Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Tecnologas Avanzadas

Apuntes de la asignatura de:

Generacin y Administracin de Proyectos

Profesor: C.P. Eusebio Castillo Padilla

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INDICE TEMA 1: INTRODUCCIN A PROYECTOS 1.1 Definicin de proyecto

1.2 Las necesidades y el proyecto 1.3 El proyecto y la toma de decisiones

1.4 Repercusiones y efectos de un proyecto 1.5 Criterios para seleccionar un proyecto 1.6 Contenido de un Proyecto 1.7 Ciclo de los proyectos de inversin TEMA 2: ESTUDIO DE MERCADO 2.1 Definicin y estructura del mercado 2.2 Objetivos del estudio del mercado. 2.3 Recopilacin de antecedentes del estudio de mercado 2.4 Tcnicas para la recopilacin de antecedentes. 2.5 Contenido del estudio del mercado 2.5.1 Identificacin del producto o servicio 2.5.2 Anlisis de la demanda conceptualizacin 2.5.3 Anlisis de la oferta 2.5.4 Comercializacin, precios, canales y mrgenes 2.5.5 Importacin y exportacin TEMA 3: ESTUDIO TECNICO 3.1 Objetivos y generalidades del estudio tcnico . 3.2 Determinacin del tamao de la planta.

3.2.1 Definicin 3.2.2 Factores que determinan o acondicionan el tamao de una planta. 3.2.3 Mtodo de Lange

3.2.4 Otros mtodos 3.3 Localizacin de la planta 3.2.1 Definicin 3.2.2 Factores determinantes de la localizacin de una planta industrial 3.2.3 Factores determinantes de la ubicacin de la planta industrial 3.4 Ingeniera del proyecto

3.4.1 Objetivos Generales 3.4.2 Proceso de produccin 3.4.3 Tcnicas de anlisis del proceso de produccin 3.4.4 Factores relevantes que determinan la adquisicin de equipo y maquinaria.

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3.4.5 Distribucin en la planta. 3.4.6 Clculo de las reas de la Planta 3.4.7 Organizacin del Recurso Humano y Organigrama General de la Empresa 3.4.8 Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes

TEMA 4: ESTUDIO ECONMICO 4.1. Las Inversiones en el Proyecto.

4.1.1. Definicin. 4.1.2. Inversin Fija. 4.1.3. Inversin Variable. 4.1.4 Rubros (cuentas) que comprenden la Inversin Fija. 4.1.5. Inversin Total Inicial Fija y Diferida. 4.1.6. Moneda Extranjera en la Inversin. 4.1.7. Calendario de inversiones 4.1.8 Prorrateo de las inversiones en proyectos de propsitos mltiples

4.2 El presupuesto

4.2.1 Definicin 4.2.2 Costos de produccin 4.2.3 Gastos de Administracin 4.2.4 Gastos de venta 4.2.5 Financieros 4.2.6 Presupuesto de utilidades

4.2.7 Punto de Equilibrio en trminos de ingresos y egresos totales 4.2.8 Punto de equilibrio en trminos de costos unitarios 4.2.9 Estados financieros proforma

4.2.10 Costo de capital o TREMA. 4.3 Financiamiento.

4.3.1 Aspectos que comprende el financiamiento 4.3.2 Capitalizacin y canalizacin del ahorro 4.3.3 Tabla del pago de la deuda

4.4 Organizacin

4.4.1 Forma jurdica de la empresa. Organizacin Tcnica, Administrativa

TEMA 5: EVALUACIN 5.1 Mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo (Ingeniera Econmica). 5.1.1 Valor Presente Neto (VPN) 5.1.2 Tasa interna de rendimiento (TIR) 5.1.3 Evaluacin econmica en caso de reemplazo de equipamiento (CAUE) 5.2. Mtodos de evaluacin econmica que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo. 5.2.1 ndices y Razones Financieras 5.3 Anlisis de sensibilidad 5.4 Flujo anual uniforme equivalente y razn beneficio/costo Bibliografa

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TEMA 1 1.1 Definicin de proyecto

Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto, es; un instrumento de decisin que determina si el proyecto se muestra rentable y debe implementarse pero si no resulta rentable debe abandonarse. La opcin que presentan los autores Nassir y Reinaldo Sapag Chain: es que la tcnica no debe ser tomada como decisional, sino solo como una posibilidad de proporcionar ms informacin a quien debe decidir. As ser posible rechazar un proyecto rentable y aceptar uno no rentable.

Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana. Tal proyecto debe evaluarse en trminos de conveniencia, de tal forma que se asegure que habr de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.

Segn Salomon "El termino proyecto se refiere a la menor cantidad de actividades que puede ser planificada y ejecutada aisladamente".

Las Naciones Unidas definen proyecto como el "Conjunto de antecedentes que permite estimar las ventajas y desventajas econmicas que se derivan de asignar ciertos recursos de un pas para la produccin de determinados bienes o servicios".

En general, podemos entender al proyecto como el conjunto de ideas, datos, clculos, diseos grficos y documentos explicativos integrados en forma metodolgica, que dan los parmetros de como ha de ser, como ha de realizarse, cuanto ha de costar y los beneficios que habrn de obtenerse para determinada obra o tarea; que son sometidos a anlisis y evaluaciones para fundamentar una decisin de aceptacin o rechazo para cubrir una necesidad humana.

Justificacin del proyecto.

El ser humano durante el transcurso de su vida va teniendo diferentes necesidades, desde las bsicas como comer y vivir en sociedad, hasta las que son por capricho como las que crea la publicidad; y como el proyecto, dice su definicin, es la solucin a una necesidad, el proyecto se vuelve indispensable para cubrir de manera inteligente nuestras necesidades. Las fases del proyecto. Todo proyecto desde su origen hasta su puesta en marcha u operacin, inicio y fin respectivamente, pasa por una serie de fases intermedias altamente interdependientes, en las cuales se van tomando decisiones para poder continuar. A medida que se avanza entre las fases, las decisiones se apoyan en informaciones cada vez mas detalladas y va creciendo el compromiso de recursos financieros. Una relacin simplificada de las etapas o fases que se deben de seguir para realizar un proyecto es:

a) Determinacin de la necesidad (real o potencial); b) Fijacin de objetivos (atendimiento total o parcial de la necesidad levantada);

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c) Identificacin o generacin de alternativas (para alcanzar el o los objetivos citados);

d) Descripcin o especificacin de las alternativas en trminos de sus requerimientos tcnicos, financieros, organizacionales, etc. y estimativa de sus ventajas y desventajas (privadas y sociales);

e) Comparacin de las alternativas bajo estudio, desde el punto de vista de sus ventajas y desventajas, utilizando criterios explcitamente enunciados y los cuales pueden reflejar preocupaciones privadas o sociales independientes o interdependientes;

f) Seleccin de la mejor alternativa (aquella donde la diferencia absoluta o la relacin entre ventajas y desventajas sea mayor en comparacin con las dems, segn los criterios cuantitativos y/o cualitativos utilizados);

g) Programacin detallada de la alternativa seleccionada (organizacin de la informacin relacionada con el mercado, clientes o usuarios de los bienes o servicios a ser producidos; proceso tcnico de produccin, costos e ingresos previstos; insumos, instalaciones, equipos y maquinarias necesarias; financiamiento, organizacin administrativa necesaria para implantar y operar el proyecto, etc.);

h) Implantacin de la alternativa programada; i) Operacin, revisin sistemtica y control permanente (comparacin entre

resultados reales y previstos; correccin de desvos, etc.). Estas etapas pueden modificarse segn el tipo de proyecto que se est realizando,

es decir, pueden dividirse en varias sub-etapas o en dado caso simplificar el proceso mencionado anteriormente.

Cabe mencionar que estas fases pueden ser escritas de diferentes formas, pero que a fin de cuentas en lo general siguen la misma idea. Por ejemplo, otra forma de escribirlos sera como se muestra en la figura 1.

Figura 11

1 Baca Urbina Gabriel. Evaluacin de Proyectos, 4ta. Edicin, Editorial Mc. Graw Hill, p5

Formulacin y evaluacin de

proyectos

Definicin de objetivos

Anlisis de mercado

Anlisis Tcnico operativo

Anlisis econmico financiero

Anlisis socio-

econmico

Retroalimentacin Resumen y conclusiones

Decisin sobre el proyecto

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1.2 Las necesidades y el proyecto Necesidades.

Desde luego, hay muchas definiciones de necesidad segn el campo de accin del cual se hable; sin embargo, para nuestro estudio slo incluimos algunas definiciones para clarificar el concepto.

El maestro Zamora define as la necesidad:2

La necesidad es fundamentalmente un sentimiento de falta, de insuficiencia; la reaccin psquica que provoca en el sujeto cualquier ruptura del equilibrio entre las fuerzas internas de su organismo y las del medio csmico que le rodea.

Ms adelante afirma:

La necesidad... es un estado afectivo debido a una ruptura del equilibrio psicofisiolgico que constituye el bienestar.

En este concepto de necesidad se destaca que es una carencia, una insuficiencia provocada en el individuo por un desequilibrio psicofisiolgico que es el bienestar de la persona.

Algunos ejemplos de necesidades son:

La necesidad de comer provocada por un desequilibrio que es el hambre. La necesidad de beber provocada por el desequilibrio que es la sed. La necesidad de estar tranquilo provocada por el desequilibrio de inseguridad.

Lgicamente, las necesidades de los individuos se van jerarquizando de acuerdo con la importancia que le concede cada uno; primero tratara de satisfacer sus necesidades bsicas elementales y despus buscar satisfacer otras necesidades ms elevadas. (Es importante tomar en cuenta el problema de la jerarquizacin de las necesidades ya que de l depender la forma de satisfaccin de las mismas).

