ASOCIACION CULTURAL “BRISAS DEL TITICACA...
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1 ASOCIACION CULTURAL “BRISAS DEL TITICACA” INFORME DE GESTION AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015 ÍNDICE Página Nº I. INFORME /SINTESIS 2-3 II. INTRODUCCION AL EXAMEN DE GESTION 2015 4-5 1)Naturaleza y objetivos del informe 2)Alcance 3)Base Legal III. ANTECEDENTES, ACTIVIDAD ECONOMICA , FINES Y OBJETIVO S DE LA ASOCIACION 6-7 IV. DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL, CONSEJO DIRECTIVO 2014-2015, PLAN ESTRATEGICO Y PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2015 8-14 1) Organigrama 2) Consejo Directivo 3) Plan Estratégico 2012-2017 4) Plan Operativo Institucional V. DIAGNOSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS EN EL INFORME DE GESTION, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 15-30 VI. ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERA 2015 31-34 VII. INFORME DE ESPECIALISTAS EN TECNOLOGIAS DE 35-41 INFORMACION Y LEGAL
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ASOCIACION CULTURAL “BRISAS DEL TITICACA”
INFORME DE GESTION
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015
ÍNDICE
Página Nº
I. INFORME /SINTESIS 2-3
II. INTRODUCCION AL EXAMEN DE GESTION 2015 4-5
1) Naturaleza y objetivos del informe
2) Alcance
3) Base Legal
III. ANTECEDENTES, ACTIVIDAD ECONOMICA , FINES Y
OBJETIVO S DE LA ASOCIACION 6-7
IV. DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL, CONSEJO
DIRECTIVO 2014-2015, PLAN ESTRATEGICO Y
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2015 8-14
1) Organigrama
2) Consejo Directivo
3) Plan Estratégico 2012-2017
4) Plan Operativo Institucional
V. DIAGNOSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
DETECTADOS EN EL INFORME DE GESTION,
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 15-30
VI. ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERA 2015 31-34
VII. INFORME DE ESPECIALISTAS EN TECNOLOGIAS DE 35-41
INFORMACION Y LEGAL
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Lima, 12 de mayo del 2016
INFORME DE GESTION DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015
AL PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA
ASOCIACIÓN CULTURAL “BRISAS DEL TITICACA”
De nuestra consideración:
Hemos examinado mediante procedimientos y técnicas de auditoria y en algunos casos
de carácter general destinados a la detección de problemas y puntos críticos o débiles,
realizando verificaciones, compulsas, comprobaciones, revisiones, etc., sobre la eficacia,
eficiencia y economía de los recursos utilizados en la gestión y operatividad de las
diversas áreas de la estructura orgánica de la Asociación en el ejercicio económico del
año 2015; de conformidad con lo señalado en el Art.43 del Título Cuarto del Estatuto.
Además de verificar el cumplimiento del Manual de Organización y Funciones,
Reglamento Interno de Trabajo y reglamentos internos aprobados vía Asamblea General
o Consejo Directivo.
Al respecto, nuestra responsabilidad es alertar sobre las deficiencias mediante el
diagnostico, conclusión y recomendaciones de estas debilidades, con la finalidad de
lograr el éxito en el desarrollo de la estrategia empresarial basados en su Plan
Estratégico Institucional (2012-2017), Plan Operativo Institucional y Presupuesto
Institucional 2015
Válgame de esta nueva oportunidad, para expresarle mi aprecio y consideración
personal.
Cordialmente
Lima-Perú
Refrendado,
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I. SINTESIS
Como complemento de nuestra auditoría financiera del año 2015, practicada a su institución
y según lo señalado en el literal a) del artículo 56° del estatuto que señala” (…) El consejo
directivo informara sobre la gestión económica y administrativa del año inmediatamente
anterior y los estados financieros correspondientes (…)”.
En este informe, vamos a determinar las posibles causas y efectos (externas e internas) que
influyen en sus objetivos estratégicos institucionales, mediante diagnósticos, conclusiones y
recomendaciones.
Dentro de las posibles causas externas tenemos la situación país, que según sus proyecciones
macroeconómicas gubernamentales a principios del 2015, establecieron una meta de
crecimiento del producto bruto interno (PBI) del 5%, llegando a ser de 2.8% al 31 de
diciembre del 2015, esta situación afecto la economía, ocasionando la disminución del
consumo de la población. De otro lado se suma la devaluación del sol contra el dólar, siendo
el tipo de cambio a principios de año de S/. 2.981 (Compra) y 2.989 (Venta) por cada dólar
americano, cerrando al 31 de diciembre del 2015 a S/. 3.408 (Compra) y 3.413(Venta), por
cada dólar americano. La inflación a diciembre del 2015 fue estimada entre 2%, habiendo
sido de 4.40%.y la tasa de desempleo fue del 7%., habiendo sido estimada en 4.5%.
Al respecto las causas internas, están en función a los riesgos inherentes a la institución que
comprende la segregación de funciones y las responsabilidades de los colaboradores y
funcionarios en cada puesto., tales como la falta de continuidad de un administrador que
tenga experiencia en el manejo de la operatividad de la institución, que al ser compleja y sus
ingresos operacionales representan el 98% de los ingresos brutos, requiere mayor eficacia,
eficiencia y economía en los destinos de los recursos.
II. INTRODUCCION
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1. NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL INFORME DE GESTION
El presente examen de gestión se realiza a la Asociación Cultural “Brisas del
Titicaca” de acuerdo a lo señalado en el literal a) del artículo 56° del Estatuto que
señala” (…) El consejo directivo informara sobre la gestión económica y
administrativa del año inmediatamente anterior y los estados financieros
correspondientes (…)”
Los objetivos que se persiguen con el informe de gestión son:
Evaluar el Plan Estratégico Institucional 2012-2017
Evaluar el Plan Operativo Institucional 2015
Evaluar el Presupuesto del año 2015
Evaluar las Ingresos operacionales (Unidades de Negocio) y su rentabilidad
Evaluación de la organización en todas sus áreas administrativas y operativas,
para determinar las desviaciones de sus actividades, así como sus causas o efectos
que influyen en los objetivos de la asociación
Análisis Patrimonial y Financiero 2015 (Ratios)
Evaluación del Sistema ERP y otros
Evaluación de los Procesos legales
1.1.1 Realizar las diagnósticos, conclusiones y recomendaciones que se consideren
necesarias con la finalidad de corregir errores o desviaciones que perjudicarían
los objetivos trazados de la asociación
2. ALCANCE
El alcance del informe comprende del 01 de enero al 31 de diciembre del 2015
3. BASE LEGAL
Constitución Política del Perú
Estatuto, aprobado en Asambleas Extraordinarias de fechas 05, 07, 09,12 y 13 de
setiembre del 2011.
Organigrama
Plan Estratégico Institucional 2012-2017
Plan Operativo Institucional 2015
Presupuesto 2015
Manual de organización y Funciones, versión 3.0 de abril 2013
Reglamento del Consejo Directivo y Órganos de Control y Ejecución
Reglamento de Dietas del Consejo Directivo y Órganos de Control y Ejecución
Reglamento internos
Articulo N° 83 del Código Civil, Decreto Legislativo N° 295, del 24.07.1984
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Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta, aprobado por Decreto
Supremo N° 179-2004-EF, del 08.12.2004
Reglamento del Impuesto a la Renta, aprobado por Decreto Supremo N° 125-94-
EF, del 21.09.1994
Texto Único Ordenado del Código Tributario, aprobado por Decreto Supremo N°
133-2013-EF, del 22.06.2013
Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto
Selectivo al Consumo, aprobado por Decreto Supremo N° 055-99-EF, del
15.04.1999
Reglamento de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al
Consumo, aprobado por Decreto Supremo N° 29-94-EF, del 29.03.1994
Reglamentos de Comprobantes de Pago, Resolución de Superintendencia N° 007-
99-SUNAT, del 24.01.1999
Ley de Formación y Promoción Laboral Texto Único Ordenado de la Ley de
Fomento del Empleo, aprobado por Decreto Supremo N° 002-97-TR, del
27.03.1997
Ley General de Inspección de Trabajo, Ley N° 28806, del 22.07.2006
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III. ANTECEDENTES, ACTIVIDAD ECONÓMICA, FINES Y DE OBJETIVOS
LA ASOCIACION
La Asociación Cultural “Brisas del Titicaca”, en adelante La Asociación es una
persona jurídica de derecho privado, sin fines de lucro y de duración indefinida,
fundada el 04 de noviembre de 1962; encontrándose inscrita actualmente en la Partida
Electrónica N° 03001816 del Libro de Asociación del Registro de Personas Jurídicas
de la Oficina Registral de Lima.
Son símbolos de La Asociación: la Bandera de dos franjas horizontales con los colores
celeste y blanco, el Escudo de Puno y el Logotipo aprobado por la Asamblea General.
El lema de la Asociación es: “POR PUNO EN LA TRADICION Y EL ARTE”
De la Actividad Económica
La Asociación brinda servicios de restaurant, educacionales, culturales, musicales
oriundos del departamento de Puno, su sede principal está ubicada en la Calle Héroes
de Tarapacá N° 168-Cercado de Lima
Esta exonerada del impuesto a la renta e inafecta al impuesto general a las ventas.
Mantiene dicha exoneración hasta el 31 de diciembre del 2018.
