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Administracin de Recursos Humanos 2da. edicin

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Administracin deRecursos Humanos 2da. edicin

Jaime Maristany

Revisin TcnicaLic. Juan Carlos AyalaProfesor RegularFacultad de Ciencias EconmicasUniversidad de Buenos Aires

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Autor: Jaime Maristany

Editora: Mara Fernanda Castilloe-mail: [email protected]

Diseo y diagramacin: Adriana Martnez

Correccin de estilo: Mara Walas

AAddmmiinniissttrraacciinn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

SEGUNDA EDICIN, 2007

D.R. 2007 por Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V.Atlacomulco N 500 5 pisoCol. Industrial Atoto53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico.

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

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ISBN 10: 9702608503ISBN 13: 9789702608509

Datos de catalogacin bibliogrfica

Jaime MaristanyAdministracin de Recursos Humanos2da. edicin

Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V., 2007

ISBN 10: 9702608503ISBN 13: 9789702608509

Formato: 21 x 27cm Pginas 464

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ndice

Acerca del autor XV

Prlogo XVII

Parte I Introduccin

Captulo 1. Las personas 31.1 La persona 3

1.1.1 Descripcin 31.2 El tema de la libertad 61.3 Los intereses del hombre 81.4 Resumen 91.5 Preguntas 9

Captulo 2. La organizacin 112.1 La organizacin 112.2 Formas de organizacin 15

2.2.1 Organizacin funcional 152.2.2 Organizacin divisional 162.2.3 Organizacin matricial 172.2.4 Organizacin en red 18

2.3 La flexibilidad de la organizacin 192.4 La distincin entre lnea y staff 202.5 Resumen 222.6 Preguntas 22

Captulo 3. Las personas y la organizacin 233.1 Las personas en la empresa 23

3.1.1 Por qu estn las personas en la empresa? 233.2 La personalidad 243.3 Resumen 27

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Captulo 4. Organizacin de Recursos Humanos 294.1 Recursos Humanos 294.2 Organigramas 314.3 El poder y el estilo de management de la empresa 324.4 Planificacin estratgica 334.5 El objetivo de Recursos Humanos 36

4.5.1 Distintas funciones 364.6 Estrategias para el desarrollo de la funcin 374.7 Auditora de Recursos Humanos 39

4.7.1 La filosofa 394.7.2 Las polticas 394.7.3 Las tcnicas 394.7.4 La aceptacin de Recursos Humanos en la empresa 40

4.8 Resumen 40

Parte II Comportamiento organizacional

Captulo 5. Comportamiento organizacional 435.1 Sobre el comportamiento organizacional 435.2 Comportamiento individual 45

5.2.1 Actitud 455.2.2 Satisfaccin 465.2.3 Estados de nimo 485.2.4 Lealtad 485.2.5 Dedicacin 495.2.6 Conformidad versus creatividad 50

5.3 Rotacin 515.4 Ausentismo 535.5 Disciplina 545.6 El control 565.7 Resumen 57Apndice. Frmulas 58

Captulo 6. Calidad de vida, diversidad y violencia 596.1 Los roles de las personas 596.2 Lo privado y lo pblico 606.3 Diversidad y violencia 60

6.3.1 Acoso sexual 626.4 Calidad de vida en el trabajo 636.5 Igualdad de oportunidades 63

6.5.1 Igualdad de oportunidades en la empresa 636.5.2 Igualdad de oportunidades en la sociedad 64

6.6 Ajuste 65

VI ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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6.6.1 Despido 666.6.2 Plan voluntario de retiro 666.6.3 Renuncia 676.6.4 Jubilacin adelantada 676.6.5 Ajuste incruento 67

6.7 Resumen 68

Captulo 7. Los grupos 697.1 Comportamiento grupal 69

7.1.1 Organizacin informal (los grupos pequeos) 697.1.2 Organizacin formal (los grupos pequeos) 717.1.3 Equipos de trabajo 737.1.4 Trabajar en equipo 747.1.5 Creatividad grupal 747.1.6 Relaciones entre grupos 767.1.7 Conflicto organizacional 777.1.8 La solucin del conflicto 78

7.2 Resumen 79

Captulo 8. Comunicacin 818.1 La comunicacin 818.2 El proceso de comunicacin 83

8.2.1 Comunicacin visual 848.2.2 Comunicacin oral 848.2.3 Comunicacin escrita 848.2.4 El arte de escuchar en sentido amplio 85

8.3 Elementos y situaciones conflictivas en la comunicacin 858.3.1 La paradoja 858.3.2 El doble vnculo 868.3.3 El silencio 878.3.4 Los malos y los locos 878.3.5 El cierre de la comunicacin 888.3.6 Otras formas de la comunicacin 888.3.7 Los tiempos 888.3.8 El campo de las comunicaciones 898.3.9 Sntesis 89

8.4 La comunicacin en la empresa 898.4.1 Formas de comunicacin 908.4.2 Revista interna (house organ) 918.4.3 Video 918.4.4 E-mail 928.4.5 Otros mtodos de comunicacin 92

8.5 Resumen 92

NDICE VII

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Captulo 9. La cultura 939.1 Qu es la cultura? 939.2 Estudio de la cultura y la actitud 98

9.2.1 Diseo del estudio 999.2.2 Recoleccin de datos 1029.2.3 Administracin de la informacin 1029.2.4 Devolucin/Feedback 1029.2.5 Accin 103

9.3 tica 1059.3.1 La tica en la empresa 1059.3.2 Algunos casos de empleados 107

9.4 Resumen 108

Estudio de casos. Parte IICaso 1. Comunicaciones y creacin de cultura: el caso Nextel 109Caso 2. Banco Hipotecario Nacional: haciendo foco

en la transformacin de las personas 113

Parte III El management

Captulo 10. El management 11910.1 El management 11910.2 Evolucin del management 12210.3 Pasos sucesivos 124

10.3.1 Visin 12410.3.2 Realidad 12410.3.3 Brecha 12410.3.4 Estrategias 12510.3.5 Organizacin 12510.3.6 Objetivos 125

10.4 Management de Recursos Humanos 12710.5 Scorecard 12710.6 El poder 128

10.6.1 Los ejes del poder 12810.7 Acciones y reacciones de las personas en posiciones jerrquicas 131

10.7.1 Acerca del miedo y de los celos o envidia 13110.7.2 Sobre las acciones ofensivas 13310.7.3 Sobre las acciones blandas 13510.7.4 Sobre las acciones diversas 136

10.8 El sistema de poder define la poltica 13710.9 Poder y responsabilidad 13810.10 Delegacin 139

10.10.1 Pasos del proceso 140

VIII ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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10.11 Aprender del error 14210.12 Resumen 143

Captulo 11. Liderazgo 14511.1 Liderazgo o conduccin 14511.2 Liderazgo y toma de decisiones 15011.3 Resumen 157

Captulo 12. Motivacin 15912.1 La motivacin 15912.2 Desmotivacin 16712.3 Enriquecimiento de tareas 16812.4 Confianza y pertenencia 17112.5 El grave problema de la falta de pertenencia 17212.6 Resumen 174

Captulo 13. El cambio 17513.1 El cambio 17513.2 La pirmide personal 17713.3 El plan de cambio 180

13.3.1 Quin produce el cambio? 18113.3.2 Cundo se cambia? 182

13.4 Velocidad y caos en el cambio 18313.5 La profundidad del cambio 18313.6 El cambio de unas personas por otras 18413.7 Resistencia al cambio 18513.8 El proceso de cambio 188

13.8.1 El cambio cotidiano 18813.8.2 El cambio menor 18813.8.3 El cambio mayor 18913.8.4 Liderazgo cerrado 18913.8.5 Liderazgo abierto 193

13.9 Otros aspectos del cambio 19513.9.1 Los roles 19513.9.2 Estructura del cambio 19513.9.3 Tecnologa o personas 19613.9.4 El problema de pensar 19613.9.5 Prevenciones importantes 197

13.10 Desarrollo organizacional 19913.11 Resumen 200

Captulo 14. Gestin internacional 20314.1 La cuestin de las empresas 20314.2 La cuestin personal 205

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14.2.1 Los primeros pasos 20614.2.2 La mudanza 20714.2.3 Ubicarse 20814.2.4 La vida en la filial 20914.2.5 El regreso 210

14.3 La globalizacin 21114.4 Entrenamiento 21214.5 El fracaso de la gestin internacional 21414.6 Resumen 215

Captulo 15. Las relaciones laborales 21715.1 Los sindicatos 21715.2 Estratificacin y desarrollo 21815.3 Distintas prcticas laborales 21915.4 Relaciones entre empleados y empleadores 22015.5 Polticas de relaciones laborales 22115.6 El conflicto 22215.7 La negociacin 223

15.7.1 Convenio colectivo y procedimientos para implementarlo 224

15.8 Resumen 226

Estudio de casos. Parte IIICaso 3. Un caso de alineacin de objetivos 227Caso 4: Problemas de produccin 230Caso 5. La fusin segn Silvina 232Caso 6. Cambio organizacional 234Caso 7. Dos casos de transferencia 238Caso 8. El caso de la planta que no haba sido tomada 240

Parte IV Los subsistemas

Captulo 16. La salud 24516.1 Medicina, Higiene y Seguridad industrial 245

16.1.1 Relacin con Recursos Humanos 24516.1.2 Medicina 24616.1.3 Higiene 24716.1.4 Seguridad industrial 248

16.2 Resumen 249

Captulo 17. Descripcin de tareas 25117.1 Descripcin de tareas 254

17.1.1 Utilidad de la descripcin 255

X ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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17.2 Proceso de descripcin de las tareas 25617.2.1 Decisin poltica 25717.2.2 Determinacin del rea a describir 25717.2.3 Plan del proceso 25717.2.4 Diseo 25817.2.5 Cronograma 25817.2.6 Descripcin grupal 25917.2.7 Comunicacin 259

17.3 Diseo del formulario de descripcin de tareas 25917.4 Entrenamiento 26017.5 El formulario 260

17.5.1 Ejemplos de descripcin de tareas 26117.6 Quin completa el formulario? 26317.7 Aprobacin 26617.8 Comunicacin 26617.9 Cundo hacer la descripcin? 26717.10 Resumen 268

Captulo 18. Seleccin y empleo 27118.1 Antecedentes 27118.2 Empleo interno versus empleo externo 273

18.2.1 Empleo interno 27318.2.2 Empleo externo 275

18.3 Seleccin por un tercero 27518.3.1 Decisin de cobertura 27518.3.2 Anlisis del requerimiento 27518.3.3 Decisin de bsqueda mediante outsourcing 276

18.4 Seleccin propia 27718.4.1 Medios de contacto 27718.4.2 Medios de seleccin 27918.4.3 Decisin de ingreso 28218.4.4 Revisacin mdica 28218.4.5 Ingreso 28218.4.6 Induccin 283

