Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

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Luis Bedregal APUNTES SOBRE SELECCIÓN DE PERSONAL

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Técnicas para seleccionar personal en una organización.

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Luis Bedregal

APUNTES SOBRESELECCIÓN DE PERSONAL

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Indice

I. IntroducciónII. Objetivos y marco generalIII. Análisis de puesto y definición de requisitosIV. ReclutamientoV. Datos biográficosVI. La entrevista

1. Evaluación técnica o profesional2. Evaluación psicológica3. Evaluación médica4. Análisis de los antecedentes5. Integración de los datos6. Estrategias de calidad

Anexos

I. RequisitosII. El proceso y sus documentosIII. El informe del servicio

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INTRODUCCION

Es un lugar común, pero necesario, relevar la importancia de tener personal de calidad. Una persona eficiente para un puesto puede rendir varias veces más que otra no adecuada. El impacto de la eficiencia es mayor cuando se trata de gente que debe actuar como líderes, condicionando el desempeño de grupos u organizaciones.

Seleccionar gente es una tarea frecuente en las empresas. A veces es una función donde la improvisación, los supuestos, el uso desmesurado de la intuición y la ausencia de validez en los criterios usados generan desaciertos en la contratación. Es evidente que la urgencia de cubrir una vacante presiona a la pronta toma de decisiones en contratación que se hacen a veces sin suficiente información. De allí que es imperativo contar con herramientas prácticas y de costo razonable, que incrementen la probabilidad del éxito. A esto nos obliga la economía global, en todos los niveles de la empresa, debe haber gente capaz de competir con sus pares internacionales. No es necesario puntualizar los efectos que pueden acarrear para las empresas a mediano plazo el no contar con el talento requerido para competir en la “aldea global” o, en el menos pretencioso de los casos, para simplemente defender nuestros propios mercados.

Este libro comenzó ordenando algo las ideas de un seminario sobre el tema que hemos impartido en la Universidad Ricardo Palma de Lima. El mismo procura sistematizar en los temas centrales y alentar su análisis y discusión. Esclareciendo los aspectos prácticos que usualmente los autores no presentan. En ninguno de sus temas se pretende establecer verdades absolutas. Ello no es posible por la naturaleza misma de lo que se trata, el comportamiento humano tan sujeto a variables contingentes. No obstante, se pretende que el libro estimule al interesado en identificar temas claves y ahonde en los métodos usados para reclutar, evaluar y seleccionar personal.

Octavio Luis Bedregal PortalLima, Abril del 2003

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CAPITULO II

OBJETIVOS Y MARCO GENERAL

Este capítulo busca identificar el marco integral del proceso de selección, integrarlo en la gestión de Recursos Humanos, reconocer sus limitaciones y fortalezas, discutir los principios en que se sustenta, aprehender los modelos necesarios para responder a las demandas de personal, a las restricciones en la oferta de mano de obra y a entornos diferentes. Los temas son:

Qué es selección de personal Planeamiento de Recursos Humanos Principios generales: Transferencia de la conducta, Diferencias

individuales y Competencias. Proceso estándar de selección de personal Diseños especiales de procesos.

Qué es la selección de personal?

Es una función del proceso administrativo que apoya a la organización ubicando personas capaces de trabajar juntas para alcanzar los objetivos de la organización. Es tener las personas adecuadas para puestos precisos, en el momento adecuado y a un costo adecuado. La necesidad de esta función se justifica de dos maneras: (a) el cambio en tecnologías, mercados, productos, organizaciones, etc., nunca se detiene. La gente se mueve buscando mejores trabajos y los puestos cambian y exigen nuevas habilidades. (b) La calidad de la gente hace la diferencia entre las organizaciones. Pues casi todas disponen de los mismos proveedores de equipos, normas de tecnología, tienen acceso a los mismos mercados, fuentes de financiamiento, materias primas, etc. En suma, los recursos están abiertos a cualquiera en condiciones parecidas. La diferencia importante es la gente y su captación es un problema que afecta los intereses a largo plazo de toda empresa.”

Planeamiento de personal.

Esta función suele ser el primer evento en el proceso de captación. Es cuando se establece y aprueba la necesidad de contar con un trabajador, antes de encarar la tarea de ubicarlo. Las empresas suelen tener definidas sus políticas de contratación, controlando el presupuesto de mano de obra, y buscando asegurar que los requerimientos de personal se cubran de manera adecuada y oportuna.

Los detalles de a quien seleccionar, cómo, cuánto, para qué, cuándo, etc., se desprenden de las necesidades actuales o futuras de la organización, tanto como de la oferta de personal en el momento y en la región. Generalmente, precisar el tipo y número de personal requerido es un aspecto dependiente de las proyecciones de ventas. Otros factores que se consideran en el planeamiento de

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personal se encuentran en la rotación proyectada por renuncias, despidos, etc., la calidad y naturaleza del personal requerido ( asumiendo necesidades cambiantes), en decisiones para mejorar o cambiar productos o acceder a otros mercados, por presión de cambios tecnológicos o administrativos, etc. Las modalidades o métodos de estimación de la mano de obra más frecuentes no pasan de ser estimaciones basadas en medición de cargas de trabajo, razones o proporciones (relación entre variables dependientes y personal), la comparación con realidades afines, etc.

Principios generales.

Las ciencias suelen ser definida por la existencia de un conjunto de leyes que explican de manera consistente el comportamiento de un orden de cosas. Esta calidad no se aplica al proceso de seleccionar que resulta por tener pocas ‘leyes”. Más bien es una técnica que se beneficia de un conjunto de observaciones que permiten predecir, dentro de un rango razonable de certeza algunos hechos. Esto si se dan las variables contingentes deseables o la condición “ceteris paribus” ( si todo es como debe ser) que reclama la Economía. La mayoría de los principios que permiten interpretar y hacer decisiones en Selección de Personal (SP) reclaman estabilidad de la situación, si las cosas no cambian ni son afectadas por otros factores, algo debe ocurrir como se espera. Esto pues se trabaja con el material más difícil e impredecible, seres humanos, y por ello los criterios que se utilizan al seleccionar reflejan condiciones de situación o contingencias. Una persona muy inteligente y de excelente trayectoria puede ser una contratación eficiente, pero de repente no se adecua a la cultura de una organización familiar.

Algunos de los principios que se usan, explícitamente o no, son:

Principio de Transferencia de la Conducta. Las personas tienden a repetir sus estilos de comportamiento, ello guía tener un enunciado como este: “Las personas serán capaces de tener éxito si antes lo tuvieron”. Asimismo, se piensa que una persona que tuvo problemas en su comportamiento o en el trabajo tenderá a repetir ese estilo de conducta. Eso explica por que el interés en sustentar las decisiones sobre candidatos ahondando en su trayectoria y justifica el que a las personas con antecedentes complicados no se les de el beneficio de la duda.

Diferencias individuales. Todo rasgo o característica humana se presenta en el universo de personas en forma de una curva normal de frecuencias. El grueso de las personas tenderán a ser muy parecidos en el rasgo, unos pocos escaparán de esa norma hacia arriba o hacia abajo. Ello también se aplica en las medidas de productividad en las tareas. Y aunque no puede despreciarse el papel de la experiencia en el trabajo, las diferencias individuales explican el por qué algunos trabajadores rinden sobre el estándar y otros bajo el mismo. Tiene sentido, al buscar personal, elegir aquellos que pueden ser rendidores superiores.

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Competencias. Las personas exitosas deben tener algunas características o maneras de actuar. Esas conductas podrían estar asociadas al alto rendimiento como factores causales del mismo o concurrentes. Esto conduce a una manera de reflexionar “basada en el comportamiento” donde la idea central es averiguar sobre aquellas maneras obvias o sutiles presentes en la gente exitosa para así ahondar en los antecedentes de los candidatos de manera ordenada para precisar si tienen las conductos o competencias deseadas.

Deseabilidad social. Presentarse como la persona perfecta, sin defectos ni errores, es la actitud usual del candidato, quien hace casi siempre su mejor esfuerzo para presentarse a los ojos de la empresa como la persona perfecta. Busca minimizar sus deficiencias y maximizar sus fortalezas o logros. No puede afirmarse que todos los candidatos excluyen del proceso de seleccionar sus aspectos desfavorables pero si que ello puede presentarse. Lo que obliga a la empresas a ponderar con objetividad la información provista por el candidato y verificarla en su justa dimensión.

¿Existe pasos obligados en el proceso de selección de personal?

En general, no existe la manera única de conducir la selección de personal. Las fases del proceso se adecuan a la naturaleza e importancia de los puestos, la oferta de personal calificado, los recursos con que se cuenta, el tiempo disponible para la búsqueda, las condiciones de contratación, dinero para sueldos, etc... De otro lado, los candidatos establecen diferencias, no puede esperarse que un Gerente experimentado y exitoso que está contento donde trabaja y está siendo llamado tenga el mismo tratamiento que se da a un joven profesional a la búsqueda de empleo, por ejemplo. Tampoco que una persona muy talentosa admita ser entrevistado por alguien que no puede reflejar claramente el puesto y sus objetivos. Y aunque no existen fórmulas rígidas, algunos pasos suelen darse con frecuencia en el proceso como:

Definición de los requisitos y competencias Reclutamiento Evaluación de la data biográfica Entrevistas de empleo Pruebas de empleo Exámenes técnicos Entrevistas técnicas o de competencias Verificación de antecedentes Entrevistas con el supervisor inmediato Examen médico Contratación

Cada uno de estos eventos será ahondado más adelante. Pero en general cada paso supone diferentes actividades, que pueden ser ejecutadas por una o más personas. Generalmente un administrativo asume el planeamiento, manejo,

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control y coordinación de citas, etc. Un técnico o profesional de la especialidad asume la evaluación de las destrezas laborales, requisitos y competencias. El rol de Recursos Humanos consiste en ahonda en las motivaciones y razones del candidato, hacer verificación de antecedentes, estimar sus posibilidades de ajuste a la organización y su cultura, etc.

En los proceso de selección, el orden en que se ubica cada evento puede variar. Se ajusta a las prioridades de cada organización y a veces no todos los eventos son necesarios. Muchas compañías internacionales, por ejemplo, no usan tests psicológicos, por ejemplo. De otro lado, los métodos de evaluación técnica, sus alcances, etc., varían significativamente afectando aspectos como la profundidad y confiabilidad de la información, el costo del proceso, la duración, etc. Puede reflexionarse respecto a lo diferente que puede resultar procesos para cubrir puestos como: Vendedores, Tesoreros, Administradores de Sucursales en Provincias, Gerentes Generales, Gerentes de Marketing, Gerentes de Ventas, Seminaristas, etc.

Diseño de los procesos de selección de personal. Las empresas usan diferentes modelos, por ejemplo, algunas tienen estructuras descentralizadas donde los ejecutivos de línea entrevistan y contratan sin usar otros criterios. Microsoft por ejemplo hace entrevistas por los Gerentes de unidades donde se analiza la creatividad con preguntas abiertas como: ¿Estime cuantos pianos hay en el Callao? La respuesta no importa sino la creatividad del planteamiento para lograr una respuesta. Eso y un muestreo de lo que ha desarrollado en el trabajo es suficiente. Captan a genios de la programación. Diferentes estrategias suelen ser usadas por otras empresas con también resultados exitosos en la captación de talentos. Las grandes corporaciones envían a sus gerentes más brillantes a visitar las universidades para dar a los estudiantes talentosos ejemplos del tipo de gente que contratan. Ello hace que no pueda establecerse patrones rígidos sobre cómo diseñar el proceso de selección. Pero imaginemos las diferencias resultantes de diferentes estrategias de selección derivadas de políticas de personal. Así:

Responsabilidad centralizada o no. Algunas compañías tienen asignada a su área de Recursos Humanos la responsabilidad de reclutar y proponer candidatos, otras dejan esa responsabilidad en las manos de cada unidad de la empresa, otras usan a terceros para ello. Es evidente que en el primer caso al centralizar la función se obliga a especializar gente en seleccionar y se ahonda la responsabilidad del área. Cuando la responsabilidad es exclusiva de cada área, por ejemplo en las organizaciones matriciales, el énfasis suele estar en los aspectos técnicos y suele obviarse otras consideraciones como el ahondar en los antecedentes. Pero las organizaciones matriciales suelen estar satisfechas con sus resultados.