De acuerdo al numeral 13 del artículo N° 2 de la Constitución Política del Perú en
Derechos Fundamentales de la Persona, señala “(…) Toda persona tiene derecho
(…) A asociarse y a constituir fundaciones y diversas formas de organización
jurídica sin fines de lucro, sin autorización previa y con arreglo a ley. No pueden
ser disueltas por resolución administrativa (…)”
De otro lado el articulo N ° 80 del Código Civil, señala: “(…) La asociación es
una organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas, que a
través de una actividad común persigue un fin no lucrativo (…)”
De Los fines
La asociación cultural brisas del Titicaca, persigue los siguientes fines:
Cultivar, recuperar, cautelar y difundir todas las expresiones culturales del
Departamento de Puno, contribuir a su desarrollo y consolidar su identidad.
Fomentar la integración de sus asociados y familiares mediante actividades
culturales, sociales, deportivas y recreacionales
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De los objetivos
Cultivar, difundir, recopilar y cautelar todas las expresiones culturales del
Departamento de Puno, con particular énfasis en su música, danza, gastronomía y
tradiciones. Adicionalmente, la asociación podrá difundir las expresiones
culturales del resto del país.
Promover y organizar instituciones educativas.
Fomentar y propiciar la activa participación de los asociados y sus familiares en
las actividades culturales, sociales, deportivas y recreativas que desarrolle la
Asociación, incrementando permanentemente los servicios orientados a elevar su
bienestar y sano esparcimiento.
Mantener y reforzar los vínculos de amistad y solidaridad con otras asociaciones
similares del Departamento de Puno
Mantener y reforzar el intercambio cultural, social y de cooperación mutua con
entidades similares del país y del extranjero.
Apoyar actividades de investigación sobre la realidad del Departamento de Puno
con el objeto de sustentar propuestas dirigidas a impulsar su desarrollo.
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IV. DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL, CONSEJO DIRECTIVO 2014-
2015, PLAN ESTRATEGICO Y PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO
2015
1. ORGANIGRAMA
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2. CONSEJO DIRECTIVO 2015
PRESIDENTE : EDGARD AUGUSTO CORNEJO MALMA
VICE-PRESIDENTE : MIGUEL ÁNGEL CASTILLO RIVEROS
SECRETARIO GENERAL : MARÍA CARMELA TORRES LOZADA
TESORERO : NELLY ASUNTA DÍAZ OCAÑA
VOCAL DE ACTIVIDADES : ZOILA SILVA TORRES DE GALA
CULTURALES E INVESTIGACIÓN
VOCAL DE ACTIVIDADES : JUANA MATILDE CALVO MATAMET
ARTÍSTICAS
VOCAL DE ACTIVIDADES : JULIO POLICARPO YTURRY
EDUCATIVAS GANDARILLAS
VOCAL DE ACTIVIDADES : BELIA MARLENY MENESES GONZALES
SOCIALES Y RECREATIVAS
VOCAL DE COMUNICACIÓN E : ARTURO PÉREZ TIZÓN
IMAGEN INSTITUCIONAL
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La estructura orgánica de la Asociación está regida de acuerdo a un Organigrama que
según el Art. 43° de los Estatutos tiene como base los órganos de Decisión y
Dirección, órganos de Gestión y Ejecución, Órgano de Control, Órganos de Apoyo y
Órganos de Proyección y Extensión. Sus integrantes podrán participar por única vez
en un proceso de reelección.
De acuerdo al Artículo 64° el consejo directivo, en cumplimiento de sus funciones,
se sujeta estrictamente a las disposiciones contenidas en el Estatuto, su reglamento y
demás disposiciones legales pertinentes. Puede aprobar la rotación de la titularidad
de los cargos que no sean los de Presidente y Vice-Presidente, solo por una vez
durante su gestión, dando cuenta a la Asamblea General, previa inscripción en los
Registros Públicos. El reglamento del consejo directivo será aprobado y modificado
por una comisión de tres (3) miembros asociados, designados por la Asamblea
General.
De acuerdo al Art. 67° del Estatuto de la Asociación, son funciones del Consejo
Directivo según el literal o) Presentar a la Asamblea el Plan Operativo y el
presupuesto Anual. Luego en el inciso p) Presentar a la Asamblea los Estados
Financieros correspondientes, la Memoria Anual y el Informe de Gestión.
El consejo directivo está integrado por nueve (9) miembros.
Presidente
Vice-Presidente
Secretario General
Tesorero
Vocal de Actividades Culturales e Investigación
Vocal de Actividades Artísticas
Vocal de Actividades Educativas
Vocal de Actividades Sociales y Recreativas
Vocal de Comunicación e Imagen Institucional :
Los Órganos de Gestión y Ejecución, está integrado Los comités que son presididos
por el directivo vocal, con un máximo de tres asociados invitados por el mismo vocal
y ratificados por el consejo directivo.
Comité de Actividades Culturales e Investigación
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Comité de Actividades Artísticas
Comité de Actividades Educativas
Comité de Actividades Sociales y Recreativas
Comité de Comunicación e Imagen Institucional
De otro lado el consejo directivo tiene órganos de apoyo y comités de asesoría, tales
como:
Administrador General, a cargo todas las áreas operativas, es nombrado dentro de
los quince (15) días hábiles de iniciada la gestión.
Comité de Damas, está integrada por las asociadas y cónyuges de los asociados en
un número mínimo de cinco (5) miembros.
Comité de asesoría legal, los integran tres (3) asociados hábiles
Comité de asesoría económica y financiera los integran tres (3) asociados hábiles
Comité de asesoría en infraestructura los integran tres (3) asociados hábiles
Consejo consultivo, los integran los Past-Presidentes en condición de hábiles
También cuenta con órganos de control, como son:
Tribunal de Honor (compuesta por seis (6) asociados titulares, no menor de
ocho(8) años de asociado, son elegidos por dos (2) años, inicia el primero de
noviembre del primer año del consejo directivo en ejercicio y culmina el 31 de
octubre del primer año del consejo directivo que inicia su mandato.
Asimismo los tres (3) asociados más antiguos conforman la sala de apelaciones y
los otros tres (3) la sala de denuncias.
Junta de Supervisión y Control, compuesta por cinco (5) asociados titulares, con
una antigüedad mayor a cinco (5) años, son elegidos por dos (2) años, inicia el
primero de noviembre del primer año del consejo directivo en ejercicio y culmina
el 31 de octubre del primer año del consejo directivo que inicia su mandato.
Junta de Admisión de Asociados, está integrada por cinco(5) asociados titulares,
con una antigüedad mayor a cinco (5) años, son elegidos por dos (2) años, inicia
el primero de noviembre del primer año del consejo directivo en ejercicio y
culmina el 31 de octubre del primer año del consejo directivo que inicia su mandato
3. PLAN ESTRATEGICO 2012-2017
El actual Plan Estratégico Institucional 2012-2017 y fue elaborado por el consejo
directivo 2012-2013, en el cual se fijan lineamientos hacia el futuro.
La visión en un plazo previsto de seis(6) años desea constituirse como: “(…) En el 2017
La Asociación Cultural “Brisas del Titicaca”, será una organización eficiente y
sostenible, reconocida a nivel nacional e internacional por su trabajo en la
preservación, fomento y difusión de la cultura Puneña y por la satisfacción y beneficios
generados a todos sus grupos de interés (…)”
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El actual Plan Estratégico de la ACBT, se basa en cinco (5) pilares estratégicos:
1. Fomento Cultural
2. Responsabilidad Social
3. Organización y Gestión
4. Innovación Tecnológica y
5. Imagen Institucional
En los últimos años el consejo directivo busco conseguir el fortalecimiento del 2°, 3° y 4°
pilares estratégicos, no llegando a la fecha a satisfacer en óptimas condiciones estos
pilares. Ahora dentro de estos cinco (5) pilares, se obtuvo la cadena de valor, vale decir
la generación de procesos con la finalidad de obtener los recursos sostenibles para el
cumplimiento de los objetivos, estos procesos primarios son tres (3), siendo estos:
1. Proceso de Investigación Cultural
2. Proceso de Planificación de Actividades y Responsabilidad Social y
3. Proceso de Planeamiento de Productos Empresariales.
Así también se determinó cuatro (4) procesos de apoyo, que detallamos:
1. Administración y Finanzas
2. Asesoría Legal
3. Marketing e Imagen Institucional y
4. Gestión de Tecnología de Información y Comunicación.
4. EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2015
El plan operativo institucional 2015 es un documento que constituye una herramienta de
gestión, cuya finalidad es el seguimiento de las acciones para juzgar la eficiencia,
eficacia y la efectividad de la organización y tiene que estar en concordancia con el plan
estratégico.
4.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL Como parte de la misión de institución en su tarea de preservar, fomentar y difundir
las diversas expresiones culturales de Puno; las actividades, proyectos y programas
del eje estratégico de Fomento cultural, apuntan a fortalecer el quehacer diario de la
institución a través de sus actividades culturales, artísticas, educativas, sociales y
recreativas. Los objetivos estratégicos, se plantean en torno a lo siguiente:
Mejorar la calidad de la atención a los asociados y familiares, asimismo establecer
políticas de beneficios para todos los miembros de la comunidad Briseña,
brindándoles una adecuada atención de parte de los miembros del consejo directivo
y sus vocalías escuchando sus aportes, quejas y sugerencias
Recobrar la Unidad Briseña con diversos eventos que propicien la confraternidad
entre asociados y familiares.
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Promover las costumbres tal cual son, dándole el valor que se merece y
promoviendo diversos eventos
Crear y Mantener programas de capacitación sobre asuntos de interés y actualidad
4.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL Posesionar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, como una organización
comprometida con el desarrollo social y económico de la región puno, a través de
programas de responsabilidad social de acto impacto y con beneficios tangibles y
continuos para la comunidad puneña.
