ARTICULO COMPRAS IV

5/14/2018 ARTICULO COMPRAS IV - slidepdf.com

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La Visión Estratégica de

las Compras Parte II

En la primera entrega de este

artículo nos cuestionábamosacerca del efecto que tieneuna reducción del 1% en los

costos de las compras en la organiza-ción, o también, ¿cuánto deberían au-mentar las ventas en su compañía paraigualar el efecto de una reducción del1% en lascompras? Para responderesta

pregunta tomemos el caso de Budolff IndustriesMghm.

Esta industria asentada desde hace 120años en Hannover Alemania, fabrica

productos para el empaque y embalaje,

para clientes en Alemania y en todo elmundo. En el ejercicio del año 2006 susventas bordearon los USD5.890 y lascompras durante esemismo periodo su-maron USD3.887, de las cualesUSD3.409 fueron compras directas dematerias primas y componentes yUSD478 fueron compras indirectas.

Los resultados de la compañía se hanvisto afectados principalmente por laglobalización y los tipos de cambio quehacenquesus productosno sean compe

El gerente de compras se hace entretras la preguntaquenos ocupa.¿Qué efecto tendrá en los resultaddel negocio una reducción de un 1%el costo de las compras directas en B

dolff?

Si el gerente de compras es capaz reducir las compras directas en 1conestagestiónaumentaríasus utilid

En esta entregaresolveremos elejercicio de redu-cir el 1% en lascompras plantea-

do en la entregaanterior y luegoveremos el pro-ceso estratégicode compra de losmateriales, unaclasificación delas característi-cas del maestrode materiales yque acciones decompras empren-der de acuerdo ala clasificaciónestratégica defi-nida (Productospalanca, produc-

tos estratégicos,productos no crí-ticos, productoscuellode botella).

titivos para sus clientes en el exteri

aumentar los precios ha sido difícil los últimos años y las ventas práccamente se han estancado, pues no hmostrado crecimiento alguno en estúltimos años. Todo esto da cuenta unareducción ensumargenbrutode6.2% en la década pasada hasta 3.6%enel últimoejerciciocontable.

Compra

¿Qué puedo hacer para lograr esa ducción aparentementetanpequeña?¿Si quiero obtener el beneficio adicnal logrado vía reducción de los costde compras, pero víaventas, cuántod

bo incrementarlas?

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4



Si la empresa quiere obtener ese be-neficio adicional de USD34 que logróel gerente de compras, pero a través deincremento en ventas, éstas deberíanaumentar de 5.890 a 6.872, lo queequivalea aumentarlas enun 16.6%.

des en USD34 obteniendo un margenneto del4.2%.

Clasificación de los Produc-tos Comprados

Supongamos que tenemos el siguientegrupo de materiales que se encuentranen la lista de insumos de Budolff In-dustries Mghm, cada mes contiene elregistro de pesos (en miles) compra-dos.

REF Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

VENTAS

TOTALES

23944 42.459 36.890 36.770 46.789 45.890 208.798

37430 26.781 26.508 24.517 30.098 39.126 147.030

36258 24.567 28.586 23.133 33.122 32.856 142.264

63933 19.644 33.648 25.741 28.641 33.350 141.024

27533 17.745 17.249 19.167 19.992 16.507 90.660

12029 23.451 8.658 12.857 24.532 6.834 76.332

23462 12.949 17.726 10.139 14.113 19.473 74.40012342 11.431 13.802 10.385 14.162 20.609 70.389