Una conocida jerarqua de las necesidades humanas que a menudo se cita en las

obras de psicologa industrial y administracin de empresas fue propuesta por Abraham H. Maslow.

En el esquema de Maslow las necesidades estn ordenadas por niveles cada vez ms altos en esta secuencia: 1. Fisiolgicas (satisfacer: hambre, sed). 2. De seguridad (tranquilidad, buena salud). 3. Pertenencia y afecto (identificacin, afecto). 4. Estimacin (prestigio, xito, respeto a s mismo). 5. Autorrealizacin (logros, mejoramiento personal, ambiciones).

A medida que se satisfacen las necesidades de un nivel, se pasa a las del siguiente y surge un nuevo patrn de comportamiento.

2 Mndez M. J. Silvestre. Fundamentos de Economa, Editorial Mc. Graw Hill, p107-108

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Hemos citado el esquema de Maslow por dos razones principales: primero, porque

pensamos que la mayora de seres humanos seguimos en trminos generales dicha jerarqua de necesidades (aunque puede tener variantes segn el individuo), y segundo, porque las teoras de Maslow tienen muchas aplicaciones en el campo de la contadura y la administracin.

De lo visto anteriormente podemos obtener varias conclusiones que estn

relacionadas dentro de los proyectos, de ah podemos decir lo siguiente:

Un proyecto no es ni ms ni menos que la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implementar, cualquiera que sea la inversin, cualquiera que sea la metodologa o la tecnologa por aplicar, ella conlleva necesariamente a la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona humana en todos sus alcances: alimentacin salud, educacin, vivienda, religin, defensa, poltica, cultura, recreacin, etctera.

Si se desea evaluar un proyecto destinado, ampliar las instalaciones de una industria, o bien a reemplazar tecnologa, cubrir un vaco en el mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear polos de desarrollo, aprovechar los recursos naturales, sustituir produccin artesanal por fabril, satisfacer demandas insatisfechas, razones de estado y seguridad nacional, etctera, tal proyecto debe evaluarse por el hecho de que se desea conocer su factibilidad, de tal forma que se asegure que habr de resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. En otras palabras, se pretende dar la mejor solucin al problema econmico que se ha planteado, y as que se disponga de los antecedentes y la informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida.

Con mayor o menor precisin un inversionista, sea el estado o un empresario

privado, evalu las ventajas que le significaban utilizar recursos escasos para ofrecer bienes y servicios que satisficieran las necesidades de la persona humana. Alguien, en el tiempo, tom la decisin de emprender una determinada tarea que en definitiva signific la existencia de un nuevo producto, un alimento industrializado, una nueva poblacin de vivienda, un tnel caminero, una autopista, el hotel en que nos alojamos, una central hidroelctrica, un canal de televisin, un puente, una red de alcantarillado, etctera.

Resulta lgico pensar que de alguna manera u otra alguien pens y decidi que efectuar esas inversiones resultara conveniente a los intereses, ya fuesen particulares o del Estado. Tambin resulta lgico pensar que esas inversiones solamente tendran posibilidad de xito en la medida en que la comunidad las aceptase como favorables para la satisfaccin de sus necesidades. Dicho de otra manera, no es posible generar un proyecto si este no es capaz de resolver una necesidad humana y s, adems, no es aceptado por la comunidad a la cual va dirigido. 1.3 El proyecto y la toma de decisiones Teora y tcnicas de decisin.

Decisin. Es la eleccin entre diversas alternativas, de un curso de accin para lograr uno o ms objetivos.

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La decisin comprende tres actividades estrechamente relacionadas que sirven

para caracterizarla y distinguirla:

- actividad intelectual, o sea la bsqueda del medio ambiente de las condiciones que determinen la toma de decisiones.

- actividad creadora, que consiste en desarrollar y analizar diferentes cursos de accin.

- actividad de seleccin, que tiene por objeto escoger un curso de accin entre los que se han especificado y analizado mediante la actividad creadora.

La decisin comprende:

- el pasado, periodo en que se desarroll el problema, se recogi informacin y se hizo sentir la necesidad de informacin

- el futuro, momento en que se aplica y evala la decisin - el presente, etapa en la que se identifican y analizan las alternativas.

Tipos de decisin. Las decisiones se clasifican segn varios criterios, entre los

cuales los principales son:

- Naturaleza de la decisin: tcnica o administrativa personal u organizativa programada o improvisada bsica o rutinaria individual o colectiva

- Nivel jerrquico a que se toma:

estratgico (mximo) tctico (nivel intermedio) operativo (nivel de ejecucin)

- Medio ambiente en que se toma:

en un ambiente de certidumbre o de incertidumbre en un ambiente de conflicto, competencia y riesgo en un ambiente de probabilidad objetiva o subjetiva, o de falta de

probabilidades.

Considerando que los proyectos son sistemas sociales temporales, se puede estudiar la administracin de proyectos en funcin de las decisiones tomadas en la planificacin o el control de los proyectos. Proceso decisorio del proyecto. En la formulacin de proyectos hay, por lo menos, dos figuras centrales: el propietario y el proyectista.

Llamaremos propietario, por falta de otra denominacin ms adecuada, a la persona o entidad, pblica o privada, que toma a su cargo la fijacin de objetivos y la iniciativa de desarrollar una idea que puede ser o no de l y quien, por lo tanto, retiene

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el derecho de decidir, en cada etapa del proyecto, fundado en los resultados de estudios objetivos y en sus propios juicios personales, la prosecucin o no de los trabajos.

Llamaremos proyectista a quien resume la intervencin en el estudio de uno o

ms profesionales, segn la complejidad de la investigacin. Su tarea consiste en generar, analizar, ponderar, comparar y seleccionar una o ms alternativas viables segn sea la etapa - , las cuales pueden ser de naturaleza tcnica, econmica, financiera, administrativa, etc., dentro de una perspectiva temporal de mltiples etapas. A la figura del propietario se asocian, pues, funciones de decisin, en una escala de niveles descendentes que denominaremos etapas del proyecto. Hay as una estructura vertical de decisiones escalonadas que, partiendo de la idea original, pasa por su verificacin preliminar, de aqu a la formulacin del anteproyecto definitivo hasta llegar al diseo final de ingeniera. Digamos que este es un proceso decisorio de naturaleza administrativa o poltica desde que, en cada etapa, se asume un compromiso concreto de asignar o no recursos, frente a otras aplicaciones alternativas, para la siguiente etapa. Pero en la formulacin de proyectos se toman otros tipos de decisiones que llamaremos tcnicas desde que se asocian a la nocin de combinacin ptima de elementos. Estas otras decisiones son tomadas por el proyectista. Las alternativas, al principio densas, se reducen a medida que se avanza en el estudio. Las primeras reducciones son rpidas y a un costo relativamente bajo mientras que, en las ltimas, son ms lentas y a un costo cada vez mayor, pues se requiere informacin de mayor precisin las cuales exigen, al mismo tiempo, tecnologas de reunin, manipulacin, anlisis e interpretacin de datos ms complejos.

La utilidad de entender el proceso decisorio en su doble sentido vertical y horizontal est en que enlaza fuertemente lo tcnico con lo administrativo y establece la necesidad de comunicacin y dilogo permanente entre el propietario y el proyectista, as como entre los varios tcnicos que realizan el estudio, a lo largo de todo el proceso de formulacin de proyectos. Flujo de decisiones. Las caractersticas del ciclo de proyectos supone la existencia de dos flujos de decisiones:

a) el flujo de decisiones tcnicas; y, b) el flujo de decisiones administrativas o gerenciales.

En un plano se trata de establecer la mejor combinacin de los recursos dentro

de un cuadro de restricciones tpicas a cada proyecto- para alcanzar el mximo de resultado posible. En otro, se deciden por la continuacin, abandono o reformulacin de la idea de proyecto, en cualquiera de sus fases y, en correspondencia con esta decisin, se asignan o no los recursos financieros necesarios. De la misma manera como el volumen de recursos financieros y de tiempo crece sistemticamente a medida que se avanza de la primera hacia la ltima fase, los requisitos gerenciales se hacen ms complejos y la organizacin crece correlativamente.

A medida que se superan las primeras fases, una mayor cantidad de personas son necesarias para resolver problemas especiales y stas debern ser convocadas de otros departamentos especializados, mayores recursos deben ser asignados, aumentando gradualmente los problemas de coordinacin o de gerencia.

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En las ltimas fases se configuran claramente un grupo independiente que trabaja

slo en el proyecto y una organizacin caractersticamente volcada para resolver los problemas del proyecto, cuyas exigencias de recursos, personal y tecnologas gerenciales han crecido considerablemente.

En estas ltimas fases, aquello que pareca ser viable dentro de la propia organizacin matriz se vuelve cada vez ms exigente en trminos de fluidez de comunicacin, rapidez de decisiones, oportunidad y adecuacin del flujo de informacin y de recursos a las condiciones propias del proyecto. Gerencia de proyectos o administracin de proyectos.

