Apuntes del Curso de Gestión del Talento Humano

5/7/2018 Apuntes del Curso de Gestión del Talento Humano - slidepdf.com

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Apuntes de lamateria deGestión del

Talento

Humano.Leticia Ruiz Montoya.

Nathanael Guadarrama Caballero.



El Recurso humano en los 90’s se le veía como Factor Humano en dondea las personas se les veía de dos formas:

• Parte Formal:○ Capacitación○ Contratación○ Reclutamiento○ Selección○ Prestaciones○ Seguridad○ “Ambiente Laboral”

• Parte Informal:○ Necesidades○ Capacidades○ Actitudes○ Compromiso○ Emociones○ Lealtad

Recurso Humano: se ve como un elemento de la empresa, una máquina.

Factor Humano: se preocupa por sus emociones, acciones ymotivaciones.

Iceberg Organizacional

Empresa:

Es una unidad económica social que esta conformada por un conjunto defactores y elementos humanos, técnicos y financieros, con ciertaestructura organizacional, cuya función es abastecer a la sociedad de



productos y servicios y que persigue distintos objetivos dependiendo decada empresa.

Elementos de la empresa:

• Comportamiento humano: motor que da vida a todas lasfunciones, acciones y decisiones empresariales, tales comopropietarios, socios, accionistas, personas que aportan el capitalpara que la empresa se constituya, los directivos que se encargande tomar decisiones y de dirigir a los operarios y trabajadores.

• Bienes Económicos o técnicos: integran todos los elementosmateriales necesarios para que una empresa desarrolle suactividad, incluyendo maquinaria, instalaciones edificios,herramientas, equipos, materia prima y componentes.

○ Bienes duraderos: sirve para llevar a cabo el procesoproductivo y se emplean en múltiples acciones.

○ Bienes No Duraderos: se emplean en un único procesoproductivo para dar lugar al producto o servicio final de laempresa, como las materias primas.

• Estructura Organizacional: sirve para dividir el trabajo entre losmiembros, para asignar funciones y responsabilidades, coordinarel trabajo de todos y establecer canales de comunicación y deinformación entre los miembros de la empresa.

•

Dinero y capital: estos provienen tanto de los propietarios de laempresa como de otras fuentes financieras que a cambio de u nprecio prestan dinero en los mercados financieros.

• Los fines y objetivos: son los que buscan obtener un beneficio,pero el ánimo de lucro no es la única motivación dentro de laempresa.

• Elementos tangibles: estos pueden ser clave para el éxitoempresarial, ya que son elementos sin los que la empresa nopodría operar, pero son los que no podemos ver, ni tocar comopodría ser la reputación.

Funciones de la empresa:

• Funcion de compras: es la que se encarga de proveer a la empresade los medios materiales y de servicio necesarios para desarrollarsu actividad, asi como la adquisición de materiales primas y



componentes, contratación de suministros y búsqueda de servicospara la empresa.

• Funciones operativas: función de producción que implica latransformación de materias primas y componentes para obtener

los productos de la empresa, es la producción de los servicios.• Función comercial: conjunto de operaciones para llevar los

productos de la empresa hasta el consumidor final, incluye lasoperaciones de venta, publicidad, etc.

• Función de investigación o de ID: se encarga del desarrollo técnicoy tecnológico de los productos y servicios de la empresa, de lasformas de producirlas y prstarlos, y a la mejora de calidad.

• Función financiera: conjunto de actividades relacionadas con lacaptación de dinero y fondos financieros para que la empresa

desarrolle su trabajo y la forma mas conveniente en que se aplicoel dinero en las distintas partes.• Función de contabilidad: busca la creación y mantenimiento de un

sistema de gestión de la información eficaz para servir de apoyo alas decisiones empresariales, proporciona la informacióneconómica y financiera básica.

• Función de personal: reúne el conjunto de actividadesrelacionadas con el reclutamiento, la selección, integración,comunicación, etc.

Tipos de Empresas:

• Según su tamaño:• Grandes empresas: son las que tienen más de 250 empleados

y como criterios complementarios, que tengan una cifra denegocios superior a los $1,750,000.00 como activos netos.

• Medianas empresas: tienen entre 50 y 250 empleados, unactivo neto entre $200 y $450 millones de pesos.

Según su actividad:

• Sector primario: los elementos básicos se encuentran en lanaturaleza, del sector agricultor, pesquero y caza.

• Sector secundario: agrupa las actividades industriales, aquellasque sin obejto de un proceso de transformación de materiasprimas.

• Sector terciario: en él se insertan todas las actividades quetienen como elemento ser almacenables.



Según su ámbito geográfico:

• Locales: se desarrollan las actividades en una ciudad o pueblo.• Regionales: se extiende por toda la comunidad a las que

pertenecen.• Internacionales: operan en más de un país, pueden variar en un

grado de internalización, desde la simple empresa exportadoraque vende en el extranjero.

Empresa turística como sistema:

El turismo es un sector en continuo crecimiento y evolución. La empresaturística tiene una serie de subsitemas que esta en contuniomovimiento, que además están relacionadas. Estos subsistemas están

organizados de forma tal que se consignan los fines marcados por lasempres. Este esfuerzo de captar la realidad en su complejidad atiende auna nocion de sistema que vamos a desarrollar.

Las organizaciones como sistema:



Características de la empresa:

• Persona jurídica: tiene derechos y obligaciones ante la ley• Unidad económica: busca beneficio de carácter económico.• Ejerce una acción mercantil• Asume la total responsabilidad del riesgo de perdida.• Opera en forma a las leyes vigentes• Fijan objetivos.• Integra y organiza los recursos.• Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y

servicios.

Propósitos de la empresa:

• Propósito de inversión o económicos empresarial:Retribuir el riesgo que corre el capital invertidoMantener el capital a valor presenteObtener un beneficio por arriba de los intereses bancariosReinvertir en el crecimiento de la empresa

•

Propósito de operación:○ Investigar las necesidades del mercado○ Mantener sus procesos con mejora continua○ Pagar y desarrollar empresas proveedoras○ Investigar y desarrollar nueva tecnología○ Crecimiento moral y técnico de sus empleados

• Propósitos sociales:



○ Proporcionar empleos○ Pagar impuestos○ Proteger la ecología

• Propósito del empleado:○ Tener una forma de vida○ Desarrollo personal○ Satisfacción y logro○ Crecimiento personal y profesional○ Escala de necesidades

Componentes de la empresa:

• Recursos humanos• Recursos materiales• Recursos financieros• Sistemas• Información• Mercadológicas• Técnicos

Con el fin de hacer le trabajo en el menor tiempo posible, hacer eltrabajo con el menor costo posible, hacer el trabajo con el menoresfuerzo posible, hacer el trabajo de manera eficaz y eficiente.

Funciones de recursos humanos:• Reclutamiento• Selección• Contratación• Innovación• Capacitación• Desarrollo de personal• Planeación• Relaciones laborales

Área de recursos humanos:

• niveles de estudio del factor humano• recursos humanos: individual, grupal, organizacional



Áreas del hombre:

•

Características biográficas: edad, sexo, estado civil, numero dedependencia, etc.• Habilidades: intelectuales, físicas, en el puesto• Valores y actitudes: convicciones o principios de un modo de

conducta especifica.• Personalidad.• Percepción• Motivación• Aprendizaje individual.

Personalidad:

Características personales distintivas tales como motivos,emociones, valores, intereses, actitudes y competencias.



Actitudes:

Declaraciones o afirmaciones avaluativas en relación con losobjetos, personas o hechos.

Medición de las actitudes de la organización:

Satisfacción en el puesto

Compromiso organizacional

Aprendizaje:

• Cualquier cambio relativamente permanece en el

comportamiento que ocurre como resultado de laexperiencia.

Teorías:

Condicionamiento estático

Condicionamiento operante

Aprendizaje social

Comportamiento organizacional:

Campo de estudio que toma en cuenta la teoría, métodos, yprincipios de varias disciplinas para conocer sobre las percepciones,valores, capacidad de aprendizaje y acciones, tanto individuales como eltrabajo en grupos dentro de una organización, analizando los efectos delmedio externo en las organizaciones, en los recursos humanos, lamisión, los objetivos y las estrategias.



Gestión del talento humano:

Premisas del recurso humano:

• No existe la persona promedio• Importancia de dignidad humana• Consideración de la persona total• Aprovechamiento de conflictos

Autoridad: derecho que rola el puesto que los demás hagan

Poder: capacidad personal que yo tengo sobre los demás

Democracia industrial: atender las necesidades de cada persona de talforma que la persona decida que prestaciones quiera.

