AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DE NÓMINA

7/14/2019 AUDITORA ADMINISTRATIVA DE NMINA

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE

NEGOCIOS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

MODALIDAD EDUCACIN A DISTANCIA

AUDITORA ADMINISTRATIVA DE NMINA DE

LA EMPRESA KLEINTOURS Y

REPRESENTACIONES CIA. LTDA.

AUTOR: JENNY ALMELA

DIRECTOR: LCDO. CARLOS GARCA


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DEDICATORIA

Esta etapa de mi vida la dedico con amor a mi esposo quien con su paciencia, empeo ydedicacin estuvo siempre a mi lado desempeando un papel importante para laculminacin de mi carrera profesional.

A mis padres y hermanos quienes ha pesar de la distancia han sido motivo deinspiracin, y a todos quienes de una u otra forma contribuyeron para el xito de este

proyecto.

JENNY ALMELA ROS


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AGRADECIMIENTO

Mi reconocimiento y agradecimiento para la Universidad por haberme permitidodesarrollarme personal y profesionalmente.

Agradezco a todos mis Docentes por haber sido fuente de conocimiento e inspiracin.

Y de manera muy especial al Lcdo. Carlos Garca, Director de Tesis por habermeprestado toda la ayuda y el respaldo necesario para culminar este proyecto.

JENNY ALMELA ROS


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INDICE

Auditora Administrativa de Nmina de la Empresa Kleintours y RepresentacionesCa. Ltda.

Introduccin i

CAPITULO 1

Protocolo de Tesis 1

CAPITULO 2

2.1 La Administracin 5

2.2 Definicin de Administracin 62.3 Funciones y procesos administrativos 72.4 Administracin de personal y de Recursos Humanos 9

2.4.1. Antecedentes histricos del tema 92.4.2. Objetivos de la administracin de Recursos Humanos 102.4.3. Funciones de servicio de un departamento de Recursos Humanos 10

2.5 La Auditora Administrativa 102.5.1. Antecedentes histricos 102.5.2. Conceptos y propsitos de la Auditora Administrativa 112.5.3. Tipos de Auditora 122.5.4. Auditora Administrativa de Nmina 122.5.5. Programas de Auditora 13

2.5.5.1. Organizacin, contenido y ejecucin del programa de auditora 152.5.6. Fases de Auditora 172.5.6.1. Planeacin 17

2.5.6.1.2. Factores a revisar 172.5.6.1.3. Fuentes de estudio 182.5.6.1.4. Investigacin preliminar 182.5.6.1.5. Preparacin del proyecto de auditora 192.5.6.1.6. Diagnstico preliminar 20

2.5.6.2 Instrumentacin 212.5.6.2.1. Recopilacin de informacin 212.5.6.2.2. Tcnicas de recopilacin 212.5.6.2.3. Medicin 25

2.5.6.2.4. Papeles de Trabajo 252.5.6.2.4.1. Propsito de los papeles de trabajo 262.5.6.2.4.2. Principios fundamentales para la preparacin de los

papeles de trabajo. 262.5.6.2.4.3. Reglas generales para la elaboracin de los papeles de

trabajo. 272.5.6.2.5. Evidencia 282.5.6.2.6. Supervisin del trabajo 28

2.5.6.3. Exmen 292.5.6.3.1 Propsito 302.5.6.3.2 Procedimiento 302.5.6.3.3. Tcnicas de anlisis administrativo 312.5.6.3.4. Formulacin del diagnstico administrativo. 37


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2.5.6.4. Informe 382.5.6.4.1. Aspectos operativos 392.5.6.4.2. Lineamientos generales para su preparacin. 392.5.6.4.3. Tipos de informe 402.5.6.4.3.1. Presentacin del informe 43

2.5.6.5. Seguimiento 442.5.6.5.1. Objetivo general del seguimiento. 442.5.6.5.2. Lineamientos generales 442.5.6.5.3. Acciones especficas 452.5.6.5.4. Criterios para la ejecucin de la auditora de seguimiento 46

2.6. Uso de Indicadores en Recursos Humanos 472.6.1. Caractersticas que debe reunir un indicador 482.6.2. Dimensiones a evaluar por medio de indicadores 48

2.6.3. Indicadores de ejecucin 492.6.4. Indicadores del proceso administrativo 492.7. Perfil del Auditor 502.8. Cdigo del trabajo 512.9. Normas Ecuatorianas de Auditora (NEA) 522.9.1. Normas Ecuatorianas de Auditora (NEA 7) planificacin 52

2.9.1.1. Planificacin del trabajo 522.9.1.2. El plan global de auditora 532.9.1.3. El programa de auditora 53

2.9.2. Normas Ecuatorianas de Auditora (NEA 8) conocimiento del negocio 542.9.2.1. Obtencin del conocimiento. 542.9.2.2. Uso del conocimiento 55

2.9.3. Normas Ecuatorianas de Auditora (NEA 30) trabajos para realizar procedi-mientos convenidos respecto de informacin financiera. 562.9.3.1. Objetivo de un trabajo con procedimientos convenidos 572.9.3.2. Principios generales de un trabajo con procedimientos convenidos 572.10. Ley orgnica de Rgimen especial para la conservacin y desarrollo susten-

table de la provincia de Galpagos. 61

CAPITULO 3 CASO PRCTICO EXPOSICIN DE RESULTADOS

3.1. Auditora Administrativa de Nmina de la Empresa Kleintours y RepresentacionesCa. Ltda., ao 2005 62

CAPITULO 4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 260Recomendaciones 261Bibliografa


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INTRODUCCIN

El Turismo receptivo es una importante actividad que cada ao atrae a ms turistas,

generando fuentes de trabajo directas e indirectas y aportando un importante porcentaje

del presupuesto del Estado.

El propsito de esta investigacin es poner en prctica los conocimientos adquiridos

durante la carrera de Contabilidad y Auditora, especialmente los relacionados con unaAUDITORA ADMINISTRATIVA DE NMINA DE KLEINTOURS Y

REPRESENTACIONES CA. LTDA, empresa dedicada a la actividad turstica,

especialmente en Galpagos, pero con oficinas administrativas en Quito, Guayaquil y

Cuenca.

Debido a que la auditora labora en dicha compaa desde hace varios aos, la

informacin relacionada con esta auditora es relativamente ms fcil de obtener, y

permiti a la auditora no solo aplicar los conocimientos adquiridos, sino contribuir conla Compaa, detectando falencias y proponiendo observaciones y recomendaciones,

mismas que se expresan en el informe de auditora.

As, se ha realizado una Auditora Administrativa de Nmina real, aplicando una

metodologa terico-prctica generalmente aprobada, cuyos resultados permitiran a la

Compaa conocer la realidad del rea de nmina y poner en prctica las

recomendaciones propuestas, constituyndose este trabajo de auditora en un aporte

importante.

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CAPITULO I

PROTOCOLO DE TESIS

I DETERMINACIN DEL PROBLEMA

Durante el perodo 2005 en el mbito laboral se han desarrollado muchas actividades

relacionadas a la administracin de la nmina de la empresa Kleintours y

Representaciones Ca. Ltda.: contrataciones, renuncias, despidos intempestivos, juicios

laborales, multas, bonificaciones, comisiones, horas extras, licencia de maternidad,

permisos por enfermedad, licencia sin sueldo, subsidios, deducciones de ley, entre otros.

Para establecer como se han administrado esos procesos es necesario hacer un anlisis

que me permita determinar que actividades se desarrollan adecuadamente y cuales son

susceptibles de mejoras. Esto permitir que la organizacin funcione de mejor manera

para el cumplimiento de las normas legales relacionadas al objetivo del negocio.

II TEMA

AUDITORA ADMINISTRATIVA DE NMINA DE LA EMPRESA KLEINTOURS

Y REPRESENTACIONES CIA. LTDA.

III OBJETIVO GENERAL

Realizar la auditora administrativa de nmina de la empresa Kleintours para el perodo

2005, con el propsito de precisar el nivel de desempeo y oportunidades de mejora y

ser informados a la gerencia

IV OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar la situacin actual del rea nmina de la Empresa Kleintours y

Representaciones Ca. Ltda. , en los aspectos laborales, legales, econmicos.

Investigar, seleccionar y aplicar un modelo de auditora para este tipo de estudio.

Identificar reas de riesgo sensibles y las posibilidades de mejora.

Proponer alternativas de solucin en base de los resultados obtenidos.

Aplicar los conocimientos adquiridos en la trayectoria de mi aprendizaje.

Comunicar los resultados.