18.5 La entrevista 28418.5.1 Entrenamiento del entrevistador 28418.5.2 Partes de la entrevista 285

18.6 Una poltica de seleccin de personal 28618.6.1 Poltica de seleccin y empleo de personal 286

18.7 Resumen 289

Captulo 19. Evaluacin de tareas 29119.1 Introduccin 29119.2 Sistemas de evaluacin 292

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19.2.1 Aplicacin y procesos 29219.3 Otros sistemas de evaluacin de tareas 303

19.3.1 Sistema Hay 30319.3.2 Mtodo de los perfiles 30419.3.3 Time span 30419.3.4 Guideline Method 304

19.4 Manual de clasificacin por puntos 30519.4.1 Responsabilidad 30519.4.2 Aptitud 31019.4.3 Esfuerzo 312

19.5 Resumen 313

Captulo 20. Administracin de remuneraciones 31520.1 Antecedentes 31520.2 Administracin de remuneraciones 316

20.2.1 Contrato individual 31620.2.2 Convencin colectiva 32120.2.3 Decisin del Estado 32220.2.4 Decisin de terceros 322

20.3 Encuesta de remuneraciones 32320.3.1 Definicin del mercado 32320.3.2 Relevamiento de datos 32420.3.3 Elaboracin de datos 324

20.4 Escala de administracin de remuneraciones 32820.4.1 Ubicacin en la escala 330

20.5 Aplicacin de la administracin de remuneraciones 33220.5.1 La administracin de remuneraciones 33320.5.2 Remuneracin variable 34220.5.3 Remuneracin a largo plazo 34720.5.4 Remuneracin por competencias 348

20.6 Beneficios 34820.6.1 Condiciones de los beneficios 35020.6.2 A quines abarcan los beneficios? 35120.6.3 Ventajas de los beneficios 351

20.7 Poltica de remuneraciones 35220.7.1 Implementacin 35220.7.2 Montos, tiempos, autorizacin y comunicacin 353

20.8 Resumen 355

Captulo 21. Desarrollo de Recursos Humanos Parte 1a. 35721.1 Introduccin 35721.2 Elementos, hitos y obstculos del desarrollo 35921.3 Formacin de gerentes 36221.4 Evaluacin de desempeo 364

21.4.1 Ventajas e inconvenientes 364

XII ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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21.4.2 Contenido 36521.4.3 Sistemas de calificacin 36521.4.4 Periodicidad 37321.4.5 Aplicacin 373

21.5 Diseo de la evaluacin de desempeo 37321.5.1 Comunicacin 37421.5.2 Entrenamiento y entrevista 37421.5.3 Tiempo y contenidos de la evaluacin 37721.5.4 Evaluacin de desempeo y objetivos 377

21.6 La evaluacin 360 37821.6.1 Qu es 360? Cmo funciona? 37821.6.2 Para qu sirve? 38221.6.3 Qu niveles se evalan? 38321.6.4 Quin evala? Comunicacin y entrenamiento 38321.6.5 Cmo se evala? 38521.6.6 Parmetros de calificacin 38521.6.7 Definicin de competencias 38621.6.8 Ejemplo de formulario 39021.6.9 Duracin del proceso 39121.6.10 Feedback 39121.6.11 Periodicidad 394

21.7 Resumen 395

Captulo 22. Desarrollo de Recursos Humanos Parte 2da. 39722.1 Potencial 39722.2 Cdigo de potencial 39822.3 Lista de potencial 39922.4 Planeamiento de carrera 40122.5 Tcnicas que hacen al planeamiento 40122.6 Cuadros de reemplazo 408

22.6.1 Reunin de cuadros de reemplazo 40822.7 Administracin de capacitacin 409

22.7.1 Recepcin de informacin 40922.7.2 Concrecin del entrenamiento 41022.7.3 Relevamiento de resultados 411

22.8 Coaching 41622.8.1 Tcnicas de coaching 418

22.9 Counseling 41922.10 Mentoring 41922.11 Knowledge management 42022.12 Resumen 421

Estudio de casos. Parte IVCaso 9. El servicio asistencial de empresa 423

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Caso 10. El uso de las entrevistas por competencias en un proceso de adquisicin 426

Caso 11. Desarrollo de un procedimiento profesional de seleccin 429Caso 12. La evaluacin de puestos 431Caso 13. La falta de aceptacin de los niveles de remuneracin 433Caso 14. Los recambios generacionales en las estructuras de conduccin.

El caso del grupo Gancia 435

Bibliografa 439

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Acerca del autor

Jaime Maristany

Consultor de empresas en Management y Recursos Humanos.Autor de quince libros sobre la especialidad (Planeamiento de carrera, Eva-

luacin de tareas y administracin de remuneraciones, Empleo y desarrollo, Elhombre, la empresa y la sociedad, El hombre y la empresa son compatibles?,Motivacin, Liderazgo, Administracin de Recursos Humanos, El manejo de lacrisis, Accin para el cambio, El management eficaz, El management de la reali-dad, entre otros); de tres ensayos (Argentina invertebrada, Hablemos de la mujer yEl acto idiota) y de tres libros de ficcin, quince papers y numerosos artculos endiarios y revistas, en particular en La Nacin de Buenos Aires.

Ha sido profesor en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), en lade Belgrano (UB), de Buenos Aires (en las Facultades de Ciencias Sociales, deIngeniera, de Ciencias Econmicas y de Derecho), del Centro, del Salvador yde Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), en la Escuela Superior de Econo-ma y Administracin de Empresas (ESEADE) y en el Instituto Nacional deAdministracin Publica (INAP).

Ha sido Director de la carrera y postgrado de Recursos Humanos en laUCES. Jurado en varias ocasiones para designacin de profesores en ctedras denumerosas universidades. Director Ejecutivo y del Directorio en Union Car-bide Argentina y Eveready Argentina. Abogado (UBA). Presidente de JaimeMaristany Asociados. Miembro honorario de la Asociacin de Desarrollo yCapacitacin de la Argentina (ADCA) y fundador de la Asociacin de Dirigen-tes de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA). Panelista u organizador en 57congresos. Premio Ejecutivo del ao 1983. Faja de Honor 2001 de la AcademiaNacional de Ciencias de la Empresa, por El management de la realidad.

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Prlogo

Este libro ha sido escrito con la intencin de ser til para quienes tengan la difciltarea de estudiar las complejidades de las relaciones entre las personas o de actuarcoordinando personas en una organizacin.

El tema de los recursos humanos se inicia en la comprensin de qu es el hom-bre y cmo ste se relaciona con la organizacin. Por ello comenzamos el libro ana-lizando las bases, es decir, el ser humano con sus peculiaridades. Una vez he-cho esto, consideramos las diferentes formas de estructura de la organizacin,y en especial la de Recursos Humanos.

Hemos dividido el libro en cuatro partes para que queden claramente esta-blecidos los cuatro grandes captulos de la materia.

Luego de los contenidos bsicos tratados en la primera parte, la segunda es-t dedicada a un tema amplio y complejo, que no se ha constituido en una formaespecfica pero que alberga varios aspectos esenciales de las relaciones: el com-portamiento organizacional. Por sus caractersticas distintivas, las relaciones enla organizacin deben ser diferenciadas, en cada uno de sus captulos, del restode los problemas que hacen a los recursos humanos.

La tercera parte est dedicada a algunos temas que son particulares en s mis-mos y que no encuadran en los anteriores: la cuestin del management, que defi-ne las relaciones posteriores entre las partes; el liderazgo y la motivacin, materiasespecficas de las relaciones en la empresa y grandes captulos en s mismos; y lacuestin del cambio, fundamental para la administracin. Adems, aqu hemosagregado temas como las relaciones laborales, ya que los sindicatos influyen sobrelos recursos humanos, y el movimiento de las personas entre diferentes localidades,asunto que hoy se ha hecho ms comn y amplio con la globalizacin.

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Por ltimo, en la cuarta parte hemos reunido las tcnicas. El ejercicio de laadministracin significa aplicar tcnicas con el propsito de lograr los objetivosque se desean en la relacin. All las consideramos. En esta parte en especial, seha enfatizado en los mecanismos para la puesta en marcha de las tcnicas y noslo en su descripcin. Es importante para nosotros que quien tenga que operarconozca la tcnica y el mecanismo para ponerla en prctica.

Por ello, no solamente en la ltima parte sino en general, toda vez que se tra-ta un proceso describimos la manera de llevar a cabo cada uno de sus pasos. Porejemplo, respecto del management, desarrollamos cada uno de los pasos del ma-nagement de la realidad que permita ponerlo en prctica de la manera ms simpleposible. Lo mismo hacemos en lo referente al cambio, donde analizamos cadaparte de la secuencia y las consecuencias que cada una pueda tener. Es decir, teoraprimero, prctica a continuacin.

Quienes tienen que ver con el asunto de las personas en una organizacinnecesitan un texto que les permita relacionar un tema con otro fcilmente y sintener que recurrir a distintas fuentes. Hemos tratado de reunir nuestra experien-cia en este libro para que quien quiera estudiar estos aspectos pueda hacerlo confacilidad.

Al mismo tiempo, hemos pensado en los operadores, ya que son los que en-frentan el problema ms candente. Ellos, en los distintos niveles del managementy en los diferentes sectores de una organizacin, deben relacionarse con losmiembros de su sector a travs de quienes tienen que lograr resultados. Los te-mas de la Parte II y de la III en particular sern tiles para ellos, porque se refie-ren de manera especfica a los problemas de la accin y las relaciones de laspersonas en una organizacin.

Antes de terminar este prlogo, queremos hacer notar que en ocasiones sedesvaloriza en las empresas el aspecto de fondo, las causas, por qu las personasson de cierta manera y hacen determinadas cosas. Si no se trata la cuestin delpensamiento desarrollado en ello, despus es difcil entender por qu ocurren lascosas. Las personas no son como las percibimos debido a nuestra familia y anuestra educacin, sino que tambin son de muchas otras maneras. Quien actacoordinando personas debe tenerlo en cuenta si no quiere tener dificultades porqueno comprende qu es lo que ocurre.

Esperamos que este libro sea til para quienes estudian y para quienes actanen el tema de los recursos humanos.

XVIII ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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Parte IINTRODUCCIN

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CAPTULO 1. Las personas

En este captulo trataremos acerca de las personas. Comenzaremos por analizara la persona desde su base, como ser humano, y veremos la cuestin de la libertaddel hombre y de cules son sus intereses.

1.1 La persona

1.1.1 Descripcin

Hombre es la palabra que designa a la especie humana en sus dos gneros:el femenino y el masculino. Como la palabra hombre es masculina, a lo largodel libro usaremos la forma masculina y no la femenina.

