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Tecnología... ¿para qué?INGENIEROS DE PREVENTA Y LOSCONSULTORES, EL SISTEMA NO HA HECHOMILAGROS. ES CURIOSO: POR UN LADO,A LA GENTE LE ENCANTA COMPRARMILAGROS. POR OTRO, CUANDO, TRASUN LARGO PROCESO, SE CONVENCEN DEQUE LOS MILAGROS NO EXISTEN, TIENDENA REACCIONAR TIRANDO A MAL. ¿CUÁLDEBE SER EL VALOR ADSCRITO A LATECNOLOGÍA COMO TAL? ¿FUNCIONALA TECNOLOGÍA COMO FUENTE DEVENTAJA COMPETITIVA?

POCAS COSAS HAN GENERADO MÁSDEBATE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS QUE LAUTILIDAD DE LA INVERSIÓN ENTECNOLOGÍA. SEGURAMENTE, A ELLOCONTRIBUYE LA EXPERIENCIA DE MUCHASCOMPAÑÍAS QUE, TRAS UN LARGOPROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UNSISTEMA DETERMINADO, COMPRUEBANQUE, EN LA TIERRA PROMETIDA, LAHIERBA NO ESTABA MUCHO MÁS VERDEQUE AL OTRO LADO. ES DECIR, QUE APESAR DE LAS PROMESAS DE LOS

+ t+ t+ t+ t+ t a l e n t oa l e n t oa l e n t oa l e n t oa l e n t o l a r e v i s t a d e A q u a e S o l u t i o n sl a r e v i s t a d e A q u a e S o l u t i o n sl a r e v i s t a d e A q u a e S o l u t i o n sl a r e v i s t a d e A q u a e S o l u t i o n sl a r e v i s t a d e A q u a e S o l u t i o n s

Enrique Dans es Profesor y Directordel Área de Sistemas de Información enel Instituto de Empresa, Madrid. EsDoctor (Ph.D.) en Management,especialidad en Sistemas de Informaciónpor Anderson School, Universidad deCalifornia (UCLA), CPCL por HarvardBusiness School y MBA por el Institutode Empresa. Autor de numerososartículos es miembro de importantesforos y programas académicos enEspaña y en el extranjero.

La paradoja de la productividad,un debate antiguo

El debate se abrió hace mucho tiempo al otrolado del charco, con un artículo de prensa en lasección de críticas literarias del New York Ti-mes en el que el premio Nóbel Robert Solow

afirmaba ver “ordenadores en todas partes,salvo en las estadísticas de productividad”. Estaafirmación dio origen a la llamada “paradojade la productividad”: si un premio Nóbel enEconomía no era capaz de encontrar una ren-tabilidad adscrita a la inversión en tecnología,¿quién podría hacerlo? El debate duró varios

años, hasta que otros académicos, entre losque destacó Eric Brynjolfsson, del MIT, consi-guieron demostrar científicamente que eraposible unir una tasa de rentabilidad a la in-versión en tecnologías, y que Robert Solow, apesar de ser premio Nóbel de Economía, esta-ba, simplemente, equivocado.

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Sin embargo, estos son temas que ocurrieronhace ya mucho tiempo y en lugares muy leja-nos. ¿Por qué entonces los traemos a colaciónen un artículo actual? Simplemente, porqueparece ser que han hecho como losarchifamosos fantasmas de Poltergeist… “hanvuelto”. Desde mayo del año pasado, cualquierpersona que se esté planteando una inversiónen tecnología puede encontrarse, cual bofeta-da en la cara, con un ejemplar del Harvard Bu-siness Review en el que un artículo de NicholasCarr afirma otra vez lo mismo: que la tecnologíacarece de valor, o, dicho en el idioma original,que “IT Doesn’t Matter”. El autor de este artículosostiene la tesis de que la tecnología se hacomoditizado, está al alcance de todo el mundo,y no puede, por tanto, ser sustento de ventajacompetitiva alguna. Sostiene su razonamientoen que las ventajas competitivas son genera-das siempre por cosas de difícil imitabilidad, porrecursos escasos o difíciles de conseguir, y queeste no es el caso de la tecnología, que ya estáperfectamente disponible para cualquier em-presa. En su atrevimiento, el autor llega a reco-mendar a las empresas que no inviertan agre-sivamente, que esperen a que las tecnologíasestén probadas por otros, y a racionalizar y re-cortar el gasto en tecnología.

