CI

DR. ALFREDO PEREZ DE MENDOZA.

1. INTRODUCCION. -

Al empezar la Década de los Ochentas, podemos destacar dos situaciones

irreversibles:

El cambio a:elerado en el Entorno, prticuicrmente en el Tec

nológico.

La necesidad cada vez más imperiosa de encontrar fórmulas

rnetodológkas y negociaciones para implantar nuevas tecnoloías en

el país.

Si en la Década de ios Setentas el entorno sociaL económico, fina;iciera

político y tecnológico a escaa mundial, empezó a oscilar con cambios a:e

lerdios y dramáticos, los Ochentas an para el más conservador de los

pronósticos, traerán cc1isigo nuevos horizontes y escenarios que son d

fíci;cs de visualizar. En el entorno tecnológico ei rrado Je. sarroo y

evolucón sostendrá un ritmo impresonante que se traducirá en nuevos

descubrimientos productos y servicios para la sociedad. Veremos una

rápida penetración de los Robots en las Industrias Metal mecánica y Auto

motriz para elevar el número de 47 mii Robots actuales a más de un m

ilón. El. taxi espacia! a punto de ser lanzaJo para iniciar una nueva -

era en las comunicaciones espaciales, la consolidación de las tuentes de

energía no ptovenientes del peróieo, el discño y producción de nucos -

materiales con nuevas caracterfscas fcas, químicas y mecánicas. To

das las ciencias incluyendo la médica aportarán vastas contribuciones a

la humanidad. Quizá uno de ios campos en donde se esperan los ram-

bios tecnoiócos más sustanciales es et de la !ectrónica el 3eierf:.

La Industria Electrónica en suconlunto, ai ser impulsadá por el avance ms

vertiginoso de todas las tecnologías en todos los tiempos, o sea el avance

de los componentes eectrónicos' es la Industria que quizá traerá

los cambios más notables a la vida social, económica ' cultural de nues

tro mundo en los 80's. Dentro de la Industria Electrónica, el papel

de vanguardia lo tienen las telecomunicaciones, en donde destaca 21 al

venimiento de la Tecnología Digital que es el tema que nos ocupará.

1 El otro punto, la Implantación de Nuevas Tecnologías en el país también

deberá tener una evolución en la década de los Ochentas. Mucho he-

mos hablado del desarrollo propio y de la autosuficiencia tecno!ó gica. -

Los cambios tecnológicos que se proyectan, y que sin duda vendrán, -

nos exigen nuevas fórmulas o procesos estratégicos *3

para que se logre

el objetivo de una verdadera implantación de nueva tecnoogra l dra a

escala mundial.

En México las distintas áreas de desarrollo industrial por su magnitud

ofrecen ya una plataforma muy atractiva a los proveedores nacionales e

internacionales para seleccionar e impiantar nuevas tecnologías y conti-

nuar con el desarrollo de la misma en e! País. Esa ha sido nuestra

experienCia y este es el motivo de esta Presentación, o sea el proceso

estratégico de selección de tecnología Digital efectuado en nuestra empre

sa, Teléfonos de México, S.A.

3

1

r

1.

E r

1.

E

1.

E E

II. LOS DIEZ ASPECTOS MAS RELEVANTES.-

La metodolo9ía de nuestro proceso estratégico !a hemos segmentado en

los diez aspectos más relevantes que son los que describiremos a con

tinuación.

1. Pronóstico de Tecnoloqia. - - El primero de todos los puntos es

contar con un pronóstico de tecnología sólido. Esto aunque suena

evidente, dista de ser un proceso fácil de lograr. Para integrar

un pr3nóstico tecnoló9ico creemos se deben cumplir seis factores

fundamentales:

1.1. Definiciones. - Teniendo en mente que too el proceso

de Selección de Tecnología va encaminado a que altos ejecuti

vos tomen decisiones, tener•os que emp3zar por una comuni-

cación clara al respecto. ¿De qué Tecnología estamos hablan

do? ¿Qué entendemos por la Tecnología de la que estamos

hablando? ¿Cómo se compara con la actual que estamos usan

do? ¿Cuáles son las diÇerencias principales en concepto j

esencia? En el caso que estamos ilustrando, tuvimos que

definir de cuál tecnología hablarnos y en cuál pensábamos para

la sustitución. Para tal efecto definirnos la tecnología naló

gica como sigue:

