LLooss 1100 ppeeccaaddooss ccaappiittaalleess ddeell MMaarrkkeettiinngg ......sseeggnn KOOOTLLLERRR. Ttulo del Libro:Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions Autor: PhilipKotler Fecha de Publicacin: 19 de Marzo 2.004 Editorial:John Wiley & Sons N Pginas: 152 ISBN: 0471650226 EL AUTOR:Consideradoelpadredelmarketingmoderno,PhilipKotlerespro- fesordeMarketingInternacionalenlaKelloggSchoolofManagementdela UniversidadNorthwesternde EstadosUnidos.Hapublicadountotaldeveinticin- colibroshastaelmomentoyharealizadolaboresdeconsultoraparacorpora- cionescomoIBM,Bankof America,GeneralElectricy AT&T.Adems,en recono- cimientoa sulabor,losmiembrosdela AmericanMarketingAssociationlevota- roncomoprimerlderenpensamientosobremarketing.Hasidopremiadoen numerosasocasionesy es Doctorhonoriscausaporcuatrouniversidadeseurope- as.

Siunelefante tieneunpuntodbil ...porque sucompetencia no? Introduccin PhilipKotler,elgrangurdelmar- keting,seproponeenestelibro identificarlasdeficienciasdemar - ketingqueimpidenalasempresas obtenerbuenosresultadosenel mercado.Alasdiezmsevidentes lashadenominadolosDiezPecados CapitalesdelMarketing (TenDeadly MarketingSins).Ensuopinin,las empresasnecesitan,enprimer lugar,identificarlassealesque indicanqueestncometiendouno deestospecadosy,acontinuacin, poner en prctica la mejor solucin para superar el problema. Kotlercreequeelmarketingdebe- raencargarsenotantodevender comodecrearproductosqueno necesitenservendidos.Sisiguen apegadosalasformasdehacerdel pasado,losespecialistasenmarke- tingencontrarndesafoscadavez mayoresalahoradeconservarlos mrgenesdelaempresayalcanzar losobjetivosdebeneficioempresa- rialquehayansidofijados.Por ello,vaidentificandoydescompo- niendocadaunodelosproblemas queimpidenalasempresascam- biarsuformadeactuaryvaanali- zandosusprincipalescausasysn- tomas,parafinalmenteexpedirla receta que acabe con el mal. |. Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions El estado del Marketingen la actualidad Esunhechoqueelmarketingest en baja forma. Un 75% de los nuevos productos,serviciosyempresasfra- casaapesardetodoslosesfuerzos de marketing que se realizan. Del marketing se espera que gue la estrategiaempresarialysusprinci- palescometidosestribanendescu- brirnuevasoportunidades,aplicar estrategiasdesegmentacinyposi- cionamiento,definirlas4Ps- Producto,Precio,Plazay Promocin-y,porltimo,poneren prcticaunplanycontrolarsus resultados.Sitradicionalmentelos departamentosdemarketingse encargabandellevaracabotodos estos procesos, en laactualidadson unaseriedeconsultoresestratgi- cos,definanzasydeoperaciones quienesrealizanlaoperacin.De estaforma,elmarketingvereduci- dosupapelaunasolaP,ladepro- mocin. Todos los signos apuntan a que en el futuroelmarketingdeberconver- tirseenunadisciplinamsaudaz. Paraempezar,alasgrandesmarcas cadavezlesresultamsdifcil cubrirloscostosqueconlleva hacerseunnombredemarca,debi- dotantoalapresindelosdistri- buidoresquedeseanpreciosbajos, comoaquealgunosdeestosestn comercializandoensusestableci- mientosproductosgenricosqueno conllevan gastos ni de I+D ni de pro- mocin.TenemosalaGeneracinY quesemuestraescpticaantela publicidad. Y, por otro lado, a pesar dequelasempresasestnvolvien- dosumiradahaciaelCRM (CustomerRelationship Management),cadavezsonmslas personasqueseoponenaquese utilice su informacin personal. Porsuparte,aunquelosprogramas defidelizacindelaclientelason unabuenaidea,solamenteresultan beneficiososparalasprimeras empresasqueloslanzan,mientras queasucompetencianolequeda otro remedio que entrar en el juego y recoger las migajas. En otro orden de cosas, independientemente de lo baratoqueunaempresaseacapaz defabricarsusproductosaescala nacional,noserlaformams baratadehacerlomientrasexista China,unpasquepodrarepetirel trucojaponsdemejorarlacalidad y reducir los precios. Por ltimo, los costesdelmarketingdemasas estnaumentandomientrassuefi- cacia disminuye y, al mismo tiempo, losconsumidorescadavezestn mejorinformadosyadquierenhbi- tos de compra ms sofisticados. Primero:su empresano est suficientemente orientada al mercado y dirigida a los consumidores Esteprimerpecadoesunadelas deficienciasmsextendidasyobs - taculizadoras que Kotler identific y posee una doble vertiente. Por una parte,laempresanoconocebien sus oportunidades en el mercado y, porlaotra,estmalorganizada para responder a los deseos y expectativas del cliente potencial. Las seales ms evidentes de que la empresa no est enfocada al merca- do son la inadecuada segmentacin deeste,queconduceaunapriori- zacindeficientedesegmentosya nonombrardirectoresdesegmen- to. Dado