El artículo ha desencadenado una pléyade de res-puestas, unas más indignadas que otras, y, entreotras, la mía, en forma de artículo en EuropeanBusiness Forum, una revista europea de reconoci-do prestigio (el artículo está disponible para sudescarga en mi página Web, http://www.enriquedans.com). La magnitud de la olea-da de respuestas a nivel internacional se debe,fundamentalmente, al efecto que un parón en lainversión en tecnología podría tener sobre lasempresas precisamente en un momento en el quedicha tecnología, a juicio de todos los observado-res, está desarrollándose precisamente más rápi-do que nunca. El riesgo de perder el ritmo, de no sercapaz de desarrollar las economías de aprendizajenecesarias para mantenerse competitivo en sec-tores que, además, están siendo en muchos casoscompletamente reingenierizados, es suficiente-mente alto como para que debamos estar preve-nidos ante falsos profetas de este tipo. Ante unarecomendación de congelar o recortar sus inver-siones tecnológicas, la respuesta debe ampararseen la lógica más aplastante: los bancos ganan to-neladas de dinero. Su negocio no es posible sin tec-nología. ¿Ha visto algún banco resistiéndose aadoptar lo último en tecnología? ¿A qué se deberáeste interesante y paradójico fenómeno? ¿Será quelos gerentes de los bancos son todos ellos estúpi-dos? Francamente, no parece ser la más afortuna-da de las respuestas.

El enfoque correcto

Lo que sí estaremos de acuerdo es que existendiferentes caras de la misma moneda. Ante una

inversión idéntica, en un hardware o softwareiguales, unas empresas parecen acertar de ple-no, mientras que otras se estrellan de formainmisericorde. ¿A qué se deben este tipo de fe-nómenos? Tal vez no se trate tan sólo de invertiren tecnología para ser competitivo, sino de ha-cerlo en el momento en que la Luna se encuen-tra en conjunción astral con la constelación deCapricornio… No, tampoco parece la más cien-tífica de las explicaciones. ¿Dónde deberíamosbuscar, por tanto, el “secreto de la pirámide”?

Pongamos dos casos extremos ligados a unatecnología incipiente, por ejemplo, la identifica-ción por radiofrecuencia, o RFID. Parece claroque RFID, pequeños chips emisores en forma deetiqueta autoadhesiva que permiten su detec-ción e identificación, está sirviendo a empresascomo Wal-Mart para intentar establecer unaventaja competitiva. En breve, comprar en unsupermercado será bastante diferente: recoge-remos los productos, los meteremos en bolsas,y, simplemente, nos dirigiremos a la puerta, quedetectará lo que nos llevamos y lo descontaráde nuestra tarjeta. Además, Wal-Mart será ca-paz de gestionar sus inventarios de una mane-ra ágil y sencilla, en tiempo rigurosamente real.Tanto es así, que la empresa fundada por SamWalton ha decidido obligar a sus ciento cincuen-ta proveedores más importantes a etiquetar conRFID en origen para enero de 2005.