Diversas disciplinas han contribuido para el nacimiento y gradual consolidacin del nuevo enfoque administrativo entre las que cabe mencionar especialmente:

a) la Teora de sistemas b) la Investigacin operativa c) la Administracin por objetivos d) la Teora de las decisiones

lo que propiamente nos interesa analizar para este tema es lo referente al inciso d) el cual nos menciona la Teora de las decisiones, que ofrece un cuadro de referencia sobre las condiciones externas que enmarcan el problema decisorio, distinguiendo tres conjuntos bsicos de esas condiciones externas: Seguridad del resultado en los casos en que se conoce el estado o naturaleza del

problema pero que, por el nmero de estrategias posibles haya que decidir por una de ellas, esto es, por aquella que permita al administrador el mejor uso de sus recursos;

Riesgos en los casos en que son posibles cierto nmero de estados, aunque sobre los cuales existen datos suficientes para establecer la probabilidad de ocurrir cada uno de ellos;

Incertidumbre en los casos en que no se dispone de medios para determinar las probabilidades del estado futuro probable.

Las decisiones se clasifican en dos en dos grandes categoras:

a) decisiones programadas: son las decisiones de rutina, repetitivas para las cuales la organizacin crea procesos especiales normalizados; b) decisiones no programadas: decisiones de poltica, mal estructuradas, o nuevas, tomadas por procesos generales de solucin de problemas.

Los problemas administrativos relacionados con la gerencia de proyectos seran,

en su mayora, de esta ltima categora.

1.4 Repercusiones y efectos de un proyecto El proyecto como centro dinmico

Sobre la base del concepto de plan transformador de insumos en bienes y servicios, utilizado para definir el proyecto, se pueden distinguir dos direcciones generales por lo que toca a sus repercusiones :

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1. Hacia atrs o hacia el origen: se relaciona con los insumos que demandar el proyecto y que dan lugar a lo que en trminos tcnicos se suele denominar problemas de la demanda derivada. 2. Hacia adelante o hacia el destino se refiere a la trayectoria y destino final de los bienes y servicios que se esperan obtener de la nueva unidad, y guarda relacin con el estudio del mercado.

Una perspectiva amplia a partir del proyecto supone reconocer que la ejecucin

del mismo provocar efectos directos e indirectos. Los directos se refieren slo al primer eslabn de la cadena de relaciones que el proyecto establece (pago de los insumos y venta de los productos), y los indirectos se refieren a todos los dems eslabones , tanto hacia el origen como hacia el destino (De dnde y a qu precio se obtendrn los insumos destinados al proyecto?, Qu trayectoria seguirn los bienes o servicios una vez adquiridos por el primer comprador?) .

En cuanto a la demanda derivada, conviene distinguir entre lo que proviene del montaje e instalacin de la unidad productora y de aquella que proviene de su funcionamiento. El tipo de recursos para una u otra etapa y los problemas prcticos que el abastecimiento plantea, son distintos, aun cuando forman parte de un solo todo orgnico, que es el proyecto mismo. La importancia relativa de las etapas, es diversa segn el tipo de proyecto.

En resumen, el concepto amplio de proyecto debe abarcar los efectos directos e indirectos y las repercusiones, tanto hacia el origen como hacia el destino, que en el sistema econmico provoca su instalacin y funcionamiento durante toda la vida til del proyecto.

El concepto expuesto anteriormente permite establecer con mayor base y perspectiva las prelaciones entre los proyectos. Las posibilidades y formas de enlace se pueden resumir en un esquema simple que permite observar las interrelaciones de las unidades productoras a la vez que la variedad de actividades que pueden ser objeto de proyectos (ver figura 2). En este esquema se consideran los tres grandes sectores de produccin: el primario, el manufacturero y el de servicios. En el sector primario estn comprendidas las actividades mineras, agropecuarias, pesquera y forestales. En el sector de los servicios estn comprendidos los transportes, la energa, la comercializacin, las comunicaciones, las operaciones financieras, etc. Finalmente, el sector manufacturero, con ayuda de los servicios, transforma las materias primas procedentes del sector primario.

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Figura 23

Cada uno de estos sectores produce dos tipos de artculos: uno destinado al consumo final y otro destinado a atender la propia demanda del sector o de los dems sectores. As, dentro de la produccin agrcola, una parte consiste en alimentos directamente consumidos por el agricultor y su familia, o vendidos directamente al consumidor final; otra parte se guarda para semilla destinada a la produccin ; otra ms se puede vender como materia prima al sector manufacturero; finalmente ,la ltima parte ser demandada por el sector de servicios para su venta final.

Al pensar ahora en un determinado proyecto, correspondiente a cualquiera de los tres sectores, se puede imaginar con ms claridad el tipo de relaciones a que dar origen y los ajustes que se debern realizar para su satisfactoria evolucin. La preparacin de proyectos requiere de estudiar estas relaciones y repercusiones lo mejor posible, tanto hacia el origen (demanda derivada ) como hacia el destino (mercado), y prever los problemas de ajuste que puede plantear la realizacin del proyecto a la vez que las ventajas que es susceptible de ofrecer a otras empresas.

En los tres casos que se refieren al tipo de proyectos de inversin (primarios, manufactureros y de servicios) se puede esperar obtener los siguientes resultados:

a) No rentables: son aquellos que no tienen por objetivo obtener utilidades en forma directa.

3 Naciones Unidas, Manual de Proyectos de Desarrollo Econmico, 1958, p16

PRODUCCION

MANUFACTURERA

PRODUCCION DE

SERVICIOS

CONSUMO

FINAL

PRODUCCION

PRIMARIA

DEMANDA Y CONSUMO INTERMEDIO DEMANDA Y CONSUMO FINAL

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b) No mediables: Aquellos cuyo objetivo es lograr una utilidad en forma directa, siendo difcil cuantificar la misma. c) De reemplazo: la finalidad es substituir activos fijos debido al desgaste, logrando as mantener la eficiencia de la planta productiva. d) De expansin: Su objetivo es lograr una mayor capacidad productiva, mediante el reemplazo del equipo por ser obsoleto o por la modernizacin del mismo para obtener eficiencia, y de esta manera poder hacer frente a la tendencia creciente de ventas en una empresa en proceso de desarrollo, o bien, porque la empresa desea ganar mayor mercado.

El tamao de un proyecto no puede decidirse sin conocer la cuanta de la

demanda, sin discutir los problemas de ingeniera, sin tener una estimacin sobre las inversiones necesarias y los costos de produccin. Evaluacin

El objetivo bsico de todo estudio econmico de un proyecto es evaluarlo, es decir, calificarlo y compararlo con otros proyectos de acuerdo con una determinada escala de valores a fin de establecer un orden de prelacin. Esta tarea exige precisar lo que en la definicin se llama ventajas y desventajas de la asignacin de recursos a un fin dado. En otras palabras, se deben establecer cuales son los patrones de comparacin que se van a utilizar y como se podrn medir.

Es evidente que se tratar en todo caso de sealar el mximo de las ventajas y el mnimo de las desventajas, pero tales ventajas o desventajas resultaran cualitativa y cuantitativamente distintas segn el criterio de evaluacin que se elija. Se pueden distinguir dos criterios: por un lado, los patrones de comparacin de proyectos conforme al inters del empresario privado; por el otro, los que interesan a la comunidad en su conjunto y que pueden ser llamados criterios sociales de evaluacin.

El problema de la evaluacin econmica de proyectos consiste en saber en el porqu de esas diferencias .

En la elaboracin de proyecto se deben considerar estimaciones en cuanto a costos, la cuanta de la demanda , los precios, la reaccin de los consumidores, el desarrollo de la oferta del mismo bien o servicio , las posibles innovaciones tcnicas, el gusto de los consumidores y muchas otras variables. La buena elaboracin y estudio de un proyecto puede dar mayor seguridad de xito del mismo, continuamente se registran importantes prdidas en el sector pblico y en el privado por no escoger la mejor alternativa disponible para lograr determinada produccin o por llevar adelante iniciativas que nunca debieron pasar de la fase de estudio. 1.5 Criterios para seleccionar un proyecto Importancia de la decisin La importancia de la decisin esta basada en tres aspectos:

La decisin es una actividad constante y permanente, ya sea en la vida personal o en la vida funcional. Por consiguiente la vida no es ms que un conjunto de decisiones.

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Segn la orientacin ms moderna de la administracin, la actividad ms importante de un administrador, en cualquier nivel en que se encuentre, es la de decidir. En primer lugar, el dirigente debe fijar entre las alternativas que se le presenten- los objetivos que desee alcanzar y en consecuencia escoger los medios o recursos necesarios para su consecucin. En otras palabras lo ms importante es que hacer y no como hacer. Segn el mtodo sistemtico de la administracin, la decisin es uno de los elementos que forman parte del sistema Administracin para lograr los objetivos.

Del mismo modo, un sistema de adopcin de decisiones tiene los mismos elementos de cualquier otro sistema, es decir, su funcin es:

En primer lugar, indicar lo que hay que hacer para obtener algo, lo que significa que es el elemento entrada(objetivo).

Indicar que posee el elemento proceso, que tiene por objeto transformar esas

entradas. En la toma de decisin, el proceso consiste en los instrumentos de la lgica, y la comparacin de las ventajas e inconvenientes.

Ayudar en el anlisis del resultado del esfuerzo, de modo de poder determinar

hasta que punto la decisin estuvo bien tomada. Estos productos finales son las salidas. Permitir una comparacin de las entradas con las salidas para ver su equivalencia.

Si la salida concuerda con la entrada el resultado es valido y demuestra tambin que existe la posibilidad de perfeccionamiento en la prxima decisin. Este es un proceso de retroalimentacin.

Veamos como se combinan estos cuatro componentes en el diagrama de un

sistema:

Figura 3 Concepto de decisin

Qu se entiende por decisin? La eleccin, entre diversas alternativas, de un curso de accin para lograr uno o ms objetivos. La decisin comprende:

-El pasado, periodo en que se desarrollo el problema, se recogi informacin y se hizo sentir la necesidad de informacin.

b) Accin (actividad)

c) Salida (resultados)

a) Entradas (recursos)

d) Reaccin (control)

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-El futuro, momento en que se aplica y evala la decisin. -El presente, etapa en la que se identifican y analizan las alternativas. Tcnicas de decisin.

