auditoría de gestión san marcos.doc

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Fundada en 1551

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

UNIDAD DE POST GRADO

“ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA AL SECTOR PÚBLICO: REGIÓN

PUNO”

CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN, GOBIERNO Y PLANIFICACIÓN DE LA REGIÓN PUNO EN EL CONTEXTO DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

Asesor: Dr. Julio Flores Konja

TESIS

Para optar el Grado Académico de: MAGÍSTER EN CONTABILIDAD

Mención en Auditoría Superior. AUTOR:

ELMER NIEVEZ ZANABRIA HUISA

LIMA – PERÚ 2003

Table des matières

AGRADECIMIENTO Dedicace RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN, GOBIERNO Y PLANIFICACIÓN DE LA REGIÓN PUNO EN EL CONTEXTO DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO o 1.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL DEPARTAMENTO DE PUNO

a. Ubicación y población b. Recursos económicos naturales c. Aspectos sociales

o 1.2. ORGANIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN a. Antecedentes de organizaciones de desarrollo b. Organización Institucional y criterios para su diseño

b.1. Estructura orgánica y funciones

c. Modernización d. Visión y Misión e. Desempeño de la ex CTAR Puno

f. Análisis de FODA y problemática regional. 1. Análisis de FODA

o 1.3. DIRECCIÓN Y ESTILO DE GOBIERNO a) La dirección por objetivos b) Filosofía c) Liderazgo–visión d) Motivación del personal e) La Información para la toma de decisiones

o 1.4. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROYECTOS a) Concepto e importancia de planificación b) Clases o tipos.- La planificación puede ser de 3 tipos:

1. Tradicional o normativa

2. Estratégica

3. Operativa y táctica

c) Proceso de planificación de actividades y proyectos d) Problemas durante el proceso de planificación e) Participación de órganos, autoridades y usuarios f) Documentos de gestión

o 1.5. POLÍTICAS GLOBALES DE DESARROLLO o 1.6. LÍNEAS DE ACCIÓN DE DESARROLLO REGIONAL

1. Dinamizar los programas de inversión de manera descentralizada y focalizada a) Infraestructura productiva:

b) Infraestructura Social

c) Infraestructura de energía eléctrica

d) Infraestructura vial

2. Lucha contra la pobreza con inversión focalizada 3. Integración de zonas de frontera 4. Programa integral de turismo 5. Modernización de la gestión pública 6. Coordinación y concertación con Gobiernos Locales

o 1.7. PLANES ESTRATÉGICOS DE DESARROLLO 1.7.1 Desarrollo de la Planificación Estratégica Participativa y Concertada.

1. Conformación de un Equipo de Planificación

2. Diagnóstico de la situación Regional

3. Definición de la Misión de la Región

4. Definición de los objetivos estratégicos de la Región

5. Definición de las metas estratégicas

6. Definición de los proyectos regionales

7. Definición de la Visión Estratégica Regional

8. Plan operativo de actividades

9. Ejecución y evaluación del plan estratégico regional

o 1.8. DESCENTRALIZACIÓN Y REGIONALIZACIÓN a) La Descentralización b) Regionalización y Regiones

1. Antecedentes

2. Concepto

3. Competencias

4. Organización Estructural

5. Régimen económico y financiero

6. Gestión regional

CAPÍTULO II. GESTIÓN PRESUPUESTARIA, EFECTOS DEL CENTRALISMO Y SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

CAPÍTULO III. EL CONTROL, AUDITORÍA INTERNA Y SUS DEFICIENCIAS

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CAPÍTULO IV. APLICACIÓN MODERNA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA AL SECTOR PÚBLICO

CAPÍTULO V. INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y CASUÍSTICA

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN, GOBIERNO Y PLANIFICACIÓN DE LA REGIÓN PUNO EN EL CONTEXTO DE LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

En este capítulo se realiza la evaluación de los aspectos: organizativo, gobierno o dirección y la planificación, aplicadas a las actividades y proyectos de la región Puno, a efecto de identificar cómo condiciona estas variables a la eficiencia de la gestión de los presupuestos. Se incluye criterios para mejorar el nivel de eficiencia en los referidos tópicos, para entidades regionales y la auditoría de gestión presupuestaria en el contexto de la modernización del Estado.

1.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL DEPARTAMENTO DE PUNOEl departamento de Puno es la capital del folclore del Perú y es predominantemente agropecuario, su población es trilingüe, hablan el quechua, aymara y castellano. La ubicación, población, los recursos económicos, naturales y sociales se indican a continuación.

a. Ubicación y poblaciónSe encuentra ubicado en la región sur del Perú a más de 3,800 m.s.n.m., con temperatura promedio de 7.3°C., y precipitación pluvial de 600 a 800 mm, entre las coordenadas geográficas: Latitud sur 15° 50’50’’ y longitud oeste de 70° 0’ 36’’ (SENAMHI, 2001). Presenta una superficie de 71 999,00 Km2, y una población de 1 200,000 que representa el 4.7% del total de habitantes del país; de las cuales el 58.8% vive en el medio rural. El índice de crecimiento poblacional es de 1.9%, relativamente menor a otras zonas del país. El territorio geográfico es heterogéneo y comprende Sierra 80% y Selva 20%. Presenta 13 provincias (Puno, Ilave, Chucuito, Yunguyo, San Román, Lampa, Melgar, Carabaya, Sandia, Azángaro, Putina, Hunacané y Santiago de Moho), y 108 distritos (ver figura 1).

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Figura 1. Ubicación geográfica del departamento de Puno

b. Recursos económicos naturalesEs potencial en recursos naturales, las que se encuentran insuficientemente evaluados e inadecuadamente aprovechados. Estas son:

Recurso suelo, cuenta con 6.3 % de suelos de aptitud agrícola, 27.1 % de aptitud pecuaria, 13.8 % de aptitud forestal y el 52.8 % representa tierras de protección.

Recursos hídricos, cuenta con suelos aprovechables con fines de riego y de fuentes de generación hidroenergética; se estima 213,498 Hás aptas para riego, siendo los principales proyectos: Lagunillas, Huenque, Illpa, Chuquibambilla, Asillo y otros de menor inversión.

Recursos mineros, con importantes yacimientos mineros como San Antonio de poto (oro), Huiquisa Corani (uranio), Berenguela (cobre y plata), San Rafael (estaño), Pirín (petróleo) y otros centros mineros de menor escala.

Atractivos turísticos, de orden natural, paisajístico, históricos y culturales que son propicias para el desarrollo de la actividad turística, como por ejemplo el maravilloso Lago navegable más alto del mundo “El Titikaka”, chullpas de sillustani, chullpas de Cutimbo, Isla de Amantaní, Taquile, las islas flotantes de los Uros, los templos coloniales y muchos otros.

El uso racional y eficiente de esta inmensidad de recursos, requiere de una inversión interna y externa, la cual en el futuro cercano colocaría a la región de Puno con un

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poder económico sostenido y permitiría mejorar la calidad de vida de su población.

c. Aspectos socialesEn los últimos años se ha producido una relativa recuperación y crecimiento de las principales actividades económicas; sin embargo aún no se ha logrado aliviar, menos superar la pobreza y la extrema pobreza, principalmente de la población urbano marginal y del área rural. Según el mapa de necesidades básicas insatisfechas (NBI) publicada por el INEI (2001), el 73.5 % de la población del departamento de Puno registra una necesidad básica insatisfecha, y a nivel del país el 56.8 %.

Educación, se confronta elevado índice de analfabetismo que alcanza el 22,2 % de la población (País 12.8 %), éste se acentúa en el sector rural y sexo femenino en el orden de 32.9 %.

Nutrición y salud, se registra alto índice de desnutrición crónica, que alcanza el 58 % en el área rural del total de la población de la región Puno, situación que incide directamente en la salud de la población regional, teniendo como efecto una tasa de mortalidad general de 8.65 por mil y tasa de mortalidad infantil de 89,9 por mil.

Servicios básicos, se confronta déficit en la prestación de los servicios de agua potable en 83.9 % y alcantarillado (desagüe) 59.8 % de las viviendas.

Servicio eléctrico, el 80 % de las viviendas no cuentan con alumbrado eléctrico, a pesar de los importantes esfuerzos que se vienen desplegando en la ampliación de dicho servicio a través de tendido de redes primarias que viene posibilitando ampliar la frontera eléctrica a los principales centros poblados y ciudades de cierto nivel e importancia.

1.2. ORGANIZACIÓN Y MODERNIZACIÓNEs importante evaluar esta variable en la auditoría de gestión presupuestaria; tarea que se lleva acabo en la fase de planeación, al estudiar y evaluar la estructura de control interno. En este punto el auditor tomará conocimiento pleno a cerca de los antecedentes, organización institucional y modernización; misión y visión de la región; mediante el estudio de la Ley de creación, Planes Estratégicos de Desarrollo, Plan Operativo y Reglamento de Organización y Funciones; preparando resúmenes y estractos de aspectos importantes para considerar en su informe y recomendar la mejora de la eficiencia de gestión y controles.

a. Antecedentes de organizaciones de desarrolloA lo largo de la vida republicana del país, los gobiernos de turno a cargo de la gestión del Estado, hicieron poco o casi nada por promover la inversión interna y externa para aprovechar la inmensidad de recursos naturales del departamento de Puno y para cambiar la condición de vida de la población regional. Para la gestión

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del Estado, se implantaron diversos modelos de gestión gubernamental centralizada y descentralizada (regiones), encargados de promover y cumplir las funciones básicas del Estado; estas fueron entre otras las siguientes:

Junta de Obras Públicas de Puno (1964 -1968), creado en el primer gobierno del Arq. Fernando Belaunde Terry, tenía ámbito departamental.

Sistema Nacional de Apoyo a la Movilización Social Puno-SINAMOS PUNO (1968-1970)

Organismo Regional de Desarrollo de Puno-ORDEPUNO (1970-1980), con ámbito departamental, se creó en el gobierno dictatorial de militares, con ámbito departamental.

Corporación Departamental de Desarrollo de Puno- CORPUNO (1980-1988), se instaló en el segundo gobierno del Arq. Fernando Belaunde T., tuvo ámbito departamental.

Región Moquegua -Tacna -Puno (R.MTP). “Región José Carlos Mariátegui” (1989-1992), constituido en el gobierno del Dr. Alan García Pérez, tuvo ámbito multidepartamental. Creado por Ley N° 25023, del 05 de abril de 1989, de acuerdo con el texto único ordenado de la ley de bases de regionalización N° 24650.

Consejo Transitorio de Administración Regional Moquegua -Tacna -Puno (1992); se estableció con el gobierno del Ing. Alberto Fujimori F., por Decreto Ley N° 25432. Se crea los CTARs (25) y se retorna a departamentos.

Consejo Transitorio de Administración Regional Puno-CTAR PUNO (1992–Nov/2002), creado por Ley N° 26109 de fecha 24 de diciembre de 1992; con ámbito departamental y como un organismo público descentralizado con dependencia del Ministerio de la Presidencia –MIPRE, con autonomía técnica presupuestal y administrativa en el ejercicio de sus funciones en concordancia con la ley marco de descentralización-Ley N° 26922 de fecha 08-FEB-98 y D.S. N° 010-98-PRES, que aprueba su organigrama estructural y el reglamento de organización y funciones.

Región Puno, denominación que adopta en mérito a la Ley de Bases de la Descentralización y Ley Orgánica de la Regionalización, las cuales configuran al departamento de Puno como Región.

b. Organización Institucional y criterios para su diseñoLa organización como herramienta de gestión ordena la estructura, diferenciando las funciones políticas de las ejecutivas, racionaliza el desempeño en la ejecución del trabajo mediante criterios de eficiencia y eficacia, es decir supone la creación de canales de información, comunicación, procedimientos y niveles de decisiones internas; permite determinar jerarquías internas, asignar funciones y niveles de responsabilidad proporcionales al cargo; así mismo permite cumplir la misión, visión y objetivos de la región, con la finalidad de posibilitar la prestación de servicios de manera adecuado y eficiente, para asegurar y garantizar la transparencia y la calidad de la actuación administrativa y propiciar la modernización de la región.

Una organización adecuadamente diseñada ayuda a la eficiencia del control de presupuesto, metas, coordinación interna y monitoreo de tareas del personal; y

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evita la superposición de funciones y/o duplicidad de esfuerzos, informaciones inoportunas y demoras en los procedimientos. Además una organización debe ser flexible, adaptable, planeado, producto de un proceso, para una constante interacción con su entorno e individuos, que permita una permanente mejora de la eficiencia de los servicios; fluidez en la información y comunicaciones, y la calidad funcional y control. A continuación se explica estos criterios:

Flexible. La organización no es rígida, ni estática, se sujeta a cambios en su estructura.

Adaptable. A los cambios del entorno social, económico y legal. Las entidades gubernamentales son organismos dinámicos y vivénciales.

Es un producto planeado. La definición de las metas y objetivos no se efectúan por inercia, requieren de todo un proceso de diagnóstico, conocimiento del entorno, estudios. El cambio organizacional no debe ser aleatorio, sino planeado.

Es un proceso. Es producto de un proceso, no siempre fue ni será la misma, debido a las características flexible y adaptable.

Está en constante interacción con el entorno. Los cambios de entorno tienen que significar cambios en la organización.

Está en constante interacción con los individuos. Los cambios tecnológicos, nuevas informaciones posibilitan el desarrollo de capacidades y aptitudes de individuos.

Las funciones. Deben estar justificadas en las actividades y competencias amparadas en sus normas de creación. Evitar la duplicidad o superposición de funciones.

Principio de especialidad. Consiste en integrar las funciones y competencias afines.

b.1. Estructura orgánica y funcionesLa estructura orgánica, es el diseño final de la organización, donde las distintas funciones y áreas se ven interrelacionadas en forma sistemática entre sí y bajo criterios adoptados en la etapa de organización.

Las funciones, hasta el 3° nivel organizacional, se formaliza en el Reglamento de Organización y Funciones concordante con la Ley de creación, estatutos y políticas institucionales. A partir del 4° nivel organizacional incluido las unidades, las funciones y responsabilidades de los funcionarios y trabajadores se incluyen en el Manual de Organización y Funciones. Los trabajos, procedimientos y actividades se describen en el Manual de Procedimientos y Texto Único de Procedimientos Administrativos. Los cuales se formulan en forma corporativa con participación del personal que cumple las tareas o actividades, para su aplicación requiere aprobación por Resolución del titular de la entidad.

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c. ModernizaciónLa modernización en el Sector Público implica el cambio de la organización del Estado y sus entidades en tres grandes líneas: eficiencia, descentralización y transparencia pública. La eficiencia permitirá al Estado y las dependencias gubernamentales hacer mejor uso de los recursos del Estado dentro de sus competencias; la descentralización permitirá delimitar las competencias y responsabilidades de los niveles de gobierno central, regional y local; y la transparencia buscará asegurar, promoviendo que los ciudadanos puedan fiscalizar la labor del Estado, y que se reciban sus sugerencias y reclamos.

La finalidad de la modernización según la Ley Nº 26758 – Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, es la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos, con el objeto de alcanzar un Estado Moderno con las siguientes características:

Al servicio de la ciudadanía. Con canales efectivos de participación ciudadana. Descentralizado y desconcentrado. Con servidores públicos calificados y adecuadamente remuneradas Fiscalmente equilibrado.

Además, la modernización implica realizar cambios estructurales, tecnológicos, servicios y culturales en los ámbitos del Gobierno Central, Regional y Local.

En este contexto, el autor Idelberto Chiavenato, sobre el Desarrollo Organizacional señala cuatro clases de cambios en las organizaciones: ‘“1) Estructurales, que afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o departamentos que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser sub contratados con proveedores externos...), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para horizontalizar la comunicación) y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existente. 2) Tecnológicos, que afectan máquinas y equipos, instalaciones, procesos, etc. La tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios. 3) De productos o servicios, que afectan los resultados o las salidas de la organización. 4)Culturales, cambios en las personas en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades”’‘ ftn1’‘.’ Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos, pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador en la calidad funcional de las entidades gubernamentales.

Así mismo, Igor H. Ansoff sobre la calidad funcional de organización, señala 4 criterios a tener en cuenta, estas son: ‘“1) las tareas muy subdivididas y estrictamente definidas producen una capacidad muy eficiente, pero rígida. Las tareas no divididas y vagamente definidas producen creatividad a costa de eficiencia, 2) las tareas subdivididas producen estabilidad funcional y las tareas

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acopladas producen flexibilidad, 3) una cultura de la organización que es enemiga al cambio contribuye a la eficiencia, pero suprime la flexibilidad 4) una estructura de poder autocrática contribuye a la estabilidad y a la eficiencia; el poder compartido contribuye a la capacidad de cambio a expensas de la eficiencia”’‘ ftn2’‘.’

Por otro lado, Alvin Tofler indica que: ‘“El mundo que está rápidamente emergiendo del choque de nuevos valores y tecnologías, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida y modos de comunicación, exige ideas y analogías, clasificaciones y conceptos completamente nuevos. No podemos encerrar al mundo embrionario del mañana en los cubículos convencionales de ayer’‘ ftn3’‘.’ Mientras los gurús Michael Hammer y James Champy, manifiestan: ‘“Abandonar las viejas ideas a cerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio; tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos”’‘ftn4’.

Igualmente se menciona que ‘“La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economía social de mercado. Bajo este régimen el Estado orienta el desarrollo del País y actúa principalmente en las áreas de promoción de empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura”’‘ ftn5’‘.’ Bajo estos criterios el rol del Estado y de las Regiones debe ser, priorizar la atención de los sectores de menores recursos, elevar la calidad del gasto, austeridad y lucha contra la corrupción, mejorar la gestión pública, así como generar las condiciones necesarias en el desarrollo económico y social sostenible, e incorporar el planeamiento estratégico general.

Comentario al proceso de modernización del Estado

El proceso de modernización del Estado resulta contradictorio a los criterios señalados en la Constitución Política del Estado, en lo que es el despido de trabajadores (con o sin incentivos económicos), lo cual ha permitido la reducción de la carga social (planillas) para introducir el cambio de contratación de personal por la modalidad de servicios no personales, Service y outsorsing; el achicamiento relativo de la estructura orgánica de algunas entidades y un significativo recorte de presupuestos de proyectos de inversión y de programas orientadas a la atención de las funciones primordiales del Estado, como la infraestructura, empleo, educación, salud, etc.

Igualmente, el proceso de modernización tuvo implicancias por la venta de empresas del Estado e intento de privatización de los servicios básicos como es salud (hospitales), educación (instituciones educativas), saneamiento básico (agua potable) y electricidad; y las medidas de austeridad en materia de presupuesto para favorecer al pago de los servicios de la deuda externa, estas últimas medidas no se aplicaron en los sectores privilegiadas como es el Poder Legislativo, Poder Judicial, Ministerio del Interior y Organismos Constitucionales Autónomos.

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En el plano del Gobierno Central se encuentra en proceso, la reforma total de los Poderes del Estado, la reingeniería de la estructura orgánica del Estado y/o la reestructuración de los Ministerios, la reforma del marco legal del país, como por ejemplo la dación de una Ley para la Gestión Financiera del Estado y Regiones, una nueva Ley de universidades del país, promoción de inversión entre otros

Los cambios en los aspectos de eficiencia, transparencia y descentralización en la gestión de los recursos públicos y del ejercicio del poder, en los ámbitos de los Poderes del Estado, se encuentra en un estado embrionario, todavía aun no se han superado las deficiencias del Estado, tales como la promoción de la inversión pública y privada en las Regiones del país, para el desarrollo sostenido del país; así como el fenómeno de corrupción que se ha configurado como una enfermedad en todas las esferas del Estado, en particular en las instituciones a cargo de los programas sociales.

Finalmente, para la modernización del Estado y el desarrollo económico sostenido, es imperativo impulsar la inversión pública y privada, así como la producción en el país y las Regiones, condición sine cuan, para que suceda el siguiente circuito: “Si hay inversión hay producción y empleo, si hay empleo hay ingresos, si hay ingresos hay ahorro y consumo y se satisfacen las necesidades básicas. Es decir habría desarrollo”, entre tanto seguiremos conviviendo con la recesión de la producción, ello continuará generando el incremento del fenómeno del desempleo y subempleo, corrupción en las entidades gubernamentales; este es el círculo vicioso de la pobreza que creció en la década del 90 tomando formas de extrema pobreza en las provincias del país, debido al centralismo económico y del poder.

d. Visión y MisiónLa visión, es la presentación de la imagen futura e idealizada de la entidad. Expresa lo que pretende ser la entidad en el futuro cercano; y qué debe hacerse para alcanzar esa entidad deseada.

La misión es el propósito, fin y límite de una entidad, es decir es el sustento o razón de su existencia. La misión debe expresar qué función cumple la entidad, los servicios que presta y para quienes las ejecutan. Es la imagen actual de la entidad.

La Misión de la Región Puno es: ‘“Promover e impulsar el desarrollo social, económico, político y administrativo sostenido y armónico del departamento de Puno, con participación de las instituciones y la población organizada, revalorando sus patrones culturales, la prestación de los servicios públicos y administrativos e impulsando las obras de infraestructura económica y promoción de actividades productivas que permitan mejorar el nivel de vida de la población de menores ingresos en especial el medio rural y atención prioritaria a zonas de extrema

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pobreza y grupos vulnerables, concertando la participación del sector privado en líneas de actividad que tienen ventajas comparativas”.’

La visión de la Región Puno es: “Ser en el futuro inmediato, una Región piloto-agroindustrial, exportador de productos agropecuarios, centro turístico, ecológico, comercialmente dinámico, vialmente integrado y con bienestar”. La misma se cumplirá con las estrategias siguientes:

La Región Puno estará integrada con el cono sur del continente y la cuenca del Pacífico y Atlántico y habrá mejorado significativamente su infraestructura vial a nivel del sur y en su interior mediante los siguientes ejes: Vía asfaltada Puno-Desaguadero-la Paz (Bolivia), vía asfaltada Puno – Juliaca – Ayaviri –Cusco –Abancay – Puquio – Nazca, vía asfaltada Puno-Moquegua-Tacna, vía asfaltada Desaguadero – Moquegua – Ilo, vía asfaltada Juliaca – lampa, vía asfaltada Puno – Yunguyo - Tinicachi con proyección a la Paz, vía asfaltado Ilo - Puno – Juliaca – Sangabán – Puerto Maldonado (Transoceánica o Interoceánica) y mejoramiento de vía afirmada Puno – Juliaca – Sandia.

Se habrá disminuido sustancialmente la extrema pobreza, con la implementación de proyectos de inversión focalizada para la lucha contra la extrema pobreza.

Se habrá incorporado al menos unas 10,000 hás de cultivo bajo riego y superado los índices de producción agropecuaria con la conclusión de las siguientes irrigaciones: Isla-Cantería, Illpa, Cabanillas-Lampa, Chajana-Pirco, Azángaro, Sora-Melgar, Represa Lagunillas-Lampa y Represa Iniquilla-Melgar.

Habrá ampliado el número de usuarios del servicio energético en un 70 % e implementado la promoción de la agroindustria de exportación(truchas, quinua y artesanías) con la operación de la central hidroeléctrica de san gabán II

Habrá consolidado los circuitos turísticos para la recepción del turismo nacional y extranjero superior a 500 mil turistas por año con la promoción del desarrollo turístico.

Habrá superado los niveles de conservación de los bancos de germoplasma de granos y cultivos andino intensificando las actividades del programa nacional de investigaciones

Habrá mejorado considerablemente el control y conservación del medio ambiente con la descontaminación de la bahía del Lago Titicaca.

e. Desempeño de la ex CTAR Puno La estructura orgánica de la ex-CTAR Puno, se muestra en la figura 2; con el proceso de la Descentralización, cambia la denominación y organización por “Región Puno”. Su desempeño, se caracteriza básicamente por una centralización, limitada comunicación con su entorno y cultura burocrática. Estas variables afectan la competitividad o capacidad organizacional de la Región para prestar los servicios con la calidad deseada y exigida por la ciudadanía, y al costo más bajo posible; en consecuencia esta situación tiene implicancias en la eficiencia y eficacia de gestión del presupuesto y programas.

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Centralización. La organización, funciones, objetivos, metas, estrategias, proyectos, presupuestos, directivas y la evaluación de los resultados anuales de las Regiones se aprueban por el nivel central, actualmente las Regiones dependen del despacho del despacho del Consejo Nacional de Descentralización, esto demuestra una nueva modalidad de centralismo, lo cual limita el ejercicio de la autoridad y libertad absoluta en la gestión y la toma de decisiones. La programación y ejecución de proyectos de inversión y asignación de presupuestos se deciden en el nivel político, en la Oficina de Desarrollo de Inversiones (ODI) del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF); es limitada la iniciativa de la Presidencia Ejecutiva de la Región.

Las órdenes se imparten en cadena desde el nivel central a la presidencia de la Región y de ésta a la Gerencia General-Gerentes Regionales-Subgerentes–trabajador, para atender a los usuarios. Es decir las órdenes fluyen de arriba hacia abajo y las responsabilidades son de abajo y hacia arriba. El trabajador solo se remite a cumplir las órdenes y muy poco aporta para mejorar el servicio a la ciudadanía; en lo que respecta a la responsabilidad por hechos irregulares o errores en los procesos de gestión de recursos del Estado se responsabiliza y sanciona al trabajador de menor jerarquía y no a los funcionarios y jefes de nivel político.

La situación, describe la realidad actual, que es efecto de la concentración del “Poder Público” en el Gobierno Central, este además contribuye al subdesarrollo de los pueblos y de la humanidad. El Gobierno Central debe transferir el poder decisión a los Gobiernos Regionales, para evitar el exceso de este circulo vicioso que a nada bueno conduce.

Las Regiones requieren una organización “horizontal”, con la cual se evitaría, la burocracia centralizada y la comunicación o información de forma vertical; permitiría mejorar la interacción de los trabajadores con su entorno, ayudaría a una rápida y adecuada toma de decisiones en los asuntos de competencia Regional, asimismo permitiría la oportuna atención de las necesidades de los ciudadanos o usuarios.

Las organizaciones planas u horizontales, implican una gestión moderna, en la cual se racionaliza y simplifica la excesiva jerarquía, departamentos y cadenas de mandos, a fin de que éstas sean ágiles, eficientes y sencillas, de bajo costo, integrador, con estrategias definidas y objetivos claros, enmarcado bajo la filosofía de organizaciones horizontales, trabajos en equipo, este es el reto que deben asumir los gestores, crear las condiciones para el cambio y adecuación de sus organizaciones actuales a la realidad, medios, recursos presentes y futuros con que cuenta la región. En este sentido requiere aplicar una reingeniería total a los procesos de la Región, bajo estos tres enfoques:

Cambio de estructura, consiste en el rediseño organizacional, descentralización, modificación de flujos de trabajo o funciones y estructuras.

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Cambio tecnológico, consiste en el rediseño de las operaciones de trabajo- procesos.

Cambio en el personal, consistente del cambio de habilidades, aptitudes y actitudes.

Limitada comunicación. Es débil la fluidez de comunicación e información asertiva y creativo entre los funcionarios y trabajadores al interior de la Región y con su entorno externo (la ciudadanía), debido a la departamentalización de las funciones y procedimientos; por lo que hay la necesidad de horizontal izar la comunicación interna y su entorno externo para mejorar la eficiencia en el control de los presupuestos.

Cultura burocrática. Son las costumbres y prácticas de los trabajadores que son asumidas como normas absolutas en las relaciones laborales. Ejemplo el uso excesivo en las órdenes y comunicaciones de memorandas e informes. Otro aspecto determinante es que los trabajadores actúan de acuerdo a las regulaciones que se han establecido mayormente de manera arbitraria; como es el caso del Reglamento de Organización de Funciones que se impone del nivel central; el Manual de Organización y Funciones, Manual de Procedimiento, Directivas Internas; y las normatividades de programación, formulación, ejecución, evaluación y control del presupuesto se emiten, aprueban y ponen en aplicación para cumplir las labores de los trabajadores sin coordinar y recibir las sugerencias, por lo que la aplicación de estos documentos de gestión resultan incoherentes a las funciones que deberían realizar los trabajadores y funcionarios, no corroboran al control interno eficiente de las operaciones y proyectos de la Región.

En un Estado democrático y gestión moderna, la elaboración y aprobación de los documentos de gestión institucional, es de competencia de las propias instituciones (Regiones) y no debe ser una imposición del nivel central. Se elaboran y aprueban con participación de sus autoridades y servidores, para su efectiva y eficiente aplicación y operatividad.

El Reglamento de Organización y Funciones (ROF). Es un instrumento normativo de gestión institucional, en el cual se precisan la naturaleza, finalidad, competencias, funciones, atribuciones de los titulares de las unidades orgánicas y sus relaciones de acuerdo a la norma legal de creación y disposiciones complementarias; asimismo establece la estructura orgánica hasta el tercer nivel organizacional, las atribuciones de los cargos directivos, especificando la capacidad de decisión y jerarquía del cargo, así como el ámbito de supervisión.

