Articulo academico

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*Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos * Elizabeth Proaño-Altamirano+ Administración de Operaciones, Maestría de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Ambato Ecuador [email protected] Entregado: 6 de septiembre de 2014 Las empresas con el tiempo y por la aparición de mercados globalizados buscan aumentar los niveles de productividad de sus procesos. De esto nace la necesidad de crear nuevas herramientas administrativas y contables como es la Contabilidad Trúput nace de la creación de la teoría de restricciones, inventada por Dr Eliyahu Goldratt. Se presenta un nuevo enfoque para la toma de decisiones en las industrias mediante la aplicación de la contabilidad del trúput, concepto de la teoría de restricciones (TOC). Para identificar la restricción en el sistema se realiza el análisis de los procesos de productivo a partir de su capacidad. Se efectuó en cada proceso el análisis del octano (velocidad del trúput) para identificar la línea que genera mayor velocidad en la facturación se le debería dar más fuerza en las ventas para ocupar la capacidad disponible .Con la simulación de varias combinaciones entre los tres o varios procesos se encontró un incremento en ventas en un 70% sin inversiones locativas y tecnológicas. Palabras Claves: Metología Truput, Toma de decisiones, Contabilidad de Costos. Resumen Ejecutivo Abstract

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Contabilidad Truput.

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*Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de

Costos

* Elizabeth Proaño-Altamirano+

Administración de Operaciones, Maestría de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Ambato Ecuador

[email protected]

Entregado: 6 de septiembre de 2014Las empresas con el tiempo y por la aparición de mercados globalizados buscan aumentar los niveles de productividad de sus procesos. De esto nace la necesidad de crear nuevas herramientas administrativas y contables como es la Contabilidad Trúput nace de la creación de la teoría de restricciones, inventada por Dr Eliyahu Goldratt. Se presenta un nuevo enfoque para la toma de decisiones en las industrias mediante la aplicación de la contabilidad del trúput, concepto de la teoría de restricciones (TOC). Para identificar la restricción en el sistema se realiza el análisis de los procesos de productivo a partir de su capacidad. Se efectuó en cada proceso el análisis del octano (velocidad del trúput) para identificar la línea que genera mayor velocidad en la facturación se le debería dar más fuerza en las ventas para ocupar la capacidad disponible .Con la simulación de varias combinaciones entre los tres o varios procesos se encontró un incremento en ventas en un 70% sin inversiones locativas y tecnológicas.

Palabras Claves: Metología Truput, Toma de decisiones, Contabilidad de Costos.

Companies with time and the emergence of global markets seek to increase the productivity levels of their processes. From this comes the need to create new administrative and accounting tools such as Accounting THROUGHPUT born of creation of the theory of constraints, invented by Dr Eliyahu Goldratt. A new approach to decision-making in industry is presented by applying accounting THROUGHPUT, concept of the theory of constraints (TOC). To identify the restriction in the system analysis process is performed from productive capacity. Analysis octane (THROUGHPUT speed) was performed in each process to identify the line that generates higher speed in the billing should be given more strength in sales to fill the available capacity .With simulating various combinations of three or several processes a sales increase was found in 70% without locative and technology investments.

Keywords: Throughput, Decisionmaking, Cost AccountingCódigo JEL: M41

Resumen Ejecutivo

Abstract

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Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

1. Introducción

En el pasado las empresas

estaban preparadas y organizadas

para atender a los mercados locales,

lo que significaba tener una

contabilidad gerencial que permitía

conocer las utilidades o pérdidas,

aplicando las fórmulas de costos ya

conocidas, sin analizar qué es lo que

más le conviene a la entidad para

maximizar las utilidades. (Agulera,

2008)

En la actualidad el mundo ha

cambiado se ha dado paso a

mercados globales donde el

intercambio de los productos a nivel

mundial, la competitividad, el cambio

de tecnología, las empresas

necesitan acoplarse a estos nuevos

cambios, pues solo las que se

adapten a estas nuevas tendencias

de mercado logran sobrevivir, a pesar

de esto la contabilidad gerencial no

ha cambiado. (Suarez, 2003)

En estos tiempos han aparecido

muchas herramientas administrativas

para cambiar en la empresa como es

kaizen, mejora continua, six sigma,

técnica Smed, estrategia de

localización buscando de esta

manera los gerentes responder a las

nuevas exigencias de los clientes

siendo más flexibles para de esta

manera satisfacer las necesidades

del consumidor. (Ortiz, 2013)

Además, los gerentes están

buscando una manera que la

contabilidad se adapte también a

estos nuevas exigencias del mundo

globalizado( tecnología,

competitividad, nuevos mercados,

productos, exigencias del

consumidor) apareciendo una nueva

metodología de contabilización

denominada Contabilidad Truput,

llamada contabilidad Truput

(metodología de las restricciones)

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que fue el pensamiento de 1Eliyau

Goldratt su creador , la misma que

es más fácil, entendible y ayudar a

tomar decisiones gerenciales

maximizando las utilidades y

ayudando a responder a las

exigencias del cliente actual.