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V DIAGNSTICO

El GRUPO KLEIN fue fundado en 1983 por Mara Augusta Klein. Su oficina principal

est situada en Quito con sucursales en Guayaquil, Cuenca y Galpagos; el grupo est

conformado por 3 empresas Kleintours y Representaciones Cia. Ltda, Kleinrep S.A. y

Galpagos Corporacin Turstica Galatours S.A.

Segn informacin publicada por la Cmara de Turismo de Pichincha (CARTUR) el

Grupo Klein es una de las ms grandes agencias y operadoras de turismo del Ecuador.

La compaa Kleintours y Representaciones Cia. Ltda. cuenta con su oficina principal

en la ciudad de Quito y 3 sucursales en las ciudades de Guayaquil, Cuenca y Galpagos

(Puerto. Ayora).

Para realizar sus actividades tursticas la compaa cuenta con dos yates: el CORAL I,

con una capacidad aproximada de 36 pasajeros y 12 tripulantes en los cuales incluye un

capitn y un administrador, y el CORAL II, con una capacidad aproximada de 20

pasajeros y 10 tripulantes en los cuales incluye a un capitn y un administrador.

Los yates funcionan prcticamente todo el ao, con una parada de mantenimiento de

aproximadamente dos semanas, y ofrecen dos rutas cada uno: un tour de 4 noches 5

das, de mircoles a domingo y otro tour de 3 noches 4 das, de domingo a mircoles,

ofreciendo tarifas competitivas en le mercado turstico.

Adems la Empresa cuenta, en Quito, con una nmina de 85 personas. En Guayaquillaboran 8 personas. En Cuenca laboran 3 personas. En Galpagos en las embarcaciones

laboran 34 tripulantes con turnos rotativos dependiendo de cada puesto de trabajo, que

incluye: oficiales, personal hotelero, personal de mquinas, adems de 1 administrador

que presta servicios profesionales facturando mensualmente; cada puesto con diferentes

perodos de embarques. Adems laboran 3 personas del rea administrativa en las

oficinas de Puerto Ayora.


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VI JUSTIFICACIN

Actualmente la Empresa Kleintours y Representaciones Ca. Ltda. , administra una

nmina de ms de 133 personas, repartidas de la manera anteriormente mencionada.

Esta rea es muy importante dentro del giro del negocio por la serie de procesos y

controles que necesitan mantenerse o establecerse para un buen funcionamiento por lo

tanto considero que es un rea sensitiva la cul debe ser controlada peridicamente con

el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.

Los empleados de Galpagos se rigen a una normativa especial (Ley de Galpagos), en

la cual se establecen beneficios diferentes a los del cdigo de trabajo, lo que representa

una atencin especial a la administracin de esta rea.

Por estas razones existen varios procesos relacionados con la administracin de la

nmina que es necesario realizar una medicin peridica para determinar la eficiencia

de los procesos y los posibles cambios, an ms teniendo en cuenta que Kleintours y

Representaciones Ca. Ltda. administra su nmina bajo dos regmenes: el de Quito,

Guayaquil y Cuenca, que es uno solo; y el de Galpagos que es otro especial.

Debido a que trabajo en la Empresa Kleintours y Representaciones Ca. Ltda. en el rea

de Recursos Humanos precisamente administrando la nmina, realizar esta auditora

representa para m no slo un excelente ejercicio terico prctico ya que puedo poner en

prctica los conocimientos adquiridos para contribuir a mejorar los procesos

administrativos de la Empresa.

VII HIPTESIS

Hiptesis Central

El anlisis de los diferentes factores que afectan o benefician la administracin de la

nmina de la empresa Kleintours y Representaciones Ca Ltda., me permitir desarrollar

una auditora administrativa que arroje resultados positivos sobre la operatividad de la

misma, con la finalidad de que la empresa pueda lograr un mayor desarrollo.


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Hiptesis Secundarias

El conocimiento de la relacin obrero-patronal permite a la empresa elaborar

polticas laborales y presupuestos.

La Ejecucin de la auditora administrativa determinar resultados reales que

ayudar a establecer, controlar y mejorar la relacin obrero- patronal.


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CAPTULO II

2.1LA ADMINISTRACIN1Etimologa de la palabra administracin:

ad: direccin

minister: subordinacin2

Podemos analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye

principios, conceptos, teoras, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores

deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.

La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una

organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se

ocupa de la administracin de las organizaciones.

Para algunos autores, la administracin es una ciencia y una tcnica. Como tal, operar

en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y

futura.3

Ciencia: (Investiga y explica) comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la

realidad.

Tcnica: (opera la realidad) opera los objetos segn procedimientos y reglas que

normalizan la operacin y los transforma. Transforma la realidad.

Sin la tcnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel terico, no pueden ser

instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el

1THOMPSON STRICKLAND, (2001) administracin estratgica Conceptos y Casos.2THOMPSON - STRICKLAND, (2001) Administracin estratgica Conceptos y casos.3dem


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vehculo natural de la instrumentacin, que realimenta a la ciencia al determinar la

necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas.

Para la consecucin de sus objetivos, la administracin deber aplicar como herramienta

esencial el mtodo cientfico (elaborar teoras, modelos e hiptesis). Pero tambin

existe una tcnica de la administracin, que cuenta con un instrumental que permite

conducir una organizacin, operativisar sus comportamientos y transformar su realidad.

Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, y a modo de

interactividad retroalimentada.

La administracin es una ciencia que administra los hechos, tiene un objeto real del

mundo de la cultura (las organizaciones). Es tcnica porque implica aceptar la

existencia de medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y

eficiente de las organizaciones. Es tcnica con su bagaje de principios, normas y

procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones

La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y

las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento,

evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.

Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un

ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.

2.2 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN.

La administracin se define como elprocesode crear, disear y mantener un ambiente

en el que las personas, laborando en grupos, alcancen con eficiencia metasseleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las

personas realizan funciones administrativasdeplaneacin, organizacin, integracinde

personal, direcciny control.4

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficaciay eficiencia.

4ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administracin (2000) sexta edicin, Prentice Hall
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


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La eficiencia, para nuestros propsitos se evidencia en el ptimo manejo de recursos

institucionales en los procesos. Se trata de analizar las condiciones en las que se

desarrolla el trabajo incluyendo parmetros de Auto evaluacin. 5

El criterio de eficaciase refleja en la correspondencia entre los medios utilizados y los

resultados obtenidos; est referida a recursos financieros. Para su anlisis son tiles los

criterios de adecuacin de recursos y costo beneficio.6

La efectividad aprecia el grado de consecucin de metas y objetivos previamente

establecidos. Se evidencia en la congruencia que existe entre lo planificado y lo logrado.

Para analizar el nivel de efectividad alcanzado en el trabajo institucional son tiles los

siguientes criterios: formulacin de metas explcitas, cumplimiento de metas yaprendizaje de procesos.7

2.3FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS

En la primer parte del siglo XX, un industrial francs de nombre Henry Fayol plante la

idea de que todos los gerentes realizan 5 funciones administrativas:

Planifican

Organizan

Mandan

Coordinan y Controlan8

Sobre la base de este modelo, se ha desarrollado otro que, si bien es ms moderno,

contiene bsicamente los 4 elementos, organizado en torno a funciones

administrativas9: Planificacin, organizacin, direccin y control.

La funcin planificacinest a cargo del proceso de definir las metas, establecer una

estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

5Gua de Auto evaluacin con fines de acreditacin para Universidades y Escuelas Politcnicas del Ecuador.CONEA Nov. 20036Idem7dem8FAYOL, Henry. Industrial and General Administration (1916) Paris: Dunod9ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary.Administracin(2000) sexta edicin, Prentice Hall


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La organizacin como funcin se refiere al proceso de determinar que tareas es

necesario realizar, quien las llevar acabo, como habrn de agruparse las tareas, quin

rendir cuentas a quin y en que nivel se tomarn las decisiones.

Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otras

personas, seleccionan el canal de comunicacin ms eficaz o resuelven conflictos

surgidos entre los miembros de la fuerza de trabajo, est ejerciendo la funcin de

direccin.

Una vez establecidas las metas, formulados los planes (planificacin), determinados los

arreglos estructurales (organizacin), y contratado, capacitado y motivado al personal

(direccin), todava es posible que algo resulte mal. El rendimiento real debe sercomparado con las metas establecidas de antemano. Este proceso de vigilar, comparar y

corregir es lo que se conoce como la funcin decontrol.

En este mbito debemos manifestar que la toma de decisiones se convierte en un factor

fundamental del xito de cualquier proceso, ya que determinar el rumbo que seguir la

gerencia, mandos medios y nivel operativos; es decir el rumbo que seguir toda la

organizacin.

