arbido 5 0225 Records Management als neue Heraus-forderung für die öffentliche Verwaltung 25 Neue...

■ AAS Associazione degli Archivisti Svizzeri

■ BBS Associazione delle Biblioteche e delle Bibliotecariee dei Bibliotecari Svizzeri

■ ASD Associazione Svizzera di Documentazione

■ AAS Association des Archivistes Suisses

■ BBS Association des Bibliothèques et Bibliothécaires Suisses

■ ASD Association Suisse de Documentation

■ VSA Verein Schweizerischer Archivarinnen und Archivare

■ BBS Verband der Bibliotheken und der Bibliothekarinnen/Bibliothekare der Schweiz

■ SVD Schweizerische Vereinigungfür Dokumentation

Dossier «One Person Library (OPL)»Von Competitive via Business zu Corporate Intelligence

Wissensmanagement – Quo vadis?Archivistes et historiens

Stopp dem Gedächtnisverlust der Informationsgesellschaft

17. Jahr · Année · Anno

2002 MaiMaiMaggio

5 2002

One Person Library (OPL)Bild: PFUSCHI-CARTOON

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3Arbido 5 · 2002

I n t e r v i e w

OPL-Bewegung und ihre Entwicklung inDeutschland und Österreich.

Der zweite Beitrag widmet sich sodanndem Qualitätsmanagement in OPLs.

Dazu gehört natürlich auch das OPL-Marketing, von dem im letzten Arbido dieRede war.

Daisy McAdam (Genf) hat unter die-sem Begriff bewusst nicht nur von Bib lio -thekaren gesprochen, sondern auch vonDokumentaren und Dokumentationszen-tren, sprich Informationsvermittlern undInformationsvermittlungsstellen (IVS).

◆

Es ist offensichtlich, dass diese Weltenzusammenwachsen!

Für die OPLs oder «Ein-Personen-Bi-bliothekare» ist dies bereits der Fall. Siesind sozusagen die Inkarnation des integ -rierten Informationsspezialisten, sie sindGrenzgänger per definitionem.

OPLs sind Allrounder, weil sie alles ver-richten müssen:

(Selbst-)Management, Informationsbe-schaffung, Erschliessung, Vermittlung undÖffentlichkeitsarbeit gleichzeitig.

◆

Wenn sich die OPLs darauf einlassen,können sie sogar Business Intelligence imAuftragsverhältnis betreiben.

Dieses Thema beschäftigte die letzteKWID-Tagung, die nun zum drittenmalgemeinsam von der SVD-ASD und derDGI organisiert worden war.

Die entsprechende Berichterstattung er - gänzt diese Arbido-Ausgabe um eine wich -tige Dimension der Informationsarbeit.

Das Beispiel aus Schweden illustriertsehr prägnant die Relevanz von BusinessIntelligence: «Business Intelligence sorgtfür den Blick des Unternehmens nach aus-sen und in die Zukunft mit dem Zweck, Ge-fahren und Möglichkeiten rechtzeitig zu er-kennen und aufzuzeigen, um damit dasWeltbild des Unternehmens mit der Wirk-lichkeit so auf Deckung zu bringen, dassdas langfristige Überleben des Unterneh-mens gesichert werden kann.»

◆

OPL als Spezialfall professioneller I+D-Integration

E d i t o r i a lI n h a l tS o m m a i r e5 / 2 0 0 2

■ Jürg HagmannSVD-ASD-Redaktor ArbidoKnowledge Management SpecialistEurospider Information TechnologyAG, Zürich

Das Dossier dieses Hefts widmetsich dem Thema der diesjährigen Arbeits-tagung der Schweizerischen Vereinigungfür Dokumentation (SVD-ASD), die am11. April 2002 in Burgdorf stattgefundenhat (vergleiche den Tagungsbericht in die-ser Nummer).

◆

OPL steht für «One Person Library»oder «Ein-Personen-Bibliothek».

Es ist eigentlich keine Bibliothek imklas sischen Sinne, sondern eine Einrich-tung, die bibliothekarische und dokumen-tarische Kompetenzen kombiniert und diezum Ziel hat, die Informationsvermittlungzu optimieren.

Wie der Name sagt, werden diese Funk-tionen von einer einzigen Person wahrge-nommen.

◆

Die OPL vereinigt die Aufgaben einerwissenschaftlichen Spezialbibliothek mitdenjenigen einer Spezialdokumentationund hat in den letzten Jahren immer mehran Bedeutung im Bibliotheks- und Doku-mentationswesen gewonnen.

Ausschlaggebend für diese Entwicklung sind die allgemeinen Sparmassnahmen inInstitutionen. Hiervon sind Wirtschaftsun-ternehmen ebenso betroffen wie Informa-tionseinrichtungen der öffentlichen Ver -waltung.

◆

Der Einleitungsartikel eines Kollegenaus Wien gibt einen Überblick über die

Titelbild

Der Berner Cartoonist HeinzPFUSCHI Pfister hat das Ti tel -bild speziell zum Dossier «OnePerson Library (OPL)» dieserArbido-Ausgabe geschaffen.PFUSCHI-Cartoons sind re-gelmässig in zahlreichen Zei-tungen, Zeitschriften und wei-

teren Publikationen zu finden. Besonders empfohlenseien die köstlichen Bücher des Künstlers.

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4 Impressum

Doss ier «One Per -son L ibrary (OPL)»

5 Die OPL-Bewegung: Herkunft, Definition und Thesen

9 Differenziertes Qualitätsverständnisim Umfeld von Bibliotheken/OPLsnotwendig

11 Arbeitstagung SVD-ASD

GV SVD -ASD13 62. Generalversammlung

der SVD-ASD in Burgdorf

Compet i t ive , Bus iness+Corpo ra teInte l l igence

14 Neue Konzepte, Methoden und Instrumente

17 Business Intelligence in Schweden

Wissensmanage -ment – Quo vad i s?

19 Ergebnisse einer Umfrage

Pou r u n e «Ve i l l ea r c h i v i s t i q u e »

20 Précisions

Arc h i v i s t e s e t h i s t o r i e n s I I

23 Archives/histoire/Etat/société/justice/médias

S t opp d em Ge -d ä c h t n i s v e r l u s t

24 In 1000 Jahren noch lesbar?25 Records Management als neue Her aus -

forderung für die öffentliche Verwaltung25 Neue Aufgaben für Archivarinnen

und Archivare?26 Stop à la perte de mémoire 26 Lisibles encore dans 1000 ans?26 De nouvelles tâches pour les archivistes?26 Le Records management, un nouveaux

défi pour l’administration publique

Courrier des lecteurs27 Richtigstellung und Diskussionsbeitrag

Tou r d ’ ho r i z on28 Kurz & bündig

S t e l l e n29 Stellenangebote / Offres d’emploi

Herzlich willkommen

in der Arbido-Redaktion:

Simone Bleuler

Die Arbido-Redaktion

freut sich sehr, Simone

Bleuler per sofort in ihr

Team aufnehmen zu dürfen. Bleuler hat be-

reits vielbeachtete Arbido-Beiträge geschrie-

ben, und bei der Halbjahres-Redaktionssit-

zung im Februar 2002 hat sie sich schon enga-

giert und voller Ideen in die Arbido-Arbeit

eingebracht. Die Koordinaten von Simone

Bleuler finden sich im Impressum auf dieser

Seite.

Simone Bleuler wurde 1969 in Winterthur

geboren und wuchs in der Region Zürich auf.

Sie studierte in Zürich und Lausanne Allgemei-

ne Geschichte, Geographie und Musikwissen-

schaft und schloss mit dem Lizentiat ab.

Erste Berufserfahrungen sammelte sie als

Quereinsteigerin in der Dokumentationsstelle

einer Versicherung.

Berufsbegleitend besuchte sie das Nachdi-

plomstudium I+D an der HTW Chur, in dessen

Rahmen sie eine Diplomarbeit über den Recher-

chedienst der Schweizerischen Landesbiblio-

thek SLB, ihren heutigen Arbeitsort, schrieb.

Als Mitarbeiterin des Recherchedienstes –

der Informationsvermittlungsstelle der SLB –

steht sie an einer Schnittstelle zwischen Biblio-

thek und Dokumentation und in regem Kon-

takt mit Benutzerinnen und Benutzern aus al-

ler Welt. zvg/dlb

4 Arbido 5 · 2002

Arbido N° 5/2002 – 17e année© Arbido ISSN 1420-102X

Offizielle monatliche Revue des Vereins Schweizerischer Archi-varinnen und Archivare (VSA), des Verbands der Bibliotheken undder Bibliothekarinnen/Bibliothe -kare der Schweiz (BBS) und derSchweizerischen Vereinigung fürDokumentation (SVD)

Revue officielle mensuelle de l’Association des Archivistes Suisses (AAS), l’Association des Bibliothèques et Bibliothécaires Suisses (BBS), l’Association Suissede Documentation (ASD)

Rivista ufficiale mensile dell’Associazione degli ArchivistiSvizzeri (AAS), Associazione delleBiblioteche e delle Bibliotecarie e dei Bibliotecari Svizzeri (BBS), Associazione Svizzera di Documen-tazione (ASD)

Websites der VerbändeBBS: www.bbs.chSVD-ASD: www.svd-asd.orgVSA/AAS: www.staluzern.ch/vsa/

Chefredaktor – Rédacteur en chefDaniel Leutenegger (dlb),Büro Bulliard, 1792 Cordast, Tel. 026/684 16 45, Fax 026/684 36 45E-Mail: [email protected]

Redaktorinnen BBS – Rédactrices BBSMarianne Tschäppät (mt), SekretariatBBS, Effingerstrasse 35, 3008 BernTel. 031/382 42 40, Fax 031/382 46 48E-Mail: [email protected]

Danielle Mincio (dm), Bibliothèquecantonale et universitaire, Bâtimentcentral, 1015 Lausanne-DorignyTél. 021/692 47 83, fax 021/692 48 45E-mail: [email protected]

Redaktorinnen VSA – Rédactrices AASBarbara Roth (br),Bibliothèque publi-que et universitaire, Promenade desBastions, case postale, 1211 Genève 4Tél. 022/418 28 00, fax 022/418 28 01E-mail: [email protected]

Bärbel Förster (bf), SchweizerischesBundesarchiv, Archivstrasse 24,3001 Bern, Tel. 031/324 10 96, Fax 031/322 78 23, E-Mail:[email protected]

Redaktor/Redaktorin SVD – Rédacteur/Rédactrice ASDJürg Hagmann (jh), EurospiderInfor mation Technology AG, Schaffhauserstrasse 18, 8006 Zürich.Tel. (G): 01/365 30 55, Fax 01/364 02 30,E-Mail (G) [email protected]: Gartenweg 1, 5442 Fislisbach,E-Mail (P): [email protected]

Simone Bleuler (sb), Schweizerische Lan desbibliothek, IZ Helvetica,Hallwyl strasse 15, 3003 Bern,

ImpressumTel. (G) 031/324 85 01, Fax 031/322 84 08, E-Mail (G): [email protected]: Könizstrasse 77, 3008 Bern,Tel. (P) 031/372 37 01

Inserate, Stellenangebote, Beilagen – Annonces, offresd’emploi, encartsStämpfli AG, Inseratenabteilung,Post fach, 3001 BernTel. 031/300 63 84, Fax 031/300 63 90E-Mail: [email protected]

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Layout – Druck – ImpressionStämpfli AG, Hallerstrasse 7, Postfach, 3001 Bern

Redaktionsschluss – Délai de rédaction6/2002: 7.5.02; 7-8/2002: 10.6.02;9/2002: 8.8.02; 10/2002: 9.9.02

I m p r e s s u m

Business Intelligence ist sicher auch einTeilgebiet des Knowledge Managements,das in der März-Ausgabe von Arbido aus-führlich behandelt worden ist.

Es wäre zu begrüssen, wenn die Diskus-sion zu diesem Thema weitergeführt würde.

Einen ersten Schritt in diese Richtungmacht der Beitrag auf Seite 19, der die Re-sultate einer Management-Umfrage zu-sammenfasst, die die praktischen Erfah-rungen von schweizerischen Unternehmenmit KM-Projekten zwischen 2000 und 2001analysiert hat.

Es werden auch Trendaussagen ge-macht.

Eine der wichtigsten lautet: Knowledge Management bleibt trotz

der Rückschläge ein strategisches Thema.■

Redaktion

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und unter dieser Rubrik ausschliesslich an-nahm.

Mit dieser Einleitung sind schon die we-sentlichsten Charakteristika der One Per-son Libraries (OPLs) angedeutet:

OPLs sind – das kann mit gutem Gewis-sen gesagt werden – wahrscheinlich dieMehrzahl der Bibliotheken und Sammlun-gen auf der Welt .

Die Bibliotheken mit mehreren oder garsehr vielen Mitarbeitern sind schnell aufge-zählt:

Es sind zum einen die grossen National-und Universitätsbibliotheken, die Biblio-theken grosser Lehr- und Forschungsstät-ten oder die Bibliotheken der Hauptsitzegrosser weltumspannender Konzerne undIndustriebetriebe.

Diesen steht aber eine unüberschaubareZahl Bibliotheken, Sammlungen, Doku-mentationsstellen und anderen Informa-tionsinfrastrukturen gegenüber, die entwe-der nur mit bis zu einer ganzen oder halbenStelle oder noch weniger betreut werden;diese Person ist entweder angelernt odermit fachlicher Zusatzausbildung aus einemanderen Beruf oder ein gelernter Bibliothe-kar, Dokumentar oder Informationspro-fessional (Informationsmanager).

OPLs, das sind vor allem Frauen; je nachLand ist ihr Anteil in diesem Berufsfeldzwischen 70–90%. Daraus ergibt sich einebreite Palette von Charakteristika und so-zio-ökonomischen Bedingungen, mit de-nen Frauen auf der ganzen Welt zu kämp-fen haben.

Wir leben, so wird seit vielen Jahren be-hauptet, in einem Informationszeitalter. Ineiner Zeit also, die sich dadurch auszeich-net, dass Information zum vierten Produk-tionsfaktor wurde (neben Personal, Kapitalund Boden).

Nicht nur das: Information ist der Pro-duktionsfaktor schlechthin, da dieser füralle anderen Produktionsfaktoren essen-tielle Voraussetzung geworden ist.

Schon seit historischen Zeiten wurdeerkannt, dass alle anderen Produktionsfak-toren wertlos sind, wenn nicht die richtige

Information zur richtigen Zeit vorhandenwar und am passenden Ort richtig be- undausgewertet werden konnte (vgl. dazu«Great information disasters/edited by Fo-rest W. Horton and Dennis Lewis. – Lon-don: Aslib, 1991. – 218 p.; 24 cm. – ISBN 0 85142 255 1. «Twelve fascinating exam-ples of how mismanagement of informa-tion leads to human misery, political mis-fortune and business failure.»)

Das ist der Kontext, in dem One Personoder One Professional Librarians der Weltarbeiten. OPLs sind Profis durch Ausbil-dung, durch Erfahrung und durch ihrKnow-how.

OPLs haben aber auch manches Pro-blem in ihrer beruflichen Stellung, in ihrerTrägerorganisation oder ihrem Unterneh-men, in ihrer Bezahlung, mit ihren mittel-baren oder unmittelbaren Vorgesetztenoder auch mit ihren Kunden.

Viele dieser Probleme haben ihren Ur-sprung in der Entstehung dieser Funktio-nen: Aus plötzlich akut werdenden organi-satorischen Defiziten – also aus Not – , aberauch aus Zufall oder individuellem Enga-gement, seltener durch strategische, vo r -ausschauende Planung, entstehen viele die-ser Einheiten.

In jenen wenigen Fällen, in denen eingewisses Wissen bei Repräsentanten einerinitiierenden Institution vorhanden sind,werden diese Funktionen mehr oder min-der richtig ausgeschrieben, so dass ausge-bildete und erfahrene FachkollegInnen –wie auch mich persönlich betreffend – be-wusst in diese Situation sich begeben, umdie seltene aber einmalige Chance zu er-greifen, eine Bibliothek oder Informations-stelle gänzlich neu aufzubauen.

OPLs sind dann aber auch meist alleineauf sich gestellt, und so reizvoll es ist, sämt-liche Arbeiten selbständig und frei einge-teilt zu machen – es bleibt doch das Pro-blem, alles selbst zu machen, ja, nicht seltenauch vollkommen ohne fachliche oder an-dere Vertretung, tagein tagaus nur sichselbst als personelle Ressource zu haben.

5Arbido 5 · 2002

D o s s i e r « O n e P e r s o n L i b r a r y ( O P L ) »

Eröffnungsvortrag, gehalten an der Arbeitstagung SVD-ASD 2002 in Burgdorf zum Thema OPL

Die OPL-Bewegung:Herkunft, Definition und Thesen

«Ich brauche dringend ein Glockenläuten».

Ja, das brauchen wir: ein Glockenläu-ten. Hin und wieder brauchen wir ein Gloc-kenläuten.

Wenn die Nutzerin oder der Nutzer beiBirgit Trogemann an der Bibliothek/Media -thek der Kunsthochschule für Medien inKöln gewusst hätte, welch tolles Zitat mirda zur Einleitung dieses Themas geliefertwurde …

Jawohl, ein Glockenläuten – damit wirdwirklich gut ausgedrückt, warum es eineOne-Person-Library-Bewegung gibt.

Die OPL-Bewegung ist eine Bewegungvon Glöcknern; wir stehen auf und läutenunsere Glocken und machen auf uns auf-merksam … und es gibt viele GlöcknerIn-nen, viel mehr als manche glauben möch-ten.

Das mit dem Läuten begann im Jahre1972, also vor dreissig Jahren, als ein gewis-ser Guy St. Clair, Bibliothekar des Uni -ver sity Clubs, New York, auf Einladung der Special Libraries Association (http://www.sla.org, gegr. 1909) einen Vortrag hal-ten sollte zum Thema «One Man Libra-ries».

Er nahm mit der Bedingung an, den Ti-tel auf One Person Libraries ändern zukönnen:

Der Vortrag wurde von zahlreichen Be-sucherInnen «gestürmt».

Das Läuten war eröffnet, aber es dauer-te noch eine Weile, bis 1984 mit der erstenNummer des von Guy St. Clair herausgege-benen OPL-Newsletters das Kind auch einOrgan bekam, das sich dieser Berufsgruppe

■ Constantin CazanSchering Wien GmbH

6 Arbido 5 · 2002

Dossier «One Person Library (OPL)»

Eigentlich sind OPLs keine Bibliothe-ken oder Dokumentationsstellen im land-läufigen Sinne, denn die Funktionalität er-gibt sich nicht schwerpunktmässig aus demgrossen Bestand, wie bei einer grossen Bi-bliothek, sondern viel öfter durch die vonder OPL erbrachten Leistungen, ihr Wissenund ihre Erfahrung, die vorhandenenRessourcen optimal(st…) zu nützen unddem Kunden zu liefern.

Die Fuktionalität ergibt sich also nichtaus der Sammlung, dem Bestand an Infor-mationseinheiten, sondern die One PersonLibrary ist selbst das Instrument, das dieHauptrolle spielt.

Es ist das Verdienst von Guy St. Clair, einso genanntes OPL-Manifesto vorgelegt zuhaben, in dem ein definierter Leistungsan-spruch der OPLs ausformuliert und doku-mentiert wurde.

Die im Folgenden wiedergegebenedeutsche Fassung wurde von Evelin Mor-genstern (EDBI) ins Deutsche übertragenund in Bibliotheksdienst 12/1997 erstmalsveröffentlicht.

Zu finden unter der URL: http://www.dbi-berlin.de/dbi_pub/bd_art/97_12_07.htm (Letzter Zugriff am 12.4.2002)

Das OPL-Manifest

One Person Librarianship als InformationsberufDieses Manifest ist eine öffentliche Er-

klärung von One Person Librarians zurAusübung ihrer Pflichten als professionelleInformationsmanager.

Es ist zugleich eine öffentliche Erklä-rung zu den Grundvoraussetzungen, die zueiner optimalen Informationsversorgungeines klar definierten Nutzerkreises (z. B. inFirmen oder Gemeinden mit One PersonLibraries) führen – unabhängig vomStand ort oder von der physischen Form derInformation.