(Caparros, 2001)

Al aplicar un programa de mezcla

óptima basado en la contabilidad del

trúput, es posible desarrollar

estrategias muy competitivas para

definir en qué momento es oportuno

hacer unas u otras combinaciones de

procesos que permitan a la

organización ser más rentable y poder

cumplir con sus objetivos y

compromisos tanto empresariales

como sociales.

Finalmente analizaremos los

aciertos y desaciertos de la

aplicación del método de

Contabilidad Truput en varias

empresas que lo han implantado.

(Marin & Gutiérrez, 2013)

2. Marco Conceptual

Desde inicios del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han

cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez

más. (Corbett, 2004)

”El Dr Eliyahu Goldratt busca la necesidad de cambiar la gerencia, de ver la

empresa como un sistema, de la necesidad de convertir la empresa en una

organización que aprende, pero nos ofrece las herramientas que nos puede permitir

lograr esa revolución. Estas herramientas son los Procesos de Pensamientos de

Goldratt. Son la base para crear la organización que causa el cambio, y en

consecuencia, una que ingresa a un paso de mejora continua”. (Ferro, Pedraza, &

Hernández, 2011)

1 Físico Israelí especializado en la dinámica de fluidos, autor de obras tales como "La meta", "La carrera", "No fue la suerte", "El síndrome del pajar" o "La cadena Crítica". En los años sesenta desarrolló un programa de optimización de la Producción O.P.T. para la programación de la actividad productiva en plantas industriales que tenían una capacidad de fabricación limitada.

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Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los

costos de las empresas se ha reducido, en muchos casos no es mayor del 10%. Aun

así la mayoría de empresas continúan utilizándola como la base de asignación de

los Gatos de Operación. Muchos consideran que esta es la causa de que la

información de la contabilidad es errada, y el verdadero objetivo de la contabilidad

gerencial se ha olvidado y la información es distorsionada y en consecuencia se

toma decisiones erradas llevando esto a la liquidación de muchas empresa. (Marin &

Gutiérrez, 2013)

Además, la obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que

solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos, sino debido a que

asigna costos a los productos. La obsolescencia de la asignación proviene del hecho

que los gastos que son asignados, bajo cualquier sistema de asignación, no varían

directamente con el volumen de producción y/o la mezcla, o de acuerdo con ninguna

otra variable. Por tanto, la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar

decisiones irracionales. (Suarez, 2003)

Comparación de la Contabilidad de Costos y la Contabilidad Trúput.

Contabilidad de Costos Contabilidad Trútup

Muy complicada Simple

Muy pocos la comprenden Se entiende fácilmente

No permite identificar los productos

que más contribuyen a las utilidades

de la empresa

Identifica los productos que más

contribuyen con la idea de utilidades

No ayuda a las empresas a

prosperar

Ayuda a los gerentes a tomar

decisiones rápidamente.

(Corbett, 2004)

Terminología

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ABC: Activity Based Cost ó Costeo

Basado en Actividades. Este sistema

de Contabilidad Gerencial de Costos

permite la asignación y distribución de

los diferentes costos indirectos de

acuerdo a las actividades realizadas,

identificando el origen del costo de la

actividad, no sólo para la producción

sino también para otras áreas como

distribución y ventas.

CDP: Capacidad Disponible de

Planta. Es la capacidad, en minutos,

que tiene la planta para q producir. Es

igual a la suma de capacidad de todas

las maquinas.

CTV: Costo Totalmente Variable. Se

define como el costo que varía

directamente con el volumen de

producción. Si la empresa produce y

vende una unidad del producto.va a

incurrir en este costo, y si no produce

ninguna unidad no incurrirá en este

costo.

MP: Materia Prima.

TOC: Theory Of Constraints, en

español Teoría de Restricciones.

TTPP: Tiempo Total de Proceso por

Producto (TTPP). Es el tiempo que

cada producto usa de la Capacidad

Disponible de la Planta (CDP, en

unidades de tiempo).

RRC: Recursos con Restricción de

Capacidad. (Caparros, 2001)

Historia de la Contabilidad Trùput

Según (Corbett, 2004) dice que:

TOC se inició en los 70s,

cuando el físico israelí Eliyahu

Goldratt comenzó a estudiar los

problemas de la logística de

producción. Goldratt no tenía

ningunos antecedentes en

negocios, pero utilizó los

métodos de solución de

problemas que aprendió en

física para buscar resolver los

problemas de la logística de

producción.

Goldratt creó un método

completamente nuevo para la

logística de producción, aunque

no tenía conocimientos previos

de los métodos existentes.