65421 10.796 14.219 11.941 10.933 16.421 64.310

32456 8.959 9.065 16.586 11.761 15.075 61.446

32123 8.716 12.447 14.152 10.945 14.353 60.613

12345 9.571 13.761 12.519 11.473 12.532 59.856

23456 11.586 10.263 11.297 12.656 8.264 54.066

34213 8.905 9.143 7.738 10.835 12.968 49.589

12342 12.567 8.000 10.413 9.069 7.575 47.624

32123 8.084 9.201 7.065 8.615 12.357 45.322

43231 9.870 8.416 8.002 9.274 7.546 43.108

23214 9.471 6.732 8.504 10.131 4.973 39.811

21345 11.871 4.567 8.355 10.443 2.875 38.111

21341 6.750 7.032 7.018 6.675 9.396 36.871

21344 7.874 7.584 6.794 7.354 7.198 36.804

43212 8.104 6.029 7.167 7.313 5.218 33.831

23421 7.571 6.741 6.286 5.949 5.534 32.081

32463 6.801 6.971 5.785 6.273 5.510 31.340

23650 7.294 5.338 6.076 6.391 5.848 30.947

38212 5.808 4.784 4.977 5.937 4.817 26.323

18920 4.570 5.113 5.396 5.493 5.627 26.199

25216 3.972 6.188 5.085 5.254 5.424 25.923

27432 4.456 6.943 4.436 4.501 5.529 25.865

36231 3.880 6.676 4.364 4.491 6.055 25.466

2345 4.819 4.153 4.125 5.637 4.943 23.677

6453 3.094 6.360 4.544 4.239 4.245 22.482

32456 2.300 5.098 5.258 4.342 5.428 22.426

65332 1.998 0 14.642 5.648 0 22.288

Procederemos a clasificar este grupode materiales en 4 grupos a saber:

Compras

?Materiales Palancas: este tipo de ma-teriales se caracteriza porque varios

proveedores están disponibles para susuministro y además es posible cam-

biar sin problemas de proveedor, en elmercado son muchos y nos están pre-sentando cotizaciones a cada momen-to, además este tipo de materiales tien-enunsustitutoque lopuedereemplazar en el proceso de fabricación sin ma-yores cambios en el desempeño de los

productos finales, también se carac-

terizan porque son costosos, es decir elimporte de cada compra es alto y por último el comprador posee una posi-ciónfavorabley dominante.

? este grupo demateriales se caracterizan porque igualque los productos palanca existen mu-chos proveedores, hay sustitutos nu-merosos, los volúmenes de comprasson bajos porque los precios de los ma-teriales son económicos, los costos deadministración de este tipo de mate-riales es elevado, se generan altas fre-

cuenciasdeórdenesde compra.

Materiales no críticos:

?Materiales cuello de botella: adiferencia de los anteriores materialesno poseen muchas posibilidades de a-

bastecimiento, es decir, no hay muchos proveedores que los abastecen, ade-más los pocos proveedores que existenson muy especializados, el gasto decompra no es muy alto, y el proveedor

posee una posición dominante y favo-rable.

Ventas

Compras

Directas

Indirectas

Gastos de Operación

Margen Neto

2006

5890

3887

3409

478

1790.96

212.04

66.0%

88%

12%

30%

3.60%

5890

3852.91

3374.91

478

1790.96

246.13

65%

88%

12%

4.2%

Disminución del 1%

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Compras

? son esen-ciales para el proceso productivo, suagotamiento o desabastecimiento ge-nera interrupciones de la producción,no son sustituibles y el producto con-sume grandes cantidades de este tipo

de materiales por lo que los volúmenescomprados son muy altos, del lado delos oferentes o proveedores, son limi-tados, por ser productos muy especia-les, generalmente son commodities,

por ello están disponibles muy pocos proveedores, se presenta un poder e-quilibrado entre el comprador y el pro-veedor, los dos se necesitan y se esta-

blecen relaciones de compras a largolazo, con descuentos de volumen ycontratosdesuministros anuales.

Materiales Estratégicos:

En la gráfica Nº1 podemos ver la

clasificación de cada grupo de produc-tos, cada unoen uncuadrante.

Una tabulación de 1 a 10, siendo 1 un producto de bajo impacto en el abaste-cimiento y 10 un producto de altogrado de dificultad de adquisición o vi-ceversa nos puede generar un estacer-grama del portafolio de productos,como loindicael gráfico 2

En esta gráfica vemos como los pro-ductosse clasifican de acuerdo a su im-

pacto del abastecimiento y su com- plejidaddelmercadodelproveedor, es-te impacto en cada cuadrantepuede ser

bajoo alto.

La reducción de porcentajes, aunque sean bajos,en los costos de compras, generan un impactofuerte en las utilidades de las compañías, elbeneficio de una reducción en los costos de

compras se ve reflejado inmediatamente en elúltimorenglón delestadode resultados.