La lista de tcnicas especficas que se pueden emplear para resolver problemas de sistemas es muy larga. Como ejemplos podemos citar los anlisis de ndices, los anlisis y puntos de equilibrio, los modelos de existencias, la programacin matemtica, la teora de las filas, la teora de los juegos, el control presupuestario, el anlisis de sustitucin de equipo, las matrices de resultados, los rboles de decisin, los anlisis de redes y la simulacin. En algunos casos estas categoras se refieren a tcnicas que se emplean en tipos especficos de problemas que se encuentran en el mundo real. Por lo tanto, no hay que pensar que los problemas a que hacen frente los administradores caen exactamente dentro de una u otra de esas categoras. Numerosas decisiones exigen el empleo de varias tcnicas para hacer frente a una determinada situacin. Decisin y solucin de problemas

Diferencias: Es esencial que un dirigente conozca la diferencia entre una decisin y una solucin en lo que respecta a los problemas. Para establecer dicha distincin deben usarse, de preferencia, los siguientes indicadores: a) El concepto de las dos categoras b) La situacin en que se presentan esas categoras c) Los resultados de dichos procesos.

En el siguiente cuadro se especifican las diferencias entre decisin y solucin, tomando como base los indicadores mencionados.

Indicadores Solucin de problemas Proceso decisorio

Concepto Situacin Proceso Resultado

Falta comprobada de concordancia entre lo planeado y lo realizado Nmero de hechos limitados y conocidos, dados los puntos A, B y C Bsqueda de la causa de la falta de concordancia, es decir, de la modificacin ocurrida Causa de la falta de concordancia

Seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas Nmero ilimitado de hechos e hiptesis significativa, dados los puntos A, B y C y las hiptesis Identificacin, anlisis y eleccin de alternativas Un curso de accin o alternativa que entre varias, presente las mejores probabilidades de xito

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Existe un problema cuando una persona o una organizacin percibe un obstculo en una actividad destinada a alcanzar un objetivo previamente establecido. Sopesar el problema es tan importante como encontrarle solucin. La decisin es una eleccin de alternativas. Tanto en la decisin como en la solucin el elemento bsico es la informacin. Problemas Es la discrepancia entre lo planificado y lo obtenido, y tiene que ser: -Identificado. -Localizado. -Descrito.

Es una variacin, determinada por los factores ms diversos que producen efectos no deseados. Requisitos para la decisin.

Para tomar una decisin eficaz se necesita:

- Conocer los componentes de la decisin sus factores limitativos y las relaciones de la decisin en los niveles jerrquicos en que se toman.

- Ser capaz de decidir.

Componentes de la decisin: La decisin presupone la existencia simultnea de los siguientes elementos o factores:

- Una o ms personas que deliberen - Por lo menos un objetivo que haya de alcanzarse - Dos o mas alternativas (pudiendo ser una de ellas la de no decidir).

En cuanto al medio ambiente, la decisin puede ser:

a) Simple o compleja.- segn sea el nmero de factores que se tomen en

consideracin en el proceso decisorio. b) Esttica o dinmica.- segn el grado en que los factores del medio ambiente de la

unidad en que se tome la decisin permanezcan bsicamente invariantes en el tiempo o estn en un proceso de mutacin permanente.

As pues concluimos que la decisin es una funcin de factores controlables e

incontrolables relacionados con ciertos valores. Factores limitativos. Los factores limitativos de la decisin se clasifican en dos grupos:

a) Factores que se refieren a la naturaleza de la limitacin. Pueden ser personal o ambientales.

b) Factores relativos a los diversos aspectos de los elementos que intervienen en la decisin, Pueden ser controlables o incontrolables.

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Los factores personales, se refieren a los individuod de quien ha de tomar la decisin e influye en ellos en gran medida la escala o sistema de valores de la persona en cuestin.

Los factores ambientales estn constituidos por los recursos disponibles, las informaciones obtenidas, el tiempo de que se dispone para decidir y de los compromisos contrados anteriormente, as como por las restricciones provenientes del media ambiente fsico. Problemas.- Los principales problemas referentes a las limitaciones son:

a) Saber usar adecuadamente los factores limitativos, pues estos siempre existirn, y b) Combinar las actitudes que se pueden tomar ante los riegos que se deben de

asumir con la experiencia y con los criterios y valores que se empleen. Relacin de los niveles jerrquicos.

Las decisiones que se toman al nivel mximo son, en general, de racionalidad administrativa, lo que significa que en ellas se relacionan estrechamente los hechos y los valores. Son decisiones estratgicas referentes a objetivos generales, fuentes de recursos y polticas para la aplicacin de los mismos. Son decisiones para ejecucin a largo plazo.

Las decisiones a nivel intermedio son normativas, es decir, estn fundadas en los antecedentes profesionales de quien toma la decisin.. Los hechos y los valores guardan cierta relacin, pero no tan estrecha como en el nivel mximo.

Finalmente las decisiones tomadas a los niveles operativos se llaman decisiones lgicas y generalmente se basan en los hechos.

Aunque son de naturaleza distinta, las decisiones tomadas a los tres niveles jerrquicos mencionados estn estrechamente relacionadas entre s.

Las decisiones tomadas al nivel mximo constituyen, en general, premisas para las decisiones que han de tomarse a los dems niveles y por consiguiente muchas veces no son mas que la ejecucin de las otras.

La organizacin ejerce cierta influencia en sus miembros en lo que respecta a la adopcin de decisiones, estructurando su medio ambiente mediante:

a) el control de la informacin de que se facilita a los dems niveles (intermedio e inicial)

b) la capacitacin y otros procesos; y c) el condicionamiento de la forma en que reaccionan los miembros de la

organizacin de esos niveles.

Capacidad de tomar decisiones. Quien toma una decisin debe usar su experiencia, intuicin, imaginacin, sensibilidad y sistema de valores, y asumir riesgos. La potencialidad de decidir adecuadamente queda de manifiesto al examinar:

a) la eficacia con que el la persona que ha de tomar la decisin: - identifica problemas; - verifica la necesidad de informacin;

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- clasifica dichos problemas en orden de importancia; - hace su diagnstico; y - resuelve los problemas.

b) la forma en que relaciona el contenido de la decisin, el tipo de decisin el

proceso escogido para decidir, teniendo presente todo lo relacionado con el caso, las decisiones que deben maximizar las metas, la flexibilidad y la economa.

La potencialidad se puede poner de manifiesto y desarrollar:

a) mediante el examen de decisiones: Quien ha de tomar la decisin, debe proceder

a un anlisis de las decisiones tomadas en su organizacin o en otras. En este anlisis debe tratar de obtener una descripcin de una cierta situacin y de la decisin que sta requiere. Una vez obtenidos datos debe verificar si la decisin en estudio es ms eficaz, a la luz de los elementos disponibles.

b) Mediante la tentativa de decidir. Ante una situacin en que se impone tomar una decisin, sugerir a un anlisis minucioso de esa decisin y del proceso por el cual se tom.

Una persona esta capacitada para decidir si:

a) Ante cada problema reflexiona sobre los pros y los contra de las alterativas entre las cuales se puede escoger

b) Si es necesario discute el problema con los dems pero tiene siempre presente que el ser el responsable de la decisin

c) Trata de adquirir confianza en s misma y acta resueltamente, aunque no considere que su decisin no es la mejor

d) Aunque se sienta totalmente segura, evita cambiar de idea inmediatamente e) No se amarra definitivamente a su decisin f) Sabe sacar partido de las consecuencias de su decisin, sean stas positivas o

negativas g) Saber ser leal consigo misma.

1.6 Contenido de un Proyecto

El estudio de las fases de un proyecto se divide en 2 modelos: Modelo Racional: Independencia de fases. Condiciones de trabajo ideales. Administracin de Sistemas: Intensidad de intercambio de informacin. Condiciones

de trabajo reales. Modelo Racional

Este modelo utiliza la estrategia del sistema cerrado el cual est basado en la certeza de una red monoltica por lo cual sus actividades son secuenciales.

Utiliza la relacin de un sistema de causa-efecto. Esto es que cada actividad es afectada por las acciones y resultados de la actividad predecesora.

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Es un sistema de lgica cerrado por lo que nicamente contiene las variables pertinentes y que varan segn las circunstancias internas. Debido a esto todas las variables externas quedan descartadas y no ofrece soluciones a los problemas de disposicin de la entrada y/o salida Modelo de Administracin de Sistemas

Utiliza una estrategia de sistemas abiertos por lo que incorpora incertidumbre e

interdependencia entre el proyecto y su medio, as como en sus actividades. Considera como mnimo 3 actividades principales que son:

- Actividades de Entrada - Actividades tecnolgicas o de procesamiento - Actividades de Salida

Exige la unin correcta de estas actividades debido a la interdependencia de las

mismas y se caracteriza al proyecto como un sistema entrada-salida-retroalimentacin (figura 4).