Como recurso humano:

Vemos a las personas cubriendo un puesto de manera aislada

Establecen horarios rígidos de trabajo

Esta la preocupación por las normas y reglas

Hay subordinación al jefe

Importancia de las destrezas manuales

Alineación a la organiazcion



Como factor humano:

Ver a los colaboradores agrupados en el lugar de trabajo

Metas negociables y compartivas

Preocupación por los resultados de cada persona

Atención y satisfacción al cliente

El conocimiento

Participar y compartir

Administración de los recursos humanos:



Gestión del capital intelectual:

• Son sujetos activos• Emprenden acciones• Crea innovaciones•

Agregan valor• Proueven el cambio, la renovación• Asociados capaces de conducir a la empresa• Valor del conocimiento.

Capital intelectual:

• Conocimiento• Habilidad• Juicio• Actitud

Capital humano:

• Estilo de administración + cultura organizacional.• Repertorio de comportamiento capases de integrar,

movilizar y transferir conocimientos, habilidades, jucios, y



actividades que agregen valor económico para laorganización.

Competencia:

• Es una aptitud para enfrentar eficazmente una familia desituaciones analógicas, movilizando a conciencia y a la vezrápida, pertinente y creativa, múltiples recursos cognitivos,.

Clasificación de las competencias:

• CPU:○ Académicas○ Operacionales○ Transversales○ Características: genéricas, reflexiva, relacional,

situación efectiva, transferible, proposicional,integrativa, disciplinar, etc.

• Profesionales:○ Genéricas○ Especificas

Jerarquía de las competencias:

• Competencias esenciales de la organización• Competencias funcionales de cada unidad• Competencias administrativas• Competencias individuales

7 hábitos de las personas altamente afectivas:

• Ser proactivo: significa que somos responsables de nuestras vidas,de nuestras desiciones, sin culpar a las circuntancias,

condicionamiento o emociones de nuestra conducta. La conductade la naturaleza humana es proactivo, sin nuestras vidas esta enfincion del condicionamiento o el ambiente.

○ Control directo○ Control indirecto○ Inexistencia de control



• Empezar con un fin en mente: un modo efectivo de comenzar conun fin en mente es elaborar un enunciado de la misión, filosofía ocredo personales, debe contener equilibrio entre las distintasáreas que tenemos en la vida.

• Habito de establecer prioridades: este habito determina comoutilizamos nuestro tiempo:

○ Importante/urgente○ Urgente/no importante○ Importante/no urgente○ No urgente/importante

• Habito de pensar en ganar: tenemos 6 paradigmas de interacciónhumana que son:

○ Ganar-ganar

○ Gano-pierdo○ Pierdo-pierdo○ Ganar-pierdo○ Pierdo-gano○ Ganar o no hay trato.

• Habito de buscar comprender y después ser comprendido: es laesencia de las respeto a los demás. La necesidad que tenemos deser entendidos, es uno de los sentimientos más intensos de todoslos seres humanos, clave de las relaciones humanas y

posibilidades de llegar a un acuerdo.• Sinérgica: resultado de la habilidad y la actitud de valorar a la

diversidad. La síntesis de ideas divergentes producen ideasmejores y superiores a las ideas divergentes.

• Afilar la sierra: habito de la auto-renovación, el mantenimientobásico necesario para mantener los habitos resaltantes en unfuncionamiento adecuado:

○ Su yo físico○ Su yo mental

○ Su yo espiritual○ Su yo social y emocional.

Proceso de Evaluación y Certificación de Competencias.



Competencia Laboral

La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para

realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultadosdeseados por la organización. Está conformada por conocimientos,

habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben

demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”.

También son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que

se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento

exigidos en el trabajo, si como para desenvolverse en muchos ámbitos

de la vida personal, intelectual, social, ciudadana y laboral

Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del

ámbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la

generación de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados

efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o

negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que

una persona posee para desempeñar una función productiva en

escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas

condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados.

Cada persona (según Spencer y Spencer 1993) señalan que son 5 los

tipos de competencias que posee cada individuo:

1. Motivación: intereses de cada persona desea consistentemente

2. Características: físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información



3. Concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia de

una persona

4. Conocimiento: información que posees sobre áreas específicas

5. Habilidad: capacidad de desempeñar una tarea física o mental.

Por medio de estas competencias se permite conocer o realizar un

estudio de las competencias laborales a través del Modelo Iceberg.

Evaluación y Certificación de Competencias

Proceso en donde se establece un acuerdo entre un evaluador y uncandidato a la certificación, donde se obtienen evidencias requeridas porun perfil o norma de competencia y así establecer si el desempeñocumple con dicho perfil. Evaluación formativa, en donde se identificancompetencias que aún deben de ser desarrolladas; facilitando que sedesarrollen procesos de capacitación para logar el nivel de competenciarequerido.

Características de la Evaluación por competencias

1. Comparar el desempeño con la norma NO con el desempeño deotros (como en los Sistemas de Evaluación anteriores)

2. El trabajador conoce la norma de competencia, por lo tanto debede conocer el resultado que debe de logar

3. No se pondera el conocimiento y el desempeño con nota oporcentaje; se es competente o no competente

4. No interesa cuanto sabe el trabajador, sino el resultado de su

desempeño5. El proceso de evaluación se lleva a cabo en el trabajo, en eldesempeño normal de sus actividades.

6. Mismas guías de evaluación para la norma técnica.7. Se respeta el ritmo individual de cada persona.



Metas de Evaluación

Las metas de evaluación dependerán del tipo de competencias que se

quieran evaluar:

Observación del desempeñoSimulación: Cómo el trabajador soluciona problemas imprevistosPruebas: Habilidades, Ocupacionales (pueden ser de opciónmúltiple) y exámenes orales.

Certificado

Es el resultado del proceso de evaluación que reconoce las

competencias y capacidades demostradas por un individuo, cualquieraque haya sido el camino por el que las adquirió, tratando de dejar a unlado sus logros académicos, valorando su experiencia laboral.

Proceso de certificación

¿Qué es el Proceso de certificación?

El Proceso de Certificación se conforma por dos niveles de operación: eladministrativo, que se refiere al recorrido de un candidato por diferentes

entidad, etapas y procedimientos hasta alcanzar la certificación de sucompetencia, y el técnico, que implica tanto la evaluación de lacompetencia del candidato como el aseguramiento de la calidad de todoel proceso.

La evaluación basada en criterios de competencia laboral, comoherramienta de la certificación, es el procedimiento mediante el cual serecogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral de unindividuo, de conformidad con una Norma Técnica de CompetenciaLaboral establecida para una función laboral específica.

¿Cómo se inicia el Proceso de Certificación?

El Proceso de Certificación inicia cuando el candidato (desempleado,trabajador en activo, capacitando) se presenta de manera directa ocanalizado por una institución educativa, una empresa, un sindicato opor las oficinas del Servicio Estatal de Empleo a un Centro deEvaluación, el cual, además de proporcionarle información en relacióncon el Proceso de Certificación, realizará el registro y la aplicación de unautodiagnóstico.



¿Qué pasa después de hacer el autodiagnóstico?

Los resultados del autodiagnóstico permiten: La canalización directa delcandidato al Proceso de Evaluación y la orientación a un proceso decapacitación-evaluación en relación con las Unidades de Competencia o

Calificaciones que pretende certificar.Una vez aplicado el autodiagnóstico, el mismo Centro de Evaluación oEvaluador Independiente o en su caso el Organismo Certificador,asignará un evaluador, quien acordará con el candidato un Plan deEvaluación.

¿Qué es un Plan de Evaluación?

Un Plan de Evaluación se define como un instrumento mediante el cualse explica la estrategia de evaluación que será comunicada y discutidacon el candidato y proporciona transparencia al Proceso de Evaluación.

¿Después de la Evaluación se obtiene inmediatamente el certificado?

Una vez que se realiza la evaluación, se desarrolla en el Centro deEvaluación el proceso de verificación interna y posteriormente losOrganismos Certificadores realizan una verificación externa.

¿En qué consisten esas verificaciones?

En la Verificación Interna se reporta la información sobre la manera en lacual se realizó el proceso de evaluación en un Centro de Evaluacióntanto en aspectos técnicos como operativos.

En la Verificación Externa se reporta, a los Organismos Certificadores, lainformación resumida acerca de los procesos de evaluación yverificación interna llevados a cabo por los Centros de Evaluación.

Con esta información el Organismo Certificador estará en condiciones dedictaminar la procedencia de la certificación, solicitar al CONOCER loscertificados y enviarlos a los Centros de Evaluación para que allí seentreguen a los candidatos.

¿Qué beneficios tiene la certificación de competencia laboral para loscandidatos y para los empleadores?