Hombre proviene del latn homo, que a su vez nace en el indoeuropeo co-mo dhghem, cuyo significado es Tierra. Cuando a ese vocablo se le agrega onse convierte en ghom-on, que quiere decir habitante de la Tierra, y del cual de-rivan las palabras homo y humanus, o sea, humano. Es claro, entonces, que en ladescripcin de qu es un hombre no hay otra intencin que vaya ms all de de-cir que es el habitante de la Tierra. En su etimologa no hay referencia algunacomo ocurre en otras a movimiento o estado, sino que es una mera situacin,la constatacin de un hecho.

La Real Academia de la Lengua Espaola lo define como animal racionaly agrega: Bajo esta acepcin se comprende todo el gnero humano. No haceesta distincin respecto de hombre, y define a la persona como individuo dela especie humana, remitindonos al latn persona. Pero en el latn, persona fue

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tomada del etrusco phersu, cuyo significado era mscara de actor, lo cual nosest diciendo ya algo diferente. El trmino persona es usado en castellano apartir de 1220 (Diccionario Etimolgico, J. Corominas, 1973)

Por otra parte, la Real Academia profundiza el significado cuando definepersonalidad, acerca de la cual aclara que proviene del latn personalitas ydice que es la diferencia individual que constituye a cada persona y la dife-rencia de otra. As, pues, cada persona es diferente y va ms all del mero serhombre.

El trmino persona fue usado por primera vez como tal en el Concilio deNicea del ao 325 d.J.C. En l se estableci que Jesucristo tena una naturalezadivina y otra humana, las que se reunan en su carcter de persona; es decir quepersona era un trmino que describa la reunin en Jesucristo de lo humano ylo divino.

San Agustn (354-430 d.J.C.) hizo una distincin diferente. Basndose en latica a Nicmaco de Aristteles (384-322 a.J.C.) y en su propia experiencia, de-fini a los tres miembros de la Trinidad como personas y no simplemente subs-tancias y, asimismo, defini como persona al ser humano, tema que trat en va-rias de sus obras, y en especial en De Trinitate. San Agustn seala que la personatiene intimidad, la intimidad que produce la propia experiencia, y as tiene unarelacin concreta y real consigo mismo.

Sobre esta base Boecio (480-524 d.J.C.), en el captulo III del Libro sobre lapersona y su dudosa naturaleza, define este trmino como ser usado durantetoda la Edad Media y an ms all como una substancia individual de natura-leza racional. Este concepto, con diferencias menores, se mantiene, as comoque es un ser incomunicado e independiente.

Kant (1724-1804) es quien cambia radicalmente el punto de vista haciendohincapi en las normas morales. Especialmente en la Dialctica trascendental(Crtica de la razn pura) y en la Crtica de la razn prctica plantea que la per-sona es un ser en s mismo que no puede ser substituida por otra, un ser racionalbajo leyes morales. Es, adems, un ser independiente pero comunicado.

Todas estas definiciones, como muchos otros anlisis que se han hecho so-bre el carcter de persona del ser humano, hacen una distincin abstracta del ca-rcter de persona, lo cual, si bien es importante, no es tan claro como lo ha sidoen planteos contemporneos.

Para tratar esto volvamos al ser humano. En su base, lo primero que encontra-mos es que es un animal. Somos animales. Las personas tenemos una cierta ten-dencia a olvidarnos de ese hecho o, incluso, a degradar esa realidad. Pero en tantoanimales estamos vivos, tenemos una cantidad de funciones bsicas que nos per-miten crecer y vivir, como el hambre y su saciedad, la elaboracin de los alimentosque ingerimos, su absorcin y la eliminacin de restos a travs de la orina y la de-fecacin. Porque somos animales proveemos a nuestra supervivencia comoespecie a travs del sexo, acto placentero que nos seduce, y, por ltimo, elegimosentre alternativas.

4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

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Adems, compartimos con los animales superiores otras caractersticas,los sentimientos de miedo o de rabia, o el sentir afecto. Los animales tienenmiedo frente al peligro y actan como lo hacemos nosotros, retirndose o ata-cando. Ellos tambin sienten miedo de otros animales, y del hombre. Y en tantoanimales, nosotros sentimos, como ellos, afecto por quien nos trata bien o rabiacontra quien nos trata mal. Deseamos algunas cosas y otras nos producen repul-sin, como les ocurre a ellos, aunque su rango de conocimiento sea menor y, porlo tanto, su rango de deseo/repulsin tambin lo sea.

No es por casualidad que los seres humanos somos animales sino que esta-mos firmemente enraizados en el carcter de animalidad que compartimos conlos animales superiores, y ste es un aspecto importante en nuestra vida, porquesin nuestra caracterstica de animal no somos comprensibles. El ser humano sloes comprensible si se parte del hecho de que es un animal, lo que no significa des-preciar al ser humano, como tampoco disminuir la importancia de la animalidad.

Es decir que, la energa llamada vida, los instintos, la inteligencia y lasemociones son parte nuestra en tanto somos animales superiores. Si recorremoslo que esto abarca, podremos advertir lo mucho que supone en nuestras vidas, yconvenir en que el hecho de ser animal es una cuestin central, gracias a la cualdesarrollamos la mayora de nuestras acciones.

O sea que nacemos siendo animales humanos, seres humanos. Ser persona esun potencial que se produce en el punto donde se bifurcan los caminos entre el ani-mal superior y el hombre, que es esta bsqueda del porqu. Y esto es la racionali-dad, y lo que nos convierte en la mscara del actor. La suma de nuestras experien-cias puede transformarnos en personas. Y decimos que puede hacerlo y no que lohace porque, como afirma Ortega y Gasset (1883-1955) en El hombre y la gente,para enriquecernos como personas tenemos que en-si-mismarnos, es decir, entrar ennosotros y, frente al hecho que se nos ha planteado, meditarlo, buscar el porqu, lle-gar a alguna conclusin y tratar de ponerla en prctica. As vamos hacindonospersona, en la cavilacin de los problemas que se nos plantean, en la bsquedade las soluciones que meditamos en nuestro interior.

Esto quiere decir que algunos hombres se hacen ms persona que otros. Al-gunos suman ms experiencias y las profundizan. Por esto quiz algunos tenganmuy bajo nivel de personalizacin, frente a otros que lo tienen muy alto. En to-do caso, no podemos saberlo; no hay forma de medir el nivel de personalizaciny, por lo tanto, establecemos el principio general por el cual todo hombre debeser respetado por el slo hecho de ser hombre. Podra argumentarse que, en rea-lidad, si no ha hecho algo ms que esto, entonces no es ms que un animal supe-rior y no habra por qu tratarlo de otra manera. Hay elementos espirituales queestn de por medio. Pero aun si los dejramos de lado, recordemos que toda vezque se ha establecido algn tipo de distincin genrica entre unas personas yotras, tal circunstancia ha dado lugar a matanzas de hombres cuya interioridadno podamos conocer.

CAPTULO 1 | LAS PERSONAS 5

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1.2 El tema de la libertad

Las personas son quienes forman las organizaciones. No hay organizacinsin personas que la creen y sean, luego, parte de ella. Somos la mscara del ac-tor, pero es con ella con lo que trataremos, ya que el interior de las personas nosser siempre difcil de alcanzar. Es ms, las mismas personas no suelen alcanzar-lo en su mayor medida. Por ello, desde Scrates (430-399 a.J.C) se ha insistidotanto en aquello de concete a ti mismo, debido a que el conocimiento de unomismo no nos es regalado, sino que forma parte de esa meditacin, de ese obser-varnos que nos permite conocernos y andar con mayor claridad por la vida.

Podemos distinguir cuatro tipos de libertad:

1. La libertad natural, la que supone que no estamos atados a un destino quenos obliga a hacer determinadas cosas.

2. La libertad poltica, que es la que supone la posibilidad de regir la propiavida sin las presiones de las comunidades a las que pertenecemos. En laantigedad la nocin de libertad era la del hombre libre en contra de lasituacin del esclavo.

3. La libertad personal en el sentido de independencia de las presiones de lasociedad. Las costumbres de una sociedad presionan sobre la personacoartando su libertad.

4. La libertad interior, que es la posibilidad de las personas de actuar en formaautnoma respecto de sus propias limitaciones interiores.

La nocin central de libertad se inicia con Aristteles. Segn l las accio-nes involuntarias son las producidas por la coaccin y la ignorancia. En ticaa Nicmaco define que es caracterstico del hombre poder ejercer acciones volunta-rias. Quien conoce el bien, dice, no puede dejar de actuar de acuerdo con l.

San Agustn, en De libero arbitrio, afirma que no basta con saber cul es elbien, sino que hay que inclinarse hacia l. Distingue entre el libre albedro yla libertad, siendo sta la realizacin del bien con vistas a la beatitud, es decir, unlibre albedro ms virtuoso. Si bien, dice, Dios sabe lo que va a ocurrir, ello no lequita libertad al hombre.

La nocin de Aristteles fue aceptada, bsicamente, hasta la llegada de losdeterministas, quienes guiados en particular por Spinoza (1632-1677) y su tica,afirmaban que la libertad consiste en seguir la propia naturaleza en tanto sta sehalla en relacin estrecha con toda la realidad. Esta unin de la naturaleza con elhombre fue atenuada por otros filsofos y distinguida por Kant (op. cit.) dicien-do que, si bien en la naturaleza existe el determinismo, hay algo diferente quees la existencia de las leyes morales a que hicimos referencia antes. stas hacenque la libertad sea un acto propio que se pone a s mismo como libre. O sea, el he-cho de la existencia de leyes morales hace que el hombre elija entre ellas y acte enconsecuencia.


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Ortega y Gasset, en Historia como sistema, hace notar que la vida no es unhecho sino un ir haciendo y, que en este ir haciendo por m o por recepcin deotras personas, invento proyectos de hacer y de ser, en vista de mi circunstancia.Ortega y Gasset fue quien dijo yo soy yo y mi circunstancia. Aclara que soyuna fuerza libre, es decir, soy libre quiera o no quiera para elegir entre mis posi-bilidades. El hombre, afirma, es un ente creador de su propia entidad. La vidaes la de cada cual.

As que, de las cuatro aproximaciones al trmino libertad, hemos podido re-sumir la libertad natural, la que nos da el sistema poltico y las presiones que reci-bimos de la sociedad. Cuando Ortega y Gasset habla de yo y mi circunstancia,lo hace respecto de esta sociedad.

En esta ltima cuestin conviene analizar esto que es una verdad aceptadapor la psicologa moderna, o sea, que los hombres necesitamos vivir en socie-dad. No es un simple deseo ni menos an un capricho. Necesitamos vivir ensociedad para poder hacernos personas, para poder reconocernos en el otro, pa-ra poder pertenecer a un grupo que nos contiene. Sin esto el hombre pierde loslmites, se vuelve loco, no se reconoce. Las personas, pues, tenemos que vivir ensociedad, y para hacerlo tenemos que actuar en ella.

Esta libertad es la que hace que pueda haber tica: sin libertad no hay tica.No puede haber conducta elegible y, por lo tanto, normas morales que seguir sino podemos dejar de seguirlas. Es fundamental para la vida en sociedad que pue-da haber libertad para seguir la norma moral o no. Toda la tica se basa en el hechode que el hombre es libre.