Figura 4

Aspectos tcnicos

Se enfoca principalmente a:

Ambiente Operacional Partes del medio ambiente, importantes, para establecer y lograr un objetivo

Insumos Recursos financieros Recursos humanos Recursos materiales Recursos tecnolgicos Recursos provenientes de informaciones

Proceso Fases o actividades programadas, necesarias en la transformacin de insumos a travs de equipos e instalaciones

Salida Objetivos alcanzados o residuos producidos en el proceso, que carecen de valor desde el punto de vista de los resultados programados

Retroalimentacin Adecuacin, a travs de criterios (Cuantitativos/Cualitativos), del uso de los recursos. Adecuacin de las actividades programadas

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Los problemas de proceso tcnico (Cmo se hace?). Se relacionan problemas y procesos con cuestiones internas y externas. Que tipo de proceso es mejor para la realizacin del proyecto, cual es ms eficiente.

Esto desde dos aspectos principales: Internamente que intenta garantizar la adecuacin mxima del proceso a los objetivos planteado; externamente se evala la conveniencia econmica del proceso(s) involucrados en el proyecto.

Los requisitos tcnicos (Con qu se hace?). Esto se encarga de la existencia y disponibilidad de los elementos cuya movilizacin y empleo son necesarios para el proyecto. Si la materia prima existe y si es factible adquirirla.

El rendimiento tcnico (Cul es el resultado?). Considera la relacin entre insumos y productos y la medicin de la productividad de los factores empleados. Por medio de relaciones y cocientes se determina el rendimiento de estos procesos.

Se debe emplear una tcnica especfica relativa a la actividad econmica y social para plantear y evaluar cada uno de estos aspectos.

Cada uno de estos aspectos debe especificarse para cada proyecto

Aspectos econmicos

Cualquier aspecto del proyecto debe considerar la movilizacin de factores de la produccin, debido a lo cual cada problema tiene una repercusin econmica.

Se debe determinar su eficiencia al nivel de la institucin y de la economa del pas en su conjunto, para decidir si la realizacin del proyecto es factible o no.

En este aspecto se consideran las caractersticas y existencia de los factores de la produccin dentro del ambiente o zona donde se realizar el proyecto.

Es esencialmente cuantitativo, partiendo de los elementos aportados por los anlisis financiero y tcnico

Comprende dimensiones microeconmicas y macroeconmicas

Las dimensiones microeconmicas son un anlisis interno de proyecto a nivel Institucin u organizacin adems de la viabilidad y rentabilidad dentro del contexto de la institucin.

Las dimensiones macroeconmicas comprenden un anlisis externo del proyecto frente a la economa en que se situar de modo que se determine si su aceptacin es posible o no o la determinacin de la existencia de mercado.

Problemas tpicos que siempre surgirn en los proyectos

Efectividad limitada.

Resultados que frecuentemente no guardan relacin con las necesidades reales.

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Atraso en los cronogramas

Gerencia deficiente

Se propone una solucin utilizando una metodologa para la administracin de proyectos que:

Tenga siempre en cuenta los objetivos y los efectos secundarios de los mismos.

Mantenga un control adecuado constante, tanto de un punto de vista tcnico como del administrativo (costos, tiempo, etc.).

Parta del todo (sistema) hacia las partes o subsistemas, lo que significa usar el

raciocinio antes del hecho. Aspectos financieros.

Los recursos necesarios para cubrir los gastos en que deber incurrir la entidad

encargada del proyecto en sus fases de preparacin, ejecucin y funcionamiento-- y los resultados financieros que se obtendrn. Aspectos administrativos.

El plano administrativo tiene dos aspectos: un aspecto jurdico o legal y otro estrictamente funcional o tcnico. Aspectos institucionales.

Las condiciones institucionales prevalecientes condicionan la preparacin y

ejecucin del proyecto, de acuerdo con su naturaleza e importancia.

1.7 Ciclo de los proyectos de inversin

La caracterstica principal de un ciclo es que comienza donde termina, esto es que

tiene una trayectoria cerrada. En el caso de un proyecto se toma como un ciclo porque cada una de las etapas no solo dependen de la anterior , sino que lleva a la etapa siguiente. Con esto lo que se trata es de renovar el ciclo constantemente y que los nuevos proyectos se produzcan por sucesin continua.

Al comenzar un proyecto siempre se comienza con una lluvia de ideas que se va mejorando y se toma una composicin de estas que se cree que es la mejor, lo cual nos lleva a la primer etapa que es la CONCEPCION en la cual se identifica el proyecto a realizar y los objetivos. Cuando ya se tiene identificado el objetivo se pasa a la FORMULACION , en esta etapa se encarga de todos los preparativos necesarios para la realizacin del proyecto,. Todo en esta etapa se lleva acabo todava en papel y se da una perspectiva tanto de si el alcanzar los objetivos es factible o se debe retirar o modificar la idea del proyecto. La siguiente etapa es una EVALUACION, esto es un anlisis previo a poner en marcha el proyecto. A partir de el resultado de esta evaluacin se toman decisiones de invertir o no. La ltima etapa es la SUPERVISIN dentro de la cual va la

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implementacin y evaluacin las cuales se encargan de la supervisin y construccin del proyecto a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos que se tenan en la mira.

El ciclo de los proyectos por ley se define a 99 aos mximo, por el inversionista,

el tiempo que el desee.

Figura 6

Figura 5 Concepcin

Lgicamente el ciclo tiene que comenzar por determinar el proyecto que se va a financiar. Para esto se lleva a cabo un estudio mas o menos preliminar de los proyectos con mayor prioridad que sean aptos para que el inversionista lo financie y en los cuales se ha mostrado inters de parte de este. Otra de las formulaciones que se deben de hacer en esta etapa es ver si el proyecto es verdaderamente factible de realizar es decir si con el proyecto se podra encontrar la solucin tcnica al problema a un costo conmensurable con los beneficios que se espera obtener. Por ltimo se debe observar si el inversionista (banco) esta dispuesto a apoyar en todos los aspectos, no solo el econmico. Formulacin

Una vez que el proyecto ha sido determinado pasa a formar parte de la cartera de proyectos y se inicia un largo periodo de colaboracin entre el inversionista y el prestatario. Esta fase del ciclo es la mas difcil de describir, ya que esta depende de la experiencia del prestatario, de las relaciones que lleva el inversionista con el prestatario y de el pas donde se llevara a cabo el proyecto.

La etapa de preparacin abarca todos los trmites necesarios para establecer la

factibilidad del proyecto desde el punto de vista interdisciplinario.

En esta etapa es en la cual se llega a descartar un proyecto segn la relacin y eficacia durante esta etapa, algunas veces por esto es que no se llegan a dar los prestamos.

I Concepcin

(Identificacin)

III Anlisis

(Evaluacin ex ante)

IV Implementacin

(Supervisin)

V Operacin

VI Evaluacin (ex post)

II Formulacin (Preparacin)

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Evaluacin

Prosigamos ahora con la siguiente etapa en la evolucin de los proyectos o sea con la correspondiente a la evaluacin. Vamos a suponer que el proyecto a sido determinado y preparado debidamente, que se cuenta ya con todos los estudios e informes al respecto y que en principio, la opinin sobre el mismo es favorable; en pocas palabras que el proyecto esta listo para seguir adelante. La siguiente etapa es la que se denomina evaluacin, que quizs sea la fase ms conocida, aunque no necesariamente la mejor comprendida, del trabajo relacionado con los proyectos.

No obstante es una etapa importante de los proyectos porque durante la misma se efecta un examen completo y sistemtico de todos los aspectos del proyecto.

La dificultades que presenta el proyecto depende en alto grado de cmo se haya preparado el proyecto. Esto es que depende mucho de las dos etapas anteriores, si se ha preparado bien la comisin para la evaluacin tarda solo unos pocos das de no ser as esta comisin casi se vuelve en la preparadora del proyecto. Aspectos para la evaluacin de un proyecto Aspecto tcnico En el aspecto tcnico el Banco debe asegurarse de que se han estudiado de modo adecuado todas las posibilidades alternativas y que se han hallado las soluciones tcnicas correctas. As mismo se vuelven a examinar y confirman o revisan en caso necesario todos los aspectos del plan , las estimaciones de costos y los plazos fijados para la ejecucin de las obras. Aspecto econmico Un aspecto importante de la labor que lleva a cabo el grupo encargado de la evaluacin es el de asegurarse de que se han encontrado las soluciones tcnicas correctas. Esto guarda estrecha relacin con el aspecto econmico de la evaluacin. A veces esto entraa el reducir el mbito de planes demasiado ostentosos que , en realidad , serian como quien dice elefantes blancos y transformarlos en proyectos ms modestos realistas que contribuyan al logro del desarrollo del pas. A veces sucede lo contrario y es preciso encontrar la manera de ampliar el aspecto tcnico de un proyecto, por ejemplo, mediante la expansin de los mercados para sus productos, a fin de que la solucin tcnica ofrezca rendimientos adecuados, desde el punto de vista econmico. Aspecto comercial El tercer aspecto de la evaluacin es el comercial y reviste particular importancia para las empresas lucrativas. En ese aspecto estn comprendidas todas las disposiciones relativas a las compras y ventas que se hacen en virtud del proyecto. El banco trata de garantizar que los procedimientos empleados para la adquisicin de bienes y servicios necesarios para el proyecto permitan que el prestatario obtenga el mximo rendimiento de sus inversiones.