Modalidad de aproximación directa (headhunting) y modalidad convencional. Algunas empresas prefieren reclutar directamente, evitando avisos u otras formas de convocatorias. Ellas invitan al

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candidato directamente. Eso por supuesto eleva la precisión de la búsqueda, si se sabe donde conseguir a la persona precisa. Aunque también infla las pretensiones de los candidatos y sus sueldos. La modalidad convencional tiene una postura receptiva frente a la captación, pero permite ofertar al mercado en general. Ambas estrategias demandan habilidades diferentes, tienen costos y plazos diferentes.

Eficacia de los métodos de evaluación.

Se encuentra bastante contradicción acerca de la eficacia de los métodos de evaluación. Algunos dicen que las entrevistas son subjetivas, otros que los tests no dicen cosas ciertas, etc. La determinación de la eficacia de los métodos usados en evaluar ha sido investigada con encuestas a expertos, preguntando también si son accesibles a grupos minoritarios o de baja educación. Un estudio de la asociación americana de gerencia AMA encontró que los especialistas dan diferente valor a los métodos de evaluación. La clasificación se hizo sobre una escala de 5 puntos, donde 1 era malo, 3 regular y 5 excelente. Los promedios fueron:

3.68 exámenes de habilidad laboral3.49 análisis de referencias3.49 entrevistas no estructuradas3.42 entrevistas estructuradas3.42 centros de evaluación3.08 pruebas de aptitudes específicas2.93 pruebas de personalidad2.89 pruebas generales de habilidades2.84 cuestionarios biográficos estándar

De ello se desprende que la mayor confianza de los ejecutivos a cargo de la selección corresponde a las evaluaciones técnicas y las verificaciones de referencias, asimismo que otorgan la calidad de “regular” a los resultados obtenidos de pruebas de personalidad, de habilidades y las solicitudes de empleo estandarizadas. Es evidente que existe un enorme campo para mejorar y que las decisiones no pueden sustentarse a ciegas en ninguno de los métodos en uso.

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CAPITULO II

ANÁLISIS DE PUESTOS Y DEFINICIÓN DE REQUISITOS

La intención de este capítulo es revisar críticamente los métodos usados para el análisis y descripción de requisitos para los puestos. Los temas que se ahondarán son:

Análisis y descripción de puestos como medio de precisar el área de resultados.

Establecimiento de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.

Utilización de tablas de competencias y de conductas específicas que definen los criterios de competencias.

Análisis y descripción de puestos como medio de precisar el área de resultados.

El análisis y descripción de puestos es visto como un evento relevante en la organización del trabajo. Consiste en determinar los objetivos, funciones, deberes, responsabilidades, etc. de un puesto dado, esto de manera ordenada y sistemática. En el esfuerzo de asignar de manera racional las responsabilidades, elevar la eficiencia y mejorar el control. Los usos que se le da a las descripciones de puestos en la Administración de Recursos Humanos son variados. El entrenamiento se soporta en el conocimiento de los deberes del puesto, la medición del desempeño se hace contra los rendimientos esperados, la determinación del valor del puesto suele basarse en el estudio de su valor relativo para la organización. En la perspectiva práctica de la selección de personal, el valor del análisis y descripción del puesto apunta a tener requisitos, especificaciones o demandas de los puestos que sean adecuados predictores del éxito. Aunque ello resulta difícil en la práctica.

Establecimiento de los requerimientos para el desempeño del puesto de trabajo.

Los requisitos para los puestos son las características exigibles al candidato a ocuparlo. Estos suelen ser de diferente naturaleza, los hay objetivos como las profesiones y certificaciones que se exige legalmente para un puesto. Como Contador, Médico, o Ingeniero, etc. que demandan colegiaturas y registros. Otros requisitos son subjetivos como rasgos de carácter o de maneras de actuar. Vendedores “agresivos” o Analistas “creativos”, son ejemplos de ello. Estos últimos son difíciles de medir y más bien sujetos de opinión. Otros rasgos pueden responder a calidades cuantificables, como la edad, el tiempo de servicio, el volumen de operaciones manejados, etc. Aunque pocas investigaciones prueban que se relacionan con medidas de la productividad, por ejemplo, etc. y son otras veces formas de introducir criterios subjetivos. La edad, el género,

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estado civil, condición social o económica, etc. se encuentran dentro de los requisitos que se utilizan con frecuencia sin sustento. Creemos que, en la práctica, fijar las calidades que debe tener un candidato puede ser un evento subjetivo, de poca relación con el éxito y rara en base a hechos probados. Ellos hace la fijación de requisitos más un arte o una intuición que una disciplina seria. Las formas de fijar requisitos son:

* Requisitos a juicio del usuario. Es la más frecuente. Se pide a Gerentes y Jefes usuarios establecer las calidades que deben tener los nuevos trabajadores. Ello se sustenta en su experiencia, supuestamente ligada al éxito en situaciones similares. Esto hace del proceso a veces una simple asignación de creencias del usuario, que ocultan no pocas veces sistemas de prejuicios, que el reclutador aprende a reconocer para satisfacer al usuario. No son raros los ejecutivos que prefieren en este país gente de determinada raza o extracción social.

Este aviso, con leves variaciones, se publicó en Lima casi todos los meses:

REPRESENTANTE COMERCIAL

Para una importante empresa distribuidora a escala nacional, líder en el mercado. Los candidatos deben tener:1. Experiencia en ventas mayor a 2 años2. Agresividad positiva3. Buena presencia4. Creatividad en las ventas5. Iniciativa6. Edad hasta 30 añosSe le ofrece un sueldo atractivo ( base, comisiones y premios). Enviar CV con foto reciente a ......

Resulta difícil entender y más medir que quieren decir con la mayoría de los requisitos, salvo tal vez el primero y último. Que no necesariamente son objetivos o predicen el éxito. Por supuesto los interesados que escribían pasaban un largo examen psicológico y después de ser contratados se retiraban en una proporción mayor al 5% mensual.

* Requisitos derivados del análisis y la descripción de puestos. Esta es una modalidad menos frecuente que la anterior, donde el conocimiento del puesto permite inferir características que permiten cumplir con éxito las tareas del mismo. Ello se hace simple si se trata de requerimientos legales o formales, firmar la resistencia de materiales exige ser Ingeniero Calculista. En otros casos es difícil como el precisar la experiencia, habilidad o información concreta que debe poseer el candidato. Un aspecto mucho más complejo es establecer rasgos de la personalidad o la conducta que se cree pueden ser esenciales para el éxito en la tarea.

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Derivados estadísticamente. Este enfoque es el menos frecuente y trata de determinar para un puesto dado cuales son los requisitos que definen a los mejores trabajadores. El enfoque es simple y consiste en: (1) diferenciar grupos de trabajadores buenos y malos en un puesto, ello por algún criterio de eficiencia o comportamiento. A continuación. (2) Recoger sus datos personales, características individuales, aspectos sociales, medidas psicológicas, etc. (3) Establecer con estadísticas no paramétricas la significación de las diferencias en los datos estudiados. El proceso puede permitir identificar especificaciones que diferencian al eficiente del ineficiente. Reduciendo costos e incrementando la eficiencia del servicio. El tema, explicado de una manera simple puede hallarse en F. Lawshe (Pruebeas psicol´+ogicas en la selección de personal. Edit Rial))

Una gran cadena de tiendas por departamentos de los Estados Unidos dedicaba enormes recursos a seleccionar y entrenar vendedoras. La política era tener chicas lindas que agradaran a los clientes, pero la permanencia promedio de estas era menor a los 6 meses. Un nuevo Gerente de Recursos Humanos se preguntó por que otras cadenas tenían vendedoras de alto rendimiento por años. Recogió información, para encontrar que las vendedoras estables no eran bellas como muñecas, tenían muchas responsabilidades por otros ( madres solteras, hijas sostén de madres viudas, etc.), tenían menos educación y sus aspiraciones no eran ser estrellas, modelos, ni casarse con profesionales. Las diferencias entre el grupo estable y el no estable no eran producto del azar.

Método de las Competencias. Este enfoque es una elaboración del método de jueces. Busca hallar relaciones entre el éxito en un puesto y algunas conductas o características que puedan ser deseablemente objetivamente descritas. Los analistas preguntan, a los jefes o a los tenedores exitosos o cualquier persona reputada de experto en el puesto, qué formas de comportarse están asociadas al éxito. Aplican algún procedimiento de control de los resultados generalmente por consenso. Después establecida la lisa de competencias las usan para la selección al entrevistar determinan - de alguna manera - usualmente con preguntas, si esa forma de actuar corresponde a cada candidato. El método intenta ser expeditivo, no usa pruebas psicológicas y orienta las entrevistas a explorar principalmente las “competencias”, normalmente un conjunto de entre 6 y 14 formas de actuar. Llegan indirectamente a una conclusión siguiendo una estructura de preguntas preparadas y piden al trabajador que de un ejemplo concreto donde fue eficiente, después se le hace preguntas que ahondan sobre la situación, la tarea misma, las acciones que tomó, los resultados, etc. El método no puede controlar la veracidad de las descripciones ni el entrevistados puede profundizar en ello, salvo sea un profesional en el tema específico.

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Una compañía multinacional de Telecomunicaciones establece para sus Directores Comerciales dos competencias centrales: deben jugar muy bien el golf y hablar el inglés sin acento. Otra empresa dedicada a intangibles demanda de sus vendedores: una rotación baja y el que se hayan mantenido en empleos parecidos no menos de 2 años alcanzando sus cuotas de ventas.

Utilización de tablas de competencias o conductas específicas para definir requisitos de selección.

Los especialistas en establecer competencias suelen (1) usar como ayuda listas de comportamientos que consultan cada vez que hacen el análisis del éxito de un puesto. Algunos de esos criterios se presentan en el anexo XX. (2) Establecer quienes pueden dar opiniones valiosas. (3) Pedirles definan las competencias y si es necesario, darles la lista de ayuda. (4) Elegidas las competencias por esos jueves, se les pide graduarlas en su intensidad. (5) Después cruzan las opiniones recogidas para dar valor a las competencias mencionadas con mayor frecuencia.

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CAPITULO III

RECLUTAMIENTO

La intención de este capítulo es identificar las fuentes de reclutamiento más eficaces para cada tipo de búsqueda, diseñar estrategias de captación de candidatos que respondan a la oferta de personal, tiempo disponible y recursos económicos disponibles. Los temas que se tratan incluyen:

¿Por qué reclutar es una función crítica en el proceso de selección?

Fuentes internas: Estrategias para el uso de promociones, ascensos, referencias y recomendaciones, convenios colectivos, practicantes universitarios, formación laboral juvenil, etc. Aplicaciones, ventajas y desventajas. Costos y tiempos de respuesta.

Fuentes externas: Estrategias para el uso de medios de comunicación masivo, instituciones académicas y profesionales, consultores, cooperativas y servicios de personal temporal, “headhunters y outplacement”. Centros de rehabilitación, iglesias, servicio militar, comunidades aledañas, etc. Aplicaciones, ventajas y desventajas. Costos y tiempos de respuesta.

Internet como un medio de acceso a la demanda de personal y oferta de empleos.

Por qué reclutar es un evento crítico en el proceso de selección?

El refrán usual en sistemas “entra basura sale basura” para referirse al proceso de datos puede ser aplicado a la selección de personal. Si se parte de una muestra inadecuada de candidatos los resultados difícilmente podrán ser satisfactorios. En general, se piensa que existe una lógica en el uso de las diversas maneras de captar personal. Si se desea a gente poco diferenciada se puede usar medios masivos de costo bajo, como diarios populares. Si se busca gente muy especializada o desarrollada es posible que deba debe usar los medios que nos llevan directamente a ellos. Los aspectos a considerar para elegir una u otra de reclutar comprenden la oferta de personal disponible, el tiempo esperado de respuesta, el costo manejable, la confidencialidad con que debe tratarse el asunto, los efectos posibles sobre la organización actual y estructura salarial, etc.

En algunas posiciones, por ejemplo, se estila al inicio de la selección, esperar algunas razones aritméticas para saber si se cuenta con una muestra correcta. Una manera frecuente es asumir que si se tiene 100 postulantes y 20 de ellos califican formalmente, es muy posible encontrar a la persona correcta. En otras maneras de reclutar si uno puede ubicar a una persona correcta el propósito se alcanza con éxito.

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Fuentes internas de reclutamiento.