En este sentido el proceso de toma de decisiones cobra especial importancia, y se lo

puede diagramar as:

1. Identificacin del problema

2. Identificacin de los criterios de decisin

3. Asignacin de ponderaciones a los criterios

4. Desarrollo de alternativas

5. Anlisis de alternativas

6. Seleccin de una alternativa

7. Implementacin de las alternativas


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8. Evaluacin de la eficacia de la decisin

2.4 ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y DE RECURSOS HUMANOS

2.4.1. Antecedentes Histricos del Tema

Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue

muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban el Atlntico estaba sometido

a una rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a

la orden del da. La administracin colonial pronto requiri que los barcos cubrieran

ms o menos de manera regular distancias muy considerables; la tripulacin de los

barcos que surcaban las aguas del puerto novohispano de Acapulco hasta la lejana

Manila, Filipinas o de la Habana hasta Buenos Aires, estaban regidas por un cdigo de

conducta que hoy parece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas

regiones entre s. Subrayemos que aunque las polticas de personal de la poca colonial

hoy nos parecen especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas

circunstancias), de muchas maneras lograron el objetivo de la sociedad de la poca y de

manera gradual fueron permitiendo la aparicin de organizaciones ms justas y mejor

equilibradas10

El enfoque de los recursos humanos es la administracin de la labor de individuos

concretos. La importancia y la dignidad de cada persona nunca deben sacrificarse a

necesidades mal entendidas de la organizacin. Slo una cuidadosa atencin a las

necesidades de los empleados permite a la organizacin crecer y prosperar.

El enfoque administrativo de los recursos humanoses responsabilidad de cada unode los gerentes de una organizacin. El departamento de personal existe para asesorar y

apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes. En ltimo trmino, el

desempeo

10WILLIAM B. WERTHER, KEITH Davis Jr, Administracin de personal y de Recursos Humanos Quintaedicin, Mc. Graw-Hill, Mxico, Pg.35


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y el bienestar de cada trabajador son una responsabilidad dual del supervisor del

trabajador y del departamento de recursos humanos.11

2.4.2. Objetivos de la administracin de Recursos Humanos.-Para lograr sus

objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa a

obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de

personas con las caractersticas necesarias, estas actividades corresponden a los

objetivos de la administracin de recursos humanos. El propsito de la administracin

de recursos humanos se alcanza a travs de personas que contribuyen con las estrategias

de la organizacin y que mejoran su efectividad y su eficiencia. Por estas razones, los

ejecutivos de recursos humanos desempean una funcin de creciente importancia en la

administracin de las empresas modernas.12

2.4.3. Funciones de servicio de un departamento de Recursos Humanos.-

Los departamentos de recursos humanos existen para ayudar y prestar servicios a la

organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empelados, es un departamento de

servicio. Incluso en los casos en que las compaas se ven obligadas a reducir sus

gastos, con frecuencia las organizaciones se esfuerzan por identificar tcnicas que les

permitan mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el nmero de sus

integrantes sea menor.

2.5 LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

2.5.1. Antecedentes Histricos

En el recuento de hechos histricos ms significativos para la administracin se

mencionan que en 1800 los investigadores Ingleses James Watt y Mathew Boltondesarrollaron una propuesta para estandarizar y medir procedimientos de operacin; una

propuesta que inclua una resea especfica acerca de la conveniencia de utilizar la

auditora como mecanismo de evaluacin.

11WILLIAM B. WERTHER, KEITH Davis Jr, Administracin de personal y de Recursos Humanos Quintaedicin, Mc. Graw-Hill, Mxico, Pg 26

12WILLIAM B. WERTHER, KEITH Davis Jr, Administracin de personal y de Recursos Humanos Quintaedicin, Mc. Graw-Hill, Mxico, Pg 11


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Con el nacimiento de la escuela de Proceso administrativo en 1916, la auditora

requiere una relevancia singular para realizar el estudio de las funciones de una

empresa, en particular de control.

Prueba de esto es la mencin que en 1933 Lyndall F. Urwick haca de la importancia de

los controles para estimular la productividad de las empresas.

Dos aos despus, en 1935, James McKinsey sent las bases para lo que llam

Auditora Administrativa; la cual consista en una evaluacin de una empresa en

todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable.

En 1994, Jack Fleitman incorpora conceptos fundamentales de evaluacin con un

enfoque profundo; muestra las fases y metodologa para su aplicacin, la forma de

disear y emplear cuestionarios y cdulas, y el uso de los casos prcticos para

ejemplificar una aplicacin especfica.13

2.5.2 Concepto y propsito de la Auditora Administrativa

Una auditora administrativa es el examen integral o parcial de una organizacin con el

propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.14

Es una tcnica en la cul se utilizan procedimientos y polticas que sirven para analizar,

evaluar, examinar y calificar la estructura administrativa de una empresa, departamento

o rea de la organizacin, as como de sus mtodos de control, sus operaciones y

empleo de sus recursos humanos y materiales

El objetivo primordial de la Auditora Administrativa es la asistencia constructiva a la

administracin para el cumplimiento ms eficaz de sus objetivos organizacionales, est

13 FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Facultad de Contadura yadministracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico, McGRAW-HILL, varias pginas

14 FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Facultad de Contadura y

administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico, McGRAW-HILL, varias pginas


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especficamente proyectada para evitar prcticas impropias y mejorar los mtodos y

modelos administrativos; proporcionando informacin, anlisis, apreciaciones y

recomendaciones relacionadas con la obligacin de su gestin ya sean impuestas por

estas o preestablecidas por lo reglamentos, instructivos manuales o por la propia

autoridad competente. Su finalidad se proyecta a ayudar a la direccin realizando

estudios que permitan las deficiencias causantes de dificultades pequeas o potenciales.

2.5.3 Tipos de Auditora

Con frecuencia se considera que las auditoras se clasifican en tres grandes categoras:

Auditora de Estados Financieros.- cubre ordinariamente el balance general y los

estados relacionados de resultados, ganancias retenidas y flujos de efectivo, la meta es

determinar si estos estados han sido preparados de acuerdo a los principios de

contabilidad generalmente aceptados.

Auditora de Cumplimiento.- depende de una existencia de informacin verificable y de

criterios o normas reconocidas, como las leyes y regulaciones establecidas o las

polticas y procedimientos de una organizacin.

Auditoras operacionales.- es un estudio de una unidad especfica, rea o programa de

una organizacin, con el fin de medir su desempeo. Este sera el tipo de auditora que

voy a utilizar ya que es el que se ajusta a nuestros objetivos.15

2.5.4 Auditora Administrativade Nmina

La nmina en muchas compaas es el costo operacional ms grande y, por

consiguiente, merece atencin detenida por parte de la gerencia y los auditores. En elpasado los fraudes de nmina eran comunes y, con frecuencia sustanciales. Hoy, sin

embargo, estos fraudes pueden ser ms difciles de ocultar por diversas razones 1) una

extensa segregacin de

15 WHITTINGTON O.Ray, PANY Kurt, Auditora un Enfoque Integral, 12ava edicin, MacGRAW-HILL,Colombia, Pg. 9


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funciones relacionadas con la nmina 2) el uso de computadoras con los controles

apropiados para la preparacin de la nmina; 3) la necesidad de presentar informes

frecuentes al gobierno, con listado del dinero devengado por los empleados, y las

retenciones en la fuente.

El establecimiento de un control interno sobre la nmina continua siendo importante por

diversas razones. Aunque los fraudes de nmina son hoy menos frecuentes, aun existe la

posibilidad de fraudes de nmina en gran escala. Estos fraudes pueden involucrar

listados de personas ficticias en la nmina, el sobrepago a empleados, y empleados que

continan en al nmina despus de la desvinculacin de la compaa.

El control interno de la nmina es un medio de asegurar la precisin y la confiabilidad

en la informacin contable, y un medio para evitar fraude.16

2.5.5 Programas de Auditora

Un esquema detallado del trabajo por realizar y los procedimientos a emplearse,

determinando la extensin y la oportunidad en que sern aplicados, as como los papeles

de trabajo que han de ser elaborados

A. Propsitos

El programa de trabajo de la auditora tiene dos fines importantes:

servir como gua en la aplicacin de los procedimientos de auditora.

Servir como registro de la labor de auditora, evitando olvidarse la aplicacin

del algn procedimiento.

B. Ventajas de un programa

Los programas de auditora adecuadamente preparados son esenciales para poder

cumplir con las responsabilidades de auditora en forma eficiente.

16WHITTINGTON O.Ray, PANY Kurt, Auditora un Enfoque Integral, 12ava edicin, MacGRAW-HILL,Colombia, Pg. 511


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Las ventajas que proporciona un programa bien planeado son las siguientes:

1. Proporciona un plan sistemtico de cada fase del trabajo, el cual puede ser

comunicado tanto a los miembros del equipo de auditora como a los

supervisores.