En la empresa no podemos evaluar a alguien si no creemos que tuvo la liber-tad para actuar de otra manera, de lo contrario, no puede ser evaluado. Podr serjuzgado y aun condenado por haber violado una norma legal. Pero, por ejemplo,su desempeo no podr ser evaluado si creemos que slo pudo actuar como lohizo. De la misma manera podemos hablar en la empresa de delegacin. No pue-de haber delegacin si no hay libertad. Como le voy a decir a alguien que tienetal poder y tal responsabilidad si no puede elegir qu hacer, si no puede entenderel porqu?

Nos queda, por ltimo, el problema de nuestra libertad interior. ste tam-bin ha sido objeto de distintas aproximaciones, desde el determinismo hasta lalibertad completa de la que hablamos. En realidad, nuestras emociones y nues-tro intelecto tienen limitaciones; podemos advertirlas sin necesidad de recurrir aningn autor. No podemos correr 100 metros en 6 segundos ni podemos amarlargamente y sin condiciones. Podremos mejorar nuestra marca de 100 metroshasta un cierto lmite y podremos amar ms a algunas personas, quiz, con po-cas condiciones, aceptando lo que consideramos sus defectos, tal vez las mismasactitudes que nos parecieron graciosas tiempo atrs. Las personas cambiamos y eltiempo pone a prueba nuestra fortaleza y la constancia de nuestras emociones y denuestro intelecto. Nuestra libertad est, pues, claramente acotada por nuestraslimitaciones.


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Pero, por otra parte, existen condicionamientos, compulsiones y fobias queson ms radicales que lo sealado anteriormente. Los genes establecen condicio-nes para nuestro ser; el lugar de nacimiento y nuestra crianza crean circunstan-cias que forman parte de las limitaciones sociales de que hablamos. Pero stas, aveces, se convierten en fobias que nos impiden entrar a un lugar cerrado o ver unescarabajo: se trata, pues, de nuevas limitaciones a nuestra libertad. Podemos,tambin, tener compulsiones, una fuerza irrefrenable a hacer algo, que en De-recho se denomina emocin violenta, por ejemplo, la necesidad irrefrenable dedetenerse a robar en una tienda.

Cunto nos queda de libertad? Nadie lo sabe. S sabemos lo que no tene-mos de libertad, tanto natural, como poltica o social, aunque a veces nos enga-amos sobre sus parmetros. Pero no es tan fcil saber cundo actuamos bajouna compulsin, o por una fuerte influencia, o por efecto de un gen.

La psicologa y la biologa modernas nos han planteado dudas que no sonsolucionables por el momento. Pero la libertad del hombre en sus cuatro esferases un bien que peleamos por mantener, porque sin libertad no hay humanidad.

1.3 Los intereses del hombre

A principios de la dcada de 1970 observ el caso de las empresas ubicadasen el mbito rural. stas deban tomar personal de la zona, con poca o ningunainstruccin empresaria, y al cual haba que entrenar en cmo llevar a cabo la pro-duccin o el mantenimiento, en asuntos de logstica o de administracin. Llega-dos a un cierto punto, esas personas reclamaban. No importa qu, porque en ca-da caso era diferente; lo interesante era observar que las empresas se asombrabanpor el hecho de que las personas reclamaran. Las haban entrenado en ciertascuestiones, pero no en stas que planteaban. Nadie les haba hablado de esos de-rechos que ahora blandan. Es decir que, como haban sido entrenados en pro-duccin, segn este pensamiento su desarrollo deba ser slo en produccin, co-mo si el hombre fuera una serie de compartimentos estancos sin relacin entre s.Lo que esas empresas no haban advertido era que los hombres, al desarrollarseen un tema, tendan a desarrollarse en otros. Fue as como ide el modelo de losintereses del ser humano.

El hombre tiene como inters bsico el trabajo, y sobre ello no cabe duda.Tiene, adems, otro inters bsico que es la familia. Luego vienen una serie de in-tereses ms importantes para algunos que para otros y que, incluso, el hombrepuede no desarrollar o abandonar. stos son:

Familiares Laborales Profesionales Religiosos


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Ldicos Sociales De estudio Polticos

El hombre nace del grupo de la familia y, en general, lo mantiene creando supropia familia. En el trabajo logra toda una serie de relaciones que veremos, endetalle, ms adelante. En la profesin desarrolla su vocacin, lo que puede ocu-rrir en su trabajo, o no. En lo religioso desenvuelve su relacin con Dios. En elestudio se manifiesta su inters por el desarrollo intelectual y emocional. En lopoltico se expresa su inters por las cuestiones de la polis, es decir, de la ciudad,del Estado. En lo social el hombre plasma su inters por las cuestiones de los de-ms grupos y personas. Y por ltimo, en el rea de lo ldico desarrolla todoaquello que lo entretiene, el juego de todo tipo, sea un hobby o el simple acto deser espectador de un partido.

Esto supone que se debe tener en cuenta el hecho de que el hombre no es s-lo el hombre-trabajador que conocemos en la empresa, sino un ser mucho mscompleto y complejo. Cuando hablamos de esto implicamos cosas tan diferen-tes como las enfermedades familiares, los campeonatos de ftbol, la prioridad delos intereses externos sobre el trabajo, sin por eso hacer mal el trabajo. Conoc elcaso de un obispo mormn que era gerente de una empresa. Era un excelente ge-rente, pero su inters principal estaba afuera de la empresa. stas son las cosasque se deben tener en cuenta y que hay que respetar.

1.4 Resumen

Hemos analizado el tema de las personas. Lo hicimos desde su base comoser humano y de cmo llega a hacerse persona. Hemos considerado las distin-tas aproximaciones al tema de la libertad del hombre y analizamos cules sonsus intereses.

1.5 Preguntas

Cree que el hombre es libre? Por qu? Cules seran las consecuencias si el hombre no fuera libre? Cunto tiempo se dedica a meditar en nuestro tiempo? Cunto nivel de personalizacin, cree usted, tienen las personas que conoce? Cunto influye en la empresa el hecho de que las personas tengan un buen nivel

de personalizacin? Por qu?


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CAPTULO 2. La organizacin

En este captulo trataremos acerca de las organizaciones, las formas que puedenadoptar, su flexibilidad y la distincin entre lnea y staff.

2.1 La organizacin

Una organizacin es la actividad de un grupo coordinado por procedimien-tos explcitos, para conseguir objetivos especficos.

Se han desarrollado teoras sobre las organizaciones, hacindose aportesparciales o globales, que influyeron en las empresas. Los tiempos de aplicacin deestas teoras no han sido lineales: en el mismo momento algunas empresas han es-tado muy adelantadas, mientras otras se mantenan dentro de esquemas anteriores.

Las teoras comenzaron a manifestarse a fines del siglo XIX y principios delsiglo XX. Despus de la Primera Guerra Mundial se intensific el estudio de lasorganizaciones y se realizaron investigaciones al respecto. Un nuevo perodo sedesarroll despus de la Segunda Guerra Mundial, proponindose otros enfo-ques sobre la organizacin y, en especial, sobre la motivacin. (Este punto lo tra-taremos en el captulo sobre motivacin.) Finalmente, a mediados de la dcadade 1980, la explosin tecnolgica influenci en forma notable las organizacionesy produjo nuevas aproximaciones a este tema.

Durante la primera poca, Frederick Taylor (1856-1915) fue pionero en eldesarrollo de mtodos de trabajo que determinaron las formas de la organiza-cin. Sobre la base de un trasfondo social que consideraba que el esfuerzo erafundamental y que haba que controlar a las personas para que cumplieran con

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sus tareas, Taylor ide la divisin de los procesos en partes pequeas. Tanto en laproduccin como en la administracin, cada persona haca solamente una pe-quea parte y le pasaba el elemento (producto o formulario) a la siguiente en elproceso. As se crearon las lneas de montaje. Uno de los resultados que arrojesta forma de trabajo fue la necesidad de agregar supervisores (uno por cada diezoperarios aproximadamente) y, por lo tanto, ms jefes y ms gerentes. Es decir,se form una empresa densa y burocrtica, con muchos puestos que abarcabanun grupo relativamente pequeo de responsabilidades.

A Max Weber (1864-1920) le preocup la creciente burocratizacin de la so-ciedad moderna. Por otra parte, dise la estructura tpica de la organizacingrande y compleja. Reconoca tres tipos de autoridad: a) la tradicional, que se ba-sa en la santidad de la autoridad; b) la carismtica, sustentada en el carcter sobre-natural de las decisiones del lder; y c) la legal, que es la de las autoridades sociales yde la organizacin.

Weber ha sido el primer autor en dar una visin completa de la organizaciny en sealar la importancia de la burocracia. Esto lo ha convertido en un referenteineludible cuando se habla de organizaciones.

Lo que advirti Weber es que la burocracia produca grupos ms preocupa-dos por el mantenimiento de sus propias lneas de comunicacin que por el lo-gro de los objetivos de la organizacin. Si bien reconoci que la existencia de or-ganizaciones grandes requiere la subdivisin de las tareas para que puedan sercumplidas, llam la atencin sobre la dificultad de una adecuada coordinacin y co-municacin entre ellas para que la organizacin pudiera cumplir con sus objetivos.Weber enfatiza la racionalidad de la organizacin.

En la dcada de 1910 Henry Fayol, en Administration industrielle et gnra-le, defini las tareas de un gerente, las cuales se han mantenido como las cuatrofunciones bsicas. Aunque en ocasiones se cambia el nombre de alguna, la esenciasigue siendo la misma. Estas cuatro tareas o funciones son:

Planificar Organizar Liderar Controlar

Utilizando distintas tcnicas, segn los tiempos, las cuatro funciones se hanconservado como tales y hoy siguen siendo las mismas. ste ha sido un valiosoaporte de Fayol para esclarecer el funcionamiento gerencial y, por lo tanto, de lasorganizaciones.

La segunda poca est marcada por el perodo entre las dos guerras mun-diales, en el que se trabajaron los temas de la organizacin a travs de investiga-ciones y con aproximaciones muchas veces parciales. Se inici a partir del puntode vista de Weber, hacindose hincapi en las cuestiones prcticas acerca de sumanejo.


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Mary Parker Follet (1868-1933) fue la primera mujer en tratar los temas dela organizacin. Follet acentu la relevancia de la insercin del trabajador engrupos, en lugar de la tarea individual, y propugn evitar la dependencia perso-nal del supervisado respecto de su jefe. La dependencia debera basarse en lasexigencias fcticas del cumplimiento de las tareas, lo que luego se defini comoliderazgo situacional. La teora del management debera estudiar la formacinde grupos sociales en la empresa y la forma de aprovecharlos para mejorar laproductividad. Follet fue una adelantada a su tiempo que no fue reconocida.