Reclutar internamente es llenar una vacante con o a través de personal de la misma organización. Esta es la práctica preferida por la mayoría de organizaciones (Sherman estima ocurre así en el 85% de los casos). Lo que puede afirmarse del uso de recurso internos :

Al cubrir un puesto con una promoción se genera una cadena de promociones. Representan un costo menor en reclutar, inducir, entrenar, compensar, y

desarrollar al personal. No hay sorpresas con la gente conocida. Tiene claro efecto motivador sobre toda la organización. Más cuando se trata

de políticas conocidas y procedimientos claros La frustración deriva de promociones hechas sobre criterios ambiguos o

inadecuados Las principales objeciones para el reclutamiento interno están en el efecto de

“clonación” de estilos conocidos. Se pierde los posibles de la gente nueva, el know-how e información que aporta el recién llegado de otras organizaciones

Los recursos generalmente empleados para elegir o decidir un ascenso interno son entre otros:

Planes de línea de carrera Evaluación del desempeño Recomendaciones del Jefe Inmediato Planes de entrenamiento in-house ( rotaciones, reemplazos temporales) Ofertas abiertas de trabajos (hojas Web, circulares, etc.) Practicantes universitarios Recomendaciones

Fuentes externas de captación de candidatos.

El grupo laboral al que se apela establece parámetros que afectan el proceso de reclutar, requisitos exigibles, costo del proceso, remuneraciones, entre otras variables. En general, las estrategias de reclutamiento pueden dar resultados convencionales si se buscan personas convencionales, pero si se sale de ello puede obtenerse resultados interesantes o excepcionales. Ello sugiere que cuando sea posible puede buscarse gente que no responde al perfil preciso del puesto pero que puede ofrecer otras calidades de manera excepcional. El autor recuerda haber recomendado con éxito un capitán artillero del ejército para técnico en costura industrial, inexistente en el país. De otro lado, el uso de requisitos que establecen sesgos como pedir límites en las edades debe ser visto con cuidado. Por el creciente interés en los Gobiernos en evitar la discriminación en los empleos, esto por dispositivos legales antidiscriminatorios por la edad, sexo, religión, raza, etc.

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Las fuentes externas a la empresa de uso más frecuente son:

Demanda y oferta por Internet Redes de contactos Avisos periodísticos Consultores y “headhunters” Instituciones educativas Bolsas de empleo ( colegios profesionales, iglesias, centros de rehabilitación,

etc.)

La tendencia apunta, en las economías desarrolladas al uso intensivo del Internet, generando nuevos negocios de intermediación y reduciendo los tiempos en el contacto con candidatos y empleadores.

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EJEMPLO DE AVISO DE RECLUTAMIENTO PERIODISTICO

INGENIERO INDUSTRIAL

La Empresa integra una organización multinacional de origen norteamericana reconocida por su desarrollo tecnológico y la calidad de sus servicios. Empieza a operar en el país y sus proyecciones son muy atractivas.

El Puesto reporta a la Gerencia de Servicios al Cliente y es una función de supervisión sobre un equipo de especialistas encargados de ejecutar procesos técnicos en aspectos de telecomunicaciones y telefonía celular. Entre sus funciones se encuentra la administración del área, el desarrollo de proyectos, la preparación de estudios y el soporte a la Gerencia en la introducción de mejoras.

Los Requisitos son: (a) Título de Ingeniero Industrial, logrado con rendimiento académico de tercio superior. (b) Dominio fluido del idioma. (c) Entrenamiento en sistemas de computación y habilidad en el uso de software comercial. (d) Entrenamiento no menor a 3 años en supervisión de personal. (e) Habilidades para el planeamiento y administración, para entrenar y manejar personal. (f) Hombre o mujer de edad hasta 35 años. (g) Dispuesto a trabajar por objetivos y en horarios exigentes.

La Remuneración inicial se estima alrededor de US$ 35, 000 anuales. Es previsible que se desarrolle un conjunto selecto de beneficios adicionales. Las perspectivas del cargo son interesantes y se vinculan a la previsible expansión de las operaciones en el país.

Agradeceremos a los interesados escribir a la brevedad a la casilla postal 14-0364, Correo de Lince. Aseguramos total reserva.

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Problemas especiales de reclutamiento: Búsqueda de Talentos

Las organizaciones necesitan cada vez más personas brillantes, creativas e innovadoras. Los esfuerzos convencionales de captación suelen ser poco eficaces para detectar este tipo de gente. En el caso la manera de captar talentos varía si es desde abajo, para posiciones iniciales y empezar una línea de carrera o si es para arriba como captar Gerentes, Investigadores o expertos formados. Algunas observaciones generales para el reclutamiento son:

Hay escasez de gente talentosa en el mercado Los tipos brillantes no llegan buscando empleo, se les invita El Departamento de Personal es un lazo débil con los tipos talentosos

que buscan interlocutores expertos y proyecciones del futuro Ellos se interesan por los recursos disponibles Traen ideas preconcebidas y pueden requerir ser alentados a cambiar

sus percepciones Responden a la influencia personal Se encuentran en Universidades, institutos de investigación, agencias

oficiales o internacionales, etc. El reclutamiento en el campo, universidades, a través de sus profesores

es un medio frecuente de captación de talentosos. Muy eventualmente los talentos responden a los medios convencionales,

como avisos periodísticos. .

Las actitudes de estas personas suelen expresar que necesitan libertad y autonomía para escoger sus áreas de interés, que buscan responsabilidad y control por resultados, que necesitan terminar un trabajo antes de empezar otro salvo estén ligados, quieren participar en la toma de decisiones relativas a su trabajo, necesitan cometer errores, necesitan flexibilidad en sus horas de trabajo, quieren un trato diferente, demandan libertad para discutir sus ideas dentro y fuera de la empresa. Generalmente, tienen rasgos personales poco convencionales.

A partir de ello, la estrategia de captación supone proponer retos interesantes, con algún sistema de fijación de metas, períodos de verificación de avances hechos por el mismo sujeto, colocarlos cerca a la Gerencia, dándoles acceso continuo a entrenamiento o información internacional en tecnología. Debe dárseles salarios y beneficios que proporcionen motivación y estabilidad. De ser posible ponerlos en planes de rotación internacional. La condición clave es que deben ser supervisados por talentosos, jefes con tacto y penetración, quienes deben respetar las diferencias, respetar al proceso creativo, aceptar riesgos calculados, sugerir no ordenar, criticar constructivamente, reforzar, aceptar ideas, recordar constantemente las necesidades de empresa, etc.

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El estudio de sus competencias probablemente encontrará un historial de eficiencia especial, problemas de ajuste al medio, valores morales expresados y sentidos, determinación clara en sus metas, capacidad de darse forma a sí mismos, total dedicación, vida familiar limitada. Les gusta ser escuchados. Son curiosos, sensibles y alertas a problemas y oportunidades, son originales al plantear o estructurar. No temen temor al fracaso, tienen persistencia, concentración profunda o captación inmediata, aunque pueden obviar todo aquello que les parece irrelevante o no ligado con sus intereses..

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CAPITULO V

DATA BIOGRÁFICA

El propósito del capítulo es presentar criterios para valorar la curricula vitarum, así como herramientas conceptuales y criterios para establecer formatos estándar de solicitud de empleo. Los temas que se incluyen son:

Datos biográficos y su valor predictivo Formas de presentar los datos biográficos ( solicitudes, curriculum,

resúmenes) Determinación de los Requerimientos de Cobertura para un

Puesto de Trabajo. Criterios cualitativos para interpretar los datos biográficos. Establecimiento experimental de rasgos predictores

Data biográfica y su valor predictivo.

Como se mencionó, las decisiones relativas a tomar personal se suelen basar en el Principio de Transferencia de la Conducta. Este afirma que una persona hará con éxito lo que antes hizo con éxito. Asimismo, que los estilos de actuar tienden a ser estables, pues en realidad variamos poco en la forma de responder a lo largo de la vida. Salvo que algún episodio crítico nos haya marcado intensamente. Respecto a la calidad de decisiones que se hace a partir de los datos biográficos las conclusiones son consistentes y lo describen como un recurso muy adecuado.

De otro lado, se estima en no menos del 30% los curricula vitarum que traen distorsiones, mentiras, omisiones u otros efectos destinados a manipular, distorsionar o afectar los juicios del evaluador. En nuestro país, por ejemplo, parece aceptado mentir en la curricula. Hemos encontrado que cerca del 50% de las personas que dicen tener conocimientos de Inglés, por ejemplo, son totalmente incapaces de sostener un diálogo elemental en ese idioma.

Algunos hallazgos respecto al marco de interpretación de la data biográfica :

La curricula vitarum es rica en posibilidades de interpretación, es susceptible de proyectar fortalezas y debilidades, mecanismos de defensa y distorsiones del candidato. Muestra la imagen que se desea vender.

La información que se omite es tan significativa, o más, que la que se consigna. En el país se otorga poco valor a la veracidad de la información que se

consigna y es posible que alguna esté distorsionada. Es deseable ahondar en ella y verificarla

Los indicadores cuantitativos, como los ratios de eficiencia académica o lapsos sin empleo, deben ser considerados como hipótesis para investigar.

El estudio longitudinal de la data muestra la coherencia de la trayectoria o la eficiencia en la línea de carrera del candidato.

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La línea de carrera de las personas no se da aislada de los fenómenos económicos y sociales del país y los hechos deben ser interpretados en el momento en que se vive.

Las denominaciones de los puestos suelen ser menos importantes que sus responsabilidades, es deseable ampliar el curriculum con referencias de la estructura de organización, dimensiones y responsabilidades para entender una posición y trayectoria individual.

Algunos curricula vitarum están redactados y presentados de manera más eficiente que otros. Dependiendo de la perspectiva del lector entender sus propósitos y significación.

Los aspectos formales de presentación de un curriculum vitae afectan su interpretación, tanto en exceso como en defecto

Las solicitudes de empleo son valiosas en tanto exigen ordenadamente precisar hechos significativos. Y tienen, en cierta medida, el carácter de declaración jurada.

La tendencia es desarrollar formularios de solicitud de empleo que permitan predecir la adaptación del trabajador. Ello por el método de estudiar previamente a grupos de trabajadores eficientes.

Una nueva modalidad de simplificar procesos de verificación de los datos del curriculum se encuentra en los servicios de acreditación de datos, que cobran una suma al candidato y se aseguran de la certeza de algunas afirmaciones de la educación y experiencia.

Formas de presentar los datos biográficos

En general se utilizan tres tipos de formatos. El Curriculum Vitae, Curricula Vitarum en plural, es la forma más frecuente de presentación. Tiene una estructura variable en su forma y contenido, aunque la tendencia actual pasa por convertirla en documentos que hacen explícitos los logros en el trabajo y buscan simplificar la lectura adecuándolo a las necesidades del lector. Las Solicitudes de Empleo documentos propios de cada empresa se divide en dos modelos, los Convencionales que simplemente recogen de manera ordenada la información para facilitar al lector la comprensión de la data y toma de decisiones. Los nuevos formatos se suelen llamar Estándar y pueden ser computados electrónica y manualmente para establecer el grado en que la persona se parece a sujetos exitosos en la posición por cubrir. La metodología para desarrollar estos formatos es simple y tiene como restricción mayor el que debe existir un grupo de trabajadores eficientes y otro de ineficientes que sean tomados como modelo. En adición los candidatos pueden enviar resúmenes y cartas a los que se puede aplicar los principios de interpretación de la curricula.

Interpretación de la Data Biográfica

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Este punto busca sistematizar observaciones respecto a los criterios que suele emplearse para interpretar cualitativamente información contenida en la curricula vitarum (CV), resúmenes, formatos de solicitud de empleo, etc. las afirmaciones que siguen se da en condición de hipótesis a comprobar, tienen mayor valor cuando varios indicadores apuntan hacia la misma dirección. Se parte necesariamente de la idea de lo que es normal o deseable, ello puede ser tanto un juicio de valor, un supuesto sin sustento o en la medida que la acumulación de hechos consolida las observaciones realidades a considerar. Es posible que el tratamiento adecuado del tema solo se de cuando se tiene muestras de valor estadístico que prueben la interpretación dada. Como en la mayoría de los hechos, las afirmaciones que se hacen tienen tanto una valía relativa como una mayor significación en las situaciones extremas. En general, la interpretación puede hacerse en dos perspectiva:

Enfoque Cuantitativo.

