Assessment Center.doc

7/16/2019 Assessment Center.doc

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Assessment Center es una técnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales parala gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación. La aplicación de este método sebasa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos deselección, promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes decarrera y desarrollo.

En la puesta en marcha se agrupa a un colectivo de entre 8 a 12 personas lo más homogéneasposibles, que serán observadas por varias personas especialmente entrenadas (consultores ytécnicos), de entre 3 y 4 observadores por grupo.

La metodología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de variastécnicas de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión,role-plays, dinámicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc, en las que se intentaobservar ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: laplanificación, habilidades directivas, gestión, negociación, etc..., de los candidatos. En este tipo de técnicas se utilizan tres tipos de actividades:1. Actividades de contacto inicial: Están orientadas a "romper el hielo" entre los participantes yminimizar el grado de competencia entre ellos.2. Actividades individuales ante el grupo: Para realizar una observación "uno a uno" de losparticipantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo.

3. Actividades en grupo: Se evalúa en detalle el comportamiento y la adopción de roles de laspersonas en el grupo.

El fin del proceso se realiza con la entrega de los informes de los observadores y su discusión.Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras técnicas de evaluación, ya quetiene una sencilla aplicación, tiene una alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejorespredicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Con la práctica de los ejercicios se potenciael entrenamiento y con ello la apreciación de las habilidades existentes o carentes del candidato, ya su vez se ven conductas de carácter grupal. Con todo, este método elimina muchos de losinconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por loscandidatos, por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursoshumanos.El inconveniente del assessment center es su coste, ya que en él, se emplean elevados activos

personales (los observadores), que además han tenido que ser formados y entrenados para poder evaluar utilizando este método. Cuando el objetivo que buscamos no es solo medir las conductas, sino la mejora de lascapacidades de las personas, entonces estaríamos hablando de un Development Center.El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación depersonas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos, entrevistas, pruebas en grupo eindividuales) y tiene como objetivo prever de una manera muy fiable el comportamiento laboral delcandidato. En la actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personasdentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de recursos humanos creenque con esta metodología se garantiza las mejores contrataciones combinando las técnicas máscompletas y fiables. Con eso las empresas mejoran la gestión de su capital humano, aumentan susventas, disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa.

Su desarrollo ha sido paralelo al de la economía de la segunda mitad del siglo XX. Byham (1970) lodefine como “un procedimiento formal que incorpora ejercicios tanto individuales como grupalespara la identificación de dimensiones de éxito gerencial o de competencias establecidas comoimportantes para una posición a nivel gerencial particular”. El Assessment Center se usa para todotipo de perfiles aunque sea un instrumento especialmente útil para evaluar directivos y perfilescomerciales.Como muchos métodos multidisciplinarios, el assessment center encuentra su origen en lasnecesidades bélicas del ser humano. Es de 1920 hasta 1942 que Alemania empieza a usar diversos métodos de evaluación para contratar a sus oficiales. Estos métodos consisten entoncesen el uso de simulaciones de trabajo complejas así como de tests psicotécnicos. El objetivo de las

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pruebas, que duraban entre 2 y 3 días, era medir la capacidad de liderar de cada individuo. Comoen un AC actual se usaban varios observadores y varias técnicas de medición y de evaluación delcomportamiento.Tras la observación de estos métodos de evaluación, los ingleses pensaron en importarlos. De estamanera el British War Office Selection Board inició en 1942 procesos de selección dónde seevaluaba de forma clara la vocación para el liderazgo de los oficiales británicos. Como en el casode Alemania se realizaban simulaciones en grupo e individuales así como tests psicotécnicos. Ladecisión final la tomaban psicólogos y psiquiatras. Estas técnicas se desarrollaron rápidamente enel RU generando mucho interés e investigación y viajaron a Canadá y Australia dónde se aplicaroncasi sin modificaciones.