4.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION
Para el año 2015, los proyectos del eje estratégico de organización y gestión se
enfocan en la aplicación de técnicas modernas de gestión, como continuar con el
desarrollo del el trabajo de unidades estratégicas de gestión, que nos permitirá evaluar
permanentemente el resultado de las diferentes unidades de negocio desarrolladas
por la ACBT, contando para ello con la aplicación de indicadores de gestión que nos
permitirá cuantificar los logros en la obtención de nuestros objetivos estratégicos,
que permitan un trabajo eficiente. Todo ello en búsqueda de conseguir una mayor
rentabilidad de las unidades de negocio que desarrolla la ACBT, teniendo en cuenta
sus especiales características de cada una de ellas y con una estrategia personalizada.
Se plantea el potenciar las diferentes unidades estratégicas de gestión adoptando para
ello un programa diferenciado de marketing, una de estas medidas es generar el
“jueves turístico” orientado a un segmento de público que si bien es cierto conoce la
institución, queremos perfilar a la ACBT dentro de este segmento como un exponente
importante en la difusión del arte y la cultura peruana. Asimismo se plantean un
mejoramiento en la infraestructura y equipamiento de la institución tal como:
La Asociación Cultural Brisas del Titicaca, tiene previsto desarrollar el Estudio
para el Proyecto Playa de Estacionamiento subterráneas, ante la imposibilidad de
poder cumplir con el requisito municipales, respecto a la ampliación del área
construida del proyecto “ Ampliación Cocina” , el estudio citado nos permitirá
diseñar, dentro de un Plan Integral del Local Institucional, los estacionamientos
requeridos para poder consolidar el Programa de Construcción y Ampliación de
las instalaciones
Proyecto Ampliación y Remodelación Las remodelación del bar de socios
responde a la necesidad de brindan un espacio más confortable y moderno para
los asociados en la segunda planta del local, que responde a la necesidad de
ambientes para el desarrollo de las diferentes actividades institucionales.
Los Estudios Acústicos y de Climatización van orientados a ofrecer a los
asociados y visitantes de nuestra Institución, momentos agradables y poder
conversar y desarrollar sus actividades con la privacidad que corresponde.
Las obras de remodelación y equipamiento de cocina y almacén, responden a una
necesidad inmediata de la institución para modernizar y fortalecer dos áreas de
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la institución que actualmente responden a un trabajo operativo intenso y
creciente, dado el aumento sostenido de las ventas a lo largo de los últimos años,
así como del número de asociados y visitantes que acuden a la institución. La
modernización de estas áreas permitirá dar respuesta eficiente a los
requerimientos de asociados y visitantes cumpliendo con los estándares de
calidad del producto, tiempos de atención y cumplimiento de normas de sanidad
y salubridad.
La renovación del mobiliario del salón principal, es un proyecto que busca
renovar el equipamiento de sillas y mesas que actualmente presentan condiciones
físicas inadecuadas. Con este proyecto se logra embellecer el salón principal,
aumentar el confort de asociados y visitantes y a la vez disminuir los costos
derivados del alistamiento, lavado, planchado y postura diaria de mantelería
El mejoramiento de la sede Talleres busca mejorar la imagen del Centro de
Formación Artística de la institución mejorando publicidad exterior, decoración
interior, equipamiento, instrumentos y mobiliario, todo ello en busca del
bienestar del estudiante y/o asociado que visitan el Centro del Formación
Artística.
4.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA
En el eje de Innovación Tecnológica se continuará con el plan de Proyecto
Informático presentado y aprobado en Asamblea General en el 2012, cuyo objetivo
general es “Gestionar eficientemente la información generada por los procesos
centrales y administrativos de la ACBT optimizando la ejecución de las actividades
y tareas, así como simplificar la toma de decisiones oportunamente”.
4.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL
Para el año 2015, el eje estratégico de Imagen Institucional se verá reforzado con la
implementación del plan estratégico de Marketing y Ventas (adjunto al presente
documento), cuyo objetivo es incrementar el número de visitantes de la institución,
con el consiguiente aumento de las ventas y el posicionamiento de la institución.
Se plantea un programa de trabajo que busca una cabal identificación de la tarea de
la ACBT en la comunidad, como principal impulsora del arte y la cultura.
V. DIAGNOSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DETECTADOS EN
LAS AREAS DE LA ORGANIZACION, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
ADMINISTRACION GENERAL
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1. EXISTE EN EL ORGANIGRAMA EL AREA DE CONTROL INTERNO QUE
DEPENDE DEL ADMINISTRADOR Y NO SE HA IMPLEMENTADO.
DIAGNOSTICO
De la revisión al organigrama de la empresa se observa que este es de tipo vertical,
quiere decir que muestras las jerarquías de arriba hacia abajo. Al respecto, vemos que
el administrador general tiene un área de control interno, el mismo que no ha sido
implementada, siendo esta área de importancia y que debería actuar como contralor,
para realizar controles previos de supervisión como son en la recepción de bienes,
arqueos periódicos, entre otros. A la fecha, existe una persona que realiza el control a
las mercaderías, pero su función es similar a la del almacenero, no tiene vinculación
con otras actividades de control previo, como lo señala el MOF: “Apoyar al
administrador general en el desarrollo de control interno, en aspectos legales,
administrativos y financieros (…)”.
CONCLUSION
No existe una persona con cargo al área de control interno y que cuente con un
programa para realizar actividades programadas y no programadas de acciones de
control.
RECOMENDACION
Se recomienda al consejo directivo, nombrar un responsable de control preventivo y
recurrente basadas estas acciones en un plan de actividades anuales.
2. EL ORGANIGRAMA NO DETALLA EN EL AREA DE TALLERES A LAS
AREAS DE DANZA Y MUSICA
DIAGNOSTICO
De la revisión al organigrama, las áreas de música y danza, no son detalladas,
solamente indica profesores. Esta situación debe ser modificada para que refleje las
funciones que señala el manual de organización y funciones.
CONCLUSION
El organigrama no incorpora las áreas de danza y música
RECOMENDACIÓN
Se recomienda, al consejo directivo, disponer al administrador general incorporar en el
organigrama las áreas de danza y música.
3. LOS REGLAMENTOS INTERNOS, NO SON OPTIMIZADOS POR ALGUNAS
AREAS.
DIAGNOSTICO
De la revisión a los instrumentos de gestión como son los reglamentos internos: Manual
de organización y funciones, Reglamento interno de trabajo, Procedimientos para la
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adquisición de pago de bienes y servicios, Procedimientos para pagos de servicios
artísticos, entre otros., se denota que los colaboradores no están muy involucrados en
la ejecución de estos procedimientos, como detallaremos en cada diagnóstico.
CONCLUSION
Falta de ejecución o compromiso de colaboradores con la aplicación de los reglamentos
internos.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador general divulgue
los reglamentos internos y que su no aplicación es considerada como falta grave.
4. RENOVACION DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2012-2017
DIAGNOSTICO
El actual plan estratégico 2012-2017, requiere que se haga un evaluación de las
estrategias y objetivos trazados debido a su vencimiento y proponer el actual consejo
directivo, un nuevo plan estratégico que contemple metas a diez (10) años, teniendo en
cuenta los objetivos no cumplidos en el anterior plan, como por ejemplo la construcción
de un nuevo local autofinanciado que conllevaría a contar con una infraestructura
moderna, salvo que por impedimentos legales no se podría llevar a cabo.
CONCLUSION
No existe un nuevo proyecto del plan estratégico institucional para el periodo siguiente
2018-2024
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, impulsar la elaboración del nuevo plan estratégico
institucional.
5. NO SE HA IMPLEMENTADO A LA FECHA LA VOCALIA DE
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN APROBADA
EN EL PLAN ESTRATEGICO.
DIAGNOSTICO
En la evaluación se ha detectado que en el actual plan estratégico, se propone la
creación de la vocalía de tecnología de la información, con la finalidad de apoyar al
área de sistemas al cumplimiento de sus objetivos. Al respecto esta situación afecta
fundamentalmente sobre todo a las unidades de negocio, sobre todo en la distribución
de los costos, inventarios entre otros. De otro lado, el consejo directivo, debe impulsar
la creación de la vocalía de tecnología de la información, agregando la palabra “y
comunicación” considerada en el plan estratégico 2012-2017 que señala en su
pagina 13: “(…) En segunda instancia, se propone la creación de un Vocal de
Tecnología de la Información, quien debe asumir la supervisión y control de las
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actividades y responsabilidad de la Gestión de las Tecnologías de Información y
Comunicación de la Institución (…)”.
CONCLUSION
A la fecha no existe la vocalía de tecnología de la información y comunicación
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, impulsar la creación de la Vocalía de Tecnologías
de la Información y Comunicación, señalada en el plan estratégico y aprobado este plan
por asamblea general.
6. IMPLEMENTACION LENTA DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL 2015
DIAGNOSTICO
Los objetivos mencionados en el plan operativo institucional, se evidencia que el eje
estratégico de responsabilidad social, no ha sido incorporado, este eje es importante
porque busca acercar en lado externo a personas e instituciones con la ACBT y por el
lado interno busca el empoderamiento con la institución de los directivos, funcionarios
y trabajadores basados en la preocupación por elevar su estándares de vida, a través de
la contante preocupación por el ser humano. Al respecto dentro de los objetivos, que
han avanzado y se podría decir que vienen operando buscando la eficiencia, eficacia y
economía, podemos mencionar a) fomento cultural b) imagen institucional De otro lado
dentro de los objetivos que merecen mayor atención y apoyo son a) Organización y
Gestión y b) Innovación Tecnológica.