La formulación, actualización y difusión del ROF, le corresponde a la Oficina de Racionalización de la entidad y la aprobación al Consejo Regional, se aprueba por Decreto Regional. El proceso de formulación del ROF debe ser adecuadamente planeado, deliberado y aprobado con participación de la Sociedad Civil, las

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autoridades y servidores de la Región, porque es el documento de gestión base que formaliza a la entidad.

Manual de Organización y Funciones (MOF) Es un instrumento normativo de gestión institucional que describe la estructura, objetivos, funciones principales de cada dependencia limitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma, precisa las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. Asimismo determina los cargos dentro la estructura orgánica y las funciones que le competen. Por la importancia que tiene este documento debe ser adecuadamente planeado, elaborado discutido con participación de los funcionarios y trabajadores para su mejor aplicación y determinar las responsabilidades de cada cargo en la supervisión o control.

Manual de Procedimientos. Llamado también manuales de operaciones o de prácticas estándar, presenta en forma ordenada y sistemática los trámites precisos a seguir para lograr el trabajo de una dependencia de acuerdo a métodos previstos. Su finalidad es controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias, facilita las labores de auditoría, inspección, entre otros. Igualmente este documento debe ser elaborado en forma corporativa con participación de los servidores que cumplen las tareas.

Resultado de las Actividades, Proyectos y Programas Sociales

Desde la perspectiva de eficiencia (costo, calidad, cantidad y oportunidad), no hay uso eficiente de los recursos y logro de objetivos y metas de los programas de una entidad; es decir el logro de objetivos al menor costo posible; a lo que los ingleses le denominan gastar bien. Desde el punto de vista de efectividad o eficacia, no se logran adecuadamente las metas y objetivos previstos de una institución o programa. Los ingleses dicen gastar sabiamente. Ejemplo total de obras realizadas con relación a las obras programadas.

Los resultados son ineficaces y deficientes, porque los gastos corrientes del presupuesto son mayores con relación a los resultados logrados y cuando persiste la atención insatisfecha de las necesidades de la población. En otras palabras los costo operativos son mayores con relación a los beneficios obtenidos (Costo/ beneficio).

Como ejemplo, se tiene que, durante el ejercicio fiscal 2001 las obras o inversiones realizadas fueron por un valor de S/. 15.257.9 mil con una ejecución financiera de 4.7% del total de ejecución del presupuesto y un costo operativo de 94.9 % (S/. 307.155.446 mil) este mayor costo operativo con relación a las obras ejecutadas explica la ineficiencia. Otro ejemplo, es la meta programada de recursos directamente recaudados que fue S/. 17.406.7 mil y su ejecución ha sido sólo el 76% (S/. 13.220.8 mil), existe meta incumplida de 24%, lo que demuestra la ineficacia en la gestión del presupuesto. Un factor que contribuye a la ineficiencia e ineficacia de

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gestión del presupuesto es el “centralismo”, que no posibilita la transferencia de mayores recursos a las Regiones, para inversión productiva y la atención de necesidades de la población.

Los presupuestos de los programas sociales tales como FONCODES, INFES, PRONAA y PRONAMACH, y otros, están centralizadas en el Poder Ejecutivo. Los resultados y el impacto de estos programas no han sido las esperadas por la población, por lo tanto éstos son paliativos a las necesidades de la población, pero no encaminan al desarrollo económico. Por principio de subsidiariedad, la entidad mas indicada para administrar mejor es la institución ubicada mas cerca a las necesidades de la población, en este caso es las Regiones.

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Figura 2. CONSEJO TRANSITORIO DE ADMINISTRACIÓN REGIONAL PUNO

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f. Análisis de FODA y problemática regional.

1. Análisis de FODAEs un método que permite explorar o conocer la situación regional o institucional en el planeamiento estratégico y en la auditoría durante la fase de planeación, constituye un esfuerzo concertado para identificar “Qué es”, y Dónde se encuentra la organización en la actualidad; ello implica un estudio profundo y simultáneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir las oportunidades y amenazasexternas que afronta la región:

Oportunidades.

Son situaciones y/o factores externos no controlables por la entidad, que son factibles de ser aprovechados si se cumple determinados condiciones a nivel de la región; éstas son:

Potencialidades de los recursos naturales de la región. Favorable marco legal para el proceso de descentralización. Potencialidades de riqueza social y cultural (folklore y turismo). La política de promoción de exportaciones, apertura mercados

internacionales para ciertos productos regionales (trucha, quinua, oro y otros). Infraestructura vial, energética y de riego disponibles en condiciones

adecuadas generarán escenarios apropiados para la inversión privada y el dinamismo socioeconómico.

La posible mejora de la oferta financiera regional tiende a promover oportunidades de inversión privada.

Amenazas

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la región, que podría perjudicar o limitar el desarrollo de la misma:

El centralismo en las decisiones y en inversiones públicas. El comercio y producción ilegal, afectan al desarrollo empresarial. Posibilidad de ocurrencia de inclemencias climatológicas adversas. Contaminación de la bahía del Lago afecta el turismo y la ecología de su

entorno. La desertificación continua, limita la soportabilidad de pastos naturales y por

tanto la ganadería. Instituciones con políticas asistencialistas afectan al proceso de desarrollo de

la región. Incertidumbre en la disponibilidad presupuestal para la ejecución de

proyectos de Inversión. Marco legal inadecuado para la promoción de la actividad empresarial propia

de la región.

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Creciente modificación de normas tributarias afectan, la actividad empresarial formalizada.

Fortalezas

Son las capacidades con las cuales cuenta la región para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrecen el entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que éste presente:

Potencialidad de recursos naturales diferenciados aptas para su explotación. Atractivos turísticos de carácter arqueológico, paisajístico y folklórico. Identidad institucional, en el cumplimiento de las tareas y el deber. Potencial humano con experiencia en gestión pública. Capacidad de gestión empresarial de los pequeños y micro empresarios. Capacidad de concertación con instituciones públicas y privadas.

Debilidades

Son las limitaciones o carencias que padece la región que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse de las amenazas:

Limitado sistema de información integrada institucional–sectorial. Maquinaria pesada insuficiente para operativizar proyectos de impacto

regional. Limitada visión de desarrollo de mayoría de trabajadores de la región. Poca coordinación y concertación con sectores y gobiernos locales. Escasa capacitación del personal para trabajar en equipo. Falta de recursos financieros para reactivar la inversión productiva. 1. Identificación de Problemas y Perspectivas

Los principales problemas y perspectivas de la región, se indican en los siguientes puntos:

a. Recursos Naturales

Existe inadecuado aprovechamiento de los recursos naturales a nivel, regional, en aspectos de utilización de recurso suelo, hídrico, energético, pesquero y turístico.

Deterioro del medio ambiente en el entorno de la Bahía del Lago Titikaka. Erosión de suelos, en los terrenos localizados en laderas y desertificación

constante en tierras de pasturas. 1. Productivos Incipiente adaptación y adecuación de tecnologías apropiadas al medio

regional. La base productiva sigue siendo predominantemente primaria, con escasa

generación de valor agregado. Escasa investigación y difusión de alternativas tecnológicas ligadas a la

producción. Incertidumbre y riesgo en la actividad agropecuaria durante el período

vegetativo de los cultivos y crecimiento de pastos naturales.

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Deficiente articulación vial y comunicación con los centros productores de la unidad geográfica de la selva.

Insuficiente calidad y formas de presentación de productos de origen regional, limitan su acceso a mercados más exigentes en el nivel nacional y externo.

1. Sociales Se mantienen altos índices de necesidades básicas insatisfechas de la

población regional, principalmente del medio rural y urbano marginal. Elevados índices de analfabetismo principalmente en el área rural y en el

sexo femenino, son mayores a los promedios nacionales. Índices de desnutrición infantil crónica en la población del área rural, aún con

niveles altos. Existencia de extrema pobreza en 29 distritos y muy pobres en 78 distritos de

los 108 Distritos en el ámbito regional. Migraciones permanentes a ciudades principalmente a Juliaca y Puno generan

demanda de servicios y crecimiento desordenado de estas ciudades. Escasa posibilidad de generación de empleo afecta a la población

principalmente del estrato juvenil. 1. Institucional. Débil coordinación y concertación institucional para la ejecución de obras y

actividades en el ámbito regional. Inexistencia de un programa de capacitación de los trabajadores de la

administración pública regional, en armonía con las necesidades de las funciones ha cumplir.

Limitaciones, recorte y la transferencia inoportuna del presupuesto programado por parte del MEF, para ejecutar proyectos de inversión, el cual genera el retraso e incumplimiento de metas previstas en los planes de desarrollo y operativo.

Maquinaria y equipo mecánico con capacidad operativa limitada afecta la ejecución de proyectos de infraestructura, elevando los costos operativos indirectos.

Débil implementación del soporte informático como sistema integral a nivel, interno y externo y limitada capacitación del personal, en general, en manejo de sistemas y procesos informáticos.

El Cuadro de Asignación de Persona actual es rígido y limitativo, dado que no siempre el perfil del personal es compatible con las funciones a realizar.

Los procedimientos administrativos siguen siendo limitativos para el funcionamiento institucional, en lo que respecta al apoyo logística de actividades y proyectos (sistema de adquisiciones).

Limitada competencia de la región en la orientación, gestión y evaluación de Cooperación Técnica Internacional, resultando condicionante para la efectividad de los planes de desarrollo y presupuestos.

1. De coyuntura La implementación de región afronta el problema de definición legal para

cumplir sus competencias, funciones e identificar su visión de desarrollo. La región Puno no tiene continuidad en la ejecución del Programa de

Emergencia, luego de la fase de prevención, por falta de transferencia de fondos, para enfrentar la inseguridad climática por eventual ocurrencia de inundaciones o sequías.

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Una eventual ocurrencia del fenómeno del Niño obligaría a replantear el Plan Operativo y la asignación de los recursos.

Carencia de un mapa de vulnerabilidad y riesgos para afrontar fenómenos climáticos.

Escenario favorable para implementar una efectiva descentralización al interior de la región y fortalecimiento de gestión institucional con gobiernos locales, instituciones públicas y privadas, mediante la implementación de los Consejos de Coordinación con gobiernos locales (COCOGOL) y Consejo Interinstitucional y Multisectorial.

Incremento de inversión empresarial en las actividades de turismo, servicios y producción truchícola con proyección a la exportación, con apoyo de PROMPEX.

Falta fortalecer y consolidar las PYMES y apoyo de PROMPYME y puesta en funcionamiento de EDPYMES.

Las restricciones y desfases presupuéstales limitan una mayor promoción y difusión de la gestión regional, afectando la imagen regional y frustran expectativas de la población.

El software versión “fox DOS” de programación y formulación del presupuesto y proceso presupuestario, no han sido adecuado a la nueva “estructura funcional programática” y a las necesidades de la región Puno; ya que no pueden ser instalados en equipos cuyos sistemas operativos correspondan al Windows NT y Windows 2000. El MEF recién el año 2002 ha implementado la versión “visual Fox”.

Entre el pliego y las Unidades Ejecutoras de la región, no hay una adecuada interacción para generar, consolidar y reportar la información en forma rápida y oportuna, esto demanda esfuerzos por el uso y reporte de información en disquetes y software versión DOS. En efecto se requiere un software de mayor capacidad y la instalación de terminales en las unidades ejecutoras para mejor control y gestión del proceso de programación y formulación del presupuesto. Asimismo equipar la región con equipo de cómputo de mayor capacidad y capacitar al personal en la automatización de datos y la información para la toma de decisiones gerenciales.

Aspectos de economía regional

La región Puno durante los años 1997-1999, ha sido afectado por los efectos del fenómeno de El Niño, que originó una gran sequía con el consecuente deterioro de la economía y condición de vida de los sectores urbano marginal y rural de la región. Por otro lado la crisis Rusa, Asiática corroboraron a la recesión de la producción, recorte de flujos financieros internos y externos, en este último fue en las modalidades del préstamo y Cooperación Técnica Internacional-CTI (donaciones) hacia el Perú.

Aunque la historia económica del país siempre se ha caracterizado por registrar elevados déficit fiscales, en 1990 el déficit fiscal llegó a 8.7 % del Producto Bruto Interno (PBI), no es sino hasta 1997 que con mucho esfuerzo se logró un superávit fiscal de 0.2% del PBI. Sin embargo distintos factores como los efectos de las crisis internacionales y del fenómeno de El Niño, entre 1997 y 1998, sumado a algunas

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cuestionadas decisiones de política económica y a un proceso electoral discutido, produjeron un deterioro de las cuentas fiscales.

El déficit fiscal en 1998 y 1999 alcanzaron a 0.8% y 3% del PBI, respectivamente. Mientras que en el año 2001 y 2002 fue–2.5% y –2.3 % respectivamente (Banco Central de Reserva del Perú).

En las operaciones del sector público existe un mayor gasto incontrolable, pese a las recomendaciones de expertos en economía, de mantener una estricta disciplina presupuestaria, y las medidas dictadas en la ley de transparencia y prudencia fiscal, en la cual se obliga al cumplimiento de metas para evitar excesos en el gasto público. De continuar las cuentas del sector público las consecuencias serán: mayor endeudamiento, pérdida de reservas internacionales, devaluación, recesión entre otros. De otro lado en la última década se produjeron superávit fiscales primarios, que a diferencia de resultados económicos (déficit) no incluyen en los vencimientos de intereses de la deuda pública interna y externa, lo cual hace inferir que el déficit fiscal es como efecto de los compromisos asumidos por el Estado en la deuda contraída que se va acumulando año tras año.

1.3. DIRECCIÓN Y ESTILO DE GOBIERNOLa dirección y gobierno se concibe, como la gestión o realización de los planes estratégicos de desarrollo, programas de mediano y largo plazo; y los presupuestos, coincidiendo con la gestión del día a día, convirtiendo continuamente la información en acción, a través de la decisión y sometiendo todo el proceso al control (ver figura 3)

Figura 3. Control de gestión

La actuación de las autoridades en los períodos comprendidos de la década del noventa, ha sido débil en cuanto se refiere al impacto social y desempeño y en la conducción del proceso de gestión del presupuesto de actividades y proyectos u obras; esto se refleja en la desatención de los grandes problemas de la región

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(educación, salud, pobreza y otros); estos hechos se atribuyen, a la manera de ejercer el poder y desconocimiento de las teorías de gestión.

En la gestión de la región Puno (CTAR), desde la fecha del autogolpe (05-04-92) a la fecha, han pasado 16 presidentes; algunos de ellos permanecieron en el puesto 15 días, otros 1 a 3 meses y otros hasta 1 año, acompañado de un cambio o movimiento interno del personal directivo y operativo, debido a cuestiones del poder político. En ese contexto la gestión de los distintos presidentes y funcionarios estaban centradas más en cuestiones políticas que técnicos. Los cuales motivaron una inadecuada gestión del presupuesto, consistente en discontinuidad e incumplimiento de metas de proyectos y consecuentemente en el atraso del desarrollo del departamento de Puno. Por lo tanto la calidad de gasto respecto a los resultados de la gestión institucional y cumplimiento de las funciones básicas del Estado ha sido entre baja y deficiente.

Un cambio de autoridades cada 4 años podría ser razonable, pero hacer cambios repentinos y en exceso dentro de un mismo ejercicio fiscal resulta perjudicial a los intereses institucionales. Por tanto para evitar cambios seguidos de las autoridades regionales, éstas deben ser elegidos democráticamente y removidos de sus cargos cuando se compruebe ineficiencia y falta de transparencia en su gestión.

Aunque dirigir y gobernar una institución no es una tarea fácil, para ejercer el puesto de gestor o gobernante requiere poseer ciertas cualidades tales como el liderazgo, delegación de poder (Empowerment), gestión en equipo, democrático y participativo; es decir lograr la participación de todos los trabajadores de la entidad y la participación de los ciudadanos en la ejecución y la supervisión de obras y actividades a fin de reducir costos, evitar el uso ineficiente de los presupuestos y demás recursos, y las posibilidades de malos manejos y la corrupción.

Juan Cataldo P., dice: ‘“Cada vez es más evidente que la autoridad por sí sola sirve de muy poco, los jefes deben ser orientadores, facilitadores y coordinadores de las tareas del grupo, de tal manera que sea éste el que resuelva los problemas y no el propio jefe el artífice de ello” ’‘ftn6’

Proceso Directivo.- comprende los elementos siguientes:

a) La dirección por objetivosLa gestión del presupuesto enfatiza a los objetivos y metas, al igual que los planes estratégicos de desarrollo y planes operativos, en tal sentido los gestores deben asumir la “dirección por objetivos”, que se fundamenta en los aspectos siguientes: Objetivos mismos, estrategias, gerencia total y participativa. Los objetivos, deben establecerse adecuadamente y ser de completo conocimiento, y aceptación general de los funcionarios, trabajadores y usuarios. La estrategia del uso del tiempo,consiste en la programación o calendarización de la ejecución de los

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trabajos y las operaciones para los funcionarios y trabajadores a efecto de la consecución de objetivos a corto, mediano y largo plazo. La gerencia total, significa aplicar el “principio holístico” que consiste en la coordinación e integración de los recursos, esfuerzos y trabajos a la consecución de una meta común y objetivos institucionales. Participativa, está relacionado con la motivación y el compromiso del personal en la determinación y cumplimiento de las metas y objetivos de tal manera que el funcionario, trabajador y los usuarios estén satisfechos.

b) FilosofíaLa filosofía es la forma como se enfoca los trabajos y se toman las decisiones para cada tipo de problemas identificados en los planes de desarrollo de la región. Bajo este supuesto un ejemplo de filosofía en materia de presupuesto puede ser la siguiente: “Si no gastamos todo el presupuesto de este año se recortará el del próximo”. Según N. Chomsky, la filosofía consiste en la actitud y el modo de apreciar un contexto objetivo de las cosas. Es decir representa un proceso mental, una forma de vida de dedicación para actuar con base a la observación del futuro.

La Alta Dirección en el ordenamiento de su propia gestión debe enfatizar la definición de la filosofía de la organización y trabajos, estableciendo los objetivos y políticas bien claras para cada tipo de problemas identificados en los planes de desarrollo y operativos de la región, ello implica motivar y conseguir el compromiso de los directivos, trabajadores y usuarios para que se cumplan las metas y los objetivos institucionales.

Bajo la filosofía de organizaciones horizontales la gerencia y las autoridades de una entidad hacen participe de su personal de las metas y objetivos institucionales a lograr en un período determinado, a fin mejoras continuas de la gestión y garantizar en forma corporativa el cumplimiento de los objetivos y metas programadas. Estas se realizan a través de trabajos de coordinación, seminarios, forums y otros antes de iniciar y durante la ejecución del presupuesto institucional y al finalizar el ejercicio fiscal se evalúa los logros alcanzados.

Los objetivos

Los objetivos expresan los logros o resultados que la región desea alcanzar a fin de realizar la visión regional en un tiempo determinado, y debe guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo. Los objetivos regionales deben estar entrelazados con los objetivos nacionales; y generalmente responde a la siguiente interrogante: ¿Qué debe lograrse en el corto, mediano y largo plazo para que la región tenga un accionar coherente con su misión?

Los objetivos constituyen las metas de una organización hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razón y la

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existencia de la entidad. El objetivo principal de la Región desde la perspectiva económico y social, es: lograr el crecimiento económico sostenido de la región, mejorar la cobertura y la atención de los servicios y de infraestructura básica en el ámbito regional, promover la inversión pública y privada; promover el desarrollo humano sostenido, con énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida de la población. El objetivo desde el punto de vista del ejercicio de la autoridad, es permitir la distribución racional de las competencias en la toma de decisiones en los diferentes ámbitos del gobierno regional; promover la participación ciudadana en la gestión y fiscalización de los asuntos públicos de su localidad para fortalecer la gobernabilidad y el estado de derecho y la democracia. El objetivo en cuanto a los procedimientos administrativos, es simplificar los procedimientos administrativos existentes en la gestión de los recursos públicos asegurando la adecuada provisión de servicios públicos y evitando la duplicidad de funciones y costo público.

Las metas

Las metas son los resultados que espera alcanzar la región, constituye la expresión verificable en la realidad de un objetivo, se expresan en términos concretos lo que se desea alcanzar. Las metas son cuantificables y cualitativas. Se establecen metas estratégicas institucionales (actividades) o metas estratégicas de desarrollo regional (obras y proyectos). Las metas estratégicas de desarrollo regional expresan lo que la región desea alcanzar en términos de obras o servicios a la comunidad regional, generalmente responden a las interrogantes ¿Qué? y ¿Cuánto? Las metas estratégicas de desarrollo institucional deben estar orientadas a mejorar los procesos y procedimientos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.

El personal de la región aún trabaja bajo el criterio tradicional con poco énfasis al cambio y desarrollo regional en el futuro, la razón es que no hay una filosofía institucional y de operaciones o trabajo que guíe la misión de los mismos, esta situación genera un trabajo aislado y limita una adecuada toma de decisiones, por estas razones es necesario reorientar los procesos o trabajos, los cuales estén enmarcados en los criterios de:

Calidad total, orientado al usuario de los servicios, el usuario es el jefe, la calidad es el trabajo y las obras y servicios son la meta.

Responsabilidad, como individuos se exige total responsabilidad de sí mismo, y como servidores del Estado deben apoyar la responsabilidad de otros.

Reciprocidad, un beneficio social mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurará.

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Eficiencia, utilizar los recursos al máximo, no desperdiciar nada y solo realizar los que se puede hacer mejor.

Libertad, para formar nuestro futuro, es necesaria la producción para permanecer libres.

c) Liderazgo–visiónEl término líder y visión son inseparables, el concepto visión da el sentido de trabajo de la institución. El líder debe lograr que la visión sea compartida por todos los miembros de la organización, además el líder debe ser capaz de involucrar a todos los trabajadores en los objetivos de la institución.

Según David Fischman, el liderazgo es un camino en espiral que va de dentro hacia a fuera de una persona. El líder para guiar a los demás de la organización, debe reunir las siguientes características: autoestima, visión, creatividad, equilibrio, aprendizaje, comunicación efectiva, entrega poder, trabajo en equipo, servicio e integridadftn7. El liderazgo y visión en la gestión de los presupuestos asignados a la región Puno, requiere de una administración participativa que consiste en compartir las ideas y participar en discusiones grupales conducentes a mejores decisiones, ejecutadas por las personas con mayor sentido de compromiso y satisfacción; trabajos en equipo a nivel de funcionarios y personal, solicitando ideas y sugerencias para el cumplimiento efectivo de los objetivos.

d) Motivación del personal La autoridad o el gobierno debe prestar especial importancia al personal que intervienen en la gestión de presupuesto y proyectos de inversión en los siguientes aspectos:

Entrenamiento: Es imperativo los programas de entrenamiento y capacitación en: Gestión regional, control interno, planificación estratégica y presupuestos participativo, dirigido al personal de la entidad, para reducción de la ineficiencia y desperdicios.

Eficiencia: Luego del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada actividad.

Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno de los presupuestos y demás recursos del Estado.

Retribución: Elpersonal retribuido adecuadamente presta mayor atención a los objetivos y a los propósitos de la entidad. Realiza sus tareas con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para incurrir en la corrupción.

Monitoreo: No es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.

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e) La Información para la toma de decisionesLa información es la materia prima con la que trabaja la alta dirección, los gerentes y los auditores, para la toma de decisiones gerenciales; en este sentido la alta dirección debe disponer de información adecuada, oportuno y desagregada del presupuesto de funcionamiento o actividades y de inversión. Es decir debe disponer de un presupuesto por áreas: alta dirección, órganos de apoyo, asesoramiento, de línea y órganos desconcentrados de la entidad, que permitan conocer los costos aplicados a cada actividad, obra y áreas; e impriman informaciones variadas para el control y una adecuada toma de decisiones en el nivel directivo, estratégica y operativo de la entidad. ‘“Toda decisión requiere una o más informaciones, las cuales han de llevar al ente decisor a resoluciones y han de permitir aplicarlas y evaluarlas”’‘ftn8’‘.’

En esta era de la “información” es imprescindible la disponibilidad de la información de naturaleza financiera adecuada, competente y veraz, las mismas constituyen el eje central para el control de la ejecución del presupuesto y la Cuenta General de la República, en este sentido el Sistema Integrado de Administración Financiera –SIAF-SP, constituye una herramienta ligada a la gestión financiera del Tesoro Público en relación con la Unidades Ejecutoras, tiene por finalidad proveer una base de datos común, única, oportuna y confiable a los entes rectores del sistema ( Dirección General de Tesoro Público, Dirección Nacional de Presupuesto Público, Contaduría Pública de la Nación y Contraloría General de la República) y usuarios de la entidad en general para el análisis, consolidación y adopción de decisiones; y mejorar la gestión de las finanzas públicas a través del registro único de las operaciones de las unidades ejecutoras de presupuesto. El SIAFgenera información integrada de los procesos presupuestarios, contables y de tesorería. El presupuesto prevé y asigna recursos, tesorería determina la cuantía de ingreso y egresos del Estado y contabilidad elabora la Cuenta General de la República.

El SIAF–SP, provee reportes sobre la ejecución presupuestaria y financiera a diferentes niveles de agregación: por mes, operaciones, por meta, por programa, grupo genérico, por clasificador de gastos. En ese sentido ha mejorado el reporte de información financiera, control de objetivos y metas físicas presupuestarias institucionales, pero requiere asumir una gestión del presente y el futuro. El SIAF se expone con mayor amplitud en el capítulo II (2.7.2)

La gestión del presente se basa en la filosofía de la administración por objetivos y el futuro debe tener como sustento la planificación estratégica. Juan Cataldo P., señala que: ‘“Se necesita un buen sistema de control presupuestario que permita evaluar y orientar a las personas y organizaciones en cuanto a la valoración de sus objetivos previstos y de sus resultados”’‘ftn9’, asimismo, Peter F. Drucker manifiesta: ‘“Las empresas típicamente innovadoras tienen dos presupuestos separados: un presupuesto operativo y uno para innovación. El presupuesto operativo contiene

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todo lo que ya ha sido hecho. El presupuesto de innovación contiene las cosas que deben ser hechas de otra manera y las diferentes cosas en las que hay que trabajar…”’‘ftn10’, el autor denomina presupuesto de innovación al presupuesto de inversión, estos conceptos son aplicables al sector público, si tenemos en cuenta que el Estado es una gran empresa y las regiones como microempresas efectúan estudios de prefactibilidad, factibilidad para proyectos de inversión.

1.4. PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y PROYECTOSUna de las tareas más importantes en la labor de auditoría de gestión presupuestaria es evaluar el proceso de planificación de las actividades y proyectos, articuladas al presupuesto de la región, para este fin el auditor debe poseer los conocimientos necesarios sobre la planificación estratégica. Por esta razón se plantea algunos conceptos y criterios para la planificación regional.

a) Concepto e importancia de planificaciónLa planificación se puede concebir de diferentes maneras como un plan general, método, instrumento, conjunto de procesos para fijar objetivos organizacionales.

Plan general, porque está científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para fijar y obtener un objetivo determinado.

Método, porque permiterazonar antes de actuar, un método de conocer la realidad, sopesar consecuencias, explorar el futuro, traer esa exploración del futuro hacia el presente y apoyar la toma de decisiones en el presente.

Instrumento básico, para movilizar los recursos nacionales, facilitar los cambios estructurales, acrecentar la eficiencia y la productividad y orientar la cooperación técnica internacional.

Procesos, porque se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de las organizaciones y permiten establecer acciones para alcanzar objetivos concretos previamente seleccionados, disminuyendo costos sociales y optimizando la eficacia económica.

La planificación es esencial, y en particular la planificación estratégica es vital para: definir las políticas generales, estrategias generales, fijar los objetivos (generales, parciales y específicos) y metas presupuestarias de la Región y Sectorial; es decir orienta lo que se tiene que hacer, una mejor asignación y control de presupuesto y otros recursos, brindar los medios de acción, evitar improvisaciones y decisiones espontáneas, prever cambios; y para ayudar a los directivos y demás trabajadores a cumplir con sus responsabilidades en la dirección estratégica y operativa

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respectivamente, que permitan enfrentar los problemas nacionales, regionales y locales.

La planificación no trata de prever lo que va ha suceder, sino de poner los medios para que suceda lo que se desea, o sea se trata de planificar el propio futuro, no de hacer planes para el futuro, para el cumplimiento de la misión, visión y mejorar el desempeño de la institución.

b) Clases o tipos.- La planificación puede ser de 3 tipos:

1. Tradicional o normativaEl Perú adapta este modelo de planificación desde 1955, con el gobierno de Manuel Prado, cuando se crea el Instituto de Planeamiento de Lima al interior de la Universidad Nacional de Ingeniería, desde entonces, se ha ido perfeccionando y aplicando en forma gradual en las organizaciones gubernamentales y privadas, bajo la normatividad técnica del Instituto Nacional de Planificación, hasta mediados de la década del noventa (1995); sus características son:

Opera sobre la base de ¨un actor yo¨. El planificador o el gerente de planificación y presupuesto quien conoce y controla el sistema, el comportamiento de los actores sociales a través del diagnóstico, para adoptar una política ideal y producir sus resultados.

