia fines y objetivos

específicos; y c).- están configuradas racionalmente, al menos en su intención, con

vistas al cumplimiento de estos fines u objetivos.

Estos aspectos de la definición de la organización son muy generales; no dice de que

objetivos de la organización se trata, ni si el objetivo de la organización coincide con

las intenciones de los miembros y tampoco, si la cooperación es voluntaria o

forzosa.

El estado no es una organización, sino una parte de la organización social; así como

tampoco lo es, una reunión de señores para jugar naipes.

19Idem; p. 22-25

21


Por definición, una organización, es siempre sólo una parte de la sociedad y no

puede equipararse a la sociedad como un todo.

En los países totalmente católicos existe el cuestionamiento de si la Iglesia es una

organización o parte de la organización social. Por eso, hoy que la Iglesia está más

limitada es más una organización que antes.

Otro requisito para la definición de la organización, también es el número de sus

miembros; donde los miembros no estén ligados por un contacto cara a cara(las

relaciones deben ser impersonales).

Por todo esto, se hacen indispensable una reglamentación firmemente establecida,

una delimitación de competencias, una definición de papeles y una delegación de

autoridad.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA SOCIAL:

¿Que significado tiene un sistema social?:

Un sistema es un todo integrado por elementos que guardan entre sí una relación

reciproca; dentro de un sistema, la variación de un elemento repercute sobre los

demás elementos. Un sistema posee una cierta medida de integración y

hermeticidad; tiene una frontera que lo separa del mundo circundante, pero mantiene

con él relaciones constantes.

Las organizaciones tienen una tendencia a la autoconservación(equilibrio) y a la

consecución de sus objetivos; por tanto, podemos decir que una organización es un

sistema social encaminada a objetivos.

Orientación hacia un objetivo: - El sistema social sólo está orientado a un fin en

tanto que haya grupos de personas que tengan una representación consciente

del objetivo para el sistema y dirijan y configuren a éste con arreglo a dicha

representación.

La autopreservación: - En las organizaciones, la autopreservación es el

presupuesto para que pueda alcanzarse su fin u objetivo de una manera continuada.

Una organización se convierte fácilmente un fin en sí mismo. Si los hombres se

identifican con una organización hasta el punto que, ven en ella, algo de sí mismos,

22


entonces, se ocuparán de su preservación aún cuando, no este basada en la utilidad

o el rendimiento de la organización(puede ser por el prestigio, etc.). Sobre todo en

los miembros de rango superior.

La integración:- Cuando se habla de sistemas orgánicos no se presupone una fuerte

integración; pero si se presupone, si no quiere desmoronarse, una cierta coherencia

entre sus partes. A este mínimo necesario de integración sirve no sólo la

COOPERACIÓN sino también la COACCIÓN.

Así lo que tiene que hacer el miembro individual, lo hace voluntaria o coactivamente.

Toda diferenciación por razón de la división del trabajo que es también una

diferenciación de rangos y poder, tiene por consecuencias que los elementos actúen

en direcciones opuestas y distintas. Lo cierto es, que entre más se identifiquen los

miembros con la organización o cuantas más ventajas personales obtengan con su

calidad de miembros, tanto más dispuestos estarán a cooperar. “ Sin embargo, las

tensiones internas, son para generar recomposiciones internas, no para destruir a la

organización”.

Una anarquía completa que conduzca a la disolución de la organización sólo puede

servir a aquellos que pertenecen a ella por la fuerza y que no ganan nada para sí

mismos20

2 .3. ¿Que es una empresa? (la empresa actual)

La teoría económica se relaciona con la teoría organizacional en cuanto a la

conducta organizacional(empresarial).

¿Cuál es el papel del administrador en la economía clásica?

Es un papel muy pasivo, simplemente adaptarse al mercado, ya que la teoría

económica de la empresa es una consecuencia de la teoría macroeconómica.

20Idem; p. 52-62

23


La teoría económica normativa(microeconomía) intenta prescribir lo que el

empresario debe hacer para maximizar las utilidades dado un conjunto de supuestos;

es decir, “describe como operan los administradores de empresas”.

En teoría económica, el concepto de empresa se reduce al objetivo de:

maximización de utilidades, lograr sus objetivos de manera racional y; transformar

insumos en producto

Bajo esta perspectiva, un hombre es racional cuando:

a).- Persigue objetivos coherentes entre sí;

b).- emplea medios adecuados a las finalidades perseguidas.

Por tanto, una empresa es racional cuando, logra desagregar sus estrategias y

determina como se consigue cada una de manera optima, el optimo se da cuando, el

ingreso marginal es igual al costo marginal.

El trabajador es racional cuando, tiene de manera jerárquica las siguientes

preferencias: seguridad en el trabajo con un salario razonable y sin temor a ser

despedido; tiene la esperanza de progresar, existen buenas relaciones de trabajo y

restringe el valor predicativo de la teoría.

Por esto, es necesario preguntarse, ¿ES LA MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES LA

ÚNICA META DE LA ORGANIZACIÓN COMPLEJA?. Cyert y March dicen que, en la

sociedad moderna las decisiones de producción, comercialización, financiamiento,

etc., no son realizadas por empresas individuales sino por enormes y complicadas

organizaciones multinacionales llamadas firmas; y reconocen que la empresa está

influida por fuerzas internas y externas y que la búsqueda de la empresa es

maximizar ventas aunque tenga como restricción las utilidades.

Cyert y March también consideran que, las decisiones económicas se deben hacer

con estudios de mercado y con un análisis interno de la empresa a fin de percibir los

efectos de la estructura organizacional y la práctica convencional del desarrollo de

metas, la formación de expectativas y la ejecución de preferencias.

La teoría económica de la empresa, dominante toma como su premisa básica que el

administrador opera como un maximizador de utilidades y que el mercado de

competencia asegura el bienestar social.

24


Lo cierto es, que el administrador opera en una coalición dinámica de grupos y que

busca satisfacer los intereses y aspiraciones de estos, con el objeto de lograr su

cooperación y participación en las actividades organizacionales. Por tanto, los

objetivos de las grandes empresas, se conciben como diversos y no como

monolíticos, e integrados por una interacción de muchos participantes en una

coalición flexible, más que la simple obtención de utilidades para los dueños; es

decir, las metas organizacionales se establecen conjuntamente y se busca que sean

satisfactorias para todos.

Aunque las utilidades son ciertamente una de las metas primarias de las empresas,

pero no son vitales para la supervivencia, para el largo plazo de la organización. El

papel del gerente es mucho más ambiguo y difícil que como lo plantea el modelo

maximizador de utilidades.

Los objetivos y motivos de los administradores son sociales y a la vez económicos,

en su origen y, son establecidos por la cultura en su conjunto. Aunque en Teoría

económica, se defina a la organización como un ente económico

racional(conocimiento total y conducta maximizadora)21.

Por todo esto, P. Drucker sostiene que, “es la gente y no las fuerzas(del mercado)

la que crea y administra una empresa comercial o industrial”. Y aunque

reconoce que las fuerzas económicas(oferta-demanda) imponen límite a la acción

gerencial, también crean oportunidades; por eso, pensar o sostener que la

administración sólo se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado,

resulta absurdo. Son los administradores los que toman decisiones que provocan

que las organizaciones: prosperen, sobrevivan o perezcan.

Entonces, una empresa no sólo es una organización para obtener ganancias, la

ganancia y la rentabilidad son esenciales para la sociedad más que para la empresa;

pero, la rentabilidad no es el propósito de la empresa y de la actividad empresarial,

sino un factor limitativo, más bien, la ganancia es la justificación de su validez.

¿Cual es el propósito de la empresa?

21Godelier Maurice; 1979; p. 8-46

25


ES CREAR UN CLIENTE; no es Dios ni las fuerzas económicas quienes crean el

mercado, son los hombres de negocios. Nadie deseaba una Xerox o una

computadora hasta que fue posible utilizarlas; las ventas las consiguen la publicidad,

el crédito, etc. (Crean al cliente).

“El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa” lo que el cliente considera

valioso, es decisivo para determinar que es una empresa, que produce y como

prosperará. El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite

perdurar, sólo el origina empleo.

Funciones empresariales:

A).- Comercialización.- es la función distintiva y original de la empresa y esto la

distingue de otras organizaciones(la iglesia, la escuela, el ejercito, etc.). Cualquier

organización que se realiza por la comercialización de un producto es una empresa;

cualquier organización donde la comercialización falta, no es una empresa y, no

debe administrársele como si lo fuera.

Sears Roebuck revolucionó la comercialización en 1925; ya que, antes se creía que

el departamento de ventas vendería lo que se produjera; hoy, se debe producir, lo

que el mercado necesita.

En Europa y Japón captan tarde(1950) el concepto de comercialización, pero

aprenden rápido, en Europa los ejemplos son Phillips, Unilever, Fiat, etc.; mientras

que en Japón Sony es pionera en aceptar la necesidad de desplazarse del concepto

de ventas al de comercialización, como función esencial de la empresa; y en esto

descansa el éxito del “milagro económico japonés”.

En E.U.A. la IBM es la principal exponente del enfoque de la comercialización; IBM

no ascendió por innovación tecnológica o liderazgo de producción; pero mientras, los

líderes tecnológicos(UNIVAC G. ELECTRIC-RCA)centraban su atención en el

producto y en la tecnología; IBM centraba su atención en el cliente(¿quien es?,

¿como compra? ¿Que necesita?).

26


¿Como ir de la venta a la comercialización?: La defensa del consumidor, demuestra

que la comercialización aún es retórica, en México, la existencia de la PROFECO es

la vergüenza de la comercialización.

Hoy una verdadera empresa, no se pregunta, ¿que queremos vender?, sino ¿que

quiere comprar el cliente?.

Así que, VENTA Y COMERCIALIZACIÓN son antitéticos y no sinónimos y, ni

siquiera complementarios.

El objetivo de la empresa es, conocer y comprender tan bien al cliente que el

producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. Entonces, lo ideal es ir

de la venta a la comercialización.

B).-Innovación:- es otra función básica de la empresa, ya que, no es suficiente que

la empresa aporte bienes y servicios al mercado, sino que deben ser mejores y más

económicos. No es crucial que nuestra empresa sea la más grande, pero lo es, que

tenga mejoras continuas. La innovación, puede permitir una disminución del

precio(objetivo del economista) pero, también puede permitir la obtención de un

mejor producto(objetivo del administrador).

La innovación más productiva es la que proporciona un producto diferente y nuevo

nivel de satisfacción. Cabe aclarar que en economía la innovación no

necesariamente significa invención: vender refrigeradores a los esquimales para

mantener fríos sus alimentos, es hallar un nuevo mercado; vendérselos para que sus

alimentos no se enfríen demasiado, es crear el concepto de un producto distinto.

¿Que es administrar una empresa?: Es asumir un carácter empresarial para crear

clientes a través de la comercialización, la innovación y el incremento de la

productividad.

Administrar una empresa es lograr que, la estructura empresarial se subordine a la

estrategia empresarial. Por tanto, la tarea de administrar tiene que ser más un

proceso creativo que adaptativo22.

22Drucker Peter; 1984; p. 42-52

27


2.4. La organización innovadora

Casi todos los textos sobre administración dicen lo importante que es la innovación,

pero muy poco textos y organizaciones organizan la innovación como una tarea

diferenciada e importante y, en realidad se dedican al perfeccionamiento más que a

la innovación.

¿Quienes han sido los grandes innovadores con ideas revolucionarias? Marx,

Darwin, Freud y Keynes.

De 1870 a 1914 se dieron grandes cambios: la universidad norteamericana tal y

como se le conoce hoy, surge en ese periodo; el moderno hospital también. El

ejercito adquiere su estructura actual en los conflictos de esa época(la guerra civil

norteamericana y la guerra francoprusiana de 1970) después el desarrollo fue

lineal(ejércitos más numerosos, más capacidad de fuego, la protección blindada, etc.,

pero todo enmarcado en las mismas estrategias y tácticas incluso innovaciones

técnicas como la aviación fueron integradas a las doctrinas militares de tipo

tradicional. Entre 1914 y finales de los 50’s no pasa nada. ¡Pero se acabo!. A partir

de 1870 empiezan a pasar cosas: Hoy surge la innovación social y política: a) las

nuevas metrópolis necesitan nuevas formas gubernamentales; b) las relaciones entre

el hombre y su medio ambiente debe ser meditada, y requiere una reestructuración;

c) la crisis del mundo es una crisis institucional que exige una innovación

institucional; d) También requieren innovación la empresa, su estructura y su

organización, el modo como se integra el conocimiento en el trabajo.

EL TERMINO INNOVACIÓN: no es un término técnico, es económico y social, es un

cambio en el comportamiento de los individuos como productores o innovadores,

como ciudadanos, como maestros o como alumnos, como padres o como hijos.

La innovación depende de lo que podríamos llamar el abandono organizado... la

innovación sistemática consiste en la búsqueda deliberada y organizada de cambios

y en el análisis sistemático que tales cambios podrían proporcionar para la

28


innovación económica y social...(y) en la innovación sistemática se requiere ver el

cambio como una oportunidad”.

Las empresas innovadoras no se limitan al mundo de los negocios. La organización

innovadora institucionaliza el espíritu innovador y crea un hábito en ese sentido: es

decir la organización innovadora administra para innovar como organización, como

grupo, de manera constante y productiva. Se organiza para convertir el cambio en

norma de comportamiento.

Las organizaciones innovadoras tienen muy distintas estructuras, filosofías

organizativas y administrativas, pero podemos identificar algo en común en ellas:

1.- Saben que significa innovar

2.- Comprenden la dinámica de la innovación

3.- Aplican una estrategia innovadora

4.- Saben que la innovación requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes

de los objetivos de una organización gerencial, y que se ajustan a la dinámica de la

innovación.

1.- SIGNIFICADO DE LA INNOVACIÓN: Estas organizaciones saben que el término

no es ciencia o tecnología, sino conocimiento y valor y, que la innovación se mide por

su influencia sobre el medio ambiente. La innovación en la empresa debe tener como

eje permanente el mercado; la innovación concentrada en el producto tiende a

producir milagros de tecnología, pero recompensas decepcionantes.

2.- DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN: La innovación no es claramente determinada,

pero tampoco es un proceso librado al azar. Existen pistas para la

innovación(probabilidades) cuando un producto tiene demanda en el mercado, pero

no produce rentabilidad, con alta probabilidad de acierto, se dice que una innovación

que modifique el proceso, el producto, el canal de distribución o las expectativas del

cliente aportará elevadas recompensas. En América Latina en la década de los

sesenta la principal industria “dinámica” no era la manufacturera, era la distribución

minorista, el sistema de distribución era muy deficiente; así que siempre que

29


aparecían empresarios y ofrecían una distribución moderna(como lo hizo Sears

Roebuck) tenia un éxito inmediato.

Existen innovaciones inesperadas como en el caso de Henry Ford, que concibió algo

que no existía cuando el empezó(un mercado masivo para los automóviles) luego se

propuso crearlo y lo logró. Estas innovaciones son las más riesgosas, por cada 100

una triunfa y 99 fracasan, de ellas no se oye nada. Cuando se logra una innovación

de este tipo, se hace algo excepcional, algo grande y realmente histórico.

3.- ESTRATEGIA INNOVADORA: La estrategia empresaria se pregunta: ¿Que es

nuestra empresa y que debería ser? , piensan que los productos, los servicios, los

mercados y los canales de distribución actuales perdurarán en el tiempo; así que su

recurso más valioso es “mejor y más”.

La estrategia innovadora se pregunta: ¿Que es nuestra empresa y que debería ser?,

piensan que todo lo que existe envejece, desde el producto hasta las tecnologías

decaerán en vez de afirmarse, su recurso principal es “nuevo y distinto”.

La filosofía de la estrategia innovadora es la eliminación planeada y sistemática de lo

viejo, las organizaciones innovadoras no pierden tiempo ni recursos para defender el

pasado. Sólo el abandono sistemático del pasado puede liberar recursos, sobre todo

más escasos(personas capaces) para aplicarlos a lo nuevo.

En la estrategia de innovación los esfuerzos innovadores deben ser ambiciosos, ya

que la mayoría no tendrán éxito, nueve de cada diez “ideas brillantes” resultan

absurdas y nueve de cada diez que después de muchos análisis parecen factibles

resultan un éxito insignificante. Por eso, porque las tasa de mortalidad de las

innovaciones es muy alto, el único acierto debe compensar los nueve fracasos, debe

producir grandes resultados.

4.- MEDICIÓN Y PRESUPUESTOS: Sólo se puede medir la oportunidad final, el

riesgo de fracaso, y el riesgo más peligroso es el de “casi éxito”, lo que más se

opone a la innovación es la búsqueda de la rentabilidad. También es importante

saber cuando se debe abandonar un proyecto innovador como cuando se debe

30


iniciar. Un “casi éxito”, no es un fracaso total, pero no es un éxito absoluto que

modifique la situación actual.

5.- ACTITUD INNOVADORA: Cuando se habla de la resistencia al cambio, tanto de

gerentes como de trabajadores, es abordar erróneamente el problema. Para tener

una actitud innovadora en la organización se debe convertir las ideas imprácticas,

semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora concreta. La actitud de la alta

gerencia debe ser la de escuchar las ideas y tomarlas en serio, tomar muchas ideas

para que surjan una idea viable. Se crea una práctica de aprendizaje continuo, nadie

cree saber todo, el aprendizaje es un proceso continuo, para todos los miembros de

la organización.

6.- LA INNOVACIÓN COMO ACTIVIDAD. La función tradicional organiza el trabajo

desde el punto de vista de donde estamos ahora para llegar al punto de destino. La

función innovadora organiza el trabajo, desde el punto donde queremos estar y

retrocede hacia lo que ahora tenemos y empieza a tomar decisiones para llegar allí23.


1. Drucker Peter; 1984; La gerencia: Tareas, practicas y responsabilidades;

El Ateneo, Buenos Aires.

2. Drucker Peter; 1991; La innovación y el empresario innovador, la practica y los principios;

Edit. Hermes; México.

3. Drucker Peter; 1994; Gerencia para el futuro; el decenio de los 90 y más allá;

Edit. Norma; Colombia.

23Idem; p. 529-543

31


4. Godelier Maurice; 1979; Racionalidad e irracionalidad en economía; Siglo XXI; México.

5. Mayntz Renate; 1982; Sociología de la organización; Alianza Universidad;

Madrid-España.