CONCLUSION
Los objetivos en cuanto a la organización y gestión e innovación tecnológica, no han
sido repotenciados en cuanto a la integración sistematizada en las áreas e apoyo como
son logística, almacén, ventas. De otro lado el objetivo de responsabilidad, ha sido
poco abordado en el plan institucional 2015, documento importante al acercamiento de
la ACBT con estrategias internas y externas en beneficio de ambos.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer se refuerce las áreas de apoyo
Organización y Gestión e Innovación Tecnológica. Considerar en el futuro en el plan
operativo institucional los objetivos con mayor impulso de lo que se propone lograr en
el objetivo de responsabilidad social.
7. EL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL 2015, EN CUANTO A LA UTILIDAD
PROYECTADA NO HA CUMPLIDO SUS OBJETIVOS
DIAGNOSTICO
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Respecto al presupuesto y si lo comparamos con los resultados obtenidos en el 2015
de S/. 219,375.00 versus los S/. 825,858.00 proyectado hay una diferencia de S/.
606,483.00, vale decir existe un margen de error del 73% de los resultados obtenidos.
Esta situación genera un impacto de expectativas a los asociados de lo que se puede
lograr en términos económicos. Ver cuadro:
PRESUPUESTO 2015
A. INGRESOS 2015
I. INGRESOS INSTITUCIONALES
124,950
Cuotas de Ingreso, carpetas de asociados, cuotas ordinarias, multas
II. INGRESOS OPERACIONALES
13,543,165
Noche del Folclor, Martes Peruano ,Martes Peruano, Miércoles Peruano, Almuerzo Show/
Eventos Especiales, Comedor Puquina cocha, Presentaciones Externas ,Talleres, Bar Socio,
Bar Principal, Cafetería Socios, Otros Ingresos Institucionales, Cafetería Damas, Tienda
Suvenires, Feria Gastronómica
III. INGRESOS NO OPERACIONALES
356,322
TOTAL INGRESOS (A) 14,024,437
B. EGRESOS
I. INSTITUCIONALES
1,090,854
Gastos Consejo Directivo y Órganos de Control
II. GASTOS ACTIVIDADES VARIAS
8,795,145
Costo de ventas (Unidades de negocio)
III. GASTOS OPERATIVOS
3,090,862
(Planilla, impuestos, publicidad, otros)
TOTAL EGRESOS (B) 12,976,861
SALDO ( A-B)
1,047,576
C. INVERSIONES 1,088,100
SALDO CAJA Y BANCOS
866,382
825,858 FUENTE: PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL 2015
CONCLUSION
El presupuesto institucional 2015, no ha logrado los objetivos proyectados, por causas
externas que han debilitado los ingresos por consumo de socios y terceros.
RECOMENDACIÓN
19
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador sincere los ingresos y
gastos para una adecuada presentación del presupuesto anual, para ello tome en cuenta
las variables macroeconómicas del país, como son inflación, tipo de cambio, tasa de
desempleo entre otras.
8. NO EXISTE EL CONTROL PRESUPUESTAL SOBRE EL PRESUPUESTO
PROYECTADO
DIAGNOSTICO
De la revisión efectuada a los procedimientos presupuestales, se observa que no se lleva
un control presupuestal de forma bimensual, herramienta importante y que sirve para
comparar las partidas proyectadas versus lo ejecutado.
CONCLUSION
No existe el análisis del control presupuestal
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer la implementación en el área contable la
implementación del control presupuestal.
9. NECESIDAD DE CONTROLAR LA DISTRIBUCION DE LOS INGRESOS
ORDINARIOS Y EXTRAORDINARIOS QUE SEÑALA EL ESTATUTO, PARA
EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DIAGNOSTICO
De la revisión a los artículos 36°, 38°, 39° y 40 del Título Tercero: Del Régimen
Económico y Financiero, Capítulo I, De La Gestión Económica del Estatuto, que señalan
la calificación de ingresos ordinarios y extraordinarios, así como su distribución, se
requiere controlar esta distribución de estos porcentajes, que están en función a los
ingresos operacionales y no operacionales en el periodo.
De otro lado esta distribución según los estatutos se realiza sobre las ingreso y no sobre
las utilidades, sin embargo en el presupuesto lo incorpora dentro de los costos, gastos
corrientes y otros, situación que dificultad su control o su perspectiva aplicación, como
por ejemplo, la distribución para el rubro de infraestructura se destina el 10% de S/. 1,
317,030 de los ingresos siendo estos S/. 13, 170,297, hecho que no se ha podido obtener
y además incorpora dentro que adicionalmente del 78% de gastos corrientes, costos y
otros se destine la diferencia al saldo de infraestructura, esto quiere decir que el resultado
del ejercicio fue de S/. 219,375 ya está incorporado el monto del 10% asignado a
infraestructura, situación que no ha sido invertido en ese monto, no habiéndose cumplido
el objetivo. Ahora este monto no es el invertido en el 2015, por lo que se hace necesario
plantear los objetivos en forma real. Véase cuadro siguiente:
20
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS FONDO DE BIENESTAR ASOCIATIVO
CONCEPTO INGRESOS 2015 PORCENTAJE MONTO S/.
a) Las cuotas de admisión (incluye carpetas de socios)
32,549
10%
1,333,251
b) Cuotas ordinarias mensuales.
107,735
c) Los ingresos que generen los servicios que se presten a terceros.
13,073,605
d) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales, que se realicen dentro y fuera del local institucional
96,692
f) El importe de las multas establecidas en el Art. 21° - estatuto 21,927
TOTAL
13,332,508
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS FONDO DE INFRAESTRUCTURA
CONCEPTO INGRESO 2015 PORCENTAJE MONTO
c) Los ingresos que generen los servicios que se presten a
terceros.
13,073,605
10% 1,317,030 d) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales,
que se realicen dentro y fuera del local institucional.
96,692
TOTAL
13,170,297
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS FONDO DE SUPERVISION Y CONTROL
CONCEPTO INGRESOS 2015 PORCENTAJE MONTO
c) Los ingresos que generen los servicios que se presten a
terceros. culturales, artísticas y otras
13,073,605
1.6% 210,725 d) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales,
que se realicen dentro y fuera del local institucional.
96,692
TOTAL
13,170,297
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS TRIBUNAL DE HONOR
CONCEPTO INGRESOS 2015 PORCENTAJE MONTO
e) Los ingresos que generen los servicios que se presten a
terceros.
culturales, artísticas y otras
13,073,605
0.2% 26,341 f) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales,
que se realicen dentro y fuera del local institucional.
96,692
TOTAL
13,170,297
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS JUNTA DE ADMISION DE ASOCIADOS
CONCEPTO INGRESOS 2015 PORCENTAJE MONTO
c) Los ingresos que generen los servicios que se presten a
terceros.
culturales, artísticas y otras
13,073,605
0.2% 26,341 c) d) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales,
que se realicen dentro y fuera del local institucional.
96,692
TOTAL
13,170,297
Art.° 39.- DISTRIBUCION INGRESOS ORDINARIOS-GASTOS DE GESTION, COSTOS Y PLAN DE INVERSIONES
CONCEPTO INGRESOS 2015 PORCENTAJE MONTO
c) Los ingresos que generen los servicios que se presten a terceros.
13,073,605 78%
10,272,832
21
d) Los ingresos de las actividades culturales, artísticas y sociales, que se realicen dentro y fuera del local institucional.
96,692
TOTAL 13,170,297
Fondo de Bienestar Asociativo S/. 1, 333,251.00
Fondo de Infraestructura S/. 1, 317,030.00
Fondo de Supervisión y Control S/. 210,725.00
Fondo del Tribunal de Honor S/. 26,341.00
Fondo de Admisión de Asociados S/. 26,341.00
Fondo Gastos de Gestión, costos y Plan de Inversiones S/. 10, 272,832.00
S/. 13, 186,520.00
Asimismo del resultado del ejercicio de S/. 219,375, le correspondería asignar este
monto al Fondo Institucional. (Art. 40°)
CONCLUSION
Inadecuado control de los ingresos señalados en el art° 36 del estatuto.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que al final del ejercicio se incorpore como
un anexo al balance la distribución del art.° 36 del estatuto.
10. A LA FECHA NO SE HA REGULARIZACION DEL DOMICILIO FISCAL DE
LA ACBT, ANTE ENTIDDAES PUBLICAS Y PRIVADAS
DIAGNOSTICO
La ACBT, requiere que el consejo directivo ponga una mayor atención en regularizar el
domicilio fiscal de la asociación, por cuanto esto se ve afectado en la parte tributaria al
emitir terceras personas documentos oficiales a nombre de una dirección que
anteriormente estuvo considerada con ese nombre.
De la revisión a los documentos de la asociación, tales como son las así las pólizas de
seguros MAFRE Compañía de Seguros y Reaseguros SA., viene con domicilio
WALKUSKY N° 168 cercado de lima, y otros servicios como agua luz , teléfono
y autoevaluó no están emitidos con la dirección del domicilio fiscal registrado en
la SUNAT (Calle Héroes de Tarapacá N° 168- Cercado de Lima).
CONCLUSION
No se ha regularizado esta situación a la fecha.
RECOMENDACIÓN
22
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador general regularice esta
situación del domicilio fiscal a corto plazo y que se haga un seguimiento hasta culminar
con esta gestión.
