UNIDAD III. Integracin De Personal En Empresas Tursticas.OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno al finalizar esta unidad ser capaz de explicar la importancia del reclutamiento, conocer las tcnicas que se utilizan, las ventajas y desventajas del mismo; asimismo deber conocer el proceso de seleccin de personal, sus etapas y los instrumentos que se utilizan para medir diferentes factores del recurso humano para determinar al candidato para ser contratado. 3.1 Reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (CHIAVENATO, Administracin de Recursos Humanos.) El Reclutamiento es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. Como proceso, el reclutamiento y seleccin de personal implica, por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin. Toda institucin requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estn en coherencia con lo que se quiere lograr. Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la organizacin, evaluacin y seleccin, posterior para su integracin en la empresa 3.1.1 Definicin, Objetivo E Importancia. Definicin: Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga u ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. (CHIAVENATO, Administracin de R. H.) Objetivo: El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a la seleccin, a un grupo de candidatos idneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Importancia: La principal tarea del reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. El reclutamiento consiste, en las actividades relacionadas con la

investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin. 3.1.2 Tcnicas De Reclutamiento Para tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos: - Seleccin. - Introduccin - Desarrollo - Integracin de personas y cosas. 3.1.2.1 Medios A. Internos: Cartel o anuncio: Un sistema de bajo costo aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimientos de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico el candidato va hasta l, tomando la iniciativa, sistema utilizado por cargos de bajo nivel. Es un aviso que se coloca dentro de la misma organizacin para promover una vacante con los empleados que laboran en dicha organizacin. Pizarrn: Es un medio fsico de madera o de plstico en el cual se anota la informacin necesaria para promover los puestos que se estn requiriendo en la misma empresa. Verbalmente: Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona encargada del puesto que se este requiriendo en dicha empresa hacia los empleados que en ella laboran. Boletn interno: Es un papel que se reparte dentro de la misma empresa en donde se da la informacin necesaria sobre algn puesto que se encuentre vacante. Otros: B. Externos: Medios masivos de comunicacin: Es el mtodo ms comn por medio del cual las organizaciones realizan la bsqueda del personal que necesitan. Aparte del uso de la prensa local y nacional y en menor grado la televisin y la radio, una fuente importante de reclutamiento por este medio son las revistas profesionales y especializadas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos, es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Peridicos y revistas: Estos, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas, este es uno de los mtodos mas utilizados. Radio: Este medio es uno de los ms utilizados, suele ser til cuando se rata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precisarse los

requisitos necesarios y sabremos que no habr un nmero exagerado de solicitantes. Cartel o manta: Anuncio o aviso impreso en algn tipo de papel que se coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares pblicos con el fin de atraer posibles candidatos. Boletines especializados Otros. 3.1.2.2 Fuentes Se clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categoras, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo 3.1.3 Reclutamiento Interno Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de: Transferencias ( movimiento horizontal) Promociones ( movimiento vertical y horizontal) Transferencia con promociones Programas de desarrollo La mayora de las organizaciones tratan de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organizacin puede aprovechar de un modo la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinacin entre el rgano de RRHH y los dems rganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como: Resultados de evaluacin de desempeo. Anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro. Planes de carrera Condiciones de ascenso del candidato. 3.1.3.1 Definicin, Medios Y Fuentes Que Se Utilizan Fuentes de reclutamiento: Interno Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior. A) Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), transferidos con promocin (movimiento diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal. B) Reclutamiento a travs del propio personal (fuentes internas): Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite obtener mayores ingresos y puestos con mayores Responsabilidades. Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma, mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin. Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento ms utilizadas para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupar puestos denominados de confianza. ) Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, esta Utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que al recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisin. Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como aspirantes.

3.1.3.2 Ventajas Y Desventajas A) Ventajas: Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin,

costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y empuje del trabajador. Nos garantizan cierto grado de lealtad. Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes. Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados. B) Desventajas: Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la Organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades, Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende Sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal. 3.1.4 Reclutamiento Externo Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de: Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portera de la empresa: Tiene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en diarios y revistas: Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento: Es uno de los ms costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Internet 3.1.4.1 Definicin, Medios Y Fuentes Que Se Utilizan Fuentes de reclutamiento: Externo Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de Reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan Espontneamente o que provienen de otros reclutamientos, Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas directorios acadmicos; Contacto con otras empresas que acten en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento etc. A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema

de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas. C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento. D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas). Las universidades, escuelas tcnicas y otras Instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Son unas fuentes de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos, E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. F) Sindicatos (y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. G) Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que se tomaran aisladamente. Otras fuentes de reclutamiento externo 3. Fuentes de reclutamiento: Externo A) Archivos de candidatos. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento. C) Agencia de empleos.