"La Telefonía Analógica es la empleada hasta hoy en día en ¡os

sistemos telefónicos y su nombre se der!va de que ¡os teléfonos

convierten la voz a una coirierite eléctrica cuo sigue tudas y

1

cada una de las mDduaciones para reproducirlas en el audí-

fono."

Recíprocamente: "La Telefonía Digital codifica la voz en

forma binaria para enviarla y la reconstruye hasta el final."

La ventaja está en que en forma digital (ceros y unos) el me

dio de transmisión puede compartirse entre 30 conversaciones

simultáneas teniendo cada una su "ran ura" de tiempo'.

1.2. Entorno Tecnológico. - Es necesario explicar cuantitiativa

mente, con qué dinámica y cuáles son los cambios relevantes

en el avance de la tecnologra. En nuestra ilustración,

este entorno o avance se puede resumir en lo siguiente:

1.2.1. PCM (Pulce Code Modulation) Modulación por

Impulsos Codificados, que fuá el que se introdulo -

primero en las redes de transmisión y a través de -

éstas es donde se convierte la voz aceros y unos.

Esto ya existe desde hace más de 15 años.

L2.2. El SPC (Sotre Prograrn Contro!) Control por Pro

grame Almacenado, incorporó a las centrales telefóni

cas intelig3ncia por computadoraen el control del rn

nejo de ilaírnadas. Esto ya existe hace más de 10 --

años.

1.2.3. Los Componentes Electrónicos y específicamente

los circuitos integrados (Chips) al evolucionar tan dra

5

40

( máticamente para poder introducir hasta 203 m fun-

r ciones lógicas por componentes o pastilla, como resu

tado del empuje de la industria ic computación y del

espacio, se traducen a una reducción dramática en los

costos del control (SPC) y. de la transmisión (PCM).

El avance de los componentes y microprocesadores es

uno de los avances tecnológicos más rápidos de la ac

tualidad.

1.2.4. El Software" cuyos logros y desarrollos resul

tantes con la mancuerna evolutiva de los microproce

E sadores, son asombrosos y no tienen límite de evolu

E Estos cuatro factores al coincidir en el tiempo, hicieron psi-

Me que la Tecnología Digital en Conmutación se adelantase -

del horizonte previsto.

1.3. Suministradúres.- Un tercer elemento en e' pronósti

co de Tecnología es un análisis detallado de quienes y desde

cuando o para cuando son !os suministradores mundiales. En

nuestro C3s3 este análisis nos dió los resultados que se ilus-

tran.

6

E E

E

7

r ACTUALMENTE SABEMOS DE 16 EQUIPOS

DIGITALES DESARROLLADOS DE LOS CUALES 7 YA SE ENCUENTRAN EN

OPERACION

E

TRW VIDAR 4I5

LLEVERKET1 n2 axe j THOMSON

mtezo/35

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N. TELECÜI'Í 1 dms.ioo

1 NORTHJTT d s s

[—CIT. ALCATEC' 111.10

DIGITAL

L century . tauios u OPEUCION

1.4. APOLOS_!nterna:ionales. - Es conveniente hacer una en

cuesta de qué empresa o empresas afines o similares han aio

tado a escala mundial la Tecnologra; es decir, quienes sor usua

nos actuales. En el caso que se ilustra, se hizo una -

encuesta mundial sobre las alministraciones telefónicas que

se han decidido por la nueva Tecnoogfa. : El resultaio se

muestra en la jrfica a continuación.

También como un apoyo internacional, en ocasiones es reco-

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LP

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mendable acudir a Consultores-Internacionales que nor-

malmente proporcionan un recopilación bibliográfica o REstado

del Arte" de la Tecnología en cuestión. Estos informes son

normalmente de buena calidad cualitativa y cuantitativamente

y su costo es casi irrelevante vs. el costo total del estudio -

completo de tecnología, tanto en bases relativas como absolu-

tas.