AusgangssituationOne Person Librarians bereiten die

Bahn für eine Informationsgesellschaft, ander jeder als produktives und erfolgreichesMitglied teilhaben kann.

One Person Librarians verfügen überdie Kompetenz für eine qualitativ hochwer-tige Informationsvermittlung, über fachli-che Expertise, Managementfähigkeitenund Organisationstalent.

Sie beherrschen anerkanntermassen al-le Spielregeln des Dienstes am Kunden (wieüberhaupt zwischenmenschlicher Bezie-hungen) – Fähigkeiten, die für Informa-tionsdienstleister am heutigen Markt eineErfolgsgarantie bedeuten.

Als der innerbetriebliche Informations-spezialist/-berater der Organisation oderGemeinde, spielt der One Person Librarianeine entscheidende Rolle und nimmt dieSchlüsselposition bei der Verwirklichungeiner auf Erfolg ausgerichteten Unterneh-menszielsetzung ein.

Definition One Person LibrarianshipEin One Person Librarian ist ein Biblio-

thekar oder sonstiger Informationsbe-schaffer/-vermittler, der ohne einen weite-ren Fachkollegen im unmittelbaren unter-nehmerischen Umfeld auszukommen hat.(Solo Librarians Division, Special LibrariesAssociation, 1990.)

Ein innerbetrieblicher Informations-spezialist/-berater ist ein zu einer Abteilungoder zu einem sonstigen abgesteckten Ar-beitsgebiet gehöriger informationsverar-beitender Mitarbeiter, der Informationnicht nur beschafft, sondern auch weitgefä-cherte Beratungsaufgaben wahrnimmt, In-formation adressatengerecht vermittelt, sieinterpretiert und analysiert (Andrew Ber-ner und Guy St. Clair, 1996).

Definition InformationsdiensteOne Person Librarianship gehört zu den

Informationsberufen, die viele Kompo-nenten der Informationsbeschaffung und -vermittlung in sich vereinen.

Sie sind als Anhänger einer Philosophieder allumfassenden Informationsversor-gung unternehmensweit die einzige zentraleAnlaufstelle für Informationsvermittlung.

Identifikation mit dem TrägerOne Person Librarians tragen der Tat -

sache Rechnung, dass sie ein integraler Bestandteil der Organisation sind und dassihre Arbeit mit dem Unternehmenserfolgin Beziehung steht und ihn befördert.

Der Kunde ist KönigOne Person Librarians stehen dafür ein,

dass der Kunde im Mittelpunkt des Infor-mationstransfers steht, und sie halten In-formationsdienstleistungen und -produkteund Beratung auf eine Weise vor, die sich anden Bedürfnissen der Nutzer ausrichtetund für diese effektiv ist.

Die allumfassende Informations -dienstleistungInformation wird als «alles, was man

wissen und nutzen muss, um unternehme-rischen Erfolg zu erzielen» definiert.

One Person Librarians sind sich der Tat-sache bewusst, dass für ihre Nutzer wederder Standort noch die physische Form vonInformation zählen, wichtig ist lediglichder Inhalt.

Dementsprechend ist das Anliegen desOne Person Librarian einzig und allein,dem Nutzer beim Auffinden der Informa-tion, ungeachtet ihres Standorts und ihrerphysischen Form, behilflich zu sein. In die-sem Zusammenhang bemühen sich OnePerson Librarians, alleiniger Ansprechpart-ner zu sein.

Management von unternehmens -bezogenem WissenDa One Person Librarians mit ihren

Fertigkeiten, ihrer Expertise und ihrenKenntnissen im Informationsmanagementbei ihrer Trägerorganisation ein hohes An-sehen geniessen, werden sie in ihren Orga-nisationen oder Gemeinden zu Verwalterndes gesamten unternehmensbezogenenWissens.

Aus- und WeiterbildungEs wird davon ausgegangen, dass One

Person Librarians über eine gute Auffas-sungsgabe und solide Kenntnisse in allenFragen des Informationsmanagements verfügen (und zwar in Theorie und Praxis),um Informationsdienstleistungen und -produkte und Beratung auf professionel-lem Niveau bieten zu können.

Gleichermassen wird von ihnen ein be-ständiges Schritthalten mit den neuestenEntwicklungen erwartet und eine Bereit-schaft für lebenslanges Lernen in Bezug aufihre Arbeitsinhalte.

Studium der Biologie / Zoologie 1983/1991,

Mag. rer. nat, Dr. phil.

1984–1991 UB Wien, 1986–87 Bib/Dok-

Ausbildung (UB Wien/Österr.Nat.Bibl.).

1988 Referendariat Biologie/Physik.

Seit 1991 bei Schering Wien GmbH: Leitung

Bibliothek und Dokumentation.

1994/95 Lehrauftrag an der Universität Wien:

Informationsbeschaffung für Biologen.

1998–2001 Projektleitung www.schering.at

(at-award Gold 2001 – Sektion: Industrie).

2001 Initiierung der Errichtung einer OPL-

Kommission im Rahmen der Vereinigung

Österreichischer Bibliothekare (VÖB).

Seit 2001 Internet-Kolumne des EAHIL

(European Association of Health Information

and Libraries)-Newsletters.

Webmaster: www.gpmed.at

Constantin Cazan

7Arbido 5 · 2002

DienstleistungsniveauOne Person Librarians verpflichten sich

zu einer bedarfsgerechten Informations-versorgung in derjenigen physischen Form,die für den Kunden am nutzbringendstenist und die jeden Qualitätsverlust bei derihm zur Verfügung gestellten Informationausschliesst.

Die vorzügliche Leistung bei der Infor-mationsversorgung steht für One PersonLibrarians nicht zur Debatte, sondern istein Muss.

Einzig die nicht existente Informationkann nicht geliefert werden.

(Erschien zuerst in: The One Person Library: A News-letter for Librarians and Management. Vol. 13, Nr. 10)

OPL-Gruppen und -NetzwerkeDer grosse Benefit der Teilhabe und Be-

schäftigung mit den in OPL-Kreisen dis -kutierten Inhalten, publizierten Schriftenund sonstigen Inhalten liegt nicht nur inder Möglichkeit, das häufig erlebte «Robin-son-Crusoe-Syndrom» durch Schaffungvon Netzwerken und Kennenlernen ande-rer Menschen in vergleichbaren organisa-torischen Rollen (vgl. dazu Das Robinson-Crusoe-Syndrom und was man dagegentun kann: 24 Berichte aus One- Person-Libraries. Hrsg. von Regina Peeters. – Re-gensburg: VdDB 1997. 244 S.) zu entschär-fen, sondern vor allem auch darin zu ler-nen, wie die eigene Arbeit ver ändert oderverbessert werden kann: Wie komme ich zumehr Erfolg, Befriedigung und damit zumehr Lebensfreude?

Dieser Kontext der Netzwerke hat letzt -endlich auch dazu geführt, dass die ur-sprünglich rein anglo-amerikanische Be-wegung auch in anderen Teilen der WeltFuss gefasst hat. In Australien, Neuseeland,Süd-Afrika, Israel, England, Deutschlandund Österreich haben sich OPL-Netzwerkeund -Gruppen etabliert, oder sie sind imAufbau.

Gerade das Beispiel Deutschland hat inden letzten fünf Jahren gezeigt, dass dieZielgruppe OPL nicht klein ist:

Der OPL-Nachmittag beim DeutschenBibliothekarstag 2002 in Augsburg am 10. April 2002 demonstrierte mit 124 Teil-nehmerInnen deutlich das grosse Interessean diesem Thema.

Aus dem ersten von Evelin Morgenstern(vom damaligen DBI) organisiertenRoundtable an der Amerika Gedenkbiblio-thek am 8./9. Mai 1995 unter der Modera-tion von Guy St. Clair mit 16 TeilnehmerIn-

nen entstand eine Gruppe von 524 Mitglie-dern (= Zahl der Eintragungen in der neue-sten Adressenliste der OPL-Kommissiondes BIB).

Zusätzlich haben sich mittlerweile 15 regionale Arbeitskreise gebildet, die re-gional regelmässigen Informationsaus-tausch pflegen und Fortbildungsanlässever anstalten.

Ergänzend wurde eine Reihe von weite-ren Fortbildungsveranstaltungen angebo-ten: Diese umfassen PR, Konfliktmanage-ment, Strategische Planung, Image, Stress-bewältigung, Selbstmanagement und zahl-reiche andere Themen.

Es ergibt sich von selbst, dass im Hin-blick auf die rege Entwicklung dieses The-mas mittlerweile ein recht umfangreichesSchrifttum auch im deutschen Sprachraumvorhanden ist: Dieses umfasst Monogra-phien, unselbständige Litera tur wie Hand-buchbeiträge und Zeit schrif tenartikel, aberauch zahlreiche Seiten im Internet (vgl.Lit.Verzeichnis am Schluss).

Eine Darstellung des Themas One Per-son/One Professional Library wäre unvoll-ständig ohne den Hinweis auf die Über-schneidung und Verflechtung mit demThema Spezialbibliotheken, denn um diesehandelt es sich ja in den allermeisten Fällenbei OPLs, sofern es bei diesen um eine Bi-bliothek im tradierten Sinne geht; Abwei-chungen ergeben sich natürlich in vielfälti-ger Hinsicht.

Wie schon dargestellt hat die OPL-Be-wegung von da ihren Ausgang genommen,und auch die erst vor einem knappen Jahr

etablierte Österreichische Kommission fürOPLs der Vereinigung österreichischer Bi-bliothekare erhielt den Auftrag und Na-menszusatz, sich auch um die Spezialbi-bliotheken zu kümmern.

Trennung und Gemeinsamkeit der The-men OPL und Spezialbibliotheken stellensich aus meiner persönlichen Sicht etwa sodar:

Die in der OPL-Bewegung generiertenThemen drehen sich vor allem um die Pro-fessionalisierung der Menschen, die alsOne Person Librarians oder SOLOs, wieman auch im angloamerikanischen Raumoft sagt (vgl. dazu http://www.sla.org/divi -sion/dsol/ – SOLO Librarians Divison derSLA), tätig sind.

Das sind auch jene Themen, die michweitgehend angezogen und angesprochenhaben.

Es sind schliesslich auch jene Themen,die für den Erfolg der Idee OPL-Bewegungverantwortlich sind.

Während sich also im angloamerikani-schen Raum der OPL-Gedanke – aus derSLA herauslösend, aber durchaus in derenTradition – vor allem um die Leute selbstgekümmert hat, ist der deutsche Entwurfder Arbeitsgemeinschaft Spezialbibliothe-ken (AspB) viel stärker institutionalorientiert, also in Richtung eines Biblio-theksvereins (der zu 83% aus Institutio-nen besteht) und der auch von seiner his -torischen Genese eher dem Austausch unddem Kontakt bzw. gemeinsamen Auftretender Institutionen dient als der professio-nellen Weiterentwicklung seiner Mitar-beiter.

PFUSCHI-CARTOON


8 Arbido 5 · 2002

Dieser unterschiedliche Ansatz der bei-den Kulturen ist vielleicht auch dadurchganz gut illustrierbar, dass der bereitsmehrfach erwähnte Guy St. Clair 1990/91Präsident der SLA war, aus der heraus dieOPL-Idee entstand.

Wir leben in keinem Informationszeit-alter – zumindest ist das noch lange nicht inden Köpfen der Menschen drinnen; warumauch, haben doch viele nicht einmal dieAufklärung hinter sich gebracht.

Ich meine: Wir leben irgendwo dazwi-schen. Aber das sollte uns alle nicht verun-sichern: OPLs haben einiges zu bieten, dasvermarktet werden kann und soll – wennman so will, ist die rund um den OPL-Newsletter entstandene Bewegung einekontinuierlich weiterwachsende Commu-nity aus einander coachenden OPLs.

Die laufend aus diesem Netzwerk ent-stehenden Ideen, Meinungen und Erfah-rungen bieten jedem OPL die Chance, bes-ser, erfolgreicher und damit glücklicher dieeigene Arbeit und seinen Arbeitsplatz zuerleben und diesen aktiv zu gestalten.

Die vielen im Laufe der Jahre veröffent-lichten Praxisberichte und Ideen stimulie-ren eine professionelle und proaktiveHandlungsweise; das schafft Profil und

zeigt Wirkung. Da hören die Kunden, Kol-leginnen und auch die Chefs auf.

Wir müssen nur kräftig läuten …

Ressourcen zum Thema OPL

Homepage des OPL-Newsletters:http://www.ibi-opl.com(Anm.: Der OPL-Newsletter wurde von

Guy St. Clair im Jahr 1998 an Judith Siess,eine langjährige profilierte amerikanischeBibliothekarin im OPL-Bereich, verkauft,und er wird von dieser seither herausge-bracht.)

Homepage des Solo-Librarians Divisionder SLA: http://www.sla.org/division/dsol/

Homepage der australischen OPL-Gruppe: http://www.alia.org.au/sigs/opals/

Homepage der Aslib One Man BandsGroups: http://www.aslib.co.uk/sigs/omb/

Homepage der deutschen OPL-Kommis-sion: http://homepages.uni-tuebingen.de/juergen.plieninger/bib-opl/

Homepage der Österreichischen Kom-mission OPL und Spezialbibliotheken:

http://voeb.uibk.ac.at/opl/Auf den beiden letztgenannten Home-

pages finden sich auch Links zu bibliogra-phischen Angaben zahlreicher Publikatio-nen – direkt auch unter:

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http://homepages.uni-tuebingen.de/juergen.plieninger/bib-opl/opllit1.htm

Arbeitsgemeinschaft der Spezialbiblio-theken: http://www.aspb.de/

Forum Spezialbibliothek: http://www.ik.fh-hannover.de/ik/

personen/behm/forum_spezialbibliothek/forum.htm

Yahoo – Kategorie Spezialbibliothek:http://de.dir.yahoo.com/Nachschlage-

werke/Bibliotheken/Spezialbibliotheken/Spezialbibliotheken in Deutschland:http://www.deutsche-kultur-internatio-

nal.de/dir/index.html?dir_id=57&lang=deCanadian Association of Special Libra-

ries: http://www.cla.ca/divisions/caslis/cas-lis.htm

International Journal of Special Libra-ries: http://www.fh-potsdam.de/~IFLA/INSPEL/intro.htm

AKMB – Arbeitsgemeinschaft derKunst- und Museumsbibliotheken:

http://www.akmb.de/akmb_opl.html ■


und entsprechende Beurteilungsansätzeentwickelt worden –, die nicht wirtschaftli-chen beziehungsweise gewinnorientiertenCharakter haben.

Unnötig zu betonen, dass die Einfüh-rung von Leistungsaufträgen in nichtwirt-schaftlichen Organisationen auch zu einerkonzeptionellen Erweiterung des Quali-tätsmanagements geführt und entspre-chende Impulse ausgelöst hat.

Es gibt verschiedene und auch durch-wegs ebenbürtige Ansätze.

Auf der einen Seite sind es rein punk-tuelle Qualitätsverbesserungsaktivitäten,die bis zu umfassenden Qualitätssystemenführen. Das nachfolgend in seinen Grund-zügen dargestellte Konzept orientiert sicham Modell der «European Foundation forQuality Management (EFQM)». Übrigensist dies auch der Ansatz für das Qualitäts-managementmodell der Zürcher Fach-hochschule.

Für eine funktionierende Applikationdieses Modells müssen sich die QM-Ver-antwortlichen freilich einige spezifische,auf die konkrete Situation gezielte Überle-gungen, etwa zur Qualität der (geforder-ten) Qualität, anstellen.

Wer also, ist zu fragen, sind dieKundinnen und Kunden unsererQualitätsprodukte? Welches sind in unserem Fall die quali-

tätsrelevanten Faktoren? Wie soll die Qualität der Dokumenta-

tionen oder Beratungsdienstleistungen de-finiert werden?

Welche Rolle spielen die verschiedenenAkteure bei der Qualitätsbeurteilung?

Und welche Formen der Qualitätsmes-sung sollen eingeführt und institutionali-siert werden?

In der hier aufbereiteten Grafik wird einmögliches Beispiel für die grobkonzeptio-nelle Grundstruktur eines Dokumenta-tionszentrums dargestellt.

Wie man erkennen kann, werdengrund sätzlich vier Qualitätssegmente un-terschieden: 1. Input-Qualität, 2. Prozess-Qualität, 3. Output-Qualität und 4. die Wirkungs-Qualität.

Dass sich die verschiedenen Qualitäts-faktoren nicht immer exakt zuordnen las-

9Arbido 5 · 2002

Differenziertes Qualitäts -verständnis im Umfeld von Bibliotheken/OPLs notwendig


■ Urs DürstelerHochschule für Wirtschaft und Verwaltung Zürich

Der Qualitätsanspruch von Schwei -zer Produzenten hat Tradition: Schon dieantiquierte und inzwischen ausser Dienstgestellte Armbrust als Gütesiegel für «aus-gezeichnete» Produkte weist auf die Bedeu-tung von CH-Qualität beziehungsweise dasQualitätsbewusstsein in der schweizeri-schen Bevölkerung hin.

In den letzten Jahren haben sich im Be-reich des Qualitätsmanagements verschie-dene Methoden etabliert, die von der punk-tuellen, rein produkte- oder dienstleis -tungsmässigen Beurteilung bis hin zu einerganzheitlichen Betrachtungs- und Wer-tungsweise im Sinne einer umfassendenQualitätsbewirtschaftung reichen.

Dass beispielsweise die Bildungsinstitu-tionen die QM-Erfahrungen der Wirtschaftanfangs nur zögerlich nutzten und sich zu-nächst mit dem klassischen Qualitätsbe-griff begnügten, Qualität also mit Unter-richtsqualität gleichsetzten, ist verständ-lich. Zumal diese Output-bezogene Art dertraditionellen Qualitätswertung im Bil-dungsbereich ja auch besonderen Sinnmacht.

Die Diskussion von umfassendem Qua-litätsmanagement im Umfeld von Biblio-theken und Dokumentationsstellen ist erstam Anfang.

Bibliotheken, Dokumentations-stellen, OPLs und Qualitätsma-nagement?Nachdem es nun aber neue Qualitätsan-

sprüche – auch im Zusammenhang etwa mitdem «New Public Management» – gibt, sindBedürfnisse nach einem neuen Qualitäts-verständnis, nach einer umfassenderen undwirkungsorientierten Qualitätsverbesse-rung auch an Institutionen entstanden –

Qualitätsmanagement-Konzept für eine Dokumentationsstelle

Einflüsse für:

– Forschung/ Wissenschaft

– Bildung

– Kultur

– Politik

– Gesellschaft

– Image

– etc.

Finanzen

Sammlungen/Schenkungen

InfrastrukturTechnologie/IT

Mitarbeitende

Standort/Erreichbarkeit

Planung/Organisation

Anzahl Ausleihen

Mitarbeiterzufriedenheit

Dokumentationen

Niveau der Sammlungen

etc.

Hauptprozesse:

– Archivierung

– Ausleihe/ Benützerbetreuung

– Beschaffungen

– Dienstleistungen

– Forschung

– Öffentlichkeitsarbeit

– Betreuung der Sammlungen – Unterhalt, Infrastruktur

– etc.

Input-Qualität Prozess-Qualität Output-Qualität Wirkungs-Qualität

Potentialfaktoren Ergebnisse

Permanente und systematische Qualitätsverbesserung auf allen Ebenen

Benutzerzufriedenheit

Führungskompetenz der Leitung (fachlich, sozial, methodisch)


10 Arbido 5 · 2002

sen, dass es da auch Berührungspunkte undÜberschneidungen gibt, versteht sich vonselbst.

Bei der Input-Qualität geht es zunächstum die personellen, materiellen und orga-nisatorischen Voraussetzungen, welche dengeordneten Betrieb eines Dokumenta-tionszentrums erst möglich machen.

Dazu gehören ein strategisch und opera-tiv fähiges Führungsteam, fachlich wie me-thodisch-didaktisch kompetente Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter, an den Bedürfnis-sen und am Leistungsauftrag orientierte Be-schaffungsstrategien, eine adäquate In fra-struktur sowie die organisatorischen Rege-lungen des Doku men tations betriebes.

Nicht weniger wichtig ist die uneinge-schränkte Zugriffsmöglichkeit auf die In-formationen im Sinne der elektronischenVerfügbarkeit, und zwar vielfach unabhän-gig vom Standort der Nutzer.

