Caso: Asea Brown Boveri

Para ser competitivas globalmente y enfrentar un ambiente de alta tecnologa, las

organizaciones modernas dan prioridad mxima a la competitividad. Un buen ejemplo de esto

es Asea Brown Boveri (ABB), productora de equipos elctricos con sede en Suiza, que puso en

prctica la desorganizacin para competir en el rpido y variable mercado global.

ABB emprendi cuatro medidas para volverse supercompetitiva:

1. Se organizo en miniunidades de negocios.

2. Fortaleci a sus empleados mediante el empowerment

3. Compacto su jerarqua y redujo los niveles

4. Elimin el staff central

En primer lugar, ABB (dirigida por Percy Barnevik), que factura anualmente 30 mil millones de

dlares y emplea 215,00 personas, se transformo en 5,000 minicompaas, cada una de las

cuales tiene, en promedio, 50 empleados. Cada minicompaa funciona como un pequeo

negocio orientado hacia el consumidor, en el que el esfuerzo de cada empleado se centra por

completo en su mercado local. Cada una de las unidades de 50 personas de ABB elige su propio

gerente y tres o cuatro representantes. Como cada unidad es perfectamente gerenciable, es

fcil monitorear lo que hace cada persona; esto es imposible realizarlo en unidades que tienen

5,000 o ms empleados.

En segundo lugar, la rapidez en la toma de decisiones permite que cada una de las 5,000

minicompaas sea autnoma, con empleados facultados (empowerment), con autoridad para

tomar todas las decisiones en su negocio, lo cual proporciona autoconfianza y motivacin. Si un

cliente se queja de un equipo cuyo valor es US$50,000, el empleado de una minicompaa tiene

la autoridad para aprobar la sustitucin sin la aprobacin de los diversos niveles jerrquicos.

Dar autoridad a los empleados significa que los 5,000 negocios de ABB deben estar asesorados

por especialistas, para que se conviertan en miembros de equipos de alto desempeo (high

performance), bastante habilitados y con capacidad y compromiso para tomar grandes

decisiones.

En tercer lugar, a diferencia de las grandes empresas, ABB recort la jerarqua y redujo la

cadena jerrquica. La organizacin de ABB tiene solo tres niveles administrativos (una compaa

del mismo tamao tendra 7 u 8 niveles). En Zurich est el comit ejecutivo de la alta

administracin; luego esta un nivel ejecutivo de 250 gerentes locales y ejecutivos que

comandan grupos de negocios. Al final, un tercer nivel de gerentes de 5,000 minicompaas y

sus equipos administrativos. Al recortar franjas jerrquicas y poner las decisiones en los

empleados de los niveles ms bajos, ABB fortaleci a sus empleados, para responder con ms

rapidez a las necesidades de los clientes y los movimientos de los competidores.

En cuarto lugar, al desplazar el proceso de decisin hacia los empleados de la primera lnea,

ABB elimin su staff central. Cuando Barnevik asumi la presidencia en 1980, ABB tena 2,000

personas trabajado en el staff de la casa matriz, con el encargo de recibir y analizar las

decisiones de los empleados de nivel inferior. En pocos meses, redujo el staff de la ABB

alemana de 1,600 a 100 personas. La descentralizacin fue la palabra de moda.

El primer efecto de estos cambios fue la competitividad, y ahora, se observa una organizacin

aplanada y achatada de empleados comprometidos y organizados en pequeos equipos

facultados (empowerment), capaces de responder a los movimientos de los competidores y a

las necesidades de los clientes, sin esperar aprobacin de la casa matriz. Las personas son la

locomotora del cambio organizacional.

Preguntas

1. Explique el proceso de desorganizacin de ABB y sus objetivos

2. Cul es el papel de la Recursos Humanos en este proceso?

3. Explique el empowerment de los empleados