que una empresa no puede llegara"todoelmundo",sehace necesarioidentificarsegmentosde mercado y preparar ofertas para cadaunodeellos.Elquiddela cuestinestribaensabermedirel atractivo de cada segmento, es decir, en identificar cul produce un mejor ROI y asignarle ms recursos. Asimismo,lossegmentosms importantes deberan estara cargo de un director de segmento con capacidad de solicitar que se le asigne un presupuesto especial para incrementar la tasa de retorno. Las tres soluciones que apunta PhilipKotlersonadoptartcnicas msavanzadasdesegmentacin (comolasegmentacindelbenefi- cio,lasegmentacindelvaloryla segmentacin de la fidelidad), otor- garprioridadalossegmentosms importantes y, por ltimo, especia- lizaralosvendedores.Elautor piensaquelamayorpartedelas empresaspodrasegmentarelmer- cadomuchomejordelo quelo hace,yaquemuchasselimitana realizarunasegmentacindemo- grficaodescriptiva.Sinembargo, dentrodecualquiergrupodemogr- ficoexistenindividuoscondiferen- tesnecesidades,preferenciasy valores.Engeneral,esrecomenda- ble segmentar el mercado por nece- sidadesyluegobuscardescriptores demogrficosrelacionadosconlos mismos, para identificar a continua- cin los segmentos ms relevantes y disearofertasmsatractivaspara losmismos.Deestaformanosposi- cionaremosunpasopordelantede lacompetencia.Elltimoconsejo ataealosrecursoshumanos: Kotlerproponecontrataraex-ban- querosparavenderserviciosaban- queros o ex-hoteleros para vender a hoteles,yaquequienhasidococi- nero antes que fraile sabe lo que se cuece en la cocina. En cuanto a la otra cara de la mone- da,esdecir,lainsuficienteorienta- cinalclienteporpartedelas empresas,puedereconocersepor tressignos:elprimeroesquela mayorpartedelosempleadospien- sequecorrespondealdepartamen- to de marketing y ventas servir a los clientes,cuandoenrealidadesres- ponsabilidaddetodos.Elsegundo, que no exista un programa de adies - tramiento para crear una cultura de clientes.Porltimo,quenoexistan incentivosparatrataralosclientes deunmodoespecial.Paracombatir estosproblemas,Kotlerapuntatres soluciones:desarrollarunajerar- quaclaradevaloresempresariales situandoalclienteenlacspide, ponerenmarchaactividadesque conciencienalosempleadosdela importanciaquetienenlosclientes y,porltimo,facilitarelaccesode losconsumidoresalaempresapor mediodeltelfono,elfaxoel correoelectrnicoparaqueenven susdudas,sugerenciasyquejasy queestaspuedanserrespondidas con rapidez. Segundo:su empresano entiendedel todo a sus Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions clientes potenciales Siyahacetresaosquerealizsu ltimoestudiodeclientes,silos consumidoresnoestncomprando su producto en la cantidad esperada -mientras que los de la competencia sevendenmejor-osisereciben muchasquejasydevolucionesde losclientes,nolodude:estosson tressignosinequvocosdequesu empresanoentiendedeltodoasus clientes-objetivo. Pararesolverel problema,lomsadecuadoesrea- lizarunainvestigacindeconsumi- doresmssofisticada,utilizarms tcnicasanalticas,establecer panelesdeclientesydistribuidores e instalar software de CRM y recogi- dadedatosconelfindeconocer mejor a la clientela. Entrelastcnicasdeinvestigacin quenospermitirnunmejorcono- cimientodenuestrosclientesse encuentraneldebatesobreun tema en grupos de 8 a 12 individuos dirigidosporunmoderador,las encuestas,quenosdarnunaima- genfiabledelasactitudesdela poblacin de la que se ha tomado la muestra,lasentrevistasenprofun- didadutilizandotcnicasproyecti- vasqueevitenlosrazonamientos forzadosynosponganencontacto conlosverdaderossentimientosde losconsumidores,lasinvestigacio- nesenelhogarmediantelascuales sefilmaalosmiembrosdeuna familiarealizandosusactividades diariasparaluegoanalizardicha informacin,lainvestigacinenlos establecimientosdeventay,por ltimo,lavisitadelcompradormis - terioso. Peroademsderecogerdatosen bruto,lasempresastambindeben utilizarherramientasmssofistica- dasparaevaluarlaconductadelos consumidores,entrelasquedesta- canlasentrevistaspsicolgicasque desvelanlasnecesidadesdelconsu- midor,larealizacindemapasper- ceptualesquemuestranlapercep - cin que tienen los consumidores de diferentesmarcasenrelacinaun conjuntodeatributos, losanlisis asociacionalesenlosquelosconsu- midoresordenansuspreferenciaso la investigacin etnogrfica que desvelalascreencias,normasy valoresdeungrupoespecfico. Kotlertambinaconsejaestablecer panelesdeclientesydistribuidores alosquesepuedaentrevistar peridicamenteacercadenuevas ideas,productosycomunicaciones. Lasnuevastecnologasofrecenla posibilidad de llevar a cabo esta ini- ciativadeformamuchomsinter- activagraciasalcorreoelectrnico