Estaba intrigado por el hecho de

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que las metodologías de

producción tradicional no tenían

ningún sentido común. Su

método fue muy exitoso, y

muchas empresas se

interesaron. Entonces Goldratt

mismo se dedicó a desarrollarlo

más y a diseminarlo. A

comienzos de los 80s escribió un

libro acerca de su teoría. El libro,

La Meta, fue escrito en forma de

novela y mostraba las dificultades

de la lucha de un gerente de

planta para manejar el negocio. A

medida que la historia avanza, el

gerente comienza a descubrir los

principios de la teoría de Goldratt,

y la empresa recupera su

competitividad. El éxito del libro

fue, y aún lo es, enorme. Muchos

gerentes han leído el libro y

comienzan a aplicar los principios

de TOC. En el libro, Goldratt

critica los métodos tradicionales

de la gerencia, incluyendo a la

contabilidad de costos.

Muchas empresas que estaban

aplicando la logística de

producción de Goldratt

incrementaron el desempeño de

su producción hasta tal punto que

los problemas comenzaron a

surgir en otras áreas, como en la

logística de distribución y la

gerencia de proyectos.

Metología Truput

El TOC se basa en el principio

de que existe una causa común para

muchos efectos, y que los efectos que

vemos y sentimos son una

consecuencia de caudas más

profundas, este principio nos conduce

a una visión sistemática de la

empresa. (Pérez & Arcos, 2009)

La restricción de esta teoría

podemos expresar en palabras más

cortas y entendibles que son:

cualquier cosa que limita un

sistema de alcanzar un mayor

desempeño en relación con su

meta. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

PROCESO DE LA CONTABILIDAD

TRUPUT

Según (Duque, Velásquez, & Cadavid,

2004) el proceso de la contabilidad

truput se basa en:

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1. Identifique las Restricciones

del Sistema

En una organización siempre existirá

un recurso límite de su máximo flujo,

para aplicar este método debemos

identificar al eslabón más débil, el flujo

máximo se lo denomina 2RRC. Existen

limitaciones internas, tales como las

limitaciones de capacidad del equipo

productivo, la plantilla, etc. Y otras

limitaciones externas que vienen

impuestas por el mercado tales como

plazos de entrega, diseño

2. Decida como explotar las

Restricciones del Sistema

Una vez identificado el motivo por

el cual se reduce el rendimiento del

recurso, necesitamos obtener el

máximo de él, necesitamos garantizar

que siempre exista un amortiguador.

Es decir, sacar el máximo provecho de

las limitaciones, gestionándolas de

forma eficaz.

3. Subordinar todo lo demás a la

decisión anterior

Todos lo demás recursos deben

trabajar al mismo tiempo de la

restricción ni más rápido ni más

despacio. La restricción no puede

detenerse porque eso significaría que

todo pare. (Pérez & Arcos, 2009)

4. Elevar la restricción del

sistema

En este paso utilizamos obtener al

máximo la restricción, considerando

varias alternativas para invertir la

restricción. Consiste en aumentar la

capacidad de

la limitación, aplicando un programa de

mejora del nivel de actividad de la

restricción. Hay que evitar que el

recurso limitado pierda tiempo o

realice actividades que pueden hacer

otros recursos.

5. Si en un paso previo se ha

roto una restricción, vuelva al

paso 1.

2 Recurso con restricción de capacidad.- Es aquel recurso no cuello de botella cuya utilización es muy cercana a su capacidad, es decir, cuando la demanda que es requerida de este recurso se aproxima a su capacidad de producción y por lo tanto podría llegar a convertirse en un cuello de botella.

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Cuando se rompe o se supera la

limitación, generalmente, no se

retrocede para volver a examinar las

reglas y se tiende a caer en la inercia,

se ha creado entonces una nueva

limitación política. Es preciso trabajar

en forma permanente con las nuevas

limitaciones que se presenten para

que no se produzca inercia. (Caparros,

2001)

Advertencia ”Pero No Permita que la Inercia Genere una Restricción en el

Sistema. (Corbett, 2004)

(González, Mosquera, & Cadavid, 2003)

TIPOS DE RESTRICCIONES

Restricción de Manufactura

Esta restricción se refiere los

obstáculos que tenga en la capacidad

de producir.

Restricción de Mercados

Existe cuando la demanda del

mercado es menor que la capacidad

de producción de la empresa.

Restricción de Materiales

Existe cuando la calidad,

cantidad, y oportunidad de los

materiales nos impide cumplir con la

demanda.

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Restricción de Logística

Problemas en los métodos de trabajo,

administración, adquisición de materia

prima.

Restricción de Políticas

Son políticas, leyes implantadas

por los gobiernos que obstaculizan el

desempeño productivo.