La planificación tradicional es un sistema no creativo, solo sigue leyes, en efecto desaparece el criterio participacipativo, eficiencia y el compromiso organizacional.

Trabaja con el concepto de sector, que no es operacional en términos de planificación, incomunica a la población con la planificación y la planificación con el político. El político trabaja con problemas y oportunidades y la población sufre problemas.

La planeación se realiza para el corto, mediano y largo plazo en las entidades del sector público. El de largo plazo es parecido a la planeación estratégica actual en aplicación.

2. EstratégicaLa planificación estratégica obedece al modelo económico “neoliberal - capitalista”. La planeación estratégica es proactivo y participativo, se emana del más alto nivel de la organización (Presidente, gerentes y directores), fijan grandes objetivos, los cuales deben ser claros y bien definidos, se planifica de acuerdo al conocimiento de la organización, su funcionamiento y análisis del contexto (interno y externo) en que se desarrolla, se realiza para el mediano y largo plazo.

Steiner A, George, padre de la planeación estratégica define a la planeación estratégica formal desde 4 perspectivas: El porvenir de las decisiones actuales, proceso, filosofía y estructura.

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ElPorvenir de las decisiones actuales.- la planeación estratégica ‘“observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relaciona con una decisión real que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros”’‘ftn11’‘.’

Filosofía.- Es una actitud o proceso mental, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritas. Según Rusell Ackoff: ‘¨la planeación … se anticipa a la toma de decisiones¨’. ‘¨El no hacer bien no es pecado, pero el no hacer lo mejor posible, sí lo es¨; sugiere, ¨4 enfoques para la planeación: Planeación reactiva, inactiva, preactiva y proactiva. ¨’‘ftn12’

Proceso.- la planeación estratégica es sistemática y continuo, quese inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas,es imprescindiblepara lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los objetivos buscados (Steiner A, George)‘“El proceso de establecer objetivos, y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”’ (Leonard D. Goodstein, Timothy, M Nolan y J. Wiliam Pfeiffer).

Estructura.- La planeación estratégicaes un sistema que une tres tipos de planes fundamentales que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es un esfuerzo sistemático y más o menos formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos y lograr los objetivos y propósitos básicos de la entidad.

3. Operativa y táctica La planeación táctica y operativa son sinónimos, ambas se refieren a cómo

hacer el trabajo. Fijan objetivos básicos y específicos en armonía de los grandes objetivos

fijados por el planeamiento estratégico. La planeación táctica involucra la participación de la alta dirección, en cambio

el planeamiento operativo se orienta a la participación de los directivos y empleados dentro la integración de los planes de acción en forma horizontal y vertical de la organización en conjunto o global.

Generalmente se refieren a corto plazo Debe ser integral, es decir comprender los planes de todas las áreas de la

organización.

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c) Proceso de planificación de actividades y proyectos Esta tarea está a cargo de la Oficina de Planificación y Presupuesto de la región, hasta el año 1996 se planearon bajo el tipo de planificación tradicional o normativo, la cual ha sido reemplazada por la planificación estratégica a partir del año de 1997, su aplicación en la región es gradual y parcial, debido a que este modelo es aún poco conocido en nuestro medio, a pesar de sus 5 años de experiencia en el sector gubernamental del país, por falta de difusión y capacitación.

En la planificación de actividades y proyectos de inversión se debe contar con el diagnóstico regional y local, el cual conlleva a una adecuada definición de los problemas o necesidades sectoriales, fijación de objetivos generales y sectoriales, metas generales y sectoriales, determinación de estrategias y políticas en cuanto a proyectos y prioridades a realizar. Además, se debe integrar la participación de la población organizada, sectores: gubernamental y privada, para concretar las tareas y trabajos u operaciones, planes estratégicos de largo y mediano plazo; y planes operativos institucionales anuales. Es decir esta planificación debe ser participativa y concertada a través de mesas de concertación, para aunar esfuerzos y recursos de la región.

Actividades

Las actividades, constituyen el conjunto de tareas necesarias para mantener en forma permanente y continuo la operatividad de una organización. Se dividen en tareas y se expresan en metas para identificar y estimar el gasto. Ejemplo la elaboración de información presupuestaria, reparación de maquinarias, etc.

En la planificación de actividades de las distintas áreas y organismos de la región, se sigue el procedimiento convencional siguiente: la oficina de planificación y presupuesto realiza las coordinaciones con los jefes de áreas y oficinas para solicitarle las principales actividades y necesidades para programar el presupuesto y planes operativos anuales. Pocas veces la oficina de planificación y presupuesto realiza esfuerzos para convocar a la alta dirección, funcionarios y trabajadores a “talleres defortalecimiento y desarrollo institucional”, para conocer las actividades y necesidades, para programar los objetivos y metas en el presupuesto y plan operativo institucional las actividades aprobadas y consensuadas.

La planificación y gestión de las actividades es de la siguiente manera:

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Se identifican las tareas de los organismos de la región, se programa objetivos y metas, asigna presupuesto, se incluye en el plan operativo institucional, se ejecuta y finalmente se evalúan el cumplimiento de metas en forma periódica.

Obras o proyectos de inversión

Los proyectos constituyenel conjunto de trabajos u operaciones, se expresan en metas, para identificar y estimar el costo. Ejemplo la construcción de un puente, carreteras, aulas, etc. La planificación de obras está a cargo de la “Oficina de Desarrollo de Inversiones”. Ésta recibe los requerimientos de los sectores y de las organizaciones vivas; previa verificación y evaluación de la viabilidad del proyecto, somete a consideración en reunión de alta dirección y gerentes de línea para su aprobación y programación en el presupuesto y plan operativo institucional anual. Algunas veces se complementa con la opinión o participación de los responsables de las gerencias de: operaciones (estudios y obras) y gerencia regional de inversiones.

En la planificación y gestión de proyectos de inversión se sigue el proceso siguiente:

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Conocimiento de las necesidades de la población regional, a través de solicitudes o memoriales presentado por los dirigentes de organizaciones vivas y directores sectoriales.

Formulación de anteproyectos y proyectos de inversión de acuerdo a las necesidades determinadas en el ámbito regional.

Elaboración de expedientes técnicos de estudios u obras de infraestructura ejecutados por la región en su programa anual de inversiones.

Programación de “talleres de planificación estratégica” por gerencias regionales, para priorizar los espacios, necesidades de la población, expedientes técnicos y presupuestos.

Consolidación de los proyectos u obras priorizadas y concertadas en talleres de planificación.

Formulación del plan operativo institucional, programación de objetivos, metas, presupuestos y cronograma de ejecución de las obras.

Aprobación del plan operativo institucional, seguimiento, evaluación y control. El proceso de planificación de proyectos de inversión es más complejo que las actividades, se requiere cumplir ciertos requisitos técnicos, como: contar con el diagnóstico actualizado, un equipo de planificadores, expediente técnico de obra, asumir una cultura de planificación, compromiso organizacional de las autoridades y trabajadores de la región; la participación activa de los líderes de la sociedad civil, directores sectoriales y alcaldes a fin de reducir costos, evitar malos manejos de recursos y lograr el compromiso de la ciudadanía y hacer suyos los proyectos aprobados para su posterior ejecución y control.

Metodología para identificar los problemas

Los teóricos de la planificación recomiendan la técnica de diagnóstico, de acuerdo a experiencias vividas. La región utiliza un abanico de criterios para identificar las necesidades o problemas de la población, estas son las que se indican a continuación:

Talleres de planificación estratégica participativa. Lluvia de ideas y análisis multicriterio. Memoriales y solicitudes formulados por alcaldes y usuarios o ciudadanía. Pedidos de carácter político. Caracterización regional. Estudio del sector o zona, entre otros.

En la priorización de necesidades o problemas interviene los criterios siguientes:

Consideraciones del sector, fuente de financiamiento, población beneficiaria, generación del empleo, tiempo y mesas de concertación para la ejecución entre otros.

Aplicar escala de prioridades El orden de solicitudes de necesidades presentados por la población. Requerimientos de tipo político. Talleres de planificación combinado, trabajo individual y trabajo en grupo, con

criterios de ponderación.

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d) Problemas durante el proceso de planificación Limitada participación de Gobiernos Locales en ámbitos regionales. Ausencia de diagnósticos actualizados. Solo hay caracterización. Presupuesto reducido o insuficiente para la ejecución de obras y actividades. La falta de cultura de planificación en los sectores y gobiernos locales. La falta de visión y estrategias definidas a nivel, regional. Descoordinación y limitada información en las instancias sectoriales y locales. La falta de integración de planes y presupuestos a nivel, regional. Falta de base de datos consolidado sobre priorización de inversiones. Falta de un equipo de planificadores.

A fin, de mejorar la planeación y superar los problemas indicados, la Región debe conformar el “equipo de planificadores” integrado por los servidores y funcionarios de la entidad, a efecto de levantar la información para una adecuada planificación de actividades y proyectos de la región; evitar los criterios aislados, implementar el Consejo Regional de Planificación (COREP) y unidades básicas de planificación en el ámbito de la Región.

e) Participación de órganos, autoridades y usuarios La alta dirección (Presidente de Región y Gerentes) participa en el proceso de planificación precisando los lineamientos de política en reuniones de gerentes, Consejo Regional de planificación y en la toma de decisiones de ejecución de una obra. Las Direcciones Regionales participan en talleres de planificación, presentando propuestas y formulando su propio plan como “Unidades Ejecutoras” de presupuesto y administrativa. La participación de los Directores Sectoriales, Auditoría Interna y ciudadanía es débil en el proceso de planificación de proyectos regionales, debido a la poca convocatoria.

f) Documentos de gestiónSon instrumentos de gestión, imprescindibles para la planificación, dirección estratégica, elaboración y administración del presupuesto de actividades y proyectos de inversión, entre estos documentos podemos señalar a los siguientes:

Plan de desarrollo departamental concertado a mediano y largo plazo. Planes estratégicos sectoriales Planes estratégicos multianuales Planes estratégicos de desarrollo institucional Plan Operativo Institucional-POI Proyecto de fortalecimiento y desarrollo institucional. Presupuesto anual Reglamento de organización y funciones-ROF. Manual de organización de funciones–MOF. Cuadro de asignación de personal–CAP Presupuesto analítico de personal–PAP Texto único de procedimiento administrativos -TUPA

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Marco Presupuestal y Presupuesto Institucional. Normas legales y directivas nacionales e interna de la entidad, etc.

1.5. POLÍTICAS GLOBALES DE DESARROLLOLas políticas son marcos de referencia que sirven de guía en la ejecución de las actividades y proyectos de una organización, para elaborar los planes estratégicos y planes operativos, estas políticas se dictan a nivel del gobierno nacional. Las Regiones deben formular sus propias “Políticas de Desarrollo Regional” sobre la base de las “Políticas Nacionales” para cumplir su misión y los objetivos a través de mesas de concertación y participación de la sociedad civil.

Las “Políticas Globales de Desarrollo” de la Región aún no están armonizadas con las “Políticas y Estrategias de Desarrollo Nacional” para enfrentar los grandes problemas sociales.

Las políticas globales de la Región deben orientarse a:

Atención prioritaria de la población de extrema pobreza, grupos vulnerables, sectores periféricos y rural regional.

Lucha contra la extrema pobreza y mejorar el nivel y calidad de vida de la población regional.

Ejecución de proyectos de carácter regional, subregional y local que en el corto plazo posibiliten un desarrollo sostenido agropecuario, agroindustria, así como producción (energía, infraestructura vial, infraestructura agrícola, social etc.)

Orientar prioritariamente la inversión a los proyectos de corto período de maduración, que permitirá reactivar la actividad económica (principalmente agropecuaria), rehabilitación y mejoramiento de las vías (carreteras)

Concertar y coordinar entre las diferentes entidades del Estado (gobiernos locales, sectores, entidades privadas de desarrollo y ONGs.) del ámbito regional; en la perspectiva de optimizar la orientación, distribución, utilización y manejo de los escasos recursos presupuéstales asignados que permitan maximizar el logro de metas, tendientes a solucionar la problemática socio-económica regional.

Capacitación para los servidores públicos, a fin de mejorar las capacidades y habilidades humanas, que conlleve a un verdadero proceso de cambio, con eficiencia y productividad, de acuerdo al nuevo rol del Estado y el proceso de modernización de la administración publica.

Atención de la educación, salud y servicios de saneamiento a la población de sectores periféricas y sector rural de la región.

1.6. LÍNEAS DE ACCIÓN DE DESARROLLO REGIONAL

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Las líneas de acción constituyen los ejes fundamentales para la ejecución de programas, proyectos y actividades de una región, los mismos se establecen en los planes estratégicos de desarrollo y planes operativos, en función a los lineamientos de las políticas generales del país, regional, institucional, sectorial y la asignación del presupuesto.

La Región Puno requiere las siguientes líneas de acción:

1. Dinamizar los programas de inversión de manera descentralizada y focalizada

a) Infraestructura productiva:Impulsar el desarrollo agropecuario en áreas con infraestructura de riego y drenaje con aguas subterráneas y superficiales, poniendo operativo la infraestructura de riego construida, pasar de la etapa gris a la etapa verde, iniciando las acciones de organización de los usuarios en comités de regantes, comités productores, capacitación en la producción agropecuaria sostenido

b) Infraestructura SocialAtención prioritaria a los distritos de extrema pobreza zonas de frontera y grupos vulnerables, en el medio urbano y rural, reforzando los servicios de educación, salud, saneamiento básico (agua, desagüe)

Atención a la población en extrema pobreza

Lucha contra la Pobreza, en forma prioritaria en los 44 distritos identificados; para ello es necesario: La generación del empleo a través de las acciones que permitan superar progresivamente el asistencialismo y pasar a la inversión social como palanca de oportunidades de la población en extrema pobreza para incorporar de manera productiva a la economía regional y nacional e identificar oportunidades de generación de empleo e ingresos y priorizar la ejecución del programa de inversiones focalizadas en estos ámbitos.

Atención a grupos vulnerables

En armonía con el programa de lucha contra la pobreza es necesario efectuar las siguientes acciones:

Construcción y equipamiento de infraestructura social (comedores populares) en área rural y urbanos - marginales, para la atención de grupos vulnerables.

Impulsar la gestión y captación de recursos financieros nacionales e internacionales, para mejorar el servicio de salud.

Dotar de productos alimenticios básicos a las familias vulnerables, a fin de mantener su seguridad alimentaría.

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c) Infraestructura de energía eléctricaEjecución de la electrificación rural y en el urbano – marginal, en convenio con el sector de electricidad para generar una infraestructura de energía eléctrica, tendiente a utilizar la Central hidroeléctrica de San Gabán, cuya oferta debe cubrir todo el sector rural y urbano de la región; en la que debe participar el estado a través del Ministerio de Energía y Minas.

d) Infraestructura vialDotar de una estructura espacial básica a la región Puno, conformando una red vial articulada transversalmente a los ejes viales como son: la carretera transoceánica, el eje vial Desaguadero Puno – Juliaca – Cuzco, Juliaca Arequipa; esos ejes transversales deben incorporar áreas tributarias como Huancané, Moho, Sandia y Lampa y el anillo de desarrollo del lago Titikaka y áreas marginales del resto de la región.

2. Lucha contra la pobreza con inversión focalizadaLos esfuerzos de la región estarán orientados a combatir la extrema pobreza en los 44 distritos identificados como extrema pobreza en donde se encuentra asentada una población de 146,376 habitantes (1993) que representa el 10% de la población regional para lo cual será necesario realizar la siguiente acción: Orientar la inversión multisectorial de manera focalizada en áreas de extrema pobreza evitando la dispersión y duplicidad de esfuerzos en actividades y obras sin impacto, la inversión se debe priorizar de manera coordinada y concertada.

3. Integración de zonas de fronteraLa región Puno debe considerar prioritariamente el tratamiento de fronteras, en el territorio que abarca un perímetro de 1108 km, que representa el 11% de la línea de frontera del Perú, espacio en que se asientan aproximadamente 242,890 habitantes (1993), para lo cual será necesario ejecutar las siguientes acciones:

Continuar la ampliación de proyectos energéticos, principalmente en las áreas rurales de frontera y distritos.

Promoción de un adecuado intercambio cultural y comercial con los países vecinos.

Implementar un plan turístico fronterizo.

4. Programa integral de turismo Es importante y prioritario impulsar las actividades de desarrollo turístico por las características geográficas y una diversidad de atractivos turísticos de orden paisajísticos, arqueológicos y de arquitectura con que cuenta la región Puno, para lo que es necesario lo siguiente:

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Implementación del plan estratégico para el desarrollo del turismo, priorizando obras que permitan habilitar y aprovechar los circuitos y atractivos turísticos.

Consolidar y fortalecer los circuitos turísticos a nivel regional. Divulgar y publicitar a nivel, nacional e internacional los atractivos turísticos

mediante folletos y guías turísticos. Conservar, restaurar las ruinas arqueológicas que se encuentran en estado de

deterioro. Promover el eco-turismo en la selva de Puno y turismo de aventura en el Lago

Titicaca y en la zona norte del departamento de Puno (Sandia y Carabaya) Capacitar a los propietarios de restaurantes, hoteles, agencias de viajes y

transportistas con la finalidad de brindar los mejores servicios a los turistas.

5. Modernización de la gestión pública Capacitar a los trabajadores (agentes de cambio) de la administración pública

en convenio con la Universidad y otras entidades especializadas. Revalorización de la imagen del funcionario público, implementando

programas de capacitación, incentivos, promoción y condiciones ambientales de trabajo.

Implementar y renovar los equipos de informática y cómputo a fin de agilizar el procesamiento de información de los diferentes sistemas administrativos, poniendo operativo el sistema de red local y regional.

Implementación del Sistema Información Geo referencial (SIG), con fines de programación, priorización, seguimiento, evaluación y medición de impacto de programas y proyectos de desarrollo regional.

Simplificación de procedimientos administrativos para la prestación de servicios de calidad y atención ágil y oportuna al usuario.

Programación e implementación de acciones de control y auditoria. Se emitirán lineamientos de control y auditoría, así como un programa de

acciones de control para cada una de las unidades orgánicas a fin de orientar una buena gestión.

6. Coordinación y concertación con Gobiernos Locales Formalizar, implementar y desarrollar los consejos de coordinación con

gobiernos locales (13 provinciales, 108 distritales), como instancias de participación y asesoría del gobierno.

Implementar y consolidar el consejo de coordinación con Gobiernos Locales (COCOGOL)

Propiciar la ejecución de un programa de inversiones para el desarrollo regional y local, concertando acciones conjuntas en ámbito distrital y provincial.

Organizar e implementar la capacitación en organización y gestión municipal.

1.7. PLANES ESTRATÉGICOS DE DESARROLLOLos planes, son los instrumentos de planeación, para la realización y cumplimiento de las funciones básicas del Gobierno Regional, los cuales son de corto, mediano y

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largo plazo; en los cuales se exponen entre otros aspectos la misión, visión, los objetivos y metas generales, sectoriales e institucional a lograrse en forma integrada y articulados con los respectivos presupuestos. Estos documentos de gestión son participativos y concertados, es decir en la elaboración y gestión de los mismos participa la sociedad civil, ciudadanía y las demás dependencias de la región, los principales proyectos de inversión son concertados.

a. Plan Estratégico a Corto Plazo

Constituyen el Plan Operativo Institucional (POI) y el Presupuesto Anual., estos documentos están interrelacionados para la gestión presupuestaria. “Los Planes Operativos Institucionales, se diseñan en función a las metas presupuestarias que se espera alcanzar para cada año fiscal. Constituyen instrumentos administrativos participativos y concertados que reflejan los procesos (obras de impacto) a desarrollar en el corto plazo, precisando las tareas y trabajos necesarios para cumplir las metas presupuestarias para dicho período, así como la oportunidad de ejecución, a nivel de cada dependencia orgánica”ftn13.

El POI de la Región se formulan con mucho atraso, después de la aprobación de presupuesto y no antes como lo establece los criterios de planificación estratégica, por tanto se distorsiona todo las tareas y obras planificadas por estar supeditado al criterio del “techo del presupuesto aprobado” para cada año fiscal.

b. Plan Estratégico a Mediano y Largo Plazo.

Los Presupuestos Institucionales de los Pliegos Presupuestarios se articulan con los Planes Estratégicos del Pliego, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, para la consecución de los objetivos estratégicos nacionales. El plan Estratégico del Pliego se enlaza con el Plan Estratégico del Sector respectivo ftn14.

En la actualidad, no existe la articulación de los Planes Regionales y Sectoriales, debido a la dependencia de la Direcciones Regionales, Programas y Proyectos de sus respectivos Sectores o Ministerios, lo cual conlleva a la realización de acciones aisladas y a la duplicidad de esfuerzos y costos; los presupuestos se atomizan en acciones de poco impacto, que para la atención de los grandes problemas de la Región.

La Región no cuenta con un “Plan Estratégico de Largo Plazo”, porque no se tiene aun definida el “Programa de Gobierno Nacional” y el “Plan de Desarrollo Estratégico Nacional de Largo Plazo”, lo cual es un limitante para realizar una adecuada gestión de los presupuestos y recursos del Estado.

El sistema de planificación del país hasta hace años atrás establecía, como documentos de gestión institucional y de gobierno: Los Planes de Desarrollo

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Nacional, Regional e Institucional de corto, mediano y largo plazo. Después de la disolución del Instituto Nacional de Planificación-INP, se dejaron de elaborar los planes hasta el año 2000 en las entidades gubernamentales, por falta de un “Ente Rector” en el Sistema de Planificación en el país.

Los planes, reflejan los grandes objetivos Nacionales, Regionales e Institucionales, la carencia de estos documentos elementales no ayuda a los gobiernos dirigir y cumplir su responsabilidad adecuadamente y actuar en forma corporativa y concertada. En efecto la gestión de los recursos del Estado es deficiente y el accionar o estilo del Gobierno Nacional y Regional es baja.

Por lo tanto, es evidente la necesidad de institucionalizar la planeación estratégica con un enfoque participativo, para dirigir o gobernar los asuntos y recursos del Estado; las acciones del gobierno deben estar incluidos en los planes de mediano y largo plazo, para una gestión eficiente y evitar las improvisaciones y costos innecesarios del Estado.

1.7.1 Desarrollo de la Planificación Estratégica Participativa y Concertada.Teniendo en cuenta las teorías de Steiner, Leonard D. Goodstein y otros; el Instructivo Nº 001-2000-EF/76.01 y la Directiva aprobado por RM. Nº 399-2001-EF/10 para la “Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales”; se plantea un modelo de “Planificación Estratégica Participativa y Concertada”, como guía metodológica para formular los planes estratégicos Institucionales, que comprende 9 fases o etapas, éstas sin duda alguna son discutibles, pero sin embargo las mismas no son preclusivas (por el contrario uno puede ir y venir por todas las etapas hasta llegar a un plan estratégico claro), ni son las únicas pueden haber otros modelos que incluyan otras fases al criterio del “equipo planificador”:

1. Conformación de un Equipo de Planificación La región debe conformar un equipo mínimo de personas de la propia

institución para que se encargue a monitorear la planificación estratégica regional. Este equipo debe depender del Consejo Regional de Planificación y coordinar sus acciones con la Gerencia Regional de Planificación.

El equipo debe lograr el compromiso organizacional e involucrar la participación de la Alta dirección, directores, funcionarios de la región y sectores, así como de alcaldes y líderes o dirigentes de la sociedad civil y ciudadanía de la región.

La planificación debe ser participativo y concertado a nivel regional.

2. Diagnóstico de la situación Regional El diagnóstico institucional tiene como objetivo efectuar el análisis del

entorno general y específico de la región, a fin de obtener información.

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Constituye un esfuerzo para identificar ¿Qué es? y Dónde se encuentra la organización en la actualidad.

Se elabora el diagnóstico de la situación actual de la región, a través del análisis interno de la institución y el análisis del entorno - externo de la región.

El análisis interno permite determinar los aspectos positivos (Fortalezas) y las deficiencias (Debilidades), y la situación actual de las líneas de acción, los recursos y cultura organizacional actual, etc.

El análisis del entorno externo se refiere a la determinación de los factores exógenos o externos que condicionan el comportamiento de región, tanto en los aspectos positivos (Oportunidades), como negativos (Amenazas).

Los factores exógenos a ser analizados son los aspectos como: geográficos, institucionales, tecnologías, económicos, sociales, culturales, legales, mercado y competencia, etc.

3. Definición de la Misión de la Región La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la región

para perseguir sus fines. En esta etapa, se identifican los propósitos, fines y límites de la región los

cuales se expresan en misión. Uno de los aspectos más importantes y quizá más difíciles de la planeación

estratégica es formular la declaración de la misión. En esta fase, el equipo de planeación para la redacción de la misión debe

responder a las siguientes preguntas: ¿Qué funciones desempeña la organización? ¿Para quiénes las ejecuta? ¿Cómo las desempeña? ¿ Por qué existe la organización? y ¿Cuáles son sus valores?.

La respuesta a la primera pregunta está encaminada a definir las necesidades a satisfacer de los usuarios o clientes por la región.

La segunda, debe identificar a quienes están dirigidas los servicios de la región.

La tercera pregunta está referida a establecer como y de que manera la organización logrará los objetivos y metas, es decir que tecnologías, métodos utilizará para atender las necesidades identificadas.

La respuesta a la cuarta interrogante debe consolidar el corazón o núcleo de la misión interrelacionando las respuestas de las interrogantes ¿qué?, ¿A quiénes? y ¿cómo?.

4. Definición de los objetivos estratégicos de la Región Los objetivos estratégicos expresan los logros o resultados que la región

desea alcanzar a fin de realizar la visión regional en un tiempo determinado, y debe guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

Generalmente responde a la siguiente interrogante: ¿Qué debe lograrse en el corto, mediano y largo plazo para que la región tenga un accionar coherente con su misión?

Los objetivos regionales deben estar entrelazados con los objetivos nacionales

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5. Definición de las metas estratégicas Las metas estratégicas son los resultados estratégicos que espera alcanzar la

región, constituye la expresión verificable en la realidad de un objetivo estratégico, se expresan en términos concretos lo que se desea alcanzar. Las metas son cuantificables y cualitativas.

Se establecen metas estratégicas institucionales (actividades) o metas estratégicas de desarrollo regional (obras y proyectos)

Las metas estratégicas de desarrollo regional expresan lo que la región desea alcanzar en términos de obras o servicios a la comunidad regional, generalmente responden a las interrogantes ¿Qué? y ¿Cuánto?

Las metas estratégicas de desarrollo institucional deben estar orientadas a mejorar los procesos y procedimientos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.

6. Definición de los proyectos regionales Los proyectos regionales son los mecanismos destinados a alcanzar las metas

estratégicas de desarrollo regional y las de desarrollo institucional. Se establecen las líneas de acción, las mismas están constituido por

actividades y proyectos estratégicos o principales. Los proyectos deben ser concertados y priorizados con participacipación de la

sociedad civil, instituciones y la ciudadanía de la región.

7. Definición de la Visión Estratégica Regional La visión regional es la presentación de la imagen regional futura e idealizada

de la región que se pretende convertirla en real a mediano plazo. La visión constituye una declaración que guía a la región en un contexto

interno y externo cambiante. Para la redacción de la visión el equipo debe responder a las interrogantes:

¿Cómo nos vemos en el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro? y ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

La redacción de la visión debe contemplar básicamente dos aspectos: Presentar lo que, la región debe ser en el futuro, usualmente en 2 a 5 años. Determinar cómo se logra que la región alcance ese futuro deseado.

8. Plan operativo de actividades Consiste en desarrollar planes detallados en términos operativos o tácticos

con base con el plan general de la organización, cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir los presupuestos.

Luego se debe de integrar o consolidar como un todo. En otras palabras la primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo

especifico para cada unidad orgánica de la organización. Luego la segunda tarea es integrarlos continuamente aplicando el principio holístico.

9. Ejecución y evaluación del plan estratégico regional Esta etapa comprende la aplicación o ejecución efectiva de los planes, la evaluación de dicha aplicación y en mérito a ello a la reformulación y ajuste al plan.