III. EL GERENTE Y SU PAPEL EN LA ORGANIZACIÓN

¿ Cuales son los elementos esenciales de un gerente?

Es necesario que determinemos cuales son los elementos que definen realmente al

gerente y a quienes debemos considerar miembros de la administración. El trabajo

del gerente es la planeación, organización, integración y medición.

32


El supervisor de primera línea, no es parte del cuadro administrativo, ya que no tiene

demasiada responsabilidad y produce de acuerdo a los objetivos que otros fijaron.

El criterio que puede distinguir a las personas de una organización que asumen

responsabilidad administrativa no es la autoridad sino la función que desempeñan.

3.1. El concepto

Los términos ingleses MANAGER-MANAGEMENT son equívocos y no significan lo

mismo en Gran Bretaña que en Estados Unidos(USA) y, tampoco tienen equivalente

exacto en otros idiomas.

MANAGER:- Es un jefe-patrón(empleado con el mínimo de autoridad y con un sueldo

muy similar al de un limpiabotas).

En los inicios de la administración el manager o gerente era la persona “responsable

del trabajo de otros”. Esto permitía distinguir la función del gerente con la del

propietario. Pero este término no distinguía a un alto funcionario de uno intermedio,

con el nombre de manager.

Hoy podemos decir que gerente es cualquiera que tenga la responsabilidad de

manejar empleados y otros recursos organizacionales.

3.2. NIVELES Y HABILIDADES GERENCIALES

Vamos a clasificar a los gerentes de DOS maneras:

1.- De acuerdo a la posición organizacional: de primera línea; intermedios y alta

gerencia

1.1.- De primera línea(nivel): Es el nivel más bajo en una organización en que un

individuo es responsable por el trabajo de otros, dirigen únicamente empleados

operativos pero no supervisan a otros gerentes (superintendentes técnico, capataz,

supervisor, etc.).

33


1.2.- Nivel medio: También conocidos como “mandos intermedios” dirigen

actividades de otros administradores y en ocasiones también de los operarios.

Dirigen las actividades mediante las cuales se ponen en ejecución las políticas de la

empresa(gerente de planta, subdirector, etc.).

1.3.- Alta gerencia: Se compone de un número relativamente pequeño que, tiene la

responsabilidad total de la organización; la alta gerencia, determina las metas, las

estrategias y fija las políticas operativas y, guía la interacción de la organización con

su medio ambiente(director ejecutivo, presidente, vicepresidente, rector, etc.).

2.- Según sus funciones: funcionales y generales.

2.1.- Gerente funcional: Es responsable únicamente por un actividad tal como

producción, ventas, mercadeo, finanzas, mantenimiento, etc.

2.2.- Gerente general: Dirige toda una unidad compleja como una compañía, una

filial, o una división operativa independiente y, es responsable de todas las

actividades de la unidad, tales como producción, ventas, finanzas, etc.

El proceso de administración se concretiza en el modelo: Planificación-organización-

dirección y control.

1.-PLANIFICACIÓN: Se necesita para dar a las organizaciones sus objetivos y para

adoptar el mejor procedimiento para alcanzarlos; además los planes permiten: a).-

obtener y destinar recursos necesarios para alcanzar sus objetivos; b).- permiten a

los miembros de la organización adelantar actividades compatibles con los objetivos

y procedimientos adoptados y; c).- permite hacer el seguimiento y medir el progreso

hacia esos objetivos, de modo que se puedan tomar medidas correctivas si hay

desviación. En concreto, la planeación nos permite: seleccionar metas(largo plazo);

fijar objetivos para subunidades(periodos cortos); y, programas operativos para ser

alcanzados sistemáticamente.

2.- ORGANIZACIÓN: Es esencial para ejecutar los programas fijados en la

planeación; los administradores tendrán la capacidad de determinar que tipo de

organización se necesita para cumplir con determinados objetivos y más tarde deben

34


también ser capaces de desarrollar y dirigir ese tipo de organización. Hay quienes

consideran que la dotación de personal es parte de la función organizativa. Es el

alistamiento y colocación del personal calificado que se necesita para hacer el

trabajo de la empresa.

3.- DIRECCIÓN: Una vez trazados los planes y determinada la estructura de la

organización hay que dotarla y dirigir su movimiento hacia la consecución de

objetivos; a ésta función se le llama dirección, liderazgo, motivación, etc.. Sin

importar el nombre, lo esencial de la función consiste en lograr que los miembros de

la organización actúen de tal forma que contribuya(esa actuación) a alcanzar los

objetivos establecidos.

Vemos que tanto la planeación como la organización tienen que ver con aspectos

muy abstractos del proceso administrativo; por el contrario, la dirección es muy

concreta e implica trabajar directamente con personas.

4.- CONTROL: El administrador tiene que asegurarse que las actividades de los

miembros estén encaminadas realmente hacia las metas declaradas de la

organización; esto se logra con el control, que consiste en: 1.- establecer normas de

rendimiento; 2.- medir el rendimiento real y compararlo con las normas

preestablecidas; y 3.- tomar las medidas necesarias para corregir cualquier

desviación.

Por medio del control el administrador mantiene a la organización en el buen camino,

sin permitir que se aleje mucho de sus metas.

Es importante tener claro que los gerente no tienen una libertad absoluta; ejemplo,

algunos gerentes encuentran límites en su trato con los subalternos, debido a que su

estilo de liderazgo está en conflicto con el estilo que prevalece en la organización,

etc. El modelo administrativo, no es la realidad pero nos ayuda a mejorar nuestro

conocimiento de los que hacen los administradores en las organizaciones.

DESTREZAS GERENCIALES Y REPARTICIÓN DE TIEMPO

35


Robert L. Katz propone tres tipos básicos de destrezas necesarias para ser un

administrador efectivo: destrezas técnicas; destrezas humanas y destrezas

conceptuales.

1.- Técnicas: capacidad de usar herramientas, procedimientos o técnicas en un

campo especializado(cirujano, músico, contador, etc.); el gerente necesita suficiente

destreza técnica para ejecutar la mecánica del oficio cuya responsabilidad tiene.

2.- Humanas: Es la habilidad de trabajar con otras personas, de comprenderlas y

motivarlas; ya como individuos o bien como grupos. Los gerentes necesitan

suficientes conocimientos de relaciones humanas para participar en los grupos y

dirigirlos en forma efectiva.

3.- Conceptuales : Es la habilidad mental de coordinar e integrar todos los intereses

y actividades de la organización. Es ver a la organización como un todo y

comprender que sus partes dependen una de otra y, que el cambio en una parte

puede afectar al todo

36


FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE ACUERDO AL NIVEL GERENCIAL

P O D C

ALTO

NIVEL

NIVEL

MEDIO

SUPERVI-

SORES

NIVELES Y HABILIDADES GERENCIALES

37

HC&DHH

AG


Elaboración propia

Katz considera que la importancia relativa para cada gerente va a depender de la

posición que ocupe en la organización.

Después de una minuciosa investigación sobre la distribución del tiempo de los

gerentes en ciertas actividades se concluyó que: la proporción que los gerentes

pasan como supervisores disminuye en cada escalón que sube en la escala

organizacional. La planeación por el contrario, implica gran parte de destreza

conceptual y es la actividad dominante de la alta gerencia, mientras que los

administradores del nivel medio y bajo tienen menos deberes de planeación.

Henry Mintzberg ofrece una visión alterna del oficio de administrar, haciendo énfasis

sobre como reparten su tiempo los gerentes y como ejecutan su trabajo. Mintzberg

abarcó en su investigación toda clase de niveles: capataces de fabrica, gerentes de

ventas, administradores, presidentes y hasta algunos caudillos de pandillas

callejeras.

Este autor considera que el comportamiento de los administradores es muy análogos

en todos sus niveles, todos disponen de autoridad formal sobre sus propias unidades

organizacionales y derivan su posición de prestigio de esa autoridad. Esta posición

hace que tengan relaciones personales con sus subalternos, con sus superiores,

quienes a su vez les dan información que necesitan para tomar decisiones.

38

HT

MM

NO


3.3. EL GERENTE EFICAZ

Los gerentes a todos niveles juegan una serie de papeles interpersonales,

informativos y decisorios, que Mintzberg define como conjuntos organizados de

comportamiento.

Papeles interpersonales:- son de rutina pero permiten al gerente mantener

funcionando a la organización sin tropiezos; entre ellos están: a).- figura

representativa, como cabeza de una unidad el gerente actúa como su representante

ejecutando algunos deberes ceremoniales(recibe a los visitantes, asiste a la boda de

algún subalterno, invita a un cliente a desayunar, etc.); b).- papel de líder.- contrata

empleados, los motiva y los estimula; y c).- papel de enlace:- trata con personas

distintas, subalternas, superiores o iguales; dentro de la organización o fuera de

ella(abastecedoras y clientes, etc.).

Papeles informativos:- Según Mintzberg recibir y comunicar información son quizás

los aspectos más importantes del oficio del administrador y, que abarca los

siguientes aspectos: a).Colector:- constantemente busca información que pueda

utilizar con ventaja; el gerente suele ser la persona mejor informada; b).-

diseminador:- distribuye a sus subalternos información importante que de otra

manera no sería accesible para ellos; y, c).- vocero:- transmite alguna información a

individuos fuera de la organización; tiene bien informados a los propietarios,

recomienda modificación de los productos a los proveedores.

Papeles decisorios:- La información sirve para toma decisiones: a) como

empresario, aprovecha las oportunidades que detecta en el contexto; b) solucionador

de conflictos, con trabajadores, competidores, etc., c) como asignador de recursos,

en función de subordinar los intereses particulares a los de la organización; y, d) el

de negociador, porque tiene la información relevante para tomar las decisiones

estratégicas.

39


TRABAJO DEL DIRECTIVO MITOS Y REALIDADES

MITOS REALIDADES

1. El directivo es un planificador reflexivo

y sistemático.

2. El directivo eficaz no tiene que realizar

obligaciones con regularidad.

3. El alto directivo necesita que la

información este resumida, lo que se

consigue mejor mediante un sistema

formal para la dirección.

4. La dirección es o por lo menos se esta

convirtiendo, rápidamente en una ciencia

y una profesión.

1. Los estudios han demostrado que los

directivos, hacen trabajos, breves y

discontinuos que están muy orientados a

la acción y no les gustan las actividades

reflexivas.

2. Además de tratar las excepciones el

trabajo del directivo implica la ejecución

de varias obligaciones regulares,

incluyendo los rituales y ceremonias,

procesar información blanda que enlaza a

la organización con su entorno.

3. Los directivos prefieren los medios

orales(llamadas telefónicas, reuniones

programadas y no programadas, paseos

de observación).

4. Los programas de los directivos;

programar el tiempo, procesar

información, tomar decisiones, y así

sucesivamente permanecen encerrados

en sus cerebros, en base a conceptos

40


como juicios e intuición.

Para mayor detalle ver; Mintzberg, (1991; 9-14)

PAPELES GERENCIALES

¿Es una ciencia la administración?:

Lo es, porque las decisiones se basan en principios generales, aunque los principios

que sostienen en común los administradores y teóricos de esta disciplina no se

aplican mecánicamente a todas las situaciones, ciertas normas-guías tienen una alta

confiabilidad. Los profesionales de esta disciplina alcanzan su posición de prestigio

por su desempeño y no por favoritismo a algún otro factor ajeno al trabajo.

Desafortunadamente, no siempre es así(sobre todo en México). Los gerentes tienen

que guiarse por un estricto código de ética; aunque no es absoluto.

Existe consenso en que las destrezas técnicas, humanas y conceptuales son

importantes para un gerente eficaz, ¿COMO ENSEÑARLAS?.

41

Papeles del directivo que le dan autoridad formal y estatus:

Papeles interpersonales: Cabeza visible Lider Enlace

Papeles informativos: Monitor Difusor Portavoz

Papeles decisorios: Empresario Solucionador de

conflictos Asignador de

recursos Negociador


R. L. Katz, sostiene que la destreza técnica es la que más fácilmente se puede

adquirir, en los cursos de licenciatura, posgrado y en los cursos de capacitación de

las empresas.

La destreza humana, es mucho más difícil de enseñar y/o aprender, ya que implican

muchos elementos emocionales complejos y, es difícil demostrar que una actitud

personal es más efectiva que otra. Es muy difícil reconocer que necesitamos nuevas

formas de entendernos con la gente. Más difícil resulta cambiar nuestras maneras

habituales y muy “racionales” de actuar frente a los demás; sin embargo, se debe

tratar de ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus métodos de tratar a las

personas, a partir de conocer mejor las ciencias del comportamiento(sociología,

psicología, antropología, etc.). Katz considera que las habilidades conceptuales son

las más difíciles de enseñar, porque son hábitos mentales que tienen que

desarrollarse desde muy temprano; y propone que los cursos de planeación

estratégica son valiosos para ayudar a los futuros administradores a desarrollar sus

habilidades conceptuales.

J. Sterling Livingstone(1995) sostiene que, es un verdadero mito lo del gerente bien

educado, considera que la cátedras no enseñan al 100% a ser gerente efectivo. Dice:

les enseñan a resolver problemas; les debieran enseñar a encontrar oportunidades,

ya que el éxito de un gerente es la capacidad de anticiparse a los problemas, antes

de que estos de presenten y más importante es, identificar y aprovechar las

oportunidades; ya que no es la solución de problemas sino el mejor aprovechamiento

de las oportunidades lo que, le permite a una organización ser exitosa.

Según Livingstone hay cualidades de un gerente efectivo imposible de enseñar, y

son fundamentales:

1.- La necesidad de administrar:- sólo aquellas personas que tienen la voluntad de

afectar el desempeño de los demás gozan con ello, tienen la posibilidad de ser

gerentes efectivos.

2.- La necesidad de poder:- los buenos administradores sienten la necesidad de

influir sobre los demás, para lograrlo no confían en la autoridad de su posición sino

en su posición sino en sus conocimientos y destrezas superiores.

42


3.- Capacidad de empatía:- que es comprender y hacer frente a las reacciones

emotivas no expresadas de otras personas en la organización, a fin de obtener su

cooperación(capacidad de interpretar lo que otros piensan y hacerlo suyo).

En conclusión, muchas habilidades que debe tener un gerente de éxito se puedan

enseñar y muchas no, serán los propios estudiantes quienes tengan que mirar en su

interior para descubrir si poseen las destrezas y cualidades personales que se

necesitan para ser gerentes efectivos.

¿QUE HACER?. Poner en práctica sus propias destrezas administrativas,

asumiendo papeles de liderazgo en actividades extracurriculares.

La mejor manera de aprender a ser un buen administrador, es trabajar con buenos

gerentes y observarlos; analizar lo que hacen, como lo hacen y que resulta

3.4. LIDERAZGO

El 14% de los egresados de la Universidad de Stanford, en 1994 decidió buscar

trabajo en el extranjero contra sólo el 9% de 1989 y, México en pleno TLCAN será

un destino atractivo para estos profesionistas (Exansión, 1994:51).

Este ejemplo sólo corresponde a una de las innumerables universidades de USA

que producen ejecutivos de alto nivel, por tanto, es importante que nuestros

egresados se cuestionen ¿que cualidades debe reunir un profesional para competir

exitosamente en el mundo empresarial de hoy?. ¿Que áreas son más demandadas?.

Algunos reclutadores de personal de importantes multinacionales consideran que hoy

hay que estudiar: Inglés y más ingles. En cuanto al área, consideran que,

mercadotecnia o cualquier materia relacionada con el consumo inmediato; porque

hoy en el país hay más oferta que demanda de productos; por lo que los

profesionales que crean la demanda están muy cotizados.

También se considera que un gerente de éxito debe tener habilidades para los

idiomas y adaptación a la cultura del país donde va a trabajar; liderazgo personal y

facilidad para comunicarse; excelente preparación y flexibilidad. Hoy lo que las

empresas demandan es que el ejecutivo tenga una visión estratégica del negocio,

43


que aunque se haya especializado en una área tenga una perspectiva muy completa

de como engrana su función en el resto del negocio. Debe ser creativo para prever el

cambio, aprovecharlo y orientarlo.

Que desde pequeño haya tenido la oportunidad de intercambiar información con

otras culturas...Que ubique al negocio en una perspectiva global, con una visión

empresarial.

En la idea de las multinacionales, los buenos ejecutivos mexicanos son muy escasos

y demasiados caros.

Cuando vivíamos en condiciones de economía cerrada, no había necesidad de

dedicar esfuerzo a ventas; pero con la apertura el área de venta se convirtió en una

actividad vital.

Con la globalización, los ejecutivos internacionales tienen una enorme demanda y, a

las multinacionales se les dificulta cubrir esos puestos. Sin embargo, cuando se

habla de una enorme demanda, no se piensa en toda la población de ejecutivos, sino

sólo en la punta de la pirámide, es decir, un sector especializado, bilingüe, con una

carrera exitosa dentro de una empresa, sobre todo en multinacionales, joven(35-40

años) y que incluso provengan de familias de ejecutivos. Hoy se recomienda a los

buenos candidatos que no hablan inglés, que lo estudien, porque es una necesidad

real del mercado.

La Head Hunter de una multinacional confiesa que recibe diariamente un promedio

de cinco solicitudes de estadounidenses con deseos de trabajar en México. Pero, no

todo es desventaja, los ejecutivos mexicanos conocen mejor el entorno empresarial

del país (Idem).


Hampton, david R.(1992); Administración; Mc Graw-Hill, tercera edición, México; Cap. 1 p.p: 4-39

44


Koontz H. & Weinrich H. (1995); Administración una perspectiva global; 18ª edición; Mc Graw-Hill,

México; Cap. 1, pp. 4-25

Mintzberg, H. (1991); Mintzberg y la dirección; Edit. Díaz de Santos, Madrid España; Cap. 1, pp. 5-

25

Kras, Eva (1991); Cultura gerencial en México; México- Estados Unidos;

Edit., Iberoamericana, México.

Livingstone Sterling (1995); en H. Mintzberg, Planeacion estratégica, gran biblioteca de , Prentice

Hall.

Expansión, (1994), Rev. Vol: XXVI, No. 654, México.

45


IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

4.1 DEFINICIÓN

Las escuelas clásicas, del comportamiento y cuantitativa hacían mucho énfasis en el

ambiente interno de la empresa y, era justificado porque, el ambiente era estable y

previsible y era suficiente maximizar utilidades y buscar el incremento de la

productividad para tener una empresa exitosa.