y a los chat rooms, que podran sus- tituiralastradicionalesllamadas telefnicas.Dehecho,loschat roomsygruposdeInternetaaden valoraempresasquesimbolizan unaformadevidacomopuedenser HarleyDavidsonoAppleComputer. Porltimo,nodebemosperderde vistalasgrandesventajasqueofre - celainstalacindeunsoftwarede administracindelarelacincon losclientes(CRM,porsussiglasen ingls,CustomerRelationship Management), quealmismotiempo realicelafuncinderecogerdatos. Estos datos se guardan en un "alma- cndedatos"(datawarehouse), unamuestra de estos datosse colo- caenunmercadodedatos(data mart)yesanalizadapordata miners, programas que se dedican a recogerdatoseidentificarnuevos segmentos o tendencias. Tercero:su empresa necesita definir mejor a la competenciay controlarla Suempresaestcometiendoeste pecadomortalsisefijademasiado en su competencia cercanay pierde devistaacompetidoreslejanosy tecnologasinnovadoras.Porejem- plo,aMcDonald'sleresultasencillo identificarcomocompetenciaa BurgerKingyWendy's.Unadefini- cinmsampliaincluiraaTaco Bell,PizzaHutySubway,ysielcr- culoseabrieraunpocoms,entra- rantambinenllossupermerca- dosquevendencomidasprepara- das.Igualmente,sonmuchaslas empresasquenocuentanconun sistemaderecogidayclasificacin dedatosesencialesqueataenasu competencia. Entre las soluciones que ofrece Kotler seencuentranestableceruna personauoficinaparainteligencia competitiva,contratarpersonalde lacompetencia,vigilarmuyde cerca cualquier nueva tecnologa quepuedaamenazarlaposicinde suempresayprepararofertassimi- laresalasdesucompetencia. Adems,teniendoencuentaque otra empresa podra hacerse con los beneficios,Kotlernosofreceeste curioso consejo: "si va aser caniba- lizado,seaelprimeroencanibali- zarse a s mismo". Para ilustrar este aspecto,Kotlerutilizaelejemplo deMarriott,queinicialmentese posicioncomounacadenahotele - radecategoramediayposterior - menteextendisuofertaparares- ponderalasnecesidadesdedife- rentessectores,comoCourtyard dirigidoagentedenegocios, FairfieldInndirigidoafamilias, ResidenceInns,MarriottSuites, MarriottResortsydems,conlos queMarriottbuscabaposicionarse envariascategorasparaevitarla vulnerabilidadqueleproducasu posicionamientonico.Unaempre - sadeberareconocerqueexisten seis formas de posicionarse en cual - quiermercadodeacuerdoalacali- dadyalvalorofrecidos:menospor menos(SouthwestAirlines),lo mismopormenos(Wal-Mart),lo mismoporlomismo(Tide),lo mismopormsdinero(noesreco- mendable),msporlomismo (Lexus)ymsporms(Mercedes, Haagen-Dazs).Estonoquieredecir queunaempresatengaqueofrecer productososerviciosentodoslos niveles; sin embargo, una estrategia atresniveles(bueno,mejor,el mejor)hadadobuenosresultados en algunas empresas. Cuarto: su empresa no ha gestionadoadecuadamente su relacincon las partes interesadas Alhablardepartesinteresadasnos referimos a todos aquellos cuya par - ticipacinresultacrucialparala empresa:empleados,proveedores, distribuidoreseinversores.Se Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions puedepercibirquelosempleados estninsatisfechoscuandoelcam- biodepersonalesfrecuente,nose llevanacabolaspolticasempresa- riales,existenvariosgruposcon interesesdivergentesycuandose generacompetenciaentrelos departamentos.Porotraparte,las empresasquequierenproducir bienesdealtacalidadnecesitan proveedoresdeprimeracalidad. Igualmente,losdistribuidoresy concesionariosdebentenerlacapa- cidaddellegaralclientepotencial mejorquelapropiaempresa,que lesrecompensardelaformadebi- da. Por ltimo, la satisfaccin de los inversoressemideporeltiempo que mantienen sus acciones. Laformademejorarlasrelaciones con todas estas partes pasa primero porcambiarnuestraformadepen- sar,paradespuspodermanejar mejornuestrasrelaciones.Siles estamostratandodeformainade- cuadaesporquenuestropensa- mientodesumaceroescomolos rbolesqueimpidenverelbosque; porello,elpuntodepartidaes cambiaresepensamientoporuno desumapositiva.Enelpasado,un comerciantepartadelprincipiode queeltamaodelpastelestaba fijadodeantemano,porloquela formadeobtenerbeneficiosera pagarasuscolaboradoreslomenos posible.Sinembargo,enlaactuali- dadlosresultadoseconmicosde unaempresavaransegnsuforma detrataraloscolaboradores.De hecho,muchasempresasquetriun- fansemuevenporeseprincipio: cuantomejoresseanlasrecompen- sas,mayoressernlasposibilidades deatraermejoresempleados,pro- veedoresydistribuidoresquefor - marnunequipodegentesobresa- lientecapazdederrotaralacom- petencia. Nuncanoscansaremosdeenfatizar la importancia de elegir a los mejo- res empleados, de adiestrarlos ade- cuadamente, de motivarlos y hacer- les sentir a gusto. Las empresas