Àrees funcionals de l´empresa
12
ÀREES FUNCIONALS Introducció a l´empresa PARAULES CLAU BQ, Recursos humans, motivació laboral, lideratge, reclutament i selecció, formació laboral, rendiment, retribució, PERT, punt mort, llindar de rendiment. Laia Mena Grau de Comunicació
Transcript of Àrees funcionals de l´empresa
ÀREES FUNCIONALS Introducció a l´empresa
PARAULES CLAU BQ, Recursos humans, motivació laboral,
lideratge, reclutament i selecció, formació laboral,
rendiment, retribució, PERT, punt mort, llindar de
rendiment.
Laia Mena Grau de Comunicació
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 1
1.A
L’ Internet de les coses (IoT) és un concepte desenvolupat inicialment al 1999 per
Kevin Ashton que descriu la interconnexió entre objectes o aparells que envolten la
vida quotidiana de les persones i que mitjançant internet ens haurien de facilitar la
vida. Aquest concepte sorgit al 1999 és el que avui comencem a conèixer com smart
objects o smart cities. La visió que va tindre Kein Ashton al 1999 de la possibilitat
d´utilitzar els objectes i la seva interconnexió per millorar el rendiment de productes i
serveis s’inicia a concebre ara però no seria completa fins el moment en que la majoria
d´objectes es converteixin en aparells i siguin capaços d´enviar informació a altres
objectes consolidant així un control automàtic sobre els processos de proveïment de
productes i serveis.
En pràctica l´IoT significa l’automatització generalitzada dels objectes amb els quals
interactuem diàriament eliminant la necessitat d´accions tan quotidianes com ordenar
un producte, reemplaçar-lo quan caduca, demanar una revisió periòdica d´algun
aparell, encendre o apagar les llums o els electrodomèstics, passar la ITV del cotxe,
presentar documentació, demanar una visita del metge, etc… Això traslladat a un
nivell global significa que es pervindrien els excessos i mancances de estoc, la pèrdua
o robatori d´objectes o el desaprofitament d´energia.
Cada cop són més els objectes capaços de recollir, processar i compartir informació
eliminant el temps i l´espai entre les persones i els seus interessos. Exemples com el
calçat esportiu o les cases intel·ligents, per no mencionar tots els dispositius mòbils,
són la prova del concepte l´IoT.
1.B
McGregor proposa una divisió de dues personalitats humanes completament
oposades. Per una banda amb la Teoria X que nega la possibilitat de motivar els
treballadors i la Teoria Y que afirma la possibilitat de motivar els treballadors.
Per al cas del tipus d´empresa que vol crear BQ amb la nova unitat de negoci on
espera que l´equip es responsabilitzi totalment dels resultats i funcioni com una petita
empresa autònoma està clar que inclou a l´equip sota la Teoria Y.
La Teoria Y de McGregor descriu una empresa que tracta el seu treballador com un
actiu important i per tant el cuida per que aquest es trobi en un entorn favorable en el
qual sigui altrament creatiu, autònom i dinàmic. La Teoria Y afirma que és possible la
motivació dels treballadors quan aquests tenen un comportament humà tal que se
senten satisfets i compromesos amb objectius que els permeten llibertat d´actuació,
superació personal, compromís, sensació de participació i autocontrol de les
responsabilitats. En la Teoria Y és el directiu el responsable i impulsor d´un equip
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 2
autosuficient i auto motivat que mitjançant les condicions propicies aconseguirà que
els treballadors siguin eficients.
El nou director de la unitat de negoci de BQ haurà doncs de ser capaç d´oferir un
espai als seus treballadors on se sentin que formen part dels objectius i resultats de
l´empresa. El consens, la delegació de funcions, l´organització per al compliment
d´objectius haurà de generar un entorn on es potenciï la intel·lectualitat de les
persones, l´esforç personal i l´assoliment de compromisos.
1.C
El procés per escollir un candidat adequat per la posició de Director consta de tres
fases; el reclutament, la selecció i la socialització del treballador. En el reclutament
es confeccionarà una llista de possibles candidats, en la selecció s´escollirà el
candidat més adequat i en la socialització se´l farà sentir membre de l´empresa.
