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RESUMEN

La planificacin estratgica es el proceso que permite evaluar la situacin presente de la empresa con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro. En este ensayo se hace nfasis en la relevancia de la capacitacin en planificacin estrat-gica del recurso humano en las microempresas, por ser este tejido empresarial, de manu-tencin de millones de personas en diferentes pases del mundo. Tambin por su impacto se considera relevante como impulsoras del desarrollo local. Por tanto, la capacitacin en planificacin estratgica del recurso humano de las microempresas se hace necesaria para lograr productividad y beneficio directo a su colectivo y entorno.

Palabras clave: Capacitacin Planificacin Estratgica, Desarrollo Local, Microem-presas.

Recibido: 03/12/2012 Aceptado: 05/02/2013

Capacitacin en Planificacin Estratgica. Impulso del Desarrollo Local con Microempresas

Ana B. Lago Universidad de Carabobo, Venezuela

[email protected]

Observatorio Laboral Revista VenezolanaVol. 6, N 11, enero-junio, 2013: 97-109

Universidad de Carabobo ISSN: 1856-9099

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SUMMARY

Strategic planning is the process that assesses the current situation of the company in order to anticipate and decide on the future routing. This paper emphasizes the importance of training in human resource strategic planning in microenterprises, as this business net-work, is the maintenance of millions of people in different countries. Also for its impact is considered relevant as drivers of local development. Thus, training in human resource stra-tegic planning of microenterprises is necessary to achieve productivity and direct benefit to his group and environment.

Keywords: Training Strategic Planning, Local Development, Microenterprise.

Received: 03/12/2012 Accepted: 05/02/2013

Observatorio Laboral Revista VenezolanaVol. 6, N 11, january-june, 2013: 97-109

Universidad de Carabobo ISSN: 1856-9099

Training on Strategic Planning.Promotion of Local Development with Microenterprise

Ana B. Lago Universidad de Carabobo, Venezuela

[email protected]

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Capacitacin en Planificacin Estratgica. Impulso del Desarrollo Local con MicroempresasAna B. Lago

En un contexto como el actual, en el cual la variabilidad en las con-diciones polticas, econmicas y sociales; entre otras, es una constante que afecta no solo a los grandes pases y organizaciones sino a la totalidad de pases, organizaciones y poblaciones del mundo independientemente de su estructura y tamao, pblicas o pri-vadas; es relevante destacar a la plani-ficacin estratgica como herramienta de sostenibilidad de las organiza-ciones y en especial a las microem-presas cuyos ingresos son considera-bles en algunos pases, adems del beneficio que ellas aportan en lo par-ticular a las unidades familiares que las crean y motorizan. As tambin, como el impulso que en suma global estas microempresas generan al desa-rrollo local como suma de las partes involucradas.

En este documento se analizan tres vertientes involucradas: a) la planifi-cacin estratgica como necesidad de sostenibilidad en el largo plazo para las organizaciones, b) la capacitacin del recurso humano de las microe-mpresas en planificacin estratgica y c) el impulso al desarrollo local como resultado de la capacitacin en planificacin estratgica del recurso humano de las microempresas. Esta presentacin es eminentemente te-rica, en funcin de planteamientos de expertos efectuados con carcter individual o institucional y de la dis-

cusin de los mismos por la autora de este artculo.

La metodologa aplicada para esta investigacin se enmarc en la revi-sin documental y de versiones elec-trnicas as como en el anlisis da cada una de ellas. El nivel es de des-cripcin normal, refiriendo la divisin presentada por Martnez (2000).