(González, Mosquera, & Cadavid, 2003)

La Contabilidad del Throughput: Fundamentos

Para el creador de la teoría de la restricciones Goldratt, la contabilidad

tradicional está obsesionada por el «pensamiento del mundo del costo» que

puede conducir a una espiral declinante de la reducción del coste. (Ortiz, 2013)

La Contabilidad del Throughput fue creada única y exclusivamente para

expresar los extremos relativos a la Teoría de las Limitaciones en términos

monetarios. (Caparros, 2001)

Una empresa fue creada con el objetivo de una empresa es ganar dinero, los

indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son fundamentalmente

de índole financiera:

1. El beneficio neto.

2. El Rendimiento sobre el capital invertido (ROI).

3. La liquidez o flujo de caja. (Marin & Gutiérrez, 2013)

Los indicadores financieros no encaja del todo con la Teoría de las

Limitaciones, pues, ésta fue concebida y desarrollada en relación a empresas de

producción, transformación pero solo basándose en el departamento de producción

de una gran empresa ignorándose totalmente en su análisis la existencia de otras

áreas. (Corbett, 2004)

La adaptación de los indicadores financieros adoptando la metodología trúput

se denomina Medidas Operativas y para las que, Goldratt, inventó el término

Contabilidad del Throuhgput, que significan lo mismo en términos de meta. Cada

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una de estas medidas respondía a las cuestiones que se muestran en la figura 3:

(Suarez, 2003)

(Suarez, 2003)

Relación de Medidas Operativas con Indicadores Financieros

El Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio Neto de la

empresa, en la Rentabilidad de la Inversión y en el Flujo de Caja, mientras que el

Gasto Operativo lo hace de forma negativa.

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De otra parte, el aumento del inventario afecta negativamente a los Gastos

Operativos aumentándolos, al mismo tiempo que, directa o indirectamente, provoca

una disminución en los tres indicadores financieros.

EMPRESAS QUE IMPLATARON CONTABILIDAD TRUPUT.

Lavandería Industrial

La contabilidad del trúput, ayuda a la empresa a contar con una nueva

herramienta de apoyo para la toma de decisiones, en el momento en que se

planteen diferentes opciones de negocios con los procesos que ofrece; es una

herramienta diferenciadora para el análisis de futuros procesos que se puedan ir

desarrollando en el mercado o

dentro de la organización,

además es posible desarrollar

estrategias muy competitivas.

(Pérez & Arcos, 2009)

Las lavanderías

industriales son empresas

dedicadas al acabado de

prendas confeccionadas que

ofrecen lavados básicos tanto

oscuros, medios y claros como

suavizados, enzimáticos y de

otros tipos, como teñidos, y, por

último, lavados con manualidad.

(Pérez & Arcos, 2009)

La empresa se encuentra

dividida en un 6% en lavados, un

44% en teñidos y un 50% en

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manualidades; con base en esta distribución de la demanda, cada uno de estos

ciclos de producción. (Pérez & Arcos, 2009)

La contabilidad del trúput, basada en la teoría de restricciones (TOC, por sus

expresión en inglés: Theory of Constrains), es una herramienta sumamente efectiva

para encontrar, en procesos o productos que se cree que no son rentables, líneas de

negocios a las cuales se les debe hacer

mayor fuerza de ventas, para mejorar de manera significativa la facturación y, por

ende, la rentabilidad de la organización. (Pérez & Arcos, 2009)

Metodología

La contabilidad del trúput es un sistema de administración contable basado

en la Teoría de Restricciones (TOC)3. La contabilidad del trúput se diferencia de la

contabilidad de costos tradicional en que no asigna todos los costos (gastos fijos y

variables, incluidos los gastos generales) a los productos y servicios; sólo considera

los gastos que son totalmente variables asignados a los productos y servicios que se

deducen de las ventas para determinar el rendimiento. A diferencia de la

contabilidad de costos, que se centra en la reducción de costos y gastos para lograr

utilidades, la contabilidad del trúput se centra en la generación de más rendimiento.

(Pérez & Arcos, 2009)

Los indicadores operativos son:

1. Trúput (T): es la tasa a la que el sistema genera dinero por medio de las

ventas. Es el dinero fresco que entra a la compañía. El trúput es el único indicador

que está directamente identificado con el producto y tiene dos aspectos

fundamentales: el ingreso y los costos totalmente variables. (Pérez & Arcos, 2009)

2. Inventario (I): es todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas

que luego se tiene la intención de vender. Se define como el dinero que está todavía

en el sistema. (Pérez & Arcos, 2009)

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3. Gastos de operación (GO): Es todo el dinero que el sistema gasta

convirtiendo la inversión en trúput. A diferencia de la contabilidad de costos

tradicional, en este concepto se incluye tanto el costo de la mano de obra directa

como los gastos de fabricación, de venta y administración. Todos ellos son tratados

como gastos de período. Los indicadores financieros o globales se construyen con

los indicadores operativos de la siguiente manera: (Pérez & Arcos, 2009)

Utilidad Neta (UN) = trúput (T) – gastos de operación (GO)

Retorno sobre la inversión (ROI) = (Trúput (T) – gastos de operación (GO))/

Inventario (I)