2. Permite fijar responsabilidades por cada procedimiento de auditora

3. Proporciona una base sistemtica para asignar tareas a los auditores y

auxiliares al efectuar la distribucin del trabajo entre los miembros del

equipo y una coordinacin de labores entre los auditores y auxiliares.

4. Establecer una rutina de trabajo econmica y eficiente

5. Hace hincapi en los procedimientos esenciales para el examen de cada

entidad

6. Ayuda a evitar la omisin de procedimiento necesarios

7. Sirve como un historial del trabajo efectuado y como una gua para futuras

auditoras de la misma entidad, ayudando a futuros equipos de auditora a

familiarizarse con la naturaleza de la labor efectuada anteriormente.

8. Facilita la revisin del trabajo al auditor jefe del equipo y al auditor

supervisor.

9. Proporciona una ayuda al disminuir la cantidad de supervisin directa

necesaria.

10.Asegura la adherencia a los principios y normas de auditora y contabilidad

11.Documenta el alcance de la auditora


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15

12.Proporciona las pruebas que demuestran el trabajo efectivamente realizado.

13.Proporciona un registro resumido de las labores que se han efectuado durante

la auditora.

14.Proporciona ayuda al entrenar el personal sin experiencia en lo que es el

alcance, objetivos y pasos de una labor de auditora.

2.5.5.1 Organizacin, contenido y ejecucin del Programa de auditora

Cada programa de auditora debe contener las siguientes partes:

A. Objetivo general

Descriptivamente se indica para que se va a efectuar el examen, es decir, en

forma global su propsito principal o final.

B. Alcance

En esta parte del programa debe mencionarse la aplicacin de las normas de

auditora generalmente aceptadas y / u otras normas nacionales. Restricciones si

las hubiera, y cualquier otro requisito especfico requerido. Para la auditora

administrativa se indica el perodo a ser examinado.

C. Antecedente

Esta parte debe contener informacin sobre los antecedentes de la entidad,

actividad, etc, y que ser de utilidad para comprender y llevar a cabo el

programa de trabajo por parte del equipo de auditores. Debe ser breve y no debe

incluir narraciones largas y detalladas sobre los programas y procedimientos de

la entidad.


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16

D. Definicin de trminos y siglas

Se explica el significado de los trminos tcnicos peculiares a la entidad a

examinarse los que se emplearn en el desarrollo de los papeles de trabajo y las

abreviaturas o siglas que se utilicen.

E. Objetivos especficos

Los objetivos de una auditora son las metas o productos finales que se

desarrollan por medio de la labor de la auditora.

F. Introducciones especiales

Estn basadas en las decisiones del Director de Auditora o Jefe de la Unidad de

Auditora interna sobre la fecha de terminacin, informe, ndice y archivo de los

papeles de trabajo, utilizacin de las labores de auditora interna, manipuleo de

hechos importantes o fuera de los comn durante la auditora.

G. Pasos de trabajo

Consiste en directrices especficas para llevar a cabo cada actividad principal del

examen. Deben subdividirse en secciones que abarquen las distintas actividades

del trabajo y puedan prepararse y modificarse en distintos momentos conforme

avance la labor.

El programa de auditora se presenta en secciones, la mayora de las cuales

pertenecen a varias clases de activos, pasivos, ingresos, gastos, etc, en la

auditora financiera y a varios tipos de actividad o reas de operacin en la

auditora operacional.


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17

El programa de auditora debe contener una serie de instrucciones redactadas en

forma imperativa, directa y claro constituyendo guas para los auditores quienes

deben saber sus labores especficas de exmenes pruebas, etc.17

2.5.6 Fases de Auditora

FASES

1 Planeacin

2 Instrumentacin

3 Examen

4 Informe

5 Seguimiento18

2.5.6.1 PLANEACIN

La planeacin refiere los lineamientos de carcter general que norman la aplicacin de

la auditora administrativa, para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios,

las fuentes de estudio, la investigacin preliminar, el proyecto de auditora y el

diagnstico preliminar sean suficientes, pertinentes y relevantes.

El objetivo de la planeacin es determinar las acciones que se deben realizar para

instrumentar la auditora en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las

condiciones que tienen que prevalecer par alcanzar el tiempo y lugar los objetivos

establecidos.

2.5.6.1.2 Factores a revisar

Determinacin de los factores fundamentales para el estudio de la organizacin, enfuncin de dos verticales: el proceso administrativo y los procesos especficos que

forman parte de su funcionamiento.

En el primer caso se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen las

funciones que lo fundamentan; las cuales permiten un anlisis lgico de la organizacin,

ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente.

17MASTER EDWIN ARTEAGA: Texto gua auditora administrativa y de servicios18FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Facultad de Contadura yadministracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico, McGRAW-HILL, pag 56


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18

En el segundo caso se incluye una relacin de los elementos especficos que integran y

complementan el proceso administrativo. Tales elementos se asocian con los atributos

fundamentales que enmarcan su fin y funcin, lo que permite determinar su

contribucin particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la

organizacin.

2.5.6.1.3 Fuentes de estudio

Presentan las instancias internas y externas a las que recurre para captar la informacin

que se registra en los papeles de trabajo del auditor.

Internas

rganos de gobierno

rganos de control interno

Socios

Niveles de la organizacin

Comisiones, comits y grupos de trabajo

Sistemas de informacin

Externas

Normativas

Organizaciones analgicas, o del mismo sector o ramo

Organizaciones lderes en el campo del trabajo

Organizaciones nacionales e internacionales que dictan lineamientos o

normas regulatorias

Redes de informacin

Proveedores

Clientes o usuarios

2.5.6.1.4 Investigacin preliminar

Una vez definida la direccin y los factores a auditar, la secuencia lgica para su

desarrollo requiere de un reconocimiento o investigacin preliminar para determinar la

situacin administrativa de la organizacin.

Esto conlleva la necesidad de revisar la literatura tcnica y legal, informacin del campo

de trabajo, y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados,


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19

as como el primer contacto con la realidad. Lo que puede provocar una reformulacin

de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecucin.

Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes

criterios:

Determinacin de las necesidades especficas

Identificacin de los factores que requieren de atencin

Definicin de estrategias de accin

Jerarquizacin de prioridades en funcin del fin que se persigue

Descripcin de la ubicacin, naturaleza y extensin de los factores

Especificacin del perfil del auditor

Estimacin del tiempo y los recursos necesarios para cumplir con el objetivo

definido.

2.5.6.1.5 Preparacin del proyecto de auditora

Recabada la informacin, se debe proceder a seleccionar lo necesario para instrumentar

la auditora, la cual incluye dos apartados: la propuesta tcnica y el programa de trabajo.

Propuesta tcnica

Naturaleza: Tipo de auditora que se pretende realizar

Alcance: reas de aplicacin

Antecedentes: Recuento de auditoras anteriores

Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar

Estrategia: Ruta fundamental para orientar el curso de accin y asignacin de

recursos.

Justificacin: Demostracin de la necesidad de instrumentarla

Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin

Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos

Costo: Estimacin global y especfica de recursos financieros necesarios.

Resultados: Beneficios que se espera obtener.

Informacin complementaria: Material e investigacin que pueden servir como

elementos de apoyo.


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Programa de trabajo

Identificacin: Nombre del estudio

Responsable(s): Auditor a cargo de su implementacin

rea (s): Universo bajo estudio

Clave: Nmero progresivo de las reas, programas o proyectos

Actividades: Pasos especficos para captar y examinar la informacin

Fases: Definicin del orden secuencial para realizar las actividades

Calendario: Fechas asignadas para el inicio y termino de cada fase

Representacin grfica:Descripcin de las acciones en cuadro o imgenes

Formato: Presentacin y resguardo de avances

Reportes de avance: Seguimiento de las acciones

Periodicidad: Tiempo dispuesto para informar avances

2.5.6.1.6 Diagnstico preliminar

El diagnstico, en esta fase, debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar,

los factores que se van a examinar, las tcnicas a emplear y la programacin que va

orientar el curso de accin de la auditora.

Con esta perspectiva, el auditor est obligado a prever la realizacin de los siguientes

pasos:

1. Enriquecer la documentacin de antecedentes y justificacin de la auditora

2. Afinar el objetivo general

3. Definir objetivos tentativos especficos por rea

4. Complementar la estrategia global

5. Ajustar y concretar el proyecto de auditora6. Determinar las acciones a seguir

7. Delimitar claramente el universo a examinar

8. Proponer tcnicas para la captacin y el anlisis de la informacin

9. Plantear alternativas de medicin

10.Depurar los criterios para el manejo de papeles de trabajo y evidencias

11.Coadyuvar en el diseo y aplicacin del examen

12.Contribuir en la elaboracin del informe


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13.Proponer mecanismos de seguimiento 19

2.5.6.2 INSTRUMENTACIN

Concluida la parte preparatoria se procede a la instrumentacin de la auditora, etapa en

la cual se tienen que seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que se estimen

ms viables; de acuerdo con las circunstancias propias de la auditora, la medicin que

se emplear, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin

necesaria para mantener una coordinacin efectiva.