Per la fase de reclutament podem confeccionar la llista dels possibles candidats
mitjançant fonts internes o externes.
Les fonts internes són aquelles que pertanyen a la mateixa empresa. Es pot
promocionar un treballador amb un moviment vertical o bé traslladar un treballador
d´un altre departament o unitat amb un moviment horitzontal. Es pot recórrer al boca-
orella entre els empleats, publicar una notificació interna (taulell, correu electònic) o
fer una recerca en la base de dades de Recursos Humans. Les avantatges són el cost
per evitar agències externes o publicitat, la imatge de possibilitat de promoció entre
els treballadors i els candidats ja estan socialitzats en l´empresa. Per altra banda els
inconvenients d´aquesta opció interna són la possibilitat d´integrar innovació i punts
de vista frescos i el fet que pot generar un clima de competitivitat entre la plantilla.
Les fonts externes són tots els camins que portin a una persona externa a ser el
millor candidat per la posició. Una persona externa pot arribar a cobrir un lloc
disponible quan; ha acudit a l´empresa personalment en cerca d´un treball, hagi sigut
recomanat per algú intern de l´empresa, hagi vist un anunci sobre la posició ofertada
i hagi aplicat, estigui adscrit a una agència de reclutament i selecció de personal,
pertanyi a una associació de professionals d´algun sector específic o l´hagin contactat
d´una institució educativa com una universitat. Els avantatges d´aquesta opció
externa són els inconvenients de la opció interna; aporten nous punts de vista frescos
que permeten la innovació i a més s´aprofita la formació que ha rebut el candidat en
altres organitzacions. Els inconvenients per altra banda són la llargada del procés de
reclutament, el cost, frustració entre la plantilla i generació d´un ambient hostil amb
l´extern nou arribat i podria arribar a desequilibrar la política de salaris si se li ofereix
un salari alt per la seva especialització i formació.
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 3
1.D
Portals eines de reclutament i selecció de personal en podem trobar una amplia gama
de diferents plataformes com per exemple les agències de selecció de
personal tradicionals com InfoJobs, les tipus xarxa socials per a professionals com
LinkedIn o les agències de headhunters que es dediquen a la selecció de perfils molt
definits. Sigui quin sigui el format de l´agència de selecció de personal totes tenen en
comú unir i posar en contacte treballadors en recerca d´un lloc de treball amb
empreses que necessiten treballadors per cobrir posicions lliures.
Infojobs
https://www.infojobs.net/
https://www.linkedin.com/
Michael Page
http://www.michaelpage.es/index.html
Entre diversos perfils seleccionats a Michael Page confeccionem el perfil vàlid per el
nostre director.
El candidat haurà de tindre una experiència en tecnologia digital i eCommerce. Un
mínim de 5 anys d´experiència en una posició d´alta direcció com per exemple:
Director gerent, Director de vendes, Director d´unitat de negoci, Director de
desenvolupament de negoci.
Haurà de tindre un alt coneixement en màrqueting i les necessitats dels consumidors
de internet a nivell nacional i internacional. És necessària l’experiència en la gestió
del canvi constant i ràpid associat a aquesta industria. El candidat tindrà habilitats per
acomplir objectius a mig i a llarg termini.
El candidat seleccionat ha de ser capaç de influenciar i motivar als membres del seu
equip de treball. Ha de ser capaç de confiar i alhora controlar els equips del seu equip,
delegar responsabilitats i impulsar les seves iniciatives.
El candidat ideal haurà de tindre un alt coneixement de les empreses líders i
competidores del mercat i una gran xarxa de contactes del sector.
Requisits i competències bàsiques:
Esperit emprenedor i impulsor d´iniciatives pròpies.
Orientat al creixement i a la creació d´un negoci sòlid
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 4
Lideratge i capacitat de generació de l´esperit d´equip mitjançant el
compromís, la motivació i la inspiració.
Foment del consens i treballador en equip
Habilitat per trobar solucions creatives i flexible amb els membres de l´equip
Caràcter fort i amb capacitat de guanyar-se la confiança i el respecte
Proactiu
Un alt nivell d´espanyol i anglès és essencial.