I. La Planificacin Estratgica como necesidad de sostenibilidad en el largo plazo para las Organi-zaciones

Se inicia esta seccin con la defi-nicin de Estrategia expuesta en el trabajo de investigacin de la Social Entreprise Knowledge Network (2006), afirmando que es

La direccin y el alcance de una orga-nizacin a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a travs de la re-configuracin de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mer-cados y satisfacer las expectativas de los grupos de inters (p.53)

Tambin y en cuanto a la definicin de Estrategia Serna (2010), seala que en una forma muy simple, estra-tegia es el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una firma (p.20)

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Observatorio Laboral Revista Venezolanaenero-junio, 2013 / Volumen 6, N 11 / Periodicidad semestral

Si se une Planificacin o planea-cin con estrategia, el mismo Serna (2010) seala que:

La planeacin estratgica es el pro-ceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan infor-macin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin pre-sente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccio-namiento de la institucin hacia el futuro (p.55).

Surgen en estas definiciones, mbitos relevantes a considerar en dicho proceso cuales son lo interno y lo externo. En este sentido podra decirse que la organizacin influira en mayor o en menor grado, en lo interno. Sin embargo y en cuanto a lo externo, se tendra poco o ningn con-trol; de all la necesidad de evaluar la situacin de la organizacin hoy y en qu medida pudiese variar en el futuro si cambian las condiciones actuales.

En este sentido, se presenta lo expuesto por Snchez (2003) en cuanto a planeacin estratgica cuando resalta que la misma

permite el anlisis de las variables internas y externas para formular los propsitos (misin, visin, objetivos y metas), las estrategias, los planes de accin y los indicadores de desem-peo y logro, tanto para la empresa en su totalidad como para cada rea de la misma en particular (p.35).

Tambin el mismo autor destaca que la planeacin entendida como sistema, proceso y cultura puede y debe aprenderse. La relevancia de la planificacin radica en ver no slo el presente sino evaluar posibili-dades futuras en el sentido de fijar a dnde se quiere llegar y establecer el camino para lograrlo, entendiendo adems que en los tiempos de cam-bios radicales y constantes actuales, el mantenerse informado y aprove-chando la misma flexibilidad del ser pequeo podra bien apoyar el cre-cimiento y desarrollo de las microem-presas sabiendo que las mismas por lo general son creadas para abastecer el sustento familiar en el corto plazo y mas como supervivencia hoy, que con la visin de largo plazo.

Esas evaluaciones de posibilidades futuras se enmarcan en los posibles escenarios a presentarse en el futuro y all se refiere lo sealado por Matus y Francs (Zambrano, 2006) refirin-dose a escenario. Para Carlos Matus:

Es la escena o contexto que precisa las condiciones fuera de mi control en que es posible que deba desarrollar mi plan y describe los posibles resultados de mi accin si ello ocurre. El actor solo puede elegir su plan y cuando ms tener alguna influencia sobre las condiciones B

Para Antonio Francs, escenarios son:Descripciones sintticas de los posibles entornos en los cuales podra ubicarse la organizacin en el futuro. Los esce-

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narios no son predicciones de futuro, son planteamientos de las variantes que puede presentar el entorno de la organizacin. (pp. 154-155)

Entonces lo que se evala es el posible cambio de escenarios en tiempos futuros, debiendo ser conside-rados planes de respaldo o backup, que permitan la adaptacin al cambio de las circunstancias con tal flexibilidad que no se alejen de la meta propuesta, pero que con antelacin iluminen el camino a seguir y as evitar equivocaciones fatales que impidan la prolongacin de la vida de la organizacin.

Ello es respaldado por Snchez (2003) cuando expresa que en la prctica, una parte importante de las empresas pierden energa y cometen muchas equivocaciones en su camino. Por lo tanto, un plan estratgico, es tanto o ms necesario para una empresa pequea o mediana como para una grande.

Obviamente, el aprendizaje de cmo planificar estratgicamente en las microempresas es vital para su sostenibilidad en el largo plazo.