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Aspecto financiero Naturalmente, este aspecto esta estrechamente relacionado con el comercial . El estudio que se lleva a cabo cuando se trata de una empresa lucrativa es exhaustivo y abarca todos los aspectos financieros importantes , estas se pueden dividir en dos clases: Una de ellas es el inters del Banco en que se cuente con los fondos suficientes para la construccin del proyecto. Ni el banco ni la AIF tienen como norma conceder prestamos por la totalidad de los fondos que se necesitan para un proyecto ; a veces los prestamos que otorgan cubren solamente un 10% o un 20% del proyecto , y a veces hasta un 70% o un 80% pero nunca un 100% La otra cuestin de carcter financiero es la de si la empresa podr hacer frente a todas sus obligaciones financieras una vez que se halle en funcionamiento. Puesto que lo normal es que el prstamo se otorgue directamente a la empresa que lleva a cabo el proyecto, es natural preocuparse en primer lugar de si podr satisfacer el pago de la deuda con el banco Aspecto administrativo El quinto aspecto que se considera en la evaluacin de los proyectos es el administrativo, y comprende tanto la capacidad administrativa de los altos funcionarios de la empresa para dirigir la construccin del proyecto, luego administrarlo, como la idoneidad de todo el personal que trabaja para la empresa u organizacin. En algunos casos se trata de que hay mas personal del que se necesita, a veces es el reverso de la medalla, o sea que la dificultad estriba en que no hay en el pas un numero de personas suficientemente capacitadas par que ocupen los cargos clave , de modo que es preciso echar mano de personal extranjero hasta que se pueda formar el personal directivo nacional necesario. Organizacin El sexto aspecto que hay que tener en cuenta es el de la organizacin, o sea la estructura administrativa de la empresa u organismo que lleva a cabo el proyecto. Negociaciones Las negociaciones constituyen la etapa en que los acreedores (Bancos, amigos, familiares u otros) y el prestario tratan de llegar a un acuerdo sobre las diversas medidas que aconseja el informe de evaluacin, a fin de garantizar el xito del proyecto; estos acuerdos se transforman luego en obligaciones jurdicas que se estipulan en los documentos de prstamo. Si ellos aprueban la operacin, se firma entonces el contrato de prstamo o de crdito en una sencilla ceremonia que seala la terminacin de una etapa del ciclo y el comienzo de otra. Supervisin La ltima etapa del ciclo de cada proyecto es la supervisin durante el periodo de construccin y funcionamiento.

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La supervisin tiene por objeto cerciorarse de que el proyecto se esta ejecutando conforme se planeo o de que se va a modificar segn las circunstancias que se presenten a fin de lograr los objetivos de desarrollo que se tenan en mira. La experiencia que se adquiere sirve no solamente para efectuar modificaciones necesarias a los proyectos que ya estn en marcha sino tambin para formular en el futuro proyectos parecidos. En el curso de los trabajos de supervisin se evalan constantemente los resultados de los proyectos financiados por el banco. TEMA 2 ESTUDIO DE MERCADO 2.1 Definicin y estructura del mercado

El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir? cmo producir? para quin se produce?

Cuando se habla de mercado, se est pensando simultneamente en el juego de

la oferta y de la demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos las seales que guan la asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio inters, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente. El mecanismo de mercado

El sistema de produccin capitalista moderno con alto grado de divisin del trabajo necesita de un conjunto donde se compren y vendan los bienes producidos.

Un mercado es una institucin social en la que los bienes y servicios, as como los

factores productivos, se intercambian libremente. La existencia del dinero modifica la forma de intercambio, ya que un bien se

cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes, a esto se lo llama intercambio indirecto.

En el intercambio se utiliza dinero, y existen dos tipos de agentes, los compradores

y los vendedores. En los mercados de productos es tpico distinguir entre consumidores y productores. En los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen. Tipos de mercado

En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado. Algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En otros casos los intercambios son complejos. En todos los casos, el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden. El precio cumple dos funciones bsicas, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos.

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Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente divisin: Mercados transparentes: Cuando hay un solo punto de equilibrio. Mercados opacos: Cuando, debido a la existencia de informacin imperfecta entre los agentes hay ms de una situacin de equilibrio. Mercado libre: Cuando son sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y demanda. Mercado intervenido: Cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo, autoridades econmicas, fijan los precios. Mercado de competencia perfecta: Cuando en un mercado existen muchos vendedores y muchos compradores, es muy probable que nadie, por sus propios medios, sea capaz de imponer y manipular el precio. Mercado de competencia imperfecta: Cuando sucede lo contrario al punto anterior, o sea, cuando hay pocos vendedores, o solo uno, y estos ponen el precio que ellos desean para el beneficio personal.

Las formas de la competencia

La competencia es el verdadero motor de un gran nmero de actividades. La competencia se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms sujetos para el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia econmica privada. En Economa, esta concepcin se ha visto complementada por aquella otra que considera a la competencia como un mecanismo de la organizacin de la produccin y de la determinacin de precios y rentas. As, para los economistas clsicos de libre competencia era la forzada ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la reduccin del precio de sus productos con la finalidad de incrementar su participacin en el mercado.

Con posterioridad, han surgido teoras que identificaban la competencia con las

distintas formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al nmero de participantes en el mercado ha sido ms profundamente utilizado para clasificar las diferentes situaciones de competencia. En el cuadro siguiente se presentan las distintas estructuras de mercado simple o ideal que sirven de marco de referencia.

La competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores

(competencia perfecta) ser distinta de aquella que se genere en un mercado donde ocurra un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la competencia es inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un solo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores compartirn el mercado con un elevado nmero de compradores. Tambin caben, sin embargo, las situaciones en que hay un reducido nmero de demandantes, como, por ejemplo, los casos de monopsonio y oligopsonio. En general, puede afirmarse que cuanto ms alto resulte el nmero de participantes ms competitivo ser el mercado.

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Oferta

Demanda

Un solo

comprador

Unos pocos compradores

Muchos compradores

Un solo vendedor Monopolio bilateral

Monopolio parcial

Monopolio

Unos pocos vendedores

Monopolio parcial

Oligopolio bilateral

Oligopolio

Muchos vendedores

Monopsonio Oligopsonio Competencia Perfecta

Fig. 6: Estructura del mercado segn el nmero de participantes.

Competencia perfecta Factores condicionantes:

La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y de la demanda determina el precio. Para que este proceso opere correctamente, el planeamiento formal de los mercados competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones siguientes:

Existencia de un elevado nmero de compradores y vendedores en el mercado.

Esto significa que la cantidad que cada uno de ellos demanda u ofrece resulta tan pequea respecto a la demanda u oferta de mercado que su comportamiento individual no puede tener efectos perceptibles sobre los precios de las mercancas. Por ello, los productores y los compradores aceptarn los precios del mercado como dados. En este caso, la competencia entre los compradores conducir a que nadie pueda comprar a un precio diferente al que compra el resto. Asimismo, la competencia entre los vendedores llevar a que ninguno de ellos pueda vender a un precio ms alto del que lo hacen los dems, pues si lo intentara la competencia del resto de los productores lo expulsara del mercado.

Dado que la empresa puede alterar su volumen de produccin y ventas sin que

ello tenga efectos significativos sobre el precio del producto que vende, ha de aceptar el precio de mercado como un dato, esto es, tiene un comportamiento que se denomina como de precio aceptable. El precio se toma como un parmetro y las decisiones de las empresas no dependen de las reacciones que estiman que las dems empresas llevarn a cabo como consecuencias de modificaciones en las polticas productivas. En los mercados competitivos no hay rivalidad entre las empresas, sino competencia impersonal.

Tanto compradores como vendedores debern ser indiferentes respecto a quien

comprar o vender. Este supuesto implica, en realidad, que el bien comprado o vendido sea homogneo. Se presupone implcitamente, por tanto, que cada unidad de determinado bien deber ser idntica a cualquier otra del mismo; de lo contrario el productor de algn bien o servicio ligeramente diferente a los dems tendr cierto control sobre el mercado y, por tanto, sobre el precio de su producto. En otras palabras, este supuesto implica que no hay marcas que diferencien a los productos. Respecto al bien, se supone, que es un bien econmico infinitamente divisible.

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Que todos los compradores y los vendedores tengan un conocimiento pleno de las condiciones generales de mercado. De este supuesto se infiere que los vendedores generalmente conocen lo que los compradores estn dispuestos a pagar por sus productos, mientras que los demandantes saben a que precio los oferentes desean vender. De esta manera, es posible predecir correctamente aquel precio que equilibra el mercado. Una vez que es conocido el precio de equilibrio, los compradores no aceptan comprar a un precio mayor y los oferentes rechazan vender a un precio inferior al de equilibrio. En tal situacin, no habr compradores ni vendedores insatisfechos; todos aquellos los que quieran vender podrn hacerlo, y todos los que quieran comprar lo harn en la cantidad deseada, pero siempre al precio de equilibrio.

La libre movilidad de los recursos productivos, de forma que las empresas tienen

libertad de entrada y salida al mercado. La totalidad de los agentes que participan en la produccin podrn, consecuentemente, entrar y salir del mercado de forma inmediata como respuesta a incentivos pecuniarios. De igual manera, quien desee dedicarse a la produccin de un bien o servicio podr hacerlo sin que se lo impida ninguna restriccin. En otras palabras, este supuesto implica la libre entrada y salida de empresas en una, como respuesta a los incentivos pecuniarios.

Los mercados de competencia perfecta

La esencia de la competencia no est referida a la rivalidad, sino a la dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la marcha del mercado. Ello lo debe a que cuanto ms repartido est el poder de influir en las condiciones del mercado, menos eficaces sern aquellas acciones discrecionales dirigidas a manipular la cantidad disponible de productos y los precios de mercado.

Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores

pequeos en relacin con el mercado, el producto es homogneo, los compradores estn bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes.

Los mercados de competencia imperfecta

Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese que la caracterstica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actan como precio-aceptantes. Caractersticas bsicas de la competencia Imperfecta

La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control absoluto sobre el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder discrecional a la hora de fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad sobre el precio difiere de una empresa a otra y tambin depende de la industria.