1.E
El lideratge en una empresa fa referència a les habilitats interpersonals per les quals
el directiu serà capaç d´influenciar el seu equip de treball perquè aconsegueixin
assolir els objectius fixats. Diferenciem direcció de lideratge entre autoritat formal o
autoritat informal. Així doncs el líder d´un equip de treball (l´autoritat informal) ha
d´aconseguir les reaccions dels treballadors sota el seu càrrec adequades per arribar
a complir objectius, sense limitar-se a només planificar, organitzar i controlar
autoritàriament i imposant el seu poder com a líder. Podem veure directius líders,
directius que no són bons líders i líders que no són directius però tenen molt bones
habilitats interpersonals per guiar un grup de treballadors. Un bon líder es caracteritza
per fer un ús del poder i la responsabilitat efectiu per influenciar però no obligar,
comprendre les necessitats individuals que motivin a cada persona, i saber veure la
millor qualitat de cada individu i dirigir aquesta energia de manera correcta.
Hi han 4 categories i estils de lideratge en base a les seves tècniques; el líder
explorador - autoritari, el líder benèvol-autoritari, el líder consultor i el líder participatiu.
Per aquesta ocasió a BQ i la nova unitat de negoci on s´espera que el grup funcioni
com una empresa autònoma i l´equip el formen 2 enginyers electrònics i 2 enginyers
de programari apart del director. El director haurà de aconseguir formar un equip sòlid
que no només compleixi amb els objectius si no que es vulgui complir amb els
objectius. És missió del directiu és formar un grup eficient en les seves diverses
habilitats i ha de saber encaixar cada persona on més convé. Ha d´aconseguir a més
un ambient de treball solidari entre tots on tots se sentin part de una mateixa unitat
productiva. Els objectius d´aquesta empresa són tant a curt termini (prototipus i
productes) com a llarg termini (comercialització dels productes i cartera de clients).
Al meu parer el líder hauria de tindre una actitud propera al tipus de líder consultor.
Un líder amb molta confiança en les persones del seu equip, una comunicació
descendent i ascendent i que aconsegueixi la motivació mitjançant recompenses però
també càstig si fos necessari simplement perquè en aquest cas és el director el que
ha de marcar els objectius de la unitat de negoci i ser el responsable de cara a BQ.
No seria el mateix si la unitat no depengués de BQ o si fos una empresa de nova
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 5
creació conjunta amb la resta de treballadors. Es podria acostar a la personalitat de
líder desenvolupador desenvolupat per la “Expansión” font citada als materials de
l´assignatura. Un líder que exigeix una alta participació i compromís dels treballadors
dels quals espera un desenvolupament paral·lel al de l´empresa i es poder aprofitar-
ne les idees generades per l´equip.
En tot cas un líder ha de tindre un alt carisma i ser el primer a creure que és possible
(siguin quins siguin els objectius).
Avui dia veiem com nous perfils s´estan desenvolupant degut als canvis provocats per
el terratrèmol d´internet i per exemple veiem articles com aquest de Andres Ortega on
descriu el líder perfecte com una persona innovadora, amb una extensa xarxa de
contactes, impulsor de la intel·ligència col·lectiva, capacitat de transformació continua
i influenciador social.
2. A
La formació dins l´empresa és una activitat que pot assegurar la correcta performance
dels seus treballadors per tant és primordial que qualsevol nou treballador dins d´una
organització rebi una formació mínima en el moment inicial de la seva carrera
professional dins l´empresa i més tard durant la carrera professional per poder aspirar
a nous càrrecs. La formació inicial d´un empleat entraria a més dins la fase de
socialització abans esmentada (després del reclutament i selecció) ja que s´introdueix
al nou empleat en les tasques quotidianes de l´empresa, s´eliminen mals hàbits
d´empreses anteriors i és una molt bona manera de fer sentir al treballador benvingut
i acollit. La formació inicial no és pràctica molt comú a Espanya però si ho és a països
com a Anglaterra, EEUU o Alemanya.
En aquest cas l´empresa vol fer ús de la formació per obrir noves vies o nous mercats.