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1.8. DESCENTRALIZACIÓN Y REGIONALIZACIÓNEn este punto se presenta los conceptos operativos y los avances del proceso de la descentralización y regionalización del Estado.

a) La Descentralización Se entiende por Descentralización del Estado a la transferencia real de las competencias, funciones y recursosftn15 del Gobierno Central a los Gobiernos Regionales y Locales a fin de corregir los problemas y los excesos del centralismo en la capital de la República. Este proceso de transferencia debe ir acompañada de fondos líquidos y medidas para promover la inversión y generar empleo, así como de programas de asistencia técnica para reforzar la capacidad de gestión de la Regiones. ‘“La descentralización sería un medio para romper la lógica vertical de esta tradición centralista con vistas a mejorar la eficacia de la gestión pública”’‘ftn16’‘.’

El Perú necesita un Estado democrático descentralizado, al servicio de la ciudadanía, que le inspire confianza, tanto por una gestión eficiente y transparente como por la atención adecuada de las necesidades apremiantes de la población, ftn17 en cuya gestión participe la sociedad civil y la ciudadanía, con pleno ejercicio de sus derechos, con igualdad de oportunidades; el uso y gestión de los recursos públicos permita la mejora de las condiciones de vida de los pueblos, orientando prioritariamente los fondos públicos a la atención de la extrema pobreza, mejora de la educación, salud, inversión productiva para el desarrollo humano.

La descentralización del Estado permitiráftn18 :

1. Mejor distribución de competencias de gobierno y recursos financieros entre los niveles nacional, regional y local.

2. Mejor uso del territorio nacional 3. Un aprovechamiento más adecuado de los recursos naturales. 4. Una distribución más equilibrada de las actividades productivas, 5. Una efectiva participación ciudadana en la gestión y vida política del país.

Germán Suárez Chávez, presidente del Banco Central de Reserva del Perú, señala que: ‘“ existe una gran corriente de opinión en el país respecto a que para lograr una elevada tasa de crecimiento económico y social sostenido, es necesario el diseño y aplicación de una adecuada y eficiente política de descentralización”.’‘ftn19’De otro lado Sánchez Zevallos pablo, presidente, Asociación para el Desarrollo Rural de Cajamarca, en su conferencia de IPAE 2001 manifestó: ‘“ No habrá desarrollo sostenible del país si en el más corto plazo se opta desconcentrar y descentralizar el Perú, en forma real, efectiva y eficaz, ya que hasta ahora el gobierno está fuertemente centralizado en Lima” ’‘ftn20’

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El proceso de descentralización se sustenta y se rige por los principios generales y específicos establecidos en los artículos 4° y 5° de la Ley de Bases de la Descentralización – Ley N° 27783. Los principios generales señalan que la descentralización es permanente, dinámica, irreversible, democrático, integral, subsidiaria y gradual; y los principios específicos son: las competencias claramente definidas, transparencia y predictibilidad, neutralidad en la transferencia de los recursos, endeudamiento público externo y responsabilidad fiscal. Se comenta a continuación los principios más importantes:

Democrático, este principio se sostiene en la acción conjunta del Estado, la sociedad civil y la ciudadanía; esdecir en el proceso de descentralización participan los ciudadanos con sus aportes en la construcción de una nueva estructura del Estado y en la consolidación y gestión de los Gobiernos Locales y Regionales;

Subsidiaria, consiste que las actividades de gobierno en sus distintos niveles alcanzan mayor eficiencia, efectividad y control de la población si se efectúan descentralizadamente. El principio de subsidiariedad supone y exige que la asignación de competencias y funciones a cada nivel de gobierno, sea equilibrada y adecuada a la mejor prestación de los servicios del Estado a la comunidad.

Gradual, según este principio la descentralización es a largo plazo, es decir la transferencia de las competencias y del ejercicio del poder del Gobierno Nacional (Estado) se efectuarán por etapas a los niveles de Gobierno Regional y Local. Esta situación no permite viabilizar la verdadera transferencia de competencias, funciones y responsabilidades del nivel central a las Regiones y Municipios, para normar, regular y administrar sus recursos, empresas públicas; las rentas por tributos y Aduana generadas en sus ámbitos jurisdiccionales Consideramos que es imperativo la descentralización fiscal para fortalecer la autonomía de los Gobiernos Regionales.

Endeudamiento público externo, es competencia exclusiva del Gobierno Central o Nacional, los Gobiernos Regionales y Locales solo pueden asumir endeudamiento público externo vía emisión de bonos, titularización de cuentas con el aval o garantía del Estado.

Responsabilidad fiscal, a efecto de garantizar la sostenibilidad fiscal se debe de establecer reglas transparentes y límites de endeudamiento anual, el Gobierno no podrá reconocer deudas contraídas por los Gobiernos Regionales y Locales.

Consideramos que debe definirse con claridad la distribución de competencias, atribuciones y responsabilidades para cada uno de los niveles de gobierno , reservando para el Gobierno Nacional aquellas actividades que no pueden realizarse eficientemente en el ámbito del Gobierno Regional y Gobierno Local.

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La conducción del proceso de la descentralización continua a cargo del Consejo Nacional de Descentralización (CND) adscrito a la presidencia del Consejo de Ministros creado por ley N° 27783 del 26 –06- 2002. Este organismo está integrado por 9 representantes: Un (1) del Presidente de la República – presidente, dos (2) de la Presidencia del Consejo de Ministros, dos (2) del Ministerio de Economía y Finanzas, dos (2) de los Gobiernos Regionales, un (1) de los Gobiernos Locales Provinciales y un (1) de los Gobiernos Locales Distritales.

El CND es un pliego presupuestario que reemplaza al MIPRE, esta presidido por un presidente que tiene rango y condición de ministro, sus miembros integrantes son acreditados por sus respectivas entidades por un período de cuatro (4) años. Los representantes de los Gobiernos Regionales y Locales se acreditan dentro de los 30 días siguientes a su instalación.

Los presidentes Regionales electos asumieron sus funciones a partir del 01 de enero del 2003, sus primeras acciones están orientados a la conformación de comisión de recepción de los recursos materiales, personal, equipos y presupuesto, la elaboración y aprobación de los documentos de gestión de sus regiones tales como el Reglamento de Organizaciones y Funciones, Manual de Organización y Funciones, los Planes Estratégicos de Desarrollo Regional, el Cuadro de Asignación de Personal y el Presupuesto Analítico de Personal, etc.

Durante el año 2004 se propiciará el referéndum para la conformación de las Macro Regiones, la transferencia de las competencias sectoriales, previa comprobación de la eficiencia demostrada en la gestión y potencialidades humanas.

Nueva estructura del Estado.

Se debe continuar con la reforma o reestructuración de la organización de los Poderes delEstado, y sus respectivos órganos desconcentrados, teniendo en cuenta el criterio territorial, los niveles de gobierno y las necesidades. Desburocratizando y reduciendo la carga social (planillas), fusionando o agrupando aquellos organismos que cumplen funciones similares, a efecto de posibilitar mayores recursos presupuéstales para promover la inversión productiva en los Gobiernos Regionales y Locales. Y contar con un Estado eficiente.

En ese contexto se han dado algunos avances como la modificación de la Ley del Poder Ejecutivo aprobado por Decreto Legislativo N° 560; en cuanto a la organización y funciones de Ministerios, estableciéndose quince (15) carteras ministerialesftn21 de: Economía y Finanzas; Relaciones Exteriores; Defensa; Justicia; Interior; Trabajo y Promoción del Empleo; la Producción; Comercio Exterior y Turismo; la Mujer y Desarrollo Social; Salud; Educación; Transportes y Comunicaciones; Vivienda, Construcción y Saneamiento; Energía y Minas; y Agricultura.

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Las funciones del ex -Ministerio de Industria, Turismo, Comercio e Integración han sido redefinidos, transfiriéndose las funciones de industria al nuevo “Ministerio de la Producción”, con las funciones de comercio y turismo la denominación anterior se sustituye por “Ministerio de Comercio Exterior y Turismo”. A continuación en forma breve se describe la misión de Ministerios nuevos:

Ministerio de la Producción, sumisión es formular, aprobar y supervisar a nivel, nacional las actividades extractivas y productivas en los sectores de industria y pesquería, promoviendo su competitividad y el incremento de la producción, así como el uso racional de los recursos y la protección del medio ambiente.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, tiene por misión definir, dirigir, ejecutar, coordinar y supervisar la política de comercio exterior y la de turismo, así como de la promoción de las exportaciones y negociaciones comerciales internacionales. El Ministerio de Relaciones Exteriores apoya la promoción comercial, turística, cultural, de inversiones y de imagen del Perú en el exterior.

El Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, su misión es diseñar, proponer y ejecutar la política de desarrollo social y humano promoviendo la equidad e igualdad de oportunidades para la mujer, niñez, tercera edad y en las poblaciones de situación pobreza y extrema pobreza. El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, su misión es diseñar y promover la política del empleo a fin de obtener un mejoramiento en su calidad y cantidad, etc.

b) Regionalización y RegionesConcluido el proceso de descentralización y/o desconcentración del Estado, el siguiente paso es iniciar con el proceso de regionalización, es decir constituir las Macro Regiones, mediante la alianza estratégica de las Regiones actuales y la transferencia de competencias, funciones, responsabilidades y recursos sectoriales; así como la cesión del poder público para decidir y establecer normas y generar y administrar los recursos. La regionalización es un proceso más complejo y difícil, debe armonizar las legítimas aspiraciones de las Regiones del país con la necesidad de mantener la unidad nacional, y al mismo tiempo establecer un balance entre las funciones y competencias del Gobierno Central y las de Gobiernos Regionales y Locales.

La conformación de las Macro Regiones es gradual y requiere cumplir los requisitos formales y los criterios técnicos señalados en la Ley de Bases de la Descentralización, la presentación del proyecto de constitución de la Región y el Plan de Desarrollo Regional; la aprobación de la ciudadanía mediante el referéndum y finalmente la ratificación del referéndum mediante ley que declara la constitución de la Región.

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Además, de los requisitos legales, para conformar las Macro Regiones, se debe tomar en cuenta la opinión de los geógrafos, quienes proponen una regionalización transversal según ejes perpendiculares al litoral, con el propósito de que cada región pudiera disponer simultáneamente de una zona amazónica, de una serrana y de una costera, en ese sentido se debe prestar especial atención a las características geográficas y cómo atendería a los interese económicos propias de cada localidad.

Visión Regional

Al respecto Pablo Sánchez (conferencia de IPAE) dice: ‘“Una visión Regional involucra también la visión del desarrollo nacional que es lo que tratamos construir. Considera siete aspectos para el desarrollo del país y regiones’‘ftn22’‘: ’

1. Cambiar o desterrar la sub cultura de viveza criolla. 2. Establecimiento de un adecuado sistema de educación ciudadana. 3. Regionalización real, efectiva y eficaz del Perú. 4. Desarrollo agrario sustentable. 5. Sistema de vías de comunicación para el desarrollo sostenible del Perú. 6. Desarrollo del gran proyecto energético nacional. 7. Protección del medio ambiente.”

Los tres primeros aspectos se refieren a la actitud y desarrollo humano y social, sobre todo la toma de conciencia de la ciudadanía y los gobernantes que deben estar basados en valores éticos y morales que tanta falta hace en nuestra sociedad. Los últimos cuatro puntos se refieren al desarrollo físico, acondicionamiento territorial y medio ambiente, tales como: la necesidad de impulsar el desarrollo agrario, desarrollar la infraestructura básica de comunicación vial, la generación de energía especialmente eléctrica, lograr el gran desarrollo industrial y la protección del medio ambiente, para mejorar la condición de vida de la población, propendiendo que la sociedad civil y la ciudadanía participe en la gestión.

Regiones

1. AntecedentesEn el país de los Incas - siglo XVI, fue Pachacútec “el que le da nuevo sentido a la tierra”, quien organizó el Imperio Inca en cuatro Regiones (Kolla Suyo, Chinchay Suyo, Anti Suyo y Conti Suyo), bajo un modelo de gobierno centralizada desde la ciudad de Cuzco, se gobernaba con énfasis de socialismo, por los aspectos como: Pirwas (grandes depósito de alimentos), Kollacas (depósito de vestidos), la distribución equitativa de los Tupos, el trabajo jerarquizado y los sistemas de trabajo como la minka, ayni, etc. que fue tomado como ejemplo por otras naciones. Con la llegada de los españoles al mando de Francisco Pizarro se han destruido esta forma de gobierno y los valores culturales de los Incas. Posteriormente sobreviven algunas de las formas de organización como el Ayllu o comunidad y formas de trabajo el ayni

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y la minka que aun prevalecen en algunas comunidades de nuestra serranía peruana. El Ayllu y la tierra, fueron las fuentes inagotables de vida y bienestar el fundamento filosófico de la grandeza del Imperio Inca.

Durante la vida Republicana del Perú, la creación de Regiones fue introducida constitucionalmente en tres oportunidades en el siglo XX. La primera por mandato constitucional de 1933, incluyó los Consejos Departamentales, que fue frustrado es decir no se aplicó; la segunda fue la de la constitución de 1979, elaborada en el contexto de transición de la democracia por la cual y las Leyes respectivas se crearon 12 regiones que se indican el cuadro 1, éstas si funcionaron y han sido más estables, aunque, con ciertos errores en su conducción, posteriormente con el autogolpe del 05 de abril de 1992 se disolvieron; y la tercera por la Constitución de 1993 (Artículos 188 al 193, 197 al 199 y disposiciones finales y transitorias: octavo numeral 1, y décima tercera), las mismas no fueron implementadas en su oportunidad por voluntad política de los gobiernos de turno. En tal razón ante la constante demanda de las provincias por la descentralización del país, el actual Gobierno democrático y el Congreso de la República para dar paso a la ansiada descentralización deciden modificar los precitados artículos por Ley N° 27680 “ Ley de Reforma Constitucional del capítulo XIV del Título IV, sobre la descentralización” de fecha 06 de marzo del 2002.

Tabla 1. Regiones creadas según la Constitución de 1979 y Leyes

Regiones Ámbito territorial Ley N°

Fecha

I. Grau Tumbes y Piura 24793

06-02-88

II. Amazonas Loreto 24794

09-02-88

III. Nor-Oriental Marañón

Amazonas, Cajamarca- Lambayeque

24874

27-06-88

IV. Ucayali Ucayali 24945

23-11-88

V. Inca Cusco Apurimac y Madre de Dios

24985

19-01-89

VI. San Martín La Libertad*

San Martín y La Libertad 24986

05-01-89

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Tabla 1. Regiones creadas según la Constitución de 1979 y Leyes

Regiones Ámbito territorial Ley N°

Fecha

VII Andrés Avelino Cáceres

Junín, Pasco y Huanuco 25020

30-03-89

VIII. Chavín Ancash 25021

01-04-89

X. Arequipa Arequipa 25022

01-04-89

XI. Moquegua-Tacna-Puno

Moquegua, Tacna y Puno 25023

05-04-89

XII. Lima- Callao No se constituyó -------- ----------

* Región Libertadores La Libertad -------- -----------

Según la Constitución Política del Estado de 1993, modificado por Ley N° 27680, ‘“las regiones se crean sobre la base de áreas contiguas integradas histórica, cultural, administrativa y económicamente, conformando unidades geográficas sostenibles. El proceso de regionalización se inicia eligiendo gobiernos regionales en los actuales departamentos y la provincia de Callao. Mediante referéndum podrá integrarse dos o más circunscripciones departamentales contiguas para construir una región, conforme a ley. Igual procedimiento seguirá las provincias y distritos para cambiar la circunscripción regional. La ley determina las competencias y facultades adicionales, así como incentivos especiales, de las regiones así integradas. Mientras dure el proceso de integración, dos o más gobiernos regionales podrán crear mecanismos de coordinación entre sí. La ley determina esos mecanismos”’‘ftn23’. De forma concordante el artículo 29 de la Ley de Bases de la Descentralización-Ley N° 27783 establece que: ‘“La conformación de las regiones requieren que se integren o fusionen dos o más circunscripciones departamentales colindantes, y que la propuesta sea aprobada por las poblaciones involucradas mediante referéndum. El primer referéndum para tal fin se realizará el segundo semestre del año 2004; y sucesivamente hasta quedar debidamente conformadas todas las regiones del país. Las Regiones son creadas por Ley en cada caso y sus

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autoridades son elegidas en la siguiente elección regional…”’ situación que se confirma con la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (LOGR) - Ley Nº 27867.

En este proceso se puede apreciar que primero se eligieron los Presidentes Regionales y luego se crean las Regiones con ámbito departamental, no hay un sentido lógico. Debería constituirse primero las regiones y luego el pueblo elija a sus gobernantes.

2. ConceptoLas Regiones, son unidades geográficas sostenibles o espacios territoriales constituidos con ámbito de uno o más departamentos incluidos las provincias y los distritos contiguos integradas histórica, cultural, administrativa y económicamente, con el objeto de promover el desarrollo humano; planificar y ejecutar proyectos de inversión y obras de infraestructura social y productiva, entre otros en materia de su competencia y dentro de su jurisdicción. Los Gobiernos Regionales tienen personería jurídica de derecho público, autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Coordinan con las municipalidades sin interferir sus funciones y atribuciones.

Las Regiones desde la perspectiva del aspecto económico y social, permitirá: lograr el crecimiento económico sostenido de la región, mejorar la cobertura y la atención de los servicios y de infraestructura básica en el ámbito regional, promover la inversión pública y privada; promover el desarrollo humano sostenido, con énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Desde el punto de vista del ejercicio de la autoridad, permitirá: la distribución racional de la competencia para la toma de decisiones en los diferentes ámbitos del gobierno regional y local; promover la participación ciudadana en la gestión y fiscalización de los asuntos públicos de su localidad para fortalecer la gobernabilidad y el estado de derecho y la democracia. Y desde la perspectiva de procedimientos administrativos, permitirá: la simplificación de los procedimientos administrativos existentes en la gestión de los recursos públicos asegurando la adecuada provisión de servicios públicos y evitando la duplicidad de funciones y costo público.

3. CompetenciasDe conformidad con el artículo 192 de la Constitución Política del Estado, modificada por Ley N° 27680; Ley de Bases de la Descentralización–Ley N° 27783; y la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales–Ley Nº 27867. Las competencias de los Gobiernos Regionales se clasifican en: constitucionales, exclusivas, compartidas y delegadas.

Constitucionales. Son aquellas establecidas por la Constitución Política del Estado:

Aprobar su organización interna y su presupuesto

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Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las municipalidades y la sociedad civil.

Administrar sus bienes y rentas Regular y otorgar las autorizaciones, licencias y derechos sobre los servicios

de responsabilidad. Promover el desarrollo socioeconómico regional y ejecutar los planes y

programas correspondientes, Dictar las normas inherentes a la gestión regional. Promover y regular actividades y/o servicios en materia de agricultura,

pesquería, industria, agroindustria, comercio, turismo, energía, minería, vialidad, comunicaciones, educación, salud y medio ambiente conforme a ley.

Fomentar la competitividad, las inversiones y el financiamiento para la ejecución de proyectos y obras de infraestructura de alcance e impacto regional.

Presentar iniciativas legislativas en materia y asuntos de su competencia. Ejercer las demás atribuciones inherentes a su función, conforme a ley.

Exclusivas. Son aquellas que corresponde de manera exclusiva y excluyente al gobierno regional, estas son:

Planificar el desarrollo integral de su región y ejecutar los programas socioeconómicos correspondientes.

Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las municipalidades y la sociedad civil de su región.

Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme a la ley de Gestión Presupuestaria del Estado y las leyes anuales de presupuesto.

Promover y ejecutar las inversiones públicas de ámbito regional en proyectos de infraestructura vial, energética, de comunicaciones y de servicios básicos de ámbito regional, con estrategias de sostenibilidad, competitividad y oportunidades de inversión privada, dinamizar mercados y rentabilizar actividades.

Diseñar y ejecutar programas regionales de cuencas, corredores económicos de ciudades intermedias.

Promover la formación de empresas y unidades económicas regionales para concertar sistemas productivos y de servicios.

Facilitar los procesos orientados a los mercados internacionales para la agricultura, la agroindustria, la artesanía, la actividad forestal y otros sectores productivos, de acuerdo a sus potencialidades.

Desarrollar circuitos turísticos que pueden convertirse en ejes de desarrollo. Concretar alianzas y acuerdos con otras regiones para el fomento del

desarrollo económico, social y ambiental. Administrar y adjudicar los terrenos urbanos y eriazos de propiedad del

Estado en su jurisdicción, con excepción de los terrenos de propiedad municipal. Organizar y aprobar los expedientes técnicos sobre acciones de demarcación

territorial en su jurisdicción, conforme a la ley de la materia. Promover la modernización de la pequeña y mediana empresa regional,

articuladas con las tareas de educación, empleo y a la actualización e innovación tecnológica,

Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad, y promover las iniciativas legislativas correspondientes.

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Promover el uso sostenible de los recursos forestales y de biodiversidad. Otras que se le señale por ley expresa.

Compartidas. Son aquellas en las que interviene dos o más niveles de gobierno, que comparten fases sucesivas de un proceso de actividad u proyecto conforme a leyes respectivas. Estas son:

Educación, gestión de los servicios educativos de nivel inicial, primaria, secundaria y superior no universitaria, con criterios de interculturalidad orientados a potenciar la formación para el desarrollo.

Salud pública. Promoción y regulación de actividades económicas y productivas en su

ámbito y nivel correspondiente a los sectores de agricultura, pesquería, industria, comercio, turismo, energía, hidrocarburos, minas, transporte, comunicaciones y medio ambiente.

Gestión sostenible de los recursos naturales y mejoramiento de la calidad ambiental.

Preservación y administración de las reservas y áreas naturales protegidas regionales.

Difusión de la cultura y potenciación de todas las instituciones artísticas y culturales regionales.

Competitividad regional y la promoción del empleo productivo en todo los niveles, concertando los recursos público y privados.

Participación ciudadana, alentando la concertación entre los interese públicos y privados en todos los niveles.

Otras que se delegue o asigne conforme a ley. Delegables. Son aquellas en la que un nivel de gobierno delega a otro de distinto nivel, de mutuo acuerdo y conforme al procedimiento establecido en la ley. La entidad que delega mantiene la titularidad de la competencia y la entidad que recibe ejerce la misma durante el período de la delegación.

Es de señalar, las competencias exclusivas y compartidas es limitada para crear, recaudar, administrar sus tributos y rentas; y reinvertir las mismas libremente en obras productivas para el desarrollo humano en la región, así como en la gestión del presupuesto integral, si tomamos en cuenta a la Región como un solo organismo. Es decir no confieren una autonomía plena al Gobierno Regional para la gestión administrativa, económica y financiera de los recursos y empresas del ámbito de la Región.

4. Organización Estructural Según la Ley de Bases de la Descentralización y la Ley Orgánica de las Regiones el Gobierno regional está conformado por los órganos de gobierno ftn24: Consejo Regional, Presidencia Regional y Consejo de Coordinación Regional (ver figura 4).

Consejo Regional.- Es el órgano normativo y fiscalizador del gobierno regional, está integrado por el presidente regional, el vicepresidente regional y los consejeros de las provincias de cada región, con un mínimo de 7 y un máximo de 25; son

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elegidos por sufragio directo por un período de 4 años, el mandato es revocable e irrenunciable.ftn25

Son atribuciones del Consejo Regional (artículo 15º de la LOGR):

Aprobar, modificar o derogar las normas que regulen o reglamenten los asuntos y materias de competencia y funciones del Gobierno Regional.

Aprobar el Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo, concordante con el Plan Nacional de Desarrollo y buscando la articulación entre zonas urbanas y rurales, concertadas con el Consejo de Coordinación Regional.

Aprobar el Plan Anual y el Presupuesto Regional Participativo, en el marco del Plan de Desarrollo Regional Concertado y de conformidad con la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado y a las leyes anuales del Presupuesto General de la República y la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal.

Aprobar los Estados Financieros y Presupuesto Aprobar su Reglamento Interno. Fijar la remuneración mensual del Presidente y Vicepresidente y las dietas de

los Consejeros. Declarar la vacancia y suspensión del Presidente, Vicepresidente y los

Consejeros. Autorizar, conforme a Ley, las operaciones de crédito interno y externo

incluidas en el Plan de Desarrollo Regional Concertado y solicitadas por el Presidente Regional. Las operaciones de crédito externo se sujetan a la Ley de Endeudamiento Público.

Autorizar la transferencia de los bienes muebles e inmuebles de propiedad del Gobierno Regional.

Aprobar la creación, venta, concesión o contrato disolución de sus empresas y otras formas empresariales, bienes y/o activos regionales, conforme a la Constitución y la Ley.

Fiscalizar la gestión y conducta pública de los funcionarios del Gobierno Regional y, dentro de ello, llevará cabo investigaciones sobre cualquier asunto de interés público regional.

Proponer ante el Congreso de la República las iniciativas legislativas en materias y asuntos de su competencia.

Proponer la creación, modificación o supresión de tributos regionales o exoneraciones, conforme a la Constitución y la Ley.

Aprobar el Programa de Promoción de Inversiones y Exportaciones Regionales.

Aprobar el plan de competitividad regional, los acuerdos de cooperación con otros gobiernos regionales e integrar las estrategias de acciones macrorregionales.

Definir la política permanente del fomento de la participación ciudadana. Aprobar el plan regional de desarrollo de capacidades humanas y el programa

de desarrollo institucional. Proponer y desarrollar acciones de integración fronteriza de conformidad con

los Convenios y Tratados Internacionales, en acuerdo con el Ministerio de Relaciones Exteriores.

La Presidencia Regional.- Es el órgano ejecutivo del Gobierno Regional, el Presidente Regional es elegido por sufragio directo conjuntamente con un

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vicepresidente por un período de 4 años; el mandato es irrenunciable, pero revocable conforme a la Ley de la materia; y puede ser reelegido; desempeña su cargo a dedicación exclusiva, con la sola excepción de la función docente. Percibe una remuneración mensual fijada por el Consejo Regional de acuerdo a la disponibilidad presupuestal, siendo obligatoria la publicación de la norma que la aprueba y su monto. Ejecuta sus actos de gobierno mediante Decretos Regionales; los actos administrativos que correspondan, son suscritos con el Gerente General Regional y/o los Gerentes Regionales.

Son atribuciones del presidente regional (artículo 21º de la LOGR):

Dirigir y supervisarla marcha del Gobierno Regional y de sus órganos ejecutivos, administrativos y técnicos.

Proponer y ejecutar el presupuesto participativo regional aprobado por el consejo regional.

Designar y cesar al gerente general regional y a los gerentes regionales; así como nombrar y cesar a los funcionarios de confianza.

Dictar decretos y resoluciones regionales. Dirigir la ejecución de los planes y programas del gobierno regional y velar

por su cumplimiento. Administrar los bienes y las rentas del gobierno regional. Dirigir, supervisar, coordinar y administrar las actividades y servicios públicos

a cargo del gobierno regional a través de sus gerentes regionales. Aprobar las normas reglamentarias de organización y funciones de las

dependencias administrativas del gobierno regional. Disponer la publicación mensual y detallada de las estadísticas regionales. Suscribir convenios o contratos con la cooperación técnica internacional, con

el apoyo del Consejo Nacional de la Descentralización, y de otras entidades públicas y privadas, en el marco de su competencia.

Celebrar y suscribir, en representación del gobierno regional, contratos, convenios y acuerdos relacionados con la ejecución o concesión de obras, proyectos de inversión, prestación de servicios y demás acciones de desarrollo conforme a la Ley de la materia y sólo respecto de aquellos bienes, servicios y/o activos cuya titularidad corresponda al Gobierno Regional.

Convocar y presidir las sesiones del Consejo Regional y del consejo de coordinación regional.

Presentar su informe anual al Consejo Regional. Presentar la memoria y el informe de los estados presupuestarios y

financieros del Gobierno Regional al Consejo Regional. Promulgar las ordenanzas regionales y ejecutar los acuerdos del Consejo

Regional. Presentar al Consejo Regional:

El plan de desarrollo regional concertado.

El plan anual y el presupuesto participativo anual.

El programa de promoción de inversiones y exportaciones regionales.

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El programa de competitividad regional.

El programa regional de desarrollo de capacidades humanas.

El programa de desarrollo institucional.

Las propuestas de acuerdos de cooperación con otros gobiernos regionales y de estrategias de acciones macrorregionales.

Proponer al Consejo las iniciativas legislativas. Proponer y celebrar los contratos de las operaciones de crédito interno y

externo aprobadas por el Consejo Regional. Promover y celebrar convenios con instituciones académicas, universidades y

centros de investigación públicos y privados para realizar acciones de capacitación, asistencia técnica e investigación.

Promover y participar en eventos de integración y coordinación macrorregionales.

Proponer, ejecutar las estrategias y políticas para la participación ciudadana. Vicepresidencia Regional.- Reemplaza al Presidente Regional en casos de licencia concedida por el Consejo Regional, que no puede superar los 45 días naturales al año, por ausencia o impedimento temporal, por suspensión o vacancia, con las prerrogativas y atribuciones propias del cargo. Cumple funciones de coordinación y aquellas que expresamente le delegue el Presidente. Percibe la remuneración correspondiente a su cargo, sin derecho a dietas.