11. A LA FECHA NO SE REGULARIZADO ANTE LA SUNAT LA OMISION DE
LA APLICACIÓN DE LA PRORRATA DE ENERO A SETIEMBRE 2015
DIAGNOSTICO
Asimismo, existen decisiones administrativas que recaen en la responsabilidad del
Administrador General (Art. 88 del Estatuto) y que de alguna manera afecta también la
toma de decisiones al Presidente del Consejo Directivo (Art. 63 de Estatuto) y que no
han merecido su atención, como por ejemplo las contingencias tributarias presentadas
en la aplicación de la prorrata del IGV, que fue detectada esta omisión a través de una
fiscalización tributaria Por la SUNAT y posteriormente acogida a un fraccionamiento
tributario, hasta la fecha no ha podido regularizar periodos anteriores al 2015 (Enero-
Setiembre 2015) y que pone en riesgo el flujo de efectivo a mediano plazo en caso de no
ser atendida.,
CONCLUSION
No se ha regularizado la omisión por la no aplicación de la prorrata del impuesto general
a las ventas de los meses de enero a setiembre 2015
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador presente un informe
de la situación actual de la no aplicación de la prorrata, teniendo este informe que
considerar en forma separada los años que no se aplicado la prorrata y cuya plazo puede
haber prescrito y solicitar de oficio la prescripción y de otro lado los tributos que están
dentro del plazo exigido por la SUNAT y poder acogerse a un refinanciamiento
tributario.
12. SE REQUIERE UNA MAYOR IDENTIFICACION DE LOS COSTOS POR
UNIDADES DE NEGOCIO, PARA ESTABLECER LA RENTABILIDAD DE
LOS PRODUCTOS.
DIAGNOSTICO
Dentro del plan estratégico en su segundo eje estratégico “Organización y Gestión”, la
cual tiene como soporte las áreas de apoyo como son la administración, contabilidad,
logística almacén y tesorería, podemos mencionar que al final del año estas unidades de
negocio generaron una utilidad bruta (ingreso-costo) antes de gastos operativos e
impuestos. Ver cuadro:
23
ACTIVIDADES INGRESO
ANUAL
EGRESO
ANUAL
UTILIDAD
BRUTA
%
Martes Latinoamericano 540,366 504,425 35,941 1
Miércoles Culturales 549,910 476,200 73,710 3
Noche de Folclor Jueves 657,353 638,027 19,326 1
Noche de Folclor Viernes 1,588,116 1,201,588 386,528 14
Noche de Folclor Sábado 2,049,061 1,410,054 639,007 24
Almuerzo Show 1,827,495 1,617,346 210,149 8
Comedor Puquina 1,860,140 1,714,995 145,145 5
Talleres 2,263,516 1,493,585 769,931 28
Bar Socios 8Y6,893 81,016 5,877 0
Cafetería Damas 96,796 86,016 10,780 0
Eventos Especiales 1,484,161 1,112,477 371,684 14
Presentaciones Artísticas 96,692 53,161 43,531 2
Suvenires 1,907 4,061 -2,154 0
TOTAL 13,102,406 10,392,951 2,709,455 100%
Como se puede apreciar, de la búsqueda de información y de la lectura del presupuesto,
se puede distinguir claramente que estas unidades de negocio están distribuidas en los”
ingresos operacionales” y que se sub-dividen en Noche del Folclor, Martes Peruano
,Martes Peruano, Miércoles Peruano, Almuerzo Show/ Eventos Especiales, Comedor
Puquina cocha, Presentaciones Externas ,Talleres, Bar Socio, Bar Principal, Cafetería
Socios, Otros Ingresos Institucionales, Cafetería Damas, Tienda Suvenires, Feria
Gastronómica. Al respecto, al ser estas unidades negocio, se debe establecer el costo o
sea lo que cuesta invertir y siendo dificultoso establecer los costos para cada unidad, se
requiere contar con el apoyo de un asistente del contador, para establecer los márgenes
aproximados con estudios técnicos, en estos momentos está “distribución” que existe
no garantiza la aplicación correcta para establecer el costo por producto, por lo que se
supone las rentabilidades por cada unidad deben ser diferentes con estudio
pormenorizado y esto tendría que desarrollar el asistente contable, con supervisión del
contador.
CONCLUSION
El sistema ERP, y los aportes por la creación de los costos por productos (módulos
informáticos) mediante terceros, a la fecha todavía no se alcanza su efectividad para que
la ACBT, identifique los costos reales por producto. En estos momentos si existe un
costo por producto asignado a cada unidad de negocio, lo que se requiere es establecer
las diferencias que puedan existir en el proceso productivo.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador general en
coordinación con el área contable potencian al asistente contable para que apoye en la
intervención de costos por productos, con la supervisión del jefe de contabilidad, con la
finalidad de poder tener elementos para una buena toma de decisiones en impulsar unas
unidades o en el caso de otras buscar formas innovadoras de mejorar su rentabilidad.
24
13. NO SE PÉRMITE IDENTIFICAR LAS UNIDADES DE NEGOCIO EN LOS
SISTEMAS INFORMATICOS.
DIAGNOSTICO
La estrategia llevada a cabo por la ACBT, en los últimos años ha permitido desarrollar
nuevas y atractivas unidades de negocios, las cuales en su mayoría la rentabilidad no es
la más favorable. A pesar del esfuerzo continuo de los consejos directivos de los últimos
años, no se permite identificar las unidades de negocio y sus componentes, con la
finalidad de realizar las proyecciones de rentabilidad en cada una de ellas. Según la
información obtenida, existen seis (6) unidades de negocios (Actividad folklórica,
comedor, bar, talleres, eventos especiales – almuerzo show, etc.). y otras actividades
que conforman estas unidades de negocio, que no están estructuradas dentro del
organigrama de la institución, con la finalidad de conocer el costo de producción real
tomando como base a los registros de inventarios permanente valorizado y registro de
costo debidamente actualizados. Ver cuadro
ACTIVIDADES INGRESO
ANUAL
EGRESO
ANUAL
UTILIDAD
BRUTA
%
Martes Latinoamericano 540,366 504,425 35,941 1
Miércoles Culturales 549,910 476,200 73,710 3
Noche de Folclor Jueves 657,353 638,027 19,326 1
Noche de Folclor Viernes 1,588,116 1,201,588 386,528 15
Noche de Folclor Sábado 2,049,061 1,410,054 639,007 25
Almuerzo Show 1,827,495 1,617,346 210,149 8
Comedor Puquina 1,860,140 1,714,995 145,145 6
Talleres 2,263,516 1,493,585 769,931 30
Bar Socios 86,893 81,016 5,877 0
Cafetería Damas 96,796 86,016 10,780 0
Eventos Especiales 1,484,161 1,112,477 371,684 15
Fiestas Patronales 141,784 139,780 2,004 0
Presentaciones Artísticas 96,692 53,161 43,531 2
Suvenires 1,907 4,061 -2,154 0
Otros Ingresos 91,318 260,267 -168,949 -6
TOTAL 13,335,508 10,792,998 2,542,510 100%
CONCLUSION
No es posible identificar cuantas unidades de negocio y/o sub –unidades conforman
estas, para buscar el coste exacto y medir su rentabilidad.
RECOMENDACION
Se recomienda al consejo directivo, disponer que se identifiquen las unidades de
negocios y sus componentes.
14. PUNTOS DEBILES ENCONTRADOS EN EL AREA DE RECURSOS
HUMANOS.
DIAGNOSTICO
25
En el área de recursos humanos, según el organigrama existen tres (3) personas incluido
el jefe de recursos humanos, contando con un asistente y una asistenta social.
Una de las principales debilidades y riesgos para la institución es la contratación de
personal, debido a que una parte del personal está bajo la contratación de locación de
servicios, realizando estas personas trabajo de dependencia, esto quiere decir que
deberían figurar en una planilla bajo la modalidad de contrato determinado, sin embargo
por razones de los sobrecostos laborales esto no se ha realizado, pero existen
modalidades de contratación para evitar estos sobrecostos laborales como son los bonos
por productividad entre otros y de esta manera evitar multas de la SUNAFIL por la
contratación laboral precaria de los colaboradores.
Otras de las debilidades es las funciones del asistente de recursos humanos no están bien
definidas según el MOF ya que debería solo enfocarse en el tema de planillas, beneficios
sociales, liquidaciones, contratos, por lo que no debería realizar actividades del proceso
de selección (Reclutamiento) y capacitación.
De otro lado el asistente de recursos humanos también realiza funciones que lo debería
manejar la asistente social, según lo señalado en el MOF, “(…) Verifica la emisión y
renovación de las pólizas de vida que corresponden al personal (…)” “(…) brinda
soporte operativo al jefe del área para desarrollar programas de recreación (…)”
Estas observaciones ocasionan el riesgo de generar posibles omisiones de cálculos en
descuentos de préstamos, gratificaciones, liquidaciones como las detectadas en nuestra
visita de control interno.
Se observa también que no existe un adecuado manejo de archivos de los colaboradores,
que deberían sustentar su historial laboral, actividades que deberían estar a cargo de un
asistente o practicante de selección y capacitación, que es la persona de custodiar y
ejecutar los procesos de incorporación de nuevas contrataciones, elaborar su historial
laboral debidamente sustentado entre otros.
Estas situaciones impiden o ponen en riesgos una inadecuada gestión del área de recursos
humanos, en caso de posibles visitas de instituciones públicas como SUNAFIL,
Ministerio de Trabajo, ESSALUD, ONP, entre otras.
En cuanto a la asistenta social, ella viene en parcial a la institución, con estudios de
egresada., no cuenta con manejo documentario de los trabajadores a quienes haya
asistido entre otros.
Ahora en el tema de la Seguridad y Salud en el trabajo (Ley 29783), la ACBT, ha
contratado a un especialista para implementar los requisitos que solicita esta normas, lo
cual es positivo y debería avanzar en el reglamento interno de seguridad y salud en el
trabajo.
26
CONCLUSION
No se encuentran, adecuadamente distribuidlas las funciones del personal de recursos
humanos y no se cuenta cuenta con un asistente y/o practicante de recursos humanos
para que se dedique al área de selección y capacitación del personal., la asistenta social
no cuenta con documentación o archivos de los trabajadores que hayan sido asistidos en
temas de salud y otros, su labor es a tiempo parcial, no cuenta con un ambiente fijo en el
centro de trabajo.