Als Prozess-Qualität werden all jene Fak-toren gewertet, welche die Dokumentations-leistungen im weiteren Sinne ermöglichen:

Dazu zählen die eigentliche Ausleihe,die Betreuung/Begleitung der Benützer so-wie die Systembewirtschaftung.

Weitere prozessorientierte Faktorensind die weitere Entwicklung der Doku-mentationsangebote, die Beratungstätig-keit und Entwicklungsarbeit für Dritte.

Nicht zu vergessen: Die administrativenund logistischen Supports, ohne die auch«Dokumentation» nicht zu produzieren ist.

Bei der Beurteilung der so genanntenOutput-Qualität interessieren in erster Li-nie die neuen Kompetenzen, über welche dieverschiedenen Anspruchsgruppen verfü-gen sollten.

Massgebliche Feedback-Lieferanten sindselbstredend die Benützer, aber auch ehema-lige Benützer: Mit ihrer «Zufriedenheit»

evaluieren wir eine der wohl wesentlichstenOutput-Qualitäten.

Dass die «Output-Zufriedenheit» derBenützer auch eine «Input-Zufriedenheit»der in einer Dokumentationsstelle tätigenMitarbeiter voraussetzt, ist ja wohl klar.

Ein weiterer Gradmesser für die Output-Qualität soll die Bewertung der Dokumenta-tionsstelle – abhängig von der eigentlichen Aus -richtung – durch die «externen» Anspruchs -gruppen sein: nämlich die Wirtschaft, die Ver-bände, die öffentliche Hand, die Unterneh-men, Studierende, Dozierende und so weiter.

Bei der Bewertung der Wirkungs-Quali-tät stellen sich vor allem strategische Fra-gen, die im Grunde genommen von den zu-ständigen Verantwortlichen der Dokumen-tationsstelle zu beantworten sind:

Welche Auswirkungen hat die Doku-mentationsstelle auf die wirtschaftliche Ent-wicklung der unmittelbaren Umgebung?

Welches sind die gesellschaftlichen Im-pulse, was der kulturelle Nutzen oder dieökologischen Folgen?

Es ist dies ein methodisch anspruchs-volles Unterfangen, aber von der Gewich-tung her ein Kernthema in der Qualitäts -dis kussion.

Freiheit mit EckwertenEs macht Sinn, dass die einzelnen Bi-

bliotheken und Dokumentationsstellen beider Einführung eines Qualitätsmanage-mentmodells in ihrem Vorgehen zwar freisein, aus Gründen der Vergleichbarkeitaber einige vorgegebene Eckwerte berück -sichtigen sollten.

Damit sollen anhand eines vernünftigeingeführten Benchmarking zwischen deneinzelnen Bibliotheken oder Dokumenta-tionsstellen Vergleiche angestellt werdenkönnen. Dies nicht zuletzt deshalb, weilQualitätsmanagement die ständige Verbes-serung der Qualität beinhaltet.

In einem ersten Schritt wird es nun da-rum gehen, Analysen im besonders sensi-blen Bereich der Output- und Prozess-Qualität vorzunehmen:

Im Sinne der Bedürfnis- und Nachfra-georientierung gilt es, allfällige Qualitäts-verbesserungspotentiale zu orten und ent-sprechende Optimierungsmassnahmeneinzuleiten, und dies Schritt für Schritt.

Anschliessend gilt es, eine Projektorga-nisation aufzubauen.

Weiter muss ein den Bedürfnissen ange-passtes Qualitätskonzept erstellt werden.

Die derzeitige Qualitätslage ist mitsinnvollem Aufwand zu erfassen und zumessen.

Darauf folgend sind realistische Quali-tätsziele festzulegen.

Und schliesslich heisst es: «planen,durchführen, kontrollieren und wiederumverbessern!» ■


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Was bedeutet Qualitätsmanagement

für eine Dokumentationsstelle?

1. Es gilt Benützer- und somit Kundenbe-

dürfnisse zu befriedigen.

2. Aus Fehlern soll man lernen.

3. Qualität ist dynamisch. Die Qualitätsver-

besserung ist ein ständiger Prozess.

4. Alle Beteiligten sind mit einzubeziehen.

5. Alle Chancen und Potentiale gilt es zu nut-

zen.

6. Das Vorgehen muss systematisch sein.

7. Die Qualität ist mit geeigneten Instrumen-

ten zu erfassen und zu messen.

8. Qualitätsmanagement ist Chefsache.

9. Es sind Anreize für die Erreichung von gu-

ter Qualität zu schaffen.

10. Die betroffenen Mitarbeiter müssen für

Qualitätsfragen geschult werden.

Qualitätsmanagement

persönlichen Netzwerkes wurde mithilfeder folgenden Zeichnung vorgestellt:

Vorgehen:a) Zeichnen eines Kreises, welcher durch jeeine Linie mit vier Kästchen verbunden ist.Der Kreis symbolisiert Ihre Person. (Bei Be-darf können bis zu sechs Kästchen gezeich-net werden.)b) Festlegung der Kernkompetenzen (be-zogen auf das Arbeits- und Tätigkeitsfeld)und Eintragung auf die Linie in den Käst-chen.c) Eintrag der Namen der persönlich be-kannten Personen, die mit diesen Kern-kompetenzen in Verbindung gebracht wer-den können.d) Vernetzung der Personennamen (Werkennt sich von diesen Personen unterein-ander?)

Es zeigte sich, dass der eine oder andereWorkshopteilnehmende an seinem persön-lichen Netzwerk arbeiten müsste, um wirk-lich von einem persönlichen Netzwerksprechen zu können. Lediglich ein Teilneh-mer verfügt über dermassen viele Kontakte,dass die visuelle Darstellung von nur einemNetzwerk nicht ausreichen würde. Aber erkonnte dennoch feststellen, dass für den ei-nen oder anderen Bereich «weisse Flecken»vorkommen, die ausbauwürdig sind.

Im zweiten Teil wurden die eigentlichen«Problemzonen» aufgezeigt. Als grösstesProblem wurde das der Vielseitigkeit (bzw.das Allrounder-Dasein) empfunden. AlsAllrounder ist man mit Tätigkeiten kon-frontiert, welche schnell den Zeitrahmensprengen können. Ein persönliches Zeit-management und auch die Fähigkeit, ein-mal nein sagen zu können, um endlich imstillen Kämmerlein die Hintergrundarbeit,wie z. B. die der Bestandespflege, leisten zukönnen, wäre gefragt.

Das Budget einer OPL fällt in den sel-tensten Fällen üppig aus. Dieses steht undfällt mit der Anerkennung durch die (Ge-schäfts-)Leitung der jeweiligen Institution.Ein gutes Selbstmarketing kann hier er-folgsversprechend wirken.

Das Robinson-Crusoe-Syndrom ist all-gegenwärtig. Es ist besonders stark, wenndie OPL mit hektischen Aufträgen «zuge-schüttet» wird.

Ein Austausch mit Fachkollegen und -kolleginnen ist nur ausserhalb der Institu-tion möglich, z. B. an Fort- und Weiterbil-dungsveranstaltungen. Nur, dann tauchtdie Frage der Stellvertretung auf. Wer über-nimmt die Betreuung? Wer achtet darauf,dass sich kein «Wildwuchs» einschleicht,der nach der Rückkehr zeitraubend beho-ben werden muss? Eine Regelung müsstenatürlich auch bei Abwesenheit durchKrankheit oder Ferien gefunden werden.

Benutzerschulungen werden mit Enga-gement durchgeführt. Dennoch scheineneinige Benutzer das Neuerlernte selbstkaum anwenden zu wollen. Es ist einfacher,den OPL zu fragen: «Können Sie mal ebenschnell …?». Hier heisst es, «hart bleiben».

Ein gut aufgesetztes IT-System ist über-lebenswichtig. Ist doch der Computer dasHauptarbeitsinstrument. Es zeigt sich je-doch immer wieder, dass Wartezeiten vonmehreren Tagen in Kauf genommen wer-den müssen, da die IT-Abteilung bei derBearbeitung von Störungen selektiv vor-geht.

Workshop II: MarketingNun das auch noch! Als ob ein One Per-

son Librarian nicht schon genug zu tunhätte. Jetzt muss auch noch «die Haut zuMarkte getragen» werden. Für die Durch-führung eines professionellen Marketingsist es zunächst wichtig, sich genau darüberim klaren zu sein, wofür geworben werdensoll. Welche Produkte können wie bewor-ben werden? Ein so genanntes Mission Sta-tement mit seinen Zielen und Zieldefinitio-nen sollte schriftlich formuliert werden. AlsNächstes sollte schriftlich festgelegt wer-den, wie diese Ziele erreicht werden kön-nen. Dazu dient der Erreichungsplan mitseinen vier «P»: P = planning, P = product,P = price, P = placement/process.

Besonders wichtig ist es, Beziehungenaufzubauen. An dieser Stelle sei auf die Me-

11Arbido 5 · 2002

SVD-ASD-Arbeitstagung 2002: «OPL –eine Bewegung erreicht die Schweiz»


Am 11. April 2002 fand im zährin-gischen Burgdorf im herrschaftlichenStadthaus die SVD-ASD-Arbeitstagungzum Thema «One Person Library (OPL) –eine Bewegung erreicht die Schweiz» statt.

Das Interesse war gross. «Endlich ein-mal ein Thema, mit dem man etwas anfan-gen kann», war zu hören.

Für diejenigen, die sich unter dem Be-griff One Person Library oder der Abkür-zung OPL wenig vorstellen können, seikurz erwähnt, dass es sich hier um Infor-mationsspezialisten und -spezialistinnenhandelt, die eine Stelle in der Regel alleinleiten. Als Allrounder bewegen sie sich ineinem breiten Betätigungsfeld.

Am Vormittag wurden nach einer kur-zen Einführung zwei hochinteressante Vor-träge gegeben. Constantin Cazan aus Wienhielt einen Vortrag zum Thema «Die OPL-Bewegung: Herkunft, Definitionen undThesen nebst einer Übersicht über die Ent-wicklung in Deutschland und Österreich»(vgl. S. 5). Anschliessend konnten wir unsden interessanten und lebhaften Ausfüh-rungen von Urs Dürsteler zum Thema«Qualitätsmanagement in OPLs» zuwen-den (vgl. S. 9). Beide Vorträge wurden vonder Zuhörerschaft mit Begeisterung aufge-nommen.

Am Nachmittag hatten die Tagungsteil-nehmer und -teilnehmerinnen die Mög-lichkeit, selbst aktiv zu werden und sich füreinen der folgenden Workshops einzu-schreiben.● Workshop I: «Problemzonen», geleitet

von Cornelia Schumacher Oehen undIlona Ahlborn

● Workshop II: «Die Haut zu Markte tra-gen – Marketing in OPLs», geleitet vonConstantin Cazan

● Workshop III: «Ein Ei dem anderen … –Qualitätsmanagement in OPLs», geleitetvon Urs Dürsteler

Ergebnisse

Workshop IDieser Workshop bestand aus zwei Tei-

len: Darstellung des persönlichen Netzwer-kes und Aufzeigen der Probleme in einerOPL. Die Methode zur Erstellung eines

Fig. 1 Persönliches Netzwerk


12 Arbido 5 · 2002

thode «persönliches Netzwerk» hingewie-sen. «Der gute Draht» zu «wichtigen Per-sönlichkeiten» innerhalb der Organisa-tionsstruktur der Institution sollte ein kon-tinuierliches Ziel sein. So genannte «Sta ke -holder-Interviews» dienen dazu, sich inden leitenden Etagen Gehör zu verschaffen.Auch darf man sich nicht scheuen, positiveRückmeldungen für eine erbrachte Leis -

tung an Vorgesetzte weiterzuleiten. Aller-dings kann Selbstmarketing auch eineKehrseite haben. Eine Teilnehmerin diesesWorkshops teilte mit, dass es für sie beson-ders wichtig ist, dass sich die Benutzer undBenutzerinnen in einer Bibliothek oderDokumentationsstelle wohl fühlen sollen.Als Leiterin bot sie den Benutzern und Be-nutzerinnen Kaffee und Hintergrundmu-

sik. Das ist ja fast schon so, wie zu Hause!Dieser Service konnte jedoch nur so langeaufrechterhalten werden, als der Vorgesetz-te dies auch unterstützte. In besagtem Fallfindet der jetzige Vorgesetzte diesen Serviceüberflüssig. Das Ziel, dem Benutzer ein be-hagliches Ambiente zu bieten und somit ei-ne imagefördernde Benutzernähe zu unter-stützen, kann in diesem Fall nicht weiter-verfolgt werden.

Workshop III: QualitätssicherungIn diesem Workshop waren die Teilneh-

menden aufgefordert, Qualitätsindikato-ren einer OPL zu identifizieren. Die obenstehende tabellarische Übersicht zeigt dasErgebnis auf.

Nach der Präsentation der Ergebnisseaus den Workshops entwickelte sich eineinteressante Diskussion. Es zeigte sich, dassdie Tagungsteilnehmer und -teilnehmerin-nen an einem Aufbau der OPL-Bewegungin der Schweiz interessiert sind. Diese solltemöglichst vom SVD-ASD initiiert und un-terstützt werden. Der SVD-ASD-Vorstandstimmte dem Anliegen mit Interesse zu,und nun dürfen wir gespannt sein. Wirwerden die Arbido-Leserinnen und -Leserauf dem Laufenden halten. ■

Ilona Ahlborn

Q-Indikatoren I = Input-Qualität Messgrössen

P = Prozess-Qualität

O = Output-Qualität

W = Wirkungs-Qualität

Bestandenes Diplom W Bestanden, nichtbestanden

Geschwindigkeit der P Messbar in Tag, Stunde, Minute;

Informationsbereitstellung Kriterienkatalog

Struktur des Angebotes I *

Wert einer Dokumentationsstelle O, W Budget

Bereitstellung der Literatur P, O Systematik

Bekanntheit des Dienstleistungs- O, W Dichte, Breite

angebotes

Kundenzufriedenheit O *

Effizienz I, P, O *

Vertrauen gegenüber der W *

Dokumentationsstelle

* Aus Zeitgründen konnten hierzu keine Angaben gemacht werden.

Q-Indikatoren

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– als Aufhänger dient das neue Berufsbil-dungsgesetz, das die Fachhochschulausbil-dung und die Berufslehre regelt.

Das Verbandsprogramm des Präsidentenfür 2002 enthält 5 Punkte:● Reorganisation des Vorstands, Opti-

mierung der Kommunikation,● Ausgleich der Finanzen,● Einsetzung einer Arbeitsgruppe für

neue Verbandsstrukturen,● Start des Programms: Einführung der

Berufszertifizierung in der Schweiz (ge-mäss abgeschlossenem EU-Projekt DECIDoc),

● Vorbereitungen für KWID-Tagung2004.

Als Anregung aus der Versammlungkam der Vorschlag, eine gemeinsame Ta-gung mit der Fachgruppe 7 (Mediendoku-mentare) aus Deutschland zu planen.

Des Weitern wird das Weiterbildungs-programm des IMAC nachfrageorientiertangepasst und Gespräche werden geführt.

Die GRD (Groupe Romand de Documen-tation) berichtete, dass wie in den letztenJahren üblich, vier Veranstaltungen undzwei bis drei Besuche (die beliebten«Après-midis du GRD») durchgeführtwürden. Die Veranstaltungen müssten z. T.aufgrund der sehr guten Auslastung dop-pelt geführt werden.

Gut ausgebucht werden auch nach wievor die von Walter Bruderer organisiertenEinführungskurse in Information und Do-kumentation sein.

Die Budgetdiskussion stand vor allem imZeichen der Reduzierung des Verbandsbei-trags für die Weiterbildung an die GRD. DieSVD-ASD sieht sich finanziell nicht mehrin der Lage, diesen Beitrag in der vertrag-lich festgesetzten Höhe von 10 000 Frankenjährlich auszurichten und hat daher diesenVetrag letztes Jahr vorsorglich gekündigt.Der Antrag der GRD um eine Beibehaltungdesselben Betrags wie 2001 wurde abge-lehnt und stattdessen ein Kompromissan-trag von Theo Brenzikofer angenommen,der vorsieht, aufgrund des Gangs der Ver-

handlungen in der AG GRD eine grösst-mögliche Unterstützung zukommen zu las-sen (bis zu Fr. 5000.–).

Die Überdenkung und Klärung der Si-tuation der GRD wird nun einer Arbeits-gruppe vorbehalten sein, die die Strukturendes Verbandes und seiner Regionalgruppendurchleuchten und entsprechende Lösun-gen zuhanden der GV 2003 ausarbeitensoll.

Anschliessend an die GV fand im zügi-gen aber erfrischenden Nordwind ein ein-stündiger Stadtrundgang durch Burgdorfstatt; interessant war auch die Führungdurch die Hausbrauerei des RestaurantsSchützenhaus, wo das echte «Burgdorfer»gebraut wird. Im selben Hause fand an-schliessend das Bankett statt, das den ge-mütlichen Teil abschloss. ■

Jürg Hagmann

13Arbido 5 · 2002

62. Generalversammlung derSchwei zerischen Vereinigung für Dokumentation (SVD-ASD)

G V S V D - A S D i n B u r g d o r f

Zur diesjährigen GV fanden über 30 Mitglieder den Weg nach Burgdorf insgediegene Stadthaus. Gleich zur Eröffnungder Versammlung musste der Vizepräsi-dent, Max Maschek, die krankheitsbedingteAbwesenheit des Präsidenten Urs Naegelibekannt geben. Wir wünschen ihm allesGute. Unser Vizepräsident, Max Maschek,leitete zügig durch die ersten Traktanden,und bei den Neuwahlen kam dann aucherstmals Stimmung auf.

Folgende Vorstandsmitglieder tratenzurück: Doris Neuenschwander, Denis Mar-tin, Thomas Tanzer und Yolande Estermann.Ihre Leistungen wurden mit einem kleinenPräsent verdankt. Erfreulicherweise stelltensich vier neue Vorstandsmitglieder zur Ver-fügung.

Gewählt wurden nach ausführlicherVorstellung der KandidatInnen: Pia Rutis-hauser (Leiterin Stadtbibliothek Kloten),Lucie Glauser (freischaffende Informa-tionsspezialistin, Zürich), Elsbeth Wyss(Leiterin der Informationsstelle der Pro Se-nectute, Zürich) und Bruno Baettig (Infor-mationsspezialist bei der KPMG, Zürich).Wir wünschen den neuen Vorstandsmit-gliedern viel Erfolg bei ihren Aktivitäten.

Bestätigt wurden sodann die bisherigenVorstandsmitglieder Urs Naegeli (Präsi-dent), Ilona Ahlborn, Max Maschek undDaniel Stettler.

Betreffend Auftrag der GV 2001 an denVorstand, Gespräche mit den Schwesterver-bänden VSA/AAS und BBS aufzunehmen,um die Möglichkeiten bezüglich gemeinsa-mer Zukunft abzuklären, gab es nicht vielzu berichten. Die Signale aus den Schwes -terverbänden sind sehr verhalten.

Es herrschte weitgehend Konsens, dassder Status quo vorläufig als ausreichend ta-xiert wird, der da heisst: Präsidentenkonfe-renz, Ausbildungsdelegation und Arbido.

Eine gemeinsame Tagung wird mögli-cherweise für das Jahr 2005 ins Auge gefasst

Nach der GV: Stadtführung durch Burg-dorf. Fotos: Asta Cebulla

14 Arbido 5 · 2002

C o m p e t i t i v e , B u s i n e s s + C o r p o r a t e I n t e l l i g e n c e

● zur Entscheidungsunterstützung undzur

● Identifikation von Handlungsauslö-sern.

Corporate Intelligence ist Teil der stra-tegischen Planung.

Davon abzugrenzen ist Competitive In-telligence, die laut Wolfgang Heller, Info-naut AB Schweden, als Technology, Marketund Competitor Intelligence zu verstehenist und das externe Wettbewerbsumfeld ei-nes Unternehmens in den Bereichen Tech-nologie, Märkte und Wettbewerber analy-siert.