Consejo de Coordinación Regional.- Es el órgano consultivo y de coordinación, integrado por los alcaldes provinciales y representantes de la sociedad civil. Sus funciones y atribuciones se fijan de acuerdo a ley.

Gerencia General Regional.- Es responsable administrativo del gobierno regional; y junto con los gerentes regionales son nombrados por el presidente regional, coordina la acción de los diferentes gerentes regionales. El gerente general regional y los gerentes regionales son responsables de los acuerdos que adopten y, en cuanto corresponda, de su ejecución. Los gerentes regionales sesionan bajo la presidencia del presidente regional (Arts. 26 y 27.)

Gerencias Regionales.- Esta conformado por las siguientes gerencias:

Gerencia Regional de Desarrollo Económico.- Agrupa las funciones de entidades relacionadas con las actividades de transformación productiva y comercialización. Le comprende ejercer las funciones específicas regionales de Producción, Agricultura, Turismo, Artesanía, Comercio, Pesquería, Minería, Energía e Hidrocarburos.

Gerencia Regional de Desarrollo Social.- Agrupa las funciones de las entidades vinculadas con el bienestar de la población y desarrollo humano. Le comprende ejercer las funciones específicas regionales de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología, Recreación, Deportes, Salud, Vivienda, Trabajo y

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promoción del empleo, pequeña y microempresas; población, saneamiento, desarrollo social e igualdad de oportunidades.

Gerencia Regional de Infraestructura.- Agrupa las funciones de las entidades vinculadas a la producción de obras de Infraestructura y de servicios públicos. Le corresponde ejercer las funciones específicas sectoriales en materia de viabilidad, transportes, comunicaciones, telecomunicaciones, construcción y demás funciones establecidas por Ley.

Gerencia Regional de Recursos Naturales y Gestión del Medio Ambiente.- Agrupa las funciones de las entidades cuyas actividades están relacionadas con la línea estratégica de gestión de medio ambiente, recursos naturales, ciencia y tecnología. Le comprende ejercer las funciones específicas sectoriales en materia de áreas protegidas, medio ambiente y defensa civil.

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial. Le corresponde ejercer las funciones específicas sectoriales en materia de planificación estratégica prospectiva, inversiones, presupuesto, tributación y ordenamiento territorial; administración y adjudicación de terrenos de propiedad del Estado.

La agregación y desagregación de los órganos de: gobierno, asesoría, apoyo, control, línea y órganos desconcentrados se establece, de acuerdo con las necesidades reales y conforme a la Ley de Creación de la Región, finalmente, se formaliza en el Reglamento de Organización y Funciones y Manual de Organización y Funciones.

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Figura 4. Estructura orgánica de la Región

5. Régimen económico y financiero Las regiones se financian con los recursos que asigna el Estado a través de la ley de presupuesto y otros que señale la ley. Son bienes y rentas de las regiones los siguientes:ftn26

Los recursos asignados por concepto de canon. Fondo de compensación regional (FONCOR), que tiene carácter redistributivo

conforme a ley. Por tributos creados por ley a su favor. Los bienes muebles e inmuebles de su propiedad. Las transferencias especificas que les asigna la ley anual de presupuesto. Los recursos provenientes de sus operaciones financieras, incluyendo

aquellas que realicen con el aval del Estado, conforme a ley. Los derechos económicos que generen por las privatizaciones, concesiones y

servicios que otorguen conforme a ley. Los demás que determine la ley.

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Recursos.- Son recursos de los Gobiernos Regionales las empresas del Estado de alcance regional de su circunscripción que transferirá el Gobierno nacional. También lo son los recursos financieros transferidos correspondientes a todos los proyectos de inversión de alcance regional a cargo del respectivo Consejo Transitorio de Administración Regional, los generados por los permisos, licencias, autorizaciones y concesiones que otorgue el Gobierno Regional y todos los proyectos de inversión pública, en ejecución de alcance regional, que serán transferidos por el Gobierno nacional en materia de agricultura, pesquería, industria, agroindustria, comercio, turismo, energía, minería, vialidad, comunicaciones, educación, salud, y medio ambiente, presentes en su circunscripción. El Gobierno regional norma y administra sobre sus recursos, bienes y activos conforme a ley ( Artículos 72º y 81º de ley Bases de Descentralización)

Fondo de Compensación Regional.- El Fondo de Compensación Regional (FONCOR), forma parte de los recursos financieros destinados a los gobiernos regionales: Este Fondo se constituye inicialmente con el 30% de los recursos generados por la privatización y concesiones. Los fondos son íntegramente utilizados para financiar proyectos de inversión regional que hayan cumplido con las normas establecidas por el Sistema Nacional de Inversión Pública ( Artículo 73)

Operaciones de endeudamiento.- Los Gobiernos Regionales pueden concertar y celebrar operaciones de endeudamiento. Sólo podrán celebrar operaciones de endeudamiento externo, emisión de bonos y titulación de cuentas, con aval o garantía del Estado, previa aprobación del Gobierno Nacional. Las referidas operaciones deben sujetarse a los procedimientos y normas que regula la Ley del Sistema Nacional de Endeudamiento y los límites establecidos en la Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal y la norma que se emita sobre descentralización fiscal (art. 74º de LOGR).

6. Gestión regionalLa gestión de gobierno regional se rige por el plan de desarrollo regional concertado de mediano y largo plazo, así como el plan anual operativo y el presupuesto participativo regional, aprobados de conformidad con políticas nacionales y en cumplimiento del ordenamiento jurídico vigente. Los gobiernos regionales promueven y apoyan las iniciativas de conectividad e intercambio de información y experiencias de gobierno valiosas para la gestión, entre los gobiernos regionales y entre éstos y el gobierno nacional y gobiernos locales, haciendo uso de las herramientas tecnológicas disponibles (artículo 32 de la LOGR).

La administración, dirección y supervisión.- La administración regional se ejerce bajo un sistema gerencial y se sustenta en la planificación estratégica, organización, dirección, ejecución, evaluación y control, dentro del marco de las

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normas emitidas por los sistemas administrativos nacionales. La dirección del gobierno regional está a cargo de la presidencia regional y las funciones ejecutivas y administrativas corresponden al gerente general regional y los gerentes regionales, según lo establecido en la presente ley orgánica y el reglamento de organización y funciones aprobado por el consejo regional. La supervisión de los actos admi-nistrativos que ejecuten los gobiernos regionales conforme a los sistemas administrativos nacionales a cargo del gobierno nacional, se regula por las disposiciones legales del sistema correspondiente (art. 33 de LOGR.)

Promoción de la inversión privada en proyectos y servicios.- Los gobiernos regionales crearán mecanismos para promover la inversión privada nacional y extranjera dirigidos a lograr el crecimiento económico regional conforme a ley. En el marco de sus competencias, otorgan concesiones y celebran cualquier otra modalidad contractual, siempre que se contribuya al desarrollo sostenible local y regional, se asegure una mayor eficiencia social y se garantice el cumplimiento de las normas legales establecidas. Las concesiones y otras modalidades contractuales se sujetan a las condiciones estipuladas en los respectivos contratos celebrados y suscritos conforme a Ley. Para cumplir con las funciones establecidas en los párrafos precedentes los gobiernos regionales están facultados para solicitar asesoría técnica y financiera especializada.

La regulación de los mercados de servicios públicos corresponde al gobierno nacional a través de los organismos reguladores, en concordancia con la Constitución, en cuanto a la capacidad de los gobiernos regionales para regular los servicios de su responsabilidad. Las contrataciones y adquisiciones regionales que realizan los gobiernos regionales se sujetan a la Ley de la materia, promoviendo la actividad empresarial regional. (Art.34 de la LOGR)

ftn1. CHIAVENATO, Idelberto. Administración de Recursos Humanos. Pág. 590-591. ftn2. 2 ANSOFF, Igor H. Dirección estratégica en la práctica empresarial. Pág. 276-277. ftn3. TOFFLER, Alvin. La Tercera Ola. Pág. 18. ftn4. HAMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniería. Pág. 1-52. ftn5. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO 1993. Art. 58 ftn6. CATALDO PIZARRO, Juan. Gestión de Presupuesto ABC. Pág. 17-18 ftn7. FISCHMAN, David. El Camino del Líder. 20-21 ftn8. Cataldo Pizarro, Juan. Op. Cit, p. 22 ftn9. Cataldo Pizarro Juan. Op. Cit, p. 18 ftn10. DRUCKER, Peter F. Las Fronteras de la Administración. P. 254. ftn11. STEINER, George. A. Planeación estratégica. p. 20. ftn12. GOODSTEIN, Leonard D. y otros. Planeación Estratégica Aplicada. P, 5. ftn13. Ley N° 27209. “Gestión Presupuestaria del Estado”. Art. 55.2 – 55.3. p. 43 ftn14. Ibid. Art. 55.1. p. 43 ftn15. Recursos: Financieros, bienes, personal, empresas, Proyectos Especiales y Programas sociales (INFES, PRONAMACH, ONAA, FONCODES Y COOPOP, ETC). ftn16. BRUNO, Revesz E. Descentralización y Gobernabilidad en tiempos de Globalización. P. 53. ftn17. DIARIO “ EL COMERCIO” . “ Propuesta para una Agenda de Gobierno” 2001. P, 17. ftn18. SAGASTI. F. y HERNÁNDEZ, Max. “PERU: Agenda Estratégica para el siglo 21”. P, 253. ftn19. SUAREZ CH. German. Descentralización, Estabilidad y desarrollo Económico: La experiencia Internacional” Revista Moneda N° 128 del BCR, p. 67. ftn20. SÁNCHEZ Z. P, “ Desarrollo Sostenible: Un enfoque desde las regiones”. Revista de IPAI. P, 337.

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ftn21. Ley Orgánica de la Organización y Funciones de los Ministerios – Ley N° 27779 ftn22. Sánchez Cevallos P. Op. Cit, p. 337-362. ftn23. Ley N° 27680 “ Ley de Reforma Constitucional del cap. XIV del título IV sobre Descentralización” Constitución Política del Estado 1993. Art. 190 ftn24. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales – Ley 27867 ftn25. Ibid. Ley Nº 27867 ftn26. Ibid. Ley Nº 27867.

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Tesis:

Deficiencias de control interno en el proceso de ejecución presupuestal

Domingo Hernandez Celis - [email protected]

1. Presentación2. Planteamiento metodológico3. Marco teórico 4. Presentación, análisis e interpretación de datos5. Resultados de la investigación6. Bibliografía 7. Anexos

PRESENTACIÓN

La investigación titulada: “ DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL”, tiene como objetivo proponer la implementación de un sistema de control interno para los hospitales del Sector Salud, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los nuevos paradigmas de gestión y control; de tal modo que se obtenga información presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestión institucional.

Esta investigación es importante por que establece la aplicación de un sistema de control interno, como el pilar fundamental para lograr la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, que administran los hospitales del Sector Salud.

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:El Capítulo I, presenta el resultado del planteamiento metodológico que constituye la base del trabajo de investigación; el mismo que está desarrollado de la siguiente manera: Descripción de la realidad problemática, delimitación, problemas, objetivos, hipótesis, variables e indicadores, Tipo y nivel de investigación, método y diseño de la investigación, población y muestra, Técnicas e instrumentos de recolección de datos, Técnicas de análisis y procesamiento de datos, justificación e importancia de la investigación y limitaciones

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mailto:[email protected]

El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la reseña histórica, la base legal; el marco conceptual de las variables e indicadores, la definición de términos relacionados y otros aspectos relacionados.El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de datos, así como la contrastación y verificación de las hipótesis del trabajo de investigación.El Capítulo IV, se presenta las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigaciónFinalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

CAPÍTULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLÓGIC0

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

El proceso de investigación nos ha permitido disponer de los informes de auditoría interna y auditoría externa aplicada a los hospitales del Sector Salud, en los cuales los auditores informan deficiencias durante el proceso de Ejecución presupuestal.Al respecto se ha determinado que el Catálogo de Bienes que utiliza la Unidad de Logística está desactualizado en sus codificación y conceptos; lo que entorpece la adquisición de bienes y servicios para los hospitales y en otros casos se adquiere bienes que no son necesarios para las actividades hospitalarias o cuya tecnología de fabricación ya es obsoleta.Otro problema es la deficiencia en las adquisiciones de Bienes y Servicios, que no son suficientes ni competentes; por lo que no se pueden alcanzar las metas y objetivos institucionales; lo que afecta a los usuarios, que son familias de bajos recursos a los cuales se les presta los servicios de salud en los hospitales.

También se ha determinado la incompatibilidad entre la Ley Anual del Presupuesto del Sector Público y la Ley de Contrataciones y adquisiciones con el Estado, lo que origina entrampamientos en el proceso de ejecución presupuestal y procesos administrativos por estas situaciones.

Los auditores, también reportan la falta de un entorno favorable por parte de todo el personal para las actividades de control, desde los directivos hasta los trabajadores de servicio; lo que no facilita las actividades de control, aumenta los riesgos de control, no facilita la información y comunicación ni el monitoreo de las actividades de ejecución presupuestal.

Los auditores, también reportan la falta de capacitación y entrenamiento del personal, falta de documentos normativos de los procesos y procedimientos de las actividades de los hospitales y falta de predisposición para la supervisión permanente y puntual.

Los reportes periódicos de los auditores mencionan observaciones similares; lo que nos lleva a deducir que el sistema de control de los hospitales del sector salud, no solo es deficiente, si no que es renuente a una adecuada retroalimentación, que permita realizar los ajustes antes que concluyan las actividades.

Además de los problemas propios del sistema de control interno, todo esto origina una distorsión en la afectación presupuestal, distorsión en la Información Financiera, económica, patrimonial y presupuestal de los hospitales del Sector Salud.

Específicamente se ha determinado por ejemplo que la ejecución de los compromisos por adquisiciones de Bienes Duraderos ( Activos Fijos) de la partida presupuestal 6.7.11.51 Bienes Duraderos; son tratados incorrectamente en la partida de gasto 5.3.11.30 Bienes de consumo, lo que genera que dicha compra, se refleje en el Estado de Ganancias y Perdidas, y no en el

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Balance General como un Activo Fijo, lo que incrementaría el Patrimonio de la Institución

En este panorama los componentes del nuevo enfoque del sistema de control interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión no están vinculados entre sí, es decir no generan una sinergia y por tanto no forman un sistema integrado que responda de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes y exigentes del interno y el entorno de los hospitales del Sector Salud. De este modo el sistema de Control Interno no se encuentra entrelazado con las actividades de ejecución presupuestal, y por lo tanto no influye en la optimización de la gestión de los hospitales públicos.

1.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIONDELIMITACION ESPACIAL

Este trabajo de investigación estuvo delimitado al sistema de control interno del proceso de ejecución presupuestal de los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.

DELIMITACION TEMPORAL

En este trabajo se tomó como período de estudio los años 2003 y 2004, con el objeto de realizar comparaciones entre los indicados periodos y poder formular los pronósticos mas útiles para los ejercicios subsiguientes.

DELIMITACION SOCIAL

El trabajo comprendió al personal de autoridades, funcionarios y trabajadores de las de los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana; de los cuales obtendremos datos para el trabajo de investigación a través de entrevistas y encuestas.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿COMO ORGANIZAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DE MANERA QUE EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL SEA EFICIENTE Y EFICAZ Y CONTRIBUYA A UNA ADCUADA TOMA DE DECISIONES ?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ DE QUE MENERA COMPATIBILIZAR LAS NORMAS TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO CON LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, APLICABLES A LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD ?2. ¿ COMO APLICAR LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, PARA QUE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, NO TENGAN DEFICIENCIAS ?3. ¿ LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, CONSTITUYEN ELEMENTOS DE EVIDENCIA SUFICIENTE, COMPETENTE Y RELEVANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE UN HOSPITAL DEL ESTADO ?

1.4. OBJETIVOS 1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

PROPONER LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE

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CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL, DE TAL MODO QUE SE OBTENGA INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:1. DETERMINAR LAS PAUTAS BASICAS PARA UNA SANA ADMINISTRACION DE

LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, HACIA LA BUSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN LAS OPERACIONES INSTITUCIONALES.

2. DETERMINAR LOS AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, DE MODO QUE SE PUEDAN HACER LAS CORRECCIONES NECESARIAS PARA MEJORAR LA GESTION Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

3. OBTENER INFORMACIÓN FIDEDIGNA DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, CON EL PROPÓSITO DE ESTRUCTURAR ADECUADAMENTE SUS INGRESOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO E INVERSIONES INSTITUCIONALES.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL:EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DEBE ORGANIZARSE ESTRATÉGICAMENTE, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL; DE MODO QUE CONTRIBUYA AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL EFICIENTE Y EFICAZ.

1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, SE COMPATIBILIZAN MEDIANTE UNA SANA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS PUBLICOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL APLICADAS AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEBEN REALIZARSE EN FORMA PREVIA, CONCURRENTE Y POSTERIOR; DE TAL MODO QUE SEAN FACILITADORAS DE LA RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA

3. LA EVIDENCIA OBTENIDA EN LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, AYUDARA A OBTENER REPORTES REALES Y EFECTIVOS PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)

INDICADORES:X.1. NORMAS DEL SCI.

X.2. PLANEACION DEL SCI

X.3. EJECUCIÓN DEL SCI

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2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. PROCESO DE EJECUCION PRESUPUESTAL

INDICADORES:Y.1. NORMAS PRESUPUESTARIAS DE EJECUCION

Y.2. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

Y.3. DOCUMENTOS DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION.

Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización integral a través de la doctrina presupuestaria y de control: principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos, técnicas, prácticas. En este sentido, se ha dispuesto de la información administrativa, financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los Directores de los Hospitales. Asimismo se contó con las Leyes: Marco, orgánicas y específicas; Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programación, ejecución y control de los servicios médicos. Este banco de datos representa el sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual del sistema de control interno en la ejecución presupuestal y se explica la forma como obtener la eficiencia y eficacia a través del sistema de control interno.

1.8 METODOS Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

1.8.1. METODOS DE INVESTIGACION

DESCRIPTIVO

El método que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en la ejecución y control de los servicios que prestan los hospitales, de modo que permitan inferir o sacar conclusiones válidas para ser utilizadas en el trabajo de investigación

ANALÍTICO

Este método permitirá examinar la ejecución presupuestaria y especialmente la incidencia de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios.

INDUCTIVO:

Método que ha permitido inferir los resultados de la mustra en la población para validar la investigación realizada.

En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de estos métodos se aplicarán otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementación permitirá obtener los resultados que persigue este Trabajo. En todo caso, la utilización de

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métodos o cualquier procedimiento o técnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de investigación.

1.8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

El diseño que se ha aplicado en la investigación, es el de objetivos, cuyo detalle se presentará en la Contrastación de verificación de las hipótesis.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION1.9.1. POBLACION

La población de este trabajo de investigación estuvo constituida por hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.

1.9.2. MUESTRA

La muestra de este trabajo de investigación estará constituida por los siguientes hospitales.

Hospital Puente Piedra y sus 12 establecimientos de salud periféricos.

1.10. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS1.10.1. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

Revisión documental.- Se ha utilizardo para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados con la ejecución y el control de los recursos hospitalarios.

Entrevistas.- Esta técnica se aplicó para obtener datos de parte de autoridades y funcionarios de los hospitales para determinar como se desarrollan la ejecución presupuestal de los hospitales.

Encuestas.- Se aplicó cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los trabajadores y pacientes de los hospitales

1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS

o Ficha bibliográfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el trabajo de investigación..

o Guía de Entrevista.- Instrumento utilizado para llevar a cabo las entrevistas con directores y funcionarios de los hospitales.

o Ficha de encuesta.- Este instrumento que fue aplicado aplicado para obtener datos de los trabajadores y pacientes de los hospitales, para luego convertirla en información del trabajo de investigación

1.11. TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se han aplicado las siguientes técnicas:

a) Análisis documentalb) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajesc) Comprensión de gráficosd) Conciliación de datose) Indagación

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f) Rastreo1.11.2. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.

El trabajo de investigación ha procesado los datos conseguido de las diferentes fuentes, por intermedio de las siguientes técnicas:

a) Ordenamiento y clasificaciónb) Registro manualc) Proceso computarizado con Excel d) Proceso computarizado con SPSS

1.12. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TRABAJOLa deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, hasta la fecha no ha podido solucionarse con los informes de los auditores internos y externos; en algunos casos por una absoluta falta de comprensión por parte de las autoridades y otras veces por falta de monitoreo de las observaciones por parte de los mismos auditores. Ante este hecho, los profesionales que prestamos nuestros servicios en los Hospitales del Sector Salud, tenemos que ponernos la camiseta y dar nuestros aportes basados en nuestra formación académica y grado de experiencia del Sector público, es en este sentido, que nuestra voluntad se orientó por hacer este trabajo de investigación.

El sistema de control interno abarca la organización, metodología, y procedimientos de control dentro de una institución pública, a fin de proteger su patrimonio contra el despilfarro, pérdida, uso indebido; asimismo comprobar la exactitud y veracidad de la información presupuestaria financiera, económica, patrimonial y administrativa; vigilar la eficiencia en las operaciones y por último verificar que se cumplan los objetivos y las políticas de la entidad, teniendo como base la ejecución de su presupuesto institucional.

La evaluación del sistema de control interno a la ejecución presupuestal, es realizada para conocer como se están llevando a cabo las funciones que conciernen a las actividades propias de su giro, también para efectuar ajustes a los programas y la aplicación de procedimientos, manera que se redacte un informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y recomendaciones del caso.

Esta investigación permitirá confirmar las deficiencias del sistema de control interno en relación con la ejecución del presupuesto, para en base de ello presentar las alternativas mas innovadoras posibles, de modo que los hospitales alcance eficiencia, eficacia y economía en los escasos recursos que administran.

En la gestión pública del siglo XXI, la clave tiene que ser la transparencia presupuestaria, administrativa, económica y fiscal, lo cual se logra con la prevención y detección de fraudes a todo nivel de la administración por medio del sistema de control interno. Es aquí donde se hace necesario que el Sistema establezca un proceso de integración ordenado con documentos fuente, libros y controles en los diferentes niveles y áreas de ejecución para producir información administrativa financiera y presupuestaria oportuna y confiable.Un buen sistema de control interno, responde al crecimiento y diversificación de las operaciones financieras que realizan los hospitales; asimismo, a la variedad y cuantía de bienes y servicios de todo orden que se manejan en estas entidades. Su importancia deviene también porque permite conocer, en el curso de un ejercicio fiscal, si las metas se vienen cumpliendo conforme a lo programado, si los gastos se vienen realizando de acuerdo a los niveles de autorización y si los ingresos se viene produciendo en la forma prevista. Permite demostrar, de otra parte, la situación financiera y económica a través de los estados contables que muestran los datos valuados y clasificados con criterios homogéneos.

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A tales fines sirve el sistema de control interno con sus principales instrumentos, los documentos fuente, las acciones de control, la auditoría y otras. Los documentos fuente son el punto de partida y el punto de llegada en el sistema de control.El sistema de control interno no puede contribuir a la optimización de la gestión y el control institucional si el problema esta en su base, es decir en la ejecución de las operaciones, de allí la importancia que tiene el tratamiento del control interno y la ejecución presupuestaria en el marco de la administración, contabilidad y la auditoria gubernamental, porque constituyen la evidencia de las transacciones de las entidades del sector público . El Sistema de control interno asegura la obtención de información financiera, económica y presupuestaria concordante con los Clasificadores del Ingreso y del Gasto Público, en base a la documentación fuente que tenga como sustento.Todo esto, actualmente tiene un mayor efecto con la utilización por el Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF- de los documentos fuente como la base para llevar a cabo los registros patrimoniales y presupuestarios; lo que hace que en forma automática, luego del registro del documento fuente, se obtenga los libros auxiliares, libros principales, estados financieros y estados presupuestarios de una entidad.El estudio de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, es de veras importante porque contribuye a la detección y prevención de fraudes en la administración pública, por tanto el estudio de su compatibilidad repercutirá en la efectividad, eficiencia y economía de los recursos de la gestión institucional.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓNEste trabajo de investigación denominado “DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL”, está referido específicamente a los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.Se ha podido determinar que existe muchos trabajos de investigación referidos al sistema de control interno, así como otros tantos referidos al proceso de ejecución presupuestaria del sector público.Como se puede apreciar, estos trabajos son de carácter general, no habiendo ninguno referido directamente al sistema de control interno aplicado al proceso de ejecución presupuestal de una hospital del sector salud. Sin embargo, los trabajos que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra investigación. Uno de los primeros trabajos revisados es el de Avendaño (1993)1, quien argumenta que su investigación esta referida a los sistemas de control. En términos generales es una descripción del proceso de Ejecución del Presupuesto en el pliego Salud con la finalidad del cumplir con los objetivos y Metas. Se puede establecer un nexo con la presente investigación en la medida que ambos trabajos precisan los recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.Otro trabajo de investigación, es el de Tello (1968)2, en este caso la vinculación que tiene ese trabajo con la presente investigación, se refiere a la definición de formulación, programación y ejecución presupuestal , enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso de consolidación y ejecución del presupuesto central en todos los ámbitos

1 1AVENDAÑO QUIROZ, Dora Edith, “ Trabajo real en el área de presupuesto de una entidad blica”,1993, 2 TELLO ROMERO , Demetri Jose, El presupuesto funcional y la auditoria en las entidades del sub sector gobierno central , 1968, p69

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como: Salud, Educación, Transporte etc. En términos generales , en lo que respecta a la auditoria en el gobierno central describe claramente los procedimientos a seguir para hacer una auditoria a los gastos públicos , clasificados según el grupo genérico como son : personal y obligaciones sociales, Bienes y Servicios , Obras Públicas, transferencias etc.

La teoría de Tello (1968)3 esta enmarcada en los principios de presupuesto que son : La unidad, la universalidad , la anualidad y la especialidad. A su vez su base legal se halla en la Ley 14816 que es la ley orgánica del presupuesto funcional.

Entre los problemas parecidos que se abordan respecto a mi tesis , tenemos la medición de resultados en un presupuesto por programas , que es un método para relacionar las fuentes de financiamiento obtenidos con las metas que se persiguen con ellas, combinando recursos financieros y reales tras objetivos seleccionados, un concepto fundamental es la necesidad pública que es el requerimiento objetivo de la población para lograr el bienestar , estas necesidades tienen el carácter de colectivas por su implicancias sociales .

Otro trabajo investigado es el de Garay (1988)4 quien al referirse a la Ejecución del presupuesto dice que “ Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados”. A continuación dice “Hay dos aspectos que concierne a la ejecución presupuestal , uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepción de los fondos con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades”Garay, Para hacer su tesis se apoya en el marco legal del presupuesto de la República del Perú, su concepto de presupuesto, dice que son los planes administrativos que involucran las operaciones y resultados producidos en un determinado lapso de tiempo. Luego dice que la formulación del presupuesto involucra el llevado de la contabilidad a tiempo futuro donde los obstáculos venideros se escriben en el papel, antes de que sucedan las operaciones.

Elorrega Montenegro G. (2002)5, cuando se refiere al sistema de control interno dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.

Un estudio realizado por Hernández (2003)6, concluye que el control ejercido con eficacia coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestión de las instituciones. El autor dice que antes de aplicar una reingeniería al sistema de control de las cooperativas de servicios múltiples, estas

3 Ibíd.4 GARAY AHUMADA, Jose. Control y manejo del presupesto en una Universidad. Lima 1988. p1565 Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna . Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor. Pag. 66 Hernández Celis Domingo(2003)Control eficaz de las Empresas Cooperativas de servicios Múltiples.Lima.

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entidades no contaban con planes estratégicos, planes de inversiones, documentos normativos internos, manuales de procedimientos, estándares de servicios y otros indicadores, lo que no facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestión de este modelo empresarial. Luego de ponerse en marcha la reingeniería institucional, los procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la estructura organizacional, siguiendo las políticas de la dirección empresarial, se coordinan las actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación.

En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante de la gestión empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado.

De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestión de la actividad de las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que tengan eficiencia, eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De este forma el control no se entenderá como actividad obstructiva si no más bien como constructiva y facilitadota de la gestión óptima de la gestión institucional.

La Resolución de Contraloría Nº 072-98-CG, aprueba las normas técnicas de control interno para el Sector Público. En el preámbulo de esta norma se indica que conforme al Decreto Ley Nº 26162 (Norma actualmente derogada) la Contraloría General de la República como Ente Rector del Sistema Nacional de Control, debe formular procedimientos y operaciones a ser empleados por las entidades públicas en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos de gestión y control interno; dentro de la política de modernización del Estado corresponde establecer pautas básicas homogéneas que orienten el accionar de las entidades del Sector Público, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones, en el marco de una adecuada estructura del Control Interno y probidad administrativa. En tal sentido, en el marco de flexibilidad señalado, resulta necesario proporcionar a las Entidades Públicas normas técnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada orientación y unificación de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión pública y de utilización de los recursos públicos, en un ambiente satisfactorio de control interno y probidad.