Chester Barnard (1886-1961) consider a las organizaciones como sistemasde esfuerzo coordinado en equilibrio, en las cuales los participantes hacen apor-tes de acuerdo con los incentivos. Afirm que las organizaciones formales nopodran funcionar sin el aporte de las organizaciones informales (grupos que seconstituyen en cada empresa de manera espontnea).

Fritz Roethlisberger (1898-1974) y William Dickson participaron en las in-vestigaciones de Hawthorne1 y escribieron un libro sobre management en el queexpusieron que las organizaciones informales producan subgrupos de organiza-cin informal. Asimismo, demostraron que los operarios esperaban que sus com-paeros no trabajaran de ms ni de menos, que haba normas de funcionamientopara controlar esto y castigos que llegaban hasta la expulsin para quienes sedesviaran de las normas del grupo.

Luther Gullick seal que para formar una unidad administrativa hay quetener en cuenta cuatro factores: el objetivo, el proceso, los usuarios y el lugar. Lacalidad de stos en la organizacin determinar su xito.

Lyndall Urwick es reconocido por haber reunido los principios gerencialesdesarrollados hasta ese momento. Hizo especial hincapi en la aplicacin de losobjetivos, planes y organizacin, sin descuidar el aporte del personal.

Robert Merton enfrent el modelo weberiano y afirm que la burocraciaproduce un desplazamiento de los objetivos. El nfasis que sta pone en el cum-plimiento de los procedimientos hace que los burcratas, en su deseo de cumpliradecuadamente, centren su accin en ese cumplimiento olvidndose de los obje-tivos de la organizacin. Merton fue as el primero en llamar la atencin sobrelos problemas del exceso de estructura que produce la burocracia.

La tercera poca es posterior a la Segunda Guerra Mundial. En ella seprodujo un nuevo crecimiento en la investigacin sobre organizaciones, quese abri ms fuertemente al campo de la psicologa, y se trataron temas comolas relaciones y la motivacin, que veremos en el captulo sobre motivacin.La teora de los sistemas surgio en esta poca, que parte de la biologa y queprodujo una nueva visin de las organizaciones.

CAPTULO 2 | LA ORGANIZACIN 13

11. Experimento llevado a cabo en los Estados Unidos entre 1927 y 1932, que estudi los proble-mas ms complejos acerca de las relaciones humanas, el espritu de equipo y la motivacin.

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Talcott Parsons, en The Social System, present a las organizaciones co-mo sistemas naturales, lo cual contrasta con la teora de Weber y con la deHerbert Simon, centrada en el individuo. Segn Parsons, todo sistema socialtiene que solucionar cuatro problemas bsicos: a) adaptacin al medio am-biente, b) consecucin de fines, c) integracin de las subunidades en el siste-ma global, y d) mantenimiento de los esquemas de valores a lo largo del tiem-po. La organizacin que no pueda solucionar alguno de estos problemasdesaparecer, y en la medida en que los solucione parcialmente funcionar enforma defectuosa.

En 1956, el bilogo Ludwig von Bertalanffy propuso la teora segn la cual noslo los sistemas vivos tenan objetivos. Llam asimismo la atencin sobre la dife-rencia esencial que hay entre un sistema con reacciones qumicas aislado y otroabierto.

Herbert Simon, un especialista en temas de management (particularmenteen lo concerniente a la toma de decisiones), adopt esta aproximacin y la apli-c a las organizaciones, con lo cual hizo un aporte de gran importancia para lacomprensin de su funcionamiento. Las organizaciones, como sistemas abiertos,poseen ciertas caractersticas:

1. Tienen numerosos contactos con el entorno.2. Estn constituidas por diversas partes interdependientes que, a su vez, tie-

nen subsistemas que se interconectan.3. Llevan a cabo procesos de distinto tipo, desde los propios de la vida has-

ta los de una empresa de produccin o un partido poltico.4. En estos procesos toman elementos del entorno, los elaboran y los de-

vuelven a ste, ya sea reunidos con otros o separando los que estabanunidos.

5. Estos resultados pueden ser positivos o negativos, segn el punto de vista decada uno, y su influencia puede ser de distinta duracin.

Este criterio revolucion la visin acerca de la organizacin. En princi-pio, se empez a hablar de stakeholders, es decir, de quienes tienen algn in-ters en la empresa, y que la perciben como un conjunto en el que interactanaccionistas, empleados, proveedores, clientes y aun el gobierno y la sociedad.Esta apertura signific la necesidad de revitalizar las relaciones entre las distintaspartes y su coordinacin para obtener resultados.

La cuarta poca comenz a mediados de la dcada de 1980, a partir de lainfluencia de las nuevas tecnologas. No tiene un terico preeminente, sinovarios que opinan en forma similar sobre las nuevas posibilidades. Una nove-dad que se hizo parte de las organizaciones es la idea de la organizacin enred. Tambin se hizo hincapi en que las organizaciones desmantelaran susburocracias bajo el principio de lean and mean, es decir, delgado y peque-o. Esto significaba, al mismo tiempo, que los puestos fueran ms amplios, ya


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que al haber menos niveles todos tenan que delegar ms. As, los procesos quehaban sido fragmentados por Taylor volvieron a estar reunidos, ahora alrede-dor de menos personas, utilizando ms tecnologa y actuando de manera msindependiente.

Warren Bennis, Elliot Jacques, Peter Drucker, Christopher Bartlett son,posiblemente, los principales autores en este proceso.

Dave Ulrich, por su parte, desarroll una visin de Recursos Humanos comouna parte activa de la direccin estratgica de la empresa, en Human ResourceChampions.

Otro fenmeno que produjo la nueva tecnologa es el de compartir cono-cimiento. El conocimiento pas a estar disponible en abundante cantidad pa-ra ms personas. La mayor capacidad de los sistemas de comunicacin hizoque el valor del conocimiento se ponderase mucho ms. En empresas con po-ca burocracia y alta tecnologa, el conocimiento pas a ser ms importantean que en el pasado.

La gerencia del conocimiento, o knowledge management, es una tecnologaque permite intercambiar conocimientos, opiniones y experiencias en los temas quese desee, enriqueciendo a los intervinientes y produciendo una gestin ms efec-tiva. Si bien se encuentran resistencias en quienes temen compartir sus conoci-mientos con otros, se trata de un instrumento invalorable, que se utiliza con xi-to. La velocidad de cambio en el conocimiento hace que, como nunca en elpasado, quien equipare su conocimiento con otro obtenga inmediatamente unadiferencia si es ms creativo y quede relegado si lo es menos.

2.2 Formas de organizacin

Las estrategias definidas por una empresa se concretan en la forma de orga-nizacin que adoptar para poder cumplir con sus objetivos.

Hay cuatro modelos de organizacin, que se describen a continuacin.

2.2.1 Organizacin funcional

ste es el modelo de organizacin con que comenzaron las empresas. Natu-ralmente, cada grupo se hace cargo de algunas tareas, aquellas que estn relacio-nadas con la funcin que se esperaba de ellos.

Es til para empresas sin dificultades de producto o territorio.Su caracterstica es que existe un director o gerente general al que reportan

los puestos que cumplen las funciones de la empresa, tales como Produccin,Finanzas, etctera.


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2.2.2 Organizacin divisional

Esta organizacin fue ideada por Alfred Sloan, Presidente de General Mo-tors desde 1924. Sloan tena dificultades para expandir el territorio de la empre-sa y para lograr que cada marca tuviera su propia identidad y responsabilidad decuenta. Al idear esta forma de organizacin, dio un fuerte impulso a la amplia-cin de las empresas, colaborando esencialmente en su internacionalizacin y suconversin en multinacionales.

Charles Handy, en The Hungry Spirit habla de la forma de federalismo polti-co como imagen de lo que sera una organizacin divisionalizada con un ampliomargen de independencia de las partes. Este modelo es til para empresas con terri-torios muy extendidos o con productos diversos que requieren tecnologa diferente.

Cada uno de los grupos de productos tiene su propia organizacin comoempresa independiente o como operacin independiente, mantenindose en co-mn las funciones generales, tales como Finanzas, Recursos Humanos (RR.HH.),Relaciones Institucionales (RR.II.), etctera.

Estas mismas divisiones pueden referirse a territorios o ser una mezcla de am-bos. Una corporacin importante tendr una divisin dedicada a los productos in-dustriales en el territorio de Europa. La Divisin Europa puede tener, a su vez, lasmismas cuatro divisiones que se repiten en la Divisin Amrica, la Divisin Asia,o segn se dividan los territorios.

En este tipo de organizacin, el director territorial tuvo mucha preeminen-cia. El CEO (Chief Executive Office) para Europa era el que defina el negocio dela regin y tena un asesor central en la materia o producto de que se tratara. Sinembargo, con el tiempo este poder fue girando hacia el llamado funcional, esdecir, el especialista central, el cual, si bien tiene la misma lnea punteada que enel pasado, define las polticas respecto de la materia o producto con mucha msfuerza; de hecho, los gerentes locales reportan a l.


GERENTEGENERAL

GERENTE DEPRODUCCIN

GERENTE DECOMERCIALIZACIN

GERENTE DEFINANZAS

GERENTE DERECURSOSHUMANOS

GRFICO 2.1 | Organigrama funcional

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Existe un director o gerente general al que reportan los directores responsa-bles de cada uno de los productos o territorios. Si son de magnitud suficiente, losdirectores pueden tener debajo de ellos las funciones asesoras, como Finanzas,RR.HH., RR.II. Si no alcanzan cierta magnitud, estas funciones reportan directa-mente al director o gerente general en forma centralizada, dando servicio yasesoramiento a las divisiones de lnea.

2.2.3 Organizacin matricial

La matriz es una organizacin con un lder. Est compuesta por personas dediferentes especialidades y niveles que se constituyen para la concrecin de unproyecto; una vez que ste ha finalizado, la organizacin se disuelve.

Este modelo comenz a usarse en la dcada de 1950 y dio un gran impulso alas tareas de proyecto en particular y, en general, a la interaccin entre los sectoresde las empresas habitualmente poco comunicados entre s.

No obstante, la matriz es una entidad diferente del equipo. ste es un grupode dos a seis personas, cada una de ellas especialista en un tema, que se renen pa-ra aportar sus conocimientos a un proyecto por un tiempo breve. La organizacinmatricial, en cambio, es ms amplia y tiene un coordinador.

El equipo se caracteriza por no tener lder y, en realidad, es de muy poco usoconcreto, aunque se habla mucho del trabajo en equipo.

En las encuestas que hemos llevado a cabo, la mencin permanente al traba-jo en equipo se refiere, la mayor parte de las veces, al hecho de poder trabajar sinagresiones y en colaboracin, y no al tipo de organizacin matricial. As, pues,no hay que confundir matricial con equipo.