II. La Capacitacin del Recurso Humano de las Microempresas en Planificacin Estratgica

Se inicia esta seccin con lo referido por la Social Entrepise Kwoledge Net-work (2006:163) en cuanto a que uno

de los grandes desafos de las organi-zaciones que desarrollan emprendi-mientos sociales es la conformacin de sus recursos humanos. Si bien lo referido est directamente relacionados a los emprendimientos sociales promo-vidos por grandes empresas y organiza-ciones de la sociedad civil, no cabe duda que para cualquier organizacin que sea sostenible en el tiempo se requiere la conformacin de su recurso humano, sabiendo entre otras variables que la ausencia y/o debilidades en la capacita-cin sumado a una alta rotacin desfa-vorece la implementacin de estrategias y mucho menos la consolidacin de las mismas en el camino a seguir.

Se completa este inicio con las definiciones de capacitacin y capa-citacin en planificacin estratgica, entendiendo capacitacin como adiestramiento, formacin en un rea o tpico determinado resaltado este trmino cuando se trata del mbito de desempeo laboral.

Para la Asociacin Sindical de Servidores Pblicos del Ministerio de Defensa, Fuerzas Militares, Polica Nacional y sus Entidades Adscritas y Vinculadas, ASODEFENSA (s/f), la capacitacin queda contemplada en

El contenido de la ley 909 de 2004, de los decretos con fuerza de ley 760, 770, 785, o de los reglamentarios, no existe definicin del concepto capa-citacin, pero, de manera pedag-

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gica, se puede remitir a la definicin dada por el artculo 4 del decreto ley 1567 de 1998, que dice:

Definicin de capacitacin. Se entiende por capacitacin el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la informal de acuerdo con lo estable-cido por la ley general de educacin, dirigidos a prolongar y a comple-mentar la educacin inicial mediante la generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de servicios a la comu-nidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como aquellos que tienen por objeto especfico desa-rrollar y fortalecer una tica del ser-vicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa. (en lnea)

Si bien la definicin est directa-mente relacionada con las actuaciones de funcionarios pblicos; se enten-dera que la capacitacin en planifica-cin estratgica del recurso humano (gerentes o lderes de las microem-presas) generara los conocimientos, desarrollara habilidades e incremen-tara la capacidad individual de los mismos proyectndose el efecto hacia

la microempresa sean de los mbitos pblicos, privados y mixtos.

Es importante sealar entonces, por qu se manifiesta el nfasis de la capacitacin en planificacin estra-tgica para el recurso humano de las microempresas destacndose su rele-vancia como generadoras de ingreso en diferentes pases. En este sentido se incluye lo sealado por Pez et. al (2010)

Aunque la expresin pequea y mediana empresa es la comnmente utilizada en todo el mundo para referirse a las empresas de menores dimensiones, hemos incorporado el trmino microempresa pues el nmero de trabajadores promedio y los niveles de facturacin obligan a incluir una parte importante del tejido empresarial de algunos pases, como Per y Venezuela (p.143)

Para entender qu son las pequeas y microempresas se debe incorporar su concepto y definicin; en este sentido se refiere a Portes y Castells (1989) cuando indican que:

una empresa, independientemente de su tamao, forma de organizacin, lgica de origen, funcionamiento y la forma de vinculacin con los diferentes mercados en los que par-ticipa, mantiene un conjunto de componentes bsicos que le permite desarrollarse en su medio ambiente. En este contexto, se ha considerado que el factor fundamental que marca una diferencia importante entre las empresas consideradas medianas o

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grandes y las consideradas micro o pequeas lo constituye las dimen-siones cuantitativas y cualitativas de sus componentes bsicos (recursos humanos, fsicos, financieros, tec-nolgicos, capacidad empresarial y mercados de insumos y de productos finales). (en lnea)

Esta definicin resalta los com-ponentes bsicos que debe tener una organizacin y por lo tanto comunes a todas ellas, haciendo nfasis en las diferencias relevantes al momento de clasificarlas y obviamente en su defi-nicin per se y as entender el tipo de organizacin que se estudia.