Una vez Identificadas las capacidades y con base en el cuadro de maquinaria

para los tres procesos en estudio, no se encuentran restricciones en cuanto a

maquinaria y se determina la posibilidad de cumplir con las demandas en los tres

procesos. Si se analizan los estados de resultados de la compañía con la

metodología tradicional de costos, se observa que los costos de la mercancía

vendida (CMV) incluyen los costos de materias primas o productos químicos para los

procesos de lavandería, los costos de mano directa y los costos indirectos de

fabricación (CIF) en forma global. Esta metodología oculta el procedimiento efectivo

para establecer si la producción de un producto analizado a partir de sus costos

totalmente variables puede ser rentable o no, puesto que se le cargan al producto

los sobrecostos causados por agentes externos. (Pérez & Arcos, 2009)

En la contabilidad del trúput se consideran únicamente los costos de la

mercancía vendida (CMV) y los costos totalmente variables (CTV) para calcular el

trúput, indicador que define la rentabilidad del producto o proceso y con el cual es

posible establecer las estrategias del negocio. (Pérez & Arcos, 2009)

Trúput = VENTAS - CTV

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CTV = costos directos de fabricación (incluye las materias primas y el agua utilizada

en los procesos).

Al realizar este análisis para cada uno de los productos que la compañía

produce, podemos observar cuál es el producto más rentable, el que más dinero

produce y esto es lo que se denomina trúput. (Pérez & Arcos, 2009)

Indicadores de medición del desempeño en el proceso de lavandería

Como indicador para las organizaciones y dado que se ofrecen ciclos para

entregas cada vez más competitivas, se utilizará un indicador establecido por la

metodología de la contabilidad del trúput denominado octano o velocidad del trúput,

el cual indica cuál producto es el que realmente genera dinero con mayor velocidad.

Este indicador está dado en unidades de $ / minuto y se define como:

Octano = CMV / SAM

Octano = velocidad de trúput

CMV = costo de la mercancía vendida

SAM = tiempo estándar de producción

Trúput ($) = Precio de venta ($) – (CMV/UND)

Margen ($) = (Trúput ($) / Precio de venta ($)) * 100

Octano = (CMV/UND) / tiempo deproceso

Propuestas de mejoramiento

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Con base en la información del cuadro de resumen de capacidades se

examina la columna del octano, se propondrán tres mezclas de los tres procesos

actuales que tiene la organización, para procurar generar una mezcla óptima que

colme las capacidades disponibles. (Pérez & Arcos, 2009)

Propuesta 1

Se trabaja en cada proceso, en el orden enunciado antes, con capacidades

del 25%, el 22% y el 72%, respectivamente. Esto modifica los valores del total real

de unidades vendidas, el CMV, las ventas totales y la participación del proceso

frente a las ventas. (Pérez & Arcos, 2009)

(Pérez & Arcos, 2009)

PYMES COLOMBIANAS

En una investigación realizada en empresas colombianas se realizó una

prueba piloto de en el sector de plásticos, realizando así un plan de mejoramiento.

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(Caparros, 2001)

3Empresa 1.- Esta empresa es una organización mediana cuenta con 48

empleados fijos y 40 empleados de temporada, se dedica a la producción de

plásticos publicitarios, los cuales son procesados de la siguiente manera:

(González, Mosquera, & Cadavid, 2003)

3 El estudio se realizó a dos empresas, pero por confidencialidad no se detalla los nombres, a

las mismas denominaremos empresa1, empresa 2.

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TROQUELADO

ESTAMPADO

SELLADOCONFECCION

EMPRESA 1

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La empresa realiza una

producción MAKE TO ORDER o

PRODUCCION BAJO PEDIDO , es

decir no se tiene un inventario

disponible para la venta sino que se

realiza la producción según lo que el

cliente requiera bajo un pedido, Los

productos que fabrica actualmente son

maletines de lona estuches, bolsos

playeros estuches para cosméticos,

fajas térmicas, fajas frías, neveras

térmicas en lona, tulas en tela plástica,

estuches en PVC, canguros en lona y

demás productos publicitarios,

exclusivos de clientes multinacionales.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003)

Según González, Mosquera, &

Cadavid y resultados del estudio

realizado a esta empresa en diferentes

áreas se obtuvo los siguientes

resultados como:

Organización: Esta compañía

está relativamente bien

organizada, con formalidad en

los cargos, funciones y

definiciones de autoridad y

mando, pero aún falta

formalizar los cargos con un

manual de funciones y un

reglamento interno .La

comunicación dentro de la

empresa se la realiza de

manera muy informal

ocasionando muchas veces

problemas.

Producción: La producción y

las compras se hacen de

acuerdo con la demanda real de

los clientes, también no se tiene

un registro de la capacidad y el

mantenimiento de la

maquinaria, Además la

programación de la producción

no es planeada y se presentan

alteraciones por la llegada de

pedidos urgentes, esto produce

que menudo se presentan

incumplimientos en las fechas

de entrega a clientes.