Por el contrario hoy, las empresas afectan el nivel de vida de los consumidores;

alteran el equilibrio ecológico, son muy sensibles a las alzas y bajas de la economía,

las cambiantes actitudes de los clientes, la inflación, los cambios políticos afectan a

la empresa y a su administración. Estos cambios han tenido como consecuencia que

el ambiente externo haya asumido una gran importancia en la toma de decisiones

gerenciales. Las teorías que hoy responden al ambiente cambiante son la de

sistemas y la situaciones, para que los gerentes puedan dominar, controlar,

neutralizar y adaptarse al ambiente.

El ambiente empresarial puede ser de acción directa(factores que afectan o son

afectados por la empresa) o de acción indirecta(aunque no directamente pero

pueden influir en las decisiones gerenciales).

“El ambiente externo se compone de elementos pertinentes a sus operaciones pero

que están fuera de la organización, porque no está aislada sino que intercambia

recursos(materia primas, capital, mano de obra, energía; son insumos que las

empresas toman del ambiente, los transforman en bienes y servicios y los devuelven

como productos) con el ambiente externo y no dependen de él para su

sobrevivencia”.

4.2. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIÓN DIRECTA

46


2.1.- proveedores.- toda organización toma del ambiente externo materias

primas, servicios, equipo y mano de obra para elaborar sus productos. Es el gerente

de compras el que entra en contacto con los proveedores y, es recomendable no

comprarle a uno sólo, para aprovechar la competencia entre ellos y obtener mejores

precios, calidad y rapidez.

2.2.- oferta de mano de obra:- Hoy es mejor negociar con los sindicatos

acerca de los salarios, prestaciones, jornadas, etc.

2.3.- Clientes:- Con ellos se practican las tácticas para vender, según las

situaciones, se analiza a los clientes potenciales y las condiciones de mercado y se

dirige una campaña de mercado basado en ese análisis. El mercado de clientes es

sumamente competitivo, por eso, los

gerentes tienen que preocuparse por brindar precio, calidad y servicio, disponibilidad

de producto para mantener a los clientes antiguos y atraer nuevos.

2.4.- Competidores: Para mejorar su posición en el mercado, la empresa tiene que

quitarle su negocio a otra, lo cual quiere decir que debe ofrecer mayor satisfacción

al cliente; cuando el producto y precio son iguales, se debe cambiar empaque,

servicio o imagen institucional;

2.5.- Instituciones financieras.- Es importante conocer como funciona la banca

comercial, de desarrollo y las aseguradoras;

2.6.-Dependencias gubernamentales.- las empresas cada día dependen más de su

relación con el gobierno, como cliente, es muy bueno, pero como cobrador de

impuestos y aplicador de normas es muy difícil;

2.7.- Accionistas y juntas directivas.- En muchas empresas no tienen mucho peso

y siguen el liderazgo de la alta gerencia, por el contrario, en otras, quieren imponer

sólo la maximización de utilidades.

47


AMBIENTE EXTERNO DE ACCIÓN DIRECTA

48


PROVEEDORES OFERTA DE

MANO DE OBRA

C L I E N T E S

COMPETIDORES

LA ORGANIZACIÓN Y

SUS GERENTES

DEPENDENCIAS

INSTITUCIONES GUBERNAMENTALES

FINANCIERAS

ACCIONISTAS

Y

JUNTAS DIRECTIVAS

49


4.3. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIÓN INDIRECTA

Son los que crean un clima (alta tecnología, crecimiento o retroceso

económico, cambio en la actitud hacia el trabajo, etc.), en que existe la organización

y al cual tendrá que reaccionar en última instancia.

3.1.- Variables tecnológica.- En la sociedad o en la industria el nivel de la

tecnología determina que bienes y servicios producirán, que equipo se utilizará y,

como serán administrados las diversas operaciones. El avance tecnológico indica

que con el acceso a paquetes computacionales muy avanzados y versátiles se está

dando una tendencia de disminución de gerentes intermedios. Los cambios

tecnológicos afectan las acciones de los competidores y un aspecto de acción

indirecta se convierte de acción directa.

3.2.- Variables económicas.- Los gerentes siempre deben de tomar en cuentas

variables sobre todo en épocas de crisis; tales como vigilar los precios de la mano de

obra o de las materias primas; la política fiscal y monetaria, pero también la inflación

y la tasa de interés.

3.- Variables socio-culturales.- Los valores y costumbres de una sociedad determinan

los comportamientos de las organizaciones y de sus gerentes.

3.4.- Variables políticos-legales.- Estas afectan la libertad de la gerencia; en

tiempos pasados, la acción del Estado casi no afectaban los costos de las empresas

privadas; a través del tiempo ha aumentado la reglamentación como resultado de

perturbaciones en el ambiente, en la economía y en la política. Hoy es claro que

cuando el Estado cambia sus prioridades beneficia o perjudica a la iniciativa privada.

Los administradores de alto nivel tienen la responsabilidad de crear un

ambiente organizacional que fomente la institucionalización de la ética a través de la

50


creación de un código de ética(una declaración de políticas, principios o reglas que

guían el comportamiento), enseñar la ética en los planes de desarrollo gerencial y un

seguimiento sistemático en el comportamiento gerencial y organizacional.

AMBIENTE EXTERNO DE ACCIÓN INDIRECTA

SOCIO ---- CULTURALES

T

E

AMBIENTE EXTERNO

C

LA N

ORGANIZACION

O

L

Y SUS O

E GERENTES

G

51

GRUPOSECOLÓGICOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

GRUPOSEDUCATIVOS

I DN EV SE Y AS RT RI O G LA LC OI . ÓN


C I I

O ACCION DIRECTA A

N

O P I B

M

I

A

V. POLITICO - LEGALES

El gobierno es Estados Unidos ha establecido un código de ética para el

personal a su servicio que, entre otros valores destaca lo siguiente:

1.- Anteponer la lealtad a los más altos principios morales y al país a la lealtad a

personas, partidos o dependencias del gobierno.

2.- Defender la constitución, las leyes.

3.- Trabajar un día completo por la remuneración de un día completo.

4.- Buscar y utilizar formas más eficientes y económicas para cumplir con las tareas.

5.- Nunca discriminar injustamente mediante el otorgamiento de favores o privilegios

especiales...para uno o para miembros de su familia...(Para mayor detalle, ver

Kootnz y Weihrich, 1995).

La dimensión internacional, también es importante pues si cambia también

afecta a la empresa de manera directa aunque parece demasiado lejano; una

52

SUCESOS EN OTRAS INDUSTRIAS

LEGISLACIÒNGRUPOS POLÍTICOS DE PRESIÓN

OTROS GRUPOS DE NEGOCIOS


variación en el precio internacional de los energéticos aumenta los costos o

disminuye los ingresos, según que el país sea importador o exportador.

Un incremento en las tasa de interés puede aumentar los costos; la sustitución

de un producto de exportación por innovación tecnológica reduce los mercados a

algunas empresas.

La forma como los gerentes se adaptan a los cambios del ambiente externo es

mediante el desarrollo y ejecución de planes(estratégicos y operativos) para sus

organizaciones.

4.4. LA ORGANIZACIÓN Y SUS RESPONSABILIDADES CON LA SOCIEDAD

Es evidente que el nuevo ambiente externo ha creado nuevos valores y expectativas,

todos esperan más de los gerentes y de sus organizaciones pero, ¿cuales deben ser

sus prioridades.

Una serie de teóricos creen que las organizaciones y sus gerentes deben tomar parte

activa en causas sociales como ayuda a la educación, la renovación urbana, la

apertura de oportunidades de empleo para las minorías y las mujeres, adiestramiento

a inválidos, la contaminación ambiental, etc..

El opositor mas prestigioso a este punto de vista es M. Friedman, premio Nobel de

economía en 1976; sostiene lo siguiente: “los negocios solamente tienen una

responsabilidad social(dice)y, esta consiste en utilizar sus recursos y energía en

actividades destinadas a aumentar sus utilidades, siempre que se mantengan dentro

de las reglas del juego...tomar parte en la competencia abierta y libre, sin engaño ni

fraude”. En otros términos, para Friedman, las empresas deben producir bienes y

servicios eficientemente y dejar la solución de los problemas sociales al gobierno y a

los individuos que se preocupan por ellos. Sin embargo, es importante reconocer que

son las empresas que tienen responsabilidad en problemas de contaminación, de la

seguridad de los productos, etc.. Por otro lado, los negocios deben cuidar una

imagen ante la sociedad y, no interesarse por los problemas sociales es suicidarse

en el largo plazo.

53


Existen firmas que, simplemente obedecen las leyes; las que se anticipan a las

expectativas públicas y; las que crean nuevas expectativas públicas fijando y

observando voluntariamente normas idealistas de moral y de responsabilidad social.

La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien

seriamente la repercusión de sus acciones sobre la sociedad. Por tanto, debe existir

una sensibilidad social que relacione las operaciones y políticas de la empresa con el

ambiente social en forma tal que resulten beneficiosas para la compañía y la

sociedad. Aunque no existe un acuerdo absoluto sobre la responsabilidad social de

la empresa, muchas organizaciones están realizando grandes esfuerzos para

establecer un ambiente beneficioso para las personas, la empresa y la sociedad.

La ética en el ambiente de la empresa.- La ética se define como “la disciplina de lo

bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral”. Los administradores de alto

nivel, los que diseñan estructuras organizacionales, lo hacen de acuerdo con la ética

de tipo personal pero sobre todo con la ética de la sociedad que guiarán su

comportamiento.

Lo político como parte del ambiente externo de la organización se convierte en una

restricción o en una oportunidad en el diseño de estructuras administrativas.

En muchas comunidades los fuertes sentimientos sobre el control de la

contaminación del aire, y del agua afectan el diseño de estructuras, por que se tiene

que tomar en cuenta no sólo los costos privados sino también sociales.

El gobierno afecta a todas las empresas y todos los aspectos de la vida, con relación

a los negocios desempeñan dos papeles fundamentales: los fomenta o los limita.

Los fomenta cuando estimula la expansión económica, ayuda a las empresas,

subsidia a determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, fomenta la investigación

y el desarrollo y también cuando incrementa su volumen de compras a las empresas;

las limita cuando les aumenta la carga fiscal, legisla sobre la contaminación del aire y

del agua, obliga a las empresas a llevar sus desperdicios tóxicos a cementerios

lejanos. Entonces queda claro, lo político afecta positiva y negativamente a la

estructura empresarial.

54


4.5. RELACIONES ENTRE ESTRUCTURA, ESTRATEGIA Y MEDIO AMBIENTE

El primero en analizar esta relación fue Alfred D. Chandler, en su trabajo:

“ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA” en Historia de las grandes empresas

norteamericanas(1977).

“Los cambios en la estrategia de la sociedad anónima preceden y conducen a

cambios en el diseño organizacional(337).

La relación entre estrategia, estructura y ambiente se puede ver desde dos puntos de

vista: a) como empresa reactiva a su ambiente, donde el proceso de formulación de

estrategia tiene que considerar el ambiente en que opera en la actualidad y en el que

operará en el futuro;

y b).- como empresa PROACTIVA donde el proceso de formulación de estrategia

implica elegir el ambiente en que la empresa va a operar en el futuro .

La mayoría de las organizaciones no son lo suficientemente grandes para influir el

ambiente externo, por tanto, tienen que adaptarse al ambiente. Sin embargo, con sus

estrategias pueden elegir aquellas partes del ambiente externo con las cuales van a

tener más contacto y en la cuales ejercerán mayor influencia.

Sabemos que la estrategia de una organización estará influida de las oportunidades

y amenazas de su ambiente externo, de las metas, de los valores de sus

miembros(sobre todo de la alta gerencia) y de sus puntos fuertes y débiles; la

estrategia a su vez influye en la estructura de la organización de tres maneras:

1.- Determina las tareas organizacionales, que son la base del diseño de la empresa.

2.- Influye en la elección de tecnología y de las personas adecuadas para

desempeñar las tareas y determina la estructura.

3.- Determina el ambiente específico dentro del cual va a operar la organización, esto

también influye en la estructura.

Para lograr una estructura satisfactoria la clave es que esta no sólo se adapte a la

estrategia y al ambiente externo sino también con el ambiente interno de la empresa.

¿ANTES NO EXISTÍA ESTRATEGIA NI ESTRUCTURA?

55


Por supuesto que sí, toda empresa tiene una estrategia y una estructura que influyen

grandemente en la formulación de las nuevas estrategia y estructura que quieran

adaptarse.

¿COMO PUEDE CLASIFICARSE EL AMBIENTE EXTERNO?

ESTABLE: Un ambiente estable es cuando está libre de cambios inesperados o

súbitos, los cambios se pueden planear con bastante anticipación, la demanda de

mercado sólo muestra pequeñas fluctuaciones previsibles. Las leyes que afectan

a la industria han estado en vigor durante largo tiempo y no hay señales de que

vayan a cambiar. No se esperan innovaciones tecnológicas, por los presupuestos

en investigación son mínimos o no existen. Hoy por lo general, no existen los

ambientes estables.

CAMBIANTE: En un ambiente de este tipo la innovación puede aparecer en

cualquiera de las áreas(producto, mercado, legislación o tecnología). Pero estos

cambios no causan sorpresas en la alta dirección ya que las tendencias son

visibles y se pueden predecir y, las empresas se adaptan con facilidad.

TURBULENTO: Cuando los competidores lanzan inesperadamente nuevos

productos, cuando se aprueban leyes sin previo aviso y, cuando un invento

tecnológico revoluciona de pronto el diseño o el método de producción; la

organización se encuentra inmersa en un ambiente turbulento.

Los enfoques situacionales del diseño organizacional hacen hincapié en la necesidad

de adecuar la estructura a la estrategia, a la tecnología, al ambiente y al personal. La

estrategia de una empresa afecta su estructura porque de determina la tarea que

desempeñan los empleados y, el ambiente específico en que actúa la organización.

56



Ackoff L. Russell Planificación de la empresa del futuro; Limusa; México;

p.p. 71-80 y 115-118.

Cooper, Arnold C.;1986; Un nuevo análisis del concepto de nicho en biblioteca de planeación

estratégica; Henry Mintzberg & James B. Quinn (coord.); Prentice Hall, Hispanoamericana Pp: 690-

700, Mexico, 1995.

Hampton David R.;1992; administración; Mc Graw-Hill; tercera edición; México;

Capitulo 3, pp:89-126.

Koontz H. Y Weihriech H. (1995), Administración una perspectiva global, 10ma. Edición Mc graw-

Hill, México.

V. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

5.1 DIVERSOS ENFOQUES

57


Los objetivos constituyen el segundo paso de la planeación, y estos, los objetivos

“especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe

hacer, a qué habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,

políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas”24.

Los objetivos dan la dirección a los diferentes niveles de la organización, desde la

alta dirección, nivel coordinador, hasta el nivel operativo. También pueden ser

estratégicos o de largo plazo y tácticos o de corto plazo.

Para los autores arriba citados existe una jerarquía de objetivos y proponen que en la

cúspide de la pirámide esta el objetivo socioeconómico de la sociedad, en orden

descendente, se encuentra el objetivo de la organización, en el siguiente nivel ubican

objetivos de áreas claves como nivel de rentabilidad, posicionamiento de mercado,

mejora de la calidad y productividad, etc., después están los objetivos de división y

van descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES25

24Para Koontz & Weihrich (1994); p.p. 13025Citado por Koontz y Weihrich

58


1

2 A

3 B

a 4 b

5 C

6

D

7

1= Propósito socioeconómico.

2= Misión.

3= Objetivos generales ó estratégicos.

4= Objetivos generales de áreas claves.

5= Objetivos de división.

6= Objetivos de departamento y de unidad.

7= objetivos individuales Desempeño de desarrollo personal.

A= Consejo de administración.

B= Gerente de alta dirección.

59


C= Gerente de nivel medio.

D= Gerente de primera línea.

a= Enfoque descendente.

b= Enfoque ascendente.

El papel de la planeación consiste en proyectar, la situación hasta donde la

organización desea llegar. Por tanto, “los estados o resultados deseados del

comportamiento(organizacional) son los objetivos”. Estos pueden ser de adquisición

o de retención. “Los objetivos pueden ser inalcanzables durante el periodo de

planeación, pero deberán de hacerse asequibles dentro del mismo,...(por el contrario,

señala que) las metas deberán ser alcanzables dentro del periodo de planeación,

pero no necesariamente. Se llama ideal a un objetivo que es inalcanzable, pero al

que uno puede acercarse indefinidamente”26.

La fase de formular objetivos y metas de planeación debe cumplir los siguientes

requisitos27:

1. Especificar los objetivos de la empresa y traducirlos en metas mediante un

programa.

2. Operacionalizar cada meta y especificar los pasos a seguir para evaluar los

progresos.

Eliminar los conflictos entre metas.

Se reconoce el conflicto de objetivos organizacionales; tales como dar “un mejor

servicio a los clientes y al mismo tiempo reducir los costos...aumentar

simultáneamente las ganancias y la participación del mercado”28.

26Russell, A. L., 1997; 3227Idem.28Idem.

60


Se propone que para solucionar el conflicto de los objetivos, se jerarquicen estos, y

en esa medida cumplirlos; pero también propone que el administrador tendrá que

usar su criterio para resolver el conflicto de objetivos.

Los objetivos son de dos tipos: estilísticos(decisiones cualitativas de lo que pudiera

ser la empresa en algún momento específico en el futuro) y de

rendimiento(especifica los medios por los cuales se puede medir el progreso hacia

el logro de dichos objetivos)29.

La maximización de la ganancia es el objetivo de la organización30.

Los objetivos organizacionales están delineados por valores de la sociedad, los altos

directivos, los miembros de la organización, etc.. “Los valores son los puntos de vista

normativos que mantienen los seres humanos(consciente o inconscientemente) de

lo que es bueno y deseable, ellos(los valores) proporcionan estándares mediante los

cuales la gente es influenciada en sus preferencias y acciones. Los valores sociales

reflejan un sistema de creencias compartidas, que sirven como normas para la

conducta humana”31

Así los objetivos organizacionales son entendidos como: “Los valores que sustentan

a la organización, y que son representativos de los aportes individuales, de los

grupos y de la organización en su conjunto”32.