De lo sealado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de la

competencia perfecta en el papel desempeado por los precios. En la competencia perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las cantidades se ajustan

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instantneamente. En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes pueden ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como variables de ajuste se debe a que las empresas en rgimen de competencia imperfecta se enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que las curvas de demanda de las empresas competitivas son completamente elsticas. Conceptos y caracteres del monopolio

El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio, que slo hay un nico oferente en la industria. Tal como se seal al presentar los distintos tipos de mercado (Fig. 8), puede haber monopolio por el lado de la oferta y por el lado de la demanda. El tipo de monopolio ms frecuente es el monopolio de la oferta. Por ello se emplea la expresin monopolio, sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una actividad productiva y comercial en la que hay un nico oferente.

El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Est es el nico

vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado, al que no es imposible la entrada de otros competidores.

El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el que hace fijacin

del precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuanta. Ello se debe a que la curva de demanda monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta recoge los deseos de comprar de los consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener inclinacin negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista consciente de que si desea aumentar la cantidad vendida, necesariamente deber disminuir el precio. Alternativamente, est podr tomar sus decisiones a partir de los precios que pretende percibir, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida vender su producto, menor ser la cantidad que los demandantes estarn dispuestos a comprar.

Est tipo de empresa estar en equilibrio cuando, al incrementar la produccin en

un unidad, la variacin de los ingresos y los costos sean igual. Conceptos y caracteres del oligopolio

Es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las realizan unas pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el precio de mercado con sus propias actividades.

Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la oferta

como por el lado de la demanda; as, un oligopolio ser de oferta cuando la demanda est atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso nmero de demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran nmero de oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda tambin denominado oligopsonio. El oligopsonio bilateral ser el caso en que las dos fuerzas de mercado estn integradas por pocos agentes econmicos.

Tal como se sealo en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan la

expresin genrica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado de la oferta, pues son las ms frecuentes en la economa real.

Por oligopolio, normalmente se entiende, una estructura de mercado en la que

participan pocos productores, tanto si se producen un bien homogneo como diferenciado

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mediante marcas. El caso extremo es quel en el que existen dos productores y se denomina duopolio. Una de las caractersticas de este tipo de mercado es la capacidad que el empresario tiene de influir sobre las decisiones de sus competidores con sus propias acciones y de ser influenciado por las decisiones de sus rivales. El ejemplo clsico de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la decisin de un empresario de rebajar el precio como objeto de absorber una mayor parte del mercado se ve neutralizada por la respuesta de sus competidores de rebajar a su vez sus precios.

El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia

imperfecta. No es tan fcil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que hay que tener en cuanta que existen otros competidores que estn en condiciones de arrebatarle una parte del mercado. 2.2 Objetivos del estudio del mercado.

El objetivo del estudio del mercado es una etapa que esta contemplada dentro de el contenido.

Se entiende por objetivos de est: Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la

posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.

Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de

produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios. Conocer cules son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y

servicios a los usuarios. Como ltimo objetivo, tal vez el ms importante, pero por desgracia intangible, el

estudio de mercado se propone dar una idea el inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no ser aceptado en el mercado. Una demanda insatisfecha clara y grande, no siempre indica que pueda penetrarse con facilidad en ese mercado, ya que ste puede estar en manos de un monopolio u oligopolio. Un mercado aparente saturado indicara que no se puede vender una cantidad adicional a la que normalmente se consume. 2.3 Recopilacin de antecedentes del estudio de mercado

Para entrar en detalle con la recopilacin de antecedentes, debemos enunciar algunos conceptos sobre demanda.

Se entiende por demanda a la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado en un tiempo dado.

El principal propsito que se persigue con el anlisis de la demanda es determinar y medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio, as como determinar la posibilidad de participacin del producto del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda.

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La demanda es funcin de una serie de factores, como son la necesidad real que se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la poblacin, y otros, por lo que en el estudio habr que tomar en cuenta informacin proveniente de fuentes primarias y secundarias, de indicadores economtricos, etctera. (Para la recopilacin de antecedentes de mercado hacemos nfasis en las fuentes primarias y secundarias).

Por lo tanto a continuacin se definen este par de fuentes, cabe mencionar que

tambin son llamadas interna y externa respectivamente. Las fuentes primarias de informacin estn constituidas por el propio usuario o consumidor del producto de manera que para obtener informacin de l es necesario entrar en contacto directo; esto se puede hacer en tres formas. 1.- Observar directamente la conducta del usuario es el llamado mtodo de observacin que consiste en acudir a donde esta el usuario y observar la conducta que tiene. (reactivo) 2.- Mtodo de experimentacin. Aqu el investigador obtiene informacin directa del usuario usando y observando cambios de conducta por ejemplo se cambia el envase de un producto (reactivo) y se observa si por ese echo el producto tiende a consumirse ms, o menos. 3.- Acercamiento y conversacin directa con el usuario. Si la evaluacin de un producto nuevo lo que interesa es determinar que le gustar al usuario consumir y cules son los problemas actuales en el abastecimiento de productos similares

La entrevista que se tiene que hacer al usuario debe incluir las siguientes caractersticas solo hgase las preguntas necesarias preguntas sencillas y directas no preguntas personales y mnimo las 7 (siete) primeras son base, para la determinacin del anlisis.

Se denominan fuentes secundarias aquellas que renen la informacin escrita que

existe sobre el tema, ya sean estadsticas del gobierno, libros, datos de la propia empresa y otras ms.

Las razones que justifican su uso se pueden justificar las siguientes:

Pueden solucionar el problema sin necesidad que se obtenga informacin de fuentes primarias, por esto son las primeras en buscarse.

Sus costos de bsqueda son muy bajos, en comparacin con el uso de fuentes

primarias. Aunque no resuelva el problema, pueden ayudar a formular una hiptesis sobre la solucin y contribuir a la planeacin de la recoleccin de datos de fuentes primarias.

Existen dos tipos de fuente secundarias

AJENAS a la empresa, como las estadsticas de cmaras sectoriales, de gobierno,

las revistas especializadas, etctera

PROVENIENTES de la empresa, como lo es toda la informacin que se escriba a diario por el solo funcionamiento de la empresa, como son las facturas de ventas. Esta informacin no slo puede ser til, sino la nica disponible para el estudio.

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2.4. Tcnicas para la recopilacin de antecedentes. Existen muchas fuentes de datos (por ende diversas tcnicas). El problema con esta explosin de datos no es la cantidad sino la calidad, disponibilidad, costo, oportunidad y la relevancia para las necesidades de quien toma las decisiones. La mayora de los procedimientos de bsqueda de antecedentes o datos siguen un patrn distintivo, el cual empieza con las fuentes ms disponibles y menos costosas. La figura 7 resume las tcnicas o fuentes principales, dichas fuentes estn organizadas en la figura de arriba hacia abajo en el orden en que deben ser consideradas por el investigador del mercado. I

Figura 7 FUENTES DE DATOS DE MERCADOTECNIA Como lo muestra la grfica, casi todos los sistemas de informacin se basan, al principio, en datos internos rutinariamente recolectados y se expanden mediante la inclusin de datos de fuentes secundarias y estandarizadas. A continuacin describiremos cada una de las fuentes de datos y las tcnicas de recopilacin de los mismos, haremos nfasis en las fuentes primarias debido a que cuando se inicia un proyecto con frecuencia son las que mas se utilizan.

Registros internos

Fuentes Externas

Recopilacin de datos

-Resultados finales -Actividades de mercadotecnia (insumos) -Informacin de costos -Retroalimentacin del distribuidor -Retroalimentacin del cliente

-Gobierno -Asociacin comercial -Peridicos, diarios libros -Bases de datos -Estudios privados

Datos secundarios externas

Fuentes estandarizadas de datos de mercadotecnia externas

-Auditorias de tiendas -Servicios de retiro de almacn -Paneles de compra de consumidores

Fuentes primarias de datos

-Encuestas -Observacin -Experimentacin

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Registros internos Los sistemas internos de contabilidad y control proporcionan los datos bsicos sobre los insumos de mercadotecnia y los resultados finales. Las principales virtudes de estos datos son su disponibilidad, la accesibilidad sobre una base continua y la relevancia para la situacin de la organizacin. Datos secundarios. Los datos secundarios son, por mucho, la fuente ms popular de informacin de mercadotecnia. Los datos no solo estn disponibles fcilmente, sino que a menudo son suficientes para contestar los objetivos de la investigacin. Las cuatro categoras principales de este tipo de fuentes de datos son: Autoridades. (Datos y cifras oficiales de estudios realizados por el gobierno). ndices y guas generales. Recopilaciones. (Facilitan el acceso a las fuentes originales, deseables para datos estadsticos) Directorios. (Datos como nombres y direcciones de personas y empresas que podran facilitar alguna informacin) Bases de datos. (Disponibles por medio de computadoras) Fuentes primarias de datos Existen dos clasificaciones de los mtodos utilizados para las fuentes primarias de datos, estas son segn su naturaleza de muestreo: investigacin cualitativa e investigacin descriptiva. Dentro de estas dos categoras se identifican tres principales tcnicas de obtencin de datos, las encuestas, la observacin y la experimentacin. A continuacin se describirn las tcnicas que involucran estas dos categoras. 1.- Mtodos de investigacin cualitativa. En conjunto estos mtodos son menos estructurados y ms intensivos que las entrevistas estandarizadas basadas en cuestionarios. Existe una relacin ms prolongada y ms flexible con el entrevistado, por tanto los datos tienen ms profundidad y riqueza de contexto, lo cual significa mayor potencial para nuevos conocimientos y perspectivas. El numero de entrevistados es pequeo y solo parcialmente representativo de cualquier poblacin fijada como meta, haciendo un preludio de los estudios de campo cuidadosamente estructurados. Existen tres categoras principales en estos mtodos: Exploratoria. (Definicin de problemas, generacin de nuevos productos o conceptos, reacciones preliminares a nuevos conceptos). Orientacin (Aprendizaje del lugar estratgico y del vocabulario del consumidor) Clnica (Indicios hacia temas imposibles de obtener sin mtodos estructurados)

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a) Entrevistas individuales de profundidad.