inteligentes adoptan una estrategia demarketinginternomediantela cual identifican las diferentes nece- sidades de sus empleados, para poder satisfacerlas. Desgraciadamente, son pocas las quehanentendidoqueempleados satisfechosequivaleaclientes satisfechos. Por su parte, para man - teneralosproveedoressatisfechos hayquerecompensarlosaunnivel quelesmotivearealizarelmayor esfuerzo.Elviejojuegodeutilizar tres proveedores para que compitan entresporcolocarsusproductos estpasadodemoda:lamayora prefiereelegirunproveedorsobre - salienteencadacategora.As,las empresasautomovilsticascuentan conunproveedordeasientos,otro defrenosyotrodeaireacondicio- nado.Atraerlosmejoresdistribui- dorestambindesempeaunpapel primordialalahoradellegaralos consumidoresylograrsusatisfac- cin.Laclaveestenestablecer unaestrecharelacinparaquelos distribuidoresseesmerenconnues - trosproductos,locualdependedel compromisoqueestablezcamosy delesfuerzoconstanteporprofun- dizarenesarelacin.Unejemplo modlicodeestoltimoeslarela- cindeCaterpillar,empresaesta- dounidense que construye mquinas excavadoras,consusconcesiona- rios. Quinto:asuempresanose ledabienencontrarnuevas oportunidades Unaformadeencontrarnuevas oportunidadesenelmercadoes introducirnuevosproductos,perosi suempresanohahechoalgoasen los ltimos cinco aos, tiene un pro- blema de falta de innovacin. Si por el contrario, ha introducido produc- tosperolamayoradesusiniciati- vashanfallado,talvezsedebaa quenohasabidoadministrarade - cuadamenteelprocesodedesarro- llo del nuevo producto. Algunas empresas piensan que ya no quedanoportunidadesensussecto- resrespectivos,porqueestosyase encuentraenunafasedemadurez. EnopinindeKotlernoexisten mercadosmaduros,todoescues - tindeimaginacin.Lasideasson una fuente inagotable de innovacio- nes y cualquier empresa puede pro- ducirlasrecurriendoasusemplea- dos,asusdistribuidores,proveedo- resydemspartesinteresadas.El xitodeSiliconValleyderivadela existenciadetresmercados:un mercadodeideas,unmercadode capital yun mercado de empleados altamentecualificados.Entoda empresasedeberareproducireste modelo,creandounComitde Ideaspresididoporundirectivode altorangoqueseranombrado CapitndelasIdeas.ElComitse reuniracada pocassemanasy clasi- ficaralasideassegnfueranpasa- bles,buenasogeniales.Todo empleadoquepropusieseunaidea deberarecibirunarespuestay aquellos cuyas ideas se implantasen recibiran una recompensa en forma dedinero,vacacionesounregalo. Kodak,porejemplo,paga10.000 dlares a los empleados que propor - cionan ideas productivas. Encasodequelasideasnosurjan deformaespontnea,existensiste- masquefomentanlacreatividad paragenerarnuevasideas.Muchas delasmejoresprocedendela observacindeloscambiosenel entorno,quesepuedenclasificar encincocategoras:polticos,eco- nmicos,sociales,tecnolgicosy medioambientales.Unejemplode observacindelentornoeconmico esunaempresaniponaquepercibe quelospreciosdeunahabitacin dehotelenTokiosonmuyaltos:a partirdeah,inventaunhotelque, enlugardevenderhabitaciones, vendenichosabajoprecio.De hecho,elinventoexisteyenjapo- nssellamakapseru-hoteru(hotel cpsula). Otra forma de generar ideas es reu - nir a los empleados en grupos y uti- lizartcnicasyaclsicascomoel brainstorming.Pero,sinduda,la msnovedosaeslaqueKotlernos presentaensulibroMarketing Lateral, escrito en colaboracin con el profesor Fernando Tras de Bes de laEscueladeNegociosESADEde Barcelona(paramayorinformacin, vaseelrecienteresumendeesta obrapublicadoporwww.leadersum- maries.com).Estatcnicaconsiste enponerunproductoenrelacin conotroproducto,serviciooidea. Por ejemplo, un fabricante de cere- alespuedepensarenlasumade Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions cereales+snackenbarrita;el resultado es una barrita de cereales quesepuedetomarcomosnacko como desayuno. Sexto: el proceso de formulacinde planes de marketingen su empresaes deficiente UnproblemaqueKotlerencuentra confrecuenciacuandollegaauna empresaypideunplandemarke- ting es que en l figuran cifras, pre- supuestosyanunciospublicitarios, peronoreflejadeformaclaray motivadoranilosobjetivos,nilas estrategiasytcticasquesevana seguir para lograrlos. Suele suceder que,alpedirelplandemarketing deunproductodelaoanteriory compararlo con el del ao en curso, laestrategiaylastcticasseanlas mismas.Nohantenidoencuenta que las condiciones del mercado han evolucionado y que ello requie- re un cambio de estrategia. Por otra parte, en ocasiones el software uti- lizado no permite simular el impac- to de estrategias alternativas cuan- doelplannecesitaincorporarno slounaestimacindelasventasy beneficios, sino tambin