2.5.6.2.1 Recopilacin de Informacin

Debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que haga su examen

objetivo; de otra manera se puede incurrir en errores de interpretacin que causen

retrasos u obliguen a recapturar la informacin, reprogramar la auditora o, en su caso a

suspenderla.

2.5.6.2.2 Tcnicas de recoleccin

Para recabar la informacin requerida en forma gil y ordenada puede emplear alguna, o

una combinacin, de las siguientes tcnicas

Investigacin documental

Observacin directa

Acceso a redes de informacin

Entrevista

Cuestionario

Cdulas

Investigacin documental

Consiste en la localizacin seleccin y estudio de la documentacin que puede aportar

elementos de juicio a la auditora. Las fuentes documentales bsicas a las que se puede

acudir son:

19FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Facultad de Contadura yadministracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico, McGRAW-HILL, pag 56-63


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Normativa

Acta constitutiva

Ley que ordena la creacin de la organizacin

Reglamento interno

Reglamentacin especfica

Tratados y convenios

Decretos y acuerdos

Normas (nacionales e internacionales)

Oficios circulares

Administrativa

Organigramas Manuales administrativos

Sistemas de informacin

Sistemas de normalizacin y certificacin

Cuadros de distribucin del trabajo

Estadsticas del trabajo

Plantilla del personal

Inventarios de mobiliario y equipo Redes para el anlisis lgico de problemas

Sociogramas

Unidades de medida del desempeo

Estudios de mejoramiento

Auditorias administrativas previas.

Mercadeo

Productos y servicios reas: Poblacin, ingresos, factores limitantes

Comportamiento de la demanda: Situacin actual, caractersticas, situacin

futura.

Comportamiento de la oferta: Situacin actual, anlisis del rgimen de mercado,

situacin futura.

Determinacin de precios


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Ubicacin geogrfica

Localizacin

Ubicacin espacial interna

Caractersticas del terreno

Distancias y costos del transporte

Alternativas de conexin con unidades nuevas

Justificacin en relacin con el tamao y los procesos

Estudios financieros

Recursos financieros para inversiones

Anlisis y proyecciones financieras

Programas de financiamiento Evaluacin financiera

Situacin Econmica

Sistema econmico

Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economa

Aspectos sociales

Variables demogrficas Relaciones con el exterior.

Observacin directa

Es el acercamiento y revisin del rea fsica donde se desarrollo el trabajo de la

organizacin, para conocer las condiciones de trabajo y el clima organizacional

imperante.

Es recomendable que el auditor responsable presida la observacin directa, y comente

su percepcin con su equipo de trabajo; de esta manera se asegurar de que exista un

consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del rea y podr definir los

criterios a los que deber sujetarse en todo momento la auditora.


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Acceso a redes de informacin

El acceso a redes, permite detectar informacin operativa o normativa de clientes,

socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, entre otras, va

Internet, etc; adems de mantener una situacin interactiva con el entorno.

Entrevistas

Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para

obtener informacin. Este medio es posiblemente el mas empleado, y uno de los que

puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener

contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y

recibir comentarios.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente es necesario observar estos aspectos:

- Tener Claro el objetivo

- Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo

- Concertar previamente la cita

- Clasificar la informacin que se obtenga

Cuestionarios

Se emplean para obtener la informacin deseada en forma homognea. Estn

constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas secuenciadas y separadas por

captulos o temtica especfica.

La calidad e la informacin que se obtenga, depender de su estructura y forma de

presentacin. En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su

preparacin, procurando que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico,redaccin comprensible y facilidad de respuestas evitando recargarlo con demasiadas

preguntas. Si el caso lo amerita, podr incluir un instructivo de llenado.

Cdulas

Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con el propsito de la

auditora. Estn conformadas por formularios cuyo diseo incorpora casillas, bloques y

columnas que facilitan la agrupacin y distribucin de su contenido para su revisin yanlisis


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2.5.6.2.3 Medicin

Para consolidar la instrumentacin es necesario que los hechos se puedan evaluar

relacionndolos con una medida, la cual parte de los indicadores establecidos para el

proceso administrativo y de los elementos especficos as como del propsito estratgico

y atributos fundamentales asociados con uno y otro.

Las escalas que se empleen con este fin, cumplen con la funcin de garantizar la

confiabilidad y validez de la informacin que se registra en los papales de trabajo, y

que, posteriormente, servirn para comprobar la veracidad de las observaciones,

conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora.

2.5.6.2.4 Papeles de Trabajo

Son los registros en los que se describen las tcnicas y procedimientos aplicados, las

pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su momento, el auditor habr de

incorporar en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos para

respaldarlo; adems apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse

con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin,

opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe

incluir:

Identificacin de la auditora

El proyecto de auditora

ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado.

Indicadores de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditora

Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo

Anotaciones sobre informacin relevante

Ajustes realizados durante la ejecucin

Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin

Reporte de posibles irregularidades


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Los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los

tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo suficientemente

slidos en sus argumentos.20

2.5.6.2.4.1 Propsitos de los papeles de trabajo

1. Registra las labores

2. Registrar los resultados

3. Respaldar el informe del Auditor

4. Indicar el grado de confianza del sistema de control interno

5. Servir como fuente de informacin

6. Mejorar la calidad del examen

7. Facilitar la revisin y supervisin

8. Ayudar en el desarrollo profesional

9. Respaldar el informe de Auditora en los Procesos Judiciales

2.5.6.2.4.2 Principios fundamentales para la preparacin de los papeles de trabajo

1. Deben ser totalmente preparados partiendo del punto de vista de la inclusin de

todos los datos necesarios.

2. Debern incluirse en ellos los datos que son pertinentes.

3. Incluirn los datos que sustenten alguna afirmacin o concepto expresado.

4. Presentarn todos los datos necesarios que han de respaldar la propiedad de los

registros y operaciones.

5. Todos los papeles de trabajo debern elaborarse con limpieza y ser

matemticamente exactos.6. debern contener un enunciado conciso del trabajo ejecutado, en conexin con su

preparacin.



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2.5.6.2.4.3 Reglas generales para la elaboracin de los papeles de trabajo

Las siguientes son las reglas mnimas para la elaboracin de los papeles de trabajo

adecuados.

1. Encabezamiento en cada documento

2. Hojas individuales para cada asunto

3. Usar una sola cara de la hoja

4. Constatar quin elabor la hoja

5. Identificar al supervisor

6. Incluir informacin concreta

7. Proporcionar la fuente de datos

8. Incluir la extensin y alcance de las pruebas selectivas aplicadas.

9. Determinar el propsito del papel de trabajo

10.Mantener hojas de notas

11.Incluir en cada papel el cdigo de las marcas de auditora

12.Efectuar el procedimiento correspondiente antes de registrar una marca

de auditora.

13.incluir observaciones generales

14.Colocar los papeles de trabajo en su sitio para que no se pierdan o

confundan

15.Utilizar lpiz

16.Ahorrar tiempo

17.Indicar las fuentes de documentacin, se deben indicar clara y

especficamente las fuentes de documentacin incluida en los papeles de

trabajo.

18.Escribir comentarios a doble espacio19.Utilizar tcnicas de referencia cruzada.

20.Claridad y comprensibilidad

21.Legibilidad y pulcritud

22.Mantener la informacin reservada nicamente para uso interno de la

empresa y del auditor

23.Evitar archivos voluminosos21

21MASTER EDWIN ARTEAGA: Texto gua auditora administrativa y de servicios


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2.5.6.2.5 Evidencia

La evidencia representa la comprobacin fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio

de la auditora, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios

y conclusiones que formula el auditor.

La evidencia se puede clasificar en los siguientes rubros

- Fsica.-Mediante inspeccin u observacin directa de la actividades, bienes o sucesos

y se presente a travs de notas, fotografas, cuadros mapas o muestras materiales.

- Documental.-Se obtiene por medio de anlisis de documentos

- Testimonial.- Se consigue de toda persona que realice declaraciones durante la

aplicacin de la auditora

- Analtica.-Comprende clculos, comparaciones, razonamientos y desagregacin de la

informacin por reas, apartados o componentes.