La organizacin matricial es til para la concrecin de lanzamientos de nue-vos productos o innovaciones que requieran la participacin de ms de un sector


GRFICO 2.2 | Organigrama divisional

GERENTEGENERAL

GERENTEDE

PRODUCCIN

GERENTE DECOMERCIA-

LIZACIN

GERENTE DERECURSOSHUMANOS

GERENTE DEFINANZAS ODE ADMINIS-

TRACIN

Se repite lamisma

organizacin

Se repite lamisma

organizacin

GERENTE DETERRITORIO

TRES


DOS


UNO

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de la empresa. Es importante que se disuelva una vez terminado el proyecto, por-que si no lo hace se convierte en una organizacin paralela que dificulta el funcio-namiento de la empresa, algo que suele ocurrir con los comits temporarios.

O sea que se puede distinguir:

1. El concepto ms ortodoxo de equipo, que sera un grupo de, por ejemplo,cinco especialistas trabajando para la resolucin de un tema determinado.Una fbrica que tiene un problema de eficiencia en una mquina puede reu-nir a un especialista de produccin, otro de ingeniera, otro de proceso, otrode recursos humanos y otro de materiales para que, sin jefe, analicen eltema y lleguen a una conclusin y realicen una recomendacin.

2. El dicho habitual de trabajar en equipo como sinnimo de llevarse bien enel grupo de trabajo. Esta es una manera de decir que no se correspondecon una forma de organizacin.

3. La organizacin matricial a la que a veces se la llama equipo. ste es el ca-so de un proyecto para un producto nuevo, para la construccin de unaPlanta o para la compra de una empresa. En estos casos, hay un jefe al quereportan varias personas que cubren las necesidades tcnicas del proyec-to. En la construccin de una Planta estar el especialista de produccin,el de ingeniera, el de seguridad, el de recursos humanos, el de logstica, elde relaciones institucionales, el de compras y, a su vez, algn colaboradorpara cada uno de ellos. Algunos de stos podrn mantener su puesto ori-ginal en simultneo, mientras que otros estarn dedicados full-time al nue-vo proyecto. Por ejemplo, es probable que la persona de produccin seala que vaya a quedar a cargo de esta rea en la Planta, lo mismo que el deingeniera u otros, dependiendo del tamao de que se trate.

2.2.4 Organizacin en red

La organizacin en red tiene una estructura jerrquica que puede ser ms omenos importante, segn la magnitud de la operacin. Sus miembros estn, engran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa en forma in-dependiente y trabajan sobre la base de proyectos.

sta es una forma que se ha incrementado con la aparicin de Internet yel e-mail. Tambin con la tendencia a que las personas desempeen tareas des-de su casa. Es til para organizaciones que trabajan sobre la base de proyectos,bajo nivel de gastos fijos y versatilidad.

Las posibilidades de trabajo en red son mltiples. Una revista de entreteni-mientos mantiene a los periodistas en sus casas y trabaja en red con ellos la ela-boracin de los contenidos. Un gran estudio de abogados designa un abogadojefe de proyecto, otro encargado de coordinarlo, otro especialista en el tema yotro en el territorio de que se trate, y los cuatro trabajan en red para elaborar,desde la demanda en ms, cada uno de los pasos del juicio. Un vendedor de ropa


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de nios tiene una diseadora que hace los proyectos, una empresa que hace loscortes, otra que ensambla el vestido, otra que transporta el producto a sus dis-tintos destinos, cada uno en su lugar, relacionndose a travs de la red. En estecaso podra ocurrir tambin que el diseo se haga en Italia, el corte en Vietnam,el ensamble en China y la venta en cinco pases distintos.

2.3 La flexibilidad de la organizacin

En la actualidad, la flexibilidad es una de las cualidades ms requeridas, y laorganizacin no es una excepcin a ese requerimiento.

Los siguientes son algunos de los elementos relacionados con la flexibilidad:

1. La flexibilidad de una organizacin depende, en primer trmino, de la flexi-bilidad de sus componentes para producir cambios. La forma de organizacinms flexible se vuelve rgida en la medida en que sus miembros son rgidos.

2. Las organizaciones pequeas muestran ms facilidad para cambiar que lasgrandes. Estas ltimas tienen una gran inercia y una estructura burocrticamayor, lo que dificulta el cambio.

3. Es importante tener la menor cantidad posible de mandos intermedios.Cada persona en la escala de mandos tiende a demorar y distorsionar la co-municacin y la accin. Esto es natural en el ser humano, por lo cual lo msconveniente es tener pocos mandos intermedios.

4. Los puestos deben ser amplios y con mayores capacidades. Esto es funda-mental para la definicin de la organizacin, la seleccin, la motivacin oel entrenamiento.

5. La organizacin debe ser clara, y cada puesto debe ser autorizado y debetener una definicin precisa de su rol en la organizacin.

6. Hay temas relacionados con la flexibilidad en el uso de recursos de produc-cin, de materia prima, de ventas o de finanzas que son propios de cada unade stas y otras materias, entre ellas, las tcnicas de autorizacin de pensiones,las del just-in-time y las de involucracin del proveedor en la operacin.

7. Por otra parte, hay mecanismos que colaboran en que la organizacin ten-ga flexibilidad en el logro de sus objetivos en materia de recursos humanos.Algunos de estos mecanismos son:

Horario flexible: definicin del horario laboral a partir de un tiempoobligatorio de presencia.

Personal temporario: uso de personas por corto tiempo, en generalprovenientes de agencias dedicadas a proveerlas.

Horas extra: tiempo fuera del horario. Contrato estacional: acuerdo de trabajo por perodos especficos del ao

(veraneos, temporada de esqu, tiempo de cosecha, etctera).


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Administracin de vacaciones: escalonar los periodos de receso laboraldel personal segn necesidades operativas.

Contratos por corto plazo: firma de acuerdos por perodos cortos, enforma directa.

A travs del uso de estos mecanismos se consigue cubrir necesidades mo-mentneas de trabajo sin aumentar la estructura de la organizacin.

Otra forma que se utiliza cada vez ms es la tercerizacin de las funciones. EnRR.HH. se comenz por liquidacin de jornales y seleccin, y luego se ampli a ca-pacitacin o relaciones laborales. Pero, en general, en la empresa se tiende a terce-rizar todo lo que pueda hacer otro. La idea, incluso, ha llegado a ser que la empre-sa fuera slo un centro neurlgico o core con lo indispensable para la Direcciny que todo lo dems fuera tercerizado. Si bien raramente se lleg a este punto, sehan hecho enormes avances en este sentido y tercerizar se ha convertido en algonormal y, en general, bien visto dentro de las empresas.

Sin embargo, Thomas Davenport ha asegurado que la tercerizacin es unaaccin sumamente dudosa.2 Afirma Davenport que no se puede comparar el re-sultado de la tercerizacin con lo que hubiera ocurrido si la tarea se hubiera efec-tuado dentro de la empresa. Por esto, cree que con una nueva evaluacin de losprocesos se llegar a poder medir las ventajas aparentes de la tercerizacin y a re-vertir esta tendencia, ya que en muchos casos parecera ser ms cara que la accinrealizada por el personal de la empresa.

2.4 La distincin entre lnea y staff

Los conceptos de lnea y staff tienen tres acepciones diferentes, y son las si-guientes:

1. En algunas empresas o en algunos pases se llama staff al grupo de perso-nas que trabaja para un jefe. El supervisor dir habitualmente mi staffrefirindose a ese grupo de personas.

2. La palabra lnea define la relacin jerrquica entre un supervisor y susupervisado. En este sentido se dir que es una responsabilidad de la l-nea motivar al empleado, o que es la lnea la que realiza la evaluacinde desempeo.

3. La tercera acepcin es la que describe una relacin que existe en todaslas organizaciones. En stas hay dos tipos de grupos: la lnea y el staff.La distincin entre uno y otro es que la lnea decide y el staff asesora.


12. Vase Harvard Business Review, vol. 83, nm. 6, junio de 2005.

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Por definicin, la lnea es la que decide, el staff el que asesora. La lnea semuestra en los organigramas con lneas llenas mientras que la relacin staff se mues-tra con lneas punteadas. El mecanismo es que el staff recomiende y que la lneale pida asesoramiento antes de efectuar cualquier accin, salvo emergencia evi-dente. Si la lnea no est de acuerdo con la opinin del staff, ste puede dejar lacuestin en ese estado o recurrir a su superior, hacindole saber la situacin. Enlos hechos, la repeticin de este tipo de mecanismo hace que se corte rpidamen-te en alguno de los pasos indicados. Esto puede ocurrir porque la lnea prefie-re no comprometerse en disputas o porque el staff sabe que aunque recurra asu jefe de todas maneras pierde la cuestin. O sea que la realidad de cada empresadetermina el poder relativo de ambos lados cuando hay disenso.

Aunque en los hechos el staff puede tener mucho poder, debido al tipo defuncin, a la situacin particular de ese momento o a la capacidad de quienes de-sempean esos cargos, el responsable de la operacin es la lnea, no importa culsea la distincin o eufemismo que se utilice. Cuando esto no es as, las relacionesen las empresas se vuelven complicadas y se pierde eficacia.

La cuestin siguiente es determinar cul es la razn y naturaleza por la que ungrupo es lnea y otro es staff en una empresa. Las definiciones se han acomodado,por lo general, a las situaciones particulares de quien describa, tratando de volcar lacuestin a su favor. Creemos, sin embargo, que hay un criterio simple que se enra-za con la finalidad bsica de la empresa. Por tanto, lnea es el grupo de personas quetrabaja en el objetivo final para el cual la empresa existe, todo lo dems es staff.

As, una empresa que se dedica a la produccin y venta de un producto, tie-ne en estos dos sectores sus lneas. Esto significa que en la planta produccin es l-nea, pero mantenimiento es staff, y que en la oficina ventas es lnea, pero marketinges staff. Y en ambas locaciones, administracin, finanzas, recursos humanos,compras, etc., son staff.

En cambio, si la empresa se ocupara del mantenimiento de motores, mante-nimiento sera la lnea; si fuera una empresa dedicada a las relaciones instituciona-les, el grupo de relaciones institucionales sera la lnea; si se tratara de una asesora derecursos humanos, este sector sera la lnea, y as sucesivamente.

De este modo, se determina qu es lnea y qu es staff en funcin de estable-cer cul es el objetivo de existencia de la empresa, y eso define automticamentequ grupo es lnea y cul es staff.

Un ejemplo de esta relacin sera el caso de una mquina que se para enuna fbrica. El operario llama a Ingeniera y le dice que es un problema del em-brague. El supervisor del operario dice lo mismo, pero Ingeniera dice que esel trasportador que se traba. Ingeniera puede asesorar acerca de la necesidadde arreglar el trasportador. Sin embargo, si Produccin insiste, deber revisar elembrague. Un caso que atae a Recursos Humanos es el del operario que come-te una falta y el supervisor quiere darle un da de suspensin. Recursos Huma-nos, como staff, asesora que se le d una nota de advertencia. Si la lnea insiste,Recursos Humanos tendr que aceptar que se suspenda al operario por un da.