los resulta- dosdediversascombinacionesde precios,publicidad,promocinde ventas,etc.Porltimo,lamayora delosplanesasumequelascondi- ciones del mercado y de su entorno sonfijasyno prevquesepuedan producir imprevistos, como por ejemplo una recesin repentina. Para solventar estas deficiencias, Kotlerabogaporincluirenelplan de marketing los siguientes elemen- tos: anlisis situacional, anlisis SWOT, cuestiones principales, obje- tivos,estrategia,tcticas,presu- puestos y controles. Asimismo, apunta un "truco con truco" que consiste en preguntar a los directo- res de marketing qu haran con un 20% ms de presupuesto y qu har- an con un20%menos. Aquellos que justifiquen que con un 20% ms pue- den aumentar las ventas podran recibirlo si su razonamiento es plau- sible.Lainformacinobtenidaser - virparadistribuirelpresupuesto deunaformamsadecuada.Eslo quesedenominapresupuestoflexi- bleoflexiblebudgeting,eningls. Porltimo,otravaparamejorar losplanesdemarketingescelebrar losaciertosdelosgruposquehan desarrolladolosmejoresplanesde marketingyrecompensarloscon vacaciones o dinero. Sptimo: las polticasde productosy serviciosde su empresa necesitan un ajuste Lasgrandesempresasestndescu- briendoqueesunpequeoporcen - taje desus productosel quegenera la mayor parte de los beneficios. Sin embargo,pareceimposiblefrenar lafiebredegenerarnuevasmarcas odeampliarlneasomarcasya existentesy,puestoquelasempre- sasparecenmsadeptasaaadir productosqueasuprimirlos,cada vezcosechanmsfracasos.Una formademoderarestapoltica expansionistaesinstaurarunsiste - maquenospermitareconocerqu productosgeneranbeneficiosyqu productosresultantanpococompe- titivosquemerecensereliminados. En1999,Unileversediocuentade que50desus1.600marcasprodu - canel63%desusingresos,porlo queprocedieronaidentificarlas 400msfuertes,alasquedenomi- naron"powerbrands".Las1.200 restantesfueronvendidas,liquida- das o combinadas con el fin de ven - der menos marcas pero obtener ms ingresos. Porotraparte,algunasempresas ofrecendemasiadosserviciosgra- tuitos(entregagratuita,instalacin gratuita,formacingratuita),que enrealidadtienenuncoste.Con esta poltica consiguen que el clien - te no valore ese servicio y al mismo tiempoprivanalaempresadeuna fuentedeingresosadicional.Una solucinaesteproblemaesesta- blecersegmentosdeclientes,de forma que unos paguen por el servi- cioyotrosloobtengandeforma gratuita. Kotlerapuntaunterceryltimo problema: las empresas que venden unaampliagamadeproductosno sabenaprovecharelhechodeque elclientehayacompradoalgopara realizarotraventams.Porejem- plo, un cliente que compra un traje tambinnecesitarcamisa,corbata y zapatos a juego con el traje, pero sielvendedordeturnonoselo sugiere,probablementeelcompra- dornopensarenelloyhabremos desperdiciadounaoportunidadde venta. Al empleado de unos grandes almacenes le da lo mismo realizar o nounaventaextra,ya que afinde mes su salario es el mismo. Por ello, resultaesencialproporcionaralos empleadoseladiestramientoade - cuadoyalmismotiempoincentivar sus esfuerzos con recompensas. Uno de los aspectos que ms beneficia a la empresa es el upselling o venta al alza, que consiste en vender un pro- ductomscaroqueelquebuscaba el cliente o en venderle una versin actualizadadeunproductoque haba adquirido anteriormente. Octavo:la construccinde marca y las comunicaciones de su empresason deficientes Unadelaspeorescosasquele puedesucederaunaempresaes que,trashaberinvertidounaenor - mecantidaddedineroenpublici- dad,existaunampliogrupode clientespotencialesquenuncahaya odo hablar de ella o sepa poco ms quesunombre.Unmalalgomenor esquelosconsumidoresconozcan lamarcaperonoladiferenciende otras.Lasolucinestribaenmejo- rarlasestrategiasdeconstruccin demarcayenmedirelimpactode lamarcaenelconjuntodelosacti- vosempresariales.Porejemplo, InterbrandCorporationutilizaun mtododevaloracindemarcas segn el cual se estima que la marcaCoca-Colavala70.000millo- nesdedlaresen2003.Muchos expertosenmarketingpiensanque lapublicidadeslafrmulamgica que sirve paramejorarla valoracin de una marca, pero lo cierto es que unamarcaseconstruyeutilizando muchasherramientasdecomunica- Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions cinjuntoconotrosfactorescomo la calidad del producto, su envase o su distribucin, entre otros. Otradelasdeficienciasqueacae- cenenelprocesodeconstruccin deunamarcaesquecadaaola empresa asigna el presupuesto a las mismasherramientasdemarketing ydelamismaforma.Sinembargo, puesto que la productividad de dife- rentescanalesdecomunicacincon losclientesvaradeaoenao,es necesariocambiarelpresupuesto