Los objetivos de la organización son influidos por el contexto externo33. ...Ya que los

objetivos son el producto de una gran variedad de influencias, algunos de ellos son

duraderos y otros transitorios. Para enumerar solamente unas cuantas de estas

influencias: la personalidad del alto ejecutivo, las historia de la organización, el medio

de la comunidad, las normas y valores de otras organizaciones con las cuales tiene

que tratar, la tecnología y la estructura de la organización, y por último el entorno

cultura. Hasta aquí, la conformación de los objetivos organizacionales se han

planteado de manera simplificada, sin complicaciones, positivamente y hasta cierto

modo de manera mecánica y descriptiva. En la realidad la fijación de los objetivos de 29Idem., p. 4430Idem.31Kast y Rosenzweiq; 1983; p. 162-163.32Idem; p. 16433Charles Perrow; 1961; p. 854

61


la organización no es tan fácil, participan muchas personas(accionistas, alta

dirección, empleados operativos, etc..) cuyos operativos individuales pueden ser

afectados por los de la organización y viceversa. Por esto la fijación de objetivos no

es tan simple como hasta aquí se ha planteado en la lógica de la teoría económica y

la teoría administrativa tradicional.

Algunos autores replantean el concepto de organización, “como una coalición de

muchas personas...estos miembros de la organización tienen objetivos diferentes y

con frecuencia conflictivos. Las metas(objetivos) de la organización resultan de un

proceso continuo de negociación-aprendizaje. Por tanto, las organizaciones tienen

objetivos múltiples. Estos objetivos a menudo no se establecen oficialmente y

algunas veces causan conflictos”34.

5.2. EL PROCEDIMIENTO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN35.

La solución del empresario describe a la organización como compuesta por un

empresario(con la máxima jerarquía) y un cuadro de personal subordinado. Así, los

fines de la organización, son los fines del empresario. La subordinación a estos fines

los compra el empresario al personal a través de los salarios, intereses o afecto y, los

mantiene informados acerca de sus fines mediante un sistema de control interno.

Bajo este supuesto, existe la identificación del fin común compartido por todos los

miembros de la organización y, el conflicto se elimina por consenso.

Sin embargo, los estudios empíricos demuestran que, con este enfoque sobre los

objetivos suele darse una definición muy ambigüa.

Este enfoque de objetivos muy vagos, esconde un desacuerdo e incertidumbre

considerable en cuanto a los subfines y, esto quiere decir que en realidad las

organizaciones persiguen distintos fines a un mismo tiempo y, que la mayoría de los

34Cyert y March; 1963.35Según Cyert y March.

62


objetivos de las organizaciones asumen la forma de un nivel de aspiración y; que

estos varían con la experiencia.

Estos nos obliga al replanteamiento del concepto de objetivos organizacionales.

Y es que la idea de un fin común organizacional y el concepto de organización como

coalición son contradictorios.

En el concepto de coalición se encuentra la idea de que los miembros individuales de

la organización pueden tener ordenaciones de preferencias(fines individuales) muy

distintos unos de otros y este aspectos contradictorio se tiene que resolver para fijar

FINES DE LA ORGANIZACIÓN.

Proceso de formación de los fines. En la realidad hay tres formas para determinar

los fines de la coalición:

1.- Proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fija tanto la composición

como los objetivos de la coalición.

2.- El proceso organizativo de control, mediante el cual se estabilizan e elaboran los

objetivos.

3.- El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los

acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

La negociación se da a través del contrato de empleo, se supone que el empresario

tiene un objetivo y que compra los servicios que necesita para conseguir ese fin. A

cambio de esos pagos empleados se comprometen a realizar todo lo que se les

exija, al menos dentro de los límites legales; así, el empleado adopta como propio el

fin de la organización a cambio de un precio(El pago se entiende como un pago

colateral).

Pero la negociación no puede reducirse a una cuestión tan simple, en muchas

ocasiones los miembros de la coalición piden cosas diferentes al pago económico

como puestos en la organización, posiciones políticas, privilegios, etc..La

estabilización y elaboración de los objetivos consiste en el proceso de negociación es

63


más o menos continuo. Los acuerdos sobre pagos colaterales son incompletos, pues

no prevén con eficiencia todos los cambios futuros. No obstante, los tales pagos

inducen a los miembros de la coalición a actuar según los términos del acuerdo y a

desarrollar algún sistema de control mutuo para hacer efectivo el acuerdo.

Ese control mutuo es, en muchas organizaciones el presupuesto financiero ya que si

un departamento se excede de ese presupuesto es negativo; pero también lo es, si

no agota su presupuesto asignado. En el selenio anterior(1988-1994) se operó con

superávit fiscal, el costo fue la desesperación de los extremadamente pobres y

marginados, la caída del poder adquisitivo de la mayoría de la población.

Otro sistema de control mutuo consiste en el reparto de funciones; con la definición

de funciones, se veda la actuación del individuo o del subgrupo fuera de esos límites,

pero al mismo tiempo, negamos la competencia dentro de esos límites a los demás

miembros de la coalición.

Aunque muy estabilizadas por los procesos internos, las demandas dirigidas a la

coalición por sus miembros individuales varían con la experiencia; tanto la naturaleza

de las demandas como su magnitud varían a lo largo del tiempo.

Por tanto, la coalición es viable cuando los pagos efectuados a sus diversos

miembros son suficientes para mantenerlos dentro de la organización. Si existen

recursos suficientes para hacer frente a todas las demandas y los recursos se

distribuyen adecuadamente(efectivamente), de manera que las demandas quedan

satisfechas, la coalición es factible.

Debido a que hay ajuste continuo entre demandas y pagos generalmente existe una

disparidad entre los recursos de que la organización dispones y los pagos necesarios

para mantener la coalición. A esta diferencia entre los pagos totales y los recursos

totales es lo que se e llama LAXITUD ORGANIZACIONAL (el pago por encima de lo

que sería necesario para mantenerlos dentro de la organización).

Prácticamente todos los miembros de la organización reciben de vez en cuando

algún pago de laxitud, pero generalmente, algunos suelen beneficiarse más que

otros.

64


Esta explicación de la organización nos sirve para entender la adaptación de las

empresas a los cambios ocurridos en el ambiente externo.

En auge económico las organizacione dispone de recursos superiores a las

demandas que se le dirigen; pero cuando el medio ambiente no es favorable, los

renglones que más crecen en el auge son los que más sufren con la depresión.

Entonces la laxitud organizacional absorbe buena parte de la variación potencial que

existe en el medio ambiente que rodea a la organización y en consecuencia

desempeña una doble función: adaptadora.....(absorbiendo el exceso de recursos así

retarda la adaptación de las aspiraciones hacia arriba durante las épocas buenas y,

estabilizadora(actúa como fondo de recursos de emergencia; permite mantener y

realizar las aspiraciones durante las crisis).

En conclusión, los objetivos de la empresa mercantil son una serie de restricciones

más o menos independientes entre sí impuestas a la organización mediante un

proceso de negociación entre los miembros potenciales de la organización y

elaborados a lo largo del tiempo en respuesta a las presiones del corto plazo. Esto es

así, porque la empresa es una coalición con demandas dispares.

Como conclusión, los objetivos de la organización son resultado de la negociación

entre los diferentes grupos de interés36. Los accionistas requieren utilidades, las

autoridades eficiencia, los trabajadores más salarios, los estudiantes aprender más,

los maestros capacitación, los clientes calidad y precio, etc..

Debido a que la organización es una coalición de intereses, pocas veces es posible

maximizar los objetivos de algún individuo o grupo; sino que la organización busca

“satisfacer” los objetivos de todos los participantes con el objeto de mantenerlos en

cooperación para que la organización sea viable. El administrador tiene una

responsabilidad fundamental en orientar el rumbo de la organización dándole

objetivos. Pero los objetivos del administrador(gerente, consejo de administración) y

son los objetivos de la organización no son uno sólo, porque el poder del

administrador no es absoluto.

36Idem..

65


53. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES37.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período

determinado. La expresión “objetivo de la empresa” es impropia, ya que la empresa

es un concepto y no tiene objetivos, metas ni planes; los objetivos de la empresa

son en realidad los objetivos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

Como los objetivos son necesidades a satisfacer, representarán exclusivamente las

necesidades del líder o tal vez la de todos los miembros de la organización(de los

trabajadores, de los clientes, de los accionistas, etc.). El desafío del gerente

moderno es hacer compatibles los diferentes objetivos de los miembros de la

empresa.

Ya que las organizaciones persiguen más de un objetivo, estos necesitan ser

escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una

jerarquía de objetivos; en función de su contribución relativa a la organización como

un todo. Estos pueden ser: posición competitiva en el mercado, innovación y

creatividad en los productos; productividad y eficiencia; etc..

Un objetivo organizacional, es una situación deseada que la organización intenta

alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro y; cuando es

alcanzado deja de ser la imagen orientadora de la organización. En este sentido, el

objetivo nunca existe; es un estado que se busca y, no un estado que se posee.

Casi todas las organizaciones poseen un órgano formal destinado a establecer

objetivos iniciales y sus modificaciones(la alta dirección, la votación de los

accionistas, o por el individuo que posee a la organización).

Así, el éxito de una organización se determina en la medida en que alcanza sus

objetivos.

Como los objetivos son ideales que la organización pretende alcanzar y transformar

en realidad. Toda organización debe dotarse de los medios adecuados para crear las

condiciones que le permitan mantenerse y funcionar con eficiencia. Etzioni A. En su

37Otros puntos de vista.

66


obra “Organizaciones Modernas” se refiere a dos modelos generales de

organización:

a).-Modelos de supervivencia: Es cuando la organización desarrolla objetivos que le

permiten existir simplemente y mantener su continuidad;

b).-Modelo de eficiencia, Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten

no sólo existir , sino también funcionar dentro de estándares de creciente eficiencia.

El establecimiento de objetivos por una organización es siempre intencional pero no

necesariamente racional, pues es un proceso de interacción entre la organización y

el ambiente: consiste en determinar las relaciones de la organización con la sociedad

más amplia, lo que la sociedad desea que sea hecho o puede ser persuadida a

apoyar.

El proceso de establecer y fijar objetivos es complejo y altamente dinámico; ya que

una organización no busca un sólo objetivo, pues necesita satisfacer una amplia

gama de requisitos impuestos a ella por el medio ambiente y por la organización

interna de los participantes. Los objetivos de la organización tampoco son estáticos,

pues están en continua evolución, modificando las relaciones de la organización con

su medio. Por tanto, es necesaria una constante reevaluación de los objetivos frente

a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

De acuerdo con Chester Barnard, las organizaciones son sistemas sociales basados

en la cooperación entre las personas, en base a tres condiciones: a) interacción entre

dos o más personas; b) deseo y disposición para la cooperación; y c) finalidad de

alcanzar un objetivo común. La cooperación es el elemento esencial de la

organización y varía de persona a persona en función de las satisfacciones o

insatisfacciones como resultado de su cooperación. Cuando la organización está

compuesta por pocas personas, los objetivos organizacionales se confunden con los

objetivos individuales. Sin embargo, en la medida que la empresa crece y se hace

más compleja; los objetivos organizacionales son compatibles con los objetivos

personales de aquellos que crearon la organización, y que están en la alta jerarquía,

pero se distancian gradualmente de los objetivos personales de aquellos que están

en los niveles más bajos de la jerarquía.

67


El deseo de cooperar para la organización depende de los incentivos ofrecidos por la

misma, que pueden ser materiales(salarios y beneficios sociales, etc.), de

oportunidades de crecimiento, de consideración, prestigio o poder personal.

Dentro de ese esquema, cada persona necesita alcanzar simultáneamente los

objetivos organizacionales(para mantenerse o crecer en la organización) y sus

objetivos personales(para obtener satisfacciones). En los términos de Barnard, la

persona necesita ser eficaz(alcanzar los objetivos de las organización) y ser

eficiente(alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema.

Como la cooperación es esencial para la sobrevivencia de la organización, esa

función básica del ejecutivo consiste en la toma de decisiones capaces de incentivar

la coordinación de la actividad organizada.

La interdependencia entre las necesidades del individuo y de la organización es

inmensa: la vida y los objetivos de ambos están inseparablemente entrelazados. Lo

importante es que el alcance del objetivo de una de las parte no perjudique o desvíe

el alcance del objetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir al alcance de sus

respectivos objetivos.

5.4. SENTIDO DE LA MISIÓN EMPRESARIAL.

Formular una misión es tener raíces fuertes y vigorosas para que tronco y

follaje crezcan armónicamente.

La misión empresarial es un documento fundamental en la vida de las

organizaciones. En él se registra la razón de ser de la empresa y se convierte en una

declaración que resulta imprescindible para la determinación de objetivos,

estrategias, metas, políticas y asignación de recursos. Por esta razón los directivos

de las organizaciones dedican un gran esfuerzo para formular la misión empresarial.

Sin embargo, en muchas ocasiones esta misión es un documento que nace “muerto”,

ya que en su formulación sólo intervienen algunos funcionarios que, generalmente

68


agrupados en un comité, no van más allá del montaje de las frases y de la semántica

del documento.

El resultado de un proceso de este tipo es el desconocimiento y la incomprensión de

la misión empresarial por parte de los miembros de la empresa, lo que da lugar, en

forma automática, a la falta de compromiso con la organización. La misión

empresarial se convierte en lo que Russell Ackoff, llama un ritual, en donde la

ceremonia y no los resultados es la más importante. La misión empresarial debe

convertirse en documento viviente. Para ello es necesario que todos los miembros de

la organización la conozcan, la entiendan y la integren en su actuar cotidiano.

Para que esto suceda es necesario un trabajo arduo y extenso de todos los

miembros de la organización para alcanzar la fórmula adecuada de una misión

empresarial que contenga y dé respuesta, por los menos a los siguientes aspectos:

¿quiénes son los clientes de la empresa?, ¿cuál es la tecnología esencial que

utiliza?, ¿en que mercados compite?, ¿cuáles son los productos o servicios más

importantes?, ¿cuál es la preocupación por la supervivencia, crecimiento y

rentabilidad?, ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa con la comunidad y el

ambiente? Y finalmente ¿cuál es la importancia que tienen los empleados?.

¿Cómo lograr el consenso de los trabajadores y los directivos en puntos tan

complicados e importantes como los señalados en el párrafo anterior?. La respuesta

es sencilla: cimentar los principios de la organización.

Para Stephen Covey los principios verdades universales. Principios tales como la

honestidad, integridad, el respeto por la vida, el aprecio por la dignidad humana, la

vocación de servicio, y la capacidad de crecimiento de las personas. Los principios

no nos dicen qué es lo que tenemos que hacer, nos especifican lo que podemos y no

podemos hacer.

El diseño de una misión empresarial basada en principios significa un trabajo arduo y

extenso, que otorga grandes beneficios a la organización. Pero para evitar

controversias, hay empresas que no definen o que no redefinen su misión

empresarial y pierden: (1) el compromiso del empleado con la organización; (2) el

establecimiento de objetivos cúpula de la empresa que permiten fijar metas e

69


indicadores de costos, tiempo y desempeño que, a su vez, pueden evaluarse y

controlarse adecuadamente; (3) el diseño adecuado de las políticas de asignación de

recursos de la empresa y (4) un clima organizacional favorable.

70



1. Ackoff, Russell L.; 1997; Planeación de empresas; Edit. Limusa-Noriega editores;

México; cap.: 2, p.p. 31-47.

2. Charles Perrow; 1970; Análisis organizacional: un punto de vista sociológico;

Wadsworth Publishing Company, Inc..

3. Kast, Fremont, E., y R. James; Administración en las organizaciones, un

enfoque de

sistemas; Mc Graw-Hill; México.

4. Koontz H. & Weihrich H.;1995; Administración, una perspectiva global; Mc

Graw-Hill;

México.

5. Richard M. Cyert y James G. March; 1963; Teoría del comportamiento

organizacional;

Prentice Hall; México.

71


VI. TEORÍA DE LAS DECISIONES.

6.1- INTRODUCCIÓN

El pensamiento, la solución de problemas y la toma de decisiones son

fundamentales en el comportamiento de los hombres cada uno de nosotros somos

tomadores de decisiones, a nivel individual o a nivel organizacional.

Los seres humanos nos movemos hacia la búsqueda de objetivos mediante la

selección(decisiones) de cursos de acción alternativos. Así cada comportamiento

individual u organizacional es resultado de una secuencia de pasos, de toma de

decisiones que nos conducen a la selección de una o de varias alternativas.

Los administradores deciden sobre objetivos organizacionales que se consiguen

mediante un proceso de planeación (que comprende numerosas decisiones acerca

de como los objetivos deben ser alcanzados). También se toman decisiones para

implantar planes estratégicos o tácticos y decisiones de control para mantener el

esfuerzo cooperativo de la organización dentro de límites aceptables de acuerdo a

un proceso previo de negociación de objetivos, entre la dirección y los demás

miembros de la organización.

6.2. EL CONCEPTO

Para Koontz & Weihrich (1995: 199) la toma de decisiones “se define como la

selección de un curso de acción entre alternativas”; para Tersine Richard J.

72


(1973:139) “decisión es el proceso de análisis y escogencia, entre diversas

alternativas disponibles , del curso de acción que una persona deberá seguir”; Kast &

Rosenzweig (1983:383) proponen que, “decidir significa aplicar el juicio para formar

nuestra propia mente . Esto implica que deben considerarse dos o más alternativas,

de las cuales quien toma las decisiones hace una selección para terminar su

deliberación”; por su parte Ackoff Russell (1995:212) dice que “decidir es seleccionar

los valores cuantitativos o cualitativos de entre dos o más variables”.

6.3.- El proceso de toma de decisiones.- Si bien existen muchos modelos de toma

de decisiones, según Marcus Alexis & Charles Z. Wilson (1967: 149) de manera

general existen seis elementos comunes a toda decisión:

a)- El estado de naturaleza o búsqueda de las condiciones ambientales que

requiere una decisión,

b)- El sujeto que toma las decisiones

c).- Los objetivos o fines para los que servirá

d).- Las alternativas relevantes y el conjunto de acciones de entre las cuales se

hará la selección

e)- La relación que produce un orden de preferencia de alternativas; y

f)- La escogencia de una o una combinación de alternativas.

Para Simon H. A. (1960:2) los ingredientes básicos en el proceso de toma de

decisiones , se reducen a tres:

1.- Búsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisión, es una

actividad de inteligencia (en el sentido militar del término)

2.- Invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción de entre los

disponibles, a esta fase se le llama actividad de diseño; y

3.- La selección de un curso particular de acción de entre los disponibles, es la

actividad de selección (escogencia).