Nach neuesten Untersuchungen derFAZ betreiben derzeit 46% aller deutschenBetriebe permanent Competitive Intelli-gence, 45% ad hoc, bei Bedarf, lediglich 9%haben keine Angebote.

In Schweden ist Business Intelligencesowohl in Unternehmen wie in Behördenbereits weit verbreitet. Dies liegt in der sehrguten Informationslage und der freizügi-gen Informationspolitik der Schweden be-gründet, wie Wolfgang Heller, Infonaut AB,Schweden, anhand überzeugender Beispie-le darlegte.

Will man Corporate Intelligence im Un-ternehmen verankern, so sind vier aufein-ander aufbauende Phasen zu unterschei-den:● Planungsphase mit konkreter Analyse

des Informationsbedarfs: diese Projekt-phase nimmt ca. 13% der Zeit eines Pro-jekts in Anspruch;

● Beschaffung und Sammlung von Infor-mationen: hierzu werden alle Res sour -cen incl. neuer Quellen, die sich überdas Internet anbieten, wie z.B. News-groups, Chatrooms, Webclippings usw.eingesetzt, was 37% der Zeit bean-sprucht;

● Kontextualisierung (29%) zuzüglichEvaluation (9%): die wichtigste Phasedes BI-Prozesses, in dem Mehrwert ge-neriert und Strategien abgeleitet wer-den;

Von Competitive via Business zuCorporate Intelligence: Neue Kon-zepte, Methoden und Instrumente

■ Sabine GraumannLeiterin des Bereichs Information und Dokumen-tation von NFO Infratest,München

Bericht von der 11. InternationalenFach konferenz der Deutschen Gesell-schaft für Informationswissenschaftund -praxis e.V. (DGI) und der Schwei-zerischen Vereinigung für Dokumen -tation (SVD-ASD) vom 21.–22.3.2002in Heidelberg

Nach dreijähriger Pause veranstaltetedie Kommission Wirtschaftlichkeit der In-formation und Dokumentation (KWID)der DGI zum elften Mal eine internationaleTagung zum immer wichtiger werdendenThema «Competitive and Business Intelli-gence» mit rund 60 Teilnehmern, die zu20% aus der Schweiz und zu 1% aus Öster-reich kamen.

In seinem einführenden Vortrag stellteJosef Herget, IMAC, klar, was unter den Be-griffen zu verstehen ist.

Corporate Intelligence (CI) beschreibteine systematische Vorgehensweise desSammelns und Beschaffens, Analysierens,Bewertens und Kontextualisierens von Informationen (d.h. Analyse und Verar -beitung der recherchierten Information zu «Intelligence») über die relevante inter-ne (Business Intelligence) und externe Un-ternehmensumwelt (Competitive Intelli-gence inclusive «Environmental Scanning»)mit dem Ziel der Identifizierung von rele-vanten Entwicklungen, Strategien undTrends.

Corporate Intelligence dient dem Ma-nagement ● als Frühwarnfunktion, ● als Instrument zur Bewertung der Per-

formanz im Vergleich zur Konkurrenz,● zur rechtzeitigen Erkennung von Inten-

tionen und Strategien der Konkurrenz,

● Verteilung von Informationen an die Ent-scheidungsträger (12%) über die unter-schiedlichsten Medien, wobei das fir-meninterne Intranet eine zunehmendhohe Bedeutung hat.

Was kann ein Corporate-Intelligence-Programm für ein Unternehmen leisten?● Veränderungen auf dem Markt vorher-

sagen,● Aktionen von Wettbewerbern vorhersa-

gen,● neue oder potenzielle Konkurrenten

entdecken,● von den Erfolgen und Fehlern anderer

lernen,● Identifizierung potenzieller Übernah-

mekandidaten,● über neue Technologien, Produkte und

Prozesse informiert sein, die das eigeneUnternehmen betreffen,

● über neue politische, rechtliche oder re-gulative Veränderungen informiertsein, die sich auf die eigene Firma aus-wirken können,

● Eintreten in neue Märkte,● Selbsteinschätzung der Stärken und

Schwächen,● Auffinden von Markt- und Produktni-

schen für eigene Innovationen.

Und worin liegt der Mehrwert?● Zeitgewinn: Erzielung von Spielräumen

zur Aktion und Reaktion,● Risikominimierung: rechtzeitiges Er-

greifen von Massnahmen,● Sensibilisierung: Lenkung der Aufmerk-

samkeit, «Herausfahren von Anten-nen»,

● Systematisierung: Abkehr von der Zufäl-ligkeit; strukturiertes, planvolles Vorge-hen.

Die sich anschliessenden Praxis- undErfahrungsberichte von Urs Naegeli,KMPG Zürich, Präsident der Schweizeri-schen Vereinigung für Dokumentation,von Paul Al-Nakaash seitens Factiva sowievon Gundula Rey-Mermet der Siemens Building Technologies bildeten den Höhe-punkt der Konferenz und vermittelten in-

15Arbido 5 · 2002

teressante Details, wie BI-Systeme in naherZukunft aufgesetzt werden müssen.

Rey-Mermet empfahl ein phasenweisesVorgehen und Launching des Gesamtpro-jekts. Die Einbeziehung des Top Manage-ments von Beginn an sei wesentlich für denErfolg des Projekts. Die Praktiker empfah-len neben den gängigen, bekannten Quel-len eine Reihe spezifischer Ressourcen fürBI-Prozesse:● Stellenanzeigen,● Mitarbeiter der Konkurrenz (sofern

dies die Arbeitsverträge erlauben),● eigene Mitarbeiter,● Kunden inkl. ihrer Rückmeldung,● Mystery-shopping-Aktionen bei Wett-

bewerbern,● Interviews mit Experten,● Aussendienst-Mitarbeiter,● Handelsvertreter,● Kunden/Lieferanten, die nach einer

Analyse der Futures Group (1997) alsqualitativ beste Quelle gerankt wurden.

● Der Schweizer Jürg Ingold von Info -coach Zürich schwor aller Elektronikzum Trotz weiterhin auf die wertvollePapierablage.

Hinsichtlich der Analysemethoden undder Kontextualisierungen bieten sich un -ter schiedliche Vorgehensweisen an:● Benchmarking,● Industrieanalyse,● Stärken-/Schwächen-Analyse (SWOT),● Wettbewerberprofilierung,● Technologieprognose und -bewertung,● Risiko- und Entscheidungsanalyse,● Finanzanalyse,● Activity Based Costing (ABC) / Ma-

nagement,● Simulationen,● Conjoint Analysen,● Interviews mit Experten,● u.v.a.m.

Laut empirischen Untersuchungen ha-ben sich die einfachsten Methoden wie z.B.die SWOT-Analyse (63,1%), Wettbewer-berprofilierung (52,4%), die Finanzanalyse(45,4%) sowie die GUV (31,4%) als besteund wirkungsvollste Methoden erwiesen(vgl.: T. Powell/C. Allgaier: Enhancing Salesand Marketing-Effectiveness through CI,1998).

Als Praktiker hätte man sich gewünscht,die eine oder andere Methode auch aus dertäglichen Praxis näher kennen zu lernen.

Hinsichtlich Distribution und Verbrei-tung der Ergebnisse stellte Frau Georgy vonder FH Köln fest, dass kundenorientierte

Produkte wie z.B. «custom reports», «spe -cial memos», E-Mails, personalisierteNewsletter sowie persönliche Kontakte,z.B. im Rahmen von Präsentationen oderpersönlicher Kommunikation, immernoch die erfolgreichsten Massnahmen fürKundenbindung und -orientierung im BI-Prozess sind.

Für die Distribution besonders geeignetist das unternehmensinterne Intranet, dasdie Informationen im Direktzugriff am Ar-beitsplatz zur Verfügung stellen kann.

Knowledge-Management-Methoden, soz.B. Knowledge Networks, wie Oliver Paul-zen von Unilog Integrata, Tübingen, über-zeugend vortrug, ebenso wie Wissensdaten-banken für die Erschliessung explizitenWissens, sowie laut Steffen Elsner Knowled-ge Communities für die Erschliessung im-pliziten Wissens bieten vielfältige Möglich-keiten, BI-Systeme stets aktuell zu haltenund mit wertvollen Informationen zu spei-sen. Allerdings blieb bei diesen Vorträgenoffen, wie dies in der Praxis umzusetzen ist.

Auch Content-Management-Systemekönnen zur Ausgestaltung des Angebots ih-ren Beitrag leisten. Dies trifft auch auf Me-tasuchoberflächen wie Knowledge- Search-Systeme zu, wie Christian Heinisch von in-fopeople anhand von Beispielen erläuterte.Intelligente Navigationssysteme wie vonClemens Wildhalm von MWS ConsultingGroup, Wien, und die semantische Sucheunterstützende Navigationstools wie vonGerhard Rahmstorf, TU Darmstadt, erläu-tert, könnten die Orientierung in einer Fül-le von BI-Daten erleichtern.

Am zweiten Tagungstag hatten die An-wesenden Gelegenheit, an zwei jeweils 90-minütigen Workshops zum CI-Prozess,zum Kundendialog, zu Knowledge Com-munities oder zu KM-Tools teilzunehmen.

Wer sich für die Workshop-Ergebnisseinteressiert, der findet diese auf der Web sitehttp://www.information24.net/kwid detail-liert dargestellt.

Konferenz und Workshop-Ergebnissedefinierten vor allem die kritischen Er-folgsfaktoren für ein Corporate-Intelligen-ce-Projekt im Unternehmen:● Support vom Top Management: Dies

sollte von Anbeginn gesichert sein.● Einbindung des BI-Teams in die unter-

nehmensstrategisch arbeitenden Teamsund ständige Information sowie Ab-stimmung bei geänderter strategischerAusrichtung, dies sichert die Kenntnis

des sich wandelnden Informationsbe-darfs.

● Der BI-Verantwortliche muss das volleVertrauen des Top Managements ge-niessen und vom Privileg profitieren,dass er alle, auch brisante Fragen offenartikulieren kann.

● Erfolgreich ist ein BI-Projekt immerdann, wenn der «shift from search to filter» und «from gather to analyse» erfolgt und entsprechend aufbereiteteInformationen zur Verfügung stehen.«Weniger ist mehr!» Das BI-Projektsollte dauerhaft angelegt, die Infor -mationen sollten im unternehmen s -internen Intranet verfügbar sein. Ethi-sche Richtlinien sollten formuliert wer-den.

Wenn dann noch ausreichend personel-le und finanzielle Ressourcen vorhandensind, kann einem erfolgreichen BI-Projektnichts mehr im Wege stehen.

Welche Chancen und Potenziale bietensich für den Informationsspezialisten unse-rer Branche – wenn er sich im BI-Prozessengagiert?

Jeder Informationsspezialist eignet sichprinzipiell sehr gut zum BI-Verantwortli-chen, verfügt er doch insgesamt über einesehr gute und breite Quellenkenntnis, ge-eignetes Know-how zur Informationsbe-schaffung und besondere Kenntnisse in derProzessorganisation bei der Informations-zulieferung sowie im Knowledge Manage-

Heidelberger Impressionen: Innenhalle derPrint Academy, Tagungsort (oben).Stephan Holländer (unten, links) und JürgHagmann dokumentieren die Annehmlich-keiten von Recherchepausen. Fotos: Asta Cebulla

Competitive, Business + Corporate Intelligence

16 Arbido 5 · 2002

ment. Fachkenntnisse im Bereich Information

Retrieval und Informationssysteme/ITkann der Informationsprofi in jedem Corporate-Intelligence-Projekt besondersnutzbringend einsetzen.

Allerdings hat der Informationsspezia-list derzeit häufig folgende Defizite:● mangelnde betriebswirtschaftliche

Kenntnisse,● unzureichende Kenntnis des Informa-

tionsbedarfs für Management und Ge-schäftsführungen,

● Mangel im Know-how der Organisa-tion,

● wenig Erfahrung in der Aufbereitungund im Einsatz von Analysemethoden,

● fehlende Kontextualisierung und unzu-reichenden Mut, Schlüsse zu ziehen,

● mangelnde Erfahrung in Präsentatio-nen und Kompetenz in der Distribu-tion.

Wenn sich ein Informationsspezialistfür die Weiterentwicklung zum Corporate-Intelligence-Profi entscheidet, so benötigter:● langjährige Recherchepraxis,

● sehr gute Gesamtsicht des Unterneh-mens und Kenntnis der Unternehmens-kultur,

● Erfahrungen in Organisationsaufbauund -strukturierung, z.B. Abteilungs-aufbau.

● Idealerweise verfügt er über Führungs-erfahrung.

● Unverzichtbar ist eine ausgezeichneteBranchenkenntnis.

● Kreativität, Mut zu Prognosen, Intui-tion und strategisches Denken sind Fä-higkeiten, die der Informationsspezia-list mitbringt und die er bereit ist, aus-zubauen.

● Ferner muss er in der Lage sein, ausrei-chende personelle und finanzielle Res -sourcen zu beschaffen.

Ein derart befähigter Informationsspe-zialist kann sich dann auch als SparringPartner des Top Managements im Unter-nehmen etablieren.

Über die weiteren Entwicklungsmög-lichkeiten für Information Professionalsund den CI-Prozess informiert der Procee-dingsband, der aufgrund seiner Praxisbei-spiele und einer Vielzahl von einschlägigen

Links empfehlenswert ist.

Zu bestellen ist der Band über die Web-site: http://www.information24.net/kwid

oder über IMAC, Information & Management

Con sulting. Blarerstrasse 56. 78462 Kon-stanz. ISBN 3-8311-3631-9.

Ferner können auf der Website die Er-gebnisse der Workshops en detail nachgele-sen werden.

Bitte vormerken:Die nächste KWID-Tagung findet Ende

September 2004 in der Schweiz statt. Thema: Informational Change: Infor-

mation Services in neuer Perspektive –Neue Organisationskonzepte – Neue Me-thoden des Managements und der Perso-nalführung – Neue Services und Produkte.

Ein Call for Proposals wird 2003 überdie Website der DGI verfügbar sein. ■


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17Arbido 5 · 2002

B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e i n S c h w e d e n

■ Wolfgang HellerInfonaut AB, Schweden

Auf ihren Visitenkarten findet man Be-zeichnungen wie Technology IntelligenceManager, Market Research Manager, Mar-ket Analyst, Business Intelligence Manager.

Sie arbeiten in der Regel im Auftrag undin der Nähe der Konzern- bzw. Geschäfts-bereichsleitung und haben oft ein Teamvon Informationsspezialisten, Analytikernund Beratern, die für unterschiedliche Auf-träge und Projekte zur Verfügung stehen.

Schauplatz ZukunftBusiness Intelligence sorgt für den Blick

des Unternehmens nach aussen und in dieZukunft mit dem Zweck, Gefahren undMöglichkeiten rechtzeitig zu erkennen undaufzuzeigen, um damit das Weltbild desUnternehmens mit der Wirklichkeit so aufDeckung zu bringen, dass das langfristigeÜberleben des Unternehmens gesichertwerden kann.

Diese Ideen haben in Schweden eineReihe von Unternehmen aufgegriffen undunter dem Begriff Zukunfts- bzw. Innova-tionszentrum realisiert.

Zukunftserfindung betreibt man z.B. inder Denkfabrik Ericsson Foresight, im Fu-ture Centre des VersicherungskonzernsSkandia und im Innovationszentrum desEnergiekonzerns Sydkraft.

Sie alle betreiben intensive und syste-matische Umfeld- und Trendbeobachtung,um Markt- und Wettbewerbssignale früh-zeitig entdecken und nutzbar machen zukönnen.

Business Intelligence bei Behörden und Gemeinden Business Intelligence ist in Schweden

keineswegs nur auf Unternehmen be-schränkt, sondern gewinnt vor allem auchbei Behörden und in den Gemeinden anBedeutung.

Im globalen Kampf um Marktanteile,ausländische Investoren und intellektuellesKapital hat Schweden im Laufe der letztenzwei Jahrzehnte ein umfangreiches Netzvon Behörden und Institutionen für die Be-obachtung internationaler Märkte und dieBeschaffung von technisch-wissenschaft-licher und wirtschaftsstrategischer Infor-mation aufgebaut.

Neben der sicherheitspolitischen undgeheimen Bewachung der Umwelt durchSicherheitsbehörden und der traditionel-len diplomatischen Beobachtung des Aus-

landes durch Botschaften und Konsulategibt es im wirtschaftlichen Bereich eineReihe von Behörden, die sowohl für die Re-gierung als auch für die schwedische Wirt-schaft tätig sind. Dazu zählen u.a. das neugegründete Institut für wachstumspoliti-sche Studien (ITPS), der Schwedische Ex-portwirtschaftsrat, die Wirtschaftsförde-rungsbehörde Invest in Sweden, das Aus-senpolitische Institut (UI), die Aussenhan-delsbehörde Kommerskollegium und dasInstitut für Zukunftsforschung (IFS).

Auch die Gemeinden haben den Wertvon systematischer Umweltanalyse längsterkannt und eigene BI-Projekte gestartet.

Trend- und Szenarioanalysen werdenmit Hilfe von externen Beratern regelmäs-sig durchgeführt und bilden oft die Basisfür kommunale Planung, Wirtschaftsför-derung und regionales Marketing.

Das in Schweden bekannteste Beispielist die Gemeinde Stockholm, die seit 1996eine spezielle Abteilung für Umweltanalysemit fünf Personen hat. Anlass dazu war da-mals eine drohende Gesetzesänderung, diedie Stadt beinahe 400 Millionen Kronen anstaatlichen Beiträgen gekostet hätte. Dieskonnte durch massiven politischen Einsatzin letzter Minute verhindert werden; da-nach entschloss man sich, solchen Überra-schungen in Zukunft durch systematischeUmweltbeobachtung und -analyse vorzu-beugen.

Einige Erfahrungen bei der Einführung von BI Der Aufbau einer BI-Abteilung erfolgt

in der Regel im Rahmen von BI-Projekten.Dazu bedient man sich oft externer Berater,die bei der Erstellung eines Projektplanes,dem Aufbau einer BI-Funktion und derMitarbeiterschulung behilflich sind.

Erste Schritte in einem BI-Projekt sindzunächst eine Diagnose des Ist-Zustandesund die Formulierung des Soll-Zustandes.Dazu werden Informationsbedarf sowieorganisatorische, personelle und techni-sche Voraussetzungen untersucht.

Durch persönliche Interviews undWorkshops mit Vertretern aus den ver-schiedenen Firmenbereichen wird das ak-tuelle «Weltbild» ermittelt und ein The-men- bzw. Informationskatalog erstellt,wobei bereits in diesem Schritt eventuelleInformations- und Wissenslücken aufge-deckt werden.

Business Intelligence in Schweden

Schweden hat eine lange Traditionbei der systematischen Beobachtung undAnalyse des wirtschaftlichen Umfeldes undzählt seit Jahrzehnten zu den führendenNationen im Bereich Business Intelligence.

Staatliche Behörden und die schwedi-sche Wirtschaft unterhalten seit langer Zeiteine enge Zusammenarbeit bei der Beob-achtung internationaler Märkte und derBeschaffung von technisch-wissenschaftli-cher Information.

Der Begriff Business Intelligence (BI)etablierte sich im schwedischen Sprachge-brauch Mitte der 1980er Jahre und er wirdheute verstanden als eine systematischeund organisierte Aktivität in Unterneh-men, Organisationen und bei Behördenzur Feststellung des Informationsbedarfs,bei Einsammlung, Bearbeitung, Analyseund Präsentation von Information überMarkt- und Wettbewerbsfaktoren.

Wissenssucher der WirtschaftMultinationale Grosskonzerne wie

ABB, Astra-Zeneca, Electrolux, Ericsson,Saab, Scania, SCA, SKF, Telia und Volvo be-schäftigen seit Jahrzehnten Marktanalyti-ker, Wettbewerbsbeobachter und Informa-tionsspezialisten, die ständig neue Metho-den und Systeme zur effektiven Beobach-tung und Analyse von Märkten, Kunden,Gesetzgebern und Medien entwickeln.

Mag.art. Wolfgang Heller ist Gründer und

Geschäftsführer von Infonaut AB.

Er berät seit mehr als zehn Jahren Unter-

nehmen und Organisationen beim Aufbau

und bei der Entwicklung von BI-Funktionen.