Ahora plantéese su caso. Llega una innovación,como RFID, y usted lee el párrafo anterior. ¿Cuál essu actitud ante la tecnología? Puede que su sec-tor sea el mismo que el de Wal Mart, en cuyo casoposiblemente pensará en adoptar la innovacióne intentar obtener el mismo tipo de ventajas queel gigante norteamericano. O no… Según esta-mos viendo, muchas empresas, lejos de optar poresta actitud, deciden hacerse resistentes, refrac-tarios. Deciden pensar “no, esto es una tontería,todos están equivocados, y lo que hay que haceres perseverar y seguir haciendo las cosas comoyo las llevo a cabo. Vamos a esperar a saber comoles va a los otros, y ya actuaremos en consecuen-cia”. El razonamiento, paralelo al de Carr, no estáexento de riesgos. Si esperamos a incorporar latecnología a haber comprobado que a otros lesha ido bien en su aplicación, en el momento enque por fin optemos por entrar, nos encontrare-mos, sin duda, una tecnología más depurada yposiblemente más barata. Pero también nos en-contraremos, mucho me temo, con que nuestroscompetidores, habiendo empezado antes quenosotros, ya tengan no sólo una tecnología insta-lada, sino una clara idea de qué hacer con ella.Sus trabajadores estarán adiestrados, su cadenade valor y su estructura readaptada a los cam-bios… Serán, seguramente, más rápidos, máseficientes, más productivos. Usted, entrando re-zagado por convencimiento propio, no es más queun patético intento por coger un tren que ya salió.¿Cuántas veces puede resistirse una situación

como esta en el entorno actual? En cierto sentido,Wal-Mart no es un tirano capaz de obligar a sussuministradores a etiquetar con RFID en origen,sino un profeta o predicador que salvará a mu-chas de esas empresas de una inercia absurda. PeroWal-Mart está a muchos kilómetros de distancia…Y a usted, ¿quién lo asesora en tecnología?

Lo importante es, más que nunca, no enfocar lainversión en tecnología como algo que va apermitirle hacer lo mismo, pero más rápido, másproductivo o más barato. Los tiempos de la “in-formática de mecanización” ya pasaron. Hoy endía la tecnología es algo que va mucho más allá:reingenieriza sectores, altera sus dinámicascompetitivas, pone y quita rey. Piense en el sec-tor de la música o en el de las comunicaciones,que ya nunca volverán a ser los que fueron. Loimportante no es usar la tecnología para hacerlo mismo, pero mejor, sino aplicarla para hacercosas diferentes. El mejor de los programasERP, por ejemplo, puede ser utilizado de dosmaneras: para replicar los procesos que ustedya tenía, consiguiendo el dudoso mérito de sermás ineficiente y además más rápido, o pararepensar los procesos y readaptarlos a las nue-vas herramientas, a la nueva forma de hacerlas cosas, a la nueva intensidad informativa.

Sólo las empresas capaces de aprender a la velo-cidad adecuada serán capaces de mantenerse enun entorno como el actual. La capacidad de apren-der es, en sí, la verdadera ventaja competitiva sos-tenible. El desarrollo de tecnologías no es una obli-gación, sino un estado mental: el entendimientode esa tecnología aún no completamente aplica-da, todavía no probada en su sector, puede propor-cionarle ventajas que otros tardarán más que us-ted en conseguir. Sólo con curiosidad, con sensibi-lidad, con interés y con los socios adecuados po-dremos desarrollar nuestra empresa en el sentidodeseado. Esto supone un cambio en la forma deentender la tecnología, en la actitud de las perso-nas que observan y leen sobre ella. En toda empre-sa, grande o pequeña, existe un departamento ouna persona que, por obligación o por devoción,tiende a estar mucho más pendiente del progresotecnológico que el resto de la organización. Ahora,más que nunca, escúchelo, medite sobre sus con-sejos, suba su interlocución hasta donde puedanoírle los que toman decisiones. El papel de “visio-nario tecnológico” ha pasado, en todas las empre-sas, a desarrollar un papel fundamental. Tal vezsea usted mismo, después de todo, son visionariostecnológicos los que están detrás de gigantes comoDell, Amazon, eBay, Cisco… que no lo dude, nonacieron gigantes, un día fueron PYMEs. Los de-más, que lean a Carr y se perpetúen en su forma dehacer las cosas. Después de todo, coincide perfec-tamente con algo que Charles H. Duell, Comisiona-do de la Oficina de Patentes de los Estados Unidos,ya dijo nada menos que en 1899… “todo lo quepodía ser inventado ya ha sido inventado”. Si esa essu máxima, aténgase a las consecuencias.

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