Generalmente se aplica mediante formas estándar de solicitud de empleo o en formas desarrolladas específicamente para una empresa y puesto. Ello basado en el análisis comparativo de grupos eficientes e ineficientes, o algún criterio parecido, usando técnicas estadísticas para evaluar la significación de las diferencias entre los grupos. De existir diferencias se convierten en la base del sistema y después por analogía sirven para pronosticar el desempeño. Esto será más seguro en la medida que el postulante se acerque más a un grupo. Un ejemplo claro de este método puede encontrarse en Gary Dessler: Administración de Personal.

Enfoque Cualitativo.

La aplicación más elemental de los datos biográficos es la comparación de las calificaciones del sujeto contra los requisitos establecidos, sean estos formales o indicadores de competencias. No obstante, la información sugiere o induce a pensar en otras aplicaciones. A las que obligadamente se suele acudir para ampliar los mecanismos de descarte y para hacer supuestos cualitativos sobre los candidatos. Esto pasa por la lectura seria de los CV y el intento de encontrar indicadores, razones u otras señales asociadas a competencias o conductas. La idea es puede extraerse hipótesis o señales interesantes leyendo entre líneas un CV. Un manejo serio del tema supondría probar experimentalmente la relación entre un determinado signo y hechos reales. Pero, lamentablemente, este no es el caso para muchas de las notas que siguen. Las connotaciones que se presentan responden a la experiencia compartida por diversos profesionales dedicados en el medio a interpretar CV.

En general, un CV es una estructura y uno puede llevarse una imagen sintética del mismo, positiva o negativa. Generalmente las primeras impresiones responde a los aspectos formales del CV o a algún estereotipo o prejuicio, como el haber pertenecido a una empresa dada, a una universidad excelente o una de poco prestigio. La otra posición es la del análisis donde la lectura entre líneas del CV

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permite detectar indicadores o enfrentes contenidos que hagan dudar de la información. Y lleven a ahondar en los hechos. Interpretación Cualitativa. Datos y significados.

Aspectos Formales ( presentación del documento)

1. Es limpio o una xerocopia de xerocopia? . El cuidado o descuido que refleja el documento puede relacionarse con rasgos personales, recursos accesibles, patrones culturales, nivel de frustración, entre otras variables.

2. Es acompañado el CV por una carta de cubierta?. Recibir un curriculum acompañado de una carta explicativa destaca a alguien más sofisticado y cuidadoso con las formas. La persona se toma más trabajos para hacer bien las cosas. De otro lado, el análisis del contenido del texto puede acercarnos a conocer la calidad, trivialidad o sustento de sus ideas.

3. El CV es de formato antiguo o nuevo?. La forma de presentación puede estar ahora influenciada por modas, empresas de servicios o ideas prevalecientes en la preparación de CV eficaces. Tener un CV bien presentado no necesariamente es un mérito para la persona, indica que se ha preparado para presentarse mejor, que tiene los contactos o los recursos.

4. La carta o los textos son confusos o claros?. El lenguaje es la expresión del pensamiento. Puede ser tan claro y ordenado el uno como lo es el otro. Es usual que CV con textos enredados, lugares comunes, etc. correspondan con pensamientos de pobre nivel abstractivo.

5. Es cuidadoso con los detalles?. Lo prolijo de un documento puede observarse en la supresión de errores de redacción, ortografía o formato. La actitud ante la calidad se aprecia en todos los detalles. Aunque a veces puede encontrarse ingenieros, u otros profesionales, con una deficiente habilidad gramatical.

6. Es el CV un documento largo o corto? Trae la información pertinente? Puede encontrarse gente que favorece la cantidad, presentando más de 10 hojas con referencias irrelevantes, en el lado opuesto están aquellos que procuran poner lo esencial, lo pertinente y relevante. La conducta última es más discriminativa, más hábil para sintetizar.

7. Esta centrado o no en las necesidades del lector?. El tiempo es un recurso escaso los mejores candidatos de nivel profesional; entienden eso. A veces estructuran el CV utilizando las mismas palabras que se pone en el aviso y responden puntualmente a los requerimientos formales, obviando hechos no relativos.

Indicadores ( signos generales en la estructura)

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8. Orden o secuencia de presentación de los temas. Como se observó en las bodas de Canaan, es usual poner el vino bueno primero. El candidato listo busca causar de inmediato la mejor impresión, dejando para el final la información que lo desfavorece.

9. Enfasis de los temas. Los aspectos donde se pone más detalle suelen corresponder con los centros de interés o fortalezas que cree la persona tener. La pregunta es que se minimiza para conocer las debilidades. En ellas puede encontrarse distorsiones o verdades a medias.

10. Omisión de datos. En el análisis de CV lo que se omite suele ser más importante que lo que consigna. Los despedidos por razones éticas suelen suprimir esos datos, las personas con estados civiles complicados no ponen la referencia, los mayores no ponen la edad, etc.

11. Vaguedad en los enunciados. Los título de puestos, las funciones de estos, los logros pueden no significar nada sin un parámetro exacto. Alguien puede elevar las ventas sideralmente si al comienzo de su gestión no se vendía nada por que no se hacía nada.

12. Describe funciones y/o logros. Una tendencia que se asimila es la de reflejar en el CV lo que aportó uno en el puesto. La personas de más alto móvil de logros por lo general son afectos a registrar el dato, como están atentos en el trabajo a producir y llevar registro de sus aportes. El perfil “burocrático”, por otro lado tiende a presentar largar relaciones de las cosas que la persona hacía y no los resultados de esto.

13. Espacios vacíos sin explicación entre empleos. En una país como el Perú es usual encontrar en la mano de obra no calificada y dentro de extensos grupos ocupacionales largos períodos sin empleo. Pero los intervalos sin empleo debe ser cuidadosa ahondados para tratar de inferir las razones, para ahondar sobre ello en las entrevistar y para cruzar información en el análisis de referencias laborales.

14. Mostrar referencias no verificables. Puede haber alguna intencionalidad al proponer datos de empresas cerradas, de otras localidades, donde no es posible obtener referencias, especialmente ahondar en razones de despidos. Esto puede ser una señal de alerta y obligar a ahondar en las empresas previas y a tratar de establecer qué nexos ataban al candidato con las personas de la empresas desaparecidas.

15.Razones de eficiencia académica. Una persona ingresa al colegio a los 7 años y termina 10 años después. Si comparamos esa edad teórico para terminar con la edad real en que terminó podemos obtener un cociente que será menor que uno cuando hubo poca eficiencia académica. Lo mismo puede hacerse con las carreras superiores. Para buscar después explicaciones a las trayectorias demoradas.

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16. Promedios de permanencia en empleos (rotación). Es evidente que los régimen de contratos y la formación laboral juvenil, como la práctica de las empresas buscando reducir sus compromisos con los trabajadores pueden presionar a tener promedios de estadía en las empresas menor a un año. Lo que es válido para los jóvenes, no lo es para los adultos que suelen tener mayor permanencia en cada empresa. Este es un indicador crítico en vendedores.

Contenidos e hipótesis de trabajo

17. Edad. Este es un dato sujeto frecuente de prejuicios y discriminación. No se suele exigir pruebas de velocidad en los trabajos, donde los jóvenes son superiores. Pero si pueden estar relacionados con un nivel de demandas menores, la posibilidad de aprender más pronto los asuntos tecnológicos, la menor presión por líneas de carrera rápidas, etc. En lo contrario, nadie ha probado que el rendimiento laboral sea mayor en los jóvenes. Su estabilidad en el empleo es menor, sus intereses más dispersos. Los mayores registran tasas menores de faltas evitables que los jóvenes, pero se recuperan más lentamente en sus problemas de salud. En otra perspectiva, suele ser un criterio para acercarlo al grupo o subordinarlo al jefe.

18. Sexo. No existe diferencia alguna en la capacidad de trabajo o de análisis entre ambos sexos. Tampoco en su productividad. Sus tasas de rotación son similares. Las obligaciones para con el hogar (hijos enfermos, por ejemplo) están pasando a segundo plano ahora que son el principal proveedor. Aunque hay correlación positiva entre número de faltas y de hijos en la mujer.

19. Lugar de nacimiento ( aculturación). Algunos estudios encuentra que el emigrante de menor tiempo en Lima tiene menos faltas que el citadino, en puestos de obreros.

20. Estado civil. Se suele encontrar mayor responsabilidad en las personas casadas con matrimonios estables. Aunque tan bien pudiera ser que las personas responsables son al mismo tiempo casadas. La variable cultural se vincula con el tipo de uniones maritales que se adopta. Ejemplo convivientes. Es usual que sobre los 35 años la mayoría de hombres suele estar casado.

21. Documentos (DNI, AFP, IPSS, etc.). Estos documentos suelen ser expresiones de formalidad, validan los datos del CV y permiten hacer otras verificaciones como el registros oficiales o centrales de riesgos, aparte de ser una exigencia legal el demandar el DNI.

22. Domicilio (cercanía al empleo, situación económica). Se prueba que, en el caso de trabajadores sin auto propio, la tendencia a las tardanzas es proporcional

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al número de conexiones que deben tomar para llegar al trabajo. Como que tienen mayores faltas los días lunes.

23. Fechas de escolaridad ( inicio, fin) ( edades y duraciones). Como se mencionara la eficiencia académica puede ser estimada por los años perdidos. Las desviaciones se explican cuando se encuentra jóvenes que debieron trabajar al tiempo de estudiar pero no perdieron años. Estos probablemente sean los mejor dotados y motivados.

24. Número, tipo y calidad de instituciones. La rotación de instituciones educativas puede ligarse con bajo rendimiento académico, con inhabilidades específica como para idiomas o el nivel de exigencias de algunos cursos. También puede responder a condiciones económicas familiares, donde averiguarse si estas no causaron otros efectos también. La elección de universidades, por ejemplo, refleja el nivel de aspiraciones del alumno. Algunas, parece evidente, tienen mayores exigencias académicas que otras.

25. Rendimiento académico, becas, etc. Medida de la ambición, de la capacidad de aprendizaje. Puede encontrarse en los CV referencias a la posición dentro de la distribución de la clase, en el tercio o quinto superior, otras universidades consideran el promedio. En otros sistemas educativos se presentan puntuaciones estándar de valor nacional para las habilidades en ciencias, académicas, idiomas, matemáticas, etc.

26. Nivel de realización académico. Medida de la capacidad para el análisis de problemas. La tendencia en el mundo es a exigir cada vez más años de educación y la culminación formal de los estudios. Es evidente que así como es diferente egresar que titularse, es diferente tener un bachillerato que una maestría, y diferente hacerlo en diferentes universidades del sistema.

27. Enfoque del entrenamiento post grado. La necesidad de actualización o de especialización son una constante, aunque varía en las profesiones el avance del conocimiento obliga a mantenerse aprendiendo. Interesa saber si el sujeto toma información especializada o amplia. Si predomina en su formación el interés en algún aspecto de la profesión.

28. Coherencia del entrenamiento de post grado. Algunos CV muestran el aprendizaje de materias que se engarzan coherentemente con el quehacer del sujeto. Otros tienen una marcada dispersión, no la perspectiva amplia de la Gerencia, sino que induce a pensar en desorientación e inmadurez. 29. Nivel de dificultad elegido en entrenamiento de post grado. Algunas instituciones dan certificados por la mera asistencia a eventos, sin evaluaciones ni uso de objetivos educacionales serios. Diferenciar esto ayuda a enjuiciar las metas del sujeto.

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30. Plazos y frecuencias del entrenamiento de post grado. No existe una relación necesaria entre la periodicidad del entrenamiento y la eficiencia laboral, expresa si el interés del individuo en su actualización permanente. En los casos de ausencia probablemente explique restricciones en los recursos o en la importancia dada al entrenamiento en general o en la persona en particular.

31. Financiamiento del entrenamiento de post grado. Las empresas dan a su personal promisorio o clave financiamiento para el entrenamiento, incluso son usuales los programas fuera del país. Eso es una medida del valor de la persona para la empresa. No menos valiosos son los esfuerzos de quien con sus recursos busca calificarse y actualizarse, hay en ello un afán de realización. Normalmente, ello puede detectarse relacionando el entrenamiento y las fechas del trabajo.