Zuvor war Heller langjähriger Leiter der

Abteilung Markt- und Wettbewerbsanalyse

bei Siemens sowie Leiter der kommerziellen

Abteilung bei der Deutsch-Schwedischen Han-

delskammer in Stockholm.

Wolfgang Heller

Business Intelligence in Schweden

18 Arbido 5 · 2002

für Insertionsaufträge

Tel. 031 /3006384

Fax 031 /3006390

Hotline

[email protected]

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Der Themenkatalog dient später als In-formationsfilter bei der Beschaffung undAuswertung von relevanten Informatio-nen.

Als nächster Schritt erfolgt das Intelli-gence Design, d.h. die Festlegung von ge-schäftskritischen Informationsbereichenund deren inhaltliche und formale Gestal-tung, die Auswahl von internen und exter-nen Informationsquellen, wie z.B. Daten-banken, Internetdiensten und Publikatio-nen, die im Hinblick auf Inhalt, Qualität,Zugang, Format und Kosten ausgewertetwerden.

Mit einer Verantwortungsmatrisse legtman fest, wer wofür, wann, wo, wie zustän-dig ist.

Die Erfahrung zeigt, dass die Einfüh-rung von BI, egal ob in einem Unterneh-men, einer Gemeinde oder einer Behörde,vor allem ein Lernprozess ist, in dem dieMitarbeiter für die Suche und Bereitstel-lung von relevanten Informationen undvorhandenem Wissen motiviert und akti-viert werden können.

Dieser Lernprozess kann durch gezielteSchulung und technische Hilfsmittel we-sentlich unterstützt und verbessert werden.So kann z.B. die Einsammlung von internerund externer Information durch Automati-sierung und Filtrierung wesentlich erleich-tert werden. Informationsdienste wie z.B.Reuters, Factiva, Dialog, Esmerk, Affärsda-ta und Observer liefern oft den Haupt-strom von Nachrichten und Neuigkeiten,die in interne Webportale und Wettbe-werbsdatenbanken integriert werden.

Eine Reihe neuer internetbasierter Me-dienbewachungsdienste wie Agent25, Get -Intelligence oder BotBox erleichtern mitspeziellen Informationsprofilen und nied -rigen Preisen auch in kleineren Unterneh-men die automatische Bewachung vonWebseiten wichtiger Kunden, Lieferanten,Wettbewerbern und Fachpublikationen.

Als nächster Schritt gilt es, je nach Be-darf und Umfang Methoden und Werkzeu-ge für die analytische Arbeit auszuwählen.

Häufig verwendete Methoden sindSWOT, Positionierungsmatrissen, Portfo-liomethoden, Produktlebenszyklusanalyseund Porters Five Forces Analyse.

Für umfassendere Wettbewerbs- undBranchenanalysen werden auch Netzwerk-analysen, Benchmarking, Trend- und Sze-narioanalysen verwendet.

Für die Bearbeitung und Analyse vonMarkt- und Wettbewerbsdaten wird aufdem schwedischen Markt eine Reihe vonSpezialprogrammen angeboten, mit denenWettbewerbsprofile und Analysen flexibelerstellt und dargestellt werden können.

Zuletzt wird für die interne Verbreitungvon Informationen und Analysen ein ent-sprechendes Rapportsystem gewählt.

Ein deutlicher Trend ist die Publizie-rung über Intranet und spezielle Webpor-tale, die auch als technische Plattform fürRundschreiben und Ausdrucke von Analy-sen und Wettbewerbsprofilen je nach Be-darf des Empfängers verwendet werden.

Erfahrungen aus der BI-PraxisWichtigstes Erfolgskriterium für ein BI-

Projekt ist und bleibt der Erfolg des Unter-nehmens, und deshalb gilt es von Anfangan, die Ziele und Aufgaben einer BI-Funk-tion mit den Zielen und Strategien des Un-ternehmens zu synchronisieren. Wesent-lich ist dabei die aktive Unterstützungdurch die Geschäftsleitung und eine klareorganisatorische Verankerung.

Spontane Markt- und Wettbewerbsbe-obachtung wird in allen Unternehmenmehr oder weniger regelmässig betrieben,

und es gilt bei der Einführung von BI-Funktionen, diese Aktivitäten zu erkennenund so zu nutzen, dass das gemeinsameWissen allen zugute kommen kann.

BI hat sowohl analytische als auch syn-thetische Aufgaben. Als kritische Instanzmuss BI in Frage stellen und kritischesDenken fördern.

Dazu bedarf es qualifizierter Mitarbei-ter und einer gediegenen Erfahrungs- undVertrauensbasis. Als kreative Instanz mussBI offen sein für neue Ideen und vor allemkreatives und innovatives Denken fördern.

Mehr denn je bedarf es heute neuer Mo-delle und Methoden, um das Umfeld einesUnternehmens besser beobachten undanalysieren zu können.

BI muss daher nicht nur der Umwelt desUnternehmens, sondern auch seinem eige-nen Umfeld und seinen Umfeldmodellenoffen und selbstkritisch gegenüberstehen.

Selbstkritische Analyse und ständigeWeiterbildung erfolgt durch ein breites An-gebot von Konferenzen und Seminaren derFachverbände und BI-Communities ofPractice wie dem Verband schwedischer In-formationsspezialisten, TLS, oder demGlobal Intelligence Network (GIN), eineminformellen Netzwerk für BI-Manager undMarktanalytiker schwedischer Grossunter-nehmen und Behörden. ■

contact:[email protected] www.infonaut.se/e/

Tel. 071 260 28 52

BibliotheksdienstleistungKompetent

Qualifiziert

Kundenorientiert

Beratung durch InfoCollect

auf die Dokumentation vorhandener In-formationen und bestehenden Wissens.Dies exemplifiziert sich an der grossen Zahlvon Portalprojekten, welche in der Regelauf eine Verbesserung der Informations-verwaltung und des Informationszugriffszielen. Die Angaben zu den Projektinhaltenzeigen auf eindrückliche Weise das Vor-herrschen technologischer Ansätze undden Versuch, organisatorische Problemedurch den Einsatz neuer Technologien zulösen.

Die grossen Stolpersteine bei der Ein-führung von Wissensmanagement bleiben«mangelnde Management-Unterstützung»,«unklare Zielsetzungen» und eine «Kulturder Wissenshortung». Fatale Auswirkungenzeitigen insbesondere unklare Zielsetzun-gen. Zu hohe Erwartungen, unrealistischeoder zu diffus formulierte Ziele gefährdenzwangsläufig den Erfolg von Wissensma-nagement-Projekten. So erstaunt es auchnicht, dass die grosse Mehrheit der Umfra-ge-Teilnehmenden angibt, ihre Projektzielenur teilweise erreicht zu haben.

Es mag erstaunen, dass mangelnde Ma-nagement-Unterstützung als wichtigsterStolperstein eingestuft wird, obwohl dieGeschäftsleitung eine so gewichtige Rollebei der Initiierung von Wissensmanage-ment-Projekten spielt. Dies lässt sich aller-dings dadurch erklären, dass die Geschäfts-leitungen zwar oft Projekte initiieren, dieVerantwortung aber in nicht wenigen Fäl-len delegieren. Und, die Betonung derWichtigkeit des Themas auf Geschäftslei-tungsebene bedeutet nicht zwingend, dassalle Führungsstufen dieser Einschätzungfolgen und die entsprechende Unterstüt-zung gewährleisten.

So wie die wichtigsten Barrieren diesel-ben geblieben sind, so wird der Top-Ma-nagement-Unterstützung und dem moti-vierten Team immer noch die grösste Be-deutung für den Erfolg von Wissensma-nagement-Projekten eingeräumt. Her vor-zuheben ist, dass die Faktoren «strukturier-tes Vorgehen» und «schrittweise Einfüh-rung» wesentlich an Bedeutung gewonnenhaben.

Als die Studie Mitte März im Rahmeneiner Veranstaltung präsentiert wurde, ha-ben die Teilnehmenden – meist Verant-wortliche für Wissensmanagement – die

Ergebnisse der Studie durch ihre Diskus-sionsbeiträge weitestgehend bestätigt. Eswurde auch rege über die Zukunft des Wis-sensmanagements in der Schweiz disku-tiert. Die Anwesenden waren sich darin ei-nig, dass sich in Zukunft ein Vorgehen inkleinen Schritten durchsetzen wird. Rie-senprojekte und Heilserwartungen gehö-ren der Vergangenheit an. Die Zukunftsteht im Zeichen pragmatischer Lösungenmit klaren Zielsetzungen. ■

contact:[email protected]@knowledgebridge.ch

19Arbido 5 · 2002

Wissensmanagement – Quo vadis?

W i s s e n s m a n a g e m e n t – Q u o v a d i s ?

■ Karin AckermannPartner und Leiterin Know l edgeManagement bei KnowledgeBridge Consulting AG

■ Kathrin LüssiBusiness AnalystKnowledge Bridge Consulting AG

1 Knowledge Management in der Praxis – Erfahrun-gen und Trends in der Schweiz 2000–2002. Hrsg:Knowledge Bridge Consulting AG, Zürich. Februar2002. 22 Seiten, Vierfarbendruck. Zu bestellen über Fax(01 299 23 43) oder www.knowledgebridge.ch. Preis:CHF 80.–

Wie Sie den Erfolg Ihres Wissensmanagements

sicherstellen:

● Definieren Sie Wissensmanagement als in-

tegralen Bestandteil Ihrer Unternehmens-

strategie.

● Bevor Sie Wissensmanagement-Initiativen

starten, identifizieren Sie den für Ihr Un-

ternehmen kritischen Wissensbedarf.

● Bestimmen Sie klar und unmissverständ-

lich Ihre Wissensmanagement-Strategie

und werden Sie sich der Möglichkeiten

und Grenzen dieser Management-Metho-

de bewusst. Das wird Ihnen helfen, unnöti-

ge Frustrationen zu vermeiden.

● Bleiben Sie nicht bei reinem Informations-

management stehen, sondern setzen Sie

Massnahmen, die den Austausch und die

Entwicklung von Wissen fördern.

● Vermeiden Sie eine Überbewertung von

Technologie. Nur eine gleichwertige Be-

handlung von Organisation, Kultur und

Technik führt zu einer erfolgreichen Be-

wirtschaftung des Wissens.

Wissensmanagement

Knowledge Management wird inUnternehmen und der öffentlichen Ver-waltung in der Schweiz als strategischesThema ernst genommen. Dies zeigen dieErgebnisse einer Umfrage bei rund 600Schweizer Unternehmen und Organisatio-nen1.

Im Herbst 2001 führte KnowledgeBridge Consulting in Zusammenarbeit mitdem Institut für Arbeitspsychologie derETH Zürich zum zweiten Mal die Umfrage«Knowledge Management in der Praxis –Erfahrungen und Trends in der Schweiz»durch. Mit der Befragung verfolgten die In-itiatoren das Ziel, Aussagen über die prakti-sche Umsetzung von Wissensmanagementund erkennbare Trends in der Schweiz ma-chen zu können.

Die Umfrageergebnisse zeigen, dassWissensmanagement in Schweizer Unter-nehmen als strategisches Thema wahrge-nommen wird und auf Top-Management-Ebene grosse Aufmerksamkeit erfährt. Inüber 60% der Fälle ist es die Geschäftslei-tung, die Wissensmanagement-Projekte in-itiiert und zu einem beträchtlichen Teilauch verantwortet. Zur Planung und Koor-dinierung von Aktivitäten in diesem Be-reich haben zudem rund ein Viertel der ander Umfrage teilnehmenden Unternehmenund Organisationen die Position einesChief Knowledge Officers oder KnowledgeManagers geschaffen.

Wissensmanagement-Projekte fokus-sieren immer noch zu einem grossen Teil IM ABO

Tel. 031/ 300 63 41

Fax 031/ 300 63 90

E-Mail: [email protected]

20 Arbido 5 · 2002

« V e i l l e a r c h i v i s t i q u e »

tion d’une stratégie de services informa-tiques.

La veille technologique peut être définiecomme étant une activité «constituée parl’ensemble des moyens visant à organiser defaçon systématique et organisée, la collecte,l’analyse, la diffusion et l’exploitation des in-formations techniques utiles à la sauvegardeet à la croissance d’une entreprise», telle quela définit une entreprise active dans ce do-maine5. La veille technologique est une com-posante importante des activités d’unegrande partie des entreprises privées ou pu-bliques – et pas uniquement de celles quisont actives dans le secteur des technologies.

Une autre visionPour ma part, j’ai une conception un

peu différente de la veille archivistique quecelle proposée par nos collègues québécois.Les archivistes, en tant qu’individus ou entant que groupe professionnel organisé,doivent mettre en place une stratégie quipermette d’observer, d’analyser et de béné-ficier des percées théoriques en archivis-tique ou de réalisations professionnellespratiques exemplaires.

Le but de la veille archivistique n’est pasforcément de réagir à des «stimuli» prove-nant de l’extérieur du cercle associatif ouprofessionnel, mais plutôt d’intégrer deséléments utiles, venus de la profession oude l’extérieur de la profession, pour en tirerun bénéfice professionnel.

Une définitionIl n’est pas simple de donner une défini-

tion de la «veille archivistique». Celle que jeprésente ici mériterait certainement d’êtrereprise, complétée, voire nuancée:

Veille archivistique:Stratégie mise en place par les archi-

vistes afin de définir, suivre, analyser et uti-liser les sources d’information dans le but:a) de connaître ce qui se passe en archivis-tique et dans d’autres domaines jugés im-portants pour leurs activités (par exemple:préservation, législation, politique patri-moniale, etc);b) de compléter leur bagage professionnelet d’améliorer leurs connaissances;c) de recueillir des exemples, modèles ourecommandations utiles (par exemple:normes, rapports de synthèse, etc.).

Les archivistes doivent suivre l’évolu-tion des divers champs qui constituent ladiscipline de façon consciente, volontaire etorganisée.

Ajoutons que la veille archivistique peutêtre pratiquée tant par un professionnel, àtitre individuel, que par une institution ar-chivistique entière, le principe de base étantle même.

Pourquoi entamer une veille archivistique?Nous ne savons pas tout ni en tant

qu’individu, ni en tant que groupe. Ainsi laveille nous permet non seulement d’obser-ver – de façon quelque peu passive – les dé-veloppements de la discipline, mais aussid’apprendre encore et toujours.

Elle nous oblige à tenir à jour et à amé-liorer l’état de nos connaissances ainsi qu’àcombler certaines de nos lacunes. Elle nouspermet de mieux appréhender l’évolutionde la profession en suivant les derniers pro-jets ou courants qui la traversent.

Elle nous pousse à réfléchir, voire à créer.Elle nous évite parfois de «réinventer laroue». Elle nous permet de ne pas manquerune innovation et de mesurer rapidementses implications et ses éventuels bienfaits.

La veille archivistique nous permet decomparer des expériences et des solutionsdans notre pays et à l’étranger. De les éva-luer, de les confronter et de faire des choix,une fois son opinion faite. Elle nous pousseà nous positionner par rapport à certainscourants ou tendances. Elle nous obligeégalement à nous poser des questionsquant à nos pratiques et nos traditions. Ellepeut encore nous amener à remettre enquestion un certain nombre d’élémentsconsidérés comme acquis.

Quelles sources?Pour se lancer de façon méthodique et

organisée dans une veille archivistique, ilest important de commencer par dresser laliste de l’ensemble des sources d’informa-tions que l’on souhaite suivre. Celles-cipeuvent être très diverses. Mentionnons lesmonographies, les revues et les bulletins,édités le plus souvent par des associationsprofessionnelles, les listes de discussion,certains sites web, les offres de formationcontinue et la presse.

Il convient de se poser la question de lapertinence de chacune des catégories citéeset des sources repérées. Car quantité ne ri-me pas forcément avec qualité. Il faut veiller

Pour une «Veille archivistique»■ Didier GrangeArchiviste de la Ville de Genève

Dans un article précédent consacréaux listes de discussion relatives aux archi-ves, j’ai utilisé l’expression «veille archivi-stique» par deux fois1. Quelques collèguesont manifesté leur curiosité et m’ont de -mandé de donner des précisions quant à ceconcept.

Du côté du QuébécLa veille archivistique n’est pas nouvelle;

l’expression a déjà été utilisée par le Comitédes Affaires Professionnelles de l’Associa-tion des Archivistes du Québec (AAQ).Chargé de mettre sur pied une veille archi-vistique «pour identifier rapidement lesproblèmes affectant l’archivistique et les ar-chivistes afin de permettre une réaction ré-fléchie et opportune»2, ce comité a identifiéune trentaine de sources d’informations àsurveiller. Parmi celles-ci, citons des jour-naux, des périodiques, des listes de discus-sion et des sites web3. Un groupe d’«observa-teurs», composé de bénévoles, membres del’Association, scrute ainsi ces différentessources en quête d’informations pertinentespour la profession et susceptibles de pousserl’AAQ à réagir ou à prendre position.

Renseignements pris auprès de nos col-lègues québécois, l’expression n’a pas étépuisée dans la littérature archivistique,contrairement à ce que l’on aurait pu pen-ser; elle a été créée de toute pièce4.

Veille technologiqueDès que l’on évoque le mot «veille», on

pense naturellement à la «veille technolo-gique». Le concept de veille archivistiqueest bien sûr directement inspiré de la veilletechnologique. Il y a fort longtemps déjàque l’on rencontre cette expression au dé-tour d’un article de presse ou de la descrip-

1 Voir Didier Grange, «Listes de discussion autourdes archives et de l’archivistique: participez, partagez etprofitez!», Arbido, 1/2002, pp.13–15.2 Rapport annuel de l’Association des Archivistes duQuébec, 1999–2000, p.13.3 Ibid., p.13 et http://www.archivistes.qc.ca/fonction-nement/comites/veille.html.4 Echange de messages électroniques avec JamesLambert, coordinateur de ce projet, avril 2001.

5 http://www.atoutveille.com/competences.html. Sited’AtoutVeille, cabinet de veille technologique indépen-dant.

21Arbido 5 · 2002

à sélectionner pour chaque type de sourcescelles qui nous paraissent les plus utilesdans nos activités régulières ou en relationavec nos projets. Rien ne sert de tout vou-loir consulter et maîtriser. Dans ce genre deprojet le dosage a son importance: toutvouloir suivre équivaut à ne rien suivre dutout!

Notons au passage combien ces dix der-nières années ont été riches en nouvellessources d’informations, en particulier dansle sillage d’Internet. Listes de discussion,sites web et messagerie électronique étaientpresque inconnus il y a cinq ou six ans en-core. Et pourtant, très rapidement les archi-vistes se sont appropriés ces instruments.

Comment?Il est important de définir quels sont nos

points forts et nos points faibles en matièrearchivistique ainsi que ceux de l’organismepour lequel nous travaillons. Il convientégalement de connaître la situation archi-vistique au niveau local, régional ou natio-nal. Ces paramètres nous permettent de ci-bler notre quête et nos observations.

sonnelle ou institutionnelle par rapport à laveille archivistique.

Combien de temps consacrer à la re-cherche d’informations? Doit-on exprimerla chose en pourcentage de son temps detravail, en nombre d’heures? Doit-on clai-rement l’inscrire dans son plan d’action ouest-ce que la chose doit demeurer implicite?

Toutes ces questions sont légitimes. Jeconsidère que la veille archivistique faitpartie des responsabilités de l’archiviste et,à ce titre, constitue une activité parmid’autres à laquelle il doit consacrer dutemps6. Toutefois chacun doit se fixer des li-mites; la veille ne doit en aucun cas devenirune finalité en soi et empêcher un profes-sionnel de remplir correctement sa mis-sion. Au contraire, il s’agit d’un investisse-ment pour lequel nous devons être en me-sure de rendre des comptes … La notion destratégie doit être considérée: il faut agir defaçon réfléchie et planifiée. Nos journées nesont pas extensibles à l’infini. Il est impor-tant de savoir ce que nous faisons dans letemps qui nous est imparti, comment et enquelle quantité.

Il serait dommage de garder pour soi lesinformations glanées. Il est fondamental deles faire circuler. La chose peut être organi-sée au sein d’une institution. Les domainespeuvent en effet être répartis entre les diffé-rentes personnes, selon leurs intérêts ouleurs compétences, par exemple. Une miseen commun de l’information peut être pré-parée régulièrement. L’affichage ou le re-cours à la messagerie électronique consti-tuent d’autres moyens de faire circuler ra-pidement l’information.