deformaacordeconello,conce- diendounpresupuestomayoralos medios ms eficaces. Dehecho,laeficaciadelasherra- mientasdemarketingvaraconel tiempo.As,hastamediadosdelos ochentalosanunciosentelevisin eranelmediopublicitariodominan- te.Sinembargo,enelao2002el gurdelposicionamientoAlRies profetizabalacadadelapublici- dadyelascensodelasrelaciones pblicas.Encasodequesupredic- cinfueracorrecta,losdeparta- mentosdemarketingdeberan dedicarmsdineroalasrelaciones pblicas.Eltelemarketingesotra deesasherramientasquehacreci- do considerablemente en los noven- tayenladcadaactual,sibienes ciertoque,enjuliode2003,el gobiernodelosEstadosUnidospro- mulgunaleyqueimponamultas de 11.000 dlares porllamada a las empresasquenorespetaranla voluntad de los consumidores de ser eliminadosdesuslistas.Estainicia- tivapodrarepetirseenEuropa, dondeyaexistelegislacinquepro- tegelautilizacindedatosperso- nales con fines comerciales. La publicidad es un medio cada vez mspolmico,yaquelasempresas pareceninvertirenpublicidadpor inercia:lohacenporquellevan tantotiempohacindoloquecreen querealizaralgodiferenteresulta- raarriesgado.Segastaneldinero enanuncioscaroscomosielloles garantizasequevanaserrecorda- dos, aunque no digan ni hagan nada nuevo. A juicio de Kotler, las empre- sasdeberanplantearseseriamente si ese dinero estara mejor invertido emplendoloenmejorarlacalidad del producto o el servicio al cliente. Despusdetodo,lapublicidades uncosteaadidoquerepercuteen el precio y muchos preferiran pagar menos.Adems,pocascampaas publicitariassonrealmenteefecti- vasypotencianlasventas.De hecho,lamayorpartedelosanun - ciossonmediocres.Kotlerreco- miendaalosdirectoresdemarca quepidanalasagenciaspublicita- riastresideasdistintasparael anuncio,yendodeloconservadora lovanguardista.O,incluso,que consultenamsdeunaagencia. Asimismo,recuerdaquelosanun - ciosquemejorfuncionansonaque - llosqueseinsertanenlaspublica- cionesqueleeelmercadopoten - cial. Solamenteel17%delosplanesde promocin de ventas tiene verdade - roxito.Lopeorquepuedepasar esqueslolosactualesusuarios comprenelproductooquelapro- mocin deventas atraigacon el precio a clientes que no son fieles a ninguna marca. La mejor promocin deventasesaquellaqueatraea nuevosclientesquedescubrenla superioridad de la marca y la adop - tan.Amenudosondirectoresde marca con poca experiencia los que disean las campaas de promocin de ventas, cuando en realidad resulta ms aconsejable servirse de unpromotordeventasexperimen - tadoparaidentificarlasmejores promociones. Lasrelacionespblicas,queduran- temuchotiempohansidolashur - fanasdelmixdepromocin,mere - cenocuparunpuestomspromi- nenteenelpresupuestopublicita- rio, pues son una herramienta clave para atraer al pblico y son eficaces con nuevos productos de alta tecno- loga. Volvo lanz su nuevo SUV con unacampaaderelacionespbli- cas,enlugardeutilizarlapublici- dad en primer lugar. Por su parte, el marketingdirectoresultaventajoso paraaquellasempresasquepueden venderdirectamentealpblico ahorrandolacomisindelosinter - mediarios,comoeselcasodeDell Computer. Losexpertosenmarketingporlo generalsabenmssobrepersonas quesobrenmeros;talvezporeso les resulte difcil evaluar el impacto financierodelosplanesdepromo- cin en trminos de ROI. Sin embar - go, los departamentos de marketing debendesarrollarunamentalidad financiera, puesto que los altos directivos desean conocer la reper - cusin de los gastos en concepto de marketing.LosdirectivosdeCoca- Colayainsistenenqueselespre - sententalesestimacionesantesy despus de la campaa publicitaria. Saben que se trata slo de una suposicin,peroloquequierenes inculcarunamentalidadfinanciera paraqueeneldepartamentode marketingsefamiliaricenconcon - ceptoscomomrgenes,ROI,valor aadido, valor para los accionistas y dems. Cuanto ms sepan de finan - zas, mejor resultar el dilogo entre ambos departamentos. Noveno:suempresanoest bien organizadapara llevar a cabo un marketingeficaz UnDirectorGeneraldeMarketing tienetrescometidos:dirigirade - cuadamenteeldepartamentode marketing,ganarselaconfianzade losdirectoresdeotrosdepartamen - tos y trabajar bien con el Consejero Delegadoparalograrsusobjetivos decrecimientoybeneficios.Un lderconsistentesabrganarsela confianzayelrespetodelosdems departamentosydelConsejero Delegadorealizandopresupuestos demarketingexactos,ademsde responsabilizarsedelosgastosde marketing en relacin a su contribu - cinalROIuotrasmedidasfinan - cieras. Habitualmente los departamentos demarketingllevanacabocuatro funcionesclsicas:lainvestigacin demarketing,lapublicidad,lapro- mocindeventasylaadministra- cindeventas.Sinembargo, muchosdepartamentosannolas