Impacto en elAbastecimiento: Un pro-ducto tiene un alto impacto del abas-tecimiento cuando el porcentaje sobreel costo total de las compras es alto ytienen una importante influencia en lasutilidades de la empresa y en el volu-mende negocios,lo contrariocalifica a

Complejidad del Mercado Proveedor:Esta clasificación se relaciona con elnúmero de proveedores existentes, ladisponibilidad y la posibilidad de sus-titutos.

rial tiene unacomplejidad delmercado proveedor alta, por el con-trario si es

fácilmente sustituible y abundan los proveedores, el material tiene unimpactobajo.

En resumen para Budolff IndustriesMghm tiene20productos(27%)palan-cas, 26 (35%) productosno críticos, 16

productos (22%) cuellos de botella y12(16%)estratégicos.

Los materiales cuello de botella no tienen gastos de compra elevados y la posi-ción del proveedor es dominante y favorable

unmaterialcomo debajo impacto.

Cuando unmaterial tienemuypocasop-cionesde proveedores y ademásno tie-neotro materialquelo sustituyaadecua-damente,podemosdecirque estemate-

Gráfico 1

Gráfico 2

Clasificación de los Productos Comprados

0

2

4

6

8

10

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Complejidad del Mercado Proveedor

I m p a c t o d e l A b a s t e c i m i e n t o

Clasificación de Productos Comprados

I m p a c t o d

l A b a

e

i

e n

e

s t c i m

t o


Clasificación de los productos Comprados


Impacto delAbastecimiento

Alto

Alto

Bajo

Bajo

Productos

Palanca

Estraté-gicos

CuelloBotella

No de Proveedores

NoCríticos

DisponibilidadDemanda CompetenciaPosibilidad de sustitutos

% Sobre costo total

Influencia en bene-ficios y En volumende negocios

w

w

w

w

w

w

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Clasificación Skus %

Palancas 20 27%

No Críticos 26 35%Cuellos deBotella 16 22%

Estratégicos 12 16%

Total 74 100%

Objetivos Fundamentales deCada Grupo de Productos, ¿CuálGrupoesmásImportante?

En la gráfica siguiente se puede obser-var cuatro elementos de gestión sobrecadaclasificaciónde materiales.

Para los productos palancas se debeaplicar una gestión de materiales, por el alto valor en la compra de estos

productos, es importante mantener uncontrol del inventario haciendo gestio-nes para que hayan entregas más fre-cuentes y lotes más pequeños, recor-demos que en este grupo tenemos va-rios proveedores y su cambio es fácil,

por lo quepodemos explotar esta situa-ción para exigir estas condiciones y asíreducir lasexistencias.

Para los productos no críticos lagestión es sobre las compras, es decir,

podemos buscar lograr precios máscompetitivos, entregas más frecuentese incluso tener losproductos enconsig-nación, tenemos una posición domi-nante sobre el proveedor y esto nos damuy buenas opciones para probar ocambiar, el otro frente de gestión sobreeste grupo de materiales corresponde ala gestión sobre los altos costos admi-nistrativos que supone su gestión, ge-neralmente en este grupo están la ma-yoría de materiales usados por la em-

presa, el númerode ordenes de compraquesegeneranesaltayporellolages-

tión debe estar dada en procesos deautomatización, para lograr bajar loscostos administrativos de manejar tan-tas ordenes y hacer más ágil el procesodecolocación delasmismas.

Sobre el cuadrante de cuellos de botellala gestión es sobre los proveedores, eneste grupo de materiales tenemos pocos

proveedores y un tanto especializados,en este grupo encajan perfectamente losmateriales de empaques, como bolsas y

plegadizas; como el gasto de comprasno es muy alto, el vendedor tiene cierta

posición dominante sobre el compra-dor, se recomienda para gestionar estegrupo de productos, el trabajo intensoen el desarrollo de nuevos proveedoresasí esto implique inversiones en nuevasmáquinas, las que supondrán contratos

desuministro a largoplazo.