Dans le même ordre d’idée, on peut sedemander pourquoi on se contenterait delimiter le réseau à sa seule institution? Ilconviendrait plutôt d’élargir le cercle et decréer un réseau plus large, entre institu-tions. De cette façon, moins d’informationspasseraient à travers le filet, chacun s’épar-gnerait du temps tout en bénéficiant denouvelles données. De plus, la solidarité etle sentiment d’appartenance à une commu-nauté professionnelle en ressortiraient ren-forcés.

Dans les différentes phases, il ne faut ja-mais se départir de son esprit critique. Cer-taines sources sont plus intéressantes etfiables que d’autres. Tout est questiond’éva luation et de choix. Mieux vaut se fo-caliser sur un nombre restreint de sources,jugées valables, que de vouloir tout suivreen même temps. Ainsi il ne faut pas hésiterà laisser tomber une source si elle ne donne

Pourquoi, par exemple, vouloir complé-ter à tout prix notre bagage sur un sujet quel’on maîtrise déjà bien? Même s’il est plusdifficile d’aborder des thèmes qui nous re-butent, il est parfois nécessaire de seconcentrer sur des sujets complexes et in-grats, mais nécessaires pour nos institu-tions.

Nous ne disposons souvent pas des res-sources informationnelles adéquates dansnos propres institutions pour mener à bienles différentes tâches qui nous incombent.L’horizon est trop étroit à cette échelle et lescompétences sont le plus souvent réduiteset parcellaires. Dans ce sens, la vie associati-ve est primordiale pour notre profession.Etre membre d’une association profession-nelle devrait être l’un des premiers actesd’une personne entrant dans la profession!En matière de veille archivistique, les asso-ciations jouent un rôle considérable en fai-sant circuler l’information et en offrant àses membres la possibilité de compléterleur bagage. Participer à la vie associativeest non seulement un acte d’engagementvis-à-vis de la profession, mais c’est égale-ment un acte capital pour sa stratégie per-

Indispensable Recommandé Utile

Associa- Conseil International des Archives SIGEGS Associations espagnolestions (CIA) Memoriav AAA (Australie)

Association des Archivistes Suisses Associazione Nationale Society of Archivists (UK)(AAS) Archivistica Fédération InternationaleAssociation des Archivistes Français Italiana (ANAI) d’Archives du Film (FIAF)(AAF) Verband deutscher Association InternationaleAssociation of Canadian Archivists Archivarinnen und d’Archives Sonores et (ACA) Archivare (VdA) Audiovisuelles (AIASA)Association des Archivistes du Québec (AAQ)Society of American Archivists (SAA)Association of Records Managers and Administrators (ARMA)

Revues Archives&Archivists (Australie) Archivamos (Castille et Archimag Leon, Espagne) Archivi&Computer

Listes de Liste du Conseil International Liste suisse (Swiss-Lib) Liste ERECS (Management discussion des Archives (CIA) Liste française & Preservation of

Liste canadienne Electronic Records)(ARCAN-L)Archives&Archivists (USA)Liste ARMAListe anglaiseListe australienneListe italienne (Archivi23)Liste espagnole (Arxiforum)

Sites http://www.ica.org/ (CIA) http://www.admin.ch/bar/ http://www.arma.org/ (ARMA) (Arch. Fédérales Suisses)http://www.staluzern.ch/vsa/ (AAS)http://www.archivists.org/ (SAA)http://www.pro.gov.uk/ (PRO)http://www.naa.gov.au/default.html (AUS)http://www.nara.gov/ (NARA)http://www.archives.ca/ (ANC)http://www.archivistes.qc.ca/ (AAQ) http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/ (ANF)http://palimpsest.stanford.edu/ (CooL)

Tableau Croise: un exemple

6 J’ai fait inscrire par exemple la veille archivistiquedans le dernier document décrivant ma fonction, com-me tâche à accomplir.

«Veille archivistique»

22 Arbido 5 · 2002

plus satisfaction. La rapidité de réaction ason importance dans la gestion de sontemps. D’autre part, les choses évoluent vi-te dans notre profession. La qualité de cer-taines sources change ou est irrégulière.Nous ne devons pas perdre de vue égale-ment l’évolution du contexte général et leniveau de nos exigences: sommes-noustoujours dans le courant? Devons-nousadapter nos pratiques? Quelles sont nospriorités? Nos connaissances sont-elles en-core à jour?

Un exemplePour ma part, je travaille souvent avec

un tableau à double entrée. Cette techniquerudimentaire me satisfait pleinement. Dansle prototype, j’ai inséré à titre d’exemple desressources qui pourraient très bien fairepartie d’une veille archivistique menée parune institution de dimension modeste.Loin d’être exhaustive, la sélection présen-tée permet déjà de se faire une idée d’unestratégie possible7.

Ce type de tableau pourrait être diviséde façon différente. On pourrait imaginerpar exemple de le découper en «local, régio-

nal, national, international» ou bien parcollaborateur, ou encore par secteur d’acti-vité. Ce qui importe ici, c’est le principe debase.

Relevons encore que le fait d’êtremembre d’une association a des consé-quences en ce qui concerne les informa-tions mises à disposition. Ce fait n’apparaîtpas clairement dans le tableau car il est im-plicite. En effet, pour les membres, l’accès àdes monographies, des revues, des pro-grammes de formation, des congrès et descolloques est assuré. Ce qui explique pour-quoi seuls les titres d’une revue australien-ne (Archives & Manuscripts) et d’une revueitalienne (Archivi & Computer) sont men-tionnés expressément dans le tableau. Nousavons simplement souscrit à ces deux titres,publiés par des associations, sans deman-der pour autant à devenir membres.

ConclusionsDébauche de temps et d’énergie … Cer-

tainement. Mais, à mon sens, il faut consi-dérer la chose comme un investissement. Etcomme tout bon investissement, il faut êtrecapable de mesurer ce qu’il «rapporte». Ilconvient de réaliser une analyse sur la rela-tion entre le coût et le bénéfice. Si le premiernous paraît complètement disproportion-

né par rapport au second, passons à autrechose ou mettons d’autres moyens enœuvre pour arriver à nos fins.

Et si nous estimons que nous ne dispo-sons pas d’assez de temps pour nous lancervraiment dans un projet de veille archivis-tique, il suffit peut-être de fixer des objec-tifs plus modestes ou d’aborder le problèmeautrement. C’est peut-être même l’occa-sion de revoir notre emploi du temps ou larépartition des tâches au sein de notre insti-tution.

De toute façon, quels que soient lesmoyens utilisés, il est de notre devoir, entant que professionnels ou de responsablesd’institutions, de ne pas nous laisser distan-cer. L’archivistique va de l’avant en entraî-nant dans son sillage un cortège de défisque nous devons relever. La veille archivis-tique constitue assurément une réponseappropriée – parmi d’autres – dans l’ac-complissement de la mission qui nous a étéconfiée. ■

contact :Didier GrangeArchiviste de la Ville de GenèveE-mail: [email protected]

7 Je vous invite à tenter l’exercice, que cela soit pourvous ou pour votre institution …

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23Arbido 5 · 2002

A r c h i v i s t e s e t h i s t o r i e n s I I

contraire, souligne ce qui les rapproche etplaide en faveur de collaborations nouvellesà trouver, dans une société où le fondementjuridico-administratif de l’utilité des ar-chives cède le pas à l’argument socioculturel(alors que, au sein de la profession, c’est plu-tôt le chemin inverse qui est emprunté).

Les archivistes des Archives fédérales (C.Graf, A. Kellerhals) se prononcent résolu-ment pour la mise en valeur, par les archi-vistes eux-mêmes, des documents qu’ilsconservent, par des publications de sour ces,d’instruments de travail ou d’études histo-riques, mandat que leur reconnaît d’ailleursla nouvelle loi fédérale sur les archives.

Le rôle social des Archives est au centre desdéveloppements de H. Siegenthaler et de C.Graf, pour le premier sur un plan théorique,pour le second dans le cadre de l’activité his-toriographique des Archives fédérales, axéeautour de la notion de «lieu de mémoire».

Placé au cœur de plusieurs articles, le rô-le de l’historien, entre Etat et société, est pluslargement traité, sous l’angle de sa responsa-bilité ou de l’attitude qu’il devrait adopter.

J. Fisch fait le point de la question del’impossible «vérité» historique, étudie lasituation de l’historien «officiel» mandatépar l’Etat, et compare les méthodes d’en-quête respectives de la justice et de l’histoi-re, les premières étant beaucoup plus res-trictives et ciblées que les secondes.

Puisant dans son expérience personnel-le, A. Fleury conseille à l’historien de ré-pondre «présent» quand l’Etat l’appelle às’exprimer, tout en étant conscient despièges qui le guettent. Il s’agit de ne pas lais-ser le terrain aux «apprentis sorciers».

Dans le même contexte, il aborde la ques-tion des relations avec les médias, que T.Maissen, dans un article intitulé «Archivaredes kommunikativen Gedächtnisses», traitede manière approfondie et rafraîchissante.

Nourri de sa double activité de journa-liste et d’historien, Maissen compare lesméthodes de travail des uns et des autres, ense fondant sur les notions très suggestivesde mémoire culturelle et de mémoire com-municative (Halbwachs/Nora/Assmann),et en éclairant les raisons pour lesquelles lesrésultats des recherches académiques sur laSuisse pendant la Seconde Guerre mondia-le ont connu un impact faible et différé.Pour lui, les médias jouent le rôle de véri-tables archivistes de la mémoire communi-cative.

La lecture de cet article est salutairepour les historiens tentés par le repli surleurs universités.

Deux articles, celui de F. Kahlenberg surl’évolution des Archives publiques depuisla réunification de l’Allemagne, et celui deP. Busse et D. Unverhau sur les archives de laStasi, mettent en lumière le laboratoire ex-ceptionnel que forme l’Allemagne.

Dans la fusion entre deux traditions ar-chivistiques séparées par des conceptionsfondamentalement différentes (dans l’exDDR les archivistes devaient remplir le rôled’agents de propagande et de surveillance),et pourtant réunis par des pratiques profes-sionnelles proches, surgissent toutes lesquestions cruciales qui se posent à la foisaux historiens et aux archivistes.

Les historiens allemands doivent au-jourd’hui contribuer à forger une nouvelleidentité nationale, alors que les archivistesse rendent compte à quel point les docu-ments, dans le contexte allemand, revêtentune importance existentielle pour grandnombre d’individus.

C’était une excellente idée de faire appelà ces collègues allemands, dont les pro-blèmes, qui peuvent au premier abord pa-raître assez particuliers, font pourtant ré-fléchir à nos pratiques.

S’appuyant sur sa longue expérience dechercheur, G. Kreis n’hésite pas à aborderun sujet qui donne souvent lieu à des fric-tions entre archivistes et historiens, celuides délais de consultation.

Tout en saluant la tendance à la libérali-sation de l’accès aux archives, Kreis conclut,d’une part, qu’il ne faut pas trop en at-tendre, d’autre part que pour maintenir lesbonnes relations entre archivistes et histo-riens, les règles du jeu doivent être claires(les archivistes ne doivent pas exploiter desdocuments non encore accessibles auxchercheurs) et l’engagement déontolo-gique des uns et des autres irréprochable.

Il n’est pas possible de citer tous les au-teurs et tous les articles parus dans Etudes etsources de 2001, et l’on me pardonnera depasser sous silence l’une ou l’autre contri-bution, pourtant importante.

L’on retiendra que ce volume forme unbilan de la réflexion des historiens et des ar-chivistes suisses sur leur rôle au sein de l’Etatet dans la société, au début du XXIe siècle,ainsi qu’une sorte de portrait historiogra-phique «à chaud» de la Suisse d’aujourd’hui.

Il serait intéressant de revenir sur le mê-me thème dans une décennie, tant parais-sent maintenant étroits les liens entre his-toire, archives, actualité politique et accélé-ration de l’évolution de la société de com-munication. ■

Archivistes et historiens II■ Barbara RothRédactrice Arbido pour l’AASMembre du Comité de l’AASConservatrice des manuscrits à la Bibliothèque publique et universitaire de Genève

Fin 2001, les Archives fédérales ont con-sacré le numéro annuel de leur revue Etudeset sources à un thème qui, tout en étant clas-sique, donne matière à de nouveaux éclai-rages depuis une dizaine d’années en Suis-se: Les Archives et l’écriture de l’histoire (Archive und Geschichtsschreibung, Studienund Quellen, 27, 2001).

Pour le traiter, le rédacteur, Gérald Ar-lettaz, qui signe aussi une introduction ex-pliquant la finalité du volume et présentantson contenu, a fait appel à différents parte-naires: à des historiens, à des archivistes,bien entendu, mais aussi à deux journa-listes et un philosophe.

Deux fils conducteurs sous-tendent cenuméro thématique et s’entrecroisent; l’unest lié à l’actualité: il s’agit de la prise deconscience, parmi les historiens, de leur po-sition dans la société, voire de leur respon-sabilité sociale dans le cadre des travaux dela commission d’experts indépendante(commission Bergier) et plus largement desrecherches sur l’attitude de la Suisse pen-dant la Seconde Guerre mondiale.

La question du rôle des archivistes com-me acteurs dans ces recherches est moinsamplement traitée.

L’autre fil conducteur donne lieu a des dé-veloppements nuancés, voire, par moment,modérément polémiques. Il s’agit du nœudde relations à deux, à trois, à quatre, entre his-toriens et archivistes, entre historiens et Etat,historiens et société, historiens et médias,historiens/archivistes/Etat, historiens/archi-vistes/société, etc., relations qui sont souventdominées par des malentendus.

La relation la plus simple, si l’on peut dire,est celle qu’inspire le titre du volume, c’est-à-dire celle entre historiens et archivistes.

Plusieurs auteurs l’abordent, en faisantappel à l’histoire des deux professions et àleurs méthodes respectives de travail (B.Förster, B. Muller, A. Kellerhals).

Alors que B. Muller, en sa qualité d’his-torien plongé dans une recherche sur les dé-veloppements du savoir historique aux XIXe

et XXe siècles, insiste sur ce qui différenciearchivistes et historiens, A. Keller hals, au

tung werden riesige Informationsmengenauf kleinstem Raum gespeichert. Zu dieserMiniaturisierung kommt ein Zweites: Diegespeicherten Informationen sind nichtanalog – als augenlesbare Texte, als wiedererkennbare Schriftbilder – abgelegt, son-dern digital – verschlüsselt, in Form von bi-nären Zeichen.

Wer die gespeicherten Informationenwieder sichtbar machen will, ist auf hoch-komplexe Technologien angewiesen. Dierasende Entwicklungsgeschwindigkeit inder EDV hat ein ebenso rasendes Veraltenvon Geräten, Programmen und Datenträ-gern zur Folge. Von da her ist es nicht ver-wunderlich, dass die IT-Industrie unterLangzeitarchivierung einen Zeithorizontvon maximal 10 Jahren versteht.

Obwohl die Informatisierung der All-tags- wie der Arbeitswelt immer weiter umsich greift, wird die Frage, wie sich digitalgespeicherte Information dauerhaft – undsei's für 1000 Jahre – in einer lesbaren Formaufbewahren lässt, in der Öffentlichkeit,von den Entscheidungsträgern, von An-wendern und Anbietern kaum diskutiert.

Jetzt zieht die Schweizerische Archivdi-rektorenkonferenz die Alarmglocke. MitNachdruck weist sie darauf hin, dass ohnedie Lösung dieses existenziellen Problemsdie Archive Gefahr laufen, den Prozess derÜberlieferungsbildung in Form von aufbe-wahrten authentischen Informationennicht mehr weiterführen zu können. Aus-gerechnet im so genannten Informations-zeitalter riskiert die Gesellschaft als Ganzes,einen zentralen Teil ihres Langzeitgedächt-nisses und ihres authentischen Erinne-rungsvermögens einzubüssen.

Die Archivdirektorenkonferenz ziehtaber nicht nur die Alarmglocke. In ihremAuftrag wurde mit der externen Unterstüt-zung von PricewaterhouseCoopers(Schweiz) eine Studie zur dauerhaften Ar-chivierung elektronischer Unterlagen erar-beitet. Darin werden der internationaleForschungsstand und die heutige Situationin der Schweiz beleuchtet, vor allem aberLösungsstrategien entwickelt und konkreteEmpfehlungen formuliert. So soll in einemersten Schritt eine gemeinsame Koordina-tions- und Beratungsstelle geschaffen wer-

den. Es besteht die Absicht, diese in denkommenden Jahren zu einem gesamt-schweizerischen Kompetenz- und Dienst-leistungszentrum auszubauen. Damit wer-den Wege zu einem neuen Verständnis fö-deralistischer Arbeitsteilung beschritten.

Die öffentlichen Archive des Bundes,der Kantone und des Fürstentums Liech-tenstein anerkennen den Handlungsbedarfin ihrem eigenen Tätigkeitsbereich undsind auch bereit, sich den neuen Herausfor-derungen und den daraus folgenden Verän-derungen zu stellen.

Der Aufgabenschwerpunkt der Archivewird sich verlagern: Sie werden die Verwal-tungsorgane beim Gestalten von Ge-schäftsprozessen und Informationsflüssensowie beim Aufbau von Wissensstrukturennoch stärker unterstützen müssen.

Im Gegenzug wird das Archivieren be-reits bei der Unterlagenproduktion undbeim Design von dafür eingesetzten elek -tronischen Systemen zu berücksichtigensein. Archivisches «Records Management»entwickelt sich mehr und mehr zu einemSchlüsselfaktor für Reformprojekte im öf-fentlichen Sektor und bildet eine Grund-voraussetzung dafür, dass eGovernmentund verwaltungsweites Informations- undWissensmanagement nachhaltige Wirkungentfalten können.

Umgekehrt versteht es sich in Anbetrachtder Grösse und Tragweite der Problemstel-lung von selbst, dass die Archive ausser Stan-de sind, die Problemlösung im Alleingang zubewältigen. Überlieferungsbildung muss imdigitalen Zeitalter von allen beteiligten Ak-teuren getragen werden, von Entscheidungs-trägern in Parlament und Regierung genauso wie von allen Partnern innerhalb der öf-fentlichen Verwaltungen, seien das nun In-formatikdienste, Organisationsstellen, zen-trale Kanzleidienste, Datenschutzstellen usw.

Dieses neue Bewusstsein gilt es zu bil-den. Mit ihrer Strategiestudie wollen dieArchivdirektorenkonferenz und der VereinSchweizerischer Archivarinnen und Archi-vare den entsprechenden Prozess in Gangsetzen.

Peter HoppePräsident Schweizerische

Archivdirektorenkonferenz

24 Arbido 5 · 2002

Stopp dem Gedächtnisverlust der Informationsgesellschaft

In 1000 Jahren noch lesbar?

S t o p p d e m G e d ä c h t n i s v e r l u s t

Die Schweizerische Archivdirektoren-konferenz zieht die Alarmglocke. Miteiner Strategiestudie geht sie das Pro-blem der dauerhaften Archivierung vonelektronisch gespeicherten Unterlagenan und weist darauf hin, wie dringenddie Lösung dieser Frage ist. Andernfallsriskiert die Informationsgesellschaftals Ganzes, einen zentralen Teil ihresLangzeitgedächtnisses zu verlieren.

Wer hat nicht schon eine mittelalterli-che Pergamenturkunde mit angehängtenSiegeln gesehen – vielleicht sogar den Bun-desbrief von 1291. Gar weit über 1000 Jahrealt sind karolingische Urkunden, die sichnicht selten in ganz ausgezeichnetem Zu-stand bis zum heutigen Tag erhalten haben.Bei guten Lagerbedingungen ist Pergamentein Datenträger mit nahezu unbeschränk-ter Haltbarkeit. Die mit Tinte aufgeschrie-bene Information erschliesst sich einer Le-serin, einem Leser ohne weitere Hilfsmittel.

Wer hat nicht schon selbst erlebt, dassein elektronisch gespeichertes Dokument,das er auf seinem PC geschrieben hat, aufeinem anderen Computer nicht gelesenwerden kann, sei es wegen Inkompatibilitätder Betriebssysteme, sei es, weil die eineProgrammversion die andere nicht mehrversteht.