Al finalizar la segunda guerra mundial, estas técnicas suscitan mucha curiosidad e inician sucarrera en el ámbito extra bélico. Como base de desarrollo de la técnica se toma en cuenta losestudios de Henry Murray sobre la teoría de la personalidad (Harvard Psychological Clinic Study1938). Henry Murray usa un método que será muy útil a la realización de Assessment Centres.Decide evaluar a 50 individuos mediante medidas múltiples de evaluación, la observación de loscomportamientos en grupo y la observación de diferentes tareas en condiciones diferentes, usandovarios observadores.Junto a MC Kinnon y Gardner, Henry Murray desarrolla el programa OSS Assessment Staff ypublica en 1948 Assessment of Men donde se evidencian la validez de las pruebas desarrolladasasí como numerosas sugestiones para mejorar su método.

De esta manera se asentaran las bases del Assessment Center, cuyo objetivo es observar ypredecir el comportamiento de las personas mediante la observación en varias tareas ycondiciones.

A partir de este momento el desarrollo del AC esta por empezar. La primera gran experienciadesarrollada por una empresa en este ámbito es la de AT&T. En 1956, la empresa desarrolla el

AT&T Management Progress Study diseñado y dirigido por Douglas Ray. Este programa teníacomo objetivo la evaluación de 274 universitarios y 148 técnicos no universitarios mediante elestudio de 25 características encontradas en directivos de éxito. El programa de evaluación de

AT&T se componía de: una entrevista ejercicios in basket juegos de rol discusiones sin líder test depersonalidad test cognitivos el análisis del curriculum un esquema personal del candidato.Este programa muy completo y muy cercano al Assessment Center tal como lo conocemos hoyasentó las bases de las pruebas, la evaluación y él método que se desarrollarían de una formaexplosiva en los años 70.

Tras AT&T, llega el turno de Michigan Bell que en 1958 lleva a cabo su programa de Assessment:es la primera aplicación industrial del método de evaluación. Tras ellos vinieron, IBM, Sears,Standard Oil, General Electric y JC Penney y para coronar este gran avance en 1969 se llevan acabo dos conferencias sobre el tema. La explosión de los 70 está lista para estallar.En 1973 se inicia el primer congreso sobre los métodos del AC y abren las primeras consultorasque llevan a cabo el proceso. En 1975, se publican las primeras técnicas y consideraciones éticasy al final de los 70, un millar de organizaciones ya había usado el AC para evaluar a su personal. El

AC se desarrolla mucho sobre todo en el mundo anglosajón y ayuda a numerosas organizacionesa seleccionar y a evaluar las personas.Tras varias décadas de desarrollo el AC sigue siendo vigente y sobre todo muy eficaz. Su vertientemultidisciplinaria y la variedad de las pruebas llevadas a cabo dan un imagen muy fiel del candidatolo que permite:- seleccionar a personas con mucha fiabilidad. - evaluar a candidatos y enfocar su vida profesional

con seguridad. - enfocar la problemática humana de la empresa tomando en cuenta la realidad desu potencial humano. - formar e informar a los candidatos de sus competencias y de su potencial. -ahorrar dinero a las empresas e instituciones evitando malas contrataciones. - crear programas deformación adecuados para los empleados de una o varias secciones. - evaluar potenciales yconocimientos. - establecer programas de coaching y plan de desarrollo. - y finalmente fomentar con todos estos factores una mejor productividad gracias a una mejor gestión del capital humano.Para llegar al mejor candidato se llevan a cabo: tests de personalidad específicos a los perfiles delos candidatos, entrevistas focalizadas individuales, pruebas en grupo y pruebas individualesescritas y orales.Las pruebas en grupo son diversas y proporcionan mucha información.

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Normalmente, un assessment center está formado por 6 candidatos, si el número de observadoresson 2 por sesión entonces se podrá considerar máximo 8. Según el objetivo y la cultura de laempresa los profesionales encargados del AC diseñaran un tipo de pruebas o otra. El grupo sepuede componer de maneras diversas según el objetivo del AC.Se pueden hacer: - Pruebas en grupo, en pareja o individuales. - Para cada prueba se puedendesignar roles o no. - Pruebas estructuradas o no.Todos estos parámetros son a elección del equipo que diseña el AC.Todos los AC llevan a cabo por lo menos una discusión en grupo. La observación de loscomportamientos y de la repartición de los roles de los candidatos es una parte esencial de laevaluación e impactará de forma importante en el resultado final. Para los candidatos asumir elpapel ficticio en una situación concreta es muy formador e informativo sobre sus competencias ypotencial. Poder ser por un momento un Director de Compras o un Responsable de Departamentopone en evidencia rápidamente competencias o carencias de los candidatos.Queremos subrayar la importancia del diseño de las pruebas y de su adecuación con los objetivosdel AC. Todos los tipos de pruebas tienen un interés y será la responsabilidad de los consultoresque diseñan el AC elegir las pruebas más convenientes al caso en el que trabajan. Para diseñar un