La evidencia debe cubrir los siguientes requisitos para su valides:

- Suficiente.- Si es la necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones y

recomendaciones del auditor.

- Competente.- Si cumple con ser consistente, convincente, confiable, y ha sido

validada.

- Relevante.-Cuando porta elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho en

forma lgica y patente.- Pertinente.- Cuando existe congruencia en las observaciones, conclusiones y

recomendaciones de la auditora.

2.5.6.2.6 Supervisin del Trabajo

Para tener la seguridad de que se sigue y respeta el programa aprobado, es necesario

ejercer una estrecha supervisin sobre el trabajo que realizan los auditores, delegando laautoridad sobre quien posea experiencia, conocimiento y capacidad.


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La supervisin, en las diferentes reas de ejecucin de la auditora comprende:

Revisin del programa de trabajo

Vigilancia constante y cercana al trabajo de los auditores

Aclaracin Oportuna de dudas

Control del tiempo invertido en funcin del estimado

Revisin oportuna y minuciosa de los papales de trabajo

Revisin final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que

estn completos y cumplen con su propsito

Es de vital importancia que la supervisin del trabajo complete:

Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la firma de revisin del

auditor responsable.

Que aquellos documentos que no cuenten con esta firma sena sometidos a revisin

y no se aprueben en tanto no lo autorice el auditor responsable.

Que los papeles de trabajo incluyan las anotaciones del auditor lder del grupo,

para garantizar el contenido de las conclusiones.

Llevar una bitcora en donde se describa el comportamiento de los auditores.

Preparar un informe que comprenda los logros y obstculos encontrados a lo

largo de la auditora.

Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones

generales detectadas y el camino para instrumentarlas.

2.5.6.3 EXAMEN

El examen de los factores de la auditora consiste en dividir o separar sus elementos

componentes para conocer la naturaleza, las caractersticas y el origen de su

comportamiento, sin perder de vista la relacin, independencia e interaccin de las

partes entre s y con el todo, y de stas con su contexto.


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2.5.6.3.1 Propsito

Aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los fines propuestos con la

oportunidad, extensin y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, y las

circunstancias especficas del trabajo, a fin de reunir los elementos de decisin ptimos.

2.5.6.3.2 Procedimiento

El examen provee de una clasificacin e interpretacin de hechos, diagnsticos de

problemas, as como los elementos par evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.

El procedimiento del examen consta de los siguientes pasos:

Conocer el hecho que se analiza.

Describirese hecho.

Descomponerlospara percibir todos sus aspectos y detalles.

Revisarlos crticamentepara comprender mejor cada elemento.

Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin seleccionado,

haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias.

Definir las relacionesque operan entre cada elemento, considerando individualmente y

en conjunto.

Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender las causas que lo

originaron y el camino para su atencin.

Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud

interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos:

Qu trabajo se hace? Naturaleza o tipos de labores que se realizan

Para qu se hace? Propsito que se pretende alcanzar

Quin lo hace? Personal que interviene

Cmo lo hace? Mtodos y tcnicas que se aplican

Con qu se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan

Cundo lo hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos


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Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas

anteriores, stas deben someterse, a su vez a un nuevo interrogatorio, planteando la

pregunta Por qu? Hasta en cinco ocasiones, de manera consecutiva. A partir de ese

momento, el examen se torna ms crtico y permite que las nuevas respuestas vayan

abriendo una perspectiva cada vez mas profunda en cuento a las alternativas para

respaldar las conclusiones y juicios del auditor.22

2.5.6.3.3 Tcnicas de anlisis administrativo

Constituyen los instrumentos en el que el auditor se apoya para complementar sus

observaciones y le posibilitan:

- Comprobar como se estn ejecutando las etapas del proceso

administrativo

- Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos

- Examinar los resultados que est obteniendo la organizacin

- Revisar las circunstancias que inciden en los resultados

- Verificar los niveles de efectividad

- Conocer el uso de los recursos

- Determinar la medida de consistencia en procesos especficos

Entre las tcnicas que se utilizan para realizar el anlisis, y que representan un apoyo

valioso para el auditor, se encuentran las siguientes:

ORGANIZACIONALES

Administracin por objetivos.- Proceso a travs del cual los niveles de decisin de una

organizacin, identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad en

trminos de resultados esperados, y usan esos objetivos como guas para su operacin.



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Anlisis de Sistemas. Proceso de clasificacin e interpretacin de informacin, as

como del diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar

mejoras a un sistema.

Anlisis de costo beneficio. Estudio par determinar la forma menos costosa del

alcanzar un objetivo o de obtener el mayor valor posible, de acuerdo con la inversin

realizada.

Anlisis de estructuras.Examen detallado de la estructura de una organizacin para

reconocer sus componentes, caractersticas representativas y comportamiento, con el fin

de optimizar su funcionamiento.

Anlisis de criterio mltiple. Tcnica cualitativa de proyeccin, que evala

alternativas asignando calificaciones a criterio de acuerdo con claves acordadas por

consenso.

Anlisis factorial. Mtodo de anlisis que incluye todas las variables que ejercen

influencia en un proceso u operacin, las cuales se identifican en un nmero especfico

de factores, que a su vez sirven para determinar el desempeo y resultado de la

operacin en su conjunto.

Anlisis FORD. Tcnica de anlisis que toma su nombre de las palabras Fuerza

Oportunidades Riesgos Debilidades. Es empleada en los estudios de mercado de

imagen corporativa, as como de productos y servicios.

Anlisis marginal. Tcnica de planeacin que permite cuantificar el incrementoeconmico como producto de una decisin.

rbol de decisiones. Por medio de este enfoque se visualizan los riesgos y las

probabilidades de una situacin, como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al

trazar en forma de un rbol de puntos de decisiones, los sucesos aleatorios y las

alternativas que existen en los diversos cursos de accin.


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Autoevaluacin. Mtodo a travs del cual los integrantes de una organizacin

identifican, valoran y comparan sus avances y comparan sus avances en relacin con las

metas y objetivos preestablecidos durante un perodo especfico.

Benchmarking. Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lderes

en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.

Control total de calidad.Mtodo orientado a elevar en forma consistente la calidad de

los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el error y haciendo

un hbito la superacin constante, con el propsito de satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes.

Desarrollo organizacional.Proceso planeado para realizar modificaciones culturales y

estructurales en una organizacin, en forma sistemtica, para mejorar su funcionamiento

en todos los niveles.

Diagrama de afinidad. Permite agrupar por temas los planteamientos y propuestas

surgidas de una lluvia de ideas con el fin de identificar problemas. Es decir, que su

elaboracin agrupa y sintetiza en pocos rubros un amplio nmero de opiniones,

destacando la afinidad que presumiblemente existe entre ellas.

Diagrama de causa y efecto.Tcnica que representa el conjunto de causas o factores

causales que producen un efecto especfico. El diagrama parte de que el origen o causa

de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra, mtodo y clase de

medida que se utilizan. . Las causas son parte de un proceso , el cual puede ser decualquier naturaleza: de produccin, de ventas, de compras, de personal, etc. Que

generan un producto y/o servicio. Los procesos deben ser controlados para obtener

mejores productos y servicios.

El propsito de este diagrama es realizar un control preventivo para actuar

oportunamente sobre los efectos, y asegurar que los productos y servicios sean de

calidad.


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Diagrama de Pareto.Herramienta grfica para clasificar hechos, sobre la base de que

el 80% de los efectos surgen del 20% de las posibles causas.

Diagrama de relaciones.Clarifica la interrelacin entre diferentes factores, as como

la relacin causa efecto que prevalece entre ellos. El diagrama puede ser en forma del

L o de T. ste ltimo permite observar la relacin de dos factores con un tercero.

Enpowerment.Proceso estratgico con el que se busca una relacin de socios entre la

organizacin y su personal, pretendiendo aumentar su confianza, responsabilidad,

autoridad y compromiso, y con ello el desarrollo ptimo de su trabajo.

Ergonoma.Estudio del desempeo de un individuo con respecto a las actividades que

realiza, el equipo que emplea y su entorno; lo cul permite un ajuste recproco constante

y sistemtico de su desempeo, respetando condiciones de seguridad e higiene, y

elevando su Productividad.

Estudio de factibilidad.Anlisis que permite precisar la situacin y buscar alternativas

de cambio para u n producto, proyecto, sistema o servicio de una organizacin, tomando

en cuanta su medio ambiente.

Estudio de viabilidad.Investigacin tendiente a determinar los beneficios cuantitativos

a corto, mediano y largo plazo, considerando factores tales como la oportunidad,

exactitud, precisin y costo de la informacin a obtenerse y, sobre todo, el efecto que

esta tiene en los distintos niveles jerrquicos.