El gerente está involucrado en forma simultánea en las actividades de inteligencia,

diseño y selección. En la actividad de inteligencia la materia prima básica es la

73


información, la cual impulsa a reconocer que una decisión debe llevarse a cabo.

También es vital la información en la evaluación de los posibles cursos de acción; así

el sujeto que toma la decisión se puede ver como un organismo procesador de

información, la organización se puede ver en este mismo sentido pero a un nivel

macro. Por tanto la administración puede ser el proceso para convertir la información

en acciones, a este proceso de conversión se le llama toma de decisiones.

En el siguiente paso, el de diseño, está implícita la evaluación de los probables

efectos futuros de las distintas alternativas. Esta fase contiene un sistema de

predicción, el cual puede tender hacia la objetividad o hacia la subjetividad,

dependiendo del grado de incertidumbre involucrado.

Una vez que los efectos han sido anticipados y se ha hecho una estimación de las

probabilidades de cada ocurrencia, quien toma las decisiones evalúa la información

relevante y se escoge.

Para Tersine Richard J. (1973: 139) existen seis elementos comunes a toda decisión:

1.-Agente decisor.- Es la persona que hace la escogencia de la opción entre varias

alternativas o cursos de acción.

2.-Objetivos.- Al punto donde el agente decisor pretende llegar con sus acciones.

3.-Preferencias.- Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer su

escogencia.

4.-Estrategia.- Es el curso de acción que el tomador de decisiones escoge para

alcanzar mejor sus objetivos.

5.-Situación.-Son aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos

de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su

escogencia.

6.- Resultado.- Es la consecuencia de la estrategia adoptada.

Es evidente que el sujeto que decide escoger un curso de acción debe rechazar

otros que se le presentan como alternativos. Si se escoge una alternativa entre otras

y escoge los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se

considera racional; sin embargo, el concepto de racionalidad se considera muy

74


relativo y conviene retomar a Simon H. A. (1982) en cuanto al concepto de

racionalidad limitada en la toma de decisiones administrativas. Este autor considera

que, el comportamiento administrativo del individuo alcanza una racionalidad

limitada, por la gran cantidad de variables que hacen que el ambiente sea de gran

complejidad.

También se considera que la racionalidad objetiva “ se ocupa de la elección de

alternativas preferidas de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias

de comportamiento pueden ser valoradas”; esto implicaría que el sujeto decisor

amoldase todo su comportamiento a un modelo integrado por:

a) - La visión de alternativas de comportamiento previo a la decisión, de una manera

panorámica.

b).- La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada

elección; y

c).- La elección con un sistema de valores coherente como criterio válido de una

entre toda la serie de alternativas posibles.

El anterior modelo nos dibuja un cuadro ideal que no se parece al comportamiento

real, que tiene muchos elementos de incoherencia; es decir, no alcanza la

racionalidad objetiva, por lo menos en tres aspectos:

1.- La racionalidad exigen un conocimiento y una anticipación completa de las

consecuencias que seguirán a cada elección y, es que en realidad el conocimiento

de las consecuencias es siempre fragmentario.

2.- Dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir a la

falta de experiencia al asignar valores a las consecuencias. Pero sólo es posible

anticipar de manera imperfecta esos valores.

3.- La racionalidad exige una elección entre todos los comportamientos alternativos.

En el comportamiento real sólo se nos ocurren unas cuantas alternativas.

75


Entonces, en la realidad el ser humano sólo tiene un conocimiento fragmentario de

las condiciones que rodean su acción y una ligera percepción de las regularidades y

de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del

conocimiento de las circunstancias presentes.

Como dice Simon, el hombre administrativo debe conformarse con una racionalidad

limitada, debido a que existen limitaciones de información, tiempo y certeza, a pesar

de que el tomador de decisiones realice un intento serio para ser completamente

racional; es decir, no existen decisiones perfectas, pero algunas son mejores que

otras de acuerdo a los resultados obtenidos.

En este contexto, la decisión no permite la realización perfecta de los fines buscados

y representa sólo la mejor opción de acuerdo a las circunstancias en que es tomada.

Por lo tanto, el resultado no es optimo sino apenas satisfaciente. También Simon

jerarquiza las decisiones para distinguir entre medios y fines , así, los objetivos

buscados por las acciones de las personas obedecen a una jerarquía, donde un nivel

cualquiera es fin para el nivel más bajo y un medio con respecto a los niveles de

orden superior.

Por tanto, el comportamiento administrativo no es optimizante ni busca la mejor

manera de hacer las cosas (the best one way), pero si es satisfaciente pues busca la

manera satisfactoria entre las que consiguió comparar, el hombre administrativo

toma decisiones sin conocer todas las alternativas posibles, no evalúa completa y

objetivamente y mucho menos sabe todas las consecuencias de cada una de las

alternativas; no busca el máximo lucro, sino el lucro que permita a la organización

proyectarse exitosamente hacia el futuro.

6.4. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO.

76


Para Chiavenato I. (1992: 433) el proceso decisorio es complejo y tiene que

tanto con las características personales de quien toma la decisión como de la lectura

que haga del comportamiento del ambiente externo de la organización, a saber las

etapas del proceso decisorio son

1.- Percepción de la situación problemática.

2.- Análisis y definición del problema.

3.- Definición de los objetivos.

4.- Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción.

5.- Escogencias (selección) de la alternativa más adecuada para el alcance de los

objetivos

6.- Evaluación y comparación de esas alternativas; y

7.- Implementación de la alternativa escogida.

Para Koontz & Weihrich (1995) el proceso de toma de decisiones consta de

dos pasos básicos: la búsqueda de alternativas y la evaluación de esas

alternativas.

a).- Busqueda de alternativas.- Cuando se conocen los objetivos, el primer paso

para tomar una decisión es la búsqueda de alternativas; lo que puede ayudar a la

generación de alternativas de solución son: el ingenio , el sentido común y la

investigación. Por otro lado, también es importante saber cual es el factor limitante

del objetivo buscado, así la generación de alternativas se enfocará a la búsqueda de

aquellas que puedan vencer mejor el factor o los factores limitantes del objetivo. Con

esto se cumple con el principio del factor limitante que es el siguiente: sólo cuando

se reconocen y resuelven aquellos factores que se interponen, en forma

crítica, en el logro hacia un objetivo, se puede seleccionar el mejor curso

alternativo de acción.

b)- Evaluación de alternativas.- Consiste en determinar y seleccionar aquella que

contribuirá mejor a la obtención del objetivo. Aquí es importante tomar en cuenta

tanto factores cuantitativos (los que se pueden medir en términos numéricos

como el tiempo y los costos) como los factores cualitativos (aquellos que resultan

77


difíciles de medir en términos numéricos, como la calidad, las relaciones de

trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el ambiente político internacional,

etc.)

Tres métodos para elegir una alternativa:

1.- La experiencia: los administradores con experiencia creen que sus aciertos y

errores les proporcionan pautas casi infalibles para enfrentar con éxito el futuro.

Pero no hay que olvidar que muchas personas no aprenden de sus errores y que

existen administradores que nunca parecen obtener madurez de juicio que se

necesita para tomar decisiones en la organización del nuevo milenio. Más aún, la

experiencia siempre es del pasado y aunque su conocimiento es muy valioso, el

futuro puede ser muy diferente al pasado y con problemas completamente nuevos.

2.- Experimentación: consiste en probar una de las alternativas y ver que ocurre, es

una técnica costosa porque se requieren de fuertes gastos de capital y de recursos

humanos; y 3.- La investigación y el análisis: primero es necesario comprender el

tipo de problema , hay que buscar las relaciones entre las variables, las limitantes y

las premisas más críticas que influyen sobre el objetivo deseado. Se requiere dividir

al problema en sus partes componentes y entender los diversos factores

cuantitativos y cualitativos que lo afectan.

6.5. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

6.5.1.-Decisiones programadas: Son aquellas tomadas de acuerdo a una política,

procedimiento o regla, es una toma de decisiones por precedentes. Toda

organización tiene políticas escritas y no escritas que simplifican la toma de

decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Este tipo de

decisiones se aplican a la resolución de problemas que están estructurados o son

rutinarios; es decir, si un problema se presenta varias veces y si es posible definir,

78


prever y analizar sus componentes, será un candidato para resolverse por medio de

una toma de decisiones programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestras decisiones ya que es

la organización y no el individuo la que decide que hacer . Por ejemplo no tendremos

que preocuparnos por el sueldo que se le pagará a un empleado recién contratado,

las organizaciones suelen contar con una escala de sueldos para todos los niveles

de puestos; es decir, existen procedimientos sistemáticos para resolver problemas

comunes .

Son decisiones programadas cuando existen: datos adecuados, datos repetitivos,

condiciones estáticas, certeza y previsión.

6.5.2.- Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas,

nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva; es decir, si un problema no

se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluida en una política o es tan

importante que merece un tratamiento especial habrá que manejarla como una

decisión no pragramada.

En resumen, la mayor parte de las decisiones no son ni completamente

programadas ni completamente no programadas sino una combinación de ambas.

Generalmente las decisiones no programadas son tomadas por los gerentes de los

niveles estratégicos de la organización, debido a que son los que tienen que resolver

problemas no estructurados; por el contrario, en los niveles inferiores de la

organización la toma de decisiones son rutinarias y bien estructuradas y requieren

menos libertad por parte de los administradores

Para mayor profundidad y amplitud en los modelos de toma de decisiones, consultar:

Kast & Rosenzweig (1983 , caps. 14, 15 y 16), Simon H.A. ( 1982, 1985) y

Chiavenato Y. (1992: caps. 13 y 16)

79


BIBLIOGRAFÍA

ACKOFF, Russell (1995), Planificación de la empresa del futuro, Limusa , México

CHIAVENATO, I. (1992). Introducción a la teoría General de la Administración,

Mac Graw Hill,México

KAST, Fremont E. & Rosenzweig James E. (1983) , Administración en las

organizacionesUn enfoque de

sistemas, Mc Graw_Hill

KOONTZ H. & Weihrich H. (1995), Administración: una perspectiva global

Mc Graw-Hill, México.

80


MARCUS, A. & Wilson Charles Z., (1967) , Organizational Decision Making

Prentice Hall, Inc.

SIMON, H. A. (1960) 1985, La nueva ciencia de la decisión gerencial

El Ateneo, Buenos Aires, Argentina.

SiIMON, H. A. (1982) , El comportamiento administrativo

Edit. Aguilar, Buenos Aires, Argentina.

TERSINE, Richard J. (1973), “Organization Decision Theory- a Synthesis”,

in Management Selectec, Readings, George Terry (de)

Homewood Cliffs, N. J.

.

81


CAP.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (P.E.)

1.1. INTRODUCCIÓN

La modalidad de planeación estratégica(P.E.) fue introducida por las grandes

empresas en los años cincuenta, con el nombre de planeación de largo plazo, hoy,

en un mundo globalizado, competitivo y turbulento, este sistema de planeación se

hace necesario para la sobrevivencia y éxito de todas las organizaciones(micro,

pequeñas, medianas y grandes empresas).

Antes de los años sesenta los enfoques tradicionales de

administración(científica, clásica, neoclásica, del comportamiento) hacían mucho

énfasis en la planeación operacional; es decir, en el uso eficiente de los recursos

escasos y, se pensaba que al cumplir con este objetivo la empresa maximizaba

ganancias y eso era suficiente. Hoy ante un ambiente empresarial turbulento de

rápidos cambios, la anticipación y adaptación a los cambios contextuales se vuelven

fundamentales; por eso es importante hacer énfasis en la P.E. como apoyo a la

dirección estratégica.

Peter Drucker(1954) puede ser tomado como punto de partida en el concepto

de P.E., para él, la estrategia de la organización puede ser la respuesta a dos

preguntas: ¿que es nuestro negocio? y ¿que debería ser?.

No menos importante es Alfred D. Chandler jr.(1962) que en su trabajo

estructura y estrategia, llega a la conclusión de que la estructura sigue a

la estrategia.

Existe consenso en que I. Ansoff es la figura más importante del planeamiento

estratégico, ya que después de la aparición de su primer libro(estrategia de la

empresa, 1965), muchas empresas pusieron en práctica los principios de la P.E.;

posteriormente en 1976 pública su segundo libro(del planeamiento estratégico a la

administración estratégica); en 1977 escribe administración estratégica que es

complementado con implantando la administración estratégica, publicado en 1984.

82


Hoy en día los autores más leídos son Henry Minzberg que junto con Brian

Quin han escrito en la Universidad de Montreal Canadá obras como: Proceso

estratégico, biblioteca de planeación estratégica, repensando la planeación

estratégica, una estrategia emergente para la política pública, Minzberg y la

dirección, etc.. Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard con obras

como: estrategia competitiva, ventaja competitiva y ventaja competitiva de la

naciones, es uno de los autores y teóricos más reconocidos; es importante no

olvidar a autores como George Steiner con su trabajo ya clásico: Planeación

estratégica, lo que todo director debe saber: una guía paso a paso y Ackoff

Russel con trabajos como: planificando la empresa del futuro y un concepto de

planeación.

ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Para Kennet R. Andrews(1980) “dentro de una compañía la estrategia

corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus

objetivos, propósitos; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y

planes para lograr tales objetivos, define la esfera de negocios a que aspira una

compañía, establece la clase de organización económica, humana que es o pretende

ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no

económicas que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las

comunidades...”.

Para Johnson y Scholes(1997:6) El término estrategia se refiere a “ajustar las

actividades de la organización al entorno en el que opera”

Para H. Mintzberg(1991:183) la estrategia corporativa global, “quiere decir establecer

la cartera de negocios en la cual operará la organización”.

Alfred D. Chandler(1962) define a la estrategia “como la determinación de

metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de

acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos”.

Igor Ansoff(1965) ve a la estrategia “como el lazo común entre las actividades

de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial

83


naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la

organización planea para el futuro”.

Entonces se puede decir que “la planeación estratégica es el esfuerzo

sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer propósitos,

objetivos, políticas y estrategias básicas para desarrollar planes detallados con el fin

de poner en práctica las políticas y estrategias, así lograr los objetivos y propósitos

básicos de la compañía”38.

1.1.1. ORIGEN DE LA ESTRATEGIA CLÁSICA.

El concepto de estrategia y su implementación nacen en el ejército, donde la

preocupación central es como diseñar acciones en espacios no controlables en lo

sustantivo.

Cuatrocientos años a. de c. Sun Tzu considerado como uno de los primeros

sistematizadores de la estrategia militar, propone una serie de principios básicos

comienza por las diferentes relaciones que existen entre el cálculo de las situaciones

que pueden ser calculadas y de aquellas morales o basadas en valores como son:

a) Armonía dirigentes-pueblo

b) Condiciones atmosféricas

c) Terreno

d) Mando o autoridad(sabiduria-equidad-humanidad-severidad)

e) Doctrina

El pensamiento estratégico se piensa así: “el arte de la guerra se basa en el

engaño...cuando seas capaz finge incapacidad; activo-pasivo, proximo-has creer que

estas lejos...”, el verdadero estratega gana combatiendo la estrategia del enemigo, y

si es todavía más genial la gana sin siquiera desarrollar un combate.

El pensamiento estratégico es complejo y amplio, al respecto Sun Tzu explica:

“Conoce al enemigo y conócete a tí mismo y en cien batallas no correrás jamás

el más mínimo peligro”(1989:16)

38Steiner G. 1981: 21

84


La interrogante de vencer o perder está en el ataque la inteligencia de este

posee una serie de reglas estratégicas y tácticas: “si estas en superioridad atácale, si

está unido divídele, atácale donde no este preparado, si eres inferior debes ser

capaz de retirarte”39. “Los elementos del arte de la guerra son...la apreciación de

espacio...estimación de las cantidades...los cálculos, las comparaciones y las

probabilidades de victoria”40.

Vincular estos diversos puntos que van de lo valorativo a la mera elaboración

de cálculos, requiere de un eje conductor; la estrategia es vencer la estrategia del

otro; sin embargo Sun Tzu afirma que la predicción no es el principio de la

estrategia, puesto que ésta al basarse en la del otro(que también esta pensando en

mi estrategia)nunca puede asegurar lo que va a suceder. Podemos tener una

estrategia ganadora y, sin embargo perder: Sigue diciendo, nuestras invencibilidad,

depende de nosotros, la vulnerabilidad del enemigo, de él “(Sun Tzu, 1989: 75); es

decir, lo que depende de mí puedo hacerlo, lo que depende del enemigo nunca está

garantizado.

Un aspecto importante a diferenciar es la táctica de la estrategia, no solo

significa que una sea de largo plazo y otra de corto plazo, aquí el tiempo no es la

variable decisiva, lo es la forma y el fondo específico del pensamiento, el estratega

piensa en vencer la estrategia del otro, la táctica se preocupa en las formas móviles y

cambiantes de alcanzarla.

La estrategia aparece como un pensamiento sutil y novedoso: “el otro” es la

pieza clave que se combina con las cualidades propias y las condiciones

contextuales.

El éxito estratégico entonces es vencer la estrategia del otro: La lucha es sólo

un instrumento que incluso puede ser relegado si el manejo de las decisiones son

adecuadas en este sentido, la batalla real de la estrategia se da en las mentes y en

las ideas de los hombres, la predicción, la “estimación y los cálculos” son parte de

estrategia en sí.

39Sun Tzu(1989:68-69).40Idem 1989:79

85


Así la estrategia fundamentalmente consiste en identificar la forma de atacar a

los competidores en su punto más vulnerable. Por que la fuerza por la fuerza misma

no significa nada, pero la fuerza aplicada donde más “duele” y en forma sorpresiva

sintetizan una de las cualidades más grandes de la estrategia: la cualidad de la

comprensión del otro y de sí mismo es la clave.

Podemos decir que hay elementos mínimos de la estrategia que podemos

resaltar: La no predecibilidad, la importancia de los otros actores, la idea de

direccionalidad, el conflicto y el poder, así como los elementos que hablan del diseño

estratégico en espacios de alta movilidad.

1.1.2. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones tienen horizontes abiertos de posibilidades a futuro. La

direccionalidad inherente al proceso de construcción de objetivos colectivos hacen de

la estrategia un instrumento fundamental, un potenciador de la dirección

objetivamente posible, ya que, más allá de constituir una expresión ordenada de los

propósitos, fines y objetivos, la estrategia es una forma de pensar la realidad.