Beneficios para el candidato Beneficios para la organización



empleadora

• Mejor desempeño delempleado,

• Los empleados estánpreparados para demandaspresentes y futuras de lostrabajos,

• Mejor aprovechamiento de lasposibilidades de formación,

• Dispone de un indicador decalidad de la formación.

• Calificación reconocidanacionalmente,

• Reconocimiento de lascapacidades y experienciapresentes,

• Calificaciones obtenidas al ritmodel candidato

• Facilita el progreso y desarrollo decarrera,

• Mejora las opciones de movilidad

laboral al incluir competenciastransversales.

COACHING EMPRESARIALEntrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursoshumanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyanmejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del

entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargosinfluyendo en sus comportamientos.Entrenamiento: es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidadesbásicas que necesitan para desempeñar sus cargos.El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y buscamejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediatodel cargo.



CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE ELENTRENAMIENTO

Proceso de EntrenamientoEs un proceso cíclico y continuo que tiene 4 etapas:1.- Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben

satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes y futuras.2.-Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer lasnecesidades diagnosticadas.3.- Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.4- Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.

ENTRENAMIENT

Transmisión deinformaciones

Desarrollo dehabilidades

Desarrollo deactitudes

Desarrollo deconce tos

Aumentar el conocimiento de las personas

Mejorar las habilidades y destrezas

Desarrollar o modificar comportamientos

Elevar el nivel de abstracción

1.- Necesidadesdeentrenamiento

2.- Diseño delprograma de

entrenamiento

3.- Ejecucióndel programa

de

4.- Evaluaciónde los

resultados del



Necesidadespor satisfacer

Diseño

del

Entrenamiento

Conducción

del

Entrenamiento

Evaluación

de

los Resultados

Diagnósticode lasituación

Decisiónsobre

La estrategia

Implementación

o acción

Evaluacióny control

*Objetivos delaorganización

*Competencias necesarias

*Problemasde Producción

*Problemasde personal

*Resultadosde la

evolución dedesempeño

Programacióndelentrenamiento:

*¿A quiénentrenar?

*¿Cómoentrenar?

*¿Quéaspectosentrenar?

*¿Dóndeentrenar?

*¿Cuándoentrenar

Conducción yaplicación elprograma deentrenamient

o a través de :

*Gerente deLínea

*Asesoría deRH

*Ambos

*Terceros

*Monitoreo delproceso

*Evaluación y

medición deresultados

*Comparaciónde la situaciónactual con lasituaciónanterior

*Análisis del

costo-beneficio



Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento.1.Análisis organizacional: a partir del diagnóstico de la organización, verificar losaspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender elentrenamiento.

2.Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas determinarcuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y lascompetencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecución delos objetivos estratégicos.

3.Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos yespecificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezasy competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñaradecuadamente los cargos.

4.Análisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se deberán

utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa deentrenamiento.

INDICADORES DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados2. Reducción del número de empleados3. Cambio de métodos y procesos de trabajo4. Sustituciones o movimientos de personal5. Premios, licencias y vacaciones de personal6. Cambios en los programas de trabajo o de producción

7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTOQuién debe entrenarse: Entrenados o instruidosCómo entrenar: Métodos de entrenamiento o recursos instruccionalesEn qué entrenar: Asunto o contenido del entrenamientoQuién debe entrenar: Instructor o entrenador

Dónde entrenar: Local de entretenimientoCuándo entrenar: Época u horario de entrenamientoPara qué entrenar: Objetivos del entrenamiento

APLICACIÓN DE LA TEORIA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTO



Entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de lateoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación deprogramas formales e informales del entrenamiento. Todo esto a saber: El entrenado debe estar motivado para aprender.

El entrenado debe estar capacitado para aprenderEl aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzoLa aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamientoEl material de entrenamiento debe ser significativoEl material se debe comunicar con eficaciaEl material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo

TECNICAS DE ENTRENAMIENTOEn cuanto al uso:•

Orientadas hacia el contenido•Orientadas a los procesos•Mixtas

En cuanto al tiempo:•Antes del ingreso a la empresa•Después del ingreso a la empresaEn cuanto al sitio de trabajo:•En el sitio del trabajo•Fuera del sitio del trabajo

EVALUACION DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO.

Este programa se encarga de verificar las necesidades existentes en unaempresa y sobre todo ofrecer calidad a las personas, como los clientes y a laorganización misma, llevando a cabo correctamente estos procesos hace queel rendimiento en si sea más accesible e intervienen desperdicios, tiempo ydinero.

En si este programa plantea distintos aspectos dirigidos hacia los

trabajadores uno de ellos es reducir las barreras entre los mismos, se refierea que el trabajador pueda vencer distintos obstáculos y pueda desarrollar supotencial que no existan limitantes para su desempeño y de esta manera elempleado aprenderá a poder tomar cualquier reto si n ningún temorobviamente con la capacitación adecuada para enfrentarlo.

Existen 5 aspectos para poder evaluar:



• DATOS CONCRETOS

• 2.- MEDIDAS DE RESULTADOS

• 3.- EJEMPLO DE AHORRO DE COSTOS

• 4.- EJEMPLOS DE DATOS SOBRE MEJORAMIENTO DE CALIDAD.

• 5.- POSIBILIDADES DE AHORRO DE TIEMPO.

Cada uno de los antes mencionados tiene por objeto optimizar los recursosofrecidos a los trabajadores, e inicia desde poder entregar todos estos sonestrategias que se utilizan para varios aspectos, tanto para el rendimientoeconómico, el rendimiento del capital humano.

Pero en si lo que se busca es poder darle al empleado tanta importancia a talgrado de que el ambiente se a una motivación en el desempeño.

EVALUCION DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO

4 ASPECTOS:

• 1.- EVALUACION EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL.

• 2.- EVALUCION EN EL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS.

• 3.- EVALUACION EN EL NIVEL DE LOS CARGOS

• 4.- EVALUACION EN EL NIVEL DE ENTRENAMIENTO.

Los puntos de la parte superior es como la evaluación continúa de laeficiencia y el avance que se ha logrado en el proceso del programa deentrenamiento. Y dependiendo del alcance de los estándares establecidos escomo se va a definir qué tan exitoso fue el programa.

LO QUE PUEDE PROPORCIONAR UN PROGRAMA DE UN ENTRENAMIENTOEXITOSO.

INTERNAMENTE

EFICIENCIA SERRVICIOS

AUMENTO DE EFICASIA EN LSO RESULTADOS

CREATIVIDAD E INNOVACION EN LOS PRODUCTOS



(CVT) MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE VIDA DEL TRABA

MEJORAMIENTO EN LA ATENCION AL CLIENTE

EXTERNAMENTE

MAYOR COMPETITIVIDAD

ASEDIO DE OTRAS ORGANIZACIONES

MEJORAMIENTO DE LA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

LIDERAZGO

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el

control de otros individuos".

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecuciónde uno o diversos objetivos específicos".

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO*Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.*Una organización puede tener una planeación adecuada, control yprocedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder

apropiado.*Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.*Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficientey malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a lapresencia de un liderazgo dinámico.

Estilos de liderazgo:Líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.Líder emprendedor : utiliza la consulta para practicar el liderazgo. Nodelega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices

específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobremuchas decisiones que les incumben.Líder liberal : delega a sus subalternos la autoridad para tomardecisiones.Líder proactivo: promueve el desarrollo del potencial de las personas, dela forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.



Líder audaz : es capaz de relacionarse con muchas instituciones ypersonas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad deconsultar a las demás personas para luego tomar decisiones.Líder participativo: No delega su derecho a tomar decisiones finales un

líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sussubalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible ypráctico.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER1. Excelencia en las actividades básicas del día a día2. Excelencia en relaciones personales3. Adaptación al cambio4. Eficacia personal5. Creatividad e innovación6. Ser el entrenador del equipo

7. Conciencia social.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER.

Todo líder debe:

-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y suimpacto en la administración y en la estrategia de la organización.-Poseer capacidad para formular estrategias.-Identificar los factores clave para la implementación de cambiosorganizacionales.-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de lainstitución o empresa.-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, teneruna mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgoy la identificación de metas personales para mejorar la calidad de sucontribución a su institución o empresa pública.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml




JEFE

· Existe por la autoridad.· Considera la autoridad unprivilegio de mando.· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen las cosas.· Le dice a uno: ¡Vaya!.· Maneja a las personas comofichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

· Existe por la buena voluntad.· Considera la autoridad unprivilegio de servicio.· Inspira confianza.· Enseña cómo hacer las cosas.· Le dice a uno: ¡Vayamos!.· No trata a las personas comocosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relacioneshumanas con el grupo.-Se está actualizando en los temasde interés.