In der elektronischen Datenverarbei-

Die Schweizerische Archivdirektorenkonfe-

renz legt zum Thema einer dauerhaften Archi-

vierung von elektronischen Unterlagen zwei

Grundlagenpapiere vor:

Eine umfassende, 178-seitige, hauptsäch-

lich an die von dieser Problematik betroffenen

Fachleute gerichtete Bestandesaufnahme und

Strategiestudie (Gesamtschweizerische Strate-

gie zur dauerhaften Archivierung von Unter-

lagen aus elektronischen Systemen) und einen

18-seitigen, handlungsorientierten, an Ent-

scheidträger und weitere Interessierte gerich-

teten Kurzbericht (Archivieren von elektroni-

schen Unterlagen in der öffentlichen Verwal-

tung – Perspektiven und Handlungsbedarf

2002–2010).

Bezugsquelle für beide Papiere:

Staatsarchiv des Kantons Zug

Grundlagenpapiere

25Arbido 5 · 2002

Archivierung ist eine fundamentale Funk-

tion eines demokratischen Rechtsstaates. In

der Informationsgesellschaft ist die dauerhaf-

te Archivierung in Frage gestellt. Die sichere

Archivierung digitaler Unterlagen und die

über die Zeit kohärente Überlieferungsbil-

dung in der Informationsgesellschaft stellen

eine zentrale Herausforderung für die Gesell-

schaft dar. Wie gehen Archivarinnen und Ar-

chivare mit dieser Herausforderung um? Die

vorliegende Strategiestudie zeigt Möglichkei-

ten auf. Sie weist einen Weg, wie das „Zauber-

lehrling“-Problem, die nicht vorausbedachten

Folgen der Informatisierung, die Technikab-

hängigkeit in der Informationsgesellschaft, in

zeitlich langer Perspektive in der föderal

strukturierten schweizerischen Archivland-

schaft angegangen und gelöst werden kön-

nen. Das geht weit über rein technische Mass-

nahmen hinaus.

E-Archivarinnen und e-Archivare müssen

nicht Informatikerinnen und Informatiker

werden. In der Zusammenarbeit zwischen Ar-

chivarinnen und Archivaren mit Informatike-

rinnen und Informatikern kann das systembe-

dingte Spannungsverhältnis fruchtbar aufge-

löst werden, welches zwischen der auf Lang-

fristigkeit ausgerichteten Funktion der

Archivierung und der Schnelllebigkeit der In-

formations- und Kommunikationstechnik be-

steht. So werden wir Wege finden, die Infor-

matik als Teil des Problems zu einem Teil der

Lösung zu entwickeln. So gesehen sind die

Archive eine grosse Chance für eine selbstbe -

wuss te demokratische Informationsgesell-

schaft. Andreas Kellerhals, Präsident VSA

Neue Aufgaben für Archivarinnen und Archivare?

matik Records Management zu erwarten.Erste Schritte wurden mit der Einführungneuer Systeme eingeleitet, insbesondere un-ter den Titeln «Content Management», «In-tranet», «Internet», «Knowledge-Mana -gement», «Workflow-Manage ment» oder«Document-Management».

Mittelfristig müssen die Verantwortli-chen dazu übergehen, die Problematik aufder Ebene der Gesamtverwaltung zu be-handeln und eine verwaltungsweite Strate-gie zu entwickeln. Dazu gehören die Ent-wicklung einer Strategie der Erfassung undNutzung des Wissens, die Definition vonrechtlichen und organisatorischen Rah-menbedingungen sowie Technologieent-scheide. Wir schätzen den gesamtschweize-rischen Aufwand bis zum Jahr 2010 aufmehrere 100 Mio. CHF.

Aktuelle Beispiele:Beim Bund ist Records Management ein

strategisches Leitprojekt der eGovern-ment-Strategie. Im Rahmen des ProjektsGEVER (Geschäftsverwaltung) wurde ineiner Analyse ein Bedarf für die Einführungvon Records Management-Lösungen bei 15 000 Arbeitsplätzen erhoben.

Das Informatikstrategieorgan des Bun-des ist derzeit daran, eine gesamtschweize-rische Plattform für Standardisierungen imRecords Management bei Bund, Kantonenund Gemeinden aufzubauen.

Die Regierung des Kantons Basel-Stadthat die Thematik «Geschäftsprozesse undWissensmanagement in der Gesamtver-waltung» in ihr politisches Programm auf-

genommen. Erste konzeptionelle Arbeitensind bereits geleistet.

Auch der Kanton Waadt hat kürzlich ei-ne Strategie der «Cyberadministration» er-arbeitet, welche vermutlich zu einem wich-tigen Dossier der kürzlich neu zusammen-gesetzten Regierung werden wird.

3. Chancen und RisikenRecords-Management-Projekte bein-

halten Chancen und Risiken.Die voraussichtlichen Investitionen

sind hoch. Die öffentlichen Verwaltungenwerden um diese Investitionen aber nichtherumkommen. Dabei ist es wichtig festzu-halten, dass diese nicht nur den Archiven,sondern allen Verwaltungsstellen zugutekommen.

Nur durch ein professionelles RecordsManagement werden die Verwaltungen län-gerfristig in der Lage sein, die intellektuelleKontrolle über ihre Informations- und Wis-sensressourcen zu wahren. Dies stärkt nichtzuletzt auch die Glaubwürdigkeit ihrer Tä-tigkeit und die Qualität des service public.

Einen weiteren Nutzen bringen Kosten -einsparungen, die durch die Vermeidungvon Systemredundanzen und die Verbesse-rung der Prozessqualität erzielt werdenkönnen.

4. Lösungsansätze und EmpfehlungenDie beiden Berichte enthalten detail-

lierte Empfehlungen mit kurz-, mittel- undlangfristigen Massnahmen. Generell emp-fehlen wir den öffentlichen Verwaltungen,mit den Arbeiten rasch zu beginnen unddie Thematik mit einer verwaltungsüber-greifenden Sichtweise zu behandeln, um ei-ne Gesamtstrategie zu entwickeln.

Dabei kann auf umfangreiche Vorarbei-ten und Kenntnisse zurückgegriffen wer-den. Neben der Initiative der Archive sindinsbesondere die Projekte der Bundesver-waltung aber auch Erfahrungen aus derPrivatwirtschaft zu erwähnen.

Das Beispiel der Archive zeigt, dass dieHerausforderungen nur in Zusammenar-beit zu meistern sind und dass es sehr sinn-voll ist, gemeinsame Standards zu definie-ren. Dadurch wird der Aufwand des Einzel-nen reduziert, und gleichzeitig werdenneue Möglichkeiten der Zusammenarbeitund des Informationsaustausches erschlos-sen. So wird nicht zuletzt auch ein Beitragzur Förderung der Kooperation zwischenBund, Kantonen und Gemeinden geleistet.

Niklaus Lundsgaard-HansenThomas Reitze

PricewaterhouseCoopers (Schweiz)

Records Management als neue Herausfor-derung für die öffent liche Verwaltung

1. Bedeutung der Problematik fürdie öffentlichen VerwaltungenNicht nur für die Archive, sondern für

alle Stellen des öffentlichen Sektors bedeu-tet die dargestellte Entwicklung eine grosseHerausforderung. Wissen stellt für die öf-fentlichen Verwaltungen die wichtigsteRessource dar. Da dieses immer mehr inelektronischer Form vorhanden ist, ist dieKontrolle über die in elektronischen Unter-lagen gespeicherten Daten und Informatio-nen von grösster strategischer Bedeutung.

Viele öffentliche Verwaltungen sindderzeit damit befasst, ein entsprechendesprofessionelles Records Management auf-zubauen. Records Management (systemati-sche Aktenführung) hat sich zu einemSchlüsselbegriff in der aktuellen Diskus-sion um eGovernment entwickelt. Die Ar-chive haben die Initiative ergriffen, da beiihnen akuter Handlungsbedarf besteht; dieoperativen Systeme, die der Archivierungvorgelagert sind, sind von der Problematikmittelfristig ebenfalls betroffen.

Es handelt sich dabei in erster Linienicht um ein Technologieproblem. Viel-mehr geht es darum, die Geschäftsprozesseanzupassen und teilweise neu zu definie-ren. Die Technologie ist lediglich das Mit-tel, um diese neuen Prozesse und Zielset-zungen wirksam zu unterstützen.

2. Herausforderungen für die nächsten 10 JahreIn den nächsten Jahren sind im öffentli-

chen Sektor zahlreiche Projekte mit der The-

Lisibles encore dans 1000 ans?temps dans l’optique de bâtir d’ici quelquesannées un Centre national de compétenceset de services. Cela constitue une démarchesur la voie d’une nouvelle compréhensionde la collaboration confédérale. La conser-vation des fonds d’archives à l’ère numéri-que doit être supportée par tous les acteurs:les décideurs au parlement et au gouverne-ment ainsi que tous les partenaires à l’inté-rieur des administrations publiques, lesservices informatiques, les offices d’organi-sation, les services centraux de chancellerie,les préposés à la protection des données,etc. Il s’agit de former cette nouvelle prisede conscience. Avec cette étude stratégique,la Conférence des Directeurs d’Archives etl’Association des Archivistes Suisses dési-rent mettre en marche ce processus.

Peter Hoppe Président de la Conférence suisse

des Directeurs d’Archives

26 Arbido 5 · 2002

Stop à la perte de mémoire de la société de l’information

S t o p à l a p e r t e d e m é m o i r e

L’archivage est une fonction fondamentale

d’un Etat de droit démocratique. Dans la so -

ciété de l’information, l’archivage à long ter-

me est remis en question. L’archivage fiable

des documents numériques et la constitution

cohérente des fonds d’archives à l’ère de la so -

ciété de l’information représentent un défi

central pour la société. Comment les archivis -

tes abordent-ils ce défi? L’étude stratégique

présentée en indique les opportunités. Elle in-

dique une voie pour prendre en compte la si-

tuation d’«apprenti sorcier» que sont les con-

séquences non prévues de l’informatisation et

la dépendance technologique de la société de

l’information, et comment la résoudre. Ceci

dans une perspective à long terme, en tenant

compte du paysage archivistique suisse et de

sa structure fédérale. Cela dépasse largement

des mesures uniquement techniques.

Les eArchivistes ne doivent pas devenir

des informaticiens. Le rapport de tension sys -

témique entre une fonction orientée vers

l’archivage à long terme et la vive réactivité

de l’informatique et de la communication,

peut être résolu de manière féconde par la

collaboration entre archivistes et informati-

ciens. Nous trouverons ainsi les voies pour fai-

re en sorte que l’informatique devienne une

partie de la solution au lieu d’être une partie

du problème. De ce point de vue, les Archives

sont une grande chance pour une société de

l’information consciente des valeurs démocra-

tiques.

Andreas Kellerhals, Président de l’AAS

De nouvelles tâches pour les archivistes?

La Conférence suisse des Directeursd’Archives présente sur le thème de l’ar-chivage à long terme des documentsélectroniques deux documents fonda-mentaux:

Un rapport complet de 178 pages,destiné aux experts et collaborateursprincipalement concernés par cetteproblématique (Stratégie globale pourla conservation à long terme des docu-ments électroniques en Suisse).

Un rapport de synthèse de 18 pages,orienté vers l’action, destiné aux déci-deurs et autres intéressés (Archivage desdocuments électronique dans les admi-nistrations publiques – Perspectives etbesoin d’actions 2002–2010).

Les deux ouvrages sont à comman-der aux Archives d’Etat du canton deZoug.

Le Records management, un nouveauxdéfi pour l’administration publique

Les scénarios et les recommandationsLes deux rapports contiennent des re-

commandations détaillées avec des me-

sures à court, moyen et long terme. Généra-lement, nous recommandons aux adminis-trations publiques de commencer rapide-ment les travaux et de traiter cette thé ma-

tique avec un point de vue élargi à toutel’administration afin de développer unestratégie globale.

On peut avoir recours pour cela à denombreux travaux préalables et à des con -naissances déjà acquises.

A côté de l’initiative des Archives, onpeut mentionner en particulier les projetsde l’administration fédérale ainsi que desexpériences de l’économie privée.

L’exemple des Archives indique que lesdéfis ne sont maîtrisables que par la colla-boration, et qu’il est très rationnel de défi-nir des normes communes. De cette maniè-re, les dépenses particulières sont réduites,et simultanément, de nouvelles possibilitésde collaboration et d’échange d’informa-tion sont créées. Cela constitue finalementaussi une contribution à l’encouragementde la coopération entre la Confédération,les cantons et les communes.

Niklaus Lundsgaard-Hansen Thomas Reitze

PricewaterhouseCoopers (Suisse)

La Conférence suisse des Directeurs d’Ar-chives tire la sonnette d’alarme. Elle exposele problème en publiant une étude stratégi-que sur l’archivage à long terme des docu-ments électroniques et attire l’attention surl’urgence d’une solution à cette question.Sinon, la société de l’information dans sonensemble risque de perdre une part centra-le de sa mémoire à long terme. La Confé-rence suisse des Directeurs d’Archives ne ti-re pas seulement la sonnette d’alarme. Elle amandaté une étude sur l’archivage des do-cuments électroniques à long terme avec lesoutient externe de PricewaterhouseCoo-pers (Suisse). Il en ressort un état de la re-cherche internationale et de la situation ac-tuelle en Suisse, qui sert de base au dévelop-pement de stratégies pour résoudre les pro-blèmes exposés et à la formulation derecommandations concrètes. Un Centrecommun de coordination et de conseil de -vrait être mis sur pied dans un premier

27Arbido 5 · 2002

C o u r r i e r d e s l e c t e u r s

Massenverpackung, die vom Anwender mitwenig Aufwand und ohne Kosten zur Indi-vidualverpackung für jede einzelne Urkun-de wird, unabhängig davon, wo und wieviele Siegel sich darauf befinden.

Die Verpackung wird aus 100%ig alte-rungsbeständigem Material mit eigens ent-wickelten und bei uns vorhandenen Stanz-werkzeugen produziert.

Der Stückpreis einer kompletten Ver-packung mit Einlagerolle ist mengenab-hängig und liegt zwischen Fr. 6.– bis 15.–.

Währenddessen die Herren Strebel undGiovannini ihre sog. Neuentwicklung ge-mäss ihrem Artikel in Deutschland nochzur Produktionsreife entwickeln müssenund noch nicht über einen Prototypen ver-fügen, können indessen Interessenten diePackungen bereits in der Schweiz bei unsbestellen.

Die Aussage im Artikel, dass die Schachtelvon jedem guten Kartonagier «gebaut» wer-den kann, ist hingegen nicht ganz richtig: 1. werden Schachteln nicht gebaut, son-

dern an modernen CAD-Systemen ent-wickelt und konstruiert, und nicht jederKartonagier verfügt über solche Geräte.

2. braucht es für die Herstellung einer sol-chen Box ein aufwändiges Stanzwerk-zeug und die entsprechende Stanzma-schine. Dieses Stanzwerkzeug erzeugterste Fixkosten in der Grössenordnungvon ca. Fr. 1500.– bevor nur ein Exem-plar hergestellt werden kann. Ein sol-ches Werkzeug steht bei uns bereits zurVerfügung. Die Produktion mit Werkzeug und

Stanzmaschine ist sehr stark auflageabhän-gig und bedingt gewisse Mindestmengenaus Kostengründen. Da nicht jedes Archivaber solche Mindestmengen beziehenkann, haben wir neben dieser konventio-nellen Stanztechnik auch eine sich auf demmodernsten Stand befindliche CAD-Anla-ge mit Schneideplotter zur Kleinserienpro-duktion zur Verfügung. Auch solche Anla-gen stehen nicht jedem Kartonagier zurVerfügung, da sie mit grossen Investitionenverbunden sind.

In dieser Technologie dürfen wir uns imBereich Archivverpackungen als Vorreiterbezeichnen, und es gibt erst sehr wenige Be-triebe, die diese Technologie aus der Ver-packungsentwicklung den Erfordernissenbei der Herstellung von Archivboxen inKleinserien angepasst haben. Die Kunst-stoffolie kann ebenfalls über uns als Dienstam Kunden flach oder gerollt und ver-schweisst bezogen werden. Als weiteres No-vum bei uns bieten wir unseren Kunden ei-nen Verpackungsservice unter fachkompe-

tenter Aufsicht eines Archivars und einesHistorikers an, wo wir die Dokumente un-serer Kunden in unserem Betrieb fixfertigverpacken und so zurückliefern.

Ansonsten können wir die Aussage derHerren Strebel und Giovannini in ihremArtikel nur bestätigen: Die Urkundenboxist optimal, und sie hat sich in ihrem mehr-jährigen Einsatz bereits bestens bewährt.Über Referenzen gibt unser SekretariatAuskunft.

Jürg ZellwegerZellweger KartonagenWindeggstrasse 169113 DegersheimTel.: 071 371 12 33Fax: 071 371 33 12E-Mail: [email protected].

«Wissen» oder «Kenntnis»?Besten Dank für Ihre immer interessan-

ten Arbido-Nummern. Im Dossier «Knowledge Management»

habe ich erst kurz geschnuppert. Es ist miraber aufgefallen, dass man mit dem Begriff«Wissen» immer wieder Mühe bekundet,was ich sehr gut begreife.

Warum aber muss man «Knowledge»mit «Wissen» übersetzen? Könnte «Know-ledge» in der Übersetzung nicht auch«Kenntnis» heissen? «I do not know you»heisst ja nicht: «Ich weiss Sie nicht», son-dern: «Ich kenne Sie nicht!»

Ich habe den Eindruck, dass wir unsauch über das «Knowledge Management»gezielter unterhalten könnten, wenn wirvon «Kenntnissen» und nicht von «Wissen»sprächen.

Ich glaube, dass «Kenntnis» das viel bes-ser ausdrückt, was man bei «Wissen» in dendiskutierten Zusammenhängen immerwieder präzisieren muss.

Dies nur eine kleine nachösterliche Re-miniszenz; ich muss sowas jeweils einfachrasch los werden.

Ernst Roth, Bern

Leser/innenbriefeCourrier des lecteurs

ArbidoBüro BulliardDaniel LeuteneggerCH-1792 Cordast

Fax: +41 (0)26 684 36 45E-Mail: [email protected]

Leser/innenbriefe

Richtigstellung zur Publikation«Ein neues Lagerungssystem für Pergamenturkunden mit Siegel»in Arbido 2/2002Wir möchten auf obgenannten Artikel

von Herrn Strebel und Herrn GiovanniniBezug nehmen über ein neues Lagerungs-system für Urkunden mit Siegel.

Das von den beiden Herren als neu be-schriebene System ist in unserem Betrieb inenger Zusammenarbeit mit Herrn Carme-nati bereits vor 8 Jahren entwickelt wordenund wird seit Jahren mit Erfolg in mehrerennamhaften Archiven eingesetzt.

Das System wurde von Herrn Carmena-ti bereits vor Jahren bei mehreren Kongres-sen und Vorträgen vorgestellt. Offensicht-lich sind diese Vorträge den beiden Artikel-schreibern entgangen, anders wäre nicht zuerklären, wie man ein vor 8 Jahren vonHerrn Carmenati entwickeltes System alsneu bezeichnen kann. Des Weiteren ist denHerren offensichtlich unbekannt, dass dasSystem in unserem Betrieb mit Erfolg be-reits seit Jahren produziert wird und wederWerkzeuge noch Produktionstechnikenneu entwickelt werden müssen.

Wir finden es etwas anmassend von denbeiden Herren, bei diesen Tatsachen vonNeuentwicklung und noch mehr von «un-ser Schachteltyp» zu sprechen, zumal dieseArtikelschreiber die Urkundenbox unsererFirma sehr wohl kennen.

Es ist aber schön, dass nun auch dieSkeptiker an diesem System Gefallen fin-den und es nun sogar per Artikel in einerFachzeitschrift propagieren. Die Beschrei-bungen sind ausgezeichnet, und sie gebendie Urkundenbox, wie wir sie produzieren,sehr gut wieder.