Logística: Los costos de

manejo de materiales y

bodegajes son bajos. A veces

se presentan problemas en el

empaque de los productos por

falta de claridad en la

documentación de un pedido.

Hay incumplimientos frecuentes

a clientes porque existe la

costumbre de que una vez

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puesto el pedido adelantan la

fecha para la cual lo necesitan.

Calidad: Se promueve una

cultura de servicio al cliente, a

través de la elaboración

personalizada de sus productos,

se estimula el desarrollo de

proyectos para mejorar la

calidad del producto. No se

cuenta con mecanismos

formales de documentación y

estandarización de los

procesos. Además no se

realizan análisis de los costos

de mala calidad ni control

estadístico de los procesos de

producción. No existe un

análisis continuo de las fallas y

defectos de los productos.

Restricción - Incumplimiento

de los pedidos:

Se identificó un porcentaje de

incumplimiento en los pedidos que

está alrededor

de una semana, ocasionado por la

variación en las fechas de entrega

establecidas por los clientes.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003)

Causa: Cultura de los clientes y

programación de la producción: Los

pedidos

deben ser realizados por los clientes

con 20 días de anticipación como

política , pero el problema radica que

por su razón de ser (productos

publicitarios) está sujeta a los cambios

publicitarios de la competencia de sus

clientes, por lo cual estos pueden

adelantar los pedidos una o dos

semanas. A su vez, la materia prima

se solicita tan pronto se hace el

pedido, pero cuando los clientes

adelantan sus pedidos y la materia

prima presenta alguna demora, se

genera el problema de retrasos en el

cumplimiento; esto a su vez afecta la

programación de otros pedidos.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003)

Recomendación: Controlar la

planeación de los requerimientos de

insumos:

En el momento en que se realiza el

desglose de mano de obra para cada

producto y la programación de la

producción se debe identificar cuándo

se necesitan los insumos para realizar

el ensamble, dependiendo del tiempo

de las operaciones anteriores. El jefe

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de producción debe trabajar en equipo

con el departamento

de compras e inventarios, es decir,

compras debe efectuar la orden

respectiva

pero producción debe establecer para

cuándo necesita. (González,

Mosquera, & Cadavid, 2003)

Empresa No. 2

Es una empresa industrial

pequeña con 20 empleados fijos y 27

empleados por horas, dedicada a la

fabricación de productos plásticos de

línea escolar y de oficina, los cuales

son producidos mediante procesos de

extrusión, troquelado y finalmente

ensamblados en productos finales. La

empresa presenta un sistema de

inventario MAKE TO STOCK o

PRODUCCIÓN PARA

ALMACENAMIENTO. Entre los

productos manufacturados se

encuentran: carpeta, legajadores,

separadores, pastas argolladas,

portafolios, carpetas de seguridad.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003).

Según el estudio realizado por

González, Mosquera, &Cadavid se

obtuvo que:

Administración: El área

administrativa no hay un

organigrama que permita

identificar claramente la

estructura de la empresa.

Existen objetivos y metas a

corto y mediano plazo, producto

de las reuniones de la junta

directiva. Los objetivos

organizacionales no son

conocidos por los empleados.

No se encuentran definidas por

escrito la misión y la visión de la

compañía, esto dificulta la

concentración y compromiso de

todos los empleados con los

objetivos organizacionales. La

empresa no tiene definidas sus

fortalezas y debilidades internas

y externas.

Producción: Existe suficiente

capacidad para cubrir la demanda.

Se cuenta con un proceso de

producción rápido y flexible, es decir,

tiempos de ciclos cortos y capacidad

de realizar alistamientos rápidos. Se

identifica una restricción en el

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Page 20: Articulo academico

Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

mercado, puesto que la capacidad

productiva excede la capacidad de

venta de la empresa. No se tiene

implementado un sistema formal de

control de inventarios de materia

prima, producto en proceso y

producto terminado. Se presenta un

índice alto de material reprocesado y

de sobreproducción, que incrementa

los niveles de inventario. No se lleva

ningún tipo de registro o estadística

de las causas del reproceso y de las

cantidades reprocesadas.

Logística: Los costos de almacenaje

son bajos ya que la bodega es

propia, son bajos los gastos en

personal dedicado al bodegaje y hay

poca inversión en equipos de

almacenamiento.

Calidad: No existen estándares

internos de calidad documentados.

No se realiza un análisis de los

costos de mala o buena calidad, ni se

lleva un control estadístico de

procesos. No hay procedimientos

establecidos de

Inspección. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

RESTRICCIÓN: MANUFACTURA

Se identificó en el proceso de

troquelado como un recurso “cuello de

botella”, ya que se realizaba

externamente y su procesamiento

tardaba entre uno y dos días; lo que

ocasionaba que los procesos restantes

como empaque y despacho

dependieran totalmente de él.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003)

Problema: Pedidos atrasados y

altos niveles de inventario: Se observa

una programación con base en un

stock mínimo de inventario, los

pedidos llegan

diariamente y se promete un tiempo de

entrega entre dos y cinco días

aproximadamente. Cuando hay

producto terminado suficiente el

pedido es despachado

inmediatamente, pero en la mayoría de

los casos son despachados

incompletos. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

Causa: Programación de la

producción: La programación de la

producción es realizada con base en

los altos niveles de inventario

establecidos que se deben mantener y

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Page 21: Articulo academico

Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

las proyecciones de lo que se espera

vender, lo cual genera que en muchas

ocasiones se esté produciendo un

producto que no va a ser despachado

o que no se requiere inmediatamente.