-Es la cabeza y responsable frente aotros directrices-Se da sentido humano a laadministración.-Se gana aprecio, gratitud y respetode las personas.-La persona líder construye el serpersona.

-Se tiene demasiadasresponsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un

miembro comete un error.-No es fácil, se tiene que mantenerun aprendizaje continuo y rápido.-Se pierde confianza de grupo,cuando el líder tiene un fracaso enun proyecto.-Se está a la zozobra del ambiente externo, creando estrés ypreocupaciones.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL• Concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que

la organización funcione sin problemas y con eficiencia.• Son excelentes en las funciones tradicionales de la administración,

como la planeación y la preparación de presupuestos.• El liderazgo transaccional, es el liderazgo que motiva a los

subordinados por medio de la compensación de su altodesempeño y reprimiendo su bajo desempeño.

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml



• Cuando los subordinados por una parte son motivados,reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto. Ycuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño esbajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

LIDERAZGO EMPRESARIAL.Se basa en el liderazgo carismático, el liderazgo cooperativo.Un líder empresarial no solo manda y ordena, también coopera yescucha. LIDERAZGO TRANSACCIONAL.Fue postulado por Hollander (1978).La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basadoen un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados yviceversa.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos delcomportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,motivaciones y desempeño.Los líderes transaccionales se mandan y ordena, también coopera yescucha.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.CARACTERISTICAS:

• Administración pasiva por excepción• Administración activa por excepción• Reconocimiento contingente• Consideración individual• Estímulo intelectual• Motivación e inspiración• Influencia idealizada o carisma



LIDERAZGO TRASCENDENTAL.CARACTERISTICAS:✔ Es aquel que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes

dirige y sirve.✔ Busca que las personas desarrollen todo su potencial y que se

identifiquen con la misión de la organización.✔ Es dinámico. Los líderes se comprometen seriamente con sus

seguidores, quiénes por ello se sentirán elevados y a menudo sevolverán más activos, creando con ellos nuevos cuadros delíderes.

✔ Los motivos para trabajar no son únicamente seguridad económicay bienestar material, son también el deseo de ser creativo y detrabajar para un fin meritorio.

✔ El colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca,

intrínseca y trascendente.✔ No crea seguidores sino continuadores, dejando paso a los de

abajo cuando lo requiere la misión. Formando a su sucesor.✔ Tiene una visión estratégica del futuro y sabe transmitirla.✔ Es un polo de atracción que concita voluntades.✔ Impulsa una misión que vale la pena, desarrolla a su gente, es una

persona cercana, servicial, con una voluntad fuerte pero abierta; yuna integridad probada.



COMPETENCIAS:-Visión de empresa.-Orientación al cliente.

-Coaching.-Trabajo en equipo.-Aprendizaje personal.-Integridad.

LIDERAZGO RESONANTE O EMOCIONAL.

Es más comprensivo, más comprometido y más afectivo que otrosmétodos utilizados habitualmente en las organizaciones.

* Trata de conseguir que los trabajadores se sientan más próximos a las

empresas, y que éstas se preocupen más por los problemas ydificultades que sus empleadospuedan encontrar en el puesto de trabajo e incluso en su familia.*Para el trabajador esta nueva forma de liderazgo se traduce en que laempresa aprecie y estime su trabajo, en que se vea reconocido en suscapacidades, en su entrega, y en el esfuerzo que hace.

*Según las empresas es el más eficaz, el que mejor consigue motivar eimplicar a lostrabajadores.

SISTEMAS DE CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS

CERTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL

Reconocimiento público, formal y temporal de la capacidad laboraldemostrada por un trabajador.

INTERESADOS

Son muchos los actores interesados en la certificación. El trabajo bienhecho es una necesidad para todos los trabajadores que deseen haceruna carrera laboral ascendente. Las empresas, a su vez, esperan quesus contrataciones de personal redunden en mejores desempeños eincrementos en la productividad. Las instituciones de formación aspiran



a atinar a las necesidades de los empleadores y al efecto ofrecen susacciones de capacitación. Por último, suele ocurrir que el gobierno sepreocupe del tema por razones atribuibles a las políticas de empleo o demejoramiento de la calidad educativa.

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

Es un arreglo organizacional formalmente establecido en el cual se llevaa cabo el ciclo de identificar, estandarizar, formar y evaluar lascompetencias de los trabajadores.

CARACTERISTICAS DEL CERTIFICADO DE COMPETENCIA LABORAL

La Certificación es una forma de garantizar la calidad y de expresar elnivel de competencia alcanzado.

Para las personas, la certificación puede representar la garantía para suinversión en capacitación, mejorar las oportunidades de movilidad en sucarrera laboral y representar un elemento con significado en su “status”personal.

Para las empresas, es una forma de valorar la competencia de la gente

que podría reclutar o los resultados de su inversión en capacitación.

El acervo de conocimientos incorporado en las personas vinculadas.

El certificado de competencia debe tener las siguientes características:

SIGNIFICACIÓN: El certificado tiene un alto significado para su aplicaciónlaboral. No indica que contenidos académicos o del conocimiento fueronevaluados sino: se refiere a competencias laborales incluidas en unestándar y conocidas por empleadores y trabajadores. Su significado

explica el capital humano poseído por el trabajador, es decir: “elconocimiento que los individuos adquieren durante su vida y queemplean para producir”.

VÁLIDEZ: Debe ser expedido en un marco institucional reconocido ylegitimo. El reconocimiento hace alusión a la existencia de organismoslegítimamente constituidos y de visibilidad pública que estén



encargados de garantizar la calidad y transparencia en la expedición delos certificados.

TRANSPARENCIA: El modelo institucional y el proceso de certificación

deben ser abiertos para todos los interesados y de fácil visibilidad. Debegozar de la credibilidad de empleadores y trabajadores. De lo contrario,el valor atribuido al certificado será escaso o nulo.

ACTUALIZACIÓN: Los certificados deben reflejar las competenciasrealmente poseídas por sus portadores. Toda vez que estascompetencias implican capacidades de hacer, de ser y de aprendercontinuamente, el certificado debe ser periódicamente actualizado(según l establezca el estándar).

Su vigencia es fija en el tiempo dado que las competencias a que serefiere son susceptibles de obsolencia debido a los cambios en latecnología u organización del trabajo.

Objetivos

✔ Establecer los mecanismos de acreditación de organismos detercera parte para realizar la Certificación de Competencia Laboraly, por su conducto, ofrecer servicios de aseguramiento de lacalidad en los procesos de certificación de competencia laboral yacreditación de Centros de Evaluación.

✔ Registrar la acreditación de las empresas e instituciones públicas yprivadas, como Centros de Evaluación.

✔ Definir los procedimientos de evaluación mediante los cuales sedetermine si un individuo posee la competencia definida en laNTCL; dichos procedimientos serán desarrollados por los Centrosde Evaluación.

✔ Establecer los principios que normen la expedición de la

documentación que certifique el dominio de la competencia.

Funciones

El SCCL tiene como función principal definir las bases conceptuales yestablecer los procedimientos técnicos que garanticen la validez,



transparencia, equidad y objetividad de los procesos de evaluación ycertificación.

Funciones específica del SCCL:

✔ Establecer el marco normativo para la operación exitosa de losintegrantes.

✔ Vigilar la operación correcta de los integrantes, a través de laaplicación de visitas de supervisión.

✔ Acreditar la red de Organismos Certificadores.✔ Apoyar en la acreditación de Centros de Evaluación.✔ Promover a nivel nacional las ventajas y beneficios del SCCL.✔ Impulsar la creación de nuevos programas y proyectos de

certificación de competencia laboral.✔ Emitir los certificados y cédulas de acreditación de competencialaboral.

¿Qué son los Organismos Certificadores?

Los Organismos Certificadores son entidades autorizadas por el Consejode Normalización y Certificación de Competencia Laboral para realizar laCertificación de la Competencia Laboral de conformidad con una Norma Técnico de Competencia Laboral, garantizando que el individuo es

competente en una o varias funciones productivas. Se encuentranfacultados igualmente, acreditar Centros de Evaluación y EvaluadoresIndependientes.

Integrantes

CONOCER: Autoridad normativa del Sistema de Certificación deCompetencia Laboral. Se encarga de promover, autorizar y supervisar elestablecimiento y funcionamiento de los Organismos Certificadores y,por su conducto, a los Centros de Evaluación y EvaluadoresIndependientes.



Desarrollo un sistema nacional de competencias SNC está integrado portres niveles:

Un nivel estructural al que pertenece el CONOCER y su órgano deGobierno tripartita en donde participan líderes de los trabajadores,

representantes de los empresarios y funcionarios de diversas secretaríasde estado.