En la medida que la estrategia adquiere su materialidad como decisión, como una

decisión que parte de un principio valorativo(la construcción de un mundo

deseado) y que provee intencionalidad y direccionalidad a las acciones de los

individuos, grupos u organizaciones que intentan insertarse en la realidad social. La

decisión, del pensamiento estratégico intenta dar cierta direccionalidad a los actores,

grupos y organizaciones sobre la base de un proceso multirracional derivado de la

comprensión del contexto en su conjunto. Aclarando que el éxito no se basa en la

posibilidad de modelizar la realidad del todo, o de predecirla totalmente, sino en la de

intervenir y dirigir los procesos sistemáticos y/o de organismos en una dirección

suficientemente amplia para dar cabida a diversas adecuaciones tácticas.

86


La estrategia en tanto forma de pensamiento, en tanto visión de la realidad

que se desea construir, entiende que las expectativas de los actores se expresan en

proyectos de inserción en estructuras de poder.

Por tanto la estrategia de la organización es contingente a una gran cantidad

de elementos y fuerzas donde las luchas por el poder son variables significativas

para entender la estrategia de la organización41.

1.1.3. ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

1) Permite un mejor funcionamiento de la organización, la P.E. nos ayuda a adquirir

un concepto muy claro de nuestra organización42, lo cual a su vez posibilita la

formulación de planes y actividades que nos lleven al cumplimiento de los

objetivos.

2) Posibilita una mejor respuesta a los cambios ambientales, la P.E. les permite a los

gerentes prepararse para enfrentar al ambiente turbulento y cambiante en que

opera la organización.

3) Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han

incrementado la necesidad de la P.E.:

La aceleración del cambio tecnológico, después de 1945 surgieron industrias

completamente nuevas desde fotocopiadoras, telefonía celular, computadoras

personales, etc.,

la creciente complejidad del oficio gerencial, hoy la inflación se ha convertido en

una variable muy inestable, el tipo de cambio, el comportamiento del PIB, etc.,

la creciente complejidad del ambiente externo, hoy las decisiones gerenciales han

pasado de estructuradas a no estructuradas, pues tienen que ver, con las nuevas

decisiones del gobierno, los comportamientos de los sindicatos, de los grupos

ecologistas, etc.,

41Arellano D., 199442 . Aquí el concepto de organización es de R. Cyert y J. March, la organización es una coañición individuos al seno de la cual pueden haber coaliciones con objetivos diferentes y en ocasiones encontrados.

87


de un intervalo mayor entre las decisiones actuales y los resultados en el futuro,

hoy muchas decisiones están más enfocadas en el largo plazo que en las

perspectivas de ventas inmediatas.

1.1.4. LO QUE NO ES PLANEAC IÓN ESTRATÉGICA

La P.E., no toma decisiones futuras ya que estas se toman sólo en el

momento. La P.E. no pronostica ventas en el largo plazo, la P.E. se plantea

preguntas más relevantes, como: ¿tenemos el negocio adecuado?, ¿cuáles son

nuestros objetivos básicos?, ¿cuando serán obsoletos nuestros productos?, ¿como

se comportan nuestros mercados?.

1.2. MODELOS MATRICIALES DE ANÁLISIS DE NEGOCIOS

Hoy en día, la mayoría de los directores está consciente de los grandes

cambios que se llevan a cabo en el medio ambiente de sus negocios, y entiende que

el éxito en el negocio depende en forma importante de las maneras en que se

adaptan a su medio ambiente cambiante. La pregunta central para casi todos los

directivos es cómo evaluar apropiadamente este medio ambiente, dentro del cual

opera su negocio. El proceso mediante el cual se realiza esta evaluación se llama

“análisis de situación o de negocios”.

1.2.1. ¿QUE ES EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN?

El análisis de situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y

futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación

estratégica. La actividad que se abarca a veces es denominada “evaluación actual” o

“premisas de planeación”, o “análisis de mercado”.

El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier

factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. Sin embargo la

mayoría de los casos abarca las áreas convencionales competencia y dirección.

1.2.2. MATRIZ DE PORTAFOLIO (crecimiento-posicionamiento)

88


En 1970 el Boston Consulting Group(BCG) desarrolló un modelo para el

análisis de la cartera de negocios (portafolio analysis).

La esencia del modelo de BCG es presentar a la empresa en términos de

cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular

relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.

En la matriz “Crecimiento - participación” cada negocio es ubicado en una

grilla de cuatro cuadrantes: A partir del concepto de curva de experiencia y de costos

dinámicos se redefine el concepto tradicional de ciclo de vida del producto y se lo

vincula con el crecimiento del mercado.

El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado lograda

por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el

negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del producto del mercado,

representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.

ESTRELLA SIGNO DE

INTERROGACIÓN

VACA PERRO

LECHERA

FUERTE DÉBIL

89

TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO

PARTICPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

ALTAA

BAJA


LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ SON:

Negocios “signos de interrogación”: Son los componentes del portafolio que

tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a

oportunidades aún no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su

alta tasa de crecimiento de mercado.

Negocios “estrella”: Son unidades de negocios con participaciones mayores en

mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e

inversiones para poder explorar sus oportunidades.

Negocios “vacas lecheras”: En el modelo de BCG éste es un componente que

domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que

lógicamente no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de

operar el negocio como un generador de flujo de dinero(ordeñar la vaca).

Negocios “perros”: En el modelo de BCG éstos son los componentes del portafolio

que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en

disminución.

Existen diferentes clases de negocios “perros”:

1) Perros callejeros: Dentro de estos se encuentran el perro rabioso, perro callejero

y perro común fiel:

a) Perro rabioso: Es el negocio que debe eliminarse directa y rápidamente, ya que

desprestigia al resto de los productos o negocios así como también deteriora la

imagen general de la empresa. También son generadores de grandes perdidas.

b) Perro común fiel: Es en general, el negocio o producto con el que se inició la

empresa; es muy querido por el fundador de la compañía, y muchas veces

también por sus sucesores. Es la típica “barrera de salida emocional”. Es muy

difícil eliminar este tipo de unidades. En general no pierden ni generan utilidades,

se mantienen cerca del punto de equilibrio, pero gracias a un gran esfuerzo de la

90


dirección superior y al plan del management. Deberían eliminarse ya que desgasta

al management no permitiendo utilizar su tiempo en negocios con futuro.

c) Perro callejero común: Es un negocio que está en la mitad del camino entre un

perro común y un perro rabioso. Es un negocio para eliminar.

d). Perros de imagen: Es el negocio que sin ser rentables genera imagen a la

empresa. Es en general un producto muy exclusivo, muy diferenciado, altísima

calidad y precio, generalmente de muy poca venta, pero que permite asociar a la

empresa como la dueña del mejor de la plaza. Esto permite vender muy bien otros

productos menos diferenciados que ganan diferenciación gracias al producto de

imagen. Este es un perro necesario en muchos casos.

e). Perro Guardián: Es el producto o negocio que sirve de custodia al negocio vaca

lechera.

f). Perro de pelea: Para el caso que no tenemos ningún negocio en la posición de

vaca lechera y queramos atacar al competidor. Una forma de hacerlo es

introduciendo un producto con el mismo fin de molestar al competidor sin

preocuparse por la rentabilidad del mismo, ya que luego se introduciría el producto

principal.

g). Perro de carrera: Es un caso parecido al anterior, sólo que se introduce para

correr una “carrera tecnológica” contra la vaca lechera de la competencia, para que

ésta coloque más barreras de entrada, que se transforma en barreras de salida, con

el objetivo posterior de lanzar un producto sustituto que deje colocar al anterior.

ANÁLISIS FINANCIERO SOBRE LA MATRIZ BCG

ALTO ESTRELLA SIGNO DE

15% Requieren de INTERROGACIÓN

91


inversiones.

Aportan alta participación Requieren mucha

en el mercado. inversión.

10%

VACA LECHERA PERRO

Generan fondos y Baja participación.

aportan gran utilidad. Baja utilidad.

5% No requieren fondos.

ALTO 10% 5% 1% 0 BAJO

GENERACIÓN DE FONDOS

REQUERIMIENTOS DE FONDOS

LAS IMPLICACIONES PARA EL POSICIONAMIENTO

92


Estrategia Rentabilidad Inversión Flujo

en función del negocio requerida neto de

a la parti fondos

Tipo de negocio cipación

en el

mercado

Estrellas cero o Crecer o Alta Alta Alrededor de

negativo morirse levemente

Vacas

Positivo Mantenerse Alta Baja Altamente

lecheras

Signos de

Negativo Crecer Nula o Muy alta Altamente

Interrogación negativa

Cosechar o Baja o Desinvertir Positivo

Perros desinvertir negativa

En la figura siguiente se muestran las diferentes estrategias a seguir o

recomendadas para los determinados componentes de la matriz de BCG.

( Invertir ) (Pensar estratégicamente)

93


ESTRELLA SIGNO DE INTERROGACIÓN

( Ordeñar ) ( Eliminar )

VACA LECHERA PERRO

ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA DEFINICIÓN DE LA

POSICIÓN COMPETITIVA Y DEL GRADO DE ATRACCIÓN DEL SECTOR

Tamaño Participación en el mercado

Crecimiento Crecimiento

Precios (elasticidad) Amplitud de línea

Estructura competitiva Efectividad de la red de ventas

Rentabilidad Canales de distribución

Vulnerabilidad de exportación Flexibilidad(capacidad de

reacción)

Concentración de compradores Precio

94

ATRACCIÓN DEL SECTOR Factores a considerar

POSICIÓN COMPETITIVA Factores a considerar


Demanda estacional Promoción y publicidad

Posibilidad de segmentación Productividad

Vulnerabilidad a los sustitutos Efecto experiencia

Tecnología Costo materia prima

Impactos energéticos Valor agregado

Gobierno Calidad relativa

Investigación y desarrollo

Cash-flow

Personal y cultura

Imagen general

Sistema político

7.2.3. MATRIZ TOWS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La matriz TOWS,(DAFO, OPEDEPO) al igual que la BCG es un modelo que

nos ayuda al análisis de negocios, es una matriz compuesta de cuatro cuadrantes

los cuales se explican en las cuatro estrategias alternativas.

FACTORES

INTERNOS

Fuerzas internas (F)

por externas ventajas en

administración,

Debilidades internas(D)

por externas debilidades

en las áreas mostradas

95


FACTORES EXTERNOS operaciones, finanzas,

etc.

en (F).

Oportunidades

externas(O)

por externas condiciones

económicas actuales y

futuras, etc..

Estrategia FO MAX

Potencialmente la

estrategia más exitosa

que se utiliza

Estrategia DO MINIMAXI

Estrategias para superar

debilidades con el fin de

aprovechar las

oportunidades.

Amenazas externas(A)

por externas. Carencia

de energía, competencia.

Estrategia FA MAXIMINI

por externo uso de

fortalezas, para enfrentar

las amenazas o para

evitar las amenazas.

Estrategia DA MINIMINI

por exterior contratación,

empresa conjunta.

CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

1. La estrategia DA (véase el cuadrante inferior derecho) consiste en minimizar tanto

las debilidades como las amenazas y tal vez requiera que la compañía, por ejemplo,

forme una empresa de riego compartido, se contraiga o incluso sea liquidada.

2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

Así, una firma con ciertas debilidades el algunas áreas puede o desarrollarlas dentro

de la empresa o adquirir esas capacidades necesarias del exterior (como tecnología

o personas con habilidades especiales), lo cual hace posible aprovechar las

oportunidades en el ambiente externo.

3. La estrategia FA se basa en las fuerzas de la organización para afrontar las

amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar los primero y minimizar lo segundo.

Así, una compañía puede usar sus fuerzas tecnológicas, financieras, administrativas

o de mercadotecnia para enfrentar las amenazas de un producto nuevo lanzado por

un competidor.

96


4. La posición más deseable es cuando una compañía puede usar sus fuerzas para

aprovechar las oportunidades (estrategias FO). En realidad, el objetivo de las

empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situación. Si

tienen debilidades, procurarán superarlas y convertirlas en fuerzas. Si enfrentan

amenazas, las sortearán de modo que puedan concentrarse en las oportunidades.

7.2.4. MATRIZ GENERAL ELECTRIC(GE).

En la matriz GE se muestra lo siguiente:

A) El eje vertical representa el atractivo de la industria, que se basa en la valoración

de factores tales como la tasa de crecimiento de mercado el margen de rentabilidad,

la intensidad competitiva, el ciclo de vida, la estacionalidad y las economías de

escala. Cada uno de estos factores tiene un cierto peso, un procedimiento que

resulta de clasificar una industria en particular como alta, media o baja en el atractivo

de industria en general.

B) El eje horizontal representa la resistencia comercial de la SBU o la capacidad para

competir en esa industria. Cada industria tiene ciertos requisitos de éxito, que deben

ser igualados por la SBU que tiene las competencias requeridas. La resistencia

comercial es una valorización ponderada de factores tales como: la participación de

mercado relativo de la SBU (utilizada anteriormente en el análisis de participación-

crecimiento), la competencia de precios, el conocimiento de cliente/mercado, la

efectividad de las ventas y la geografía.

C) La matriz está dividida en tres zonas, que se conocen como verde, amarilla y roja.

La zona verde consiste en tres celdas en la porción izquierda superior(líneas

verticales), indicando aquellas industrias que son favorables en el atractivo de la

industria y la resistencia comercial de la SBU, sugiriendo que la compañía tiene la

luz verde para “invertir y crecer”. La zona amarilla consiste en celdas diagonales,

extendiéndose desde la porción izquierda inferior hasta la derecha superior,

indicando las industrias que son medias en el atractivo general. La compañía

97


usualmente decide mantener la participación de la SBU más que hacerla crecer o

reducir su participación. La zona roja consiste en las tres celdas en la porción

derecha inferior (horizontal), indicando aquellas industrias que son bajas con

respecto al atractivo general, y aquí la compañía de seria consideración a reducir.

D) Los círculos representan las SBU individuales. Las áreas de los círculos son

proporcionales al tamaño de las industrias en las cuales compiten los diversos

negocios, mientras que los trozos de las tortas dentro de los círculos representan

cada participación de mercado de la SBU. Por lo tanto, G representa una SBU con

una participación de mercado pequeña, en una industria de buen tamaño, que no es

muy atractiva y en la cual la compañía tiene poca resistencia comercial.

E) Además, la dirección debe hacer un gráfico de una pantalla comercial que

muestra las posiciones proyectadas de las SBU si no existieran cambios en las

estrategias. Al comparar las pantallas comerciales actuales y las proyectadas, la

dirección puede identificar los principales problemas estratégicos y las oportunidades

que se presentan. Por ejemplo, este tipo de análisis condujo a GE a distribuir su

mezcla actual de SBU cinco grupos de inversión:

MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC

98


ATRACTIVO

DE LA RESISTENCIA COMERCIAL

INDUSTRIA

ALTO

MEDIO

BAJO

1.3. PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

99

Precio de mercado Índice de crecimiento Margen de rentabilidad Intensidad competitiva Ciclo de vida Estacionalidad Economía de escala

Participación de mercados relativos Competencia de precios Calidad del producto Conocimiento del cliente/mercado Efectividad de ventas Geografía


Como modelo general es aplicable con algunas modificaciones cualquier

organización, grande o pequeña, lucrativa o sin animo de lucro.

1.- El paso más importante del proceso de planeación estratégica es la fijación de los

objetivos organizacionales. Las que se escojan exigirán una gran parte de los

recursos y determinarán gran parte de sus actividades durante largo tiempo. Esta es

una responsabilidad clave de la alta gerencia. El paso clave es la definición de la

misión de la empresa.

Es importante que, antes de decir cuales van a ser sus objetivos, los gerentes

tienen que conocer el propósito y la misión de sus organizaciones. ¿Como definir el

propósito organizacional?.- Como la capacidad que tengan los administradores de

comprender las relaciones de sus organizaciones con la sociedad.

Los valores de los gerentes pueden determinar las metas organizacionales.-

En una sociedad determinada, la mayoría de las personas comparten la idea de lo

bueno y lo malo: como derecho al voto, derecho al aborto, etc.. Así por ejemplo, los

gerentes que están motivados por valores económicos, buscan maximizar ganancias

no importando la coyuntura económica. Por el contrario, los gerentes motivados por

valores sociales, estarán dispuestos a sacrificar algo de ganancias o crecimiento de

la organización para mejorar el nivel de vida de sus empleados.

Existen gerentes que ven nocivos la intervención del gobierno.

La ética de un gerente influye en sus decisiones organizacionales.

2.- IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES

Los objetivos y estrategias nuevas serán muy parecidos a los actuales; sin

embargo, los nuevos serán substancialmente diferentes sobre todo cuando las

organizaciones no están cumpliendo con los objetivos clave.

3.- ANÁLISIS AMBIENTAL:- Se hace con el propósito de identificar las formas en

que los cambios del ambiente económico, tecnológico, sociocultural y político legal

100


puede influir de manera indirecta sobre la organización, pero ésta puede hacerse

directa, cuando el ambiente influye sobre el mercado, la industria, los abastecedores,

los competidores o los recursos y destrezas claves de la organización. Es importante

hacer un listado de todos aquellos factores que se consideren verdaderamente

decisivos. Algo importante para hacer un análisis ambiental acertado para la

formulación estratégica es, detectar los cambios que apenas empiezan hacerse

aparentes; pues la identificación tardía hace más vulnerable a la organización.

4.- ANÁLISIS DE RECURSOS:- Esto nos permite identificar las ventajas y

desventajas competitivas de la organización. No hay que identificar ¿Que hacemos

bien o mal?, sino más bien ¿que estamos haciendo mejor o peor, que los

competidores?.

Hofer y Schendel proponen cuatro pasos para analizar los recursos:

1.- Desarrollar un perfil de los principales recursos y destrezas de la organización en

tres áreas principales:

a).- Financiera

b).-Física, organizacional y humana; y

c).- tecnológica.

2.- Determinar los requisitos clave para el éxito de los segmentos producto-mercado

en que compite o podría competir la organización.

3.- Comparar el perfil de recursos con los requisitos clave de éxito a fin de determinar

las principales fortalezas sobre las cuales se pueda basar una estrategia efectiva y

las principales que deben vencerse.

101


4.- Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la organización con las de sus

principales competidores, a fin de identificar cuales de sus recursos y destrezas son

suficientes para darle ventajas competitivas en el mercado.