Pretén amb la formació preparar-se i preparar els seus treballadors per al creixement
internacional. En primer lloc l´empresa haurà d´analitzar quins són els càrrecs, àrees
o departaments clau per aquesta expansió i per tant veure quines persones estaran
exposades a la internacionalització i els caldrà l´ús de l´anglès i/e el francès. El procés
de formació es divideix en tres fases i és important que els directius les supervisin per
evitar programes de formació fluixos que no generin bons resultats.
En la primera fase s´han de valorar les necessitats que vol resoldre la formació.
S´analitzen i es descriuen 3 factors; l´organització, les tasques a cada departament i
les persones que hi treballen. El resultat ha de ser un informe sobre la missió, el clima,
els objectius, l´estructura, les tasques concretes, les habilitats necessàries i els
requisits dels treballadors per poder determinar i dissenyar el programa de formació.
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 6
Per a la formació d´idiomes de BQ hem determinat aquí els departaments i les
persones que requereixen de la formació.
La segona fase és per determinar i implantar la formació d´idiomes. Es fixen el lloc,
les tècniques utilitzades i el tipus de formació. BQ pot optar per determina el lloc de la
formació bé dins l´empresa amb un professor o bé enviant els treballadors a una
acadèmia externa a l´empresa, simplement pagant les quotes d´una escola d´idiomes
per empreses. Com a tècniques s´utilitzen normalment per directius d´empreses el
one-to-one, conversacions individuals amb professors experts en idiomes nivell
empresarial. El tipus de formació és d’habilitats” ja que es pretén que els treballadors
adquireixin una nova habilitat, parlar idiomes.
En la tercera fase BQ haurà de fer l´avaluació dels resultats. Determinar l´eficàcia
de la formació. En el cas de les formacions per adquirir habilitats l´única opció de
mesura seria fer un exercici o prova dels idiomes.
2.B
Les retribucions als empleats d´una organització es poden aplicar tant directament
(sobre salari o sobre el rendiment) com indirectament (complements salarials, aquests
al seu torn, monetaris o no monetaris). Les retribucions que pot oferir una empresa
dependran de les normatives vigents i les possibilitats que tingui l´empresa per
estendre’s amb retribucions.
Els objectius de les retribucions són la motivació al rendiment, retenció del talent que
hi ha dins l´empresa, facilitar l´assoliment d´objectius estratègics com innovació o
creixement així com també per aconseguir un avantatge competitiu en el sector.
Per aquest cas concret en que “la remuneració dels treballadors estarà lligada a l´èxit
del pla estratègic” queda clar que hauria de ser una retribució directe sobre
sistemes de retribució basats en el rendiment. La remuneració està directament
lligada als resultats que aconsegueixi el treballador (o equip de treballadors). Per tal
de determinar com aplicar aquesta retribució hi han dues opcions o plans. El pla
d´incentius salarials mesurant el rendiment mitjançant índexs o anàlisi del treball i
fixant objectius. Per altra banda el pla de remuneració per mèrits mesura el
rendiment per mitjà d´un supervisor o una classificació prèvia del tipus de mèrits. En
aquest cas estratègic podrien funcionar tots dos plans per determinar els resultats i
poder així aplicar la retribució als treballadors adherits al pla.
2.C
Els factors de motivació dels empleats es divideixen en dos grups per Herzberg. Per
una banda identifica els factors satisfactoris o motivadors i per altra banda estan els
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 7
factors insatisfactoris o no motivadors. Els factors satisfactoris es basen en valors
intrínsecs a la feina o producció en sí com poden ser la possibilitat d´una promoció, la
presa de més responsabilitat, el desafiament d´un nou repte o el reconeixement
personal d´un èxit. La satisfacció és de grau personal i això fonamenta la motivació al
treball.
Per altra banda els factors insatisfactoris de Herzber són aquells externs a la
producció del treballador en sí però que afecten al rol del treballador en el seu lloc de
treball. Aquests factors insatisfactoris són per exemple el salari, les condicions
laborals, la estabilitat en el lloc de treball o els procediments de l´empresa.