AC es necesario tener una sólida formación en RR.HH. y conocer todas las técnicas de laspruebas.Pruebas individuales: - in tray o bandeja de pendientes: Se trata de un dossier deaproximadamente 40 páginas con documentos que versan sobre un tema a resolver por el

candidato. Esta prueba suele dividirse en 3 partes independientes: la primera parte suele durar 40min., la segunda 20 min. y la tercera 25 min. Aquí damos un ejemplo que fácilmente puede ser modificado pero que sirve de referencia. En la primera parte: el candidato deberá ordenar y definir prioridades en la documentación presentada según las instrucciones del ejercicio. Segunda parte:Toma de decisión. Se desarrolla uno de los temas del dossier y se pide al candidato que tome unadecisión en referencia a este tema. Tercera parte: Redacción o resumen de una nota de prensa ode un memento relativo a la problemática desarrollada.Ejemplo de competencias valoradas: autoorganización, disciplina, rapidez, análisis, decisión,

juicio , conocimiento del entorno, tenacidad, atención al detalle, redacción, comunicación escrita,flexibilidad, tolerancia al estrés, análisis de problemas, decisión, energía, juicio, sensibilidadinterpersonal, impacto, análisis numérico, identificación directiva, atención al detalle, dominio de lacomunicación verbal y no verbal, liderazgo de personas.- Role playing Se entrega al candidato un dossier con una problemática. El candidato deberá

desempeñar un papel durante una entrevista ficticia con un miembro del personal de la empresadel caso. Estos ejercicios son importantes y también proporcionan mucha información sobre lavalía y el comportamiento de los candidatos.Competencias valoradas: adaptabilidad, análisis de problemas, decisión, energía, juicio,sensibilidad interpersonal, impacto, comunicación oral, negociación, desarrollo de colaboradores,escucha activa, identificación directiva.Cada prueba tiene objetivos diferentes, pero el conjunto del AC analiza en profundidad lascompetencias y las habilidades de los candidatos.¿Cuánto dura un AC?Un AC suele durar entre uno y dos días. Durante este tiempo los candidatos muestran el conjuntode sus habilidades, conductas y competencias.¿Cómo funciona un AC?En el caso de querer cubrir un puesto, la organización define el puesto de trabajo según el método

de la Descripción del Puesto de Trabajo. Se pone en marcha un proceso de selección tradicional yse seleccionan un máximo de 6 candidatos. Se diseña un AC específico al puesto de trabajo y a laorganización. Se presentan las pruebas a la organización, la cual lleva a cabo las modificacionesque desea y valida el proceso. En este apartado se definen las competencias esenciales para elproceso. Se organizan los aspectos logísticos y tras esta parte se imparte el AC los díasacordados.Tras la realización de las pruebas se redactan los informes finales y se emite un consejo sobre laelección del o de los mejores candidatos para el puesto elegido. La decisión final será de laempresa que tendrá un informe detallado de cada candidato que llego al proceso final.

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OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personasque trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la misma, a través de laaplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa queposibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicasidentificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen lascaracterísticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:· Selección y Reclutamiento Externo.· Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.· Medición de Potencial de Gestión.· Planificación de Carrera.· Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de management.· Selección de Supervisores.