Un nivel estratégico, integrado por los Comités de Gestión porCompetencias quienes definen los estándares de competencia de laspersonas y las soluciones de evaluación y certificación que darán valor alos sectores que representan.

Un nivel operativo donde se realizan los procesos de evaluación conbase en portafolios de evidencias y los procesos de certificación de lascompetencias de las personas, manteniendo una filosofía de excelenciaen el servicio a usuarios.

Organismo Certificador (OC): Persona moral acreditada por el CONOCERpara certificar la competencia laboral y para acreditar CE y EI en una ovarias NTCL, en un periodo determinado.

Centro de Evaluación (CE): Persona moral acreditada por un OC yautorizada por el CONOCER para evaluar, con fines de certificación, lacompetencia laboral con base en una determinada NTCL.

Evaluador Independiente (EI): Persona física acreditada por un OC yautorizada por el CONOCER para evaluar, con fines de certificación, la

competencia laboral.

Diferentes modelos de certificación

De acuerdo con los arreglos institucionales predominantes en un país, sesuelen encontrar diferentes modelos de certificación. Generalmente sehabla de modelos de 1ª, 2ª, y 3ª parte.

El modelo de primera parte se configura cuando los certificados sonotorgados al finalizar los procesos de formación, por las mismasinstituciones que la brindaron. Es el caso, por ejemplo, de los llamadosCertificados de Aptitud Profesional (CAP) expedidos por las institucionesde formación profesional al terminar el proceso de capacitación de losaprendices. De hecho, tales aprendices, durante su formación,



superaron las evaluaciones teóricas y prácticas; también participaron enpasantías de práctica laboral supervisada y evaluada. Como tal, el CAPes un certificado basado en el análisis de la capacidad laboral. Este tipode certificado se puede denominar como de primera parte, porque es

otorgado directamente por la institución de formación. No obstante, enlos procesos de evaluación ha participado la empresa.

El modelo de segunda parte. En los ámbitos fundamentalmenteacadémicos suele ocurrir que, además del establecimiento educativoque emite y otorga el certificado, interviene una segunda parte,usualmente la autoridad pública en materia educativa. Esta autoridad haconferido al establecimiento educativo la facultad de otorgar el

certificado y se reserva para sí mantener o suprimir dicha facultad deacuerdo con los procedimientos de verificación que lleve a cabo. Supapel se ve reflejado tradicionalmente en la firma del certificado, sin lacual este carece de validez.

La certificación de tercera parte. Cuando la expedición del certificadocorre por cuenta de un organismo especializado, independiente de lasinstituciones que participaron en la formación, también de la forma en

que la persona construyó sus competencias, e incluso independiente dela evaluación misma.

En los procesos de certificación de tercera parte usualmente existen tresfunciones especializadas y diferenciadas, a veces institucionalmente:

La función de formación, a cargo de instituciones especializadas que, a

pesar de poder expedir títulos a la culminación de estudios, no tienenque ver ni con la evaluación, ni con la certificación.

La función de evaluación, a cargo de centros evaluadores que verificanla competencia laboral del candidato contra la norma. El centroevaluador recomienda la certificación, con base en los resultados.



La función de certificación, a cargo de organismos certificadoresespecializados que actúan con base en la recomendación de los centros

evaluadores.

Comunicación: La comunicación es el proceso que nos permiteintercambiar información mediante un sistema común de símbolos,signos o conductas. A través de una persona envía mensajes a otra. Lossímbolos pueden ser palabras escritas o habladas; los signos adoptanformas y colores; la conducta puede ser cualquier tipo de comunicaciónno verbal como movimientos corporales o expresiones faciales. Cuatro

habilidades que se utilizan para comunicarnos: escuchar, hablar, escribiry leer. Es el elemento más importante en las relaciones humanas.

Elementos de la comunicación: Emisor: la persona que trasmite (envía)el mensaje, receptor: la persona a quien se envía, mensaje: el contenidolo que se desea comunicar, canal: es el medio físico por el cual setrasmite el mensaje, código: es la forma que toma la información que seintercambia entre la fuente, retroalimentación: es la información que setrasmite al emisor que evalúa el mensaje e indica lo que el receptorentendió esta sirve para aclarar la comunicación una parte del procesoconsiste en verificar, determinar y superar las barreras (distorsión y

bloqueos) estos pueden ser por los sentidos, significado de las palabras,en las emociones y actitudes del emisor como receptor y ambiente.Falta de interés en el tema o interlocutor, ruido externo distracciones ofatiga, vocabulario limitado del emisor, receptor o ambos, trasmisióndeficiente del mensaje, anticiparnos a las repuestas falta deconocimiento, prejuicios o escuchar lo que queremos oír.

Para que el mensaje se comprenda como es necesario: Tanto el emisorcomo el receptor conozca el cogido, estos utilicen la misma frecuenciade onda y que exista la mínima interferencia posible.

Funciones de la Comunicación: informativa: tiene que ver con altrasmisión y recepción de la información, en esta función el emisorinfluye en el estado mental interno del receptor aportando nuevainformación., afectivo-valorativa: el emisor debe otorgarle a su mensajela carga efectiva que el mismo demande, con esta función los individuospueden establecer una imagen de sí mismo y de los demás., reguladora:es la regulación de la conducta de las personas con respecto a sussemejantes.



La comunicación en la empresa

A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo,de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, eshabitual que en las empresas no se cuente con elementos operativosconcretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni seobserve claramente que la comunicación dentro de la empresa es unaherramienta de gestión.

Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes ynos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades quepresenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano paramejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas.

Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimientorepercutirá sobre las personas integrantes de la empresa, mejorará lamotivación y el compromiso, generará altos rendimientos positivos,además de hacerla más eficaz y humana.

Es asombrosa la cantidad de energía que se pierde diariamente en elmundo debido a errores de comunicación

En las empresas no se observa claramente que la comunicación es unaherramienta de gestión

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen unproceso comunicacional. A través del mismo se emite y se obtieneinformación, se transmiten modelos de conducta, se enseñanmetodologías de pensamiento. Al mismo tiempo una buenacomunicación permite conocer las necesidades de los miembros de laempresa y sus clientes. En definitiva, a través de una comunicacióneficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visióncompartida, los valores, la misión, y los objetivos de una organización.

Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia deque cada miembro de la empresa se asegure:

a) Que uno dice claramente lo que quiere decir.b) Que comprende de la forma más clara posible lo que quieren decir losdemás.c) Permitir a los demás comprender lo que quieren decir. (Que estemosde acuerdo sobre qué estamos hablando)

Una comunicación es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y



comprensión correcta del mensaje de los otros.

Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionalesde las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de

desaliento y desmotivación para la tarea y transformar aún los ruidosimproductivos de la comunicación informal en un sonido enriquecedor.

REDES DE COMUCACION

REDESNiveles de comunicación

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la

comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y, la

comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares.

Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los

organigramas) a través de encuentros, reuniones, y entrevistas, e



informales, a través de encuentros casuales, o no siguiendo las vías

jerárquicas formales.

Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia

la integración de los distintos niveles de la organización a través deconstruir un código común, y se optimiza la participación del personal a

través de una genuina motivación, en todos sus niveles.

Comunicación descendente

Permite mantener informados a los miembros de una organización de

todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento.

Proporciona a las personas información sobre lo que deben hacer, elcómo y qué se espera de ellas.

Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios dedirección, y la creencia de que una clara comunicación pueda sertomada como un signo de debilidad.

Ciertas dificultades también se producen en empresas de organizaciónmuy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras.

Comunicación ascendente

Para un directivo puede ser la más importante, ya que le permiteconocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo consus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente quetrabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma dedecisiones.

Permite conocer el estado de ánimo y motivación de cada colaborador,

percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participación y elaporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo quecrea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas porlas personas de la base.

Se puede chequear de que forma llegó la información emitidadescendentemente.



La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayoría de las vecespor falta de hábito, otra cuando en algún punto de la escala se corta lacomunicación hacia arriba por una creencia compartida: cuando unsubordinado transmite problemas hacia arriba es porque no está

cumpliendo adecuadamente su función; lo único que se genera de estaforma es el desconocimiento de lo que sucede.

Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad enlas relaciones, cuando los organigramas no están claramente definidos yla gente no sabe de quién dependen y a quién debe dirigirse.

Comunicación horizontal

Es interesante que se fomente este tipo de comunicación, ya que unbuen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficacesequipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor deestímulo para la comunicación en este nivel, lo cual favorece lacoordinación de diferentes actividades y el conocimiento de lasactividades que se desarrollan.

Genera espíritu de cuerpo y clima de trabajo en común. Facilita ladisolución de rumores y malos entendidos. Permite la creación deconfianza y compañerismo.