1.5. Futuro. - El quinto elemento del pronóstico, es una perspac

tiva de cuál es la siguiente generación tecnológica que se

está analizando. En nuestro caso el consonso mundial iLI.

que la tecnolo9ía básica es la definitiva por lo rn.nos en los

próximos 20-40 ajos, con evolución continua j modu lar de los

componentes electrónicos de las computadoras y del "Software".

De esta forma esta Tecnología Digital logra un verdadero efecto

sinergístico sobre las futuras telecomunicaciones, mismas que

incidirán y cambiarán los hábitos de la sociedad mundial.

Esta sinergía consiste en que la tecnología digital coexistirá e

influirá en tecnologías tan evolucionantes como los satéite;

cuya proliferación está proyectada a nivel de anteria por residen

cia para 1995. Las fibras ópticas para transmisión de

señales que ya están siendo probadas con éxito en todos los

países incluyendo a México y que reemplazan con fibras del

grosor de un cabello a cables de cobre cuya equivalencia sería

de 30 cm. de diámetro en cobre. Es decir, por una fibra óp-

0

(

tica se transmiten 7,600 señales independientes o sea Conver

saciones simultáneas mientras que para las mismas conversa

clones, se requerirían 7,600 pares de cobre.

Todo ésto se convertirá a finales de la presente década, en la

Oficina Automática que pondrá los servicios de voz y datos

unidos a La disposicIón de las organizaciones tanto públicas

coma privadas y posteriormente hacia el año 2030, al alcanzar

a Los usuarios residenciales con esta red integrada, se dará

origen a una nueva Sociedad de la Información.

14

10

CRECIMIENTO TELMEX MILlONES liNEAS

15

5

70 75 80 85 90 95

1 vi

, 41 ELECTROMECJ

2OOO AROS

COORD.

DIGITAL

TOTAL

L.

10

2. Requerimientos de la Nueva Tecnología. - Este segundo as-

pecto relevante se puede cubrir con dos factores principales:

2.1. Los requerimientos a Largo Plazo. - Que será el criterio

más importante a considerar para la torna de decisiones de:

"Concursos, Fusiones, Planes o no de Industrialización Nado

nal, Calendarios adecuados, Reemplazos, Coexistencia de Tec-

nología, etc." En nuestro caso la proyección de requerimie

tos se hizo con todo detalle, considerando a los 1,003 lu-

gares específicos en donde se utilizaría la nueva tecnología y

se cuantificó el volumen que se requeriría extrapaido así

los consumos a 20 años cubriendo en total un período de 30

aPios.

r

11

1.2. Proyectos específicos.- El otro factor para determinar la

viabilidad de requerimientos es la elaboración de proyectos espe-

cíficos que servirán como base para especificar las condiciones

técnicas, financieas, económcas, operativas, administrati'sas y

estratégicas; o sea, las condicione críticas para la empresa y

que son tas que a la postre se utilizarán como información - -

fundamental para iniciar el diálogo sobre un posible suminis-

tro de la nueva tecnología. Estas especificaciones deben to-

mar en consideración implicaciones a corto y largo plazo. -

En nuestro caso el horizonte fué de 5 1 10 y 20 años.

3. INTEGRACION DE UN GRUPO MULTIDISCIPLINARIO DE TRABAJO

El aspecto es la creación de un grupo muitidisciplinario de trdhajo el cual

es vital dada la carácterística multidiscipiinria de una decisión de tecno-

logía. Dependiendo del tamaño de la empresa, el grupo que se integre

será mayor o menor y podrá concentrarse en la totalidad de su tiempo en

la problemática, o la hará soio corno una responsabilidad adicional.