Se viene implementando los requisitos que exige el Reglamento de Seguridad y Salud
en el Trabajo
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, la contratación de un asistente o practicante de
selección de personal y capacitación que estudie la profesión de psicología y en cuanto
a la asistenta social se requiere que se disponga un ambiente de trabajo para que organice
sus archivos de trabajo. Implementar en breve plazo el reglamento interno de seguridad
y salud en el trabajo y que cada colaborar suscriba la entrega de este documento.
15. PUNTOS DEBILES ENCONTRADOS EN EL AREA CONTABLE
DIAGNOSTICO
En el área contable, podemos mencionar que se requiere que la parte de planillas (La
migración del PLAME) esté integrado al sistema contable, además de potenciar algunos
de los asistentes para que apoye al contador en la creación del sistema de costos. En la
parte del plan contable empresarial, seguir implementando las cuentas de acuerdo a la
creación de valor o unidades de negocios.
De otro lado, seguir impulsando las conversaciones con el administrador general para
dar solución a la parte no fraccionado por el prorrateo (IGV) de las ventas de los meses
de enero a setiembre 2015, debido a que a la fecha ya se viene utilizando la prorrata del
IGV. También se requiere que realice arqueos e inventarios de existencias periódicos,
para ello debe implementar los formatos correspondientes
CONCLUSION
A la fecha se está implementando parcialmente los controles preventivos en costos y en
el control de los recursos financieros y de existencias.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que el administrador general imparta
indicaciones para realizar arqueos y toma de inventarios físicos de existencias y bienes
muebles, impulsar el sistema de costos por procesos, en el caso del primero lo ideal sería
cada mes y en el del segundo caso en forma semestral,
27
De otro lado el área de contabilidad debe seguir potenciando mediante al asistente
contable en la asignación de los costos por productos de las unidades de negocio y que
estos costos estén en concordancia del plan contable empresarial.
16. PUNTOS DEBILES ENCONTRADOS EN EL AREA DE ALMACEN
El área de almacén, la principal dificultad es el control exacto de los inventarios
valorizados, por la falta de integración del sistema de las unidades de negocios para
controlar las entradas y salidas de mercaderías hacia los puntos de venta, llamados sub
– almacenes por no estar conectados al sistemas informático, situación que a la fecha se
lleva en forma manual por las responsables. Otra debilidad también es el ingreso de
mercaderías por donación de empresas proveedoras, o llamados incentivos o
bonificaciones por un promedio de ventas en licores (Cerveza).
Asimismo, la entrega de materiales o bienes ya sean de almacén de existencias o
economato, se realizan a través de dos (2) formas una se descarga del sistema mediante
un requerimiento digitalizado y la otra en formato impresa, la cual descarga todos los
bienes que no figuran en la base de datos del sistema y que se compran por caja.
CONCLUSIONES
Falta de implementación de los inventarios en el sistema del kardex en las unidades de
negocio y las bonificaciones de productos (cerveza), deben ser mejor controladas.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, impulsar en corto plazo los inventarios de productos
del almacén que van hacia los sub –almacenes en forma sistematizada y respecto a las
bonificaciones que estas cumplan con la formalidad de conocimiento a las áreas
involucradas como contabilidad.
17. PUNTOS DEBILES EN EL AREA TESORERIA
El área de tesorería, viene utilizando de la recaudación diaria, pago para gastos menores
o en algunos casos de nivel que superan los 500.00 soles, situación que no va con las
normas de tesorería, que señala que los ingresos diarios no deben ser usados para pagos
imprevistos.
También debe realizar sus conciliaciones bancarias mensualmente, en este caso si se nota
que las transacciones se realizan vías transferencias, esto no omite realizar estas
conciliaciones, en caso de una fiscalización tributaria le van a solicitar los libros bancos.,
entre otros.
De otro lado deben dar de baja a los talonarios de cheques que no se utilizan, por medida
de control preventivo.
28
Otra de las debilidades encontradas, es la falta de formatos adecuados para los pagos de
movilidad, egresos o vales provisionales o entregas de dinero de la recaudación diaria a
la empresa HERMES SA., esta situación debe ser corregida en el breve plazo. También
debe existir un documentos en la entrega de los sencillos en la apertura de caja y no como
hoy lo realizan que entregan el sencillo a los puntos de venta y al final del día lo
regularizan, no existiendo el documento de la entrega inicial.
Es necesario, también ver la forma de una programación de pagos a la semana y evitar
cancelar a proveedores indistintamente en cualquier día de semana, con la finalidad de
controlar su disponible.
CONCLUSION
No existe un fondo fijo, para pagos menores o imprevistos, tampoco se realizan
conciliaciones bancarias mensuales y existen chequeras que no se utilizan. Tampoco
existe un cronograma de pagos a proveedores. Además de implementar los formatos que
se requiera para la buen control de la entrega y salida del disponible sean a nivel externo
o interno, los actuales formatos no identifican correctamente a los que intervienen en
estas transacciones.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer que la apertura de un fondo fijo de pagos
en efectivo y que los colaboradores cumplan con el control preventivo en la destrucción
de documentos como son chequeras inutilizables y la realización periódica mensual de
conciliaciones bancarias.
18. PUNTOS DEBILES EN LAS AREA DE LOGISTICA, COMPRAS
Respecto a esta área de vital importancia para mejorar los precios de los productos en
beneficio de la organización, requiere implementar un fondo de pagos en efectivo para
gastos de compras menores, en la actualizad no existe.
De otro lado, en la actualidad el margen de utilidad que podría tener la ACBT, está en la
negociación en atención de compra de bienes y servicios de las diferentes áreas de la
empresa, asegurando una óptima combinación de costo, calidad y oportunidad., para ello
debe contar con mínimo dos (2) cotizaciones., en la actualidad no se adjunta las
cotizaciones de los otros proveedores en los cuadros de precios.
No reporta cuadros estadísticos a la administración de los volúmenes de compra
mensuales por producto, con la finalidad de que esta haga una provisión con tesorería de
los pagos a proveedores y buscar precios concertados con los proveedores y las entregas
que se realicen de acuerdo a la solicitud del usuario (cocina), esta medida puede
beneficiar en una reducción de costos.
29
CONCLUSION
No existe un fondo fijo, para compras imprevistas
No existe en los cuadros de precios, las cotizaciones de proveedores
No existen reportes de compras mensuales por productos hacia la administración para
buscar mejores precios por volumen en el mes, debido a que productos perecibles se
malogran rápidamente.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda la consejo directivo, disponer que la administración con la jefatura de
compras implemente de acuerdo a una estadística un fondo para compras menores
imprevistas; asimismo formular por lo menos dos (2) cotizaciones para cada adquisición
de bienes y servicios y emitir reportes el área de compras de los productos mensuales
que se vienen adquiriendo en forma constante, con la finalidad de mejorar en una
negociación con los proveedores mejores ventajas en calidad, costo y oportunidad.
19. PUNTOS DEBILES EN EL AREA DE MARKETING YVENTAS
De las conversaciones sostenidas con la jefatura la Srta, Janina Quiroz Vásquez, la
principal debilidad es su presupuesto, para impulsar la publicidad de los dos tipos de
eventos que se realiza, o sea los corporativos y empresariales.
Ahora la ACBT, posee una marca de nivel excepcional en el mercado, teniendo dos (2)
o más competidores en el mercado. Lo que se tiene que mejorar es la calidad en el
servicio de los socios y terceros.
CONCLUSION
No posee los recursos óptimos para impulsar una mayor captación de clientes.
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, disponer la asignación de los recursos para una
mejora en el incremento de la ventas.
20. PUNTOS DEBILES EN EL AREA DE SERVICIOS GENERALES
El área de servicios generales está a cargo del señor Luis Antonio Horigome Díaz,
reporta directamente al consejo directivo, efectúa según el organigrama un control
interno a los ingresos de las existencias al almacén, además desarrolla otras actividades,
supervisa las labores de mantenimiento, apoya algunas vocalías.
Como podemos apreciar según el organigrama esta función es “Control interno”,
depende de la administración., quizás el nombre no este otorgado convenientemente,
porque se entiende que el control interno se requiere de algunas competencias para crear
la elaboración de manuales, control previo de arqueos y toma de inventarios de
30
existencias, sin embargo el citado señor cumple su función de acuerdo a su esmero y
dedicación a su trabajo.
En cuanto a su trabajo principal, es la de revisar que las mercaderías que ingresen, estén
de acuerdo a los requerimientos y ordenes de compras, este paso es previo al ingreso del
almacén. En caso haya algunas diferencias informa al jefe de compras para que tome las
medidas correspondientes.
CONCLUSION
Definir el puesto en el organigrama de control interno
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, evaluar el organigrama y el cargo de control interno
es muy amplio y se requiere de coordinación con las diversas áreas para implementar el
control previo, recurrente y posterior y de esta manera custodiar los recursos de la
ACBT.
21. LOS SISTEMAS INFORMATICOS SE ENCUENTRAN EN PROCESO DE
IMPLEMENTACION ENTRE ALGUNAS AREAS TALES COMO
CONTABILIDAD, ALMACEN, RECURSOS HUMANOS ENTRE OTRAS.
DIAGNOSTICO
El área de sistemas hasta el año 2015, se ha invertido S/. 417,792.00, dicha inversión no
consigue la integración de las áreas de la ACBT, se adjunta el informe de ingeniero de
Sistemas.