Tambin se refuerza la relevancia de las microempresas cuando Albur-querque (2002) indica:

Las Micro y pequeas empresas (MIPES) constituyen la inmensa mayora del tejido empresarial en Amrica Latina y el Caribe, y son importantes, sobre todo, en trminos de empleo, ingreso y presencia dis-persa en el territorio, lo cual las con-vierte en un objetivo fundamental de una estrategia de reactivacin produc-tiva de los pases, de forma consis-tente con las aspiraciones de equidad social y territorial y de lucha contra la pobreza desde una perspectiva no nicamente asistencial. (en lnea)

Ahora bien, el resaltar la capaci-tacin en planificacin estratgica del recurso humano de las microe-mpresas radica en la posibilidad de que ellas definan formalmente y con profundidad los factores de riesgo,

las fortalezas y debilidades de sus organizaciones y las oportunidades y amenazas del entorno o contexto en el cual se desarrollan considerando los factores polticos, sociales y econ-micos los cuales varan de localidad a localidad, regin, nacin, pas y el mundo. Aunado a esto, aprovechar el sentido comn que el hombre o mujer de negocios de la microempresa ha obtenido con la experiencia del des-empeo diario

Esta experiencia en el desempeo es destacada por Snchez (2003) cuando seala que el conocimiento emprico e intuitivo de los microem-presarios en el tema de estrategias es significativo. En algunos casos uti-lizan ejemplos de ftbol e identifican la relacin estrecha entre estrategias y objetivos o propsitos.

Sin embargo, la definicin de estrategias contina obedeciendo a una visin limitada y de corto plazo y requiere en consecuencia desarrollar un mayor y mejor anlisis y un pensa-miento estratgico acorde con las cir-cunstancias propias de cada empresa.

El estudio que soporta los plantea-mientos de Snchez (2003) evidenci tambin que

En las condiciones actuales los empresarios no tienen el tiempo ade-cuado y necesario para adquirir una formacin acadmica profunda en la teora reciente de la planeacin y, por lo tanto, que la academia debe con-

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centrar sus esfuerzos en el diseo de un modelo de gestin integral que le permita a estos empresarios mejorar rpidamente su gestin sin profundi-zaciones tericas.(p.44)

La necesidad de capacitacin es entonces evidente, as como la bs-queda de esfuerzos mancomunados que permitan la formacin de este ncleo de personas-empresarios. Estos esfuerzos mancomunados se pudiesen ejemplificar con lo referido por Rivero y Daz (2011), en cuanto al resultado obtenido por la destacan el resultado de la Microempresa Pro-ductora y Comercializadora de Mez-cales S.C. de R.L. de C.V y el acerca-miento e influencia positiva cuando se acerc a las incubadoras de negocios para darse una idea de lo que deben planear para perdurar en el mercado.

Complementando la deficiencia en cuanto a conocimientos formales de planificacin estratgica y su aplica-cin en las organizaciones identifi-cadas como microempresas, se pre-senta lo sealado por Guzmn (2009) en cuanto a la Micro y Pequeas empresas (MyPEs) en Bolivia:

El surgimiento y desarrollo de las Micro y Pequeas en Bolivia enfrenta numerosas dificultades: Una de las principales tiene que ver con la falta de visin empresarial estratgica por parte de quienes dirigen estas orga-nizaciones y la ausencia de prc-ticas gerenciales modernas, acordes

al desarrollo, que se observan en el mundo de la gerencia contempornea, ambas de gran influencia sobre la pro-ductividad de los factores de produc-cin y competitividad existentes en las MyPEs bolivianas. (en lnea)

En este sentido, la carencia o dficit de planificacin estratgica de las microempresas en sus actividades y la necesidad de implantar estrate-gias macro que permitan la capacita-cin y desarrollo del recurso humano para la sostenibilidad de sus organiza-ciones en el largo plazo y como lgico impulso al desarrollo local de cual-quier regin, requiere al desarrollo local como visin totalizadora de este proceso de inclusin.