En consecuencia, el despacho de los

pedidos en firme se retrasa, se

consume la materia prima que puede

ser necesitada para dichos pedidos y

se incrementa sustancialmente el

inventario de producto terminado para

almacenar. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

Recomendación: TOC ha

demostrado que los altos niveles de

inventario disminuyen el tiempo de

respuesta a los clientes, requieren

inversión en tiempo, materia prima,

mano de obra y espacio. Lo

recomendable es, entonces, tener

claras las proyecciones pero dar

prioridad en la programación de la

producción a los pedidos en firme;

conocer qué se tiene en inventario

para satisfacer completamente

los pedidos y no para reabastecer el

inventario únicamente; una vez se

cumpla con esto se debe tener en

cuenta cuáles son los productos que

podrían tener una demanda alta

próximamente y comenzar a

producirlos. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

Se debe tener en cuenta que

para la mayoría de los productos el

proceso que más demora es el

ensamble y empaque, es decir, si se

va a tener inventario debe estar antes

de este proceso con el fin de que si

llega un pedido sólo haya que

ensamblar, empacar y despachar, lo

cual permite una mayor agilidad en el

proceso. (González, Mosquera, &

Cadavid, 2003)

APLICACIÓN DE TEORIA DE

RESTRICCIONES Y CONTABILIDAD

TRÚPUT

El desarrollo de una

metodología e implantación de una

contabilidad Trúput y conceptos de

TOC (Teoría de Restricciones), para

empresas colombianas cuando llegan

los pedidos en firme la materia prima

que se necesita ha escaseado y esto

ocasiona, por lo general, que los

pedidos se despachen incompletos o

que el personal de ensamble no tenga

trabajo porque no hay producción. Por

otro lado, no se lleva un registro diario

de consumo de materia y material

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Page 22: Articulo academico

Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

reprocesado y éste no es comparado

con los pedidos que están pendientes

para despachar o las órdenes en firme

que están llegando; son los mismos

empleados los encargados de avisar

(verbalmente) qué material está

faltando, pero cuando lo hacen el

sistema de producción ya ha sido

afectado, se inicia el proceso de

requisición de materia prima y ésta

puede tardar entre uno y dos días.

(González, Mosquera, & Cadavid,

2003)

Recomendación: Entre los

principales productos escogidos para

el análisis de tiempos se identificó que

el proceso que requiere más tiempo es

empaque y sellado de las bolsas, lo

que quiere decir que es un cuello de

botella al final del proceso; éste no

debería quedarse

nunca sin material

desperdicio de tiempo no se recupera;

la recomendación entonces es

controlar la adquisición de materia

prima desde el inicio del proceso, es

decir, llevar un registro diario de qué

materias primas (en kilogramos y su

equivalencia en unidades) hay en

inventario, qué se está procesando,

qué pedidos se están recibiendo y

analizar cuáles materias

primas y en qué cantidad están

faltando para cumplir con todos los

pedidos y despacharlos completos.

Esta sugerencia tiene como objetivo

disminuir o cambiar la producción para

almacenaje por una producción para la

venta, ya que la primera representa un

riesgo alto para la compañía y una alta

inversión en materias primas gastadas

en productos inventariados que no

generan ingresos rápidos o seguros a

la compañía.

(González,

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Page 23: Articulo academico

Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

(González, Mosquera, & Cadavid, 2003)

3. Metodología

Para el desarrollo de este artículo académico se realizó una investigación

exploratoria y descriptiva ya que se analizó información recopilada por herramientas

de tecnológicas como en internet.

En la web se procedió a pesquisar en buscadores como google académico,

scielo, redalyc, artículos de revistas de universidad UNAN , revistas de la

universidad de chile, ebsco, latindex, obteniendo así veinte artículos para el

desarrollo de nuestra investigación, de los cuales diez llegaron a ser parte de

nuestro articulo académico.

Además, se aplicara el 4método deductivo, ya que se aplicara hechos

particulares de la aplicación de la Contabilidad Truput en diferentes empresas a nivel

mundial como por ejemplo: las pymes de Colombia, una lavandería.

También, el objetivo de esta investigación es informar la obsolescencia de la

contabilidad de costos tradicional y dar a conocer nuevas herramientas

administrativas que permiten que la contabilidad evolucione a la par de las de las

exigencias del mundo globalizado en el cual vivimos, el cambio de los mercados y la

actualización constante por el uso de la tecnología en las organizaciones.