Al respecto esta situación afecta fundamentalmente sobre todo a las unidades de
negocios, sobre todo en la distribución de los costos, inventarios entre otros.
CONCLUSION
Requiere mayor esfuerzo, para cumplir con la integración general de las áreas
pendientes, como contabilidad, recursos humanos, almacén (costos)
RECOMENDACIÓN
Se recomienda al consejo directivo, impulsar con una persona especialista y que tenga
sostenibilidad en el puesto, para culminar con los procesos faltantes, como son
almacenes, contabilidad, recursos humanos, entre otros.
31
VI. ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO 2015 (RATIOS)
Este análisis, comprende cinco (5) tipos de análisis y en cada tipo veremos dos o tres
ratios más importante, con la finalidad de que la administración pueda tener elementos
para una toma de decisiones.
1. EVALUACIÓN DEL ENDEUDAMIENTO Y LA CAPITALIZACIÓN
1.1 Endeudamiento = Pasivo/Activo
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
866,040/12,977,293 0.06 Entre 0.5 y 0.6 Si es muy elevado es un síntoma de
descapitalización
Está en el nivel
aceptable
1.2 Calidad De La Deuda = Pasivo Corriente/Pasivo Total
Valores/Estado de
Situación Financiera %+ Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
675,077/866,040 1.28 Entre 1 y 1.5 Capacidad suficiente para devolver los prestamos
pendientes
Está en el nivel
aceptable.
CONCLUSION
La ACBT, goza de buena salud patrimonial a corto plazo, teniendo que revisar a largo plazo
los disponibles para mejorar la rentabilidad, ya sea a través de fondos mutuos de inversión o
la inversión en activos permanentes que mejoren los ingresos de la ACBT.
2. EVALUACIÓN DE LA SOLVENCIA A LARGO PLAZO
2.1 Liquidez = Activo Corriente/Pasivo Corriente
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
761,348/675,077 1.12 Mayor a 1 y si es posible alrededor
de 1.5
Esta dentro de lo permitido Está en el nivel
aceptable
2.2 Tesorería = Realizable+Tesoreria/Pasivo Corriente
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
240,219/675,077 0.36 Alrededor de 1 Podría ser síntoma de liquidez insuficiente para
atender las deudas a corto plazo Incrementar ventas
2.3 Prueba Del Ácido = Tesorería/Pasivo Corriente
32
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
325,079/675,077 0.48 Entre 0.2 y 0.3 Si es demasiado elevado puede indicar una
infrautilización del disponible, Esta dentro de lo
permitido
Está en el nivel
aceptable
CONCLUSION
En cuanto a la salud financiera está en un nivel aceptable, pero podría tener problemas
de liquidez por la falta de no utilizar el disponible, lo que hace o podría ocurrir una
devaluación de la moneda, contra la divisa americana y se pierda el valor actual del
dinero.
3. EVALUACIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA O CAPITAL DE TRABAJO Y
LOS PLAZOS DE COBRO Y PAGO
El fondo de maniobra es la diferencia entre el activo corriente y pasivo corriente. De
otro lado tener un fondo de maniobra suficiente es una garantía de estabilidad
financiera a corto plazo. Asimismo el fondo de maniobra debe ser positivo ya que si
no, se daría la circunstancias de que el activo no corriente estaría financiando con
pasivo corriente, lo cual aumentaría la probabilidad de tener problemas de solvencia a
corto plazo.
3.1 Fondo De Maniobra = Activo Corriente/Pasivo Corriente
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
761,348/675,077 1.12 1.53
Si es demasiado elevado puede indicar una
infrautilización del disponible, Esta dentro de lo permitido
Está en el nivel
aceptable
CONCLUSION
El capital de trabajo disminuyo con respecto al año 2014, siendo el 2014 de S/. 452,566.00
y el 2015 de 86,271.00
4. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS
La evaluación de la gestión de activos permite evaluar si la empresa es eficiente en el
uso de los mismos. La situación ideal es que los ratios de rotación aumenten, así cada
vez se precisara una inversión menor en activo para el desarrollo de la actividad. Por
tanto al tener menos activos habrá menos financiación, o sea menos deudas y menos
capitales propios, y más eficiente podrá ser la empresa.
4.1 Rotación De Activo No Corriente=Ventas/Activo No Corriente
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
33
y Estado de
Resultados
13,335,508/12,215,945 1.09 Lo más elevado posible Infrautilización de los activos no
corrientes
Mejorar las
eficiencia en el uso de los activos no
corrientesAumnetar
las ventas
4.2 Rotación Activo Corriente= Ventas/Activo Corriente
Valores/Estado de
Situación
Financiera y Estado
de Resultados
% Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
13,335,508/761,348 17.52 Lo más elevado posible Infrautilización de los activos
corrientes
Mejorar las eficiencia en el uso
de los activos no
corrientes Aumentar las
ventas
4.3 Rotación Existencias=Costo De Ventas/Existencias
Valores/Estado de
Situación
Financiera y Estado
de Resultados
% Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
10,792,998/196,140 55.03 Lo más elevado posible Exceso de inversión en existencias
Mejorar la
eficiencia en el uso de las
existencias.
CONCLUSION
En esta parte, se aprecia que las ventas han sido aceptables, a pesar de decaimiento de la
economía. Se requiere una mejor utilización de negociación de las existencias para
mejorar la rentabilidad.
5. EVALUACION DE LA CAPACIDAD PARA GENERAR BENEFICIOS, Y
CREACION DE VALOR
5.1 Capacidad Para Generar Beneficios -Ratios Para Evaluar Las Ventas
5.1.1 Crecimiento De Las Ventas=Ventas Ultimo Año/Ventas Año Anterior
Valores/Estado de
Resultados % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
13,335,508/11,974,867 1.11
Lo más elevado posible,
debería ser mayo a la inflación
Si las ventas se estancan o se reducen
se pueden producir perdidas
Revisar el ´plan de
marketing (precio, producto,
distribución,
publicidad) para elevar las ventas.
34
5.1.2 Ratios Para Evaluar Los Gastos = Gastos/Ventas
Valores/Estado de
Resultados % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
2,396,268/13,335,508 0.18 Lo más reducido posible Que se incrementen y provoquen
perdidas
Controlar los
gastos, para
reducir su peso en relación a las
ventas
5.1.3 Gastos Variables = Gastos Variables/Ventas
Valores/Estado de
Resultados % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
485,059/13,335,508 0.036 Lo más reducido posible Que se incrementen y provoquen
perdidas
Controlar los
gastos, para
reducir su peso en relación a las
ventas
5.1.4 Gastos Fijos = Gastos Fijos /Ventas
Técnica a Emplear % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
1,911,208/13,335.508 0.14 Lo más reducido posible Que se incrementen y provoquen
perdidas
Controlar los gastos, para
reducir su peso en
relación a las ventas
5.2 Capacidad Para La Creación De Valor
5.2.1 Rentabilidad Resultado De Los Fondos Propios = Resultado/Patrimonio Neto
Valores/Estado de
Situación Financiera % Valor Optimo Problemas que se Pueden Presentar
Recomendaciones
Para Solucionar
los Problemas
219,375/12,977,293 0.17 1 Que la rentabilidad sea muy baja o
incluso negativa
Aumentar el
margen (aumentar
ingresos, o reducir gastos; o la
rotación (vender
más o reducir activos)
CONCLUSION
En los ratios de las ventas 1.11% es menor a la inflación al 31 de diciembre del 2015
4.40%, esto quiere decir que el margen de rotación ha sido débil y lo mismo sucede
con los gastos, lo que se ha requerido es ajustar los gastos los cuales están ocasionando
una menor rentabilidad financiera, o los precios de los productos no han sido los
mejores de acuerdo al mercado.
35
VII. INFORME DE LOS ESPECIALISTAS EN TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION Y LEGAL (ING. DE SISTEMAS Y ABOGADO)
A continuación, presentamos los informes de especialistas profesionales en sistemas y
legal, lo cual hacemos nuestros estos informes como parte del informe de gestión 2015.
1. INFORME DEL SISTEMA DE LA ASOCIACION CULTURAL LAS BRISAS
Mediante el presente, informo a Ud. la evaluación y revisión Técnica de LA
ASOCIACIÓN CULTURAL LAS BRISAS del el área de Sistemas e Informática,
durante el año 2016, las cuales detallo a continuación:
Acerca de su Organización
LA ASOCIACIÓN CULTURAL LAS BRISAS
Durante el año cuenta con el área de Sistemas e Informática tiene la función específica
de: Administrar, Mantenimiento y Soporte Técnico del Sistema Informático en el ámbito
de mantener operativos los sistemas informáticos, con personal para procesar
información y administración de la infraestructura informática con herramientas
tecnológicas.
EVALUACION DE LOS SISTEMAS INFORMATICOS DE LA ASOCIACIÓN
CULTURAL LAS BRISAS
OBJETIVO
Evaluar los sistemas informáticos y software con que cuenta la ACBT, los mecanismos
de seguridad y existencia de planes de contingencia del sistema informático de la
entidad.
EVALUACION Y COMENTARIOS
1. Las operaciones informáticas de la ACBT se encuentra sistematizados a través de sus
diversos Sistemas Web y puestos al uso público, para facilitar el acceso a la información
de transparencia de acuerdo a los alcances.
2. Estos sistemas, regularmente se realizaron ajustes de acuerdo a las diferentes áreas
que lo requieran a fin de que conlleven al funcionamiento operativo.
En la actualidad estimamos en sus operaciones básicas funcionan con DEBILIDADES
No se encontró evidencias físicas de la Metodología de desarrollo del sistema, los
manuales de operación a nivel de usuario Final; tampoco existen Manuales técnicos
completos de Sistemas, asimismo bibliotecas de Códigos Fuente de los Sistemas
36
debidamente documentadas, para facilitar el mantenimiento de estos sistemas por parte
del personal Encargado de Sistemas e Informática de la entidad.