D) Instituciones educativas. E) Organizaciones profesionales (colegios y asociaciones) F) Sindicatos. G) Otras organizaciones. 3.1.4.2 Ventajas Y Desventajas Ventajas: - Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin - Aprovecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato Desventajas: - Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo) - Es ms costoso - Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos. - Afecta la poltica salarial de la empresa. - Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Administracin de personal Primera Edicin. Anlisis de los Procesos de Recursos Humanos (2000) Maracaibo Instituto Nacional de Cooperacin Educativa, Gerencia General de Formacin Profesional Segn Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215) a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aqul no d los resultados deseables b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. c) Reclutamiento externo e interno simultneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones. 3.2 Seleccin La eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo mas satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. La seleccin de personal es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin 3.2.1 Definicin, Objetivo E Importancia Definicin: eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado. Objetivo: La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta

precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponible constituye la situacin ideal del proceso de seleccin (Chiavenato 1999 p.114) Adems establece que "el proceso de seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos". (Chiavenato, 1999 p.120) Importancia de la seleccin: En la actualidad las tcnicas de seleccin de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas los exmenes mdicos, etc. 3.2.2 Principios Fundamentales El proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocacin, Orientacin y tica Profesional. a. Colocacin: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su rea original de desempeo. b. Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo. c. tica Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el rea de seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios tcnicos de esta funcin, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del candidato y de su familia. Mismas sean debidamente evaluadas y/o consideradas, estas pueden afectar la vida futura del candidato y la de su familia. 3.3.3 Proceso De Seleccin Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Proceso de seleccin de personal: 1. Vacante 2. Requisicin 3. Anlisis y evaluacin de puestos 4. Inventario de recursos humanos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Solicitud de empleo

7. Entrevista inicial o preliminar 8. Pruebas psicolgicas 9. Pruebas de trabajo 10. Examen mdico de admisin 11. Estudio Socioeconmico 12. Decisin final 13. Induccin 14. Control del proceso de seleccin 3.3.3.1 Requisicin De Personal El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificar a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. 3.3.3.2 Solicitud De Empleo Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pasos se comparan con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc. Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar. 3.3.3.3 Entrevistas De Seleccin Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a elegir al individuo que por sus caractersticas, habilidades y experiencias satisfaga mejor los requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador. Lo que se hacer para completar datos del solicitante conocida como entrevista de fondo tiene un valor incalculable. Local: conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, por que ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa. Citas lo ms exactamente posible. Es conveniente fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los principales son:

Completar o explicar los datos de la solicitud, (que sueldo espera y que trabajos le gustara desempear, cuales son sus funciones principales y gustos) Que dirigi al solicitante a esa empresa. Que espera encontrar en esa empresa. Que necesidades tiene, cargas familiares, etc.,

Modo general de conducirla: A. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato B. Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista C. Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la confianza D. Cuidar de entrevista, ms que de ser entrevistados E. Garantizar, cual realmente buscar, la lealtad, el silicio. F. Tratar de observar lo mejor que podamos la persona del solicitante, sus reacciones, cultura, presentacin, etc. G. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o cual motivo o bien citndolo para el siguiente trmite. H. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado En la entrevista conviene escribir lo menos posible. Lo obtenido en la entrevista son siempre datos que comprobar pero an as tienen gran poder. 3.3.3.4 Aplicacin De Exmenes De Conocimiento, Psicolgicos Y Prcticos. Exmenes de conocimiento (terico y/o prctico) Los realiza el futuro jefe inmediato con el fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Exmenes psicolgicos: En esta etapa del proceso tcnico de seleccin no se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad en relacin con los requerimientos de puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son no buenas no malas, dependen para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en que se utilizan, quien las utiliza, etc. Tales mtodos en si no constituyen una panacea, no estn llamados a sustituir al profesional no a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, etc. 3.3.3.5 Examen Medico El examen mdico es importante por que puede influir en la calidad, cantidad de produccin, ausentismo, puntualidad, tambin el contagio de enfermedades y se pueden presentar las enfermedades profesionales, todo esto afecta a la organizacin y al desarrollo y progreso de un pas. Por esto es importante verificar la salud del personal para evitar el desarrollo de enfermedades contagiosas, accidentes y ausentismo.