32. Adquisición de destrezas o habilidades por entrenamiento de post grado. Debe apreciarse cuando la persona ha tenido oportunidad de participar en programas “on the job”, pasantías, desarrollo de investigaciones o estudios o afines. Esto incluye los recursos que se derivan del aprender haciendo u observando el trabajo de especialistas en medio de evidente desarrollo de la actividad.

33. Sistemas: El aprendizaje de paquetes de aplicativos o utilitarios es herramienta indispensable para los estudios de pre grado y parte de todo programa académico. Investigue estudios formales complementarios, enjuicie su profundidad, actualidad, aplicabilidad, etc. Interesa por ejemplo personas con certificación de los principales proveedores o entrenados en los ERP que se imponen en el mundo.

34. Habilidades en idiomas: Este tipo de habilidades son más fácilmente asimilados cuando se aprenden de niño. En el medio es un tendencia consignar que se maneja estos recursos cuando la habilidad es muy pobre. Verifique si existen trazos de aprendizaje temprano serio, señales de haber concluido estudios. No obstante verifique en la entrevista el nivel de destreza real, los años de estudio no correlacionan con la habilidad.

35. Experiencia: total en años. El número de años de experiencia en una función no necesariamente significa exposición a una gama de situaciones variables. Es posible que un número grande de años signifique solo la repetición de los mismos actos. La riqueza de un CV posiblemente sea mayor si refleja rotaciones de puestos, reemplazos temporales, asimilación horizontal o vertical de funciones. Si muestra una línea de carrera con responsabilidades que se incrementan gradualmente y con plazos de permanencia razonables en las posiciones.

36. Experiencia: calidad de empresas. Medidas de planificación y organización. Es posible que el desarrollo de la dirección, la cultura organizacional y en general la eficiencia varíe de empresa a empresa. Es evidente que un excelente profesional puede perderse en empresas familiares cerradas a la delegación, también que una multinacional obligue solo a la aplicación automática de sus

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manuales de operación, o situaciones similares. La intención es captar el grado en que las empresas favorecen la adquisición de competencias del nivel y tipo que se requiere.

37. Experiencia: móviles de cambio, entrada salida. En nuestro medio es usual que los obreros expliquen sus retiros por razones como necesidad de viajar a su tierra, que los jóvenes lo hagan por término de contrato y los adultos por redimensionamiento o crisis de las empresas. Determinar las razones reales es imperativo el CV puede sugerirnos razones al verificar si hubo un lapso de para, si se pasó a un empleo mejor o una compañía mejor, si hubo un cambio de locación, si se inició un negocio propio. Puede pensarse que las empresas no se deshacen de la gente clave a menos que la situación sea insostenible, que nadie abandona un empleo donde es eficiente para no hacer nada - a menos que no reciba incentivos suficientes -, etc. Los móviles para el retiro pueden proponer hipótesis sobre la eficiencia del sujeto y su comportamiento.

38. Experiencia: competencias adquiridas. La lectura de las funciones y logros puede, como la ubicación y estilo de la organización pueden servir para hacer juicios acerca del tipo de tareas que se encaraba si eran recurrentes, tenían demandas de innovación, o representaban usar el criterio en la solución de problemas, etc. Incluso en funciones de auxiliares pueden hallarse situaciones donde el balance de las demandas incluya los tres requerimientos. Es evidente que la gente no suele precisar la naturaleza exacta de sus intervenciones y que gusta asumir como propias decisiones o desarrollos que se ejecutaban dentro de una cadena de mando donde él era un eslabón inferior.

39. Experiencia: aprendizajes transferibles. La lectura de un CV debe permitirnos en lo más obvio determinar qué contactos con tecnología, productos, mercados, clientes, terceros ha tenido la persona. Asimismo, que tipo de decisiones, de negociación, de manejo aplicaba en ello. Resulta interesan determinar si el lapso en las posiciones interesantes para nosotros es el suficiente.

40. Experiencia: incremento de responsabilidades y promociones. Las personas pueden mostrar su desarrollo con los cambios de puesto, por ascensos o promociones, pero también con el incremento de responsabilidades, con la responsabilidad por introducir cambios, por la concentración en temas críticos, por la extensión de sus poderes o autorizaciones. Que son medidas de la capacidad para tomar decisiones.

41. Experiencia: organización a su cargo. Esta es un medida de la capacidad de delegación y de liderazgo. Interesa en la práctica determinar no sólo el número de personas directa o indirectamente supervisados, sino los mecanismos para ejercer la supervisión, la cercanía de esta, y por supuesto los resultados obtenidos por su gestión.

42. Estereotipia versus sinceridad. En los último tiempos en muchos CV los candidatos se presentan con similares características psicológicas. Como ser

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proactivos, buenos para trabajar en equipo y bajo presión, orientados a los resultados a las competencias, etc. Estas resultan ser “clip words”, es decir descripciones vacías de gente que subestima al lector, y que podría si lo fuera demostrar con realizaciones o hechos que posee los atributos de que se alaba.

43. Disponibilidad en el tiempo. Es razonable imaginar que alguien desempleado puede asimilarse de inmediato a un nuevo empleo. También que una persona responsable que renuncia a su empleo debe dar al empleador el plazo de ley para poder reemplazarlo o transferir las funciones al reemplazo. Aunque en estos casos siempre existe el riesgo de recibir una contra oferta que lo haga desistir del cambio.

44. Situación familiar. Algunas organizaciones usan mantener un ratio de ingreso promedio por persona, dividiendo el ingreso del puesto entre el número de dependientes que deben vivir de ello. De esa manera se busca asegurar una cierta calidad de vida, minimizar presiones sobre la empresa, etc.

45. Expectativas económicas. Cuando se solicita las personas suelen colocar sus expectativas. En la práctica la firmeza del requerimiento es variable. Como puede asumirse es una función del lapso de desempleo y puede negociarse flexiblemente bajo la suma solicitada. No es una práctica sagaz reducir las expectativas de la persona, puede alentarlos a continuar su búsqueda de empleo. De otro lado, un marcado desnivel entre la renta ofrecida y la actual no necesariamente es una fuente de frustración ni genera situaciones inestables. Pero parecería ser más gratificante una renta que mejora en un porcentaje razonable la del empleo previo.

46. Apertura para brindar referencias personales y laborales. Este es un tema interesante. La gente más seria suele colocar nombres y teléfonos de los jefes reales, los mismos que autorizan ello. En algunos casos, especialmente en psicópatas, encontramos referencias a personas muy importantes. Como políticos, empresarios, etc.

47. Afiliaciones a instituciones profesionales o sociales. Resulta evidente que una forma de mantenerse integrado profesionalmente es asimilarse a colegios profesionales y participar de sus programas de entrenamiento, como aceptar sus estándares de calidad. Una señal de valía profesional puede ser el reconocimiento y encargo de posiciones directivas. Aunque estas últimas pueden reflejar intereses políticos partidarios. Los clubes sociales son una medida del nivel de contactos si la persona es un miembro activo y tiene permanencia y actividades en ello. Pero ello no indica la sociabilidad del sujeto.

48. Indicadores de autonomía o necesidades económicas. El lugar de domicilio, las instituciones a las que se pertenece, los hobbies, los viajes realizados son un parámetro de la calidad de vida que se ha tenido y posible se aspira a tener o mejorar.

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49. Desarrollo de estudios, libros o investigaciones. La nuestra es una sociedad que, a diferencia de otras, se hace fácil o simplifica las demandas para sus miembros. Puede encontrarse referencias de capacidad de cierre de trabajos en las relaciones de trabajos académicos concluidos, en la calificación obtenida por los mismos, en otros desarrollos como manuales y textos, en proyectos de factibilidad, etc. Es evidente que una persona que es capaz de proponerse una tarea de gran envergadura adquiere calidades de tesón y organización.

50. Participación en Directorios o afines. En el ámbito privado se suele encontrar referencias a participación en directorios que suelen dejar en la persona una perspectiva integral y final del manejo del negocio. En el estatal las dimensiones y las responsabilidades pueden ser aun mayores, con el agregado de entrenar a la persona en el manejo de relaciones de poder. Algunos programas académicos de pre grado obligan a los estudiantes a familiarizarse con esta perspectiva de la empresa.

51. Fotografía. La apariencia no correlaciona con la eficiencia. Además se suele buscar la mejor imagen para representarnos. En la práctica puede haber una base de actitud discriminatoria en los requerimientos de fotos. Las que de otro lado

Aspectos prácticos en la evaluación de datos biográficos

Los lectores frecuentes de datos biográficos suelen establecer algunos criterios que les alertan sobre eventuales desviaciones y significados ocultos. Es usual que ello parta de la idea de lo que es considerado normal. El ejemplo que sigue muestra una secuencia ininterrumpida, con incrementos graduales de responsabilidad y coherencia en el mantenimiento de la línea de carrera profesional. El caso supuesto es de un Contador y la secuencia de su experiencia laboral

ejemplo : SECUENCIA NORMAL

10/98 a la fecha Manufactureros AsociadosJefe de Contabilidad

06/ 95 - 09/98 Explosiones Mineras SCRSub Contador

04/90 - 05/90 Laboratorios Veterinarios S.AAsistente Contable

01/89 - 03/89 Xerox del PerúPrácticas pre - profesionales

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Una señal de alerta aparece cuando lo que debería ser un trayectoria donde se asimila gradualmente mayor responsabilidad se ve alterada. Ello por un cambio de línea de carrera, una democión, una pérdida de nivel en el cambio de empleo, etc. El hecho obliga a ahondar en la data para verificar si lo atípico puede ser atribuido al sujeto o a condiciones ajenas a él, como cierre de la empresa, por ejemplo.

ejemplo: SECUENCIA ATIPICA

10/98 a 12/99 Manufactureros AsociadosAsistente Contable

06/ 95 - 03/98 Explosiones Mineras SCRContador General

04/90 - 05/90 Laboratorios Veterinarios S.AAsistente Contable

01/89 - 03/89 Xerox del PerúPrácticas pre - profesionales

En la vida cotidiana las personas siguen patrones de comportamiento regulares, que responden a su formación e intereses tempranos. No obstante, que puede ser un empleado valioso quien cambian abruptamente de carrera o actividad, es deseable ahondar en el hecho para captar las razones y asegurarnos que el cambio o inestabilidad no es el estilo de actuar del sujeto.

ejemplo : GIROS EXTRAÑOS

10/98 a la fecha AFP MilagroSupervisor de Ventas

06/ 95 - 09/98 Restaurante Personal Gerente General

04/90 - 05/90 Laboratorios Veterinarios S.ATesorero y Jefe de Finanzas

01/89 - 03/89 Xerox del PerúPrácticas pre - profesionales

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En algunas ocasiones puede encontrarse personas que ocultan hechos de su trayectoria acudiendo a referencias no verificables, generalmente apelan al recurso de declararse empleados de empresas familiares o de conocidos, empresas propias o afines. Un caso especial se presenta con las personas que trabajaron para Cooperativas de Empleo para terceros, las que usualmente no llevan registros serios ni informan sobre la gente contratada a través de ellos.

ejemplo: SECUENCIA NO VERIFICABLE

1999 Actividad independienteAsesor Tributario

1995-1998 Municipalidad del AgarreDirector de AdministraciónEmpresa en liquidación

Asistente Contable1989 Xerox del Perú

Prácticas pre - profesionales

En términos razonable se puede suponer que los adultos trabajan la mayor parte de su vida útil, excepto tengan lapsos dedicados al estudio, enfermedades, años sabáticos o similares. En nuestro país, la economía recesiva ha dejado a muchas personas sin empleo por largo tiempo. En cualquier caso es deseable entender las razones de los vacíos en el trabajo y la manera como la persona reaccionó a los lapsos de desempleo.

ejemplo : SECUENCIA INTERRUMPIDA

09/99 a la fecha Proveedores Mineros S.A.Comprador

06/ 71 - 09/97 Petróleos Amazónicos S.A.Ingeniero de Operaciones

01/70 - 03/70 Cerro de Pasco Corp.Prácticas pre - profesionales

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En algunos grupos profesionales, como los Vendedores, la rotación de empleos puede llegar a permanencia promedio de menos de un año. Otros grupos ocupacionales, gente para posiciones estacionales y empleos bajo contratos de trabajo en régimen especial o a través de terceros pueden, eventualmente, tener altas rotaciones. En el resto de personas una alta rotación es un indicador de poco interés en el trabajo o del empleador en sus aportes.

ejemplo: ALTA ROTACION

1999 Banco del TrabajoAsesor Comercial

1998 Banco SolventaRepresentante de Ventas

1997 AFP IntegridadAsesor Previsional

1997 SerbancoAsistente Comercial

1996 AFP Nueva AméricaVendedor y Asesor

1996 Banco ContinentalAsesor Ventas Conticard

1996 Editoriales Unidos S.A.Vendedor de Libros

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CAPITULO VI

LA ENTREVISTA DE EMPLEO

En este capítulo se revisan un conjunto de reactivos verbales para obtener información relacionada al candidato como trabajador y como persona. También se ahonda en formas de interpretar y organizar las observaciones logradas en entrevistas de empleo.