[

En cualquier instancia, la formación de un grupo de este tipo 35 un im-

perativo para que la evaluación de la tecnolojía pueda ser, objetiva en te- L das y cada una de tas disciplinas que la afectan. En nuestro caso se -

integró un grupo de 30 personas que se dedicaron exclusivamente a la -

problemática por un período de 5. meses

12 bu

( 4. PROGRAMA DE TRABAJO. - El tener un programa de trabajo,

aunque es una premisa fundamental en cualquier actividad profesional,

reviste gran importancia en esta problemática desde dos puntos de vista:

4.1. Calendario de Actividades. - Un Calendario exhaustivo de

las actividades principales para que se dimensionen y se esti-

pulen muy claramente los puntos críticos del avance, para -

que éstos sean motivo de informes gerenciales y reuniones

exprof eso. De esta forma las decisiones parciales se van to

mando gradualmente hasta llegar a la Decisión final. Las 15

La actividades o nodos críticos más relevantes en nuestro caso

fueron:

ACTIVIDADES CRITICAS DE LA DECISION FECHA

Enero 78

Marzo 78

Junio 78

Agosio 78

Proyección de la nueva tecnología en la planta a

20 años.

Desarrollo de la Metodología de Evaluación.

Generación y esta5Iecimiento de un grupo de tra-

bajo en TeImex.

Resultados de la gestión con un Consultor Inter nacional.

Encuestas preliminares con los principales Proveedo

res Internacionales. Agosto 78

Visita y encuestas a las 13 principales Administra-

ciones Mundiales. Nov. 78

Definición y termInación de proyectos concretos pa

ra iniciar la iigitalización. Mayo '1 3.

Resultado del contacto con las principales a:iminis-

[ traciones que han realizado concursos recientemen

te. Junio 79

Integración al documento "Invitación para Suminis

L trar Información sobre Equipos de Tecnolofa Digi-

talu para ser enviado a los Proveedores. Oct. 79

Selección final de Proveedores. Oct. 79

11'. Respuestas de los Proveedores. Feb. 79

Recomendación y resultados preliminares. Mayo 80 L

Efectos laterales de la decisión, maqueta, nuevos

[ servicios, Rural, Centros de Software, de Repara

[

ción de Tarjetas de Capacitación y de Mantenirnien

to Centralizdio. Mayo 80

Notificación de Decisión de la Empresa a los Provee

dores participanes. Junio 30

- Realización de las negociaciones finales y firma de

[ los Contratos. Sepi.

13

[

4.2. Fechas de Informe a la Alta Gerencia.- Con el Calen-

r darlo que espcifique los avances críticos con sus respectv3s

informes, se debe incorporar a la Alta Gerencia a las reunio-

nes de presentación de dichos informes.

Esto tiene un objetivo doble, presión sobre el cumplimento

del Calendario y un involucramiento desde el inicio de la Al-

ta Gerencia. De esta forma todo el proceso as asimilado des

de el principio y al llegar a las conclusiones la forma de De-

cisión será expdita y con consenso de la Administración.

5. Formalización de la Licitación o Invitación al Concursante. A

r ' nivel mundial este es uno de los puntos más críticos en & proceso. Es L realmente sorprendente, el número de casos en que los procesos de Se-

lección de Tecnología, se han desvirtudado al caer en "Laberintos Jurrd

cos" que enredan las decisiones y que ceden el paso a una serie de ma-

cánicas legales que oscurecen La decisión mucho antes de proceder a cuai

quier negociación o a cualquier nivel. Independientemente de curniir

E con las leyes en vigor y con el soporte jurídico y contractual correpon-

diente, las selecciones de tecnología no deber ser en sí un proceso lega-

lista, sino un proceso de solicitud y anahss de información con su co

rrespondiente evaluación y torna de decisiones. Hay 3 puntos a reca-

car en este aspecto:

5.1. Validación de las premisas del Cambio. Como resultado

[ del pronóstico de tecno!ogía y de estudios preLirnmares a nivel ga-

14

biente, de la tecnología a utilizarse, se deben enumerar en

forma cualitativa y cuantitativa las premisas básicas en las

que se sustenta el cambio tecnológico. En nuestro caso es-

tos supuestos fueron:

10 Ventajas de Cambio:

Menores costos de inversión. (30%)

Menores costos de operación y mantenimiento. (40%)

Nuevos servicios a los a5onaios.