Las organizaciones contratan los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud, pero en algunos casos lo hacen como un trmite y realizan exmenes que no tienen relacin con el trabajo que va a realizar la persona. Hay reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo: Art. 15: los patrones estn obligados a hacer examen mdico de admisin y peridicos a sus trabajadores Art. 16: Los trabajadores estn obligados a someterse al examen mdico de admisin y proporcionar la verdad al mdico. Art. 17: En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser revisado por la autoridad El examen mdico en ocasiones es financiado por la organizacin y debe ser realizado por un mdico especializado en medicina del trabajo (saber que tipo de actividades tiene el trabajador y los agentes nocivos que puedan afectar su salud). No se pretende descubrir enfermedades ocultas en el examen, sino determinar que tipo de actividades va de acuerdo con las capacidades del solicitante. 3.3.3.6 Investigacin De Antecedentes Laborales Y Socioeconmicos. Pretende dar a conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud, habilidades en el desempeo laboral y la veracidad de la informacin proporcionada. Por medio de la comunicacin telefnica que no es solo la ms rpida, sino la ms utilizada, se investiga la duracin de su puesto anterior, los puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja y su comportamiento Hay organizaciones que no proporcionan informacin por escrito de un empleado anterior, esto es por que varias empresas han sido demandadas por que descubrieron que dieron malos informes. En empresas de Estados Unidos con operaciones en Europa tienen prohibido por la Ley de Blgica, Francia y Alemania Occidental hacer declaraciones desfavorables. Existe otra forma de verificacin de datos por medio de detector de mentiras (polgrafo). Quien aplique es detector debe esta capacitado. En Estados Unidos existen 8 estados donde los operadores del detector tienen licencia para aplicarlo, se les hacen preguntas como su empleo anterior y actividades. Investigacin Socioeconmica: En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin. Se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin. Cubre tres reas: a. Proporciona informacin de la actividad sociofamiliar, para conocer los posibles conflictos que puedan influir en el trabajo. b. Conocer detalladamente sobre la actitud, responsabilidad, eficiencia en el trabajo por actividades realizadas en trabajos anteriores. c. Comprobar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

3.3.3.7 La Decisin En La Seleccin Y La Evaluacin De Los Procesos E Instrumentos. Decisin en la seleccin: Papeles del jefe inmediato y del rea de personal: Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se presenta al jefe inmediato y de ser necesario al jefe de departamento o gerente del rea para su consideracin y decisin final. Tambin esta el grupo de staff, pero este no puede imponer a los jefes inmediatos que acepten a los candidatos aprobados, durante el proceso de comparacin.

UNIDAD IV Contratacin E Induccin En Empresas Tursticas.OBJETIVO DE LA UNIDAD: Al finalizar esta unidad el alumno deber comprender los objetivos, importancia y proceso de contratacin e induccin del personal. 4.1 Contratacin Individual 4.1.1 Definicin Del Contrato Individual: Es un convenio en virtud del cual un trabajador se obliga a ejecutar una obra o prestar servicios a un empleador bajo la direccin o dependencia de ste, mediante el pago de una remuneracin. Elementos: Los sujetos de la relacin jurdica: el trabajador y el empleador con capacidad legal El objeto: la ejecucin de la obra o prestacin de servicios lcitos La subordinacin del trabajador al patrn, considerado como el hecho "principal". La remuneracin a cargo del empleador Caractersticas: Consensual: por el consentimiento espontneo y libre de las partes. Bilateral: las partes se obligan recprocamente Oneroso: el trabajo es remunerado Conmutativo: por la proporcin entre lo que cada parte da y recibe, en forma cierta e inmediata No solemne ni formal: no esta condicionado por el uso de ninguna frase en especial, cuya omisin sea sancionada con la nulidad (solemnidad). La ley enuncia los datos mnimos, pero las partes pueden completar, mejorar o agregar clusulas. El contrato puede expresarse en forma expresa o tacita, salvo que la ley exija que sea escrito, como el contrato de aprendizaje, contrato con salario superior al sueldo mnimo, contrato colectivo 4.1.2. Necesidad Legal Y Administrativa: Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123, apartado A de la constitucin. La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de

contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador. Para El Trabajador: Por que este documento brinda certeza respecto de: Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. Su estabilidad relativa en el trabajo Para la organizacin: Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l 4.1.3. Alta En El Imss, Issste, Infonavit Y Fovissste Con base en el artculo 15 de la Ley del Seguro Social, los patrones estn obligados a registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto Mexicano del Seguro Social, comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los dems datos, dentro de plazos no mayores de cinco das hbiles. Las instituciones fundamentales de la seguridad social en Mxico son: el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE).] Sus beneficios estn limitados a los trabajadores afiliados y sus familiares. ISSSTE El Issste atiende a los trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes. Los gobiernos estatales y organismos pblicos descentralizados pueden contratar los servicios del ISSSTE para afiliar a sus trabajadores mediante la celebracin de convenios. Los principales fondos que integran al ISSSTE y que permiten cubrir los seguros, prestaciones y servicios previstos por la Ley del ISSSTE son: - Fondo de Administracin - Fondo de Ahorro para el Retiro - Fondo Mdico - Fondo de Pensiones - Fondo de Prstamos - Fondo de Prstamos personales - Fondo de Riesgos de trabajo - Fondo de Servicios sociales y culturales - Fondo de Vivienda Estos fondos se financian a travs de las cuotas de los trabajadores y las aportaciones de las dependencias o entidades del Estado. IMSS