· Selección de la Gerencia Media.· Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles gerenciales.· Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.· Selección de individuos con habilidades especializadas.· Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

Preparación1. Determinación de objetivos y grupo “target”2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador 3. Definición del perfil demandado4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar

5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo1. Entrenamiento de los observadores2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes4. Observación y evaluación de las conductas

Cierre y devolución1. Discusión de las evaluaciones2. Información de resultados a participantes

PREPARACIÓN1.- Determinación de objetivos y grupo “target”En la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con claridad elobjetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar.Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el proyectoy el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de a cuerdo a los datos un formulario.La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que las características de unCentro de Evaluación son distintas; ya sea que se trate de realizar una selección externa o interna;

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sea para el desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar jóvenes trainers oprofesionales experimentados, empleados o vendedores.Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

2.- Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual. Cada uno delos observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse de laresponsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final.Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño del puesto ytraten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones oanticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales comoabstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos enel desarrollo de las discusiones.El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento.Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma empresa. Idealmentedebieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.En principio no se requiere para ser observador ninguna formación previa. Es importante que las

personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requierenhabilidades o conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es importantelograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre síy no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.

Rol del moderador El moderador será una persona con formación profesional en ciencias sociales o una idónea delárea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:· Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el procesogrupal.· No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes ya quedicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades

agresivas o avallasantes que pudieran manifestarse.· Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto nosignifica integrarse como evaluador.El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos, equilibrio yecuanimidad.

3.- Definición del perfil deseado

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá construir el perfil demandado.Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o grupalmente.Una vez realizada la recolección de información descripta en el párrafo anterior, se avanzará en latarea siguiendo los siguientes pasos:a) Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los formularios de

“Descripción de eventos/tareas”b) Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.c) Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o eventospriorizados en el ítem anterior.Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a sudimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir lacapacidad de la persona para resolver la tarea/evento considerada.d) A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, subfactores yconductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

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4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se considerenmás adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tareaque se busca.

5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:· Lugar y fecha del evento· Duración prevista del mismo· Descripción genérica de la actividad a desarrollar · Objetivo de la actividad· Información de resultados que se le dará y cuando estará disponible.En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:· Recepción y ubicación de los participantes· Indicación sobre aspectos logísticos· Provisión de servicios de cafetería· Disposición física

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficiosentre los que cabe mencionar:· Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión delmecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de losgrupos de evaluación.· Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones deentrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir previamente a la prácticaalguno de los fenómenos a observar como así también discutirán los problemas típicos de laevaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)

· Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de evaluaciónhaciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propiavivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma deaprender sobre los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones enlas reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO1. Introducción a los grupos de evaluación.2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo. Análisis de losindicadores seleccionados.3. Discusión del rol observador.4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación.

5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas.7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.8. Evaluación y resolución de dudas.

7.- Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollarála tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de losparticipantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz, carteles indicativos con su

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nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos yagua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación)2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)3.- Descripción de las actividades a desarrollar 4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) ymotivación a emprender la actividad.En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable en el caso deselecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. Noes conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o simplemente un café) después de completada lapresentación y antes de comenzar las actividades.

8.- Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantesSe procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido.Brindamos a continuación un ejemplo de diseño que hemos operado en distintas situaciones.EjemploEmpresa: Terminal automotrizObjetivo: Selección externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros vendedores junior)

Target: Jóvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y eventualmente terciariosreclutados por medio de avisos en los diariosPlan:8.30 hs. Presentación8.45 hs. Introducción. Información sobre la empresa y su plan de carrera. Evacuación de consultas.Motivación9.00 hs Desayuno9.20 hs. Discusión tema libre10.00 hs. Análisis de caso10.40 hs. Refrigerio11.00 hs. Discusión tema: El auto11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada12.30 hs. Reunión de observadores

13.30 hs. Redacción de informesFin del proceso

9.- Observación y evaluación de conductas

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos participaránen la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la misma. No participarán en elproceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que consiste en unamatriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de participantes y las columnas con lasconductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar tildando en la respectivaintersección cada vez que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada

ejercicio cada observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en eseejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en esemomento a fin de tener una percepción "fresca" y que no comparta con sus colegas observadoressus resultados antes de la reunión de evaluación.Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la antes descripta yque registren todos los elementos del proceso grupal o de la conducta de los participantes queconsideren de interés para la evaluación. La matriz arriba descripta constituye un instrumento y unaayuda para la evaluación pero no es el elemento definitorio. (Articulo original de RHfactor+Barcelona)

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