Mejor calidad de servicio.

Mayor flexibilidad para el crecimiento.

Reducción en los ciclos de Expansión de la Planta (1 año).

Manejo integral de los proyectos.

Mayores facilidades para la operación (por computadora).

Facilidades para la Red integrada.

Incrementar la capacidad de negociación de Tehnex.

5.2. Formatos Específicos. - Otro factor de importancia fur,

damentl es la forma de solicitar la información, aún presu-

poniendo que se sa5e exactamente cual es a información re-

levante y pertinente que se debe solicitar en los diversos as-

pectos técnicos, operativos, económicos, financieros, etc. Es

también digno de enfatizar el que en la mayoría de los casos

analizados, más del 50% de lc 1 nformacién solicitaia no es pro

cesable y/o relevante cuantitativamente para la toma de decisio

nes. Hay un gran cúmulo de información tócnica que no

15

se puede comparar o evaluar y se recopilan una serie de pre-

guntas cuya respuesta puede variar de proveedor a proveedor

dificultando un criterio de evaluación. Finalmente la infor

mación recibida normalmente es de un volumen tal (un millón

de datos en nuestro caso) que el proceso de duración del aná-

lisis es muy largo y la confiabilidad de criterios comunes es

muy baja.

Es por eso que es indispensable, el diseñar de antemano el

sistema de evaluación y simularlo utilizando datos estimados

para corroborar que se tendrán preguntas y criterios cuantita-

tivos que permitan una evaluación comparativa rápida y clara.

Con la información que se desea y ios criterios de evaluación

definidos y probados, se diseñan !os formatcs especrficos para

su debida captación.

En nuestro caso, se diseñaron e imprimieron los formatos p

ra el proceso computarizado. El proceso de recepción, trans

cripción a tarjetas y obtención de la primera evaluación tuvo

una duración de una semana. Casos similares sin este re-

quisito, han tenido una duración de 8 a 12 meses.

Estos formatos se podrían haber mejorado solicitando la infor

mación diroctamente en cintas magnéticas. El proceso pudo

haberse reducido así de una semana a una hora.

16

17

Ii

5.3. Obligatoriedades.-. Para poder ayudar a la Alta Geren-

cia a discernir en qu'e es lo importante en la Decisión y qué

es lo necesario en el aspecto legal, se sugiere que para soli-

citar la información se definan una regias de juego de qué se

espera por parte del solicitante y a que se compromete con el

posible suministrador. Hay que diferenciar muy bien el

proceso de tomar la mejor tecnologra con el de firmar los Con

tratos respectivos que cumplen todos y cada uno de los requi-

sitos de la Ley,

Por eso se enfatiza la conveniencia de utilizar mecanismos -

para so!icitar la información necesaria que recurra a la serie

dad, profesionalismo y al prestigio mismo de las empresas y

su administraziÓn y soliciten dicha información definiendo ob-

jetivos y regas de manejo. Este tipo de solicitudes de infor-

mación propicia el que:

Se validen o no las premisas o supuestos básicos del carn

bio tecnot•jico, suspendiendo o continuando asr con el

- proceso de selección de tecnolora.

.) Se dcflna lo que puede obtener la empresa en cuanto a

calidad y compaUbilidad técnica, a precios, financiarnien

to, participación de capital, transferencia de tecnoloyra,

participación de Investigación y Desarrollo, importaioncs

y exportaciones, etc.

11

.) Se explore de antemano la viabilidad del cumplimiento de

- las leyes nacionales de transfarer1cia, suministro, naciona

lización, e integración nacional, etc.

.) Se definan vigencias, calendarios, formas, fechas lí-

mite, garantías de la información a ser recibida

.) Se proyecten volúmenes a corto y largo plazo de los re-

querimientos por definir, si este es el caso, estipulando

compromisos o volúmenes mínimos de la negociación, pa

ra un período dado,

.) La empresa coordina interna y externamente la toma de

decisiones sobre nueva tecnología.