El Data Center no cuenta con equipo Aire de Precisión de Temperatura que lo mantiene
acondicionado y de riesgos climáticos de alta temperatura que podrían dañar las unidades
físicas de transmisión de los datos y comunicación, también algunos factores externos
así mismo físicamente mantener en continuidad de los servidores operativos.
En el Data Center también se ha verificado la exposición física de los cables de energía
y datos ubicado en la parte posterior del Gabinete de Piso, se recomienda utilizar un tipo
de cableado estructurado y etiquetado respectivo de identificación para su mejor
manipulación en caso que sea necesario.
El Data Center, la estructura física no es el adecuado, el material del falso techo se
encuentra incompleto y el material es inconveniente generan partículas de polvo, los
cables eléctricos de la pared está expuesto; se recomienda la estructura física en concreto,
el acceso principal con puerta metálica y visor laminado.
Respecto a la seguridad Física, se ha evidenciado que no cuenta con un control de acceso
de entrada y salida que restringe a cualquier individuo que ingrese al Data Center.
Se ha evidenciado que no se han asignado funciones específicas al personal de TI en
caso de contingencia específicas, siniestros, desastres naturales, etc. Se recomienda
verificar su funcionalidad.
Los servidores se encuentran protegidos contra cortes inesperados de suministro
eléctrico, por las unidades de respaldo de energías eléctrica UPS, así que para este caso
se debería contar con procedimientos que permitan estar seguros de los servidores de
información, y con un responsable principal y otro secundario, y además otros
procedimientos mecanizados alternativos que cumplan la misma función.
No cuentan con generador eléctrico independiente en caso de cortes inapropiados que
podrían dañar físicamente los equipos e información durante su procedimiento el cual
inestabilidad el sistema de Punto de Ventas.
CONCLUSION
Los sistemas informáticos funcionan aceptablemente, sin embargo se han detectados
debilidades en los sistemas, la implementación de integración ERP conjuntamente para
RR.HH, Almacén y Ventas. La falta de carencia de política en los manuales, carencia de
política para salvaguardar la información, falta sistema de control de acceso en el Data
Center, falta de entrenamiento en el manejo de plan de contingencia, capacitar al
personal para casos de emergencias y falta de asignación de funciones para manejar tales
eventos estando la entidad expuesta afrontar algún riesgo informático.
2. INFORME DEL ESPECIALISTA LEGAL
37
PROCESOS PENALES
1. DENUNCIA PENAL POR FRAUDE A LA ADMINISTRACION DE PERSONAS
JURIDICAS.
DENUNCIANTE: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
DENUNCIADO: LUIS ANTONIO SANTANDER BUENO
COMENTARIO LEGAL
Si el proceso está archivado, con la finalidad de no debería generar gastos a la
Asociación.
2. DENUNCIA PENAL POR DELITO DE APROPIACION ILICITA DE DINERO EN
CAJA
DENUNCIANTE: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
DENUNCIADO: JORGHE ANTONIO PEINADO FRANCO
COMENTARIO LEGAL
Más allá del embargo que podría trabarse, no hay otro beneficio para la denunciante.
Averiguar si el proceso está archivado por abandono.
PROCESOS CONSTITUCIONALES
1. INDEMINIZACION POR RESPONSABILIDAD EXTRACONTRACTUAL
DEMANDANTE: LUIS FRANCISCO ARENAS LOZADA
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
El proceso principal está a la espera del informe oral solicitado por la Asociación, se
debe hacer seguimiento para que indiquen la fecha del informe.
Respecto a las excepciones, se debe averiguar que se resolvió sobre la excepción de
Prescripción.
De ganar el proceso se puede solicitar los costos y costas del proceso.
2. INDEMNIZACION POR RESPONSABILIDAD EXTRACONTRACTUAL POR
ACCDIENTE EN EL LOCAL
DEMANDANTE: LINDA MIRA AIRA MERINO
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
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Si las probabilidades son remotas para ganar a favor de la Asociación, se puede
conciliar con la demandante o en todo caso pagar la indemnización y ya no invertir
en honorarios cuando la sentencia no va favorecer a la Asociación.
3. IMPUGNACION DE ACUERDOS
DEMANDANTE: LUIS FRANCISCO ARENAS LOZADA
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
La finalidad del proceso es lograr la nulidad de los acuerdos. Se debe retomar el
proceso para que no se declare la nulidad de los acuerdos tomados por la Asociación.
De perder el proceso se declarará la nulidad de los acuerdos y por lo tanto la ineficacia
de los mismos, lo cual generaría una contingencia en la Asociación.
4. ACCION DE AMPARO
DEMANDANTE: MARIA EUGENIA COTRINA ELEORRAGA DE
SANTANDER
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Existe un proceso con sentencia a favor de la demandante. Se recomienda cumplir
con la misma y llegar a un acuerdo con la demandante para que por voluntad propia
se retira de la Asociación.
Se debe cumplir con el pago de costas y costos del proceso a favor de la demandante.
5. ACCION DE AMPARO
DEMANDANTE: LUIS ANTONIO SANTANDER BUENO
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Se debe cumplir con el pago de costos y costas a favor del demandante.
Se debe comunicar al juzgado que el socio ya fue reincorporado a la Asociación.
Solo en el caso que se quiera excluir nuevamente al socio haciendo valer su derecho
de defensa, se puede iniciar un nuevo proceso sancionador.
6. ACCION DE AMPARO
DEMANDANTE: ELIZABETH LOURDES PALMAS SALINAS
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
39
COMENTARIO LEGAL
Solo en el caso que se quiera excluir nuevamente al socio haciendo valer su derecho
de defensa, se puede iniciar un nuevo proceso sancionador.
7. OBLIGACION DE DAR SUMA DE DINERO
DEMANDANTE: KARINA MARGOT CUEVA BAZAN
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Si existe un acta de transacción se debe hacer cumplir la misma y la Asociación debe
realizar el pago de acuerdo a lo coordinado con el demandante.
Se debe averiguar si el proceso concluyó por transacción de la partes, si es así no debe
generar más gastos.
8. ACCION DE AMPARO
DEMANDANTE: JUAN MANUEL PULIDO CONZALES
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Si el demandante se ha desistido del proceso y de la pretensión el proceso no debe
ocasionar mayores gastos.
9. ACCION DE AMPARO CONTRA EXCLUSION
DEMANDANTE: JORGE GRGICEVIC PONCE DE LEON
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Existe una sentencia de primera y segunda instancia a favor del demandante, por lo
tanto la Asociación debe cumplir con la reposición del socio a la Asociación.
La Asociación debe pagar los costos y costas del proceso a favor de la demandante.
Si la Asociación desea excluir al socio, puede indicar un proceso sancionador en
contra del demandante respetando el debido proceso.
10. ACCION DE AMPARO
DEMANDANTE: CORNELIO APAZA VELIZ
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
40
Se deberá esperar la sentencia que resuelva el proceso. Si se declara improcedente la
demanda, la Asociación puede solicitar el pago de costos y costas a su favor.
La Asociación puede iniciar un proceso sancionador en contra de la demandante.
11. ACCION DE AMPARO
DEMANDATE: AMADOR ESTRADA PESO
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Existe sentencia consentida a favor del demandante.
La Asociación deberá cumplir con el pago de costos y costas a favor del demandante.
PROCESO CONTECIOSO ADMINISTRATIVOS
1. NULIDAD DE RESOLUCION O ACTO ADMINISTRATIVO SUNARP
DEMANDANTE: JOSE ANGEL ODA RAMIREZ
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Se debe hacer seguimiento al proceso porque el demandante está solicitando la
nulidad de la inscripción del Consejo Directivo. En una primera instancia se declaró
infundada la demanda y falta que la segunda instancia emita sentencia. Si la segunda
instancia confirma la sentencia de primera instancia, la Asociación deberá solicitar el
pago de costas y costos del proceso.
Si la sentencia de segunda instancia no es favor de la Asociación, se deberá continuar
con el proceso porque de declararse nula la inscripción del consejo directivo, los
acuerdos tomados en el periodo de los directivos demandados decaerán en nulos, lo
cual es una contingencia para la Asociación.
2. NULIDAD DE RESOLUCION O ACTO ADMINISTRATIVO INDECOPI
DEMANDANTE: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
DEMANDADA: INDECOPI
TERCERO: MARIA EUGENIA COTRINA ELEORREGA
COMENTARIO LEGAL
Si no se declara la nulidad, la Asociación debe asumir la responsabilidad.
Se debe hacer un seguimiento continuo al caso.
Si el proceso es favor de la demandante, crea una contingencia para la Asociación por
las medidas correctivas que impondrá INDECOPI.
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PROCESOS ADMINISTRATIVOS
1. MULTA POR RUIDOS MOLESTOS LOCAL CHOTA
DEMANDANTE: MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA
DEMANDADA: ASOCIACION CULTURAL BRISAS DEL TITICACA
COMENTARIO LEGAL
Se debe hacer seguimiento al proceso para lograr la nulidad del mismo por vicios
procesales.
TIPO DE PROCESO N° PROCESOS % PROCESOS PENALES 2 13 PROCESOS CONSTITUCIONALES 11 69 PROCESOS CONTENCIOSOS ADMINISTRATIVOS 2 13 PROCESOS ADMINISTRATIVOS 1 5 TOTAL
16 100%
![Presentacion I.E.D Brisas Del Rio[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/559f60b21a28ab7a528b4731/presentacion-ied-brisas-del-rio1.jpg)