As, el IMSS ha avanzado hacia un esquema de seguridad social que incluye prestaciones mdicas, econmicas y sociales. Las prestaciones del IMSS se dividen en pensiones, subsidios y ayudas y estn formalizadas en el Reglamento de Organizacin Interna del Instituto Mexicano del Seguro Social Los movimientos de los trabajadores se deben presentar en los formularios autorizados AFIL02, AFIL03 y AFIL04 en la forma y trminos que seale el Instituto, o a travs de medios magnticos o de telecomunicacin, como Internet, de acuerdo con las especificaciones establecidas por el mismo. Los patrones que presenten en una sola exhibicin 5 o ms movimientos de afiliacin, debern hacerlo a travs de medio magntico o de telecomunicacin, conforme a lo establecido en el prrafo anterior. Qu datos deben contener los movimientos? En trminos generales, los avisos de movimientos contienen la siguiente informacin: Nmero de Registro Patronal Nmero de Seguridad Social del trabajador Nombre del trabajador Tipo de movimiento afiliatorio CURP Salario diario integrado (excepto en los movimientos de baja) Tipo de salario: Fijo, variable o mixto (excepto en los movimientos de baja) Fecha del movimiento Causa de Baja (en su caso) Unidad Mdica (excepto en los movimientos de baja y modificacin) Clave Trabajador Tipo Trabajador (excepto en los movimientos de baja) Tipo de jornada laboral (excepto en los movimientos de baja). INFONAVIT Y FOVISSSTE Como su nombre lo indica, el Infonavit y el Fovissste, son instituciones que apoyan a los para adquisicin de viviendas con crditos que son otorgados con facilidades y a tiempo determinado para su pago, sin necesidad que los empleados se descapitalicen del todo y poder contar con un hbitat digno de todo ser humanos. Cantidad que otorga el Infonavit como crdito, ms el saldo de la Subcuenta de Vivienda; sumado al crdito Fovissste del cnyuge, para adquirir una vivienda de mayor valor. Beneficios: Utiliza el saldo de la Subcuenta de Vivienda. Las aportaciones patronales subsecuentes le ayudan amortizar el crdito. Cuenta con Seguro de Vida y Seguro de Proteccin de Pagos. La vivienda tendr un Seguro contra daos. Beneficios Fovissste: No se requiere entrar a sorteo. Autorizacin inmediata de las solicitudes de crdito. Requisitos: Cumplir con los criterios de elegibilidad del organismo de vivienda al que cotiza y solicita el crdito.

Pasos

Ser derechohabientes del Infonavit y del Fovissste, con relacin laboral vigente. Los derechohabientes debern estar casados entre s, independientemente del rgimen matrimonial. Aplica slo para adquisicin de vivienda nueva o usada. La vivienda no debe rebasar los $999,263.20 (650VSM), en cualquier parte de la Repblica Mexicana. para solicitarlo: Contactar al Banco para el crdito Fovissste. Averiguar la puntuacin y monto de crdito Infonavit. Preparar tu expediente con los documentos requeridos, para entregarlo en el Banco o Sofol. Preparar tu expediente con los documentos requeridos, para entregarlo en el Infonavit: Solicitud de Inscripcin de crdito. Original de Acta de Nacimiento. Copia de identificacin oficial (Credencial de Elector (IFE), Pasaporte vigente, Cartilla del Servicio Militar Nacional o Cdula Profesional). Original del Acta de Matrimonio. Avalo. Carta autorizacin del Banco. Acudir con el Notario Pblico. Prepara los documentos que requiere el Notario Pblico.

4.2 Induccin El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los empleados se relaciona con la induccin que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa. La induccin de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con xito lo que ha estado aprendiendo. Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la alta gerencia. Uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores, donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en una organizacin, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptacin; por lo tanto, las actividades que se realicen deben tener una actitud cordial. La mayora de los planes de induccin contienen informacin sobre la organizacin, polticas del personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador.