5.- IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS Y AMENAZAS

Todos los pasos anteriores confluyen aquí para determinar las oportunidades

que se ofrecen a la organización y las circunstancias que las amenazan. Ejemplo:

Oportunidades empresariales; dar marcha hacia atrás en la revisión de los contratos

colectivos de trabajo por un creciente desempleo y la baratura de la mano de obra,

por la concepción que tiene el Estado sobre política laboral. Amenazas: empresas

que fabricaban cajas registradoras; cuando hubo un adelanto tecnológico sus

productos se volvieron obsoletos; la tecnología fue una amenaza. Pero hubo firmas

que, rápidamente se adaptaron y empezaron a fabricar cajas electrónicas e incluso

computadoras, así un ambiente adverso, se convierte en un ambiente con

oportunidades para el desarrollo.

6.- DETERMINAR LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS NECESARIOS

Una vez analizados los recursos y el ambiente se puede predecir los

resultados de la estrategia existente; la predicción será más fácil sí, la estrategia se

implementó un tiempo prolongado y el ambiente es más menos estable. Para decidir

si la estrategia debe cambiar, hay que identificar algunas de cumplimiento(planeado

vs ejecutado) y generalmente, en tanto mayor sea la laguna, mayor será el cambio

de la estrategia presente.

7.- TOMA DE DESICIONES ESTRATÉGICAS

Si es necesario cerrar las lagunas, entonces hay que identificar, evaluar y

seleccionar alternativas(esto es la toma de designes estratégicas), a).-Identificar

alternativas:- crear nuevas carreras, mejorar cualitativamente las ya existentes,

mejorar la calificación de su planta docente, etc.; algo muy importante, es no mezclar

acciones contradictorias en un nuevo enfoque estratégico; b) evaluación de

102


alternativas: la evaluación debe tener metas, objetivos y políticas compatibles, debe

producir resultados positivos para la organización y cualquier alternativa debe

aprovechar una ventaja sobre los competidores.

8.- EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez determinada la estrategia ésta tiene que traducirse en planes tácticos

adecuados, programas y presupuestos(proceso administrativo).

9.- MEDIDA CONTROL DEL PROGRESO

A medida que se adelanta en la ejecución de la nueva estrategia en cada

unidad(inversión, producción, etc.), se tiene que comparar el progreso con el plan

estratégico, para saber si la organización se está moviendo o no hacia sus objetivos,

si no es así, se pueden hacer ajustes a tiempo.

PASOS DEL PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN 43

43Fuente: Modificación de la figura 3.1. p. 48; estrategy formulación, de Charles W. H. y Dan E..

103


Responsabilidades Valores

sociales administrativos

Responsabilidades Valores

sociales administrativos

104

1. Formulación de objetivos

2. Identificación de los objetivos y la estrategia actual

4. Análisis de los recursos: fortalezas y debilidades organizacionales

3. Análisis ambiental: oportunidades y amenazas

5. Análisis de brechas determinación de la dimensión del cambio que se requiere en la actual estrategia

6. Toma de decisiones estratégicas Desarrollo de alternativas Evaluación de alternativas Selección de alternativas

Identificación de oportunidades y amenazas


1.4.- COMO HACER PLANEACIÓN EFECTIVA

Una empresa realiza planeación porque cree que puede mejorar o adaptarse

al futuro por medio de ésta.

Sabemos que existe una necesidad de planear en todos los niveles

gerenciales, pero aumenta en los niveles superiores. Pero también la necesidad de

planear va a depender del tamaño y propósito de la empresa.

Lo primero que hay que hacer es el replanteamiento de los objetivos;

entendiendo por objetivo: como un resultado que se desea o que se necesita dentro

de un tiempo, un valor al cual aspira una organización o un individuo.

¿Como debe ser el objetivo?:- Conveniente; mensurable en el tiempo; factible, en

función de una adecuada lectura del ambiente, en los aspectos económicos,

sociales, políticos y tecnológicos; pero también de un análisis interno de las fuerzas y

debilidades de la empresa; aceptable, hay que negociarlo con los grupos de

coaliciones que componen la organización; flexible, aunque es ideal que sea firma

para asegurar la dirección; motivador, los objetivos difíciles sí son aceptados son

mucho más productivos que los fáciles; comprensibles, explicarlos con palabras

105

7. Implantación de la estrategia

8. Medición y control de los avances


sencillas; obligatorio, una vez acordado, debe haber compromisos de cumplirlos;

participativo, deben inmiscuirse todas las divisiones y departamentos de la firma.

Los objetivos también pueden ser conceptuales(calidad, imagen) u

operativos(porcentajes, años, pesos, etc.). Generalmente las empresas tendrán

pocos objetivos de largo plazo y más de tipo operativo o particulares.

106


1.4 CONCEPTO DE P.E. DE MICHAEL PORTER(1982)

1. VISIÓN

2. POSICIONAMIENTO

3. PLAN

PATRÓN INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO

1. La visión es la que tiene él líder sobre él futuro de la organización, lo que quiere y

sé imagina que su organización va a ser en él futuro, en que negocios entra, en

cuales se mantiene y, de cuales sale.

2. El posicionamiento trata sobre como asaltar la mente del consumidor, aquí lo

importante es tener impulsores de posicionamiento: Mc Donal’s (limpieza, servicio

rápido, buena atención y hamburguesas tipo americano). Se recomienda no cambiar

los impulsores ya que esto implica tocar la mente del consumidor.

El plan se implementa después de la visión y él posicionamiento, entonces se

pueden fijar objetivos y metas, se pueden elaborar un plan estratégico que sería la

forma de concretizar la visión con él posicionamiento deseado.

4. Pero la estrategia es mucho más que la visión, el posicionamiento y el plan; es

todo, un patrón integrado de comportamiento significa que todos los miembros de

la organización la conocen y trabajan en función de ella.

107


CIRCULO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

Misión, fines, objetivos, medios, políticas y tácticas de la empresa:

108

Objetivos

Definición de como va a competir la empresa

Rentabilidad, participación en el mercado, responsabilidad social

Mercado objetivo

Comercialización

Ventas

Distribución

Línea de producto

Finanzas y control

Compras


La figura de círculo de estrategia competitiva muestra como la estrategia es una

combinación de los fines(objetivos) por lo cual se está esforzando la empresa y los

medios(políticas) con las cuales se está buscando llegar a ellos.

NIVELES DE ESTRATEGIA

La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia

fórmula de como la empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que

políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

1. Estrategia corporativa: Es la del más alto nivel y, en ella se decide que negocios

desarrollar, que negocios eliminar y cuales mantener.

2. Estrategia de negocio: Indica como manejar cada negocio en específico, que

cartera de productos va a manejar cada empresa.

3. Estrategia funcionales: Se aplican a las áreas funcionales, marketing,

producción, finanzas, mantenimiento, etc..

109

Reclutamiento

FabricaciónInvestigación y desarrollo


Estrategia corporativa

¿Donde competir?

Estrategia de negocio

¿Como competir?

Producto Tecnología

Mercado

Competidor A Competidor B

Estrategia

funcional

¿como

coordinarse?

110

Empresa

Negocio Negocio A B

Negocio

Abastecimiento Producción Personal

Ingeniería y diseño Mercado


CINCO FUERZAS FUNDAMENTALES PARA EVALUAR EL SECTOR DE

COMPETENCIA.

1. La fuerza de los competidores

2. La amenaza de posibles sustitutos

3. El poder de los competidores que quieran integrarse hacia adelante

4. Los clientes que quieran integrarse hacia atrás

5. Los competidores potenciales

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL 44

Amenazas de

nuevos ingresos

44M. Porter, estrategia competitiva; pag., 24.

111

Entradas Potenciales


Poder negociador Poder negociador

de los proveedores de los clientes

Amenaza de productos

sustitutos

Análisis del sector industrial: La esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; el análisis

específico es en el o los sectores en que se compite, ya que el resto del ambiente en

todas las empresas del sector.

El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia

competitiva y la piedra angular para entender la dinámica de las estrategias

genéricas. Porque la estructura del sector tiene una fuerte influencia al determinar

las reglas del juego así como las posibilidades estratégicas para cada organización.

El nivel de competencia en sector económico depende de las cinco fuerzas

básicas mostradas en la figura de niveles de estrategia. La acción conjunta de estas

fuerzas determina la contabilidad potencia en el sector.

112

Proveedores Compradores

Competidores

Rivalidad entrelas empresasexistentes

Sustitutos


El objetivo de una estrategia competitiva en un sector económico, es encontrar

una posición en que pueda defender de esas fuerzas ó en el mejor de los casos

inclinarlas a su favor.

El concepto de sector industrial se entiende “como el grupo de empresas que

producen producto que son sustitutos cercanos entre si”45.

Análisis de las cinco fuerzas competitivas:

1. Amenaza de ingreso: Las amenazas de ingreso en un sector industrial depende

de las barreras que estén presenten, complementadas con la capacidad de reacción

de los competidores existentes que puede esperar el que ingresa. Si las barreras son

y/o la capacidad de reacción es muy rápida por parte de los competidores ya

establecidos; la amenaza de ingreso es baja.

1.1. Barrera de ingreso:

a) Economías de escala: Se refieren a la reducción de costos unitarios por efecto

de un volumen absoluto en el periodo. Esta barrera enfrenta al que intenta entrar,

a la siguiente disyuntiva; entrar con una escala pequeña y acepta una desventaja

en costos, ó bien, entra a gran escala y asume el riesgo de una fuerte reacción

por parte de las empresas existentes; ambas situaciones son negativas.

b) Diferenciación del producto: Esto quiere decir que las empresas establecidas

tienen identificación de marca y lealtad de sus clientes, lo cual es producto de:

publicidad anterior, servicio posventa, atención al cliente o sencillamente por ser el

primero en el sector. Esta barrera de ingreso a los nuevos participantes a realizar

grandes gastos con el objetivo de romper la lealtad de los clientes hacia una marca;

esto no es tan difícil en situaciones de disminución de perdida del poder adquisitivo

de los sectores de la sociedad.

45Idem; pag. 25

113


c) Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para

competir crea una barrera de ingreso, acentuándose cuando ese requerimiento de

capital es para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable o en investigación y

desarrollo(I & D).

d) Costos cambiantes: Esta barrera es creada por la presencia de costos por cambiar

de proveedor; es decir, los gastos que tienen que hacer el comprador por cambiar de

un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos de

reentrenamiento de los empleados para usar otros productos, equipos, etc..

e) Acceso a los canales de distribución: En ocasiones los canales convencionales de

distribución ya están saturados por las empresas existentes, para tener acceso, hay

que reducir el precio, lo que puede reducir las utilidades. En ocasiones esta barrera

en tan alta que para salvarla la nueva empresa tiene que crear un canal de

distribución completamente nuevo, como lo hizo el Diario Reforma en México.

f) Desventajas en costos independientes de las economías de escala; estas pueden

ser:

i) Tecnología de producto patentado: Se mantienen las características de

diseño, mediante patente o secreto.

ii) Acceso favorable a materias primas: Que hayan realizado contratos muy

ventajosos de largo plazo cuando esas materias primas aún eran estratégicas.

iii) Ubicación favorable.

iv) Subsidios gubernamentales.

v) Curva de aprendizaje o de experiencias: Los costos disminuyen cuando los

trabajadores por su experiencia y/o capacitación mejoran sus métodos en la

elaboración de un producto.

g) Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el acceso a ciertas

industrias consideradas estratégicas, prioritarias ó exclusivas del ámbito estatal. Las

restricciones gubernamentales se pueden derivar de normas sobre contaminación

del aire y de agua, seguridad y normas del producto.

114


h) Reacción esperada: Si se espera que los competidores existentes respondan

enérgicamente para hacer difícil el ingreso, entonces el probable puede ser

disuadido.

j) Estructura baja de precios: Utilizar el precio como elemento disuasivo al ingreso,

será que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, más los

costos esperados por salvar las barreras de ingreso y los incurridos por la posible

reacción de la competencia.

Características de las barreras de ingreso:

a) Cambian en cuanto cambian las condiciones anteriormente descritas.

b) Aunque las barreras de ingreso cambian por variables del contexto externo de la

empresa, no hay que olvidar que las decisiones estratégicas de la organización

pueden tener también gran impacto; y

c) Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar

la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que otras.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores: La rivalidad se presenta porque

uno o más de los competidores se sienten amenazados o ven la posibilidad de

mejorar su posición. En la mayoría de los sectores, los movimientos competitivos

tienen efectos observables y más o menos predecibles y así surgen las represalias o

los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son

interdependientes.

Entre las jugadas y contrajugadas, la competencia en precios son sumamente

inestables y desgastantes para todo un sector industrial; mientras que las compañías

publicitarias pueden incrementar la demanda o ampliar el nivel de diferenciación del

producto y se pueden beneficiar todas las empresas. La rivalidad intensa es producto

de varios factores interactuantes y puede ir de “belicosa”, “amarga”, e “implacable”

hasta “políticas”, “caballerosa”, etc..

115


L os competidores difieren en estrategias, origen, personalidades y relaciones

con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos; así las decisiones

estratégicas para un competidor pueden ser correctas y para otros estar

equivocadas.

Barreras de estrategia de salida: Estas barreras mantienen a la empresa

compitiendo en un sector en declinación aún cuando ya la inversión no sea rentable

a) activos fijos de larga vida y especializados: Si los activos de un negocio son

sumamente especializados, se convierten en una barrera de salida, porque

disminuye su valor de liquidación para la empresa. Con frecuencia activos

especializados se venden como chatarra. Por otro lado cuando los activos son de

larga duración el valor contable puede exceder con mucho el valor de liquidación.

b) Barreras estratégicas de salida:

i) Interrelación: La empresa en liquidación puede ser parte de una estrategia

total que comprenda un grupo de negocios, y el abandono disminuiría el impacto de

la estrategia, o puede ser fundamental para la imagen e identidad. La salida puede

dejar ociosas más instalaciones u otros activos compartidos.

C) Acceso a los mercados financieros: La salida puede reducir la confianza de los

mercados de capital. Si el negocio en el cual se va a desinvertir es importante en la

relación total su abandono puede reducir mucho la confianza financiera en la

empresa. En esta situación, es preferible soportar perdidas si son pequeñas.

d) Integración vertical: Si el negocio esta relacionado verticalmente a otro, el efecto

de las barreras de salida depende de si la causa de la declinación afecta a toda la

cadena vertical o sólo a un eslabón.

e) Barreras de información: Cuanto más esté un negocio relacionado con otros en un

grupo de empresas, es especial en términos de activos compartidos o de que existe

una relación vendedor-comprador, más difícil será crear una información clara

respecto al desempeño real del negocio. Los negocios que se desempeñan mal

pueden estar ocultos por el éxito de los que están interrelacionados y, en

116


consecuencia, la empresa podría ni siquiera considerar una decisión de salida

económicamente justificable.

f) Barreras emocionales: Las barreras de salida anteriores se basan en cálculos

económicos racionales, pero en realidad la dificultad de la empresa para salir de un

negocio va más allá de lo puramente económico y racional. En muchos casos de

estudio han surgido los vínculos emocionales junto con el orgullo en sus habilidades,

logro y temores respectos respectos a su propio futuro.

Para la dirección el abandono del sector significa:

Un golpe al orgullo y el estigma de “darse por vencido”.

Despojo de una identificación con el negocio que puede ser duradero.

Una señal externa de fracaso que reduzca la movilidad de trabajo.

g) Política gubernamental: En ocasiones, sobre todo en México cerrar un negocio es

sumamente imposible debido al preocupación del gobierno por el aumento del

desempleo y por el impacto negativo en la comunidad.

Rivalidad cambiante: Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad

competitiva, cambian dependiendo de factores como crecimiento del sector, su

estancamiento o declinación. En cualquier sector la empresa parcialmente del

comportamiento de sus rivales, así que la selección del movimiento competitivo

adecuado implica hallar uno cuyo resultado no desestabilize y provoque una guerra

costosa y al mismo tiempo desempeñarse mejor que otras empresas.

BARRERAS DE SALIDA Y DE ENTRADA

BARRERAS DE SALIDA

B A J A S A L T A S

117

Rendimientos Rendimientos bajos estables bajos riesgosos

Rendimientos Rendimientos elevados estables elevados riesgosos

B A J A S


ANÁLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS NEGOCIOS

BARRERAS

DE

ENTRADA

BARRERAS

DE

SALIDA

118

ECONOMÍAS DE ESCALA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS REQUERIMIENTO DE CAPITAL COSTOS DE TRANSFORMACIÓN ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

ACTIVOS ESPECIALIZADOS COSTOS FIJOS INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS EN

DIFERENTES ÁREAS E INSTALACIONES COMPARTIDAS

BARRERAS EMOCIONALES BARRERAS SOCIOPOLÍTICAS

A L T A S


Presión de productos sustitutos: Todas en un sector industrial están compitiendo,

con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos

potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las

empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Los productores de azúcar

de enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con alto

contenido de fructosa, un sustituto del azúcar. ¿Que hacer?, la posición frente a los

productos sustitutos puede tratarse con acciones colectivas, por ejemplo una

campaña de publicidad sostenida por parte de todos los participantes, por ejemplo,

contra la piratería o contra productos extranjeros de mala calidad o de contrabando.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que

están sujetos a tendencias que mejoran se desempeño y precio contra el producto

del sector industrial y los producidos por sectores industriales que obtienen elevados

rendimientos.

Poder negociador de los compradores: Los compradores compiten en el sector

industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior ó más

servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

El poder de los compradores aumenta cuando compra grandes volúmenes

con relación a las ventas del proveedor; si el comprador se enfrenta a precios bajos

por cambiar de proveedor. También los compradores pueden plantear una real

amenaza de integración hacia a tras, están en posición de exigir concesiones en la

negociaciación de precio, crédito, servicio, calidad, etc.. Los principales productores

de automóviles Ford & G Motors son bien conocidas por usar la amenaza de la

autofabricación como ventaja negociadora.

Poder de negociación de los proveedores: Estos pueden usar un poder de

negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar

los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

119


Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son muy parecidos a

los que hacen poderosos a los compradores: Que sean varias empresas; es decir

que los proveedores acuden a clientes más fragmentados; que nuestra empresa no

sea un cliente importante del grupo proveedor; o que el insumo que nos vende sea

muy importante para nuestro negocio y, que el grupo proveedor represente una real

amenaza de integración hacia adelante.