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Lo que puede hacer el staff es recurrir a su superior, ya que en la cadenade mando, finalmente, hay un jefe que abarca a ambos. Por ejemplo, el Gerente dePlanta en el primer caso; en el segundo, el superior del Gerente de Planta y del Ge-rente de Recursos Humanos, o sea, seguramente, el Gerente General. Este supe-rior en el que se rene la jerarqua de esa lnea y ese staff definir quin tienerazn. Si siempre se le da la razn a uno, el otro dejar de discutir las cuestionesy el primero aumentar su poder, como en ocasiones ocurre con el staff. Si, en elprimer caso, el Gerente de Planta le suele dar la razn a Ingeniera, Produccinaunque tenga el poder formal dejar de discutir y, en el segundo, si el GerenteGeneral le suele dar la razn a Recursos Humanos el Gerente de Planta dejar dediscutir, aunque tenga el poder formal.

2.5 Resumen

El hombre es un ser humano que se convierte en persona a partir de razonar,meditar, ensimismarse. Es un ser social y libre y tiene otros intereses que no sonslo la empresa.

Una organizacin es la actividad de un grupo coordinado por procedimientosexplcitos, para conseguir objetivos especficos.

Hay numerosas teoras sobre la organizacin. Weber analiz la estructuraburocrtica de sta. Entre las dos guerras hubo varios autores que se dedicaronal tema de la organizacin desde un punto de vista ms prctico. Parsons plantecuatro problemas bsicos que la organizacin debe solucionar. A partir de VonBertalanffy, Simon describi la teora de los sistemas para las organizaciones. Elconocimiento tom el rol principal desde mediados de la dcada de 1980.

La organizacin puede tener forma funcional, divisional, matricial o en red.La flexibilidad de la organizacin es importante.

En la organizacin hay funciones de lnea y staff. Hay que distinguir entreellas para establecer el funcionamiento de la organizacin.

2.6 Preguntas

Para qu sirven cada uno de los cuatro modelos de organizacin? Cul cree que est ms en uso hoy da? Por qu? Si empezara una empresa, qu tipo de organizacin usara? Por qu? Cree que Weber tena razn? Cul de las teoras le parece ms adecuada? Por qu? Ha tenido experiencia sobre la relacin del staff y la lnea? Cree que el staff suele invadir el territorio de la lnea? Cree que la lnea tiende a dejar la decisin en manos del superior jerrquico?


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En este captulo trataremos el tema de las personas en la organizacin. Paraello recorreremos las teoras que se han desarrollado, desde la tradicional delconsenso, acerca de por qu las personas estn en la organizacin y los conflic-tos que esto puede suponer. Veremos cules son las personalidades bsicas ycmo se relacionan en la empresa.

3.1 Las personas en la empresa

Para comenzar con este tema, analizaremos distintos aspectos relaciona-dos con el hecho de que las personas estn en la organizacin. Para ello vamosa tratar, por una parte, las razones que determinan este hecho y, por otra, c-mo se vinculan las caractersticas de personalidad con el accionar en la orga-nizacin.

3.1.1 Por qu estn las personas en la empresa?

Se han dado diferentes razones bsicas de por qu las personas entran en unaorganizacin. Algunas de las ms relevantes han sido:

1. Ganar dinero para vivir.2. Realizarse profesionalmente.3. Ser reconocidas.

CAPTULO 3. Las personas y la organizacin

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Se han agregado a stas otras razones secundarias, como el hecho de ser pa-riente del dueo, tener un padre que es o ha sido directivo de empresas, querervivir en distintas partes del mundo, etctera.

Pero la cuestin tiene otro punto de vista quiz ms especfico. Tradicional-mente se consider que las personas estaban en la sociedad y por lo tanto en lasorganizaciones por consenso. Es decir, las personas estaban porque queran es-tar, porque estaban de acuerdo con este hecho. Desde luego que esto no se apli-caba a los esclavos, a los siervos de la gleba y a quienes se obligaba a estar en ciertoslugares, sino al conjunto de las personas de la sociedad.

Pero en el siglo XIX, Karl Marx propuso que las personas no estaban en lasociedad por consenso, sino por el conflicto que las mantena enfrentadas. Elplanteo de Marx se relacionaba con una cuestin de clases y de explotacin. Erauna visin de la sociedad en la cual las personas estaban enfrentadas por elconflicto de ser parte de diferentes grupos.

Por fin, en 1952, Ralph Dahrendorf defini que las personas ingresan a lasociedad por consenso, pero que de inmediato se produce un conflicto debido alas diferentes posiciones que cada uno ocupa, o sea, la asimetra. Esto se aplica dela misma manera a la empresa. La cuestin radica en que quienes estn por deba-jo de una posicin sienten celos o envidia de los que estn arriba y, por su parte,stos tienen una tendencia a abusar de su poder. Basta con comprobar esta supo-sicin a travs de la semntica de la palabra arbitrariedad. Arbitrariedad suenay es entendida como una palabra que define una injusticia, un abuso. Sin embar-go, proviene de la palabra arbitrio, es decir, actuar libremente. Esto est sea-lando de qu modo la actuacin libre ha sido sentida en numerosas ocasionescomo injusticia o abuso.

Creemos, con Dahrendorf, que hay un consenso necesario para estar en laorganizacin, pero que hay tambin, de inmediato, un conflicto de asimetra quees ineludible y que hay que administrar.

3.2 La personalidad

La persona en la organizacin forma parte de cuatro fuerzas que convergenen la empresa. stas son:

1. Las personas, a las que nos referiremos a continuacin y a lo largo dellibro.

2. Las estructuras, que son las que definen las relaciones formales y las fun-ciones de las personas en las organizaciones.

3. La tecnologa, que es la que determina la manera de hacer las tareas y, porlo tanto, los procesos. Adems, influye en las personas, en sus relacionesy en los resultados de la operacin y de la empresa. La trataremos en elrea de los recursos humanos y del management.


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4. El ambiente en que se mueve la organizacin, tanto el interno, relacionadocon las condiciones fsicas del lugar, como el externo, o sea, la sociedad enla que est y el conjunto de todas sus instituciones y creencias, las queinfluyen sobre la empresa y la fuerzan a actuar de determinada manera.

Si comenzamos a considerar el tema de las personas, podremos acordar f-cilmente que cada individuo es, en s mismo, una organizacin de elementos quele posibilitan vivir y desarrollar sus actividades y que posee personalidad. Estapersonalidad est constituida por componentes que coexisten, aunque algunostienen preeminencia sobre otros, llegando a definir la personalidad. La psicolo-ga ha desarrollado un amplio anlisis sobre las tendencias del ser humano, y a stasnos referiremos ya que, entendemos, son de importancia para la consideracin delas relaciones en las organizaciones.

Por lo tanto, hay un elemento comn a todos nosotros que es el miedo. Lotenemos frente a situaciones fsicas o ante cuestiones psicolgicas que nos hacentemer la posibilidad de perder o sufrir algo. Algunas personas temen ms, otras,menos. Pero en una empresa, adems del miedo al despido que es la prdidamayor, hay miedo a no ser reconocido, a no obtener un ascenso o una transfe-rencia deseada, a ser maltratado; miedo, en fin, a sufrir perjuicio dentro de lasituacin en que cada uno se encuentra.

Otro elemento que compartimos en distinta proporcin es la envidia. La en-vidia son celos de a dos, aunque tambin ha sido definida por Helmut Shoeck1

como una emocin acerca de algo que en realidad no nos importa, pero nos darabia que otro lo tenga. En todo caso, los celos nacen cuando somos pequeos,y la psicologa los ha estudiado largamente. Es inevitable sentir celos o envidia;no obstante, en cada persona tienen un origen y una intensidad diferentes.

Ambos grupos de elementos, el miedo y los celos-envidia, influyen en nues-tra vida dentro de la organizacin y nos hacen actuar de distintas maneras, ascomo recibir diferentes tratos. Ser envidiado es una de las posiciones ms peli-grosas que una persona pueda sufrir.

Pero, adems, cada persona tiene tendencias personales comunes al gne-ro humano, en mayor o menor equilibrio. Hemos discriminado cuatro ten-dencias bsicas que son tiles para el anlisis organizacional, aunque no hayauna clasificacin psicopatolgica especfica idntica:

1. Tendencia esquizoide2. Tendencia paranoide3. Tendencia narcisista4. Tendencia obsesiva

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11. La envidia (1969).

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A stas podemos agregar, como formas secundarias, el sadismo, la perver-sin y el masoquismo. Describiremos brevemente qu entendemos por cada unade las tendencias bsicas para, luego, poder analizarlas respecto de la empresa.

1. Tendencia esquizoide: la persona tiende a aislarse, reduce sus relacionescon los dems, se maneja con estereotipos, es decir, formas hechas; esde pensamiento simple y concreto.

2. Tendencia paranoide: la persona tiende a experimentar un sentimiento desuperioridad, racionalidad fra, desconfianza, suspicacia, temor exagera-do a la agresin del otro, tiene la sensacin de ser vctima de la maldadajena y suele interpretar los hechos neutros como adversos.

3. Tendencia narcisista: la persona tiende a manifestar una idea grandiosa dela propia importancia, a considerarse especial y nica, con una necesidadexcesiva de ser admirada; tiene fantasas de xito y de poder.

4. Tendencia obsesiva: la persona tiende a ser puntillosa y cuidadosa; losdetalles son muy importantes y la forma y el orden son sustanciales.

Si estas tendencias se manifestaran en grados similares, produciran una per-sonalidad equilibrada, pero esto es irreal, ya que en cada persona se presentan engrados diferentes. Cada tendencia, cuando se agrava, lleva al individuo a distintosniveles de trastorno e, incluso, a un estado de enfermedad mental grave.

Algo de narcisismo es muy til para que una persona busque el xito, para quese sienta impulsada a crear, a obtener reconocimiento. Pero el exceso de narcisismobloquea a la persona, que se ve incapacitada de actuar por su exigencia de admirarse.

De la misma manera, algo del esquizoide lleva al hombre a retirarse para me-ditar, a evitar que el gento lo distraiga, a crear en el silencio. Pero en la medida enque esta caracterstica aumenta queda encerrado en s mismo, incapaz de hacer o derelacionarse.

Tambin es importante tener alguna cuota de obsesivo porque, en mayor omenor medida, toda tarea lo requiere. Algunas menos, otras ms, todas las acti-vidades demandan cierto grado de obsesividad para controlar que las cifras sonlas correctas, que las lneas tienen la forma debida, que los argumentos son losacordados y que el proceso est en su momento correcto segn el plan.

En el caso del paranoide, es bueno saber con quin tratamos o qu peligrospueden acecharnos. En la medida en que esta tendencia se exagera, lleva a la agre-sin y produce asesinos y hacedores de grandes matanzas. O, por el contrario, elsentir temor puede hacer que el individuo se asle.