En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que contiene los siguientes apartados: Historia de la organizacin, Sus objetivos, Horarios, das de pago, etc. Con posterioridad se realizan las siguientes actividades: evaluacin, visita a la planta, Presentacin ante los representantes sindicales, Informacin entregada por el gerente de rea, jefe de departamento, supervisor, etc. Propsitos De La Induccin - Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaero y es introducido al grupo. - Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico al que han sido asignados. - Reforzar una impresin favorable El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener a cerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le de al empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar. Etapas De La Induccin Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre el trabajo al empleado. Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento. Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento. Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

Manual De Bienvenida En sentido estricto no es posible determinar cuando se inicia y en donde termina la introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho esta inicia desde el momento en que la persona es recibida para presentar su solicitud y le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir. Normalmente puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin, tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo considerar que cuando se inicia por vez primera las actividades de una organizacin, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte que las actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial. Los planes se harn segn el tipo de organizacin y debern contener las polticas de personal las condiciones de contratacin, el plan de beneficios para el empleado, los das de descanso que tiene la organizacin el trabajo a desempear, la forma de pago etc. Proceso De Induccin Del Personal. A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institucin van a influir en su rendimiento y adaptacin; es de suma importancia considerar al proceso de induccin y generar en el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deber tomar sobre identidad universitaria. El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde se le preparar para conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e informacin especfica del espacio en el que labora, sobre la organizacin,

polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de carreras, evaluacin del desempeo. Ilustracin: El proceso de induccin de personal.

Actividades De Induccin. I. Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin, primer da de trabajo. II. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que debe contener los siguientes apartados: Historia de la universidad El plan rector de desarrollo institucional Sus objetivos, polticas y estrategias generales Horarios, das de pago, etc. Servicios que presta al estudiantado y a la comunidad Estructura organizacional Polticas de personal Prestaciones Ubicacin de servicios: consultorio mdico, Direccin de Recursos Humanos, etc. Reglamentacin universitaria Pequeo plano de las instalaciones Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado. III. Posteriormente se realizarn las siguientes actividades de retroalimentacin: Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida). Visita a las dependencias, a fin de que los nuevos empleados se familiaricen con la disposicin fsica de los locales. Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. Presentacin con parte de la organizacin especialmente con aquellas dependencias con las cuales se tendr contacto o relaciones. Informacin presentada por el Director del rea, jefe de departamento, seccin, y/o supervisor de rea. Presentacin del nuevo elemento a los dems integrantes de la dependencia; de ser posible se recomienda nombrar a alguien que le auxilie en los detalles que sean necesarios para conocer ms a fondo su trabajo inicial. Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida. Llenado del listado de verificacin.

Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo), ser efectuada por el jefe de seccin o departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la Direccin de Recursos Humanos, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones. Objetivos De La Induccin. Con el proceso de induccin se busca: 1. Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. 2. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus polticas y su personal. 3. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo. Etapas De La Induccin. El proceso de induccin incluye tres etapas que consideran la induccin a la universidad de personal, la induccin a la dependencia en el puesto particular correspondiente y la socializacin organizacional. a) Introduccin a la universidad. Aparte de la enseanza tcnica que se le debe brindar al nuevo trabajador, corresponde a la Direccin de Recursos Humanos darle informacin sobre aspectos generales, tales como: Historia de la institucin. Polticas generales de personal. Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. Prestaciones a las que tiene derecho, como: caja de ahorros, despensa, viticos, deportes, promociones, etc. b) Introduccin al puesto. Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al puesto, la induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Se recomienda lo siguiente: Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. El jefe explicar en que consistir el trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc. La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la universidad, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto

ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la universidad en general. UNIDAD V. EVALUACION DEL DESEMPEO. OBJETIVO DE LA UNIDAD: El alumno ser capaz al finalizar esta unidad de explicar los objetivos, importancia de una evaluacin al desempeo; as mismo conocer los diversos mtodos que se utilizan para esto. 5.1. Definicin, Objetivos E Importancia La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones, en 1842, el servicio pblico federal de los estados unidos implanto un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de las funciones. No obstante, solo despus de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo. El enfoque se invirti a partir de la escuela de relaciones humanas. La serie de teoras administrativas y organizaciones surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de las dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no solo se planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes. Definicin La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de las individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede llevarse acabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del despeo, evaluacin del merito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Objetivos Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1.- permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2.- permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin. 3.- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por otra, los objetivos individuales. Valorar la idoneidad demostrada de los trabajadores, es decir, evaluar la actuacin, los resultados y el comportamiento para alcanzar los objetivos propuestos.