Inteligencia emocional. Mtodo que permite tomar conciencia de las emociones,comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones,

acentuar la capacidad de trabajo en equipo y adoptar una actitud emptica y social para

lograr el desarrollo y crecimiento personal.

Reingeniera organizacional. Proceso que replantea y redirecciona los procesos, la

estructura organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporacin o

negocio, con el objeto de instrumentar cambios drsticos y profundos para elevar enforma efectiva su desempeo y competitividad.


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Reorganizacin. Revisin y ajuste de una organizacin, con el propsito de hacerla

mas funcional y productiva.

Tcnica Delphi. Recurso para efectuar pronsticos con el consenso de un grupo de

expertos, con el fin de crear un concepto futuro; se caracteriza por lo que los

participantes no tiene un contacto visual.

Teora de las restricciones. Establecer que en toda clase de sistema existen

restricciones, por lo que es necesario un mtodo para representar las cadenas lgica de

relacin causa efecto en forma de diagramas denominados rboles, los cuales se

clasifican en: rbol de realidad futura (comprueba de validez de solucin), y rbol de

transicin (plan de implementacin)

Teora de atribucin. Planteamiento que explica como se juzga a las personas de

manera diferente, partiendo del significado que se atribuye a una conducta.

CUANTITATIVAS

Anlisis de serie de tiempos. Interpretacin de las variaciones en volmenes de

hachos, costos, produccin, rotacin de personal, etc, en perodos homogneos.

Cadena de eventos.Serie de actividades en la cual la probabilidad de que ocurra un

evento depende del evento inmediato anterior, lo cual condiciona las posibilidades de

las actividades futuras.

Correlacin.Determinacin del grado de relacin o influencia mutua entre dos o ms

variables.

Modelos de inventario.Especificacin del tiempo y cantidad de inventarios necesarios

para satisfacer las demandas de los clientes.

Modelos integrados de produccin.Reduccin del costo con respecto a la fuerza deltrabajo, la produccin y los inventarios.


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Muestreo. Sirve para inferir informacin acerca de un universo de investigacin, a

partir de un estudio de una parte representativa del mismo.

Nmeros ndices.Muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo, lo que

permite medir con fines, de control a partir de una base inicial, las fluctuaciones y el

volumen de operaciones, errores, costos, ausencia y otras variables en un perodo

determinado, comprobando la validez y confiabilidad de la informacin.

Programacin dinmica. Resolucin de problemas que poseen varias fases

interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisin adecuada para cada una de stas,

sin perder de vista el objetivo ltimo que se pretende alcanzar. Solamente cuando el

efectote cada decisin se ha determinado, se toma una decisin final.

Programacin lineal. Asignacin de recursos de manera ptima en funcin de un

objetivo, con el fin de minimizar costos y maximizar beneficios.

Simulacin. Imitacin de una operacin o un mtodo antes de ejecucin real,

reproduciendo situaciones difciles o incosteables de experimentar en la prctica. Esta

tcnica permite tomar decisiones con un grado razonable de certidumbre, toda vez que

se efectan imitaciones de datos numricos en los que se prueban todas las

combinaciones que en la realidad pueden presentarse.

Teora de colas o de lneas de espera.Optimizacin de distribuciones en condiciones

de aglomeraciones, en la que se cuidan los puntos 0de estrangulamiento o tiempos de

espera, esto es, las demoras verificadas en algn punto de servicio.

Teora de los grafos.Tcnica de planeacin y programacin por redes

Teora de las decisiones.Seleccin del mejor recurso de accin cuando la informacin

se da en forma probable.


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Teora de los juegos. Determinacin de una estrategia ptima de una situacin de

competencia.23

2.5.6.3.4 Formulacin del diagnstico administrativo.

Es una parte esencial de la auditora administrativa, recurso que traduce los hechos y

circunstancias en informacin concreta, susceptible de cuantificarse y cualificarse

El diagnstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje, toda vez que fundamenta y

transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, a la vez que

permite evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interactiva, o

modelo analtico, de la realidad de la organizacin.

Para que el diagnstico administrativo aporte elementos de decisin sustantivos a la

auditora, tiene que incorporar los siguientes aspectos:

1. Descripcin de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su trayectoria

histrica.

2. Elementos probatorios de las necesidades de ejercer una auditora administrativa

3. Definicin de un objetivo general y objetivos por rea especfica.

4. Efecto de la estrategia seguida.

5. Consecuencias de la implementacin del proyecto.

6. Nivel de aplicacin del proceso administrativo.

7. Comportamiento de los elementos especficos que coadyuvan con el proceso

administrativo.

8. Efectividad con la que se instrumentan las acciones administrativas.

9. Racionalidad con la que se utilizan los recursos.

10.Calida de vida de la organizacin.11.Alternativas de accin para elevar el desempeo organizacional.

12.ndole de las relaciones con el entorno.

13.Identificacin de tendencias internas y externas.

14.Deteccin de oportunidades de mejora.

23 FRANKLIN FINCOWSKY Enrique Benjamn, Auditora Administrativa, Facultad de Contadura yadministracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico, McGRAW-HILL, pag 74-78


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2.5.6.4 INFORME

Al finalizar el examen es necesario preparar un informe, en el cual se consiga los

resultados de la auditora; identificando claramente el rea, sistema, programa,

proyecto, etc, auditado, el objeto de la revisin, la duracin, alcance, recurso y mtodos

empleados.

En virtud de que en este documento se sealen los hallazgos, as como las conclusiones

y recomendaciones de la auditora, es indispensable que brinde suficiente informacin

respecto a la magnitud de los hallazgos y la frecuencia con que se presentan,

dependiendo del nmero de casos o transacciones revisadas en funcin de las

operaciones que realiza la organizacin. As mismo es importante que tanto los

hallazgos como las recomendaciones estn sustentada para evidencia competente y

relevante, debidamente documentada en los papeles del trabajo del auditor.

Los resultados, las conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, debern

reunir atributos tales como:

Objetividad. Visin imparcial de los hechos

Oportunidad. Disponibilidad en tiempo en tiempo y lugar de la informacin.

Claridad. Fcil comprensin del contenido

Utilidad. Provecho que puede obtenerse de la informacin

Calidad. Apego a las normas de la calidad y elementos del sistema de calida den materia

de servicios.

Lgica. Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.

El informe constituye un valor invaluable en tanto que posibilita conocer si los

instrumentos y criterios empleados fueron acordes con las necesidades reales, y dejaabierta la alternativa de su presentacin previa al titular de la organizacin para

determinar los logros obtenidos; particularmente cuando se requieren elementos

probatorios o de juicio que no fueron captados en la aplicacin de la auditora. As

mismo, permite establecer las condiciones necesarias para su presentacin e

instrumentacin. En caso de una modificacin significativa, derivada de evidencia

relevante, el informe tendr que ajustarse.


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2.5.6.4.1 Aspectos operativos

Antes de presentar la versin definitiva del informe, es necesario revisarlo en trminos

prcticos, para abordar este aspecto es aconsejable ajustar al orden siguiente:

1. Introduccin.Criterios que se contemplaron para comprender e interpretar la

auditora

2. Antecedentes. Informacin que enmarca el inicio y situacin actual de la

organizacin.

3. Justificacin.Elementos que hicieron necesaria su aplicacin

4. Objetivos de la auditora.Razones por la que se efectu la auditora y fines que

se persiguen con el informe.

5. Estrategia.Cursos de accin seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos.

6. Recursos.Medios humanos, materiales y tecnolgicos empleados.

7. Costo.Recursos financieros usados en su desarrollo

8. Alcance.mbito, profundidad y cobertura del trabajo.

9. Acciones.Pasos o actividades realizados en cada etapa.

10.Metodologa. Marco de trabajo, tcnicas e indicadores en que se sustento al

auditora.

11.Resultados.Hallazgos significativos y evidencias suficientes que los sustenta.

12.Conclusiones.Inferencias basadas en al prueba obtenidas.

13.Recomendaciones.Sealamiento para mejorar la operacin y el desempeo.

14.Alternativas de implementacin.Programa y mtodo viables.

15.Desviaciones significativas. Grado de cumplimiento de las normas aceptadas

para ala auditora.

16.Opiniones de los responsables de las reas auditadas. Punto de vistaexternados de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.

17.Asuntos especiales. Toda clase de aspectos que requieren de un estudio mas

profundo.

2.5.6.4.2 Lineamientos generales para su preparacin.

1. No perder de vista el objeto de la auditora cuando se llegue a las conclusiones yrecomendaciones finales.


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2. Analizar las soluciones que se propongan para hacerlas prcticas y viables.

3. Explorar diferentes alternativas para determinar las causas y efectos inherentes a

los hallazgos, y traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, segn

sea el caso.