Las normas de control interno para el sector público son guías generales dictadas por la Contraloría general de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones. Los Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.

La traducción del Internal Control Integrated Framwork por el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand SA7., nos permite entender que los nuevos elementos del control interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión, deben ser los llamados a aplicarse en los hospitales del sector salud, para que aporten el ambiente en el que los trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan

7 INFORME COSO.

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con sus responsabilidades de control, evalúen los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar que se pongan en práctica las leyes, estatuto, reglamento, manuales, directivas, etc de la gestión de los hospitales para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo estos componentes permitirán que la información relevante se capte y se comunique por todo el hospital y luego supervisar y modificar según las circunstancias todos los mecanismos de gestión, de modo que se alcance eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y económica y se cumplan las leyes y normas aplicables.

En todo este contexto el control interno serán un medio utilizado para la consecución de los fines y no un fin en si mismo.

De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han determinado, están constituidos por aspectos eminentemente normativos y doctrinarios, los que serán conocidos, comprendidos, analizados e interpretados adecuadamente para luego pasar a ser utilizados en el trabajo de investigación

Los hospitales del Sector ]Salud, no carecen de normas, menos de órganos institucionales para llevar a cabo el control de su gestión, todo esto está establecido y constituído; pero el problema es que todos estos mecanismos no vienen aportando eficiencia y eficacia a la gestión de estas entidades, por lo que es necesario proponer la implementación de un sistema de control interno que contribuya a la optimización de la gestión de los hospitales que prestan sus servicios a la comunidad de menores recursos.

2.2. RESEÑA HISTORICAEl estudio del Sistema de Control Interno y su influencia en la gestión de las entidades, ha sido una preocupación desde siempre.

Desde hace 40 años, J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley (1984)8 mencionaron que la contínua expansión de las actividades modernas ha añadido pesadas cargas a la dirección de las entidades a la hora de mantener el control sobre operaciones extensas y complejas. El incremento en las actividades regulares, la descentralización, y la mayor dispersión geográfica han puesto por sí mismas serios retos al sistema de control interno. Hay que añadir, además los nuevos problemas relacionados con las fusiones y adquisiciones, la diversificación de bienes y servicios, la informática y otras tecnologías, el grado de complejidad alcanzado reclama una ejecución sobresaliente en todos los niveles del gobierno. Los autores dicen, que desde mucho más antes, la dirección podría mantener el control a través del constante contacto personal con las operaciones de las entidades, con otros niveles de gestión y hasta con los empleados individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario delegar responsabilidad y autoridad en numerosos niveles de supervisión. Sin embargo, la responsabilidad de la dirección no termina con esta asignación de funciones pues no se puede delegar la responsabilidad general. Con la delegación de funciones la dirección tuvo que encauzar el control a través de especialistas, los auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control de dirección.

Es necesario un programa sistemático de revisión y valoración para comprobar que las responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las políticas y procedimientos establecidos se han llevado a cabo como estaba previsto. Más aún, si pudiese existir una revisión regular por un personal cualificado para determinar que el sistema de control ha sido el adecuado y, a través de pruebas constantes, determinar que ha resultado operativamente efectivo, podría asegurarse la integridad del control y de la información.

8 J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley. Manual de auditoría. Barcelona. I.G. Credograf SA. 1984

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Sin tal seguridad, la dirección podría dudar de los presupuestos y estados financieros o la gestión cuando se utilice como guía para la toma de decisiones diaria. Sin tal seguridad, el auditor no puede confiar en el sistema de control interno, a no ser que incremente mucho sus evidencias y la extensión de los procedimientos de auditoria.

El instituto de auditores internos de Estados Unidos, a través de su Comité de Desarrollo Internacional, ha realizado un estudio del control interno para determinar lo que ha venido haciéndose en el campo de la misma y como se ha realizado. El primer estudio se realizó en 1957, seguido de otros en 1968, 1975, 1979, 1985, 1990, 1992. Cada uno de ellos ha demostrado que la función del control interno aplicado a las entidades públicas y privadas ha progresado notablemente en la extensión de su alcance hacia áreas operacionales, acrecentando el estatus del informe de los responsables de la evaluación del sistema de control interno.

Los directivos del Instituto de Auditores Internos de España, cuando prologan la traducción el Informe COSO9, dicen que es motivo de gran satisfacción presentar a los lectores de habla española y concretamente a los profesionales de la auditoria, del control, de la administración y gestión de las organizaciones, la traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre control interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo período de discusión de mas de cinco años y realizada por el grupo de trabajo que la Comisión Treadway formó con el objetivo fundamental de definir un nuevo marco conceptual del control interno capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta esa fecha se estuvieron utilizando sobre este tema.

Los hospitales, como entidades que necesitan gestionarse en la forma más óptima posible tienen que hacer uso del sistema de control interno con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos sociales y económicos establecidos por estas entidades y de limitar las sorpresas.

El control interno, permite a la dirección de un hospital hacer frente a la rápida evolución del entrono económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los pacientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El control interno fomenta la eficiencia, reduce los riesgos de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la fiabilidad la fiabilidad del proceso de ejecución presupuestaria y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que el control interno, es útil para la consecución de muchos objetivos importantes de la gestión institucional de los hospitales del Sector Salud cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los

mismos, de este modo el sistema de control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales de la gestión hospitalaria del Estado peruano.

2.3. BASE LEGAL 2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:

1. CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO2. LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO- LEY NR 272093. LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO 4. LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL

AÑO FISCAL 2004- LEY NR 281295. LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004- LEY NR

28130

9 INFORME COSO.

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6. LEY DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA FISCAL- LEY 27245, MODIFICADA POR LA LEY NR5 27958.

7. LEY MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO8. CODIGO CIVIL Y CODIGO PROCESAL CIVIL9. CODIGO PENAL, CODIGO DE PROCEDIMIENTOS PENALES Y CODIGO PROCESAL PENAL

2.3.2. NORMAS ESPECIFICAS

1. LEY GENERAL DE SALUD- LEY No. 26842

2. PLAN ESTRATÉGICO DEL MINISTERIO DE SALUD.

3. PRESUPUESTO DEL SECTOR SALUD

4. PRESUPUESTO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA

5. PLAN OPERATIVO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA2.3.3. NORMAS DE CONTROL

1) NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS2) NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.3) NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.4) LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA

CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.5) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS DE

CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 18.12.19986) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE LAS

NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.

2.3.4. NORMAS PARA LA APROBACIÓN, EJECUCION Y CONTROL DEL PROCESO PRESUPUESTO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2.3.4.1. PROGRAMACIÓN MENSUAL DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

En esta fase, los directivos y funcionarios, deben observar las siguientes normas:

1. PAUTAS TÉCNICAS PARA LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DEL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.

2. LINEAMIENTOS ADICIONALES APLICABLES A LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE GASTOS

3. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN GENERADA EN LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS

4. RESPONSABLES DE LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS5. PROGRAMACIÓN DE METAS PRESUPUESTARIAS6. PRESENTACIÓN DEL REPORTE ANALÍTICO DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE

APERTURA2.3.4.2. PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

Los procedimientos de ejecución presupuestal aplicables a los hospitales del Sector Salud, que deben seguirse son los siguientes:

1. ASIGNACIÓN TRIMESTRAL DE GASTOS2. COMUNICACIÓN A LOS PLIEGOS DE LA ASIGNACIÓN TRIMESTRAL3. PREVISIÓN TRIMESTRAL DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO DISTINTAS A RECURSOS

ORDINARIOS.4. PROGRAMACIÓN TRIMESTRAL DE GASTOS5. REMISION DE LAS PROGRAMACIONES TRIMESTRALES DE GASTOS

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6. CALENDARIOS DE COMPROMISOS7. CONTROL DE LA LEGALIDAD DEL GASTO8. MODIFICACIONES A LOS CALENDARIOS DE COMPROMISOS9. PLAZOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

2.3.4.3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS

1. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL2. RESOLUCIONES DE MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL

INSTITUCIONAL3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO4. LINEAMIENTOS OPERATIVOS PARA LAS MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN

EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO5. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN ACTIVIDADES Y PROYECTOS

2.3.4.4. EL COMPROMISO DEL GASTO

En relación con el compromiso del gasto, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

1. DEFINICIONES2. AUTORIDADES COMPETENTES3. TIPOS DE COMPROMISO4. DOCUMENTOS DEL COMPROMISO5. LIMITES DEL COMPROMISO6. VERIFICACIÓN DEL COMPROMISO7. CALENDARIO DE COMPROMISOS NO COMPROMETIDOS8. RESPONSABILIDAD

2.3.4.5. CONTROL DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

El control de la ejecución presupuestal, debe llevarse a cabo en base a las siguientes consideraciones:

1. DEFINICIÓN2. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LA DIRECCIÓN NACIONAL

DEL PRESUPUESTO PUBLICO3. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LOS PLIEGOS4. INFORMACIÓN RELATIVA AL PROCESO PRESUPUESTARIO

2.4. MARCO CONCEPTUALEn el presente proyecto de Investigación son dos los grandes conceptos: sistema de control interno y proceso de ejecución presupuestal.Teóricamente se sostiene la idea que la Ejecución del Presupuesto Publico en las unidades ejecutores, en nuestro caso los Hospitales del Sector Salud, se debe realizar con Racionalidad , eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas en los planes y programas presupuestarios.En cuanto a la Ejecución presupuestal, una vez aprobados los programas , corresponde a los organismos ejecutivos llevarlos a la realidad , para este efecto la administración publica es la encargada de tomar medidas necesarias para el cumplimiento de las metas programadas y con una dirección adecuada, las organizaciones deberán estar estructuradas de manera conveniente, existir una división de trabajo racional, estar bien definida las líneas de autoridad y asesoría, tener precisadas las funciones del personal, hecha la descripción de puestos sistematizados los procedimientos y métodos instaladas convenientemente las oficinas, para el funcionamiento eficiente de las organizaciones es indispensable contar con una dirección acertada , los directores y supervisores deben tener orientación acertada, conocer a fondo el sentido y alcances del objetivo y el cumplimiento de las metas, que se refleja en la fase de Ejecución Presupuestal.

72

El objetivo del sistema de control interno aplicado al sistema de presupuesto es proveer de seguridad razonable a la entidad que ejecuta las transacciones de acuerdo con las normas presupuestales. El sistema de control interno y el proceso de ejecución presupuestal, es eminentemente normativo.En este trabajo de Investigación se toma en cuenta la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado- Ley No. 27209, la Ley de Presupuesto del Sector Público para el año 2003 y 2004 respectivamente, Las Normas técnicas de control interno para el Sector Público y otras normas relacionadas.La Ejecución Presupuestal se efectúa mediante el compromiso del gasto a través del cual la autoridad competente afecta mensualmente su presupuesto institucional por el total asignado.2.4.1. SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Simón Andrade E., en su libro Planificación de Desarrollo Pág. 120, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoría de la 1ra. Quincena de Julio-2002- Pág. F1, cuando habla del control interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoría. La profundización en control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, Contadores Públicos, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.

En la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaración de Normas de Auditoría), se afirma lo siguiente:

El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y Finanzas.

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De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

De forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones"

El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno operacional: 2) Control interno contable; y 3) verificación interna.

Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijación de las responsabilidades; 2) Separación de funciones; 3) Utilización de pruebas de comprobación; 4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona; 5) Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito; 6) Selección adecuada del personal; 7) Rotación de funciones; 8) Es necesario los períodos de descanso vacacional; 9) Ubicación adecuada del personal; 10) La contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilización de cuentas de control; 12) Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idóneo.

1. NORMAS TÉCNICAS DEL SCI.Las normas a tener en cuenta para evaluar las actividades de ejecución presupuestal, entre otras son las siguientes:

Constitución política del Estado Ley General de Salud- Ley No. 26842 Ley orgánica del Ministerio de Salud Ley de creación de los Hospitales Públicos Plan estratégico del Ministerio de Salud Plan Operativo de los Hospitales del Ministerio de Salud Ley de Gestión Presupuestaria del estado- Ley 27209 Ley de Presupuesto del Sector Público para los años 2003 y 2004. Ley organiza del sistema nacional de control y de la contraloría general de

República- Ley No. 27785 Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público- Resolución de

Contraloría No. 072-98-CG; ampliatorias y modificatorias. Normas Internacionales de Auditoría- NIAS. Normas de Auditoría Gubernamental- NAGUS. Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público- NIC-SP Plan Contable Gubernamental Otras normas relacionadas

2. ACTIVIDADES DEL SCI.El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoría de la 2da. Quincena de Julio-2002- Pág. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del sistema de control interno tal vez resulte errónea. El

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descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor.

Por consiguiente antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional de auditoría habrá de analizar a fondo el sistema de control interno de las instituciones.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la contabilidad, deberá:

a. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;

b. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;

c. Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las siguientes:

Comprobación de las autorizaciones;

Comprobación de comparaciones;

Verificación;

Comprobación de documentos;

Confirmación;

Revisión física;

Repetición de operaciones;

Investigación de cuentas;

Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;

Comprobación de operaciones;

Control de operaciones.

3. EVALUACIÓN DEL SCI.El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena de Agosto-2002- Pág. F1, indica que en términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas (personal, tesorería, presupuesto, contabilidad, abastecimiento, etc), un personal competente, actividades, procesos, procedimientos y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoría conocidas. Por supuesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista ni la encuesta, sino complementarla.

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El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información.

Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar en el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

a. Redacción del cuestionario;b. Ámbito de cobertura;c. Diferencias entre cuestionario general y por áreas;d. Tabulación y análisis de la información obtenida;e. Valoración del control interno; e,f. Informe de la auditoría del control interno.

Montenegro10, dice que es la evaluación independiente del sistema de control interno, dentro de una organización, tiene por finalidad examinar las operaciones presupuestarias, contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un servicio efectivo a los más altos niveles de la dirección. El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la administración un servicio de carácter proteccionista y constructivo.No hay que olvidar que la evaluación del sistema de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de costos innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operación; iii) eliminación del mal uso de los activos de la empresa; y, iv) obtención de mayores utilidades.

El control forma parte del proceso de gestión. La evaluación del mismo se lleva a cabo mediante la aplicación de auditorías internas y externas.La evaluación de un sistema de control se realiza comparando los hechos realizados con los estándares. Los estándares son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.

Son Estándares de control, las normas, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

Otros Estándares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto número de habitantes. También son estándares los datos referenciales disponibles de otras ciudades nacionales y extranjeras.

En la evaluación del sistema de control interno, otra norma internacional a considerar, el denominado Informe COSO.

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizatios of the Treadway Comisión), considera los siguientes componentes del sistema de control interno que deben ser necesariamente evaluados por los auditores:

10 Elorreaga Montenegro Gorostiaga. 2002. Curso de Auditoria Interna. Chiclayo,

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a. ENTORNO DEL CONTROL

Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla

profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio.

b. EVALUACION DE RIESGOS

Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización hospitalaria, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

En los centros hospitalarios, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades.

e. SUPERVISION

El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales.

El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura del centro hospitalario y forman parte de la esencia de la misma.

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Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentación. La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

Un adecuado sistema de control interno puede ayudar a que un hospital del Sector Salud consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

Pero, las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza la calidad, productividad y competitividad en prestación de servicios de una entidad hospitalaria. Incluso un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos.

Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente deficiente se convierta en un buen gerente.

2.4.2. PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTALLa programación presupuestaria corresponde a las previsiones de ingresos y gastos de créditos internos y externos, de inversión publica y administraciones de bienes y servicios para ser orientados prioritariamente a la realización de obras, prestaciones de servicios publicas básicos y a la satisfacción de las metas nacionales de naturaleza económica y social definidas. Según Alvarado11El compromiso es un acto emanado de autoridad afecta total o parcialmente las asignaciones presupuestarias, previo al pago de obligaciones contraídas de acuerdo a Ley, Contrato o Convenio , dentro del marco establecido por las Leyes anuales de Presupuesto, Las Directivas del Proceso Presupuestario y a la presente Ley. El compromiso no debe exeder los niveles aprobados en la Asignación Presupuestal del Gasto ni de los Calendarios Aprobados por el Pliego. Se prohíbe la realización de compromisos si no cuenta con la respectiva asignación presupuestaria aprobada.El compromiso debe afectarse preventivamente a la correspondiente Especifica de Gasto reduciendo su importe del saldo disponible de la asignación presupuestaria , a través del respectivo documento oficial.La Otra Fase de la Ejecución Presupuestaria es la del devengado, que es la obligación del pago que se asume como consecuencia del respectivo compromiso contraído. Comprende la liquidación , la identificación del acreedor y la determinación del monto, a través del respectivo documento oficial. En el caso de Bienes y Servicios se configura, a partir de la verificación de conformidad del bien recepcionado, del servicio prestado o por haberse cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gasto sin contraprestación inmediata o directa.1. NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

11 Alvarado Mairena Jose.”Gestion Presupuestaria del Estado”, CIAT. Pag 48,49

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Aparte de las normas generales que deben cumplirse, el proceso de ejecución presupuestal, dispone de normas específicas, tales como:

a) Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado del Sector Público para el año fiscal 2003.

b) Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado del Sector Público para el año fiscal 2004.

c) Plan Operativo de cada Hospital del Sector Salud.d) Directivas y otros documentos internos.

2. ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN PRESUPUESTALLa ejecución del presupuesto institucional de los Hospitales del Sector Salud, tiene como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las actividades correspondientes.

3. DOCUMENTOS QUE GENERA LA EJECUCIÓN PRESUPUESTALEn el Instructivo No. 1 “Documentos y Libros Contables”, de la Contaduría General de la República, se destaca los documentos fuente del Sistema de Contabilidad Gubernamental.

En este sentido, se indica que los documentos fuente del Área de Bienes lo constituyen la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pedido-Comprobante de Salida (Pecosa), Inventario Físico, Existencias Valoradas de Almacén, Nota de Entrada al Almacén y Control Visible de Almacén.

En el Área de Contabilidad, tenemos a la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pecosa, Nota de Entrada al almacén y otros documentos.

En el Área de Fondos de las entidades del Sector Público, se destacan los siguientes documentos fuente: Recibo de Ingresos, Papeleta de Depósitos, Nota de Cargo, Nota de Abono, Comprobante de pago, Planillas de Haberes y Pensiones, Valorización de obra y otros.

En el Área de Presupuesto, los documentos que sustentan operaciones contables de las áreas de bienes, servicios y fondos sirven para afectar el presupuesto institucional.

El Área de Operaciones complementarias, aplica como documentos fuente las Resoluciones, Declaraciones Juradas, Contratos, Cartas Fianza y además todos los documentos que se utilizan en las áreas antes referidas.

El sistema contable gubernamental, establece que las operaciones registradas en los libros principales y auxiliares, son efectuadas mediante el sustento del documento fuente.

También establece que las transacciones financieras y presupuestarias deben ser registradas contablemente en los libros Diario, Mayor e Inventarios y Balances; así como en los libros auxiliares normados: Caja, Bancos, Registro de Ventas, Registro de Compras, Registro del Fondo para pagos en efectivo y otros registros que la entidad considere necesarios, para el mejor control de las operaciones y obtención de la información gerencial pertinente a sus necesidades. Los libros y registros contables del Sistema Contable Gubernamental, pueden ser llevados por cualquiera de los medios: manual, mecanizado y procesamiento electrónico de datos (actualmente el Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF), siempre que la información que se obtenga por dichos medios, contenga todos los datos y referencias que el Sistema Contable requiere.

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Los libros, registros y documentos fuente de las operaciones, serán conservadas durante el tiempo que señalan los dispositivos legales vigentes.

Por otro lado en el proceso de la auditoria gubernamental, se aplica la evidencia documental, la que debe estar plasmada en los documentos fuente. El auditor debe evaluar la confiabilidad de la evidencia documental utilizada en respaldo de sus hallazgos de auditoria.

El Auditor siempre debe considerar la posibilidad de que los documentos obtenidos en la entidad podrían estar alterados. Cualquier alteración debe investigarse e informarse.

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar que algunas entidades no vienen reflejando en sus manuales de procedimientos administrativos y contables, los documentos fuente que sustentan sus operaciones. También, he tenido la oportunidad de encontrar documentos fuente con errores, borrones, correcciones en fechas, cantidades, conceptos, importes, falta de firmas y sellos y otros datos.

Asimismo los documentos fuente no vienen siendo archivados y conservados adecuadamente siguiendo un orden cronológico y/o correlativo, lo que impide su fácil acceso y explotación.

Los documentos fuente no son adecuados a los formatos establecidos por las Oficinas Centrales de los Sistemas Administrativos, en armonía con las disposiciones legales vigentes.

También las autoridades no proveen los recursos necesarios para mantener la integridad de la documentación, que permita protegerla razonablemente contra todo riesgo (deterioro, robo, incendio, inundaciones, etc)

2.5. DEFINICION DE TERMINOS(1) SISTEMA DE CONTROL.Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.

(2) CONTROL INTERNOProceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de un hospital, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

(3) PRINCIPIOS DE CONTROLBases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.

(4) AMBIENTE DE CONTROLCondiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de un hospital del Sector Salud

(5) AMBITO DEL CONTROLEs el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno

(6) CLASES DE CONTROL INTERNOa. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

b. CONTROL INTERNO CONTABLE

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Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.

c. VERIFICACION INTERNAEstá constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde a la Dirección la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.

(7) ELEMENTOS DEL CONTROLa. ORGANIZACIÓN

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

b. DEFINICION DE OBJETIVOSSon los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSLos procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

d. DESEMPEÑO DEL PERSONALComprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

e. SUPERVISION PERMANENTE. Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

(8) COMPONENTES DEL CONTROLEl informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

(9) ORGANOS DE CONTROLVienen a ser las dependencias del hospital, responsables directas del control institucional.

(10) DEPENDECIAS DE CONTROLEstán conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano de control.

(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO Eficiencia y eficacia de las operaciones . Fiabilidad de la información financiera. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

(12) ESTANDARES DE CONTROLSegún Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo

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marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

(13) PROCESO DE CONTROLSon las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

(14) POLÍTICAS DE CONTROL INTERNOSon las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control

(15) ESTRATEGIAS DE CONTROLEs el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.

(16) TÁCTICAS DE CONTROLArte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

(17) LINEAMIENTOS DE CONTROLDelineación de las actividades de control de un hospital.

(18) METODOS DE CONTROLSon los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos

(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROLSon las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.

(20) INSTRUMENTOS DE CONTROLConstituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.

(21) HERRAMIENTAS DE CONTROLEstán constituídas por las normas generales y específicas de la institución.

(22) MECANISMOS DE CONTROLSon las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.

(23) TÉCNICAS DE CONTROLVienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.

(24) ACCIONES DE CONTROLEfecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en las actividades de control de una universidad pública.

(25) ACCIONES DE CONTROLSon los procedimientos utilizados en las actividades de control de un hospital

(26) RIESGOS DE CONTROL

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La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles del hospital y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

(27) EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIONLa posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones.

Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNOEl control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNOLas expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que una autoridad o funcionario intrínsecamente deficiente se convierta en eficiente y eficaz.

2.6 LA OPERATIVIDAD DE UN HOSPITAL Y LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL.LINEAMIENTOS DE POLITICA DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA Y SERVICIOS BASICOS DE SALUD

Fomentar el desarrollo del potencial humano en el Hospital; favoreciendo la acumulación de experiencias y conocimientos, la capacitación permanente, el mejoramiento de las condiciones de trabajo.

Promover y desarrollar en forma coordinada programas y actividades de control de enfermedades transmisibles y no transmisibles, en función de prioridades. Poner énfasis en la prevención de enfermedades en particular las que afecten al binomio madre-niño.

Mejorar y ampliar la capacidad de respuesta, optimizando la capacidad instalada mejorando la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud, y promoviendo el desarrollo tecnológico de acuerdo con las necesidades de la demanda de servicios.

Establecer una moderna gerencia en Salud, incorporando la planificación estratégica, los criterios de productividad, costo – efectividad y costo – beneficio.

Diferenciar el financiamiento de la prestación de servicios, trasladando el financiamiento de la demanda.

FORTALECER EL ROL DE CONDUCCION JURISDICCIONAL DE LA SALUD

Consolidar las alianzas Estratégicas de las instituciones de la Jurisdicción. Consolidar el Liderazgo en Servicios Básicos de Salud a nivel de la Dirección de Salud III – Lima

Norte.

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Regular y monitorear las actividades brindadas por los diferentes prestadores de Salud de los Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancon.

Garantizar la accesibilidad de la población del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón a Servicios de Salud con calidad.

Priorizar los grupos de mayor riesgo; Madre – Niño – Adolescente y Adulto. Garantizar la atención integral de toda la población de la jurisdicción con énfasis en grupos de

extrema pobreza y de mayor vulnerabilidad. Asegurar una atención integral de calidad y calidez en todos los Establecimientos del Sector Salud. Asegurar el suministro y uso racional de medicamentos. Garantizar la atención a las enfermedades prevalentes en la jurisdicción.VISION INSTITUCIONALEl año 2006 el Hospital Puente Piedra, con actividad Docente brindará atención integral en salud a sus usuarios, con calidad, equidad, autosostenimiento financiero, recursos humanos calificados, tecnología e infraestructura adecuada, gestión eficaz y cultura organizacional consolidada con participación de la comunidad.

MISION

El Hospital Puente Piedra, con actividad docente, brindará atención integral con calidad y equidad a la población, con personal calificado e identificado con la institución y participación activa de la comunidad organizada; fomentando estilos de vida saludable y mejorando los niveles de salud.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

El Hospital Puente Piedra y sus Servicios Básicos de Salud, ha alcanzado en estos años un crecimiento que nos permite afirmar, que estamos en condiciones de responder a los retos planteados en los Lineamientos de Política del Sector, en búsqueda de una Modernización basada en el conocimiento y priorización de los problemas de Salud de nuestra jurisdicción, en el reconocimiento del valor de nuestro potencial Humano, como verdadero propulsor del cambio Institucional y del mejoramiento continuo de la Calidad de atención en el esfuerzo por lograr el uso eficiente de los recursos asignados (Humano – Financieros y Materiales); a fin de garantizar un mayor y más fácil acceso a los Servicios de Salud, dirigidos a los sectores mas pobres y vulnerables.

ASPECTOS ECONOMICOS:

El Distrito de Puente Piedra, por su importancia en el Cono Norte, se caracteriza principalmente por su producción agropecuaria, seguido por el comercio, restaurantes campestres, industrias manufactureras y servicios del Gobierno Central y Local.RECURSOS FINANCIEROS:En lo que se refiere al aspecto financiero de la Institución – Unidad Ejecutora – 036 Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

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UBICACIÓN GEOGRAFICA

El Hospital Puente Piedra, sede de los Servicios Básicos de Salud de Puente Piedra es el centro de referencia de los doce (12) Establecimientos de Salud periféricos, y se encuentra ubicado al norte de la Ciudad de Lima, exactamente en el km 30.5 de la carretera Panamericana Norte.

Geopolíticamente el Distrito de Puente Piedra está ubicado en la zona costa de la Provincia de Lima, Departamento de Lima.

Limites:

Al Norte con la Provincia de Chancay

Al Sur con el Distrito de los Olivos

Al Este con el Distrito de Carabayllo

Al Oeste con la Provincia Constitucional del Callao

INFORMACION DEMOGRAFICA (Proyección 2004)

Distrito de Puente Piedra : 188,951 habitantes.

Distrito de Santa Rosa : 6,122 habitantes.

Distrito de Ancón : 25,154 habitantes.

Población Adicional del Distrito de Carabayllo : 8,655 habitantes.

Total población de la jurisdicción : 228,882 habitantes.ASPECTOS SOCIALES:

La organización social y productiva se da a través de las entidades y organizaciones que en el ámbito provincial, local o nacional según sean los casos cumplen la función social de aglutinar a las fuerzas vivas de la población.

En Puente Piedra se cuenta con diversos tipos de instituciones tales como: Asociaciones de Productores, Comités de Apoyo, Sindicatos, Clubes Sociales, Comités de Vaso de Leche, Deportivos e Instituciones Religiosas. Las manifestaciones culturales en el Distrito están representadas por su componente cultural, los mitos y creencias las cuales giran entorno a la naturaleza y el componente exterior lo demuestran a través de sus festividades religiosas.MIGRACIONES:

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El flujo migratorio al Distrito de Puente Piedra y aledaños proviene en gran medida del Departamento de Ancash, de la Costa Norte y del Oriente.