Servir de base para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la promocin, democin y el estmulo por los resultados, as como para elaborar los planes de capacitacin de la organizacin. Importancia Constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido por el cargo, motivacin, la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a las necedades de la organizacin. 5.2 Principios fundamentales de la evaluacin del desempeo La evaluacin del desempeo de los trabajadores debe ser un proceso continuo (cotidiano), y a la vez peridico (con cortes temporales), de la evaluacin integral de los resultados y las conductas en la consecucin de los objetivos. La evaluacin del desempeo debe abarcar a todos los trabajadores de las categoras ocupacionales. La evaluacin del desempeo es responsabilidad del jefe inmediato superior, sin excluir que este se asesore de cuantas personas estime pertinente. Los procesos de apelacin deben ser resueltos en breve tiempo, y siempre con la participacin de personas que conozcan la labor del evaluado. La idoneidad demostrada por el trabajador debe constituir el fundamento para la toma de decisiones respecto a la seleccin para un puesto, la permanencia, desarrollo, promocin, democin y estmulo o penalizacin por los resultados. La evaluacin del desempeo debe determinar en que medida los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de idoneidad para el cargo que desempean. En cada caso ello puede significar o bien afectaciones para el trabajador en correspondencia con el grado de deterioro; as como reconocimiento en el caso contrario. El sistema de la evaluacin del desempeo est orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuacin del personal y no castigos por lo que no se ha hecho de forma ms adecuada. Sern responsabilidad de cada entidad, previa acuerdo con la Seccin Sindical y con la participacin y conocimientos de los evaluados, definir los indicadores ha emplear para la evaluacin del desempeo de sus diferentes categoras de trabajadores, lo que se inscribir en el Convenio Colectivo. La evaluacin del desempeo debe tener en cuenta la observacin de la conducta laboral del trabajador en el tiempo de hacer nfasis en los resultados en relacin con los objetivos. Debe existir una combinacin armnica entre estos dos elementos. 5.3. Funciones Del rea De Personal En La Evaluacin 1. Reclutamiento De Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas. Es as como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organizacin. 2. Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la seleccin de RH como la de escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal. La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos: a) La adecuacin del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseo, Descripcin Y Anlisis De Cargos La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).

El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluacin De Desempeo Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensacin Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene Y Seguridad Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento Y Desarrollo Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. 10. Desarrollo Organizacional

EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base De Datos Y Sistemas De Informacin El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin. Su funcin es recolectar, almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados. 12. Auditoria La auditoria se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. 5.4 Aplicacin De Los Mtodos Del Desempeo Mtodo Escala Grfica: Definicin: El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de los integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados, los factores de evaluacin son las cualidades que posee el integrante que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones. En este mtodo utilizan instrumentos matemticos y estadsticos. Se rechaza este mtodo a nivel grupal, por que entrega informacin subjetiva, debido a que esta sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a generalizar los resultados. Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluacin es subjetiva y por esto se adecua al mtodo que deseamos aplicar. Aplicaremos un formulario de mtodo de escala grfica con utilizacin de puntos. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.

Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Mtodo De Comparacin Por Pares. Definicin: Este mtodo compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeo. Se rechaza el mtodo por que discrimina, no podemos distinguir en que rea cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y nos hace difcil distinguir uno de otro. Mtodo De Frases Descriptivas. Definicin: Este mtodo utiliza frases para definir el desempeo de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las caractersticas de la persona. Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregar resultados claros sobre lo que queremos medir. Mtodo Autoevaluacin. Definicin: Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Se acepta el mtodo y se utilizar conjuntamente con el mtodo Escala Grfica con utilizacin de puntos. Mtodo De Evaluacin De Resultados. Definicin: En este mtodo se contrastar las notas obtenidas en cada ctedra con las notas esperadas (promedio 5,5). Se acepta el mtodo se utilizar a nivel individual y nos ayudar a medir el rendimiento real de cada integrante del grupo. Conclusin: Se utilizaran a nivel individual y grupal mtodos mixtos. A nivel individual se utilizarn mtodo tales como: mtodo de escala grfica con utilizacin de puntos, mtodo de Auto-evaluacin y mtodo de Evaluacin de Resultados. Y a nivel grupal se utilizaran los mtodos, de Investigacin de Campo e Incidentes Crticos Mtodo Del Incidente Crtico: Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o malos, de la conducta del empleado relacionado con el trabajo y se revisa con l en momentos predeterminados Mtodo de Lista De Verificacin Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la

opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Administracin Por Objetivos La administracin por objetivos establece Porqu o para qu administrar. El creador de la APO fue Peter Droker en 1954. Surgi como un mtodo de evaluacin y control del desempeo de reas. La APO se enfoca en los resultados y hace nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar la eficacia, con lo que el trabajo pas de ser un fin para ser un medio de obtener resultados. Se descentraliza la toma de decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave (escoger cmo lograr los resultados). Con la APO se eliminan los rganos de staff para fortalecer la autoridad de los jefes operativos. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. UNIDAD VI. SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL OBJETIVO DE LA UNIDAD: Al finalizar esta unidad el alumno comprender el proceso de elaboracin de nominas y de pagos extraordinarios. 6.1 Elaboracin de Nomina Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del ISR, en esta nomina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma

progresiva, su RFC, su nmero de afiliacin al IMSS, nmero de das trabajados, salario diario etc. Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrono. Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn por las siguientes normas: El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la regin y en la propia empresa. Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa, situacin que se presenta frecuentemente. Diseo de nminas De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa. Tipos de nminas Segn su Presentacin: Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeas o de mediana capacidad. Existen en el mercado, formularios diseados, por ejemplo: LEC y el sistema Mc-Be. Nmina Computarizada: Se elabora a travs de una computadora, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar. Para operar este tipo de nmina se debe crear el siguiente tipo de informacin: Formularios de entrada y codificacin. Reportes del sistema. Operacin del sistema. Archivos del sistema. Programas del sistema. Diseos de perforacin o tabulacin. Segn la Forma de Pago: Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Todo lo que hay que saber para entender la nmina Para un mejor estudio y anlisis del recibo de salario (nmina), la distribuimos en cuatro bloques:

A) Encabezado: Recoge los datos de identificacin de la empresa y del trabajador. Los explicamos en los conceptos 1 a 11. B) Percepciones: Se consideran como tales aquellas cantidades que percibe el trabajador por los distintos conceptos. En esta seccin es necesario distinguir las percepciones de carcter salarial, que son las sujetas a cotizacin al Rgimen General de la Seguridad Social (12 al 32), de las percepciones no salariales, que no cotizan al mismo (34 al 37). C) Determinacin de las bases de cotizacin al Rgimen General de la Seguridad Social: (38 al 49). Son las cantidades y porcentajes por los que se calculan las cotizaciones por los diferentes conceptos a la Seguridad Social. D) Deducciones: (50 al 54): Incluye la aportacin del trabajador a las cuotas del Rgimen General de Seguridad Social, cuota sindical, retencin por IRPF, anticipos y otros. Conceptos que aparecen en el recibo del salario A.- Encabezado Empresa: 1 Domicilio: 2 N inscripcin en Antigedad: 7 la Seg. Social: 3 Trabajador 4 Categora: 5 Puesto: 6

N libro matricula: 8 N afiliacin Seg. Social: 9 b.-

PERIODO DE LIQUIDACIN: 10 TOTAL DAS : 11 Del....de......al.......de........de ................. 2008

Percepciones. 1. percepciones Importe total .12. Pesos. TOTALES 1. PERCEPCIONES SUJETAS A COTIZACIN EN EL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL TOTALES 1.1 Percepciones de carcter salarial Salario base Complementos salariales Personales: Antigedad Idiomas 14 15 Txicos, peligrosos: Puesto trabajo: de 18 19 Ttulos 16 Nocturno: Lineal 17 Otro personal $ 17 Otro puesto trabajo: 19 $ del $ de $ horas $ $

Por calidad Incentivos: Actividad: Asistencia: Horas Otras extras: extras: o cantidad de trabajo: 20 21 22 23 24 De Gratificaciones extraordinarias: vencimiento

Participacin $ en Utilidades:

peridico 25 superior al mes: En especie: 27

26

$

De residencia: $ 28

2. PERCEPCIONES NO SALARIALES EXCLUIDAS DE COTIZACIN EN EL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL Viticos Pasajes: Gastos de y Automvil: Alimentos: 32 32 Suspensin contrato: 35 Kilometraje distancia: 32 Traslados: 35 Despidos: 35 por $ $ $ $

Otras percepciones:

A. TOTAL DEVENGADO C.-DETERMINACIN DE LAS BASES DE COTIZACIN AL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL II. DETERMINACIN DE LAS BASES DE COTIZACIN AL RGIMEN GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL 1. BASES DE COTIZACIN EXCEPTO PARA ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES Base total de cotizacin Aportacin del trabajador Base I. L. T. Grupo Importe % $. Remuneracin total ......36..... Base de cotizacin 39 40 41 42 Prorrata pagos extras....37..... TOTAL ......38..... Adicional horas extras 46 47 48 Por salarios Por horas extras Por I.L.T. 2. BASES DE COTIZACIN POR DE A.T. y E.P. 49 49 49 D.- DEDUCCIONES III. DEDUCCIONES 1. Aportacin del trabajador a las cuotas del Rgimen General y adicional horas extras 2. Retencin voluntaria cuota del sindicato 3. Anticipos u otros 4. Valor de los productos recibidos en especie B. TOTAL A DEDUCIR LIQUIDO TOTAL A PERCIBIR (A-B) Firma y sello de la empresa 6.1 Elaboracin de nminas 6.1.1 Registro y control de asistencia En la nomina se lleva un registro de las asistencias y faltas del trabajador para conocer el monto del salario neto que va a percibir el individuo.