Algunas trampas en la comunicación surgen en este nivel cuando existela creencia de que uno mismo o "mi sección" es más importante que lasotros. También por el uso de lenguajes o "jergas" específicos quepueden dejar a algunos fuera del entendimiento.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAGESTIÓN POR COMPETENCIAS

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

OBJETIVO PRINCIPAL

Implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar losrecursos humanos integralmente de una manera más efectiva en laorganización.

OBJETIVOS:



• Mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursoshumanos.

• Proceso de mejora continua

• Vinculación del directivo

• Contribución al desarrollo profesional de la personas

• Toma de decisiones de forma objetiva

2.3. UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

• Descripción de puestos

○ Corto plazo

○

Medio plazo○ Largo plazo

• Integración de equipo de trabajo

• Implantación de una cultura organizativa

• Barrera organizacional

• Apreciación del potencial

• Dirección de objetivos

CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS

• Adecuadas al negocio• Adecuadas a la realidad actual y futura• Operativas, codificables y manejables.• Exhaustiva• Terminología y evaluación• De fácil identificación.

DISEÑO DE PERFILES

• reuniones con directivos y personas claves• selección a través de competencias estándar

DISEÑO DE PERFIL PROFESIONAL



Perfil desarrollado o descriptivo

• Actividades o funciones encomendadas

• Formación requerida.

➢ Formación básica

➢ Formación especifica

➢ idiomas

➢ Experiencia

• Competencia

➢ Conocimientos específicos➢ Capacidades o aptitud directiva

➢ Habilidades / capacidades

Perfil simplificado o de grados

Consiste en definir y valorar las competencias en grandes apartadoscomo la comunicación, calidad, conocimientos técnicos, dirección etc.,como recogiendo y definiendo elementos imprescindibles para el éxito

del puesto de trabajo.COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionalesson los aplicables también para analizar y establecer un baremo de lascompetencias de las personas; la determinación del perfil de la personase puede realizar utilizando las siguientes fuentes de información:

1.- EVALUACION POR SUPERIORES: Consiste en recoger informaciónsobre cada persona, evaluando conocimientos, habilidades, cualidades,

a través de una entrevista mantenida por el superior directo.

2.- AUTOCUESTIONARIOS: las personas analizadas reflejan su propiapercepción sobre sus competencias mediante un cuestionario deautoevaluación. Esta información suele cruzarse con la referida de lossuperiores.



3.- EVALUACION POR TERCEROS: Consiste en recoger informaciónsobre cada individuo a través de entrevistas con las personas y con lossuperiores. A partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivelactual de competencia.

4.- PRUEBAS PROFESIONALES: Consiste en realizar pruebas dirigidas aconocer en que medida la persona tiene y desarrolla las competenciasexigidas por el puesto.

5.- ADECUACION PERSONA/PUESTO: Una vez definidos los perfilesprofesionales se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto queocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertesy débiles de la persona respecto al puesto.

IMPLANTACION DEL SISTEMA “INFORMACION GENERAL DE PARTIDA”– Información sobre la compañía de carácter general: facturación,

plantilla, ámbito geográfico, estructura organizativa, productos,etc.

– Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de dirección,mandos, técnicos, empleados.

– Información sobre las personas: pirámide de edad, titulaciones,antigüedad.

Aunque un proyecto de gestión por competencias este enfocado acubrir una necesidad primordial de la organización, el sistemaproporciona las siguientes informaciones:

1.- perfiles ideales de los puestos (selección).

2.- grado de adecuación persona/ puesto.

3.- necesidades de formaciones individuales y del grupo.

4.- apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.

5.- potencial de la persona a corto plazo.

DIFICULTADES

La fuerza que determina el éxito o fracaso de un sistema de gestión porcompetencias se puede comparar con el crecimiento de una bola denieve: cuando comienza a rodar adquiere una fuerza de adhesiónexponencial en la que el motor, o centro de la bola, es el equipo



directivo, y su crecimiento está en función de la nieve que se une a lolargo de la bajada.

Inconvenientes:

1.- Requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como enrecursos económicos y materiales.

2.- La falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos,quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecende medidas objetivas y cuantificables.

3.- Falta de planificación en la gestión del cambio requerido en laspersonas dentro de la organización; pues son ellas quienes utilizan latecnología y las que llevan a cabo los procesos.

LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Todo cambio se debe realizar mediante una estrategia integral.

La reflexión estratégica de la dirección de los recursos humanos estáorientada al futuro: se deben identificar estructuras, sistemas, procesosy actividades para el desarrollo de directivos y para la sucesión quepermitan conseguir los objetivos planteados en la organización.

En este proceso de planificación de recursos humanos se identifica la

estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen paradeterminar la formación, reubicación, selección o los excedentes quehabrá que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresasiguiendo el enfoque de competencias.

Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación derecursos humanos pasa por estos pasos:

1.- Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de lospuestos.

2.- Realización del inventario personal, considerando las competenciasde cada persona en términos de conocimiento, trayectoria profesional,capacidades y aspiraciones.

3.- Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas,según el puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.



4.- Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado quepermita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formacióny desarrollo profesional.

5.- Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa ycuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos delos requerimientos.

6.- Diseño objetivo de los planes individualizados de formación,selección y reubicación.

Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos deacuerdo a las necesidades y características de cada empresacontemplando cada uno de los procesos de la gestión de los recursos

humanos.• Selección• Formación y desarrollo• Evaluación del desempeño• Evaluación 360°• Análisis del potencial• Diseño organizativo• Política retributiva• Planes de carrera y sucesión

A la cohesión de todos estos procesos se les denomina gestión

integrada de recursos humanos basada en competencias.

MANEJO DE CONFLICTOS

Conflicto: Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido ados o más fuerzas que se excluyen mutuamente.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles:

A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir laverdad pero tiene miedo de ofender)

A nivel simbólico: cuando se dan dos ideas contradictorias, oa nivel emotivo

Los Conflictos No son más que el resultado de las diferenciasindividuales que provocan que las personas perciban las cosas y los



hechos de diferente manera, de acuerdo con sus propios paradigmas yescalas de valores, que de una u otra forma genera actitudes yconductas que entran en contraposición.

VENTAJAS DEL CONFLICTO

Permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se haganevidentes los problemas más ocultos.

Estimula a los individuos a ser creativos y a buscar métodos adecuadosque generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo que losimpulsa a innovar y probar nuevas ideas.

Ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los demás ytambién de sí mismos.

DESVENTAJAS DELCONFLICTO

Se manifiestan especialmente cuando el conflicto se sale de control y eltiempo para resolverlo es demasiado amplio. El evadir el conflicto seconvierte también en una desventaja pues se corre el riesgo de que se

vaya agrandando y su manejo se torne aún más difícil.

Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperación yel trabajo en equipo, ya que tienden a generar un clima de desconfianzaque afecta o impide la coordinación de esfuerzos. Es posible que elconflicto genere en algunas personas deterioro de su autoestima o bajaen su motivación, lo cual automáticamente afecta el desempeño y porende la productividad.

TIPOS DE CONFLICTO

Conflicto Funcional

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para elrendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos



departamentos de una misma organización que tienen el mismo objetivopare entre ellos compiten.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a laorganización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debetratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como lascuatro clases principales de conflicto:

1. Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la

situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando enla disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal veztenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo detrabajo.

2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidadlimitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograrmetas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principalsurge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo esmayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil deresolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Esimprobable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son elfundamento del enfoque de vida del individuo.

4. Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que losmiembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términosgenerales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acercade lo demás.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DEGRUPO

Esta se produce cuando dos o más grupos de una organizacióndependen unos de otros para realizar su trabajo.



Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interacción algunaentre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice sutrabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos serealizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto finalde cada grupo sirva de insumo para otros grupos de lamisma organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictosentre grupos:

Recursos limitados:

Diferentes Objetivos

Diferentes horizontes

Posiciones incongruentes

EL CONFLICTO COMO UN RECURSO

Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresade una forma distinta, las mencionadas consecuencias, son el resultadode un manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en sí mismo. Eneste sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y enconsecuencia se implementan y aplican «Formas Eficientes de Manejode Conflictos«.

la empresa obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la resoluciónde cada dificultad intra o inter – organizacional, a través de un sistema

efectivo de resolución de disputas, constituye una oportunidad paralograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y conbajos costos de transacción.

PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO



1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo

de insatisfacción requiere esfuerzo.

3. Analizar y decidir:

4. Dar contestación.

5. Seguimiento.

FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS

Analice la situación existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implicavalores, metas.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

Determinar si el conflicto enfocado está siendo usado por la parteconcerniente ( según lo discutido en la sección anterior).

Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

Facilite la comunicación Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e

implique a todos los miembros o anime a la comunicación yretroalimentación para las negociaciones dependerá de una buenacomunicación.

Escuchar y plantear preguntas

Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos nodeben ser suprimidos.

Proveer información y datos.

Mantener un nivel objetivo ( no emocional)

Mantenerse en los asuntos, no en la gente.

Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.



ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO

El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinaciónde la responsabilidad para la administración de tal acción. El personalasesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero laaplicación de las normas disciplinarias es de la competencia natural delliderazgo y mando del supervisor.

El objetivo de la acción disciplinaria no es infligir castigo; mejor aun,consiste en presionar hacia comportamientos deseados; por ello, alempleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento quese espera de él y la razón para ello.

SANCIONES EN LA ACCIÓN DISCIPLINARIA

Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un castigo, elsupervisor debe escoger uno dentro de aquellos que él está autorizado aaplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga especificacionessobre el castigo en caso de que haya violación de alguna norma.

Entre las sanciones más usadas en la actualidad se cuentan:

1. La amonestación en privado

2. La llamada de atención escrita

3. La pérdida de privilegios

4. Las multas

5. Las suspensiones

6. Las remociones

7. El despido

CONCLUSIONES



Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de lostrabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en lassociedades, ya que, en determinados momentos éstos actúan demanera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya

que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento encuanto a su repercusión podremos evitar, obteniendo con ello mejorasen cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugaresen donde desempeñen sus funciones.

PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan

llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda,tenga las competencias apropiadas

El propósito de establecer las competencias, es para saber si laspersonas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas

La competencia se concibe como una combinación de educación,formación, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otraforma debe poder ser demostrada.

No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el

personal, sino que debe proporcionarse formación o tomar otrasacciones para satisfacer dichas necesidades.

En conveniente que regularmente evalúe la experiencia, capacitación,capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a lasaptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro.

Si decidiera formar a su propio personal, necesitarán que ellos adquieranformación y experiencia antes de que se les pueda considerarcompetentes. Dicha formación podría abarcar:

- Naturaleza del negocio.

-Normas de higiene, seguridad y medioambientales.

-Política de la calidad y otras políticas internas.

-Papel de nuevo empleado.



-Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto detrabajo.

ENFOQUE COMPETITIVO:

• ENFOQUE ANGLOSAJÓN

• Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como ensu relación con la estrategia global de la organización.

• Para este enfoque, las competencias reflejan una serie devalores que en muchos casos aglutinan la misión y el planestratégico, lo que posibilita que aquellas “requeridas” por laorganización, puedan ser identificadas a través de un panelde expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas

directivas de rendimiento

• ENFOQUE FRANCÉS

• Se centra más en la persona, y su finalidad es actuar comoelemento de auditoria en torno a la capacidad individual delsujeto y el esfuerzo de la organización por mantener sufuerza de trabajo en condiciones óptimas de“empleabilidad”.

•

Considera las competencias como una mezcla indisoluble deconocimientos y experiencias laborales en una organizaciónespecífica (competencias + experiencias + conocimientos +rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que sonlas que tienen la capacidad de capacitar a las personas, enfunción de que estas puedan ejercer de la mejor maneraposible sus funciones.

Tipos de Competencias:

• Genéricas y específicas

• Las técnicas o de puesto

• Se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos querequiere un trabajador excepcional en un puestodeterminado.

• Las directivas o genéricas



• Son aquellos comportamientos observables y habituales queposibilitan el éxito de una persona en su función directiva

DIRECTIVAS O GENÉRICAS

Se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas. Estaotra clasificación la realizan los autores, basándose en el modeloantropológico de empresa propuesto por Pérez López ( 1998), según elcual:

➢ La función directiva consiste en diseñar estrategias queproduzcan valor económico, desarrollando las capacidadesde sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.

➢ Una estrategia que obtenga valores económicos,

empobreciendo las capacidades de sus empleados odisminuyendo su unidad con la empresa, no sería unaestrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría lacapacidad de la empresa para conseguir un valor económicofuturo.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias paraobtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: lavisión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientaciónal cliente y la red de relaciones efectivas.

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias paradesarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianzacon la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de lacapacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales semencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” yel trabajo en equipos.

Técnicas para determinar el Perfil de Competencias

El Panel de Expertos:



Consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta laorganización -teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos,tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograrun desempeño exitoso en el individuo.

Las entrevistas:

Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base deincidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes delpuesto, para obtener informaciones contrastadas sobre lascompetencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La Entrevista Focalizada:

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las

competencias de la persona mediante una estrategia estructurada depreguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a siel evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, alobtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo hautilizado estas competencias en el pasado.

AUSTRALIA: 1990: (COSTAC): enfoque de competencia para la educacióny capacitación, basado en las normas dictadas por las empresas,ayudaría a abordar muchos de los problemas de la formaciónprofesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para laimplantación del sistema.

MÉXICO: El diagnóstico efectuado a la capacitación:

Tres razones

• Revolución en la economía mundial

• Las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptarmodelos de producción flexible

En un modelo de producción flexible, el individuo debe ser capaz deincorporar y aportar, sus conocimientos al proceso de producción

Carencias en el Programa Competitivo Mexicano:

• Rigidez de los programas

• Falta de conocimiento de la experiencia laboral



• La escasa información limitada sobre el mercado laboral

Sistema Normalizado de Certificación de Competencia:

• Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado porusuarios

• Mayor coordinación institucional y permeabilidad entre centros detrabajo y oferta de capacitación

• Información veraz y oportuna sobre lo que los individuos sabenhacer en el ámbito de trabajo

• Oriente la toma de decisiones de los agentes económicos

• Programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con lasnecesidades de la población y de la planta productiva

• Sistema con mayor posibilidad de actualización y adaptación

Proceso de desarrollo de competencias

• Identificación de competencias: Es el método o proceso que sesigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, lascompetencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar talactividad, satisfactoriamente. Las competencias se identificanusualmente sobre la base de la realidad del trabajo.

• Normalización de competencias: Una vez identificadas lascompetencias, su descripción puede ser de mucha utilidad paraaclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y

entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemasnormalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizaciónligado a una figura institucional, de forma tal que la competenciaidentificada y descrita con un procedimiento común, se conviertaen una norma, un referente válido



• Formación basada en competencias: Una vez dispuesta ladescripción de la competencia y su normalización; la elaboraciónde currículos de formación para el trabajo será mucho máseficiente si considera la orientación hacia la norma.

Actualmente las necesidades van encaminadas a los trabajadores saberlo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competenciasestán requiriendo en su empresa y; a las entidades capacitadoras, queorientación dar a su currículo.

También, las técnicas de análisis de puestos se utilizaron para diseñarescalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad,esfuerzo físico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc.Proceso de Desarrollo Competitivo:

• Declaración de Competencia General

• Descripción de las Unidades de Competencia

• Descripción y Agrupamiento de Tareas

• Especificación de los Criterios de Ejecución

• Evidencias de desempeño

• Criterios de desempeño

• Campo de aplicación

• Evidencias de conocimiento

• Guías para la evaluación

El desarrollo de las competencias se comprueba en la práctica medianteel cumplimiento de criterios de desempeño establecidos.

Los criterios de desempeño, los resultados esperados son el aprendizaje

(evidencias), establecen las condiciones para el desempeño; amboselementos (criterios y evidencias) son la base para evaluar y determinarsi se alcanzó la competencia.

Formación desde las competencias profesionales integradas se esperapromover una preparación más realista, que retome las necesidades de



la sociedad (experiencia social, práctica profesional y desarrollodisciplinar.

Una vez definidos los elementos de competencia estos deben

precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; lasevidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los

conocimientos requeridos.

Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción

de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el

desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no

el resultado descrito en el elemento de competencia.

Ejemplo de criterios de desempeño:

El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos de

seguridad, en los lugares asignados.

Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su

especificación.

Los equipos de producción son operados y controlados de acuerdo

con las especificaciones

El DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis

ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediataen el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente

impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para

el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos

El SCID (Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional), es un

análisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la

identificación y realización de acciones de formación altamente

relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse

como una profundización del DACUM o a partir de procesosproductivos especificados con base en otras metodologías (opinión de

expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan

una ordenación de la tareas que componen un puesto de trabajo.

AMOD (un modelo por su sigla en inglés) es una variante del DACUM,

caracterizada por establecer una fuerte relación entre las



competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el

proceso con el que se aprende y la evaluación del aprendizaje.

Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se

procede, con el comité de expertos, a identificar grandes áreas decompetencia. Las áreas de competencia se organizan

secuencialmente en la forma más recomendable posible para que su

orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitación.