Personalment considero la formació com un factor de motivació molt important dins
una empresa per els factors satisfactoris que Herberg identifica. És molt important
que el treballador pugui tenir un bagatge dins una empresa i pugi aspirar a millorar,
enriquir la seva cartera d´habilitats i el seu temps treballant per una organització li
generi nous coneixements que el treballador es pugui endur un cop finalitzat el
contracte o servei. Al mateix temps una formació permet al treballador sentir-se
valorat i l´allunya de la monotonia del mateix càrrec cosa que sempre estimula. És
molt important mantenir el nivell d´estímul en una plantilla per mantenir-la activa.
3.A
La tècnica PERT es va crear el 1957 per l´oficina de Projectes Especials de la Marina
dels Estats Units, i com a desenvolupament dels gràfics Gantt, per la necessitat de
representar gràficament les activitats d´un projecte en un eix de coordenades. El gràfic
PERT ens ha de servir com a eina útil per planificar i controlar projectes formats per
un conjunt d´activitats relacionades temporalment on certes activitats no es poden
iniciar fins que hagin finalitzar unes anteriors.
El gràfic PERT ens diu que es triguen 4 dies i mig en fabricar una impressora 3D.
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 8
El camí crític és B, C, D i E. Les activitats crítiques són la compra de peces
específiques (B), el muntatge (C), el testat (D) i l´empaquetat i enviament (D). La
primera activitat de preparació de peces estàndard (A) no és crítica ja que es pot
efectuar en el temps que triga la compra de peces específiques (B). A més el camí
crític bé determinat quan el temps early i el temps last de cada fase coincideixen en
temps (número de dies).
El camí crític és el camí que uneix la primera activitat amb la última i marcarà la durada
total del projecte. El seu temps early i el seu temps last seran la durada del projecte,
en aquest cas 4,5 dies.
4.
El llindar de rendiment o el punt mort és el punt a partir del qual sabrem que s´han
arribat a cobrir els costos totals i a partir d´aquí si es generen més productes es genera
benefici i pel contrari, si se´n generen menys productes entrem en pèrdues. El punt
mort es calcula dividint els Costos Fixos per el preu unitari de venda menys els Costos
Variables. Aquesta operació ens dona la formula següent:
Q = Cf /(P - Cv)
Els Costos fixos seran aquells que són independents del volum de producció i els
Costos variables són aquells que estan directament relacionats amb la producció i
augmenten o disminueixen segons la nostra producció.
En aquest exercici els Costos fixos són les impressores i els Costos variables són les
bobines de filament PLA.
Per obtindré el punt mort amb una opció d´impressora o altra haurem d´aplicar la
formula per cada impressora i veure la diferència en nombre d´unitats que haurem de
superar per cobrir costos i començar a obtenir beneficis.
Opció impressora 3D Witbox
P = Preu unitari bijuteria = 25 euros
Cf = Impressora Witbox = 1,690 euros
Bobines filament PLA 1kg = 19,90 euros
1 bobina = 5 peces
Cv per peça = 19.90/5 = 3,98 euros
Q = 1,690 / (25 – 3,98 ) = 1690 / 21,02 = 80 unitats
80 unitats a 25 euros ens dona uns ingressos de 2.000 euros i aquest seran els
ingressos mínims per cobrir costos i començar a tenir beneficis.
Opció impressora 3D Prusa
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA 9
P = Preu unitari bijuteria = 25 euros
Cf = P impressora Prusa = 499,90 euros
Bobines filament PLA 1kg = 19,90 euros
1 bobina = 5 peces
Cv per peça = 19,90/5 = 3,95 euros
Q = 499,90 / (25 – 3,98) = 499,90/ 21,05 = 23 unitats
23 unitats a 25 euros ens dona uns ingressos de 575 euros i aquest seran els
ingressos mínims per cobrir costos i començar a tenir beneficis.
El gràfic per les dues impressores seria el següent:
5.A
La qualitat en un producte o servei es controla mitjançant la avaluació de les qualitats
i característiques d´aquest producte o servei que han de satisfer les necessitats del
client. Fins aquí, es podrien doncs analitzar les qualitats i característiques a nivell
estrictament tècnic i determinar que tal producte te una qualitat del 100% si el seu
funcionament fos correcte. Però em d´anar més enllà i analitzar no només el nivell
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA
10
funcional del producte sinó desenvolupar una visió més global i determinar la qualitat
del producte en base a les expectatives del client. Entendre què és el que client espera
d´aquest producte o servei i avaluar si realment satisfà aquesta pregunta.
