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Nº 1

1. Ju

nio

2013

Número 11. Junio 2013

Sonia JerezDirectora Corporativa de Vueling

Elsa PunsetDivulgadora científica y escritora

Conocimiento y Capital Humano

CyCHportada atomium lomo 4,5_Maquetación 1 24/06/13 13:06 Página 1

S i la principal contribución delmanagement en el siglo XX fuemultiplicar por cerca de 50

la productividad de los trabajadoresmanuales en las cadenas de producción,el reto que se le plantea al managementen el siglo XXI es lograr resultados pare-cidos en el ámbito del trabajo delconocimiento.

El concepto de “trabajador del cono-cimiento” lo acuñó precisamente Pe-ter Drucker en 1959, en su libro Land-marks of Tomorrow (Los Territorios del Ma-

ñana) y, desde entonces, es un térmi-no que aparece con frecuencia en suobra.

Drucker fue de los primeros en prede-cir el cambio radical que subyace trasla actual crisis económica y que no esotro que el paso de una economía cu-yo éxito depende de la habilidad parafabricar productos, a una nueva econo-mía cuyo éxito depende de la habilidadpara generar y aplicar conocimiento.

El aumento constante y significativo dela productividad de los trabajadores ma-

PRODUCTIVIDADY SUPERVIVENCIAEN EL SIGLO XXI

AutorJosé Miguel Bolívar. Consultor artesano. Coach de laICF, profesor, investigador, ponen-te y autor del blog Óptima Infinito.

“La productividad del trabajador delconocimiento es el mayor de los desafíosdel siglo XXI. En los países desarrollados,es el primer requisito para su superviven-cia. De ninguna otra forma pueden lospaíses desarrollados esperar mantenersey, mucho menos, mantener su liderazgo ysus estándares de vida”.

Peter Drucker - 1999

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nuales ha sido, sin duda, una de las cla-ves económicas a lo largo del siglo XX.Sin embargo, la productividad de lostrabajadores del conocimiento ha per-manecido estancada y, en ocasiones, in-cluso ha decrecido. Éste es el motivopor el que Peter Drucker considera queaumentar la productividad del trabaja-dor del conocimiento es el desafío másimportante al que se enfrenta el mana-gement en el siglo XXI.

En opinión de Drucker, la productividadde dicho trabajador del conocimientoestá condicionada por seis grandesfactores:

1. En el trabajo del conocimiento, a di-ferencia de lo que sucede en el traba-jo manual, la tarea a realizar no es evi-dente. Por este motivo, en el trabajo delconocimiento hay que determinar cuál

es la tarea antes de poder hacerla: hayque pensar antes de hacer.

2. La responsabilidad sobre la propiaproductividad debe recaer sobre el tra-bajador del conocimiento de forma in-dividual. Por este motivo, el trabajadordel conocimiento debe gestionarse a símismo y, para que esto sea posible, ne-cesita disponer de una muy elevadaautonomía.

3. La innovación constante debe serparte del trabajo, las tareas y las respon-sabilidades de los trabajadores delconocimiento.

4. El trabajo del conocimiento exigeaprendizaje continuo por parte del tra-bajador del conocimiento, pero tambiénenseñanza continua por parte del tra-bajador del conocimiento. En otras pa-

“La productividad

del trabajador

del conocimiento

requiere que éste

sea visto y tratado

como un activo,

no como un coste”

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labras, el conocimiento necesita sercompartido.

5. La productividad del trabajador delconocimiento no es, al menos en pri-mera instancia, un tema de cantidad si-no de calidad. La calidad es tan impor-tante, o más, que la cantidad.

6. Por último, la productividad del tra-bajador del conocimiento requiere queéste sea visto y tratado como un “acti-vo”, no como un “coste”. Esto obliga aque el trabajador del conocimiento de-see trabajar para la organización porencima de cualquier otra alternativa.

Para Drucker, la esencia de los seispuntos anteriores se resume en queel trabajador del conocimiento debeaprender a gestionarse a sí mismo, yaque es él quien cuenta con el activonecesario (su conocimiento), quiendebe mantenerlo actualizado y quiendebe utilizarlo de la forma más eficazposible para maximizar su contribución.

Por otra parte, también es clave que seproduzca un profundo cambio de acti-tud, no sólo por parte de los trabajado-res del conocimiento, sino de toda laorganización.