Para los productos estratégicos lagestión es sobre el aprovisionamiento,es el gasto de compra más alto, porquegeneralmenteson loscomponentes acti-voso materias primasprincipales de los

productos, porello losproveedores sue-lensergrandes multinacionaleso gran-des conglomerados de producción conun poder fuertede negociación,esto ha-ce que existan muy pocas fuentes de su-ministro. Unos acuerdos a largo plazo ycompras a futuro pueden ayudar, el ob-

jetivo de la gestión es garantizar el a- provisionamiento constante y confiabledeeste tipo deproductos.

Por último, para responder la preguntasobre cuál de estos grupos es más im-

portante, se puede decir que realmentelos menos importantes son los pro-ductos no críticos, estos se caracterizan

por quesu agotamiento no generaparosde plantas,pueden seguir operandoconfacilidad, cualquier faltante de produc-tos de los otros cuadrantes nos generainterrupciones de las líneas de redu-

cción y faltantes de productos en los ca-nalesde distribución.

¿Qué acciones de compras tomarpara cada grupo de productos?

En el gráfico siguiente se resumen lasacciones de compras máscomunes parala gestión de cada categoría de produc-to.

Productos Palanca: Conviene traba- jarsobrelas siguientes accionespara


p a

t

s

e

I m

c o d e l A b a

t e c i m i n

t o Palanca Estratégicos

Cuello BotellaNo Críticos

+-

+

-

Objetivos Fundamentales

Gestiónde Materiales

Gestión deApro-visionamiento

Gestión deCompras

Gestión deProveedores



Compras

estaclasificaciónde materiales:

?Análisis de los compromisos con el proveedor, la falta de este tipo de ma-teriales nosgeneraretrasosen la manu-factura del producto final y, aunquetenemos opciones de varios provee-dores y sucambioes más o menos fácil,debemos concentrarnos en que el pro-veedor sea confiable y nos cumpla con

los compromisos de entrega, recorde-mos que variabilidad en los tiempos deentrega del proveedor se convierten en

protecciones extras en el comprador yaumentosdesusnivelesdestocks.

?Comprar con regularidad, aumentar frecuencia de compras permite reducir loslotescomprados y bajar losinventa-rios, como el comprador tiene variasopciones de proveedores, puede utili-zaresta posición dominantepara exigir estas acciones y confiabilidad en el su-ministro.

?Planes conjuntos para disminuir pre-cios, ésta debe ser una acción perma-nente y es posible lograrlo,debido a losaltos volúmenes que el proveedor le o-frece al vendedor, acuerdos a largo pla-zo ayudaran a obtener precios compe-titivos.

?Disminuir los costos indirectos decompra, tomar todas las acciones enca-minadas a tener precios más compe-

titivos cada vez, esta es la responsabili-dad permanente del responsable decomprarlos.

?Automatizar las compras, para evitar el alto trabajo administrativo de admi-nistrar ordenes, es conveniente hacer inversiones encaminadas a automati-zar todosestos procesos.

?Agrupar compras, puede agrupar ne-cesidades de varios meses adelante ycolocar unasolaorden,por ejemplo pa-ra seis meses,esto reduceel trabajo ad-ministrativoaunque claroésta aumentalas existencias.

?Estandarizar, para reducir la complejidad del sistema generada por la proli-feración de skus¹, siempre es posibleestandarizar y diseñar materiales que

puedan ser utilizados por muchos skusindistintamente.

?Racionalizar la logística, entregas permanentes, congestión en las áreasde recepción, mucho personal involu-crado en la colocación de órdenes y re-cepción de las mismas hacen que este

tipo de productos requieran una logís-ticadetallada.

Productos No Críticos: Su bajo impacto en el abastecimiento y su bajacomplejidad paraobtenerlos, loscon-

vierte en materiales indirectos y, aun-que tienen su importancia en el proceso

productivo, su no criticidad hace quemuchas acciones estén disponibles parala gestión de este grupo de materiales,entre ellas:

Productos Cuello de Botella: la faltade un material interrumpe todo el

proceso de fabricación, por esto usteddebe:

?Hacer seguimiento cercano del mer-

cado proveedor, éste está permanen-temente consiguiendo clientes parallenarsu capacidadociosa,nopuedepa-

Análisis de los compromisos

con el proveedor

Mantener el control

Comparar con regularidad

Planes conjuntos paradisminuir precios

Disminuir los costosindirectos de compra

Racionalizar logístoca

Automatizar las compras

Agrupar compras

Estandarizar

Alianzas estratégicasGestión de costos entodo el proceso

Análisis del valor

Seguimiento cercano delmercado proveedor

Buscar y probar materialessustitutos

Proveedores alternativos

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

w

+-

+

-


PALANCA ESTRATÉGICOS

CUELLO BOTELLANO CRÍTICOS

Acciones de Compras

I m p a c t o d e

b

s e

i

n t o

l A

a

t c m i e

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Compras

sarle que el proveedor le empiece aincumplir con las entregas porque notienecapacidady ustedno losabía.