Si pensamos en una empresa, muchos puestos necesitan de estas tendencias.En una organizacin hay que saber cuidarse las espaldas, evaluar las acciones dealgunas personas en particular y asegurarse de que aquello que parece adverso nolo sea realmente.

Los puestos de nivel ms alto suelen estar ocupados por personas con una cuo-ta importante de narcisismo. En la medida en que logren gobernar esta tendencia


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pueden ser excelentes managers. Y qu mejor que un contralor tenga tendenciasobsesivas o que un auditor las tenga esquizoides.

Nada de esto es insultante, nada de esto es peyorativo. Los seres humanossomos de determinadas maneras. Tenemos que tomar en cuenta cmo somos ycmo son los dems, incluso para poder ayudarlos a desarrollarse en reas don-de su tendencia sea ms til a ellos y a la empresa. En todo caso, ninguna de estastendencias aparece sola, siempre est junto con alguna otra.

No es tan simple el caso del sadismo, de los que disfrutan con el dao quepuedan hacer a otros, a veces simulado en tono de broma, otras en clara actitudde abuso de poder. Tampoco es agradable el caso de quien se deja maltratar, elmasoquista que acepta el dao que el otro le inflinge.

Por ltimo, hemos mencionado al perverso. El perverso es una persona quemaltrata a otra pero de tal manera que no se nota. La ataca, pero cuando ve queest por derrumbarse la ayuda, con lo cual se la considera amable. Pero la men-tira, la burla, el sarcasmo, la imposicin de la autoridad, los mensajes contradic-torios, el acorralar a la vctima con exigencias, son algunas formas que usa el per-verso. Logra que la vctima dude, se confunda, caiga en el miedo y en el estrs, seenferme. En este punto la ayudar para que est bien, y cuando se haya recupe-rado empezar de nuevo con su ataque. Lo que caracteriza al perverso es que ra-ramente se lo identifica como tal, ms bien parece una persona bastante normalcon una relacin particular con algn hombre o mujer. Es importante destacar elhecho de que la vctima no necesariamente debe tener alguna caracterstica par-ticular, es vctima porque el perverso lo ha decidido as. ste no es un caso de pe-lcula de terror, en una empresa hay personas que se manejan de esta forma y esdifcil detectarlas.

Si podemos reconocer nuestras caractersticas, podremos mejorar nuestrapersona y nuestro modo de actuar.

Si podemos reconocerlas en el otro, podremos saber cmo ayudarlo paraque no exacerbe o elimine determinados rasgos, segn sea el caso, y tambinpara ubicarlo en posiciones donde sea til a s mismo y a la empresa.

Si podemos reconocer en el otro una forma de actuar inadecuada, podremosayudarlo a que se trate con especialistas.

3.3 Resumen

En este captulo hemos considerado el tema de las personas en la organiza-cin, analizamos las teoras que se han desarrollado, desde la tradicional del con-senso, acerca de por qu las personas estn en la organizacin y los conflictosque esto puede suponer. Vimos cules son las personalidades bsicas y cmo se re-lacionan en la empresa, as como las tendencias de distinto tipo que las personastienen en tanto seres humanos, en mayor o menor medida.

CAPTULO 3 | LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIN 27

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En este captulo definiremos la funcin de Recursos Humanos (RR.HH.), su po-sicin en la empresa y su evolucin en el tiempo. Analizaremos, asimismo, losorganigramas bsicos de RR.HH. Trataremos las relaciones del poder con este sec-tor, el tema de la planificacin estratgica y sus objetivos. Consideraremos algu-nas estrategias que convienen al hombre de RR.HH. para el desarrollo de su fun-cin y para su posicionamiento dentro de la empresa. Por ltimo, trataremos eltema de auditora.

4.1 Recursos Humanos

Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personasen las organizaciones, la relacin entre las personas y las organizaciones, las cau-sas y consecuencias de los cambios en ese mbito, y la relacin de ambas con lasociedad.

En las empresas, RR.HH. es el rea dedicada a los temas que tienen que vercon las personas. Es una funcin staff, es decir, asesora, y como tal su responsa-bilidad es la de dar consejo, ayudar y proveer herramientas a la lnea para que s-ta acte. Pero no es responsable por la relacin, porque es el supervisor cada ni-vel el que mantiene la relacin cotidiana y, por lo tanto, quien la puede mejoraro empeorar con actitudes o gestos que estn fuera del alcance de RR.HH. Tampo-co es su responsabilidad el ndice de accidentes, ya que es la lnea la que puedellevar al trabajador a niveles de cansancio que lo hagan accidentable y es la lneala que establece los mtodos de trabajo, que pueden ser riesgosos. Frente a estas

CAPTULO 4. Organizacin de Recursos Humanos

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y otras situaciones, RR.HH. tiene el poder de llamar la atencin sobre ellas, de ase-sorar para que no se mantenga determinada tendencia, para acercar especialistasque ayuden a mejorar las condiciones, pero no puede ser responsable y no pue-de formar parte de sus objetivos que el conflicto se reduzca o que ocurran menosaccidentes.

La funcin de RR.HH. ha cambiado con el tiempo. Se inici como una activi-dad de control en el rea de la administracin, que era llevada adelante por unhombre de confianza del patrn. l era el encargado de los empleos, de las bajasy de los pagos. A esta funcin se le agreg, a fines del siglo XIX, la evaluacin detareas introducida por Taylor en la Midvale Co., en 1880. Pero esta tendencia noprosper tanto en el rea de las remuneraciones como la del estudio del trabajoy qued, por lo tanto, dentro de la funcin de ingeniera.

A principios del siglo XX se inici tambin la tcnica de evaluacin de de-sempeo, que se llev a cabo por primera vez en los vendedores del gobierno yen el ejrcito de los Estados Unidos en 1916. Luego, el Acta de Clasificacin de1923 estableci la manera en que se hara la evaluacin en todo el gobierno.

Pero esa funcin, que se describi ms tarde como de mayordomo, no cam-bi por eso. No obstante esto, el encargado de personal segua siendo unhombre de confianza del patrn y, como tal, era el que dispona los controlesy las penas. No era querido.

La primera modificacin de la funcin se debi a que algunos encargados,conociendo las dificultades por las que pasaban operarios o empleados, le pre-sentaban la cuestin al patrn para que ayudara al que estaba necesitado. La re-peticin de estos hechos fue conformando una aproximacin al tema de las per-sonas que luego se denomin paternalismo, y que la doctrina apoy en esapoca y detract en la segunda mitad del siglo XX. Sin embargo, el mayordomobueno del paternalismo no haba desarrollado otras aptitudes.

Los avances en la doctrina del management, que debieron haber influido enla funcin en esa poca, no lo hicieron. Fayol o Weber seguramente eran desco-nocidos para la mayora de los encargados de personal. Las experiencias de El-ton Mayo tampoco modificaron la situacin, ya que lo que adoptaron las empre-sas fue el como si. Es decir que de la Escuela de Relaciones Humanas quesurgi a partir de Mayo, el trato hacia los empleados era como si el gerente sepreocupara por ellos. De ah la alfombra, la llave del bao, la palmada en la espalda,etc. Pero esto no modific la relacin, sino que la hizo ms hipcrita.

La funcin comenz a cambiar con la Escuela de Administracin de Personalque se inici en Gran Bretaa luego de la Segunda Guerra Mundial. Esta escuelarene un conjunto de elementos tcnicos que, afirma, son los que se deben utilizarpara las relaciones con el personal en la empresa. Estas tcnicas se siguen usandocomo base de la tarea de RR.HH., y propiciaron el cambio de la funcin del mayor-domo por la del profesional en las cuestiones atinentes a la relacin con el personal.

La aparicin de las tendencias psicolgicas, en particular entre los conduc-tistas en los Estados Unidos, trajo otros elementos ms complejos vinculados al


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anlisis de las relaciones en la organizacin, y as se sumaron los tests psicolgi-cos, las encuestas o el desarrollo de tcnicas de entrevista. Douglas McGregor,Rensis Likert, Abraham Maslow, Gerhard Herzberg, Warren Bennis y otrosestudiaron las relaciones en el trabajo, el cambio, la motivacin, el liderazgo, yesto fue influyendo lentamente en las empresas y modificando la funcin deRR.HH.

Por ltimo, la funcin de RR.HH. se instala como parte de la tarea de todo ma-nager y no slo como una oficina de control, castigo, administracin o ayuda, y entanto es una funcin general, las cuestiones de la empresa son las cuestiones de Re-cursos Humanos y viceversa. Cada manager es el responsable por el ejercicio de lafuncin de RR.HH. respecto de su personal y debe preocuparse por ello.

El rea de Recursos Humanos comenz llamndose Personal, y hacia ladcada de 1930 se denominaba Relaciones Industriales. Esto fue modificndo-se en cada pas y en cada empresa en distintos momentos. Tambin, Relacionescon el Personal, Administracin de Personal o Relaciones Humanas. Sin embar-go, en la dcada de 1970 se impuso el nombre actual de Recursos Humanos. Es-ta denominacin ha sido objeto de crticas, ya que reducira a las personas a me-ros recursos, como la materia prima o la tecnologa, olvidndose de los valoresdel ser humano.

4.2 Organigramas

La organizacin de Recursos Humanos tendr la forma que aconsejen el ta-mao de la empresa y la contratacin de servicios. Hoy en da la liquidacin desueldos suele estar tercerizada, es decir, contratada con un tercero. Algo similarocurre con la seleccin del personal. Es habitual que la capacitacin est coordina-da por alguien interno, pero que la realicen capacitadores externos. Si hacemos unaencuesta de cultura o de opinin, es probable que la contratemos con alguien ex-terno, de la misma manera que si realizamos un proceso 360. Si la empresa es pe-quea, probablemente tenga un jefe y un asistente. Si hay varios lugares de ciertaimportancia, tendr una organizacin donde el hombre de RR.HH. de la planta de-pender en lnea de sta, pero en staff lo har del gerente de RR.HH. ste ser quienle fije las polticas, quien lo atienda en el da a da en tanto esto no contradiga laspolticas. Al gerente de RR.HH. reportarn el jefe de Remuneraciones, el jefe deDesarrollo y cada uno de los jefes de los temas que no estn tercerizados.

Quien est bajo una doble dependencia tiene la difcil tarea de mantener elda a da dentro de las polticas sin que se produzcan conflictos entre el gerentede Planta y el gerente de la funcin, en este caso RR.HH. En numerosas ocasionessta es una tarea muy difcil. Lo mejor que puede hacer el especialista de RR.HH.de planta es ayudar en todo lo posible a que las relaciones entre sus dos jefessean amables. En caso de conflicto, corre el riesgo de ser el punto ms dbil dela cadena.

CAPTULO 4 | ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 31

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4.3 El poder y el estilo de management de la empresa

La empr

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