Die Beschreibungen geben keinen An-lass für Ergänzungen. Das System mit derKunststoffrolle ist, wie im Artikel beschrie-ben, so einfach wie genial. Die Rolle kannindividuell mit wenigen Handgriffen vomAnwender genau positioniert werden, umso das Siegel optimal zu fixieren. Es ist eine

T o u r d ’ h o r i z o n

28 Arbido 5 · 2002

Der BBS hat einen neuen Webauftritt

Die Adresse ist so einfach ge-blieben wie sie war: www.bbs.ch,und sie steht noch immer für ak-tuelle Informationen aus der Bi-bliothekswelt.

Die aktuellsten Informationenfinden Sie wie gewohnt im grünenTeil unter BBS und im oberen Rah-men unter News. Das Who is whoist wieder mit einer Suchmaske er-schlossen.

Schauen Sie doch bald wiedereinmal bei uns vorbei. Jede Anre-gung, die wir erhalten, ist wertvollund hilft uns bei einer lebendigenVerbandskommunikation. SR

La BBS a transformé son site Web

L’adresse est restée tout aussisimple qu’auparavant, www.bbs.ch,et continue à vous informer sur lemonde des bibliothèques.

Vous trouverez donc, commepar le passé, les informations lesplus actuelles dans la partie vertesous BBS ainsi que dans le cadre duhaut sous Actualités. Le Who is whodispose d’un moteur de recherche.

Visitez notre nouveau site et fai-tes-nous savoir ce que vous en pen-sez. Chaque suggestion est la bien-venue et soutient nos efforts pourune communication vivante au seinde l’association. Silvia Ros-ser

Von der SchweizerischenVolksbibliothek zur Biblio-media Schweiz

Der Stiftungsrat der Schweizeri-schen Volksbibliothek hat beschlos-sen, die 1920 gegründete Stiftungumzutaufen.

Ab 1. Juni 2002 heisst die SVBneu «Bibliomedia Schweiz – Stiftungfür öffentliche Bibliotheken».

Mit dem neuen Namen soll derim deutschen Sprachraum seit län-gerer Zeit nicht mehr gebräuchlicheund veraltet klingende Begriff«Volksbibliothek» ersetzt werden.Um in der ganzen Schweiz unterdemselben Namen auftreten zukönnen, werden die Bezeichnungenfür die «Bibliothèque pour tous» inLausanne und für die «Bibliotecaper tutti» in Biasca ebenfalls durch«Bibliomedia Suisse» und «Biblio-media Svizzera» ersetzt.

Im neuen Namen ist nach wievor «Biblio», im Umfeld aller Me-dien, der Leitbegriff.

Die Vermittlung von Büchern

und die Förderung des Lesens inder Welt der modernen Massenme-dien bleiben Hauptanliegen derStiftung.

Der neue Name wird am 8. Juni2002 an der EXPO.02, im «Cirquedes Idées» auf der Arteplage Biel,offiziell lanciert.

Bibliothekarinnen und Biblio-thekare laden wir bereits jetzt herz-lich ein, an diesem Anlass teilzu-nehmen. zvg

Bibliotheken an der EXPO.02

Die Bibliomedia Schweiz(Schweizerische Volksbibliothek)ist mit einem «Erlebnisraum Bi-bliothek» und einem literarischenWettbewerb an folgenden Daten ander EXPO.02 präsent:

Arteplage Biel: 8., 9., 29., 30. Juni und 6., 7. Juli

Arteplage Murten: 17., 18., 24.,25., 31. August und 1. September

Arteplage Yverdon: 7., 8., 21., 22.,28. und 29. September

Schauen Sie doch einmal beiuns vorbei. Wir freuen uns über Ihren Besuch!

Wunderland BibliothekBibliotheken sind Universen,

die ein unendliches Angebot an In-formation, Wissen und Phantasie-räumen in Büchern, Medien, aufBildern, Karten und Plänen, inForm von Spielen und über Inter-net anbieten.

Im «Cirque des Idées» wird diese imaginäre Welt Realität. Hierwerden Besucherinnen und Be -sucher mit der Idee der Bibliothekals Schlüssel zur Welt der Phantasieund des Wissens konfrontiert.

Die transparenten Sitzgelegen-heiten sowie die spielerisch ange-ordneten Modellbibliotheken ladenzur traumhaften Entdeckungsreisein einer phantastischen, sinnlichen,assoziativ und intuitiv wahrnehm-baren Erlebniswelt ein. Und derWunderland-Sound mit in Klang-welten eingestreuten literarischenÜberraschungen verleitet zum Hör erlebnis der ganz besonderenArt.

Das Wunderland Bibliothekwird von Barbar Ehrbar und Tho-mas Sauter (superbüro bern) zu-sammen mit Lars Mischkulnig(:mlzd architekten biel) gestaltet.

Die SAB unterstützt dieses Pro-jekt als Co-Sponsor.

«Who is who? »Literarischer WettbewerbWas geschieht, wenn literarische

Figuren aus ihren Werken steigen,führt der literarische Wettbewerbim «Cirque des Idées» vor.

Plötzlich tauchen unter den Be-sucherinnen und Besuchern seltsamgekleidete, aus anderen Welten undanderen Zeiten entstiegene Gestaltenauf, die den Kontakt zum Publikumsuchen. Sie erzählen den Besucherin-nen und Besuchern in Deutsch,Französisch, Italienisch oder Rätoro-manisch aus ihrem bewegten Lebenund fordern zum Mitmachen am li-terarischen Wettbewerb auf.

Mittels der in der Modellbiblio-thek im «Cirque des Idées» ver -steck ten Werken können die Fragengelöst werden. Zudem ist jede Bi-bliothek in der ganzen Schweiz ger-ne bereit, bei der Lösung mitzuhel-fen.

«Who is who» wird von der Bi-bliomedia Schweiz in Zusammen-arbeit mit der Theater HochschuleZürich realisiert. zvg

Vorankündigung General-versammlung der SDB/BDS

Die Generalversammlung derSchweizer Diplombibliothekar -Innen (SDB) findet am Freitag, 28. Juni 2002, nachmittags in Zü-rich statt.

Das vorläufige Programm: ● 14.30–ca. 15.30 Uhr General-

versammlung● 16–ca. 18 Uhr Führung durch

das Sozialarchiv Zürich mit an-schliessendem Apéro

● als Abschluss des Abends ge-meinsames Nachtessen.Auf der Website der SDB finden

Sie immer aktuelle Informationenund Mitteilungen – schauen Sie malrein unter: http://www.sdb-bds.ch

CSO

Avis concernant l’Assem-blée générale des SDB/BDS

L’Assemblée générale des Bi-bliothécaires diplômé(e)s suisses(BDS) aura lieu vendredi 28 juin2002 l’après-midi à Zurich.

Le programme provisoire: ● 14 h 30 – ca. 15 h 30. Assemblée

générale● 16 h – ca. 18 h. visite des Ar-

chives sociales avec apéro● ensuite dîner commun pour

terminer la soirée.Le site Web des BDS vous offre

des informations et communi -cations actuelles – visitez-nous sous l’adresse suivante:http://www.sdb-bds.ch

Cornelia Schumacher Oehen

Vorstand / Comité SDB/BDS

Hélène Rivier (1902–1986)Am 25. Mai 2002 sind es

100 Jahre her, seit die wohl bedeu-tendste Bibliothekarin unseres Lan-des geboren wurde.

Hélène Rivier wuchs in einerkinderreichen Pfarrfamilie im Juraauf. Nach einem Kuraufenthalt inLeysin entschloss sie sich, Biblio-thekarin zu werden. Sie gehörte zuden ersten Absolventinnen der Eco-le de bibliothécaires in Genf.

Nach einer ersten Stelle als Bi-bliotheksassistentin beim Völker-bund nahm Hélène Rivier den Auf-trag an, eine Gemeindebibliothek inGenf zu planen und aufzubauen.Nach Studienreisen ins Auslandentschloss sie sich – Tochter einerenglischen Mutter –, die angelsäch-sische «Public Library» als Vorbildzu nehmen.

1931 richtete sie die erste Frei-handbibliothek, die «Bibliothèquecentrale de la Madeleine» ein. Damit gab sie den Anstoss zu einerEntwick lung des allgemeinen öffentlichen Bibliothekswesens, die schliesslich nach dem ZweitenWeltkrieg auch die Deutschschweizerfasste.

In Genf entstand bis zu ihremRücktritt 1966 ein modernes Bi-bliotheksnetz mit Stadtteilbib -liotheken, den «Bibliothèques municipales».

1962 fuhr in Genf der erste Bi-bliobus der Schweiz.

Riviers stärkster Einsatz galtdem Leseangebot an die Kinder, andie Kranken in den Spitälern undan die Häftlinge, die sie im Gefäng-nis St. Antoine jeweils persönlichbesuchte. Sie hatte sich dabei nichtselten gegen die Verständnislosig-keit der Behörden und Parteiendurchzusetzen. «On m’aurait maché dessus, si je ne m’étais pasbattue.»

Hélène Rivier darf heute als Be-gründerin des modernen allgemei-nen öffentlichen Bibliothekswesensin der Schweiz gelten.

In den Diskussionen um dieZukunft unseres Berufes lehrte Hé-lène Rivier uns Duldsamkeit undvor allem beharrliche Willenskraft,sich für die sozial schwächeren Mit-menschen und Leser einzusetzen.

Durch einen Raubüberfall imhohen Alter körperlich und mentalgeschwächt, starb sie am 11. Febru-ar 1986 in einem Genfer Spital.

Allen, die Hélène Rivier nochpersönlich kannten – es werdennurmehr wenige sein – wird sie alsaussergewöhnlicher Mensch in Erin-nerung bleiben.

Franz Georg Maier

29Arbido 5 · 2002

S t e l l e n

Weiterbildungskurs 2002

Wissensmanagement Was am Wissen lässt sich managen?Wissen ist an das Handeln von Personen gebunden; Wissens - management damit ein genuin arbeits- und organi -sationspsychologisches Thema. Was dies im einzelnen bedeutet, sollten«Wissensmanager» wissen, bevor sie einen «Chief Knowledge Officer»einstellen, Tools evaluieren oder Datenbanken mit «Wissen» zu fütternversuchen.

In dem Seminar werden Mitarbeitermotive für die Beteiligung an Wis-sensmanagementprojekten diskutiert, es werden Argumentationsfigu-ren für die betriebliche Kommunikation erarbeitet, Konzepte vorge-stellt und bewertet, aber auch Barrieren, Widerstände und Konflikte beider Einführung von Wissensmanagementmassnahmen aufgezeichnet.

Leitung: Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Theo WehnerTermine: 7. und 8. Juni 2002Kosten:Fr. 490.–Hochschule für Angewandte Psychologie (HAP) ZürichWeiterbildung, Minervastrasse 30, 8032 ZürichTel. 01 268 33 07, Fax 01 268 34 39, www.iap.psy.ch, E-Mail: [email protected]

Schweizerisches SozialarchivStadelhoferstrasse 12, 8001 Zürich

Das Schweizerische Sozialarchiv (www.sozial archiv.ch) um-fasst eine Bibliothek, ein Archiv und eine Doku men ta tionsstelle. Es besitzt einen attraktiven Bildbestand zur Geschichte der sozialen Bewegungen in der Schweiz.

Auf den 1. August 2002 oder nach Vereinbarung suchen wir eine/einen

Archivar/Archivarin (80–100%)

Ihre Aufgabe ist der Aufbau und die Weiterent -wicklung des Bildarchivs des Schweizerischen Sozial archivs.Sie bearbeiten die Bildbestände und er schlies sen sie in einer Bild datenbank. Ausserdem sind Sie zuständig für Be nutzer -anfragen, Bild recher che und Bildbearbeitung sowie die Bestandespflege.

Wir erwarten von Ihnen ein abgeschlossenes Studium in Geschichte und sehr gute Kenntnisse im Themen bereich des Bildarchives. Sie haben eine archivarische/dokumentarische Weiterbildung ab -solviert oder Erfahrung in einem Archiv oder im BereichDokumentation gesammelt. Sie verfügen über sehr gute PC-Kenntnisse.

Wir bieten Ihnen eine interessante, selbständige Tätigkeitin einem lebendigen Arbeitsumfeld, An - stel lungs bedingun -gen nach kantonaler Personal gesetz gebung und Weiter -bildungsmöglichkeiten.Die Stelle ist bis zum 31.12.2003 befristet.

Für weitere Auskünfte steht Ihnen Dr. Anita Ulrich gerne zurVerfügung. Bitte richten Sie Ihre Be -werbung mit Lebenslauf und Zeugniskopien bis 31. Mai 2002 anDr. Anita Ulrich, Vorsteherin Schweizerisches Sozialarchiv, Stadelhoferstrasse 12, 8001 Zürich, Tel. 01 251 76 44

Personaldienst9102 Herisau 2

Für unser kleines Team in der Kantonsbibliothek von AppenzellA.Rh. in Trogen suchen wir per 1. Juni 2002 oder nach Verein-barung eine/einen

Diplombibliothekarin/Diplombibliothekar (50%-Stelle)Zu Ihren Aufgaben gehört die Mitarbeit in den Bereichen Be-nutzung, Erwerb und Formalkatalogisierung sowie die fachli-che Betreuung des laufenden Rekatalogisierungsprojektes.Hinzu kommen Sekretariats- und Dokumentationsaufgabenund die Kontaktpflege zu den Gemeinde- und Schulbiblio-theken.

Sie haben eine bibliothekarische Ausbildung (BBS-Diplomoder gleichwertige Ausbildung). Neben initiativem, exaktemund selb ständigem Arbeiten erwarten wir von Ihnen guteKenntnisse in der modernen Bibliothekstechnologie; insbe-sondere ist Erfahrung mit der Bibliothekssoftware ALEPH er -wünscht.

Wir bieten Ihnen eine verantwortungsvolle und ab wechs -lungsreiche Tätigkeit in einer besonders schönen Bibliothekam Landsgemeindeplatz in Trogen sowie die Mitarbeit in ei-nem aufgeschlossenen, engagierten und kollegialen Team.

Der Kantonsbibliothekar, Dr. Matthias Weishaupt, steht Ihnenfür weitere Informationen gerne zur Verfügung (Tel. 071 343 64 21, [email protected]). Ihre Bewerbungrichten Sie bitte an Frau Nelly Näf, Personaldienst des KantonsAppenzell A.Rh., Regierungsgebäude, 9102 Herisau.

Buchhändlerinmit Kaderausbildung (ZBS)und zuletzt zweijähriger Erfah rung in grosser Fachbibliothek(Erwerbung, Katalogisierung und Zeitschriftenverwaltung mitALEPH) sucht ab Juni 2002 40-Prozent-Stelle in Bi b lio thek imRaum AG, ZH, BS, BL, LU.

Für nähere Informationen stehe ich gerne zur Verfügung undfreue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.Eva Müller, Tel. privat: 062 777 39 63, Tel. Geschäft: 01 632 58 47, E-Mail: [email protected]

Stellengesuch

30 Arbido 5 · 2002

S t e l l e n

La Fondation des Archives de l’ancien Evêché de Bâle (AAEB) recherche un(e)

ArchivisteProfil désiré:– Historien/ne (titre universitaire), de préférence moderniste (17esiècle jusqu’à la Révolution)

– Compétences en archivistique– Bonne connaissance du français, de l’allemand, du latin– Maîtrise de la paléographie– Des aptitudes en bibliothéconomie et en informatique seraient un avantage

Dans le cadre d’une petite équipe, notre collaborateur/trice s’occupera princi-palement de l’orientation des chercheurs en salle de lecture, du courrier scientifique, de classements et in ventorisations, de la gestion de la bibliothèque, du programme de microfilmage, de recherche historique et de la mise en valeur des fonds.

Entrée en fonction:début septembre 2002 ou à convenirLieu de travail:PorrentruyRenseignements:Jean-Claude Rebetez, conservateur (032 466 32 43)

Merci d’envoyer votre dossier de candidature (curriculum vitae, copie des ti-tres universitaires, etc.) à:

Fondation des Archives de l’ancien Evêché de Bâle, 10, rue des Annonciades, CP 256, CH-2900 Porrentruy, jusqu’au 31 mai 2002.

SBB Historic, die Stiftung Historisches Erbe der SBB, sucht wegen Altersrücktritts des bisherigen Stellen inhabers eine(n)

Leiter/in Infothek/Archive (100%)

Zur Infothek von SBB Historic gehören das Historische Archiv derSBB, die Fachbibliothek, das Fotoarchiv und die Plakatsammlung.

● Damit diese Bereiche des SBB-Erbes gesichert, erhalten und zu-gänglich gemacht werden können, setzen Sie im Rahmen der Vor-gaben von Stiftungsurkunde und Stif tungs rat zusammen mit demGeschäftsleiter die Schwer punkte für den Einsatz der beschränktenMittel.

● Ihre unabdingbare Affinität zur Zeitgeschichte und be sonders zurGeschichte der Bahn sowie Ihr fundiertes Fach wissen – vielleichtals gelernter Historiker – hindern Sie nicht, bei der Erhaltung desSBB-Erbes das Not wen dige vom Wünschbaren zu unterscheiden.Sie sind in der Lage, Probleme frühzeitig zu erkennen, sie konzep tionell anzu-gehen, Projekte tatkräftig voranzutreiben und auch die Grundsätze wirtschaftlichen Handelns konsequentanzuwenden.

● Ihre Führungserfahrung befähigt Sie, ein Team von elf Mitarbeitenden zielgerichtet und mit Einfühlungs ver mö gen er-folgreich zu leiten.

● Sie verstehen es, Publikationen fachmännisch zu begleiten und dieTätigkeit der Infothek in Wort und Schrift stil sicher und überzeu-gend darzustellen. Ihre Muttersprache ist Deutsch; Sie verfügenüber sehr gute Kenntnisse des Französischen und Englischen.

● Als Mitglied der Geschäftsleitung von SBB Historic tra-gen Sie Mit-verantwortung für das Gesamtwohl der Stiftung. Sie sind eine ge-reifte Persönlichkeit, die den vielfältigen Ansprüchen dieses Po-stens gerecht zu wer-den vermag.

Wir bieten eine konkurrenzfähige, leistungsabhängige Ent löhnung und sehr gute Sozialleistungen gemäss Gesamt arbeitsvertrag. Der Arbeitsplatz liegt unmittelbar beim Bahn -hof Bern. Stellenantritt 1. Oktober 2002 oder nach Vereinbarung.

Ihre Bewerbung senden Sie bis 21. Mai an Herrn Erwin Mauron, Geschäftsleiter SBB Historic, Bollwerk 12, 3000 Bern 65.

Für die Leitung und Betreuung unserer Bibliothek suchenwir per 1. August 2002 eine/n

Bibliothekarin/Bibliothekar (70%)Als landwirtschaftliche Forschungsanstalt des Bundes be fassen wir uns hauptsächlich mit Fragen zu Ökologie, landwirt-schaftlichem Umweltschutz und Pflanzenproduk tion. Unsere Biblio-thek hat die Aufgabe, die For schen den bei der Dokumenten- und In-formationsbeschaffung aktiv zu unterstützen.

Sie verfügen über fundierte bibliothekarische Kenntnisse, sind ver-traut mit MS-Office und Internet und haben gute Englisch- undFranzösischkenntnisse. Die Stelle erfordert sehr selbständiges Ar-beiten in kleinem Team.

In Ihren Aufgabenbereich fallen die Erwerbung, Katalo gi sie rung undAusleihe von Dokumenten (VTLS), die Zeit schrif tenverwaltung(NOS), der interbibliothekarische Leih verkehr sowie die Unterstüt-zung der Mitarbeitenden bei der Infor mationsbeschaffung und beiDatenbankre cher chen.

Weitere Auskünfte erteilt gerne Frau R. Schallberger, Tel. 01 377 71 11, [email protected], www.recken-holz.ch. Bewerbungen sind an die Eidg. Forschungsanstalt für Agrarökologie und Landbau (FAL), Personal-dienst, Postfach, 8046 Zürich, zu senden.

Eidgenössische Forschungsanstalt f. Agrarökologie u. Landbau Station fédérale de recherches en agrécologie et agricultureStazione federale di recerche in agroecologia e agricolturaSwiss Federal Research Station for Agroecology and Agriculture

31Arbido 5 · 2002

S t e l l e n

arbido 5 0225 Records Management als neue Heraus-forderung für die öffentliche Verwaltung 25 Neue...

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