Se especifique qué condiciones críticas deben cumplirse

en cuanto a caidai, fechas, garantía, soporte, precios,

grado de innovación y actualización de la tecnología y

aspectos financieros.

Todo lo anterior una vez logrado permite proceder con los requisitos

legales pero garantiza que las dos acciones no sean conflictivas en

tre. sí.

6. MODELOS DE EVALUACON. Es conocido el grado de utilización

de nuestro medio, de los modelos matemáticos de evaluación y sirnuación

en la toma de decisiones. Para selección de tecnología a nuestro Jul-

do, hay dos tipos relevantes:

19

6.1. Modelos Dinámicos. —

En los que se simulan diferentes va

riables que ineraccionen cnámicamBnte entre sí en un sistema.

Se ilustra un ejemplo en las variables que interaccionan

en tres niveles básicos.

•) Empresa o nstitución. — con sus variables críticas.

.) Proveedores de la Tecnoloía y su Fabricación Nacional. —

Con sus principales variables.

País.- Con sus variables.

MODELO PLES

PROVEEDORES PAIS TEL MEX

COflitTuCcicn

y Ld. IMAiS

LILS prouctMda

-

Pucoi Ccrp.

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EomIn.i

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VAO4 rRES:TE DEI.

FLUJO DE EFECTIVO

YEtT Ii t.I.IS

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COMUT.

( . / coste # •Zp.nhicn \ ~de lzn1O5

________ ¡JÍTII. PiAL. --.8 ALA "-ZA

EPAGOS/

di

6.2. Modelos Determinísticos. —

Es una serie de modelos más

sencillos que ierrniten la comparaión y jerarquización de las

respuestas de los distintos participantes a los que se involu-

c re.

U

bu

[ En nuestro caso, gracias a ics formatos pre-establecidos, las

[ respuestas se cargaron directamente en una Base de Datos en

computadora tendiente a alimentar tos modelos utilizados, mini

mizando con ésto los tiempos de proceso, incrementando la -

confiabilidad del manejo de información y garantizando su con-

fidencialidad.

Se usó un Modelo Determinfstico (Arbol) el cual permitió el

[ manejo de las 307 variables re!evantes clasificadas en tres -

grupos:

EQUIPO. - Qué Venden.

PROVEEDOR. - Quién Vende.

[ OFERTA. - Cómo se Vende.

El producto de este modelo fué la ponderación de la ofertas.

Otro Modelo utilizado fué el Generador da Alternativas, el cual

permite mezclar pro'eedores, jerarquizando las alternativas en

función a la ponderación obtenida por el Modelo ARBOL.

El último modelo utilizado es el PLES, el cual simuló el com-

porarniento de Telrnex, los proveedores y las principales varia

bies macroeconó:iiiCaS del pafs. Con esto se a''aluaron las ini

plicaciones a 20 años, de variables tales como: flujo da efec-

tivo, gastos de operación e inversiones en Telmex y balanza de

[ paos y generación de empleos a nivel país.

(

1

7. EVALUACION DE ALTERNATiVAS.- Como paso posterior a la

decisión de usar o no modelos matermáticos de evaluación se pro-

cede a la generación y evaluación de alternativas.

La primera fase del proceso requiere de:

7.1. Validación de primisas del Cambio.- Es decir, se cum-

pien o no con las premisas que justifiquen las ventajas para

proceder con el cambio.

En el caso que ilustramos se validaron categóricamente las 10

premisas y al evaluar los beneficios económicos derivados de

los costos de inversión de los costos de operación; al referir

se al valor relativo del valor presente del flujo de efectivo, se

obtuvieron resultados favorables que dan beneficios ecoçiórn-

cos al cambio hasta por un 52%, comparado con pearma

necer con la tecnología en uso.