La acción del gobierno como fuerza en la competencia industrial: El gobierno

puede afectar la posición de un sector industrial con estatutos a través de

reglamentos, subsidios, hacia el beneficio de otros sectores. Por esto ningún análisis

estructural estará completo sin un diagnostico de las reformas en que la acción

gubernamental, presente y futura, a todos los niveles, afectara las condiciones

estructurales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Al enfrentar a las cinco fuerzas que mueven a la competencia de un sector

económico, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse

mejor que otras empresas en un sector industrial.

1. Liderazgo general en costos

2. Diferenciación

3. Enfoque o alta segmentación

1. Liderazgo general en costos: Esta estrategia fue muy aceptada en los 70’s

debido a la moda del concepto de curva de experiencia; este liderazgo se logra con

la construcción agresivas de instalaciones para lograr grandes escalas, rígidos

controles de costo y gastos indirectos, minimizan la inversión en investigación y

desarrollo, servicio posventa, publicidad, etc.. Una posición de bajo costo defiende a

la empresa contra compradores poderosos, ya que los compradores utilizan mucho

su poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en

eficiencia.

120


2. Estrategia en diferenciación: Con esta estrategia la empresa crea algo que en el

mercado sea percibido como único. Los métodos de diferenciación pueden tomar

muchas formas: Diseño o imagen de marca(Mercedes en automóviles; Adidas y Nike

en deporte; Caterpillar tractor en el ramo de la construcción; Jhon Deere y M.

Fergunson en agricultura).

La diferenciación, si se logra, es una estrategia que permite lograr

rendimientos mayores a los logrados en el sector de participación, ya que crea una

posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. La estrategia

de diferenciación obtiene su fortaleza en la lealtad de los clientes hacia la marca y a

la menor sensibilidad al precio bajo; estas características de la estrategia de

diferenciación se convierten en barreras de entrada para posibles competidores.

3. Estrategia de enfoque o alta segmentación: Consiste en un grupo de

compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un

mercado geográfico y puede tomar varias formas; esta estrategia es construida para

servir muy bien a un objetivo particular, y cada política funcional está formulada

teniendo esto en

mente. Como resultado, la empresa logra la diferenciación por satisfacer mejor las

necesidades de un objetivo particular o costos inferiores al servir a este, o a ambos.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS 46

Exclusividad percibida Posición de costo

por los clientes bajo

46M. Porter; Estrategia competitiva; pag., 60

121

LIDERAZGO GENERAL DIFERENCIACIÓN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN


RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

A: Fallar en lograr o mantener la estrategia

B: Que el valor de la ventaja se erosiones con la evolución del sector industrial.

1. Riesgo del liderazgo en costos:

Depende mucho de la carrera tecnológica, y de las economías de escala.

Un cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.

Que los recién llegados aprendan fácil y rápido, y, puedan invertir en

instalaciones adecuadas al estado del arte.

2. Riesgos de la diferenciación:

La empresa diferenciada puede perder la lealtad de los clientes ante bajos costos;

sobre todo en épocas de crisis.

La limitación, limita la diferenciación percibida47.

3. Riesgo de enfoques o alta dirección:47Phanton; M. Benz.

122

Todo un sectorindustrial

Sólo unsegmentoparticular


Quienes se dirigen al mercado en su totalidad costos.

Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD

Las estrategias genéricas son métodos alternativos, para enfrentar a la competencia.

La empresa que falla en una de las tres direcciones, está posicionada a la

mitad, situación estratégica en extremo mala.

Este tipo de empresa debe tomar una decisión estratégica fundamental:

Lograr liderazgo o por lo menos paridad de costos, haciendo inversiones agresivas

para modernizarse, o comprar participación en el mercado; o se debe orientar hacia

un objetivo en particular(enfoque); o lograr algo único(diferenciación).

CURVA “U” 48

48Idem

123

Selectivo Masivo

Posicionamiento a la mitad


PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO

1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA P.E.

VENTAJAS:

Ofrece lineamientos consecuentes para las actividades de la organización

utilizándola, los gerentes dan a sus empresas objetivos y métodos claramente

definidos para alcanzar esos objetivos.

Con la P.E. las organizaciones logran tener propósito y dirección claros y de

esta manera las empresas se pueden anticipar a los problemas y hacerles frente

antes de que sean demasiado graves e irreversibles.

Ayuda a los gerentes a tomar decisiones con menos incertidumbre y por tanto,

a reducir el riesgo.

En ocasiones oportunidades que parecen demasiado arriesgadas, si se estudian

bien son perfectamente factibles; y

Cuando parecen seguras y fáciles resultan desastrosas para las empresas.

Por esto la P.E. permite a los gerentes tomar decisiones con mayor

información que reduce el riesgo para sus empresas.

124


La P.E. reduce a un mínimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas

desagradables porque las metas, objetivos y estrategias son sometidas a una

evaluación de beneficio costo muy cuidadoso y es menos probable que resulten

defectuosos e inviables.

A través de la P.E. los gerentes pueden tomar decisiones que resistan la

prueba del tiempo.

DESVENTAJAS:

Exige una considerable inversión de tiempo, dinero, y personal, en algunas

empresas pasan años en empezarse a notar los frutos de la P.E.

El establecimiento y mantenimiento de un sistema formal de P.E. implica altos

costos.

El sistema de planeación estratégica restringe a la organización sólo a

opciones racionales y libre de riesgos; y se puede desaprovechar opciones

riesgosas; pero que si resultan pueden ser muy productivas para la organización.

Miller y Cardinal(1994) sostiene que: la PE afecta el desempeño más

fuertemente en las empresas grandes que en las pequeñas; la PE tiene un efecto

mayor en las firmas intensivas en capital que en las intensivas en mano de obra; y, la

PE afecta con mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que

en el resto de las empresas.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del libro En busca de la

excelencia; incrementaron los cuestionamientos sobre los sisitemas de planeación

dentro de las organizaciones, argumentando que generan muchas rigidices; en este

mismo sentido, Mintzberg (1994), en una especie de autocritica sobre la PE, ha

aceptado que la estrategia emergente puede ser igual de exitosa que la estrategia

deliberada, esta última como resultado de la PE formal. Y propone que la

elaboración de estrategias que pretenda ser exitosa deberá caminar sobre dos ejes ,

uno deliberado y otro emergente.

De manera general los autores sostienen que los casos en que la PE no ha

sido exitosa ha sido debido a la rigidez del plan y la planeación sin consenso.

125


Se puede decir entonces que los sistemas de PE funcioanan pero si y

solamente si, se han “diseñado” correctamente pues su eficiencia está sujeta a

limitaciones de las decisiones humanas.

Los mejores sistemas de PE fallarán en los resultados deseados, si quienes

toman las decisiones se equivocan en el uso de la información y la usan

sesgadamente, sobre todo cuando las ventajas dependen de la comunicación , de la

habilidad de flexibilizar los recursos y de la eficacia ante las políticas

gubernamentales y las demás variables del contexto para sostener las estrategias.


Arellano Gault D.; (1984); Análisis organizacional: Una perspectiva de la

estrategia; Documentos de trabajo; No. 26;

C.I.D.E. - México.

Drucker P. F.;(1954)1984; La gerencias: Tareas, prácticas y responsabilidades;

El Ateneo; Buenos Aires, Argentinas.

Mintzberg H. Quinn Brian J.;(1991); El proceso estratégico: Conceptos,

contextos,

y casos; Prentice-Hall; México; Segunda de..

Porter Michael E.; (1982)1995; Estrategias competitivas: Técnicas para análisis

de

los sectores industriales; CECSA; México.

126


Steiner George A; (1991); Planeación estratégica: Lo que todo director debe

saber, una guía paso a paso; CECSA; México.

Sun Tzu; (1989)1995; El arte de la guerra; Editorial Colofon; México.

Johnson Gerry y Scholes Kevan (1997), Dirección estratégica, análisis de la

estrategia de las organizaciones, Prentice Hall, México

Ackoff, Russell L. (1997), Un concepto de planeación de empresas, Editorial

Limusa, México.

---------------------(1995), Planificación de la empresa del futuro), Editorial Limusa,

México.

Estay J., Giron A., y Martinez O. (Compiladores), (1999), La globalización de la

economía mundial: Principales dimensiones en el umbral del siglo XXI. Grupo

Editorial Miguel Angel Porrua, México.

CONCLUSIONES

En la introducción del presente trabajo se planteo como objetivo orientar con

respecto a la comprensión, explicación, uso y conveniencia de la PE, señalando el

contexto organizacional actual (globalizado y turbulento) y presentando algunos

127


elementos a favor y en contra de la PE. Al final de este trabajo aún cabe el

cuestionamiento: ¿ es útil la PE para el desempeño exitoso delas organizaciones?;

hay que reconocer que no existe respuesta absoluta pues depende del tipo de

empresa y del estilo de planeación que se intente. Si el sistema de planeación cuenta

con dos ejes, uno deliberado (en base a la visión del negocio y la posición de la

empresa con respecto al mercado) y un eje emergente(como elemento táctico que

genera la empresa para sobrevivir en las turbulencias del mercado, que ajusta y

actualiza la posición dela empresa en el ambiente externo; entonces el sistema de

planeación tendrá posibilidad de ser eficaz.

La disciplina administrativa es una relación social entre los que dirigen las

organizaciones y los que pertenecen a las organizaciones y son dirigidos, consiste en

la organización del capital y la administración del trabajo para cumplir con sus

respectivos papeles en el proceso productivo. Esta relación entre desiguales se inicia

con la separación entre el trabajo intelectual y el trabajo manual.

La administración tiene como objetivo hacer eficiente la producción, pero

sobre todo, para garantizar la búsqueda de la eficacia y el éxito de las

organizaciones

La organización puede ser entendida como una coalición de individuos al

seno de la cual existen subcoaliciones con objetivos simultáneos diversos y en

ocasiones encontrados.

El nacimiento, desarrollo y difusión de las organizaciones no constituye un

proceso homogéneo, en países desarrollados (como Inglaterra) su desarrollo fue

temprano, mientras que en países en desarrollo (como México) el desarrollo es

incipiente, y no sólo importan los modernos paquetes tecnológicos sino también

sistemas de gestión empresarial.

En la organización actual las decisiones gerenciales determinan que la

empresa sea exitosa o fracase y, no sólo la fuerzas del mercado; las funciones

básicas de las empresas son: la comercialización como término antitético de venta y

la innovación constante; por tanto, el proceso de administrar una empresa es asumir

un carácter empresarial para crear y mantener clientes a través de la

128


comercialización, la innovación y el incremento de la productividad; es decir, lograr

que la estructura empresarial se subordine a la estrategia empresarial, es un

proceso creativo y no adaptativo. Todo con el objetivo de lograr mayores niveles de

satisfacción en el cliente.

El gerente es la persona que tiene la responsabilidad de manejar recursos

organizacionales (tanto humanos como materiales) de manera eficiente y eficaz para

cumplir objetivos de la organización y de los miembros que participan en ella.

En general el gerente debe poseer habilidades (técnicas, humanas,

conceptuales y de diseño) que le permitan tomar decisiones acertadas. De estas

habilidades las más fáciles de enseñar son las habilidades técnicas y las más

difíciles son las humanas, las conceptuales y las de diseño.

Si las habilidades gerenciales básicas no se enseñan al 100 por ciento en las

aulas, Sterlin Livinstong tiene razón, el gerente bien preparado es un verdadero mito

si sólo existe un referente académico; más aún si aceptamos que el gerente eficaz

debe poseer las necesidades de administrar, de poder y la capacidad de empatía; sin

embargo, los cursos de PE deben hacer énfasis en que los futuros gerentes cultiven

estas cualidades.

En los diversos estudios que se han realizado, se ha concluido que existen

diversos mitos y realidades del trabajo gerencial, pero de manera general el gerente

ejerce los siguientes papeles: interpersonales (cabeza visible, lider y enlace),

informativos (monitor, difusor y portavoz) y, decisionales (empresario, solucionador

de conflictos, negociador y asignador de recursos).

El gerente del nuevo milenio para ser eficaz tendrá que poseer una visión

estratégica del negocio, tener una perspectiva amplia de la dimensión internacional,

ser creativo para prever el cambio, aprovecharlo u orientarlo, tener capacidad para

adpatarse a la cultura de la sociedad donde va a trabajar, facilidad para comunicarse,

manejar áreas claves como marketing, idiomas, flexibilidad, etc.

En la actualidad la organización tiene que estar atenta a la lectura del su

ambiente externo para que el cambio no la sorprenda, así, el contexto externo puede

ser definido como, el conjunto de variables(clientes , proveedores, competidores,

129


grupos ecologistas, el gobierno, el sistema económico, la cultura, la tecnología, la

política, el retroceso o crecimiento económico, la actitud hacia los sindicatos, etc.)que

crean un clima en el que existe la organización y al cual tendrá que reaccionar en

última instancia.

En la actualidad, el accionar de las empresas desencadenan impactos

positivos (generan empleo, productos, servicios, etc.) y también impactos negativos

(desechos tóxicos, contaminan los ríos, lagos, mares, el ambiente, etc.); por tanto,

las empresas tienen una responsabilidad con la sociedad y, la empresa que hoy no

se interese por los problemas sociales, ambientales, educativos, de desempleo, etc.

estará descuidando su imagen y en el largo plazo suicidándose.

Los objetivos dan dirección a los diferentes niveles de la organización , y a la

organización como un todo. Es una situación deseada que la organización intenta

alcanzar, es una imagen que la organización pretende para su futuro.

Existe una jerarquía de objetivos que en orden descendente, en la cúspide de

la pirámide esta el objetivo socioeconómico de la sociedad, misión, los objetivos

generales o estratégicos de la organización, objetivos generales de areas claves,

objetivos de división, objetivos de departamentos de unidad y objetivos individuales.

La fijación de objetivos de la organización no es un proceso fácil, pues

participan muchas personas(alta dirección , empleados, accionistas,etc.) que son

influidas por variables del contexto externo. Por tanto, la fijación de objetivos

organizacionales debe ser entendida como un proceso de negociación, que inicia con

la negociación y el regateo, el proceso de control mutuo y el proceso de adaptación;

donde los conceptos de pagos colaterales y laxitud organizacional cobran relevancia

en la determinación de los objetivos de la organización.

Los objetivos de la organización son restricciones más o menos

independientes entre sí impuestas a la organización mediante un proceso de

negociación entre los miembros potenciales de la organización y elaborados a lo

largo del tiempo. Esto es así porque la organización es una coalición de objetivos

diversos: los accionistas requieren utilidades, la alta dirección éxito y eficiencia, los

130


trabajadores más salarios y buenas condiciones de trabajo, los maestros más

capacitación, los clientes calidad y precio, etc.

La decisión es una selección entre diferentes alternativas o cursos de acción,

es una función básica del administrador. El proceso de toma de decisiones puede ser

totalmente estructurado para resolver problemas rutinarios , y con suficiente

información o bien no estructurado por tratarse de problemas inéditos, con poca

información y donde el criterio, los valores son determinantes para tomar la decisión.

La PE fue introducida por las grandes empresas en los años cincuenta, hoy en

un mundo globalizado y un contexto turbulento y de rápidos cambios , todas las

empresas hacen esfuerzos por aplicarla para lograr sobrevivir y alcanzar el éxito.

La PE es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una organización , para

establecer propósitos, objetivos, estrategias y políticas básicas para desarrollar

planes detallados, con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y lograr

los objetivos y propósitos básicos de la organización

El concepto clásico de estrategia surge en el ejercito, donde el objetivo

estratégico es vencer la estrategia del otro, atacándole en su punto más vulnerable,

la cualidad de la comprensión del otro y de sí mismo es la clave.

La planeación estratégica es necesaria porque nos permite ver a la organización de

manera global y en una constante interacción con el contexto externo y nos permite

preguntarnos: ¿tenemos el negocio adecuado?, ¿cuales son nuestros objetivos

básicos?, ¿cuando serán obsoletos nuestros productos?, como se comportan

nuestros mercados?.

Los modelos matriciales de análisis de negocios son una herramientas muy

útiles para la toma de decisiones estratégicas, matrices como : TOWS, GE, BCG,etc

nos permiten decidir en que nuevos negocios entrar, de cuales salirnos o cuales

mantenernos, así como, clasificar nuestros productos o servicios , para saber si los

apoyamos con inversión, si pensamos estratégicamente, si le extraemos flujo de

efectivo o si nos deshacemos de ellos.

El concepto de PE de M. Porter comprende la visión, el plan, el

posicionamiento y el patrón integrado de comportamiento. Para decidirnos por una

131


estrategia genérica lo primero que tenemos que hacer es un análisis del sector

industrial de competencia así como el estudio de las cinco fuerzas que mueven a la

competencia; una vez realizado esto podemos optar por una estrategia genérica:

líder total en costos, líder en diferenciación o líder en enfoque o alta segmentación.

Se debe evitar quedarse en un posicionamiento a la mitad.

Si aspiramos a la formulación efectiva de estrategia tenemos que ser

interactivos y ser capaces de conectar el pensar con el hacer . Es necesario que el

visionario, el que formula la estrategia, se conecte íntimamente a la instrumentación,

administrando gran parte de los detalles personalmente, para ser capaces de

flexibilizar y ajustar la estrategia de acuerdo al comportamiento conceptual de la

organización.

La formulación de estrategias requiere todo tipo de información, mucha de ella

no cuantificable y, que es accesible sólo para los estrategas que interactuan con los

demás miembros de la organización y el contexto externo y no para aquellos que se

aíslan. Por tanto, la formulación y la implementación de estrategias no puede ser

forzado a esquemas o cursos de acción predeterminados.

La falla de la PE es la falla de la formulación; es no estar atento a las

discontinuidades , es la falla de la previsión, de predecir las discontinuidades, de

programar para promover la creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de

hacer catálogos para manejar la dinámica.

Es importante no pensar en la lógica fayolista, en el sentido de que si un

sistema de PE falla, no se debe al sistema en sí; es decir, el sistema pudo haber

funcionado si no fuera por los ineficientes implementadores que, finalmente son

seres humanos.

En la PE los tomadores de decisiones hacen coincidir los recursos de la

organización con sus oportunidades contextuales.

El propósito esencial de la PE es reducir la dependencia de la organización

con los administradores; se trata de escribir la intuición en la literatura de la

planeación, retomando a G. Steiner, “si una organización es administrada por un

genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una PE formal”; sin embargo no

132


debemos olvidar a Collins y Porras(1994) en el sentido de que es mejor construir

relojes que dar la hora.

133

Apuntes de Estrategias

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