Planeamiento y desarrollo de la entrevista de exploración inicial focalizada. Normas y registro

Desarrollo de preguntas flash-backs para la entrevista de exploración inicial focalizada

en las entrevistas de empleo clásicas. Reactivos e interpretación en la entrevista psicológica.

ESQUEMA PARA LA ENTREVISTA LABORAL

Antes de entrevistar revise las especificaciones y requisitos del puesto por cubrir y establezca que variables interesa especialmente estudiar. También examine antes de la reunión el curriculum del candidato o su ficha de datos o una autobiografía breve, para encontrar hipótesis o indicadores del estilo de adaptación personal o social. A continuación se propone un esquema de preguntas, que usted puede usar sin temor a exceder los límites de lo permisible en la situación. Esta información la puede tener en un listado y anotar lo que le parezca crítico en cada punto. Ese borrador de notas se convertirá después en un perfil o un conjunto de apreciaciones.

Indicadores generales:

¿ Dónde vive?. ( indicador de condición económica) ¿ Con quién vive?. (organización familiar) ¿ De quién es la casa?. (nivel de desarrollo, autonomía) ¿ Cuántas conexiones debe tomar para llegar al trabajo?.( indicador

puntualidad) ¿ Es casado?. (determinar nexo y formalización, indicador cultural) ¿ Con quién?. Ocupación del cónyuge. (calidad y soporte del nexo) ¿Hijos?.(planificación de compromisos) ¿Edades?. ¿ Son sanos? (antigüedad del compromiso, factores de presión) ¿Número de dependientes? (nivel demandas económicas, calidad de vida)

Educación:

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¿ Fecha término de estudios?. Nivel alcanzado ( establecer eficiencia intelectual a través de años perdidos)

¿Colegio en que estuvo?. ¿Universidades? * ¿ Por que escogió esa universidad? (nivel de exigencia académica)

¿ Cursos que más le gustaron ? ¿ Los que menos? ( suficiencia intelectual) ¿Razones para eventuales demoras al terminar? (comparar edad real término

estudios vs. edad teórica) ¿ Se graduó?. * ¿Diplomas alcanzados?. (capacidad de cierre) ¿ Logros especiales en la universidad? ¿ Ubicación en el ranking académico? (eficiencia académica) ¿ Qué aplicación ha dado a su formación académica?. (intereses

profesionales) ¿Propósito de cursos y seminarios de post-grado?. (concentración vs

dispersión del entrenamiento, amplitud de campo) ¿ Actividades extracurriculares? (motivaciones intereses) ¿Cómo financió su educación? (actitud general, organización familiar)

Experiencia laboral:

Usted se presenta para el puesto de X...¿ Cómo o donde o con quién aprendió esa profesión? (antecedentes verificables, calidad de la formación)

Revisemos su último trabajo. ¿ Qué puesto ocupa(aba)? ¿Cual es su lugar en la organigrama?. ¿Qué funciones realiza(ba)?. ¿Ha tenido otros puestos antes? (investigue promociones o demociones) ¿Cual es (era) su nivel salarial? ¿Sus beneficios adicionales? [establezca el nivel de recompensas] ¿Por qué deja(ría) ese puesto? (conocer razones manifiestas)

¿Cuál puede haber sido su mejor aporte a esa compañía?. ¿Hizo algo relevante en ese puesto? (logros) ¿Qué dificultades mayores enfrentó? (entrenamiento) ¿Qué es lo aprendió de ese puesto? [Solicite información confidencial. Observe la reserva con que habla sobre ex - jefes]

¿Quienes pueden dar referencias laborales de usted?. [indague y ahonde en casos de compañía que él no mencione o se resista a nombrar personas]

Nota se repite el ejercicio con todos los puestos anteriores

Expectativas:

¿ Qué tipo de empleo busca ahora? (motivaciones, estabilidad) ¿ Con que remuneración y beneficios? (predictores de satisfacción) ¿ A partir de cuando estaría disponible? (motivación, estado actual). ¿ Tiene un presupuesto familiar? ¿ En cuánto lo estima? (demandas y

necesidades) ¿Tiene deudas importantes? ¿A cuanto alcanza sus ahorros, inversiones y propiedades? (establezca su situación patrimonial)

¿Qué más esperaría recibir de un empleo? (nivel de expectativas, adecuación al medio)

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Evaluación de la Personalidad

Esta parte del proceso de evaluación es generalmente conducida por especialistas entrenados y trata de encontrar elementos de juicios que se permitan establecer en un primer momento un rápido juicio sobre la adaptabilidad del sujeto, después ahonda en su comportamiento para precisar su correspondencia con algunos rasgos de comportamiento que permitan anticipar como se conducirá en términos de aportes y satisfacción en el trabajo.

Orden y flujo del pensamiento :

¿ Cuánto es 100 menos 7?. Continúe restando hasta terminar. Hágalo otra vez. ( los pensamientos alterados y sujetos de elevada emotividad fallarán) (sujetos brillantes hasta 20", superiores a la norma hasta 30", la norma hasta 1 minutos)

3.2.Memoria inmediata:

* ¿ Qué ha observado en este edificio al llegar hoy?.* ¿ Cuáles fueron las 2 primeras preguntas que le hice al comenzar nuestra conversación ?.

3.3. Capacidad de abstracción:

* ¿ Qué es el tiempo? ¿ Qué es una fruta ? (o cualquier pregunta que exija entender una abstracción) (determine si logra el género próximo y la diferencia específica)

3.4. Elaboración de hipótesis:

* Cuando se detiene un reloj, ¿ a qué se debe?* Si no doy limosna a un pobre, ¿ a qué se debe?

3.5. Crítica reflexiva:

¿Cuál considera es la mejor forma de evitar ser timado?¿Qué opina si 3 personas le dan diferente dato sobre un asunto?.

3.6. Autoscopía:

* ¿ Tiene una buena salud?* ¿ Cuál es la parte más débil de usted? ¿ La más fuerte?* ¿ Se siente una persona atractiva?

3.7. Dogmatismo y extremismos :* ¿ Tiene usted algún defecto o un aspecto negativo en su personalidad ? ¿ Algo que le interesaría cambiar?.

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* ¿ Qué habría que hacer con los homosexuales y adictos ahora que incluso existe el SIDA?.* ¿ En su opinión quienes son los responsables por la situación del país?

3.8. Ideas delirantes:

* ¿ Tiene enemigos?, ¿ Ha experimentado hechos inexplicables?* ¿ Cree que va a vivir mucho tiempo? ¿ Cuántos años?* ¿ Descubrió o inventó algo que le parezca útil?* ¿ Ha sido alguna vez llamado para alguna misión?

3.9. Extensión y tipo de agresividad:

* ¿ Qué opinión le merece el Poder Judicial ?. ¿ La policía?.* ¿ Qué leyes habría que quitar o poner en los códigos ?. ¿ Qué piensa de la pena de muerte?. ¿ A quien le daría prisión perpetua?* ¿ Hacen bien los castigos físicos?* Si entrara un ladrón a su casa y usted tuviera una pistola ¿Que haría?* ¿ Se ha peleado alguna vez? ¿ Ganó?

3.10. Actitud ante el futuro:

* ¿ Cómo se imagina será su vida en el futuro?* ¿ Hasta cuanto le gustaría vivir?* Si le fuera permitido volver a nacer ¿ Quien escogería ser?.* ¿ Cree que es posible modificar nuestro futuro o este está ya escrito?

3.11. Fortaleza del yo

* ¿ En que invierte su tiempo libre ?. ¿Hobbies? ¿ Intereses? (determine profundidad y desarrollo del interés)* ¿Cuáles son sus metas a corto plazo?. ¿A mediano?. ¿Cómo se ve en 10 años? (nivel de aspiración, grupos de referencia)* ¿ Qué está haciendo para alcanzar esas metas? (sentido de la realidad)* ¿Cuáles diría son sus principales logros o éxitos como persona? ( madurez, tolerancia, direccionalidad)

3.12. Conducta social:

* ¿ Pertenece o participa activamente de algún club, organización o asociación? ¿ Ha sido elegido para dirigir u organizar alguna entidad o programa? ¿Con qué resultados? (liderazgo, trabajo en grupo)* ¿Qué amigos frecuenta? ¿A qué se dedican? ¿Desde cuándo los conoce? (estabilidad, grupo de filiación)* ¿Con qué personas le gusta trabajar? ¿Con quienes detesta hacerlo? (adecuación a estilos y espontaneidad)

Page 38: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

PAUTA DE ENTREVISTA CLINICA

Después de establecida la relación -rapport- y antes de empezar el interrogatorio asegúrese de mencionar que es usted un psicólo(a) y precise el propósito de la entrevista. No olvide destacar que la información obtenida es de naturaleza confidencial.

Orientación respecto a si mismo y el ambiente:

¿ Nombre y apellido, edad, estado civil, personas con quien vive, dia y hora, domicilio de familiares cercanos ?.

Capacidad de comprensión:

¿Qué valor aproximado tiene un auto usado de 1997?. Y uno del 1987?. Por qué eso?. Clasificación de posiciones con datos verbales.

Elaboración de hipótesis:

Cuando se detiene un reloj, ¿ a qué se debe?Si no doy limosna a un pobre, ¿ a qué se debe?

Crítica reflexiva:

¿Cuál considera es la mejor forma de evitar ser timado?¿Qué opina si 3 personas le dan diferente dato sobre un asunto?.

Autoscopía:

¿ Tiene una buena salud?¿ Cuál es la parte más débil de usted? ¿ La más fuerte?¿ Se siente una persona atractiva? ¿Es agraciado o bonita?

Concepción vital:

¿ Está satisfecho con su forma de vivir?. ¿ Le gustaría cambiar?¿ Qué piensa de la vida?.¿ Qué piensa de la sociedad?. ¿Quién le resulta antipático?¿ Debe gratitud a alguien? ¿Por qué?

Dogmatismo y extremismos :

¿ Tiene usted algún defecto o un aspecto negativo en su personalidad ? ¿ Algo que le interesaría cambiar?.¿ Qué habría que hacer con los homosexuales y adictos a drogas ahora que incluso existe el SIDA?.¿ En su opinión quienes son los verdaderos responsables por la situación del país?

Ideas delirantes:

¿ Tiene enemigos?¿ Cree que va a vivir mucho tiempo? ¿ Cuántos años?¿ Ha experimentado hechos inexplicables?¿ Nota algo diferente alrededor?¿ Tiene secretos que no se ha podido descubrir?¿ Tiene aliados?¿ Descubrió o inventó algo que le parezca útil?

Page 39: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

¿ Ha sido alguna vez llamado para alguna misión?

Actitud ante la familia:

Tenga la bondad de describir con la mayor sinceridad posible el carácter de sus familiares. ¿ A cual se parece usted?¿ Hay algún familiar que por celos o envidia le tenga antipatía?

¿ Qué pensaban sus padres de usted?.

Extensión y tipo de agresividad:

¿ Qué opinión le merece la administración de la justicia en el país ?.¿ La policía?.¿ Qué leyes habría que quitar o poner en los códigos ?¿ Qué piensa de la pena de muerte?¿ A quien le daría prisión perpetua?¿ Hacen bien los castigos físicos?Si entrara un ladrón a su casa y usted tuviera una pistola ¿Que haría?¿ Se ha peleado alguna vez? ¿ Ganó?

Actitud ante el futuro:

¿ Cómo se imagina será su vida en el futuro?¿ Hasta cuanto le gustaría vivir?Si le fuera permitido volver a nacer ¿ Quien escogería ser?.¿ Cree que es posible modificar nuestro futuro o este está ya escrito?