1.57 r

• w0 1.02 tOO 0.66

0.77 0.71 0.64 0.57

HF Í

CAM5IO A

IL

SUPU E STO DIGITAL

ORIGINAL

Lo anterior conjuntamente con las otras premisas confirrnaro

las ventajas contundentes del camio hacia la nueva tccnoloía,

E

21

E E

E

E

22

7.2. Combianción Eqjiip, Proveedor, Oferta. - Segmentar el

análisis de las respuestas desde 3 puntos de vista. -

EQUIPO.- o sea qué se ofrece.

.) PROVEEDOR.- Quién ofrece.

.) OFERTA.- Cómo lo ofrece.

En nuestro caso se utilizaron 307 variables agrupadas en las

macrovariables siguientes:

EQU 1 Po. - Caracterrsticas Te'cnicas, Operabilidai, Flexibili-

dad de evolución, acepa:ión técnica mundial,

nivel de precio por proyecto ospecífico, comporta

miento de precios en los rnóduos de crecimiento

de los proyectos, efectos laterales en el resto de

la Planta.

PROVEEDOR. - importancia en el mercado mundial, situació;

y desarrollo, experiencia nn el campo.

OFERTA.- Filial en México, planes de Investigación y Desa

rrollo, transferencia de tecnología, licenciamien

tos, integración nacional, garanifas, precios y

condiciones, financiamientos, recu rsos huma-

nos.

Se otorgaron oderaciones a las distintas varales y se otuvie-

ron calificaciones por concursante tanto en equipo corno con pro

[

E

veedor oferta y calificación fian 1.

Es conveniente llear a cabo sensibilidades a las ponderaciones

para no distorcionar resultados al otorgar ponderaciones inade-

cuadas a las variab!es.

Estas ponderaciones califican y jerarquizan a todas las ofertas.

Para explorar la posibilidad de nis de un proveedor con distintas

penetraciones en el volumen del r1iercado, se usó un rnoielo de

E terminístico exprofeso. (Generador de Alterantivas)

7.3. Alternativas Estratégicas. - lndependientem3nte del con

junto de mejores alternativas de los posibles suministradores

es necesario hacer consideraciones estratégicas que sean compa

tibies con !os objetivos corporativos y políticos de la empresa y

que estén de acuerdo con las políticas nacionales correspondien

tes.

Entre los puntos estratégicos a considerar y. gr. est5n:

.) Uno vs. varios Proveedores.

Actuales Vs. Nuevos.

.) Asignación del Mercado.

.) Transferencia total de asp3ctos críticos de la Tecnología.

.) Mexicanización del Capital.

Participación en el Capital.

1nvestgaión y Desarrollo, Exportación, Empleos, etc.

Prototipos para su evaluación.

Nr • 1

E E

¡1

E E 1

24

8. EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCION.- Aunque es obvio también

que la Alta Dirección es la que toma la decisión al respecto, para agilizar

esta toma de decisión se requieren dos condiciones principales:

8.1. Interna.- La participación de la Alta Dirección deba ini

ciarse con la iniciación del proceso.

La Alta Dirección debe promover que el avance sea el proqra-

mado y debe de asistir y participar en los informes de avances

planeados de antemano para así poder tomar las decisiones par

ciales que se van presentando. y propiciar así la coordinación

e integración para asta decisión de la empresa, ya que como

es sabido, &sten puntos altamente divergentes particularmen

te al arranque del proceso. La participación de la Alta Ge-

rencia en estos Juntas Gerenciales de avance objetiviza desde

el arranque a los distintos ejecütivos y los invofttcra y los fa

miliariza en lo que da otra forma al verse involucrados solo

al final propiciará solo una visión parcial ante una recomendación

que, lucirá entonces altamente compleja y difícil de manejar.

8.2. Externo.- Externamente la Alta Dirección debe también

desde el inicio, coordinar con las dependencias Públicas y

Privadas que tendrán algún punto de vista o influencia - - -

en la Decisión Final.

25

e fp 9. CONTINUiDAD. - Es necesario continuar el programa de la de

cisión de tecnología con la realización de los Contratos respectivos y la

preparación con todos los programas para la Implantación de la misma,

[ entre los que destacan, capacitación y entrenamiento, definición de res-

ponsables de proyectos específicos, manuales métodos y procedimientos,

E coordinaciones internas y externas, etc.