4. Homogeneizar la integracin y presentacin de los resultados, para que exista

coherencia entre los hallazgos y los criterios para su atencin.

5. Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar solidamente los resultados.

6. Ofrecer a los niveles de deteccin los elementos idneos para una toma de

decisin objetiva y consistente.

7. Sentar las bases para la constitucin de un mecanismo de informacin

permanente.

8. Crear conciencia en los niveles de decisin de la importancia que reviste el no

cumplir, o hacerlo extemporneamente, con las medidas recomendadas.

9. Establecer la forma y contenido que debern observar las reportes y seguimiento

de las acciones.

10.Tomar en cuenta los resultados de auditoras realizadas con anterioridad, para

evaluar el tratamiento y cursos de accin tomados en la obtencin de los

resultados.

Es conveniente que antes de emitir el informe, una persona independiente a la

aplicacin de la auditora, revise los borradores y los papeles de trabajo, a fin de

verificar que han cumplido con todas las normas de auditora y que la opinin a

externar est justificada y debidamente amparada por el trabajo realizado.

2.5.6.4.3 Tipos de informe.La variedad del informe depende del destino y propsito que se les quiera dar.

Los informes ms representativos son:

Informe general

Informe ejecutivo

Informe de aspectos relevantes


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- INFORME GENERAL

Responsable.rea o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

Introduccin. Breve descripcin del que surgi la necesidad de aplicar la auditora,

mecanismos de coordinacin y participacin empleados para su desarrollo, duracin de

la revisin, as como el propsito y aplicacin general de su contenido.

Antecedentes.Exposicin histrica de la organizacin, es decir los cambios sucesos y

problemas de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que

influyeron en la decisin de llevar a cabo la auditora.

Tcnicas empleadas. Instrumentos y mtodos utilizados para la obtencin de resultados

en funcin del objetivo.

Diagnstico. Definicin de las causas y consecuencias del estudio, mismas que

justifican los cambios o modificaciones posibles.

Propuesta.Presentacin de alternativas de accin, ventajas y desventajas que pueden

derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.

Estrategia de implantacin.Explicacin de los pasos o etapas previstas para obtener y

aplicar los resultados.

Seguimiento.Determinacin de los mecanismos de informacin, control, y evaluacin,

para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.

Conclusiones y recomendaciones. Concentrado de los logros obtenidos, problemas

detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecucin real de las

propuestas.

Apndices y anexos.Grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo

que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacin del

estudio.

- INFORME EJECUTIVO

Responsable.rea o unidad administrativa encargada de preparar el informe

Periodo de revisin.Tiempo que comprendi el examen

Objetivos. Propsitos que se pretenden lograr con la auditora.

Alcance.Profundidad con la que se examin la organizacin.

Metodologa. Explicacin de las tcnicas y procedimientos utilizados con el fin decaptar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditora.


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Sntesis.Relacin de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.

Conclusiones. Concentrado de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y

propuestas de actuacin.

- INFORMES DE ASPECTOS RELEVANTES

Documento que se integra adoptando un criterio de selectivitas, con el objeto de

contemplar los aspectos que reflejan los obstculos, deficiencias y desviaciones

captadas durante el examen de la organizacin.

Mediante este informe se puede analizar y evaluar.

- Si el proceso de aplicacin de la auditora finalizo

- Si se presentaron observaciones relevantes

- Si la auditora esta en proceso, se reprogramo o replante

- Las horas hombre realmente utilizadas.

- La fundamentacin de cada observacin

- Las cusas y efectos de la principales observaciones formuladas.

- Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones

presentadas.

Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando plantean las siguientes

caractersticas.

- Falta de concordancia entre misin, metas, estrategias, polticas y

programas, en relacin con las condiciones establecidas.

- Inobservancia del marco normativo aplicable.

- No se cumplen adecuadamente las expectativas de los clientes y usuario.- Los proveedores no se sujetan puntualmente a las condiciones de

operacin.

- Registros contable inoportunos, incorrectos u omitidos.

- Presentacin extempornea de informes y reportes financieros.

- Se requiere mejorar la cultura organizacional.

- Necesidad de revisar la estrategia general de accin.

- Adecuacin y actualizacin de los sistemas.- Ampliar los programas de capacitacin y desarrollo


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- Depurar los procesos esenciales

- Replantear el manejo de funciones

- Reduccin de los pasos y el tiempo necesario para desahogar el trabajo.

- Mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales, financieros

y tecnolgicos.

Para apoyar el proceso de toma de decisiones del titular de la organizacin, este informe

puede acompaarse de un ejemplar del informe general o ejecutivo.

2.5.6.4.3.1 Presentacin del informe.

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable del

auditora convocar al grupo auditor para efectuar una revisin de su contenido ; en

caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, realizar los ajustes

necesarios para depurarlo.

Cuando ya se cuente con el informe final, se proceder a su entrega y presentacin a:

- Titular de la organizacin

- rgano de gobierno

- Niveles directivos

- Mandos medios y nivel operativo

- Grupo de filiacin corporativo o sectorial

- Dependencia globalizadora (en le caso de instituciones pblicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin, convencin

sectorial, estrategia y relacin con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a las

instituciones con las que interacta la organizacin, con el objeto de fortalecer oreconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

La presentacin del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de cmputo,

lminas o material audiovisual.24



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2.5.6.5 SEGUIMIENTO

Las observaciones que se producen como resultado de la auditora deben de sujetarse a

un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino

tambin a evitar su recurrencia.

En este sentido, el seguimiento no se limita a la determinacin de observaciones o

deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organizacin, lo que hace

posible:

Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones, se

lleven a la prctica, en los trminos y fechas establecidos conjuntamente con el

responsable del rea, funcin, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a

fin de alcanzar los resultados esperados.

Facilitar al titular de la organizacin la toma de decisiones

Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las

recomendaciones, y al finalizar la revisin, rendir un nuevo informe referente al

grado y forma como ests se atendieron.

2.5.6.5.1 Objetivo general del seguimiento

Establecer lineamientos generales para dar el adecuado seguimiento de las

observaciones formuladas por el auditor y asegurar su atencin y puesta en operacin

2.5.6.5.2 Lineamientos generales

Definir las reas en que se comprobar la implantacin de los cambios

propuestos por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditora y

las sugerencias y comentarios del titular de la organizacin.

Considerar la participacin de especialistas cuando se estime que la aplicacin

de las recomendaciones as lo requiere.

Realizar, con la amplitud necesaria, las pruebas adecuadas para obtener

evidencia que fundamente la adopcin de las sugerencias del auditor.


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Establecer los mecanismos necesarios para mantener un adecuado control del

cumplimiento de estas propuestas en los trminos y fechas establecidos.

Brindar el apoyo necesario a las reas involucradas durante el proceso de

seguimiento e instrumentacin de tales recomendaciones.

Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones

efectuadas de acuerdo con dichas propuestas.

Replantear las recomendaciones que se consideren indispensables, en especial

cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que les

dieron origen.

Reprogramar las fechas de compromiso para implantar las recomendaciones en

los casos en que stas no se hayan adoptado o no se hayan atendido

parcialmente.

El auditor comentar con el responsable del rea sujeta a seguimiento las

observaciones determinadas, con el objeto de que se aporten pruebas o elemento

de juicio adicionales que en el desarrollo de la auditora no fueron expuestos,

permitiendo con ello rectificar su opinin.

Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones

derivadas de una auditora en proceso, deber adjuntarse el informe.

Establecer, cuando se justifique, fechas de reprogramacin para implantar en su

totalidad las recomendaciones conforme a los trminos previamente acordados

con el titular de la organizacin.

2.5.6.5.3 Acciones especficas

Para examinar el grado de avance en la puesta en prctica de los cambios sugeridos y

sentar las bases par ana auditora de seguimiento, se requiere que el auditor verifique

como se efectan, lo cual puede visualizar desde dos perspectivas:

1. Las recomendaciones se han implantado conforme a programa

2. Tal implantacin se ha realizado fuera de programa


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Recomendaciones programadas

1. asignacin de responsabilidades

2. Factores considerados

3. reas de aplicacin

4. Periodo de realizacin

5. Porcentaje de avance

6. Costo

7. Apoyo y soporte utilizados

8. Resultados obtenidos

9. Impacto logrado

Recomendaciones fuera de programa

1. Desviaciones

2. Causas

3. Efectos

4. Alternativas de soluciones planteadas

5. Alternativas de soluciones aplicadas

6. Acciones correctivas realizadas

7. Calendario de aplicacin.

2.5.6.5.4 Criterios par la ejecucin de la auditora de seguimiento.

Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organizacin

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