Orden y flujo del pensamiento :

¿ Cuánto es 100 menos 7?. Continúe restando hasta terminar. Hágalo otra vez.

Memoria inmediata:

¿ Qué hechos le han ocurrido hoy?. Qué ha observado en este edificio al llegar hoy?.¿ Cuáles fueron las 2 primeras preguntas que le hice al comenzar nuestra conversación ?.

Memoria remota: ( episodios antiguos, mayores a 10 años)

¿ Qué número tiene su electoral y o su militar ?.¿ En que año se casó?. ¿O en cual(es) nació(eron) su(s) hijo(s)?.

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FORMA BREVE DE ENTREVISTA DIRIGIDAAntes de entrevistar revise cuidadosamente las especificaciones y requisitos del puesto por cubrir y establezca que características interesa especialmente observar. También examine el curriculum del candidato o su ficha de datos para encontrar indicadores de su adaptación personal o social. Procure establecer el clima adecuado para conversar. Haga sentirse cómoda a la persona. Preferentemente haciéndolo hablar de un tema neutral.

I. INTERCAMBIO DE INFORMACION

1.1. * Pregunte por el interés en el puesto.* Información sobre el puesto y la empresa.* Registre sus expectativas económicas y de beneficios.

1.2. * Describa brevemente la empresa, el puesto, sus metas y perspectivas.

La Evaluación Psicológica. Al concluir esta sesión el alumno estará en capacidad de determinar la validez y confiabilidad de los exámenes psicológicos. De elegir baterías de pruebas que sirvan de referencia para hacer juicios de potencialidad y/o apreciar el ajuste a perfiles de comportamiento normal. Todo ello con la certeza de entender los sustentos y aplicaciones de estos sistemas.

Los tests. Sus principios, validación y confiabilidad. Tipos de tests. Aplicaciones.

Investigaciones sobre el valor predictivo y la eficiencia de rasgos psicológicos.

Distorsiones en el examen psicológico. La inteligencia emocional y la eficiencia en el empleo Establecimiento de estándares. Ejercicio. (útil traer lap top o

calculadora de mano)

7. Validación de pruebas psicológicas

Las pruebas psicológicas tienen en el medio un uso intenso en los procesos de selección de personal. Pero los especialistas y legisladores de países desarrollados han encontrado que estas herramientas son imprecisas y pueden introducir estructuras de prejuicios y discriminaciones. Hagamos algunas precisiones: los exámenes psicológicos se usan con 2 orientaciones: el enfoque clínico y el enfoque organizacional. El primero interpreta los resultados con criterios que son útiles para estudiar la normalidad o no, para conocer habilidades contrastadas contra la población normal. En los casos extremos puede sugerir cuando desestimar a alguien por que es anormal o atípico. Pero esos juicios no tienen sustento alguno en la predicción de la eficiencia o la satisfacción en el trabajo, ni puntos de corte para sus pronósticos.

Page 41: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

Los tests psicológicos o de conocimientos válidos para aplicaciones laborales son aquellos que han sido estudiados y se ha probado distingue o pronostican al trabajador eficaz del ineficaz. Ello para un puesto en particular y hasta para una organización dada. En general lo que debe preguntarse uno frente al uso de tests psicológico es que validez tienen (grado en que mide lo que dice que mide). Que tan confiables son o cómo se distorsionan los resultados cuando se repite un examen. También interesa la Sensibilidad o grado en que se diferencia a las personas.

EVALUACION PSICOLOGICACONTENIDOS USUALES EN EL DESARROLLO DE INFORMES

APTITUDES

1. Calificación frente al standard del cargo2. Desempeño que puede esperarse 3. Cociente intelectual ubicación frente al universo4. Habilidades o limitaciones que pueden esperarse5. Cociente Verbal6. Habilidad manejo lenguaje, lógica, comunicaciones, aprendizaje teórico7. Cociente numérico8. Habilidad análisis, destrezas automatizadas, internalización de

entrenamiento y educación, manejo de cifras (estadísticas, proyecciones, modelos, costos, etc. según sea la ocupación)

9. Cociente espacial10. Habilidad abstractiva general, detección de relaciones entre hechos,

objetos o ideas. Intuición. Relación con comprensión de sistemas, blueprints, flujos de actividades, procesos y demás cursos de acción, según la profesión

11. Cociente Perceptivo12. Habilidad para identificar estructuras, discriminar detalles. Asociado

a destrezas para manejar cosas, objetos, diseñar objetos. Habilidad para el manejo de cosas prácticas, más que las teóricas.

13. Cociente Clerical14. Habilidad para detectar rápido errores u omisiones en pantallas o

documentos, necesario para tareas de control, supervisión y corrección de pruebas.

PERSONALIDAD

1. Impresión general : apariencia y representatividad2. Limpieza corporal, de vestimenta y zapatos. Cuidado del cabello, uñas,

olores.3. Estilo de vestimenta : juvenil, informal, formal, mal gusto o no, cara o

modesta, 4. Tono muscular: relajamiento o tensión. Variaciones durante la entrevista

Page 42: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

5. Lenguaje : claridad o confusión, concreto o abstracto, autocentrado o heterocentrado, vulgar o refinado, sistemático o segmentado, etc.

6. Diagnóstico general : sentido de la realidad y relaciones interpersonales,.7. Temperamento : leptósomo, pícnico, atlético.8. Sistema nervioso : fuerte vs débil, rápido vs lento, equilibrado o no9. Estructura de temperamento: EPI10. Rasgos de personalidad : estructura factorial CPI 11. Eventual diagnóstico psicopatológico (normal, desajuste social,

desajuste conductual, neurosis, psicosis)12. Rasgos individualizables fenotipos

ACTITUDES

1. Extracción de clase y naturaleza del grupo familiar (organización, estabilidad, complementación, clase social, etc)

2. Origen geográfico del grupo familiar (provinciano, costeño, urbano) 3. Valores de grupo ( emergencia, ética, orientación hacia educación y el

trabajo, la política, religión o afines)4. Desarrollo del grupo familiar (status alcanzado respecto al original)5. Actitudes ante los hijos y el candidato (o del candidato mismo)6. Metas del candidato7. Valores del candidato ( Expresión desiderativa)8. Motivaciones de poder, logros u autoridad9. Autoritarismo vs democracia ( Rokeach : Closed & open mind)10. Relaciones con la autoridad11. Relaciones ante futuro12. Relaciones ante sexo, religión, política, etc.

CONCLUSION

1. Opinión profesional : recomendable o no. O recomendable con reparos a precisar.

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Sesión No. 13 y 14 : La Evaluación Técnica. Al concluir esta sesión el alumno identificará los principios necesarios para construir e interpretar pruebas situacionales y exámenes técnicos. Complementando el proceso de evaluación con sólidos elementos de juicio en la perspectiva profesional.

Características de las pruebas situacionales. Tipos de simulaciones. El problema de los exámenes de conocimientos

Evaluación técnica

Determinar si un candidato sabe o puede hacer lo que debe saber o hacer es parte importante del proceso de evaluación. Evidentemente, mientras más alta esté en la estructura un puesto menos operativas serán sus funciones y menos unívocas las mediciones de destrezas. La tendencia mundial es utilizar, si el impacto del puesto lo justifica, muestras de conducta laboral obtenidas en la ejecución del trabajo mismo (operando la máquina) o en simuladores ( caso de aviación). Las evaluaciones técnicas suelen hacerse en nuestro medio más “in house” que realizadas en el exterior. El problema central radica en establecer las muestras de habilidades o conocimientos significativos a medir en cada caso. Existen diversos métodos para fijar los temas críticos que debe tener un candidato, uno de los más prácticos es la técnica de registros de incidentes críticos.

En el caso de Gerentes Expertos o Potenciales los métodos de evaluar actuales apuntan hacia Centros de Evaluación ( Assesment Centers). Estos suponen programas de inmersión, usualmente 2-3 días, dedicados a resolver una amplia gama de ejercicios de simulación y casos, observados por expertos. Generalmente se les demanda :

Resolver los problemas en la gaveta Participar en discusiones de grupos sin líder Participar en juegos administrativos Hacer reportes y presentaciones Pruebas que midan las aptitudes y la personalidad ( es cada vez más evidente

que a la gente la contratan por su inteligencia y la despiden por su personalidad)

Estos centros, no tenemos en el país, son costosos. Generalmente se les objeta que algunos candidatos suelen ser trabajadores eficientes y malos tomadores de pruebas. La tendencia es a especializar estos servicios y usarlos también como medios de desarrollo profesional o de reciclaje.

EL EXAMEN TECNICOESQUEMA

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Propósito Establecer si la persona sabe lo que debe hacer o si tiene las bases para ello Precisar si habilidades o conocimientos son los necesarios para el puesto

Guías La mejor medida es la ejecución real del trabajo No es requerido en posiciones iniciales o no especializadas o donde se da

entrenamiento Comprometer al usuario eleva la calidad de decisiones Comprometer a terceros ayuda ( Auditores Externos, Proveedores de

Tecnología, etc.) Mejor si se coordina desde el inicio con los usuarios desde el revisar requisitos,

fijar competencias, evaluar curricula, etc.

Procedimiento Generalmente ejecutado en la entrevista por el Jefe inmediato / usuario Coordinación de evaluaciones técnicas hechas por el área demandante Soporte del área de RRHH en administración de evaluaciones

Desajuste en el empleo razones ( ineficiencia) En planta alta frecuencia responden a escasa habilidad de supervisión e

incompetencia técnica frente a cambios En comercialización al incumplimiento de cuotas de ventas e inmoralidad, como

a necesidad de introducir nuevas estrategias o dinámicas de trabajo En Gerencia a resultados económicos y decisiones erróneas En administración a manejos que resultan en problemas tributarios, costos

altos, pérdida de recursos, ausencia de información útil En general la mayoría de los puestos de mandos medios o técnicos requieren

de dominio de procedimientos operativos, de situaciones y de su manejo. Ejemplo importaciones

Pasos para establecer la evaluación Definir las funciones críticas en el puesto ( taxonomía) Precisar la información o destreza requerida para ejecutarla ( diferenciar

proceso exigido como ejecución, memoria, aplicación, desarrollo) Definir el mejor método para medirlas

Métodos de examen Entrevistas con ahondamiento en qué hizo, por qué y con qué resultados

1. Uso general2. Puede centrarse en los puntos críticos3. No se obtiene objetividad solo referencias orales

Bandeja de entrada ( documentos o situaciones a resolver)1. Uso gerencial o jefes con una gama de funciones por supervisar2. Supone redactar pequeñas situaciones o documentos que obliguen a

tomar acción o decidir

Page 45: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

3. Permite comparar resultados y medir la gama de destrezas necesarias

Incidentes críticos ( toma de decisiones)1. Uso general, establecer lo más complejo de algo y cómo se maneja en

opinión del examinado2. Es base del método previo y orientación general3. Puede lograrse ajustar el examen al puesto

Simuladores electrónicos o mecánicos1. Alta aplicación en operaciones aéreas, marítimas, procesos industriales,

máquinas herramientas, etc2. Reproducen exactamente la tarea y miden la respuesta a situaciones de

alta afinidad3. Costo alto en desarrollo y mantenimiento

Muestras de ejecución del trabajo ( maquinaria, elaborar información, sistemas, idiomas, etc)

1. Supone elegir trozos relevantes de comportamiento, generalmente tareas de inicio o término preciso y a cargo del puesto

2. Generalmente en el sitio de trabajo ( PC, cocina, torno, máquina, etc)3. Natural apreciación de alta confianza

Casos ( planteamiento)

1. Restringido a posiciones donde debe evaluarse un contexto integral2. Demanda elaborar información y tomar decisiones después de

establecer y precisar los modelos usados para ello3. Se dificulta por el hecho de no tener respuestas correctas y dar amplio

paso a la subjetividad

Juegos de negocios ( Markstrat, Bussines Game, City Management, etc.)1. Tendencia en boga, supone analizar problemas, elaborar información,

tomar decisiones y jugar contra el programa que va respondiendo a las decisiones con resultados

2. Limitado a posiciones donde el análisis y la toma de decisiones predominan

3. Hay una amplia oferta de programas

Exámenes de conocimientos1. Requiere establecer los objetivos del examen, fijar el tipo de procesos a

medir, balancear las funciones y establecer un punto de corte para resultados óptimos