Entrevistas no dirigidas. En ellas el entrevistado tiene la libertad mxima para responder, dentro de los lmites de los puntos de inters para el entrevistador. Tales sesiones tienen normalmente de una a dos horas de duracin y pueden grabarse en cintas para una interpretacin posterior.

Entrevistas individuales semiestructuradas o enfocadas. El entrevistador trata de

cubrir una lista especfica de asuntos o subreas. La oportunidad, la redaccin exacta y el tiempo asignado a cada rea de preguntas se dejan a la discrecin del entrevistador. Esta forma de entrevista es efectiva con ejecutivos ocupados, tcnicos expertos y lideres de pensamiento. b) Estudios de sesiones de grupo. El hincapi en este mtodo esta sobre los resultados de la interaccin de grupo, cuando se centra una serie de temas introducidos por un lder de discusin. Como regla, tres o cuatro sesiones de grupo generalmente son suficientes. Este tipo de tcnica es costosa y si no esta bien dirigida puede arrojar resultados engaosos. Los factores claves del xito son: Planeacin de la agenda (Ordenar los temas de lo general a lo particular). Reclutamiento (no es deseable combinar participantes de diferentes clases sociales o edades, debido a las diferencias culturales). Moderacin efectiva (Habilidades requeridas: confianza, control, sensibilidad y flexibilidad). c) Tcnicas proyectivas. Estas tcnicas, con frecuencia, se usan al mismo tiempo con las entrevistas individuales no dirigidas. La caracterstica central de todas las tcnicas proyectivas es la presentacin de un objeto ambiguo y no estructurado, de una actividad, o de una persona, a la que se solicita al entrevistado explicar e interpretar. Entre mas ambiguo sea el estimulo, mas se proyecta a si mismo el entrevistado revelando, de esta forma, sentimientos y opiniones ocultos. Estas tcnicas se emplean cuando se piensa que los entrevistados no respondern a preguntas directas. Existen bsicamente 5 categoras de este tipo de tcnicas:

Asociacin de palabras. Se pide al entrevistado que diga la primera palabra o frase que le venga a la mente despus de que el entrevistador le indique una palabra o frase. Esta tcnica es til para obtener respuestas a nombres potenciales de marca y lemas publicitarios.

Pruebas de frases incompletas. La prueba mas sencilla consiste en dar a un

entrevistado una oracin ambigua e incompleta, la cual se le pide que complete con una frase, la primera que le venga a la mente. Las oraciones generalmente se formulan en tercera persona.

Interpretacin de dibujos. Esta tcnica esta basada en la prueba de percepcin

temtica (TAT). Al entrevistado se le muestra un dibujo ambiguo bajo la forma de un

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dibujo de lneas, de una ilustracin, o de una fotografa y se le pide que lo describa. Esta tcnica es muy flexible por que se adapta a muchos tipos de problemas.

Tcnica de la tercera persona. Al preguntar la forma como los amigos, vecinos o la

persona promedio pensara o reaccionaria en una situacin, el investigador puede observar, hasta cierta medida, a los entrevistados proyectando sus propias actitudes hacia esta tercera persona, revelando de este modo algo mas acerca de sus sentimientos verdaderos.

Desempeo de papeles. El entrevistado asume el papel o el comportamiento de

otra persona, como el de un agente de ventas de una tienda. El mtodo puede revelar las actitudes de los entrevistados, si estos se proyectan totalmente hacia el papel sin sentirse presionados o preocupados. d) Tcnicas de observacin. La observacin esta limitada a proporcionar informacin sobre el comportamiento actual. Esta tcnica es un importante mtodo exploratorio debido a que es el mas econmico e inclusive puede llegar a ser el nico por ejemplo en el caso de fenmenos fisiolgicos o de estudio de reacciones de nios. Existen bsicamente dos tipos de observacin: Observacin directa. (los entrevistados no deben estar conscientes del observador) Observacin diseada. (Pruebas proyectivas del comportamiento bajo situaciones previamente diseadas) 2.- Mtodos de investigacin descriptiva.

La encuesta es la principal eleccin de los investigadores para la recoleccin de datos primarios. Todos los mtodos anteriores generalmente sirven de complemento a las encuestas, la principal ventaja es que puede recolectar un gran cantidad de datos acerca de un entrevistado individual. Los datos pueden incluir: Profundidad y alcance del conocimiento. Actitudes, intereses y opiniones. Comportamiento: pasado, presente o pretendido. Variables de clasificacin: edad, demografa, ingresos, ocupacin, etc.

Existen muchas formas de realizar una entrevista o aplicar un cuestionario pero se distinguen tres tipos bsicos para esto:

Entrevista personal. Es preferida cuando se requiere una gran cantidad de informacin y las preguntas son complejas o implican tareas tardadas. Tiene un alto grado de flexibilidad. La exactitud de las respuestas son arriesgadas debido a que el entrevistador puede guiar las respuestas del entrevistado, adems requieren de mucho tiempo, son difciles de administrar y son muy costosas en comparacin con el otro tipo de entrevistas posibles.

Entrevistas por telfono. Se puede obtener informacin de muestras poblacionales

grandes por menos costo que otros mtodos. Pueden realizarse a partir de una ubicacin

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central, a horas prescritas bajo supervisin estrecha, o de la casa del entrevistador, sin supervisin y en sus propias horas. Por lo anterior mas horas productivas al da se tiene con esta tcnica a diferencia de la entrevista personal que es cara y difcil de administrar. Por ultimo el telfono es un mtodo muy efectivo para obtener acceso a personas difciles de conseguir. La nica limitante es la falta de apoyos visuales o tareas complejas.

Encuestas por telfono. Elimina la fuente de costo y error que origina un

entrevistador. Se obtienen respuestas directas y bien reflexionadas del entrevistado ya que no se influenciado por ninguna persona al momento de responder. Las encuestas por correo son las mejores cuando se abordan temas sensibles o muy confidenciales, como el comportamiento sexual o las finanzas. Las desventajas son la falta de control de algunas variables como: identidad del entrevistado, velocidad de respuesta, el orden en que se contesta el cuestionario, la comprensin de trminos confusos o desconocidos para el entrevistado. 3.- El mtodo de experimentacin. Los experimentos se definen como los estudios en los cuales la implantacin implica una intervencin por parte del observador mas all de la que se requiere para la medicin. Por consiguiente, el experimento mas sencillo seria publicar el anuncio y posteriormente medir su impacto. Existen dos tipos de experimentos. El primero, los experimentos de laboratorio que se realizan en un ambiente artificial por lo que los entrevistados tienden a responder de forma falsa por que de antemano saben que la situacin no es real. El segundo tipo son los experimentos de campo cuya veracidad es mucha mayor pero son difciles de controlar y pueden existir otras razones alternativas para las respuestas obtenidas, es decir quiz el experimento no fue la causa de los resultados obtenidos. El propsito de los experimentos es detectar o confirmar relaciones causales y cuantificarlas. Evidentemente este puede ser una de las tcnicas mas caras. 2.5 Contenido del estudio del mercado Por lo general el concepto de estudio de mercado se identifica con la definicin del precio y la demanda a que los consumidores estn dispuestos a comprar. El mercado del proyecto Se analizaran los agentes que influyen sobre las decisiones que se tomaran al definir su estrategia comercial. Son cinco, los submercados que se reconocern al analizar un estudio de factibilidad: proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo.

El mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o ms crtico que el mercado consumidor. Muchos proyectos tienen una dependencia extrema de la calidad, cantidad, oportunidad de la recepcin y costo de los materiales. No son pocos los proyectos que basan su vialidad en este mercado.

El estudio del mercado proveedor es mas complejo de lo que puede parecer,

debern estudiarse todas las alternativas de obtencin de materias primas, sus costos, condiciones de compra, sustitutos, percibilidad, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, oportunidad y demoras en la recepcin, disponibilidad, seguridad en la recepcin, etc.

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Para definir lo anterior es necesario, ms que un estudio vigente o histrico del

mercado proveedor, conocer sus proyecciones a futuro. La disponibilidad de insumos, entindase por insumos como la transformacin de

un bien en otro bien, ser fundamental para la determinacin del procedimiento de clculo del costo de abastecerse. El precio tambin ser importante en la definicin tanto de los costos como de la inversin en capital de trabajo.

Los alcances del mercado competidor trascienden ms all de la simple

competencia por la colocacin del producto. Por ejemplo, una fabrica de mantequilla en una zona no industrializada depende gran parte del servicio de arrendamiento de bodegas de refrigeracin de que puede disponer. Sin embargo, podra tener que competir con pescadores que deseen congelar y almacenar mariscos en esa misma bodega, o con los agricultores que tambin necesitan congelar y guardar frutas. Cuando las materias primas no son suficientes se tendr que competir por ellas en el mercado proveedor y, en otros casos, cuando los medios de transporte sean escasos, la competencia por ellos ser prioritaria.

El mercado competidor directo, entendiendo por ello las empresas que elaboran y

venden productos similares a los del proyecto. Se deben conocer los