EDUCACION

La Educación es un servicio clave para el desarrollo distrital, porque a través de ella el poblador obtiene los conocimientos y destrezas necesarias para afrontar las metas de la vida moderna; la primera cadena del sistema educativo está formada por el hogar y la familia, pasando por la escuela, el trabajo y otros medios como la Iglesia Católica, otras iglesias, Clubes y los medios de comunicación.La tasa de analfabetismo se mide por aquellas personas de 05 y más años que carecen de todo tipo de nivel de instrucción, habiéndose registrado en el Distrito de Puente Piedra y la jurisdicción un índice de 8% de analfabetismo.

VIVIENDA

En la jurisdicción las viviendas por lo general, reunen las condiciones básicas de habitabilidad; en zonas rurales la mayoría de viviendas no cuentan con los servicios básicos como son agua potable y desagüe.

ANALISIS DEL ENTORNODEMANDA

La demanda total del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón que acude al proveedor de Salud - Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos a cargo del Ministerio de Salud y el Sector privado, siendo el Ministerio de Salud el que soporta la mayor carga de atenciones, por cuanto ESSALUD no presta servicios en esta jurisdicción en forma permanente, solo se realiza campañas.Se cuenta con detalle la conformación de la demanda actual, disgregada por edades y por sexo, que no son motivo de considerar en el presente documento, pero es importante manifestar que dicha información se encuentra disponible y es utilizada a nivel local para la toma de decisiones.En el gráfico que presentamos a continuación se puede apreciar que la proyección de atenciones y atendidos se ha ido incrementando en el tiempo, en virtud al incremento de la cartera de servicios, teniendo un notable aumento entre los años 1997 a 1999, donde se incrementan las especialidades que se ofrecen, las instalaciones y el mejoramiento de la calidad de atención y una adecuada Gestión Institucional.

La actividad privada no es en magnitud importante, debido a la cercanía y facilidad de transporte a Lima.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE SALUD SBS PUENTE PIEDRA

ANALISIS DE LA SITUACION DE LA SALUD

La situación de salud en los Servicios Básicos de Salud de Puente Piedra, Hospital y Servicios periféricos, presenta una problemática muy amplia debido a la complejidad de atención de casos presentados por pacientes de diversos estratos sociales de la cual está conformada, asi como por estar ubicado en una zona estratégica, en la Carretera Panamericana Norte, donde se suscitan casos de emergencia por accidentes continuos de tránsito.

Entre los servicios que se brinda, se dispone de los elementos necesarios para la óptima atención que espera la población.

Sin embargo, existen limitaciones en cuanto a equipos altamente especializados, mayor número de Recursos Humanos con vínculo laboral directo, el cual a la fecha viene siendo cubierta con profesionales de la Salud, técnicos y auxiliares asistenciales y administrativos mediante la contratación por Servicios No Personales, financiados por la Fuente de Recursos Directamente Recaudados, Genérica de Gastos Bienes y Servicios. Dicho egreso incide en forma adversa a nuestra necesidad de atender los bienes, servicios y equipamiento que respondan a nuestra proyección en forma adecuada.

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Características de la DemandaEl contexto dentro del cual se desenvuelve la demanda está referida a la población objetivo del distrito Puente Piedra, asi como pacientes atendidos por circunstancias de accidentes de tránsito de la carretera Panamericana Norte y otros referidos.

ASPECTOS GENERALESEl Plan Operativo Institucional 2004, ha sido formulado siguiendo las pautas señaladas en la directiva 01 – 04 – SA – OGP – OEPP, con un desafío del cambio de un sector de salud con equidad, eficiencia y calidad, bajo los Lineamientos de Política Sectorial establecidos.

El presente documento contiene como característica la oferta y demanda de los servicios de salud hacia la población identificando logros y deficiencias encontradas, necesidades y nudos críticos y a partir de allí fijamos nuestros prioridades para la salud de la población y establecemos actividades para conseguir nuestros objetivos y metas programadas.

Se plantea los objetivos del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud, así como las políticas y estrategias a desarrollar durante el año fiscal 2004.

La programación de actividades para el año 2004, esta acorde a la estructura funcional programática, con metas señaladas en las diferentes actividades, de los programas y sub-programas.

El Hospital Puente Piedra y los Servicios Básicos de Salud tiene como ámbito jurisdiccional tres: Puente Piedra, Ancón y Santa Rosa. Además se tiene un territorio significativo que pertenece al Distrito de Carabayllo: San Pedro de Carabayllo.

Las características territoriales de los tres distritos son regularmente heterogéneas debido a los aspectos geofísicos del terreno, a la presencia del río Chillón, el litoral del Océano Pacífico, áreas para cultivo y precipitaciones.

A excepción del distrito de Ancón, los demás distritos son de creación reciente, es decir son jóvenes y su estructura es peculiar. El crecimiento estrepitoso de nuevos asentamientos humanos ha causado el desarrollo desordenado de la estructura física de la urbanización, causando problemas inherentes de la salud y servicios básicos. Así también este crecimiento inadecuado de las viviendas ha causado el desplazamiento de áreas de cultivo, establos y centros de crianza de ganado, lo que provoca muchas veces conflictos de litigio, descontento por parte los dueños de estas tierras y el rechazo de la nueva población contra los centros de crianza, por ser estos focos de enfermedades y presencia de vectores. Además se ha podido observar que la presencia de malaria que anteriormente era rural, ahora es urbana.

Hay que destacar que la presencia de una importante vía de comunicación como es la PANAMERICANA, que une estos distritos con el centro de Lima, así también el avance tecnológico de maquinaria automotriz han hecho que, lo que alguna vez era un viaje interprovincial sea en la actualidad un viaje de rutina. Todo esto propicia que muchas mas personas, empresas y fábricas hagan sus instalaciones en estas áreas apropiándose de terrenos muchas veces sin dueños. Esto ocasiona que se deteriore la ecología existente con la contaminación del medio ambiente de desechos, a veces peligrosos.

Las extensas áreas deshabitadas y arenales que existen estos tres distritos deben alertar en un futuro muy cercano del crecimiento de la población que muchas veces no se encuentra presupuestada en los diferentes sectores y el gobierno local.

ESTRATIFICACIÓN:

En la jurisdicción de los Servicios Básicos de Salud Puente Piedra se ha intentado la estratificación por tres escenarios que coinciden con los desarrollados por la DISA III LN.

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Un escenario Urbano cercado, que se identifica por contar con todos los servicios básicos, con pistas y veredas. Las personas se dedican a labores propias del distrito o laboran en otros distritos. En este grupo se encuentran: el cercado de Puente Piedra, Balneario de Santa Rosa y Ancón.

Un escenario Urbano- marginal, que se identifica como producto de la urbanización con deficiente organización en el proceso de urbanización que observa en la estructura de sus viviendas, hacinamiento imperante y carencia de los servicios básicos. Las actividades de su población corresponden mucho al trabajo informal, desempleo. A este escenario corresponden: La Ensenada, Laderas del Chillón, Las Animas, Los Sureños, Zapallal, Alameda del Norte Jerusalén, Villa Estela, San José de Ancón.

Es en estas zonas donde encontramos las más grandes brechas sanitarias.

Un escenario Urbano - Rural, en vías de extinción por el avance de la urbanización que se observa por las continuas migraciones e invasiones observadas. Aquí las actividades de las personas es mayormente la agricultura y a la crianza de animales. Aquí encontramos a parte de Los Sureños y San Pedro de Carabayllo.

ASPECTOS DEMOGRAFICOSLa jurisdicción sanitaria del Hospital Puente Piedra y Servicio Básico, que abarca desde la Ensenada hasta Ancón con un Area Geográfica 341.28 km2, con una población heterogénea aproximada de 240,000 habitantes, en su mayoría procedente del interior del País.

CONSULTA EXTERNA DISTRITO DE PUENTE PIEDRA

En Puente Piedra se encuentran 15 patologías que son de mayor frecuencia en la consulta externa. Esta información nos debe ayudar a mejorar la implementación los servicios para la atención a la población y tener un perfil de ayuda al personal médico en patología común. En el caso de Puente Piedra se puede observar tres clases de patología: enfermedades infecciosas de los niños, lesiones y enfermedades del aparato genito- urinario de la mujer.En el distrito de Santa Rosa encontramos menos patologías (9) que son las de mayor porcentaje en la atención de consulta externa. Esto posiblemente se debe a que no hay consulta médica regular. Por esto, la principal patología se resume a las infecciones de los niños.El 80% de la patología observada lo conforman 13 enfermedades, que al igual que Puente Piedra se pueden dividir en tres clases. Las infecciones de los niños, trastornos del aparto genito- urinario de la mujer y las lesiones.

INFRAESTRUCTURAESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINSA POR NIVELES DE

COMPLEJIDAD EN LOS DISTRITOS DE PUENTE PIEDRA ANCÓN Y SANTA ROSA

NIVELNº

HOSPITAL 1

CENTRO MATERNO- INFANTIL 2

CENTRO DE SALUD 4

PUESTO DE SALUD 6

89

EL Ministerio de salud ofrece sus servicios de Salud a través de 13 establecimientos los cuales están distribuidos en los tres distritos: Puente Piedra (9), Ancón (3) y Santa Rosa (1). Se brinda atención de 24 horas en tres: Hospital, C.M.I Zapallal y C.M.I Ancón, por se centros que brindan atención materno- infantil y estar ubicados estratégicamente. Se tiene un nueva nomenclatura de atención, por lo cual se cuenta con una RED de atención. La Red está dirigida por el Puesto de Salud LOS SUREÑOS, la que se encuentra en vías de integración.

NUMERO DE CAMAS INSTITUCIONALES POR ESPECIALIDAD QUE BRINDA EL MINISTERIO DE SALUD

ESPECIALIDAD HOSPITAL

C.MATERNO INFANTIL

ZAPALLAL

TOTAL

MEDICINA 10 - 10

CIRUGÍA 12 - 12

PEDITRIA 20 - 20

GINECOLOGÍA 13 13

OBSTETRICIA 20 10 30

TOTAL 75 10 85

Los establecimientos que brindan atención de 24 horas tienen camas de hospitalización especialmente para pacientes obstétricas, el único que tiene camas de especialidades es el hospital que proyecta 2 salas de operaciones y una sala de partos. En el Centro de Salud Zapallal se cuenta también con una sala de operaciones que son para los casos de cesáreas programadas y emergencias cuando se cuenta con la presencia del anestesiólogo.

SERVICIO DE LABORATORIO EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINISTERIO DE SALUD

NIVELLABORATORIO

RAYOS XECOGRAFI

AA B C D

HOSPITAL1 - 1 1

CENTRO MATERNO INFANTIL

2 - 2

90

CENTRO DE SALUD

4 -

PUESTO DE SALUD

4 2 -

TOTAL 1 10 2 3 1

NIVEL A: Análisis Bioquímicos y Cultivos. NIVEL B: Análisis de Sangre, Orina y Heces. NIVEL C: Recolector de muestras. NIVEL D: Sin Laboratorio.En los Servicios Básicos de Salud Puente Piedra se cuenta con una red de laboratorios en fase de implementación con equipos modernos. En el Hospital Puente Piedra se cuenta con un banco de sangre, que es de suma importancia para la acreditación y poder realizar intervenciones quirúrgica y atención de parto. Sin embargo existen deficiencias de esta implementación en los dos centros maternos, donde también se atienden partos.

CONSULTORIOS POR ESPECIALIDAD QUE BRINDA EL MINISTERIO DE SALUD

HOSPITAL PERIFERIE

CIRUG. Gral. Y ESPECIALIZADA3 -

MEDICINA 1 12

NEUMOLOGIA 1 -

OBSTETRICIA 1 12

GINECOLOGÍA 1 2

PLANIFICACIÓN 1 -

PEDIATRIA 3 -

ODONTOLOGÍA 2 11

PSICOLOGÍA 1 2

TERAPIA FISICA 1 -

CRED 1 12

PROCESOSLa atención de Salud en la jurisdicción de los tres distritos es brindada en un 75%, aproximadamente, por los Establecimientos de Salud del Ministerio del Salud por lo que la información que genera es

91

representativa. En lo que respecta a la calidad y accesibilidad de los servicios no existen estudios reales por lo que es importante realizar estudios para ello.

EGRESOS HOSPITALARIOS DE LOS SERVICOS DE SALUD PUENTE PIEDRA

SERVICIO 1998 1999 2000

MEDICINA5.49%

149

5.06%

147

4.44%

155

CIRUGÍA7.19%

195

7.71%

224

7.24%

253

PEDIATRÍA10.51%

285

10.06%

292

9.97%

348

GINECOLOGÍA

15.38

417

19.01%

552

18.7%

654

OBSTETRICIA

59.81%

1622

56.75%

1648

58.5%

2045

TRAUMATOLOGÍA1.48%

40

1.38%

40

1%

35

OFTALMOLOGÍA0.15%

4

0.03%

1

0.02%

1

TOTAL 2712 2904 3491

En la tabla se puede observar se mantienen durante los últimos tres años. Se observa que hubo un decremento significativo de los egresos pediátrico, lo cual indica que son menos las hospitalizaciones en niños. Lo que llama la atención es el incremento importante que está teniendo el servicio de Ginecología, cuyos egresos han aumentado en un 15% y 43% con respecto al año 1997.

ATENCIÓN OBSTÉTRICAEl reto de los Servicios de Salud y el Programa Materno- perinatal es que todos los partos sean atendidos en establecimientos de salud acreditados, con la implementación adecuada y personal calificado. Sin embargo todavía se puede registrar un número importante de partos domiciliarios, resultado de lo cual se ha tenido 2 fallecimientos en la comunidad que ha repercutido en los indicadores de mortalidad de programa.

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PARTOS ATENDIDOS EN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y PARTOS DOMICILIARIOS REGISTRADOS -2003

DISTRITO INSTITUCIONALES DOMICILIARIOS

PROPORCION

PARTOS DOMICILIARIOS

%

HOSPITAL PUENTE PIEDRA

1728 82 4.5%

ZAPALLAL 989 60 5.72%

ANCON 248 0 0%

ANIMAS 4 12 75%

SUREÑOS 22 32 59.26%

LADERAS DEL CHILLON

4 18 81.81%

ENSENADA 104 8 7.14%

V. ESTELA 2 12 85.71%

VIRGEN DE LAS MERCEDES

01

100

CARABAYLLO 0 8 100%

TOTAL 3101 233 7%

El estimado de partos domiciliarios es menor de 10% según datos de los Establecimientos de Salud, pero hay un riesgo elevado un sector ubicado en el sur de Puente Piedra: Los sureños, Las Laderas del Chillón y las Animas que muestran elevada proporción de partos Domiciliarios que por lo general son atendidas por parteras empíricas o los familiares, así también este mismo comportamiento se observa en el Km39 (Villa Estela). Es importante realizar estudios de investigación para determinar cuales son los factores que impiden el acceso a los servicios de Salud.

RECURSOS DEL SECTOR

RECURSOS HUMANOS

Los Establecimientos de Salud cuentan con un equipo de trabajo que brinda atención: médica, obstétrica, de enfermería, odontológica y de tópico. Para esto se tiene personal de planta y contratado: de Salud Básica para Todos y no personales de los Servicios Básicos con recursos propios. Salud Básica para Todos apoya con equipos completos apara la atención de Salud en las poblaciones más necesitadas; así los problemas de salud y las brechas sanitarias son enfrentados por personal que rota o deserta perdiéndose personal capacitado.

93

PERSONAL DE SALUD POR CONDICIÓN LABORAL

EN LOS SERVICOS DE SALUD PUENTE PIEDRA –2004.

OCUPACIÓNNOMBRADOS CONTRATADOS

SP SBPT SNP

MÉDICO 37 3 11 20

MEDICO VETERINARIO 1 0 0 0

ENFERMERA 11 1 9 10

OBSTETRIZ 11 0 9 13

ODONTÓLOGO 5 0 2 5

PSICÓLOGO 1 0 0 2

QUÍMICO FARMACÉUTICO 1 0 0 1

TECNÓLOGO MÉDICO 3 0 0 0

TÉCNICO DE ENFERMERÍA 41 1 27 39

TÉCNICO DE SANEAMIENTO 4 0 0 0

TÉCNICO DE LABORATORIO 5 0 0 8

TÉCNICO DE RAYOS X 2 0 0 1

TECNICO FARMACÉUTICO 7 0 1 1

AUXILIAR DE ENFERMERÍA 4 0 0 0

AUXILIAR DE FARMACIA 1 0 0 0

ASISTENTE SOCIAL 1 0 0 2

NUTRICIONISTA 1 0 0 0

TOTAL 136 5 59 102

La tasa de médico por población en Puente Piedra y Ancón es de tres médicos por cada 10000 personas, mientras que en Santa Rosa es de 2 por casos 10000.

RECURSOS FINACIEROS

PRESUPUESTO APROBADO- EJECUTADO, POBLACIÓN Y PRESUPUESTO PERCÁPITA DE LOS AÑOS 1998,1999,2000

94

AÑOS

FUENTE DE FINACIAMIENTO

RECURSOS ORDINARIOSRECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

APROBADO EJECUTADO% APROBADO EJECUTADO %

19985’591,395 5’291,647 94.64 1’256,374 1’330,662 105.91

1999 7’199,999 7’199,498.24 99.99 1’783,974 1’675,159 93.9

2000 7303 415 00 7295 038 28 99,88 2344 691 00 2235 677 32 95,35

RESUMEN GENERAL DE EQUIPO MEDICO Y ELECTROMEDICO

AREA

TOTAL

EQUIP.

SI

OPERA

NO

OPERA

REQ.

MANT.

DAR

BAJA

ESTERILIZACION 4 4 - 4 -

ESTERILIZACION - LABORATORIO 3 2 1 - 1

LABORATORIO BIOQUIMICA 3 3 - - -

LABORATORIO DE MICROBIOLOGIA 6 6 - 1 -

LABORATORIO DE HEMATOLOGIA 4 3 1 3 -

LABORATORIO DE INMUNOLOGIA 16 8 8 7 4

LABORATORIO DE BASCILOSCOPIA 2 2 - 1 -

LABORATORIO – BANCO DE SANGRE 2 2 - 1 -

DIAGNOSTICO POR IMAGENES 7 5 2 7 -

CENTRO QUIRURGICO 15 13 2 6 -

SALA DE PARTOS 5 5 - 3 -

RECIÉN NACIDOS 7 7 - 5 -

NIÑOS 2 2 - 1 -

TOPICO 4 3 1 3 1

95

MEDICINA 5 5 - 2 -

MADRES 1 1 - 1 -

DENTAL 5 5 - 4 -

OFTALMOLOGIA 3 3 - - -

ECOGRAFIA 3 2 1 3 -

PEDIATRIA 1 5 5 - 3 -

PROGRAMA TBC 1 1 - 1 -

SALUD DE LAS PERSONAS 5 5 - 3 -

VACUNACIONES 3 2 1 1 -

LAPAROSCOPIA 2 2 - 2 -

113 96 17 62 6

NOTA: EL TOTAL DE EQUIPOS SON 113, 96 ESTAN OPERATIVOS Y 17 FUERA DE SERVICIO. DE TODOS ESTOS 62 REQUIEREN MANTENIMIENTO CORRECTIVO O PREVENTIVO Y 6 DEBEN SER DADOS DE BAJA.

RESUMEN GENERAL DE EQUIPO MECANICO, SANITARIO Y ELECTRICO

AMBIENTETOTALEQUIP.

SIOPER

A

NO OPERA

REQ.MANT.

DARBAJA

CASA DE FUERZA 11 10 1 2 1

CLIMATIZACION 5 5 - - -

COMUNICACIONES 1 1 - - -

SALA DE LAVANDERIA 7 6 1 5 -

COCINA CENTRAL 5 5 - 5 -

MANTENIMIENTO 8 7 1 5 -

37 34 3 17 1

NOTA: EL TOTAL DE EQUIPOS SON 37, 34 ESTAN OPERATIVOS Y 3 FUERA DE SERVICIO.DE TODOS ESTOS 17 REQUIEREN MANTENIMIENTO CORRECTIVO O PREVENTIVO Y 1 DEBE SER DADO DE BAJA

96

PRESUPUESTO APROBADO- EJECUTADO, POBLACIÓN Y PRESUPUESTO PERCÁPITA DE LOS AÑOS 1998,1999,2000

AÑO

FUENTE DE FINACIAMIENTO

RECURSOS ORDINARIOSRECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

REMUNERACIONES

PENSIONESBIENES

Y SERVICIOSTOTAL

BIENES

Y SERVICIOSTOTAL

19982181 943 54 507 311 79 2602 392

19992442 826 29 5774 478 46 4179 193 49

2000 2528 819 85 588 846 45 4177 371 98

CONCLUSIONES :

Las brechas sanitarias identificadas en los Servicios Básicos de Salud Puente Piedra se reducen a la falta de Saneamiento Básico, dificultad para el acceso a los servicios de salud y falta de cultura de comunidades.

Las brechas sanitarias se observan predominantemente en el escenario urbano- marginal donde el crecimiento poblacional es mayor.

El crecimiento de la población desorganizada aumenta aún más los problemas de Epidemias. Las principales enfermedades que son demanda de atención y prioridad están asociadas al medio

ambiente y al comportamiento y hábitos de las personas. Las patologías del niño y de la mujer en edad fértil siguen siendo las más importantes en la atención

de salud de los servicios que ofrece el ministerio de salud en la jurisdicción. La atención integral de la salud es importante para ayudar a las diferentes patologías. La importante participación permanente de la comunidad y el trabajador de salud para actuar con

mejor calidad y eficiencia. El trabajo en equipo es importante para atacar los diferentes brotes epidemiológicos.

REFERENCIA DOCUMENTAL:

1. INEI. Mapa de Necesidades Básicas Insatisfechas de los Hogares a nivel Distrital. Lima, Agosto de 1994.

2. Ministerio de Salud. Análisis de la Situación de Salud del Perú. Informe técnico Nº3. Metodología de Estratificación. Lima, 1995.

3. Ministerio de Salud. Oficina de Epidemiología. Bases para el Análisis de la Situación de Salud – Perú 1999.

4. Programa Nacional de Control de las Enfermedades Diarreicas y el Cólera. Análisis de la Situación de Salud a Nivel Local. Lima, junio de 1997.

5. Programa de Especialización en Epidemiología de Campo. Módulo I. Unidad III Vigilancia en Salud Pública, Lima 1999.

97

Hospital Puente Piedra. Oficina de Epidemiología. Análisis de la Situación de Salud de Salud SBS Puente Piedra. La enfermedad diarreíca aguda, es una de las patologías frecuentes que se presentan en la conducta externa cuya etiología mayormente es la higiene, presentándose los picos mas elevados en época de verano, cuando por el calor prolifera mas la contaminación.

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS 2004:

A. PROBLEMAS DE DEMANDA

ASPECTOSPROBLEMAS

SALUD

Aumento de número de casos de enfermedades infecciosas intestinales.

Aumento del número de casos de enfermedades por infección respiratoria aguda

Aumento del Nº de casos de enfermedades de ojos y anexos

OTROS

Marco administrativo y jurídico obsoleto Insuficiente transferencia de fondos del nivel central Falta de comunicación intersectorial Estilos de vida inadecuada Adquisición de tecnología de punta por parte de los

competidores

B. PROBLEMAS DE OFERTA ASPECTOS PROBLEMAS

RECURSOS HUMANOS Déficit de Recursos Humanos en el área asistencial Personal administrativo nombrado medianamente

capacitado

INFRAESTRUCTURA

Insuficientes ambientes para los diferentes servicios médicos

MEDICAMENTOS

Petitorio de medicamentos inadecuado

ECONOMICO

Escasos recursos financieros

EQUIPAMIENTO

Insuficientes equipos médicos quirúrgicos

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IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMASMATRIZ DE PRIORIZACION 2004.

AIS SBS PUENTE PIEDRA

Nº PROBLEMAS PRIORITARIOS Total del Grupo

1 Infección Respiratoria Aguda 15.2

2 Atención Materno Perinatal 14.6

3 ETS – y SIDA 14.4

4 Tuberculosis 14.1

5 Enfermedades Inmunoprevenibles 14

6 Accidentes, Lesiones, Envenenamiento 14

7 Salud Reproductiva 13.9

8 ETAS 13.4

9 Malnutrición 13.4

10 Salud Mental 13.3

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ORDEN PROBLEMAS

1Infecciones Respiratorias Agudas

2 Mortalidad Materno Perinatal y Abortos

3 Enfermedades de Transmisión Sexual - SIDA

4 Tuberculosis

5 Enfermedades Inmuno Prevenibles

6 Accidentes, Lesiones, Envenenamientos

7 Salud Reproductiva

8 Salud Mental

9 Mal Nutrición

10 ETAS (Enfermedades Transmitidas por agua)

99

ESTRATEGIASA. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Son aquellas que van a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de la Institución.

1. Estrategias de Recursos HumanosLa productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y productividad de una Entidad. Cuanto mas productivos sean los empleados, menores serán los costos unitarios.

Capacitación en forma continua y permanenteTanto del personal asistencial como administrativo.

Incentivos para la producciónEstos se realizan otorgándoles:

- Uniforme, Canasta de víveres.- Financiamiento de Cursos de Capacitación y- Carta de felicitación.- Premios- Otros (racionamiento)- Guardias adicionales- Escolaridad (útiles)

2. Estrategia de Servicio Diversificación del ServicioDe acuerdo a los diferentes segmentos del mercado y a las necesidades y deseos del paciente, se debe de implementar un consultorio de climaterio y del adulto mayor.

3. Estrategia de Mercadotecnia y Eficiencia Generar la lealtad del cliente de la Institución

Para disminuir el índice de deserción del cliente por lo tanto aumentar la producción del servicio y disminuir el promedio del costo unitario por venta. Para esto trabajaremos en una mezcla de mercadotecnia que implique disminuir el tiempo de espera del paciente. Mejorar su calidad de atención, equipamiento médico adecuado, rotulación de los diferentes ambientes del Hospital.

4. Estrategia de Investigación y Desarrollo Innovaciones en los servicios

Se implementará el Servicio de Medicina Física y Rehabilitación.

B. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Son aquellas diseñadas para lograr una ventaja competitiva.

1. Estrategia de Liderazgo en Costos El objetivo de esta estrategia es superar al competidor, generando servicios a un costo menor que el de aquellos, para eso se requiere:

Mejorar los procesos. Mejorar la calidad de atención al paciente. Implementación de una Unidad de Costos.

2. Estrategias de Producto Mercado

100

Consiste en ampliar la participación en el mercado de los Servicios del Hospital, esto implica:

Penetración del Mercado- Publicidad para promover y generar la diferenciación del Servicio.- Disminución de precio de los servicios.

Desarrollo de los servicios Consiste en crecer o mejorar los servicios, como por ejemplo: Implementación de un Programa de Climaterio y Menopausia, Servicio del Adulto mayor.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS, GENERALES Y ESPECIFICOS

1. Garantizar la atención integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la población de los Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón, asegurada por el control y supervisión de estándares universalmente aceptadas.1.1 Priorizar la atención integral privilegiando la promoción y prevención de los sectores mas

vulnerables: mujer y niño.1.2 Implementar y mantener la infraestructura y equipamiento de los Establecimientos de Salud.1.3 Promover el desarrollo del Potencial Humano en Salud y consolidar una cultura organizacional.1.4 Desarrollar estrategias creativas e innovadoras para incrementar las coberturas, con énfasis en

grupos vulnerables.1.5 Fortalecer el suministro de medicamentos bajo el criterio de uso racional.

2. Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando los riesgos y daños asociados a enfermedades transmisibles y no transmisibles de importancia Regional.

3. Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promoción y prevención de la Salud como un medio para lograr el desarrollo ciudadano sostenible.3.1 Fomentar la participación de la comunidad en la conservación de la Salud.3.2 Promover la nutrición adecuada de la población a través de la alimentación complementaria y la

vigilancia nutricional.3.3 Fomentar conductas y estilos de vida saludables.3.4 Prevenir, controlar y tratar las enfermedades transmisibles, no transmisibles y el Control

Epidemiológico.4. Consolidar el liderazgo jurisdiccional dentro de la Dirección de Salud III – Lima Norte.

4.1 Fortalecer la Planificación Integral a nivel jurisdiccional de la DISA III – Lima Norte.4.2 Lograr la certificación y acreditación del Hospital Puente Piedra, y de los Establecimientos de

Salud de nuestra jurisdicción.5. Conducir el proceso de racionalización del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

5.1 Fomentar la administración compartida de redes y Establecimientos.5.2 Garantizar la gestión de redes.5.3 Desarrollar un sistema integrado de información en Salud para la toma de decisiones.