La decisión de tecnología as un proceso estratégko y la implantación de -

la misma es un proceso operativo administrativo. Debe de haber una continul

dad que contemple un programa de enlace entre ambas y especifique nueva- -

E mente actividades críticas, responsables y los calendarios que se requie

ran. Esta continuidad debe tener sustema de Control. Los resulta-

dos de la Implantación, conjuntamente con el contínuo análisis del en-

torno tecnológico son retroalimentados para arrancar el proceso de eva-

luación del siguiente cambio tecnológico.

10. DISEÑO DE COMUNICACIONES GERENC1ALES. - Finalmente enun

ciaremos el Factor número diez, que tiene también una &ta relevancia

en el proceso, corno lo tiene en toic ia'toma de Decisiones Gerencia-

les". Este factor es el Diseño de Comunicaciones Gerenciales.

También fué notorio observar que de alguna forma u otra el diseño y

análisis de la ?rohlemática de la •Selección de Tecnología 3ventualmen1e

se lleva a cabo, pero la comunicación efectiva a todos los niveles de decisión,

es un proceso de alta improvisación que bloquea al avance que se

desea. Este punto, a?aromentemente simpista también,' es de gran in

portancia ya que esta comunicación gerencial alcanza niveles jerárquicos

( muy elevados dentro y fuera de la Empresa. El Diseño de 1 nformes y

Audiovisuales debe ser una responsabilidad integrada al grupo responsa5ie

( del Proceso de Tecnología.

En el caso que ilustramos, se estructuraron 15 informes y se presenta-

ron 5 audiovisuales exprofeso sin que causaran retraso en los calendarics

previstos y sobretodo sin sorprender a los ejecutivos involucrados en la

Selección de Alternativas propuestas en la aprobación de las decisiones

parciales que se presentaron, culminando asta atmósfera en la decisión

( final. Con la ayuda de este décimo aspecto, se logró el consenso y la

decisión fué unánime e irreversible y lo que es más relevante se logró

dentro de un marco de armonía interna y externa.

L

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III. DISCUSION.- Creernos que un proceso de Selección de Tecnolo

gra en una empresa no es sólo una decisión técnica u operativa, o finan

ciera, o ecnórnica, o administrativa, o laboral, etc. Es decir, no com-

pete a una rea en especial, sino es una responsabilidad estratégica de

la empresa n su conjunto por lo que la Alta Gerencia involucrará todas

las áreas del decisión.

Para que laiecisión sobre Selección de Tecnoloía se tome con la calidad

y oportunidai deseada, es conveniente seguir una metodología, o proceso

estratégico diseñado exprofeso, corno el que tratamos de flustraruí.

El desarrollo tecnológico "per se" debe también reorientarse a buscar fór

mulas que cnsideren la dramática evolución del entorno tecnológico y

que consideren también que México tiene ya una plataforma que lo ha:e

muy atractiv a los proveedores mundiales en todos los campos industria

ies, para que se utilicen nuevas fórmulas y procesos estratégicos que pro

muevan impintaciones reales de nueva tecnología, dentro de las condicio

nes conenihtes a corto y largo plazo al país, a la empresa y al propio

su mi n is t ra do

Este tipo de procesos estratégicos tendrán costos que oscilarán ún!camen

te entre el 011 y el 0.3% del costo total del proyecto gioal de Selección de Tecnología.

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E IV.- CONCLUSION.- Es difícil llegar a una conclusión en un terna

de esta natUraleza, pero sin embargo, nos atrevemos a enfatizar que las

decisiones de tecnología no deben ser resultado exclusivo de un estudio

o de un esuerzo técnico o uno científico. Debe de ser un proceso mul

tidisciplinario que maneje la Alta Gerencia de las lnstituiones o Empre-

sas para Ile ar a la torna de decisiones que logren resultados en forma

de verdaders implantaciones y desarrollos tecnológicos.