2. Empleado en funciones donde manejo de información es importante ( ejemplo área Legal, operaciones financieras, etc)

3. Tiene un alto costo de desarrollo y un uso limitado en el tiempo

Encuestas directas

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1. Establecer con preguntas abiertas y referidas a los asuntos clave cómo los conoce el sujeto, los problemas que representan, las técnicas que se usan, el grado de familiaridad del examinado, etc

2. Fácil y una guía orientadora3. De uso generalizado

Acreditaciones especializadas 1. Tendencia actual al uso de especialización caso certificaciones MS,

Oracle, Unix, etc)2. En USA los exámenes de conocimientos académicos, calificaciones

profesionales, etc.3. Pudiera ser una exigencia a los candidatos sin costo para la empresa

Centros de Evaluación1. Servicios especializados propios de países desarrollados conducidos por

ex ejecutivos top, académicos o consultores para determinar integralmente las calificaciones de candidatos

2. Limitado a ejecutivos de nivel alto3. Costo elevado. Evidencia de éxito variable.

Validación Generalmente está en función de l número de posiciones en el mismo puesto Validez de contenido es lograda con el diseño mismoGrupos especializados como Auditores externos logran validez predictiva, que generalmente correlaciona con rendimiento académico

Page 47: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

Sesión No. 15 y 16 : Verificación y análisis de referencias, otros criterios de evaluación. Esta sesión sirve por un lado de oportunidad de integración de la data, por otro discute aplicaciones específicas de otros criterios usados en el proceso selectivo. Los temas y actividades a cubrir son:

Verificación de antecedentes laborales. Antecedentes judiciales y policiales. Antecedentes crediticios Exámenes médicos Priorización de alternativas Manejo de la inducción y negociación inicial Examen de fin de curso: inventario elección múltiple calificado en

clase

8. Análisis de antecedentes ( detección de psicopatías ).

Investigar con empleadores previos, en archivos oficiales, datos crediticios, etc. sobre la conducta de los candidatos es una de las más eficientes medidas para detectar la conducta previa. Recordemos que la conducta tiende a repetirse. Y que las personas con anormalidades de la personalidad van por la vida cometiendo errores y buscan do el medio de taparlos. Esta fase del proceso de evaluación es obviamente útil para detectar que hizo, cómo lo hizo y dónde lo hizo. Hechos significativos que generalmente no puede ser captado en los papeles, en la entrevista, ni en exámenes psicológicos, etc. pueden ser claves para evitar personajes con personalidades anormales. Como las psicopatías, que encubren sus deficiencias con habilidad, pero no logran hacerlo del todo. El tomar información de referencias es una fase crítica en el proceso de seleccionar. En el país está probado que la organizaciones suelen evitar confrontaciones con ex trabajadores y dan versiones superficiales de sus referencias.

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ANEXOS

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EJEMPLO DE INFORME PSICOLOGICO

CONFIDENCIAL

Candidato: Sr. Jorge Campos BlancosPuesto: Ingeniero en Entrenamiento

1. APTITUDES

El examen de sus aptitudes mentales lo ubica como una persona de calificaciones medias para el cargo vacante. Se ubica 13 % por encima del estándar, pero la estructura de sus habilidades para entender relaciones espaciales es levemente menor a lo observado en técnicos exitosos (CS 91). La limitación que señalamos pudiera relacionarse con un moderada habilidad para entender circuitos, flujos y relaciones espaciales o funcionales entre estructuras o sistemas.

En detalle, sus habilidades corresponden con una inteligencia dentro de limites normales (CI 102). Sus destrezas se organizan y responden a los impulsos de una atención alerta y eficaz (CQ 123). Funcionalmente se trata de un perfil de persona practica y normal, con un raciocinio verbal (CV 106) moderado, habilidades numéricas algo mejores a la norma (CN 115), como expresión de su capacidad de análisis, sus habilidades perceptivas y motrices son asimismo adecuadas(CP 106).

En contraste con los tests mentales en la evaluación se encuentra un joven dotado de un pensamiento claro y ordenado. Su dominio del lenguaje es adecuado, su cultura general mejor que la del grupo examinado.

2. PERSONALIDAD

El comportamiento y apariencia del joven son adecuados. Viste limpio, ordenado y de buen gusto. El cabello desordenado y los lentes gruesos, junto a un comportamiento espontaneo y directo hacen de su trato algo agradable.

Los exámenes mentales presentan a un joven con una imagen de si mismo moderada, en franco proceso de maduración afectiva, con una natural inseguridad en sus metas. De respuestas previsiblemente ordenadas, apacibles y no hostiles. Es una persona de personalidad atípica para el medio, pero de matiz positivo. Destaca por la seguridad en su identidad, producto de una relación familiar estable y equilibrada. Por tener respuestas afectivas de moderada intensidad, que atenúan sus reacciones

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y lo hacen fácil de tratar y lo orientan favorablemente respecto a los demás . Es tolerante, servicial y evidentemente un hombre de equipo.

3. ACTITUDES

Proviene de un grupo familiar pequeño pero bien integrado. El padre es un técnico en navegación de la Marina, la madre una profesora. Los valores del grupo parecen apuntar hacia el predominio de la madre, mayor que el padre y una influencia decisiva en la familia. Los valores de esta han apuntado a buscar seguridad para la vejez. Tienen una casa propia y una vida ordenada. En respuesta a ello los valores personales apuntan hacia la búsqueda de una actitud constructiva frente a la vida, a respuestas de gran madurez y seriedad .

Es humilde en sus expectativas económicas, pero ambicioso en sus metas personales. Quiere desarrollar sus conocimientos, acceder a información sobre el arte y la vida, quiere actuar acorde con valores cristianos, tener relaciones amorosas de calidad. Se conduce con un sistemas de creencias abierto, es decir no es dogmático ni autoritario. Ello supone será trasparente en sus intenciones, leal y abierto al interlocutor.

4. CONCLUSION

Sus aptitudes son modestas, ello hace previsible asumir que su capacidad de asimilación de tecnología y de proyección profesional son limitadas. Pero a cambio de ello es una persona madura, fácil de satisfacer y un leal miembro de equipo. La decisión de contratación debe considerar si se debe prioridad la habilidad para el aprendizaje rápido - que no tiene - o la calidad social y humana.

Luis BedregalPsicólogo Matricula 362

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EJEMPLO DE UNA RECOMENDACION

CURRICULUM VITAE

Luis VARGAS VARGAS

DATOS PERSONALES

Fecha de nacimiento: 28 de Julio de 1965Lugar de nacimiento: Lima Edad: 36Nacionalidad: PeruanoDNI: 091225632Estado civil: Casado ( 1 hijo )Domicilio: Calle 5, No. 120, San BorjaTeléfono: 999-8888E-mai: [email protected]

EDUCACION

Escolar : Colegio Simón Bolivar1972 - 1982

Superior: Universidad de Córdova 1983 - 1990Bachiller en Ingeniería Eléctrica.

Especialización: TECSUP1996Electrónica digital.1997Instalaciones Eléctricas Industriales 1998Tecnología Aplicada a la Industria

Destrezas en sistemas: Windows 95, MS Office. Programación de Macros Fox Pro. Programación Visual BASIC 4.0, Programación e Instalación de controladores PLC. Redes LAN.

Idioma: Ingles ( lectura técnica)

Page 52: Apuntes Sobre Selecciu00F3n de Personal

EXPERIENCIA LABORAL

03/95 a la fecha Volta Ingenieros S.A.Ingeniero de Ventas. Trabaja en la venta de tableros y equipamiento eléctrico de uso industrial de BT. Realiza parte de su trabajo viajando a provincias. Se encarga de participar en concursos de precios y en la atención a clientes como Empresas Regionales de Electricidad, Cías. Mineras, Pesqueras, Fabricantes de tableros Eléctricos y Comerciantes del ramo eléctrico. Con un promedio personal de ventas mensuales sobre US $ 30,000. Asimismo, se encarga de proyectos especiales y en el soporte técnico a clientes. Viene superando su cuota de ventas desde su ingreso. Con un nivel de sueldo mensual de US$ 660 fijos, y la oferta incumplida desde el inicio de 1.5% de comisión por venta cobrada.Referencias: Ing. Carlos Paz. Gerente Comercial. Tel. 888-8888

05/94-03/95 Magan Contratistas Generales SRLIngeniero Residente. Experiencia en supervisión de obras de montaje y mantenimiento electromecánico para las plantas industriales y refinerías, incluidas subestaciones de bombeo, grupos electrógenos y calderos. Se retiró buscando mejores ingresos.Referencias: Ing. Manuel Pérez. Gerente. Tel. 444-4444

10/91-06/94 Electricidad Ingeniería y Distribución S.A.Ingeniero Electricista. Trabajó en la elaboración de proyectos y ejecución de redes de distribución secundaria. Administraba un equipo de tomadores de estado, conducía actividades para detectar y prevenir robos de energía en Lima. Se retiró por razones económicas. Referencias: Srta. Susana Luna. Gerente Administrativo. Tel. 444-5555

APRECIACIONES

Esta persona tiene contactos con clientes potenciales en el interior del país, la minería y la industria. Es un profesional serio y ha aprendido a ser un vendedor eficiente, incluso con líneas de productos de mucha competencia. El examen de sus aptitudes mentales lo ubica como una persona de

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calificación alta para el cargo vacante. De acuerdo a ello puede suponerse que tiene los recursos necesarios para hacer la tarea y realizar los aprendizajes con los niveles de eficiencia requeridos.

El examen encuentra una inteligencia superior a la norma (CI 119), con recursos que lo hacen diestro por ejemplo para entender y operar con dispositivos electromecánicos, equipo generador o transmisor de energía eléctrica, así como controladores lógico programables. Tiene habilidades destacadas para el raciocinio espacial destreza que se vincula con la detección de relaciones abstractas o la ubicación de nexos no obvios entre hechos o sistemas. Su segunda fortaleza se encuentra en la habilidad para detectar cambios o errores en el entorno. Tiene una atención eficaz y por ende capacidad de concentración voluntaria. Su educación ha sido orientada a las cosas practicas. Tiene habilidades analíticas como se desprende de su raciocinio matemático. Habilidad suficiente para usar el lenguaje, para negociar y comunicarse. Evidentemente puede leer con eficacia instrucciones y textos técnicos, puede captar asuntos complejos.

Se presenta a la entrevista formal, limpio. Adopta una posición distante del entrevistador. Luce cauteloso, moderado, pero abierto, sincero y honesto en sus expresiones. Los exámenes mentales presentan un adulto con una imagen de si mismo bien constituida. Entrenado en la adquisición temprana de responsabilidades y en la realización de aportes proporcionales a su talento y recursos. Los rasgos predominantes parecen encontrarse en un carácter de emotividad media, dotado de energía, de respuestas controladas y diferidas. Es un hombre bien adaptado a su medio social y familiar. Con conducta ordenada y previsible. Es un hombre de apetitos y metas moderadas y accesibles. En su forma de actuar es racional, lo determinante son sus estimaciones de beneficios y posibilidades de éxito. Descarta aquello que es fácil o lo que tiene pocas posibilidades de lograr. Es un temperamento tenaz y resistente a las frustraciones.

Proviene de un grupo provinciano de clase media. Su familia y la de la esposa están dedicados a negocios de alimentos. En el grupo la tendencia predominante es apuntar a la emergencia económica y a la búsqueda de la ventaja económica y la rentabilidad en las actividades. En su caso se interesa más por la emergencia a través de actividades profesionales. Es una persona confiable y consistente en sus valores.

Está interesado en cambiar de empleo en tanto las condiciones económicas que se le ofrecieran al momento de contratación, hace 3 años no se cumplen. El no es una persona que le agrade reclamar o insistir en ello.

EXPECTATIVAS ECONOMICAS

Sobre US$ 660 mensuales, su actual nivel de ingresos.

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DISPONIBILIDAD

A convenir con su empleador actual.

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Bibliografía

Texto obligatorio: Alvaro de Ansorena. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Editorial Paidós. Barcelona 1996

Lecturas programadas:

Gary Dessler. Administración de Personal. Prentice Hall. México 1991Daniel Goleman: La Inteligencia Emocional. Edit. J. Vergara. Madrid 1998 Frank Lawshe: Teoría y práctica muestral en Pruebas psicotécnicas. Rialp. Terpsa, David E., The search of effective methods. HR Focus, Mayo 1996, 16-17