Sin embargo, al observar la realidad degran parte de las organizaciones actua-les, veremos que los requisitos queapunta Drucker rara vez se cumplen.

Por ejemplo, la tarea habitualmente sesupone, no se define. Ello da lugar a in-numerables errores, trabajo extra inne-cesario, estrés, pérdida de calidad, ma-yores plazos de entrega y, en definitiva,pérdida de productividad.

Del mismo modo, la responsabilidad úl-tima sigue recayendo formalmente so-bre los managers, lo que da lugar a undesentendimiento por parte de los tra-bajadores del conocimiento, que selimitan a cumplir instrucciones. A esterespecto, merece la pena rescatar

los experimentos de Stanley Milgram,quien demostró que las personas to-man decisiones irresponsables cuan-do se les permite pensar que no son res-ponsables de sus decisiones porqueuna figura con autoridad asume esaresponsabilidad.

Por este motivo, son muchos los inves-tigadores del management contemporá-neo que, como Gary Hamel, afirman queuno de los principales problemas al quese enfrentan hoy las organizaciones esprecisamente su estructura jerárquicay, en concreto, los managers.

Asimismo, la innovación sigue, por logeneral, ausente o restringida a ámbi-tos muy concretos de la organización.Si el siglo XX vino marcado por organi-zaciones productivas con personas queinnovaban individualmente, el siglo XXIdebería estarlo por organizaciones in-novadoras con personas productivasindividualmente.

En cuanto al aprendizaje continuo, és-te aún no ha llegado a la mayoría de lasorganizaciones. Para que esto ocurra,el primer paso es que los trabajadoresdel conocimiento aprendan a aprenderdurante toda su vida (longlife learning),más allá de eventos formativos discon-tinuos, como puede ser un curso o unmáster.

Las herramientas que deben acompa-ñar a este cambio de actitud, como, porejemplo, los Entornos Personales deAprendizaje (Personal Learning Environ-ments) y las Comunidades de Práctica(Communities of Practice), están dandotodavía sus primeros pasos en el mun-do de las organizaciones.

Otra asignatura pendiente es la evolu-ción del paradigma productivo hasta lostiempos actuales. Por desgracia, la me-dida de la productividad -subjetiva, porcierto- sigue asociada a aspectos mayo-ritariamente cuantitativos en lugar decualitativos.

“El trabajador

del conocimiento debe

aprender a gestionarse

a sí mismo, ya que es

él quien cuenta con

el activo necesario

(su conocimiento),

quien debe mantenerlo

actualizado y quien

debe utilizarlo

de la forma más eficaz

posible para maximizar

su contribución”

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Finalmente, los estudios sobre engage-ment siguen constatando, año a año, quela implicación de aproximadamente dostercios de los trabajadores del conoci-miento se encuentra muy por debajo delos niveles deseables. Probablemente,sea ésta la mayor amenaza a la que seenfrentan las organizaciones, ya que es-tá demostrada la relación entre impli-cación y resultados.

El diagnóstico está ahí y los síntomasson inequívocos. Sin embargo, a la na-tural resistencia al cambio de las perso-nas y las organizaciones, debemos aña-dir el hecho de que quienes más acti-vamente deberían promover dicho cam-bio -es decir, los managers- son, proba-blemente, la parte más directamenteafectada por el mismo, ya que está enjuego su propia supervivencia.

El reto, por tanto, consiste en encon-trar formas de evolucionar hacia las nue-

vas organizaciones de forma gradual yno traumática. No es sencillo, pero tam-poco imposible.

La clave reside en no olvidar que, en eltrabajo del conocimiento, las estructu-ras, al igual que la tecnología y los pro-cesos, no pueden estar ahí para que laspersonas sigan teniéndose que adaptara sus exigencias, como ocurre hoy; sino,precisamente, para todo lo contrario: pa-ra estar al servicio de las personas y ayu-darlas a ser más productivas.

La supervivencia de las organizacionesque dependen del trabajo del conoci-miento pasa, necesariamente, por me-jorar la productividad de los trabajado-res del conocimiento, y eso significasuperar de una vez las viejas concepcio-nes tayloristas de la productividad yabordar su mejora desde un nuevo pris-ma: el de la productividad centrada enlas personas.

“El siglo XXI debería

caracterizarse

por organizaciones

innovadoras con

personas productivas

individualmente”

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