dominanysusconocimientosdelas nuevastcnicasdemarketinges mslimitadoan.Enotraspala- bras,seencuentraninsuficiente - mentepreparadosparaenfrentarse alosretosqueplanteaelsigloXXI. Entre estas tcnicas se encuentran: 1Posicionamiento.Segn TroutyRies,queintrodujeronel Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions conceptoen1982,cadamarca deberaposeerunapalabra.As, Volvoposee"seguridad".Crawfordy Mathewsrecientementeofrecieron una nueva frmula segn la cual las empresaspuedenposicionarse segncincoatributos:producto, precio,facilidaddeacceso,servicio devaloraadidoyexperienciadel cliente.Afirmanqueunaempresa sebeneficiardedominarunode estosatributosyadviertendeque tratardesobresalirentodosellos es demasiado costoso. 2Administracin delosacti- vosdelamarca.Ciertasmarcasson tanimportantesparaelrendimien- topresenteyfuturodelaempresa quehayqueadministrarlas,mejo- rarlasyprotegerlascomoaunacti- vo.Porejemplo,Disneynopuede ponerseenlatesituradequesus tiendas u hoteles sean mediocres. 3Customer Relationship Management (CRM) y marketing con basesdedatos.Construyendouna basededatosdeclientesquecon- tengatransaccionesanteriorese informacindemogrficaypsico- grfica entre otros datos, la empre- sapodrofrecermejoresofertasa sus clientes. 4PartnerRelationship Management(PRM).Laproductivi- daddequienescolaboranconla empresa depende de su satisfaccin conlascondicionesyoportunidades quelesofrezcalamisma.Undirec- tordeberaencargarsedeadminis - trarydesarrollarlarelacinyel rendimientodeloscolaboradores ms importantes. 5Centro de contacto de la empresa. En un principio, la centra- litatelefnicaeraelcorazndel centrodecontactodelaempresa. Sinembargo,enlaactualidadlas empresasnecesitanintegrartodala informacinprocedentedepuntos de contacto con clientes como correoelectrnicoyordinario,fax, visitasa tiendas,etc.Adems,los clientesdebentenerla posibilidad decomunicarsuspreguntas,pedi- dosyquejasdeformaflexible.El autor advierte que en algunas empresaselsistematelefnicoest automatizadoenexceso:cuandoel clientellamaescuchaunconjunto deopciones sin teneroportunidad dehablarconunapersona.Aunque estesistemaconllevaunmenor costeparalaempresa,elprecio quepagaenconceptodeventasy satisfaccindelclienteeselevado. Porelloesprimordialquequienes llamansepanqueencualquier momentounoperadorpuedeaten - derles. 6Marketing porInternet.Casi todaslasempresascuentanyacon supropiositiowebeinclusoalgu- nas, como Dell Computer o Amazon, loutilizancomocanaldeventas. Sin embargo, an estn por explotar otrasaplicacionesprovechosaspara elmarketingcomolainvestigacin demercados,lainteligenciacom- petitiva, el test deconceptosypro- ductos, los cupones y la distribucin de muestras, entre otros. 7Relacionespblicas. Son muchaslascampaasdemarketing enlasquelasrelacionespblicas han desempeado un papel ms crucialquelapublicidadalahora deconstruirlareputacindeuna marca. Un ejemplo de ello es McDonald's con sus hospitales y par - quespara nios,aportaciones ains - titucionescaritativas,patrociniosy GoldenArches.Lasempresasde altatecnologaprontodescubrieron quelasRRPPsonesencialespara dar a conocer informacin sobre nuevosproductos.SegnKotler,las empresas debenaadirRRPPalos departamentosde marketingen lugardeservirsedeldepartamento deRRPPdelaempresaodeuna agencia. 8Marketing delservicioyde lasexperiencias.Unservicioexce- lente puede convertirse en un pode - rosoelementodiferenciadorycon elloelevarelmarketingaunnivel completamentenuevo.Lomismo sucedeconlasexperiencias,delas queWaltDisneysiguesiendoel maestro indiscutible. 9Comunicaciones demarke - tingintegradas.Lacomunicaciny lapromocinsondosdelashabili- dadesmsimportantesenmarke - ting. 10Anlisisde beneficios.La mayorpartedelasempresasdesco- nocesus beneficios pordistribucin geogrfica,porproductos,porseg- mentosdeclientesyporcanales. Losdepartamentosdecontabilidad adoranloscostesdeproducciny lasdesviaciones,peronotienenla mismadisposicinaidentificarlos diversos costes de marketing y deducirlos de los ingresos. 