Ese impulso al desarrollo local obliga a una gestin del recurso humano que integra las microem-presas y referenciando lo expresado en la investigacin presentada por Social Enterprise Knowledge Net-work - EKN (2006:164) implica el desarrollo de estrategias que permitan la generacin de ese conocimiento, habilidades y experiencia superiores en el equipo de trabajo para mejorar la productividad y efectividad de las organizaciones. Si bien el objeto de la investigacin referida son los empren-dimientos sociales nuevamente este estudio presenta la validez del resul-tado, en cuanto a que se podra aplicar a otras organizaciones de diferente tamao. Al final del da, la producti-

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vidad y efectividad es necesario para las microempresas como impulsoras del desarrollo local y de all el rele-vante proceso de gestin del recurso humano que la integra.

Como ejemplificacin de la viabi-lidad y necesidad de la capacitacin en planificacin estratgica se pre-senta los siguientes casos:

Tal como es sealado por la Red de Turismo Sostenible Comu-nitario para Amrica Latina (REDTURS) en el actual papel del I.C.T. en el impulso de La microempresa en Costa Rica. Perspectivas para el ao 2000 , en Costa Rica, se cre en 1993 la Direccin de Microempresa Turstica para enfrentar los pro-blemas propios del sector microe-mpresarial desarrollando diversas actividades como capacitacin (incluyendo planificacin estra-tgica), asesora tcnica, orienta-cin para financiamiento, etc.

Tambin se referencia el Curso en Planificacin Estratgica como parte de las acciones desa-rrolladas por el Instituto Nacional Tecnolgico (INATEC) y ejecu-tadas a travs de la Direccin de Apoyo a la Pequea y Microem-presa en respuesta a las necesi-dades de la comunidad.

En el seminario-taller Planifica-cin Estratgica e Indicadores

de Gestin (Balanced Scorecard) para IMF, organizado por Alide en Per entre el 25 y 28 de junio de 2012. Si bien el curso estuvo dirigido a las entidades que ofrecen microfinanzas, se des-taca la relevancia que este sector micro tiene para el desarrollo.

III. El impulso al Desarrollo Local como resultado de la capaci-tacin en Planificacin Estratgica del recurso humano de las Microe-mpresas

Esta seccin parte de considerar el impulso al desarrollo local, el bien-estar econmico social de su pobla-cin y su aporte a lo regional, nacional y global integrados como resultado de la capacitacin en planificacin estratgica del recurso humano de las microempresas.

La situacin a nivel mundial ha supuesto la necesidad de pensar en el desarrollo local como alternativa a la situacin de los pases emergentes o no industrializados. Se respalda esta afirmacin con lo expuesto por Vs-quez (2009)

el desarrollo local es una estrategia que, adems, busca el progreso social y el desarrollo sostenible. Entiende que el desarrollo es un proceso en el que el crecimiento econmico y la distribucin de la renta son dos caras de un mismo fenmeno, ya que los

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actores pblicos y privados, cuando deciden y ejecutan sus inversiones, lo hacen con la finalidad de aumentar la productividad y mejorar el bienestar de la sociedad. El desarrollo local es, tambin una estrategia que se basa en la mejora continua de los recursos naturales y del patrimonio histrico y cultural, ya que con ello se contri-buye a aumentar la ventaja competi-tiva del territorio y el bienestar de la poblacin (p.9)

Reforzando lo anterior y adicio-nando la gestin pblica la cual debe brindar a la colectividad respuestas a sus necesidades, se incluye a Martnez (2005) cuando expresa que:

en el nivel municipal o local, es donde se presentan las mayores posi-bilidades para la participacin y, el poder compartido, pues las democra-cias se mantienen gracias a la parti-cipacin activa de los ciudadanos en asuntos pblicos, a un elevado nivel de informacin sobre estos mismos asuntos y a un sentido muy difun-dido de responsabilidad cvica y la cual se pone de manifiesto primor-dialmente en los mbitos municipales o locales, donde el ciudadano puede obtener ms rpidamente respuestas sobre los asuntos pblicos de su inters(p.109)