4. Resultados

4 Es un estudio de lo general a lo particular.

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Page 24: Articulo academico

Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

En períodos y sectores donde la competencia se intensifica y solamente

permanecen en el juego los más adaptados, la necesidad de mejorar se convierte

en condición necesaria para la supervivencia y, ahora sí, se intentan adoptar las

prácticas de dirección de los ganadores. Por ello, a veces se exaltan e incluso se

exageran, por parte de algunos autores, las virtudes de las prácticas empresariales

de dirección más exitosas y no se es lo suficientemente consciente de que se

tratan de actuaciones no fáciles de imitar, ni están exentas de riesgos. Lo que

antes que nada habría que plantearse es si la filosofía que subyace en la Teoría de

las Limitaciones, es solamente aplicable a una parte de la empresa y debe ser

considerada como una técnica aplicable al ámbito de la producción, o si por contra,

bajo estas prácticas se encuentran una serie de principios de validez general

aplicables a la empresa en su conjunto e incompatible con los fundamentos

teóricos de nuestra disciplina. Esta es la cuestión principal. Lo que está claro es las

múltiples contradicciones, por llamarlo de alguna manera, con las que nos hemos

encontrado en las propuestas de Goldratt, con respecto a la Contabilidad de

Gestión. Con una importante dosis de buena voluntad, por nuestra parte,

podría pensarse que estamos únicamente ante un problema de interpretación

metodológica y terminológica simplemente, lo que creemos que en modo alguno

sea cierto, pues pensamos que ha quedado claro que utiliza los parámetros de

acuerdo con su conveniencia.

Consecuentemente, desde esta perspectiva y en consonancia con el tratamiento

que hemos realizado en este trabajo, la teoría de las Limitaciones y la Contabilidad

del Throughput se deben considerar, como ya se ha planteado aquí, como un

modelo que requiere que hagamos las cosas de un modo algo distinto, pero no que

reconfiguremos nuestras pautas fundamentales de pensamiento sobre la

Contabilidad de Gestión, ni que hagamos trizas el orden establecido, como algunos

pretenden.

5. Conclusiones y Recomendaciones

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Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

La aplicación de herramientas administrativas ha permitido que la Contabilidad

también evoluciones y cambie buscando acoplarse al mundo actual ya que la

contabilidad de costos fue realizada en base al departamento de producción sin

considerar todos los departamentos de la empresa. (Ortiz, 2013)

Estas técnicas evitan la adopción de prácticas inadecuadas en el manejo

de las operaciones de una compañía, razón por la cual muchas de estas

organizaciones ven reducido su nivel de utilidades dada la disminución de los

ingresos y/o aumento de los costos operacionales correspondientes.

La lógica y metodología de priorización de Contabilidad del Trúput es

irrefutable, sin embargo su aprovechamiento y funcionalidad se ven limitadas por el

tipo de empresas o los diferentes tipos de productos que se elaboren en donde se

busque aplicar esta teoría.

(Caparros, 2001)

Es recomendable entonces que se trabaje con el enfoque de mejora continua

TOC, aplicando los cinco pasos: 1. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema,

2.Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema, 3. Subordine todo lo

demás a la decisión anterior, 4. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema, 5. Si en un

paso previo se ha roto una Restricción, vuelva al Paso 1. Pero No Permita que la

Inercia Cause una Restricción del Sistema.

Si después del tercer paso aun continuara la empresa con un déficit de

Capacidad de Producción sería necesario realizar un análisis Costo/Beneficio frente

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Articulo Académico Análisis Comparativo Sobre la Aplicación de la Contabilidad del Trúput frente a la Contabilidad de Costos

a la posibilidad de aumentar un turno de trabajo o comprar tecnología dura que

permita aumentar la capacidad de la planta.

Con el indicador octano o velocidad del trúput se hizo evidente la relevancia

que tienen los procesos de producción en la organización. Al conocer la velocidad de

facturación de cada proceso, se identificó inmediatamente el mercado al cual se

debía dirigir la empresa, con la capacidad disponible en la planta y sin necesidad de

ninguna inversión.

Cabe anotar que una organización que no realice sus análisis desde la

perspectiva de la contabilidad del trúput y permanezca estudiando sus estados de

resultados sólo desde el punto de vista del indicador del margen por producto, no

podrá encontrar otras alternativas para ofrecer al mercado ni conocer lo que

realmente le interesa a su organización en cuanto al ofrecimiento de productos que

mejoren su rentabilidad.

En la organización para la que se realizó el proyecto ya se inició el

replanteamiento, en el proceso de mercadeo, del ofrecimiento del servicio de teñido

a otras empresas de confección, ante la capacidad disponible que se tiene en este

proceso y la existencia de una gran demanda de éste, con óptimas garantías de

servicio, oportunidad en ciclos cortos y calidad.

6. Bibliografía

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