Para cada una de las áreas de competencia se asignan, a opinión de

los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden

descendente de complejidad.

Normas:

Son la expresión estandarizada de una descripción de competenciaslaborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma

en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de

instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está

conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión

y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis funcional, para

un desempeño competente en una determinada función productiva. En

este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la

competencia laboral requerida en una cierta función productiva

¿Qué es el nivel de competencia?

• Las normas de competencia laboral están elaboradas para reflejarcondiciones reales de trabajo que se presentan en diferentesgrados de complejidad, variedad y autonomía. Tales gradosgeneran distintos niveles de competencia requeridos para eldesempeño.

• Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama deactividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama deactividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos.



Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existecierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puederequerirse la colaboración con otras personas, quizás formandoparte de un grupo o equipo de trabajo.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentesactividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad decontextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios.Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo,se requiere el control y la provisión de orientación a otraspersonas.

Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades

laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas acaboen una gran variedad de contextos y con un grado considerable deautonomía y responsabilidad personal. A menudo, requeriráresponsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución derecursos.

Nivel 5: competencia que implica la aplicación de una importantegama de principios fundamentales y técnicas complejas en unaamplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiereuna autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran

responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución derecursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidadpersonal en materia de análisis y diagnósticos, diseño,planificación, ejecución y evaluación.

• Un concepto bastante parecido es el que se maneja en el sistemade formación profesional ocupacional en España. Bajo ladenominación de Area Profesional se entiende la agrupación deocupaciones enmarcadas en una fase del o de los procesosproductivos y/o actividad productiva que puedan tener contenidosprofesionales comunes.

Para establecer áreas profesionales, se toman como base losestudios sectoriales y el repertorio de ocupaciones. Estos insumosse agrupan por procesos de trabajo y contenidos formativoscomunes de forma que las ocupaciones que presenten similitudespodrán conformar un Area Profesional.



PRESENTACIÓN CLÁSICA DE UNA NORMA DE COMPETENCIA:

TITULO DE LA UNIDAD: La función productiva definida a ese nivel en elmapa funcional. Una descripción general del conjunto de elementos.

TITULO DEL ELEMENTO: Lo que un trabajador es capaz de lograrEVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION: EVIDENCIAS DEDESEMPEÑO:DESEMPEÑO DIRECTOSituaciones contra las cuales se demuestra el resultado del trabajoEVIDENCIAS DE PRODUCTOResultados tangibles usados como evidenciaCAMPOS DE APLICACIÓN:EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:

Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr undesempeño competente.Incluye conocimientos sobre principios, métodos o teorías aplicadas paralograr la realización descrita en el elemento. GUIA DE EVALUACION:Establece los métodos de evaluación y la utilización de las evidenciaspara la evaluación de la competencia.

¿En qué se asemejan las normas de competencia laboral y las normasISO?

Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificación, el cualasegura a la institución portadora el reconocimiento de que desarrollasus procesos desde una perspectiva de gestión de la calidad total.

El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre laalta probabilidad de encontrar la satisfacción a sus necesidades en unaorganización que se preocupa por desarrollar sus actividades en unmarco de calidad total. Además, los procedimientos de certificación y lasnormas en sí mismas, representan un conjunto de criteriosestandarizados que generan una especie de moneda común cada vezmás extendida.

Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a uncliente de una empresa americana o europea o en cualquier lugar delmundo. La estandarización lograda permite un claro mensaje deentendimiento sobre las actividades de aseguramiento de calidad que la



certificación avala.

Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas elmejoramiento de la gestión, la disminución de los desperfectos, el mejor

relacionamiento con los clientes y el éxito global de la institución.Requieren de un marco de relacionamiento institucional en el que primela convicción sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desdeel comienzo.

Este aspecto, que descansa en la gestión del recurso humano, pasa porla adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten lacultura de la calidad y que resulten verdaderamente convincentes atodos los involucrados y requiere necesariamente desarrollo de acciones

de capacitación que permitan a los trabajadores alcanzar los estándaresde producto esperados y documentados.

PROCESOS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

“Conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo

entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en elperfil del rol que ocupa dentro de una organización y por tanto elprogreso de su desempeño”

FORMACIÓN: Transmisión de conocimientos que son transmitidos, perono necesariamente tiene que haber un seguimiento para comprobar sisan eficaces y si son puestos en práctica.

DESARROLLO: requiere un seguimiento si se desea que se efectivo;todas las competencias pueden ser desarrolladas y tienen que ser

evaluadas.¿Cómo desarrollar competencias?

Existen una serie de modalidades que las organizaciones en función deimplementar una serie de programas con estos fines pueden utilizar demanera exclusiva o combinada.



• COACHING: Proceso de mejora guiado, estructurado y deseguimiento continuo, que acerca al participante a los requisitosóptimos de su desempeño. Consta de 3 variantes:

–

Individual: diseñada para dar respuesta a las necesidades dela persona.

– Grupal: desarrollar factores de desempeño en un colectivohomogéneo, mediante la realización de actividades engrupos.

– Mixta: desarrollar factores de desempeño en un colectivohomogéneo, conjugando actividades de grupos y sesionesindividuales de seguimiento.

COACH: persona que realiza un mayor o menor el enfoque de desarrollo,guía de las actividades.

MENTORING: Proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuoque logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparándolo en lacomprensión de temas personales, organizativos y/o políticos quepueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.

Se trata del establecimiento de normas de conducta donde el mentor yel participante definen como se va a desarrollar su relación, teniendo en

cuenta los objetivos de cada uno: “El Learning Contract” esprecisamente lo que formaliza este acuerdo.

Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largoplazo y de un compromiso por parte del individuo y de la organización:

• Auto- desarrollo: proceso de mejora individual y sin seguimientoguiado por otra persona que permite acercar a los participantes alos requisitos óptimos, esta modalidad es ideal para personas conun alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces desuperar los momentos difíciles, únicamente cunetan con el apoyoy orientación en sesiones reducidas para proporcionarle los

recursos necesarios para su auto desarrollo.• Centros de Desarrollo (Development Center) Cinstituyen un

proceso de mejora estructurado en el que se construyensituaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas y con unapoyo personal continuo, puede ser antes o después de unAsesment Center.

En el Development Center existen dos variables:



a) Reparto de Roles: (Monitor, evaluado, evaluador,administrador). Aquí los consultores se perciben con mayorobjetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientrasque los consultores internos se percibe con una mayor

credibilidad interna, y con un mayor coste, debido a querequieren ser formados, a largo plazo constituye una inversiónpara la organización.

b) Las actividades deben ser cuidadosamente seleccionadas parasu práctica.

Conclusiones

Hoy en día el desarrollo de competencias es muy importante dentro deuna organización, debido a que estas permiten saber si los trabajadorestiene la capacidad de realizas adecuadamente las actividades que se lesindique y así mismo obtener buenos resultados dentro la misma.

La aplicación del concepto de competencias a la Gestión de los RH, seha extendido actualmente en el mundo empresarial. Variosinvestigadores opinan que las mismas constituyen una nueva alternativapara incrementar el rendimiento laboral y la motivación.

Las competencias son una combinación de una formación, educación,habilidades, actitudes y experiencias adecuadas que posee un individuo.

Una competencia es una característica que está relacionada con unaactuación de éxito en el trabajo. Para tener éxito profesional, senecesita algo más que actualizar los conocimientos obtenidos con elpaso del tiempo, también es imprescindible desarrollar competencias ymantenerlas alineadas a las necesidades del rol organizacional, desde laintegración de nuestra vida profesional y personal.

Dentro de los enfoques (Anglosajón y Francés), se puede identificar

dos posiciones, las competencias en relación a lo metodológico y a loExperimental.

En una empresa debe de haber una integración y equilibrio de lasdiferentes competencias (Técnicas o de Puestos , las Directivas



Genéricas, Sociales e Individuales, Liderazgo, Negocios, RelacionesInterpersonales, Cominicacion, Estilo de Trabajo, y Personalidad).

.

Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recursohumano se debe llevar a cabo un análisis de los requerimientos de loscargos y una evaluación de la fuerza laboral, con el propósito de sabercon que personal cuenta la organización y estar informado sobre cuálesserán los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.

Las organizaciones se han interesado evaluar a sus miembros másque el cumplimiento por sus tareas por las competencias que estos sean

capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recursohumano se debe llevar a cabo un análisis de los requerimientos de loscargos y una evaluación de la fuerza laboral, con el propósito de sabercon que personal cuenta la organización y estar informado sobre cuálesserán los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.

Las organizaciones se han interesado evaluar a sus miembros másque el cumplimiento por sus tareas por las competencias que estos seancapaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Apuntes del Curso de Gestión del Talento Humano

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