6.1.2 Percepciones ordinarias SALARIO: Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por sus servicios. AGUINALDO: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que deber pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos. 6.1.3 Pagos extraordinarios * HORAS EXTRAS. En este apartado consta el salario que retribuye las horas realizadas por el trabajador por encima de la jornada ordinaria de trabajo. Mediante convenio colectivo o, en su defecto, contrato individual, se optar en abonar las horas extras en la cuanta que se fije, que en ningn caso podr ser inferior al valor de la hora ordinaria, o compensarlas por tiempo equivalente de descanso retribuido. El nmero de horas extras que la ley autoriza como mximo son 80 al ao. CC.OO., ante la grave situacin de paro, es partidaria de reducir al mximo posible la realizacin de horas extras. Debe negociarse con las empresas, cuando las horas extras sean habituales, su sustitucin por puestos de trabajo. El objetivo sindical es eliminar las horas extras a cambio de un salario digno y reduccin de la jornada de trabajo. * Prima dominical. * Pago doble laboral en da festivo. 6.1.4 Tipos De Deducciones 6.1.4.1 Impuesto Sobre El Producto Del Trabajo Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo a que se refiere la LFT. 6.1.4.2 Seguridad Social (Cuotas Al Imss O Issste) Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente. Gastos De Previsin Social: Cuando se trate de gastos de previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de naturaleza anloga. 6.1.4.3 Relativas A Otras Prestaciones (Pagos Por Prstamos, Seguro De Vida) Pagos por prstamos: Prstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de prstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los sigs., requisitos: * Gastos de previsin social. * Intereses no cobrados a prstamos a los trabajadores.

* Requisitos para reducir fondos de ahorro. Art. 110 LFT: Los descuentos en los salarios a los trabajadores estn prohibidos salvo en los casos sig.: 1.- Pago de deudas contradas con el patrn. 2.- Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del INFONAVIT (1%). Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador. Seguro de vida: Pago de aseguradoras. Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos. d) OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical, inasistencias, etc. FONACOT: Art. 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados por el fondo a que se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisicin de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder del 20 % del salario. Cuota sindical: Art. 110 frac. VI . Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos. Inasistencias: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas. 6.2 Percepciones extraordinarias 6.2.1 Participacin de utilidades Los trabajadores tienen derecho a la participacin de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. La LFT establece que las utilidades debern ser repartidas 60 das a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo). Exceptuados al pago de reparto de utilidades el Art. 126 de la LFT establece: I-Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de funcionamiento. II-Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un nuevo producto durante los 2 primeros aos. III-Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el periodo de exploracin. IV-Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios, asistencia sin propsito de lucro. V-El IMSS y las instituciones publicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia. VI-Las empresas que tengan un capital menor al que fije la S.T.P.S. 6.2.2 incentivos econmicos (premios o bonos)

Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en el trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario. Bonos o beneficios espontneos. Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen: * Bonificaciones. * Seguro de vida colectivo. * Restaurante. * Transporte. * Prestamos. * Complementacin de pensin. 6.2.3 Vacaciones y prima vacacional Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentara en dos das por cada 5 de servicios. Prima vacacional. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones. Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una remuneracin. 6.2.4 liquidaciones (finiquito) Es el pago que recibe, de conformidad como lo marca la Ley Federal de Trabajo, un trabajador o empleado al no necesitar sus servicios una empresa, ya sea por terminacin de contrato, por tiempo determinado o bien por terminacin de obra, as como baja por renuncia, entre otros. 6.2.4.1 baja por renuncia. * Partes proporcionales aguinaldo. * Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados. * Das trabajados y no pagados. * Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondr de lo dispuesto en los arts. 485 y 486 de la L.F.T. 6.2.4.2 baja por despido justificado o injustificado Art. 48 L.F.T. El trabajador podr solicitar ante la junta de conciliacin y arbitraje, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos. ART.50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirn: I.-Si la relacin fuera por tiempo determinado menor a un ao en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios

prestados; si excediera de un ao en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos siguientes que hubiese prestado sus servicios. II.-Si la relacin de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en 20 das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados. III.-Adems a la indemnizacin a que se refiere la fracc. Anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios cados desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones. E) Tipos de bajas. Terminacin de la relacin de trabajo: Mutuo consentimiento. Muerte del trabajador. La terminacin del capital. Incapacidad fsica o mental del trabajador. a) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn: Art. 47, L.F.T. Las causas son: I.-Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das despus de prestar su servicio. II.-Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocacin o en defensa propia. III.-Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros cualesquiera de los actos enumerados anteriormente. IV.-Cometer el trabajador lo mencionado en la fracc. II si son de tal manera grave que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. V.-Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo. VI.-Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia. VII.-Co