?Proveedores alternativos, al igualqueno es bueno para la empresa depender de un solo cliente, tampoco es buenodepender de pocos proveedores, siem-

pre es adecuado tener desarrollados proveedores sustitutos que puedan enlos picos de producción, por ejemplo,suplir nuestrasnecesidades

?Buscar y probar materiales sustitutos,saber qué producto puedo usar cuandose agote el material principal debe es-tar claro en todo momento, esta buena

practica nos genera flexibilidad anteimprevistos de incumplimiento de losabastecedores.

?Altos controles de calidad, cuántasveces le ha sucedido que, cuando quie-re usar un material de empaque paraempezar su orden de producción, esteno está en buenas condiciones de cali-dad y deberechazarse todoel lotecom-

prado, o más aún, ya esta en la línea de producción y debe rechazarse el lotecomprado, generando perdidas com-

pletas delsetup, poresto es importante para este tipo de productos tener unosaltos controles de calidad en la fuente(ojalá antes de salir de la fabrica del

proveedor).

ProductosEstratégicos:Recuerde es-ta es su materia prima principal, haymuypocosproveedores, sonpoderososy globales y le proveen materiales conalto impacto en su fabricación, por esousteddebe:

Siempre es más fácil aumentar los beneficios víareducciones en los costos de compras que víaaumento de ventas.

?Realizar alianzas estratégicas conellos y conotros fabricantes queusen i-guales materiales para hacer masa crí-ticaen losvolúmenescomprados.

?Buscar abastecimientos eficientes y

frecuentes, explore el transporte multi-modal, transporte especializado, nego-cieel transporteconjuntamenteconsuscompetidores e industrias relacionadasqueusensumismamateria prima.

?Gestión de costos en todo el proceso, busque beneficios tangibles en los pro-cesos de almacenamiento, explore ladesconsolidación en puertos, uso dezonas francas, transportes compensa-dos.

?Análisis del valor, en este tipo de productos pequeñas reducciones en el precio o en la logística asociada traenenormes beneficios a la compa-ñía,siempreestéatentoa innovar enlos

?Proveedores confiablesya lo expresa-

mos en la entrega pasada de este artí-culo, un proveedoresconfiablecuandocumpleconsu promesa de servicio conuna desviación del 10%, proveedorescon desviaciones mayores deberían ca-talogarse como poco confiables, es de-cir, nos entregan siempre con pocaregularidad en tiempoy cantidad, y co-mo se dijo antes, nos generan ademásuna protección extra de inventario deseguridad que nos aumenta los nivelesde existencias.

En la próxima entrega veremos cómo

saber utilizar la información en el pro-ceso de compra de los materiales, unaclasificación estratégica de los provee-dores(preferidos,esenciales y otros).

Los materiales o con- junto de productos uti-lizados para la manu-

factura de bienes decapital o de consumo,pueden clasificarse es-tratégicamente en cua-tro bloques, los mate-riales palancas, losmateriales no críticos,los materiales cuellode botella y los mate-riales estratégicos, ca-

da grupo es bien dife-rente y tiene unas con-diciones de acción pa-ra logran una buenagestión enellos.

¹Sku, Stock Keeping Unit o unidad de manteni-mientode inventarioo referencia.

Setup: tiempo que transcurre desde que la má-quina produce la última pieza buena del lote an-terior, hasta que produce la primera pieza buenadel lote siguiente; son los tiempos de cambio y

puesta apunto de la máquina hasta producir la primerapiezade buena calidaddel lotesiguiente.

2

procesos logísticos para abastecer el productoa laplanta.

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