Per tant per analitzar el nivell de qualitat d´un producte s´hauran d´avaluar la
funcionalitat del mateix, la gestió de l´empresa en la producció d´aquest producte i la
relació amb el client que determina si està satisfet. Aquestes dues últimes fases de
control de qualitat són cada cop més importants per a les empreses i ja no pertanyen
a l´àrea pròpia de producció de l´empresa.
Les etapes del mètode de millora de la qualitat són; la identificació del problema
de qualitat, l´establiment d´un objectiu de millora, l´anàlisi de les causes del problema,
el disseny de propostes de millora, la implantació del pla de millora, l´avaluació dels
resultats i la confirmació que el problema no es tornarà a repetir.
El control de la qualitat total d´un producte o servei te implícits dos tipus de costos;
els inevitables (prevenció d´errors i avaluació de la producció) i els evitables (pèrdua
de material, productes defectuosos). Els costos evitables es generen degut als errors
i els errors són evitables invertint en els costos inevitables, és a dir invertint en
prevenció i avaluació. L´equació és senzilla; a més prevenció, menys errors.
L´empresa BQ implementa un Sistema de Gestió de Serveis de Tecnologies de la
Informació (SGSTI) i està basada en la norma ISO 20000 que certifica i demostra que
BQ ofereix Servei de Suport Tècnic que assoleix els estàndards internacionals de les
millors pràctiques i que aquest Servei de Suport Tècnic compleix amb les necessitats
del negoci de Tecnologia de la Informació. Aquesta norma ISO 20000 assegura al
client que BQ ofereix un servei de Suport Tècnic efectiu. BQ declara en el seu lloc
web que “el 95% dels seus clients puntuen el servei amb un 9,4 sobre 10”.
La ISO 20000 és la versió millorada de la normal ISO 9001 amb l´atenció posada en
aspectes més globals i generals posant èmfasi en un procés de producció més obert
que engloba des de la producció fins a la rebuda de l´avaluació del “client” que passa
a anomenar-se ara, “part interessada” en la text de la nova ISO 20000. La redacció
de la norma ISO 20000 està enfocada a la importància de tancar el cicle productiu no
quan el producte s´ha confeccionat sinó quan el client s´ha mostrat satisfet.
L’adhesió de BQ a la normal ISO 20000 indica una inversió en els costos inevitables
(inversió en prevenció i avaluació per evitar errors) el que es traduirà en una baixada
dels costos evitables. Si aconsegueixen eliminar totalment els costos evitables, la
qualitat serà del 100%.
En la web de BQ podem trobar la cita “dispositivos con la última tecnología a precios
increíblemente competitivos y un compromiso total con el usuario, al que ofrecemos
ÀREES FUNCIONALS
27/11/2014 LAIA MENA
11
un servicio de soporte integral.” BQ ens informa de que ha entès el compromís que
implica oferir eficiència i qualitat 100% i està disposada a sortir de l´àrea productiva
per treballar en la qualitat del producte/servei.
5.B
D´entre tots els canals oberts a l´atenció i suport als clients de BQ el fòrum web supera
al del servei telefònic ja que el fòrum és una eina que permet mostrar, llistar i
emmagatzemar les respostes donades confeccionant un ampli FAQ o base de dades.
La generació de respostes al client ofereix diverses avantatges. Per una banda el
client que accedeix amb un problema per primera vegada es trobarà respostes que
poden ja respondre les seves preguntes i per altra banda el client no es troba sol.
El fòrum web ofereix per tant un espai on compartir preguntes i respostes i crear
sensació de comunitat entre els usuaris alhora que la qualitat del servei d´atenció al
client queda reflectida de manera transparent als clients mitjançant el volum de
debats, comentaris, vots, seguidors, etc….
BIBLIOGRAFIA
Internet de les coses
http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4419-8237-7_13#page-1
http://es.wikipedia.org/wiki/Internet_de_las_cosas
Douglas McGregor - Teoria X i Teoria Y
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