Segn Allan Wagner Tizn, refe-rido por Guzmn (2009) para ese entonces Secretario General de la CAN,

es innegable la importancia que han alcanzado las micro y pequeas empresas como impulsoras del cre-cimiento econmico en los pases en desarrollo, no slo por su capacidad de generacin de empleo productivo sino tambin por su capacidad inno-vadora, valor agregado en sus pro-ductos y contribucin a la generacin de la riqueza. (en lnea)

Si se piensa en el desarrollo local impulsado como resultado de la pla-nificacin estratgica en las microe-mpresas se requiere una gestin inte-grada de los actores involucrados en el proceso que permita su viabilidad; la participacin activa de los microem-presarios, la academia y los gobiernos locales en pro de ese desarrollo y con un recurso humano capacitado en las microempresas para planificar estrat-gicamente su destino y sostenibilidad, como necesidad impostergable.

En cuanto a la mancomunidad de actores involucrados para el desarrollo local, Alburquerque (2002) seala:

El Estado central no posee ya el monopolio del diseo de la poltica econmica de desarrollo ya que una parte importante de la misma, como es la poltica de innovacin produc-tiva y empresarial, puede hacerse mejor desde las instancias territo-riales y como resultado de la concer-tacin de actores pblicos y privados a favor del desarrollo econmico local y la generacin de empleo a nivel territorial. (en lnea)

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Esta amplitud en la base del desa-rrollo se enuncia en el Proyecto Nacional Simn Bolvar, Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2007-2013 para la Repblica Boli-variana de Venezuela en cuanto a: Fomentar la participacin organi-zada del pueblo en la planificacin de la produccin y la socializacin equi-tativa de los excedentes y el nfasis en incrementar la participacin de los Consejos Comunales en la planifica-cin y control de la economa.

La capacitacin en planificacin estratgica del recurso humano de las microempresas como impulso al desarrollo local contando con la inte-gracin de los gobiernos municipales, se podra enlazar con la bsqueda de estrategias segn lo expuesto por Alburquerque (2002):

una actuacin del gobierno muni-cipal centrada nicamente en la aten-cin a los servicios y equipamientos sociales resulta insuficiente si no incorpora la atencin a la bsqueda de empleo e ingresos para la gente, lo cual requiere avanzar conjuntamente con el sector productivo y empresa-rial en la bsqueda de estrategias de mayor eficiencia productiva y compe-titividad del tejido de empresas exis-tente en cada mbito local. (en lnea)

En este sentido, la responsabilidad de los gobiernos locales implicara la promocin en la capacitacin del recurso humano de las microempresas como parte de las polticas pblicas a

ejecutar y dentro de las potestades que la ley permite a nivel de sancin de decretos o en la canalizacin de estas actividades de capacitacin a travs de las propias Fundaciones creadas por los gobiernos locales, entendiendo estos gobiernos que la sostenibilidad de las microempresas ayudan no solo al impulso del desarrollo local per se, sino que incide tambin en los grav-menes que por impuestos municipales recibe el propio gobierno local y as en un mayor retorno al colectivo de la localidad.

A manera de conclusin

La planificacin estratgica permea todos los mbitos pblicos, privados, micro, macro, meso; por tanto, la inclusin de la misma es fundamental en todos los niveles. Ahora bien con-siderando el impacto de las microe-mpresas a nivel mundial se hace perentoria la capacitacin del recurso humano de las mismas en planifica-cin estratgica no solo para su desa-rrollo y sostenibilidad individual en el tiempo, sino como desarrollo y soste-nibilidad del colectivo impulsando el desarrollo local y su incidencia a nivel regional y mundial.

Esta capacitacin requiere obvia-mente una estrategia marco que permita la suma de voluntades del sector micro empresarial, acad-mico y gubernamental para su viabi-

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lidad. Esto podra concretarse con un acuerdo entre el gobierno local (guber-namental), la (s) institucin (es) de educacin superior circunscritas en la localidad a travs del servicio comuni-tario a prestar por sus futuros egresados y los docentes- investigadores ads-critos a los centros de investigacin de dichas instituciones (acadmico) como parte de la responsabilidad social que se debe al colectivo.

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