11Tcnicas paradirigir el mercado (market-driving skills). Contantasnecesidadescubiertas por innumerables productos ya exis - tentes, el desafo actual consiste en inventarnuevasnecesidades.Este eselobjetivodeunaempresaque guaelmercadocomoSony.Segn elvisionarioAkioMorita,Sony,en lugardepreguntarasusclientes qu productosdesean,guasuelec- cin. Las empresas que guan el mercadorevolucionansussectores creandounanuevaproposicinde valorounnuevosistemaempresa- rial. Ademsdeloanteriormente expuesto,eldepartamentodemar - ketingnecesitamejorarsustensas relacionesconotrosdepartamentos como son el de ventas, el de I+D, el de produccin, el de compras, el de contabilidad,eldefinanzasyelde logstica. Dcimo:su empresano ha sacado el mximo partido a la tecnologa Enelapartadodetecnologa,su empresaestalgoretrasadasino halogradosacarelmximopartido deInternet,silossistemasautoma- tizadosdeventasestnanticuados o no ha introducido ninguno. En pri- merlugar,lasempresasdeben empezar a explotar todas la oportu - nidadesqueofreceInternet,pues ya no es suficiente con mantener un sitiowebquedescribalaempresa, susproductos,distribuidoresy oportunidadesdetrabajo.La empresa debe explotar asimismo las posibilidadesdecomunicacin internadentrodelaempresaque ofrecelaIntranetyutilizarla Extranetparaconectarseconpro- veedores,distribuidoresyconcesio- narios.Porotraparte,Internet ofreceposibilidadesdeadiestra- mientoonline(e-training),de seleccinycontratacindeperso- Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions nal(e-recruitment),deaprovisiona- mientoelectrnico(e-procure- ment),deinvestigacindemerca- dos(e-marketresearch)ydecons - truccindecomunidadesvirtuales de una marca en la que losusuarios puedanintercambiarideas(e-chat rooms).Elsistemaautomatizadode ventaspermitealosempleadosdel departamentodeventasresponder cualquierpreguntaopeticindelos clientesdndoleslaposibilidadde tomardecisionesbeneficiosaspara la empresa en el acto. Un paso ms allvanlossistemasdeventaauto- matizada,enlosqueelcliente puederealizarlacomprapors mismoconelconsiguienteahorro en mano de obra y la posibilidad de ofrecerpreciosmsatractivos,algo que ya hacen muchas lneas areas. Suempresanecesitamodernizarse si el departamento de marketing no cuentaconmodelosinformatizados paralatomadedecisionesycon cuadrodemandosdemarketing. Desdelosaossesentasehanesta- dodesarrollandomodeloscomo CALLPLAN,DETAILER,MEDIACy PROMOTER,entreotros.Cadauno de ellos se especializaba en un rea dedecisin,peroenlaactualidad existensistemasdemarketingmix modelingquecombinanlosefectos porseparadoyenconjuntodeun marketingmixdeterminadoenlas ventasy beneficios.Encuantoalos cuadrosdemando,aligualquelos quetienencochesyaviones,se usanparadirigiraunaempresa haciasuobjetivoypuedendiferen- ciarse tres tipos: el cuadro de mandoderendimiento, que reporta elpuntoenqueseencuentrauna empresarespectoasusobjetivos; eldeprocesosdemarketing,que orienta a los usuarios sobre la forma ptimadellevaracabocualquier proceso de marketing y el de herra- mientas de marketing, que se puedeaplicaraconjuntosdedatos parahallardesviacionesestndar, medios, anlisis de regresin, etc. Los Diez Mandamientos Aestosdiezpecadosmortalesdel marketingsecontraponenlos siguientes diez mandamientos: El primero: La empresa segmentar el mercado, elegir los mejores seg- mentosydesarrollarunaposicin slida en cada uno de ellos. Elsegundo:Laempresatantear lasnecesidades,percepciones,pre - ferencias y conducta de sus clientes y,adems,motivarasusemplea- dosparaesforzarsealmximoen dar un buen servicio a los clientes y que estos estn satisfechos. Eltercero:Laempresaconocera sus principales competidores, as como sus puntos fuertes y dbiles. Elcuarto:Laempresaconvertira susempleadosydistribuidoresen socios y les recompensar con gene - rosidad. Elquinto:Laempresadesarrollar sistemasparaidentificaroportuni- dades, ordenarlas por importancia y elegir las mejores. Elsexto:Laempresaadministrar unsistemaparadesarrollarplanes demarketingquegenereplanes bieninformadosalargoycorto plazo. El sptimo: La empresa ejercer un estrechocontrolsobresusproduc- tos y servicios. Eloctavo :Laempresaconstruir marcasslidasutilizandosusherra- mientasdepromocinycomunica- cinmseficientesdesdeelpunto de vista de los costes. El noveno: La empresa infundir un espritudeequipoyliderazgode marketingatodossusdepartamen - tos. Eldcimo:Laempresaconstante - mente incorporar la tecnologa queleotorgueunaventajacompe- titiva en el mercado. Conclusin Laasignaturapendientedelmarke - tingeshallarsuverdaderopapel, que a juicio delautor es elde guiar laestrategiaempresarial.Losespe - cialistasenmarketingnecesitan aprenderaidentificaroportunida- des,desarrollaryponerenprctica planesdemarketingqueobtengan buenos resultados en el mercado. Si Kotlerdirigieraunaempresa,se sentaraconsuscolegasyexamina- racadaunodelosdiezpecados, evaluaraculessonlosmsgraves ydeterminaralamejorsolucinen cadacaso.Acontinuacin,designa- raaundirectivoparaquese encargarademejorarlasituacin delaempresasiguiendoesaslneas de accin. Lacompetenci a noesunestorbo... sinounaoportunidad. Por esolanica ideaque vale lapena considerar, esaquella quegolpea alacompetencia.