6. Atender las responsabilidades del Estado en sus compromisos de Asistencia y previsión social.OFERTAA) GESTION DE LOS SERVICIOS BASICOS DE SALUD

Considerando el entorno competitivo cada vez más creciente y el reto de ofertar Servicios Básicos de Salud; ha hecho posible que el Hospital Puente Piedra, esté en la preferencia de la comunidad a la cual nos debemos, brindando una atención con calidad y excelencia, no solo del distrito de la jurisdicción, sino también de los otros distritos aledaños (Santa Rosa, Ancón). Motivando esto gran preocupación por parte de los que dirigimos el destino del Hospital (con un mejor equipamiento para mejorar nuestra capacidad de respuesta resolutiva, maximizando la capacidad instalada, optimizando el Recurso Humano, brindando mas actividades de entrenamiento y capacidad de los Recursos Humanos; entre otros), no obstante, la demanda insatisfecha nos induce a requerir un mayor número de profesionales de la Salud.

Definiremos algunos conceptos:

101

1.1 OPTIMIZAR LA LABOR DEL POTENCIAL HUMANOSe tiene al personal comprometido en el cumplimiento de las metas y muchas veces realiza hasta más de dos actividades de trabajo.

1.2 MEJORAMIENTO DE LA CULTURA INSTITUCIONALEl Hospital viene trabajando esforzadamente por lograr esto, no solo a nivel de Servicios, sino en forma conjunta, a través de conferencias y seminarios talleres respecto a relaciones Humanas y calidad de atención al cliente.

1.3 IMPLEMENTACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICATodas las acciones que el Hospital Puente Piedra se plantea para alcanzar en cada Ejercicio Presupuestal se realiza tomando en cuenta la Planificación Estratégica a fin de no trabajar en la incertidumbre, y evitar la improvisación en el uso de los recursos públicos.

1.4 CAPACITACION CONSTANTE Y PERMANENTEConsideramos que la capacitación en líneas generales, viene ha ser un rubro importante en toda institución y/o empresa, para así garantizar en forma permanente y contar con personal calificado, así como formar cuadros humanos que pueden reemplazar o sustituir a cualquier servidor que por alguna razón o motivo deje de prestar servicios; o simplemente, cuando no asiste a su centro de trabajo por alguna razón o causa.

1.5 MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES Y COORDINACIONES ENTRE EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO QUE BRINDAN PRESTACIONES DE SALUDEsto es muy importante para la venta de los servicios a seguros particulares, servicios médicos y de ayuda diagnóstica en el futuro.

1.6 SISTEMA DE INFORMATICASe esta implementando un sistema de información gerencial a través de una red informática en todo el hospital.

1.7 MEJORAMIENTO DE LA TECNOLOGIAEsto nos va a permitir mejorar la capacidad resolutiva de los diferentes casos que se presenten en el Hospital, con lo cual se mejorará y ampliará la calidad y cobertura de atención.

1.8 AMPLIACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD INSTALADA Y LA REDISTRIBUCION DE AMBIENTES.

Con esto tratamos de ofertar un mayor servicio a una mayor población de usuarios, en turnos de mañana, tarde y noche; contando desde el año 2001 – enero con 8 consultorios más para atender la demanda creciente.

1.9 MEJORAR LAS ACCIONES PREVENTIVO PROMOCIONALES DE SALUD EN LA POBLACIONMediante el trabajo coordinado y sincronizado de los diferentes equipos de salud, poniendo énfasis en las enfermedades transmisibles y crónicas degenerativas que tiene repercusión y prevalencia en el estado de salud de la población, principalmente en los grupos en riesgo.

B) RECURSOS HUMANOSNuestro Hospital cuenta con el siguiente personal:

Nombrado : 185

Destacado : 24

Por Servicios No Personales: 282

Total : 486

102

C) RECURSOS FINANCIEROS D) INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO

El Hospital Puente Piedra cuenta con 45 ambientes, 113 equipos médicos y 41 computadoras con sus respectivas impresoras.

CARACTERISTICAS DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOSZona A.- Infraestructura ubicada en la frontera principal, comprende los siguientes ambientes:

- Departamento de Farmacia- Consultorios Externos (diferentes especialidades)- Unidad de Archivos de Historias Clínicas- Departamento de Diagnóstico por Imágenes- Unidad de Estadística e Informática- Cuerpo Médico- CajaZona B.- Comprende:

- Hospitalización - Centro Quirúrgico (Remodelado)- Esterilización Central (En etapa de remodelación)Zona C.- Comprende:

- Emergencia - Lavandería - Nutrición y DietasZona D.- Comprende:

- Caja - Departamento de Patología y Laboratorio Clínico- MantenimientoZona E.- Pabellón Materno Infantil

- Hospitalización Gineco – Obstetricia - Sala de partos y legrados - Esterilización (Sala de dilatación)- Hospitalización Pediatría y PrematurosZona F.- Dirección y Administración

- Dirección - Unidad de Economía - Unidad de Personal - Unidad de Logística - Unidad de Epidemiología y Saneamiento AmbientalZona G.- Comprende:

- Vigilancia- Relaciones PúblicasE) SERVICIOS QUE OFRECE EL HOSPITAL PUENTE PIEDRA

1. Servicios Asistenciales Finales:Departamento de Medicina:

Medicina Interna Neumología Cardiología

103

Departamento de Cirugía:

Cirugía General Oftalmología Traumatología Departamento de Pediatría:

Pediatría NeonatologíaDepartamento de Gineco – Obstetricia

Ginecología ObstetriciaServicio de Emergencia

Servicio de Odontoestomatología

2. Servicios Asistenciales Intermedios: Diagnóstico por Imágenes: Rayos X y Ecografía Laboratorio: Central y de Emergencia Farmacia Enfermería Nutrición Psicología Servicio Social

3. Programas Preventivos Promocionales Salud Escolar y Adolescente (SEA) Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI) Programa de Crecimiento y Desarrollo (CRED) Programa de Infección Respiratoria Aguda (IRA) Programa de Enfermedad Diarreica Aguda (EDA) Programa de Salud Reproductiva Programa Materno Perinatal Programa de Enfermedades de Transmisión Sexual y SIDA (PROCETSS) Programa de Enfermedades Metaxénicas Programa de Zoonosis y Rabia Programa de Control de Tuberculosis Seguro Escolar

ANALISIS FODA1. BALANCE ENTRE NECESIDADES Y RESPUESTAS DEL SECTOR

Dentro del marco de una Planificación Estratégica, se considera básicamente dos factores: Externo e Interno que repercuten en las múltiples necesidades y en las respuestas de éstas:

a) ANALISIS EXTERNOS(1) AMENAZAS1.1 POLITICO LEGAL

- Marco administrativo y Jurídico obsoleto- Falta de Comunicación Intersectorial

1.2 ECONOMICO

- Política de sueldos no acorde con las necesidades básicas - Disminución de la Tasa de Crecimiento de la Economía

104

- Insuficiente transferencia de fondos por parte del nivel central 1.3 CULTURAL

- Estilos de vida inadecuados 1.4 COMPETIDORES

- Ingreso de competidores potenciales debido a la globalización de la economía y liberalización del mercado.

- Adquisición de tecnología de punta por parte de los competidores.- Presencia de entidades de salud con mejores ofertas de trabajo.

(2) OPORTUNIDADES2.1 POLITICA LEGAL

- Modernización del Sector Salud 2.2 ECONOMICO

- Estabilidad de la tasa cambiaría- Bajas tasas de inflación

2.3 SOCIO CULTURAL

- Fluidez en las Alianzas Estratégicas locales- Programa de Asistencia Social

2.4 COMPETIDORES

- Menor tecnología y capacidad de respuesta - Entidades prestadoras de Salud con mercado diferente - Inexistencia de Essalud

b) ANALISIS INTERNO(1) FORTALEZAS1.1 PERSONAL

- Equipo de gestión con capacidad gerencial- Recursos Humanos asistenciales calificados- Ser Hospital docente en las diferentes profesiones de la Salud- Ser Hospital de Nivel II

1.2 PRODUCCION

- Alta tasa de cobertura materno Infantil- Alto rendimiento de los Servicios de Apoyo al Diagnóstico

1.3 FINANZAS

- Alta eficiencia por menores costos de insumos y Recursos Humanos1.4 LOGISTICA

- Equipo médico de mediana tecnología- Sistema de información gerencial

1.5 GESTION

- Programa de Supervisión y Monitoreo periódico - Contamos con documentos normativos administrativos (ROF, MOF, CAP, PAP)- Contamos con protocolos de atención médica- Plan Estratégico quinquenal en proyecto

(2) DEBILIDADES 2.1 PERSONAL

105

- Déficit de Recursos Humanos, fundamentalmente asistencial- Personal administrativo medianamente capacitados

2.2 FINANZAS

- Escasos recursos financieros- Contamos con el 152% del Recurso Humano contratado por Servicios No

Personales2.3 INFRAESTRUCTURA

- Insuficientes ambientes en el Hospital para Consulta Externa, Hospitalización y Emergencia

2.4 MEDICAMENTOS

- Petitorio inadecuado de medicamentos

CUADRO RESUMEN DEL CAP

UNIDADES Y DEPARTAMENTOSP

N C V

ORGANO DE DIRECCIONDIRECCION EJECUTIVA

5 0 1 1

ORGANOS DE ASESORIA

UNIDAD DE PLANIFICACION 3 3 0 0

UNIDAD DE EPIDEMIOLOGIA Y SALUD AMBIENTAL 1 4 1 0

ORGANOS DE APOYO

OFICINA DE ADMINISTRACION 2 0 0 0

UNIDAD DE PERSONAL 2 4 0 0

UNIDAD DE ECONOMIA 2 4 0 0

UNIDAD DE LOGISTICA 1 4 0 0

UNIDAD DE SERVICIOS GENERALES 3 9 0 0

UNIDAD DE ESTADISTICA E INFORMATICA 1 5 0 0

UNIDAD DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 1 3 0 0

ORGANOS DE LINEA DE ATENCION INTERMEDIA

DPTO. DE PATOLOGIA Y LABORATORIO CLINICO 3 4 0 0

DPTO. DE DIAGNOSTICO POR IMAGENES 2 3 1 0

DPTO. ANESTESIOLOGA Y CENTRO QUIRURGICO 2 2 0 0

DPTO. DE ENFERMERIA 20 39 2 2

106

DPTO. DE FARMACIA 4 7 0 0

DPTO. DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 2 2 0 0

DE ATENCION FINAL

DPTO. DE MEDICINA 3 6 1 0

DPTO. DE PEDIATRIA 3 4 0 0

DPTO. DE CIRUGIA 3 5 0 0

DPTO. DE GINECO OBSTETRICIA 6 5 0 0

DPTO. DE ODONTOESTOMATOLOGIA 2 2 0 0

SUB-TOTAL CARGOS CLASIFICADOS 71 122 6 3

TOTAL CARGOS CLASIFICADOS 202

CUADRO RESUMEN SEGÚN GRUPO OCUPACIONAL DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA DEL PERSONAL NOMBRADO Y CONTRATADO A PLAZO FIJO

GRUPO OCUPACIONAL NOMBRADOS TOTAL NOMB.

CONTR OCUP. TOTAL

CONTRAT.OCUP. BLOQ VAC.

I DIRECTIVO 1 1

F 41 1

II PROFESIONAL 3 3

SPB 2 2

SPE 1 1

III TECNICOS 61 1 62 2 2

STA 23 23

STB 31 31

STC 6 1 7 1 1

107

STD 1 1 1 1

IV AUXILIARES 10 1 11

SAA 1 1

SAP 6 1 7

SAC 1 1

SAD 2 2

V PROFESIONALES DE LA SALUD 47 1 48 4 4

MEDICO 22 22 3 3

N-5 1 1

N-4 1 1

N-3 5 5

N-2 4 4

N-1 11 11 3

VI ENF. OBST. CIRJ.DENT.

ASIS.SOC. NUTR. PSICOL.

24 1 25 1 1

VI 2 1 3

V 4 4

IV 18 18 1 1

VII OTROS PROFESIONALES

DE LA SALUD

1 1

III 1 1

TOTAL PEA HPP. 121 1 3 125 6 6

HOSPITAL PUENTE PIEDRAa) INFRAESTRUCTURA:

Emergencia (construcción) Consultorios externos (ampliación) Farmacia (construcción) Laboratorio (ampliación)

108

Mantenimiento (ampliación), el expediente técnico se encuentra en el PRONAME ya aprobado.

Pabellón administrativo (remodelación)Expediente técnico - PRONAME

b) EQUIPAMIENTO: Tomógrafo Ventilador Pulmonar Monitor Cardiaco Unidades de transporte 02 Ambulancias 02 Camionetas Ventilador cardiaco Monitor fetal

OBJETIVOS INSTITUCIONALES PARA EL AÑO 2004.PREVISION OBJETIVO GENERAL: Garantizar la asistencia y Apoyo a los usuarios y beneficiarios de los

sistemas previsionales a cargo del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud. OBJETIVO PARCIAL: Pago de Pensiones y Beneficios a Cesantes. OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar el pago oportuno de los pensionistas y beneficiarios de los

sistemas previsionales a cargo del Estado.

GESTION ADMINISTRATIVA OBJETIVO GENERAL: Desarrollar acciones para la gestión administrativa del Hospital Puente

Piedra y Servicios Básicos de Salud, buscando el desarrollo del Potencial Humano de la Institución favoreciendo la acumulación y sistematización del conocimiento e innovando los medios de generación y transmisión de experiencias y conocimientos nuevos.

OBJETIVO PARCIAL: Mejoramiento de la eficiencia fortaleciendo la Gestión Administrativa, notándolo con asistencial Humano adecuado y capacitado, con la finalidad de fortalecer la gestión en salud.

OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar la dotación de Potencial Humano, Financieros y materiales para una adecuada atención a los usuarios internos y externos.

SALUD COLECTIVA

OBJETIVO GENERAL: Implementar acciones para la vigilancia y control de la salud de Población y el medio ambiente, asi como las relativas a brindar información y educación sanitaria, con el objeto de disminuir.

OBJETIVO PARCIAL: Desarrollar acciones orientadas a la formulación y aplicación de la normatividad con el objeto de garantizar la calidad, eficacia y seguridad de los productos de interés para la salud (medicamentos, alimentos,etc).

OBJETIVO ESPECIFICO: 1. Desarrollar acciones para la vigilancia y control de la salud de la población, tendentes a disminuir

los riesgos de enfermedades y muertes.2. Desarrollar acciones para el control de la calidad del agua de consumo humano, del medio

ambiente y la construcción de sistemas de disposición de excretas alcantarillado, rural, tendente a disminuir los riesgos de enfermedades y muertes.

3. Mejorar la calidad de vida de la población a través de promoción de salud. Promoción de la Lactancia Materna Control de Crecimiento y Desarrollo de Niños y Adolescentes Planificación Familiar Prevención de Violencias y Accidentes Diagnostico Precoz de Enfermedades

109

Atención Odontológica Administración de Micronutrientes

4. Control de Enfermedades prevenibles por vacunas y de las Enfermedades transmisibles: Vacunación de Niños Vacunación de Mujeres en edad fértil en zonas de riesgo Vacunación de Población en riesgo de Enfermedades Transmisibles

5. Vigilancia de los riesgos para la Salud de las personas y el medio ambiente: Vigilancia y Control Epidemiológico Vigilancia y Control del medio ambiente Vigilancia Nutricional Vigilancia de Riesgos Ocupacionales

6. Participación de la Comunidad en el cuidado de la Salud: Educación para la salud Actividades Extramurales

SALUD INDIVIDUAL OBJETIVO GENERAL: Garantizar la prestación de los servicios, prevención y recuperación y

Rehabilitación de la salud en el Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud, con énfasis en la salud materno infantil y el control de enfermedades transmisibles.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: 1. Asegurar la prestación de los Servicios Básicos de Salud Materno Infantil en el Hospital Puente

Piedra y Servicios Básicos de Salud. Control de la Gestión y Puerperio Atención del Parto y del Recién Nacido Tratamiento de Enfermedades de la madre y del Niño Servicios Intermedios

2. Asegurar la prestación de Servicios Básicos de Salud a la población escolar. Tratamiento de Enfermedades Hospitalización Emergencias y Urgencias Intervenciones Quirúrgicas Servicios intermedios

3. Controlar las Enfermedades Transmisibles de importancia epidemiológicas y de salud publica. Tuberculosis Enfermedades transmitidas por insectos Enfermedades de Transmisión Sexual y SIDA

4. Brindar Servicios de atención Médica Básica y especializada en el Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud. Consulta Externa Atención Odontológica Tratamiento de Enfermedades Hospitalización Emergencias y Urgencias Intervenciones Quirúrgicas Servicios Intermedios Medicina Física y Rehabilitación Farmacia

7. SUPERVISION, MONITOREO, EVALUACION, CONTROL Y ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACIONA. SUPERVISION

1. OBJETIVOEl objetivo, es desarrollar las potencialidades del personal.

2. AMBITO

110

Como ámbito para su aplicación es el personal de salud de la institución, asistencial y administrativo, del Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos de Salud.

3. METOLOGIALa metodología a emplear será:

Enseñanza – aprendizaje Educación continuada

4. INSTRUMENTOSLos instrumentos a utilizar son:

Guía de Supervisión5. RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados que se esperan alcanzar mediante la supervisión son:

Mejorar la calidad de atención al público usuario6. FRECUENCIA

La frecuencia o intervalo de tiempo entre cada supervisión será:

Mensual7. RECURSO HUMANO

El personal que debe supervisar, es principalmente:

Director Ejecutivo Director Adjunto Jefe de la Unidad de Planificación y Presupuesto como órgano asesor. Director de la Oficina de Administración o Jefe de Administración.

Jefes responsables de actividad y/o componente.

MONITOREO

1. OBJETIVOEl objetivo es conservar como se realizan las diferentes operaciones y/o tareas, así como detectar en su oportunidad acciones críticas que pueden estar dificultando, obstruyendo u obstaculizando el desarrollo normal o fluido (cuello de botella) de la actividad o componente.

2. AMBITOEl ámbito de aplicación será en los planes y programas de los diferentes:

Sistemas de servicios de Salud.3. METODOLOGIA

La metodología a utilizar será:

Comparación con un patrón de referencia4. INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizaran serán: Indicador de concentración

5. RESULTADOS ESPERADOSLos resultados que se esperan son:

Analizar las situaciones críticas detectadas y corregir dichas situaciones.6. RECURSO HUMANO

El personal que debe realizar el monitoreo es:

Persona responsable de la actividad y/o componente Persona ejecutora

111

EVALUACION1. OBJETIVO

El objetivo de la evaluación es:

Conocer el grado de avance y desarrollo del proceso2. AMBITO

El ámbito de aplicación será en los planes y programas de los Sistemas de Servicios de Salud.

Estado de Salud3. METODOLOGIA

La metodología que se empleará en las evaluaciones será:

Comparación con un patrón de referencia4. INSTRUMENTO

Los instrumentos que se utilizan en la evaluación son:

Indicador de rendimiento Indicador de concentración

5. RESULTADOS ESPERADOSLos resultados que esperamos alcanzar mediante la evaluación son:

Mejorar el grado de equidad, eficiencia y eficacia6. FRECUENCIA

La frecuencia de la evaluación será:

Semestral y Anual

7. RECURSOS HUMANOSLos responsables que deben de evaluar son: Director Ejecutivo Director Adjunto Jefe de la Unidad de Planificación y Presupuesto Director de Administración y/o Jefe de Administración Jefes de Departamentos Jefes de Unidad y Jefes de Servicios

CONTROLPara realizar un adecuado control de la Gestión, se utilizarán una serie de indicadores:

1. INDICADORES DE EFICIENCIA TECNICA Producto versus Recursos Egresos por cama hospitalaria Promedio día – estancia Indice de rotación Tiempo de respuesta/resultado Producto versus hora hombre

2. INDICADORES DE ACTIVIDAD: ACTIVIDADES REALIZADAS EN UN PERIODO Egresos Consultas Intervenciones quirúrgicas Exámenes Procedimientos Días/camas ocupadas

3. INDICADORES DE CALIDAD: CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS Inspecciones

112

Reingresos Indice de letalidad Satisfacción del usuario Reclamos y quejas

4. INDICADORES DE EFICIENCIA: PRODUCTO EN NUEVOS SOLES VERSUS RECURSOS (INSUMOS) UTILIZADOS Costo por servicio Costo por egreso Costo por cama

5. INDICADORES FINANCIEROS PUROS: RELATIVO A FLUJOS FINANCIEROS Saldo de caja Endeudamiento Deudores Déficit operacional Niveles de gastos Niveles de ingresos Ingresos Directamente Recaudados

6. INDICADORES DE USO DE RECURSOS: CAPACIDAD OCUPADA DE LOS RECURSOS Hora médico disponible y ocupada Hora enfermera disponible y ocupada Hora pabellón disponible y ocupado Hora equipamiento disponible y ocupado

ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION

La programación para el 2,004 la estamos considerando implementarla en tres etapas:PRIMERA ETAPA

En esta etapa estamos considerando realizar la evaluación tradicional de la producción, con análisis trimestrales. Serán los propios servicios, los que elaboren y presenten sus respectivos indicadores.

SEGUNDA ETAPAAcá en esta etapa, se realizará un análisis abierto de la producción y el rendimiento de los instrumentos (humanos), principalmente la hora médico.

TERCERA ETAPAEn esta tercera etapa, pensamos pactar o negociar directamente con los responsables de los Servicios; aplicando una política de incentivos.

Realizando una planificación y programación de actividades, en armonía con los recursos necesarios para cada meta presupuestaria.

CAPÍTULO IIIPRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

3.1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADAEsta entrevista fue aplicada a las autoridades de las sgts CENTROS HOSPITALARIOS:

NR ENTIDAD CANT %01 HOSPITAL PUENTE DE PIEDRA 18 6002 ESTABLECIMIENTOS DE SALUD PERIFERICOS 12 40

TOTALES 30 100FUENTE: ELABORACION PROPIA

113

A continuación se presenta las preguntas formuladas a las autoridades de las entidades antes indicadas, el análisis e interpretación de los datos obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?ANALISIS:

CUADRO NR 1NR CARGO CANT %01 DIRECTOR 1 302 SUB-DIRECTOR 1 303 JEFE DE ESTABLECIMIENTO DE SALUD 12 4004 JEFE DE DEPARTAMENTO MEDICO 5 1705 JEFE DE DEPARTAMENTOS ADMINIST. 11 37


INTERPRETACION:Esta respuesta confirma que la entrevista se lleva a cabo con 30 personas, de las cuales tenemos un director, un sub-director, 12 jefes de establecimientos de salud, 5 jefes de departamentos médicos y 11 jefes de departamentos administrativos. Todo el personal tiene responsabilidades sobre la ejecución presupuestal y además es responsable del control interno.

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo que trabaja en el cargo que desempeña ?ANALISIS:

CUADRO NR 2NR TIEMPO CANT %01 DE 0 A 1 AÑO 20 6702 DE 1 A 3 AÑOS 04 1303 DE 3 A 5 AÑOS 04 1304 MAS DE 5 AÑOS 02 07


GRAFICO NR 1

INTERPRETACION:

114

El cuadro y el Gráfico anteriores demuestra que la mayor cantidad de autoridades tiene menos de un (1) año de funciones, lo cual afecta la sostenibilidad y continuidad de las actividades de gestión y control institucional.

PREGUNTA NR 3: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de políticas, planes estratégicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestión institucional ?

ANALISIS:CUADRO NR 3

NR ALTERNATIVA CANT %01 SI DISPONEN 10 3302 NO DISPONEN 15 5003 NO SABE / NO OPINA 05 17


GRAFICO NR 2

INTERPRETACION:Sólo el 33% de los entrevistados conocen que los hospitales disponen de Manuales de políticas, planes y presupuestos para realizar la gestión institucional, lo cual no permite determinar la influencia de los mecanismos de control y por tanto afecta la gestión institucional.

PREGUNTA NO. 4: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades institucionales ?

ANALISIS: CUADRO NR 4

NR ALTERNATIVA CANT %01 SI DISPONEN 16 5302 NO DISPONEN 10 3303 NO SABE / NO OPINA 04 14


GRAFICO NR 3

115

INTERPRETACION: Los hospitales del Sector Salud, en un 53% disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades, el asunto es que estos documentos no son tomados en cuenta al momento de la ejecución presupuestal, lo que no favorece la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y además afecta la transparencia.

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen activamente los documentos antes indicados para ejecutar los recursos presupuestados, así como para llevar a cabo el control de los mismos ?

ANALISIS: CUADRO NR 5

NR ALTERNATIVA CANT %01 TOTALMENTE DE ACUERDO 20 6702 DE ACUERDO 10 3303 EN DESACUERDO 00 0004 TOTALMENTE EN DESACUERDO 00 0005 NO SABE / NO OPINA 00 00


GRAFICO NR 4:

116

INTERPRETACION: En un 100% los entrevistados dicen que si es necesario que los hospitales del Sector Salud, cuenten con los documentos para llevar a cabo la ejecución presupuestal y para controlar la gestión institucional.PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes referidos funcionarían como estándares para el proceso de ejecución presupuestal y su correspondiente evaluación? ANALISIS:

CUADRO NR 6NR ALTERNATIVA CANT %01 TOTALMENTE DE ACUERDO 20 6702 DE ACUERDO 10 3303 EN DESACUERDO 00 0004 TOTALMENTE EN DESACUERDO 00 0005 NO SABE / NO OPINA 00 00


GRAFICO NR 5:

117

INTERPRETACION: En un 100% los entrevistados dicen que los documentos normativos si funcionan como estándares para llevar a cabo el proceso de ejecución presupuestal; así como para llevar a cabo el control interno institucional.

PREGUNTA NR 7: ¿ En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario integral ?

ANALISIS:CUADRO NR 7

NR ALTERNATIVA CANT %01 SI ES POSIBLE 05 1702 ES DIFICIAL CONSEGUIR INFO 20 6603 NO ES POSIBLE 05 1704 PODRIA SER 00 00


GRAFICO NR 6:

118

INTERPRETACION:Del cuadro y gráfico anteriores, se aprecia que sólo un 17% dice que si ha sido posible conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso precupuestario; un 66% dice que es difícil conseguir información y 17% acepta que no es posible conseguir información, todo esto se debe a diferentes motivo: celo institucional, burocracia, temor por las investigaciones y otros aspectos.

PREGUNTA NR 8: ¿ Existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 8:NR ALTERNATIVA CANT %01 SI 15 5002 NO 10 3303 No sabe / No responde 05 17


GRAFICO NR 7:

INTERPRETACION:Los entrevistados en un 50% aceptan que si existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal, un 33% dice que no existen deficiencias y un 17% no sabe no responde sobre la situación preguntada.En esta parte debemos destacar que el personal acepta que existen deficiencias, las mismas que están en posición de solucionarlas para beneficio del hospital, mediante la aplicación de nuevos mecanismos de control interno

PREGUNTA NR 9: ¿ Existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realicen el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 9:NR ALTERNATIVA CANT %01 SI EXISTEN 10 3302 NO EXISTEN 15 50

119

03 NO SABE / NO RESPONDE 05 17TOTALES 30 100

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

GRAFICO NR 8:

INTERPRETACION:Sólo un 33% responde que si existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realizan el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal. Un 50% dice que no existe, porque nunca han apreciado sus acciones y el resto no sabe sobre el tema preguntado. Lo cierto es que todas las entidades públicas tienen los órganos y mecanismos para efectuar el seguimiento, supervisión y control del proceso presupuestario integral y con mucho mayor énfasis la ejecución presupuestaria, pero de por medio existen intereses particulares para no realizar tal trabajo y esto es lo que origina las deficiencias del sistema de control interno, lo que finalmente afecta la gestión institucional.

PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que exista un órgano de control para que realice el seguimiento, supervisión y control de proceso de ejecución presupuestal?ANALISIS:

CUADRO NR 10:NR ALTERNATIVA CANT %01 TOTALMENTE DE ACUERDO 0 002 DE ACUERDO 20 6703 EN DESACUERDO 00 0004 TOTALMENTE EN DESACUERDO 00 0005 NO SABE / NO OPINA 10 33

TOTALES 30 100FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

GRAFICO NR 9:

120

INTERPRETACION:De acuerdo con el Cuadro y Gráfico anteriores el 67% de los entrevistados esta de acuerdo que existan una un órganos de control interno en los hospitales para que el presupuesto sea ejecutado en forma transparente.PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas técnicas de control interno para el sector publico con las normas del proceso de ejecución presupestaria para obtener una sana administración de los recursos hospitalarios ?ANALISIS:

CUADRO NR 11:

NR ALTERNATIVA CANT %01 CONOCE Y COMPRENDE 30 10002 CONOCE PERO NO COMPRENDE 00 0003 NO CONOCE NI COMPRENDE 00 00


GRAFICO NR 10:

121

INTERPRETACION:El 100 de los encuestados manifiesta que conoce y comprende la importancia de la compatibilización de estos dos grupos de normas para una adecuada gestión.

PREGUNTA NR 12: ¿ Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales para evaluar el proceso de ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 12:NR ALTERNATIVA CANT %01 ACTIVIDADES PREVIAS, CONCURRENTES Y POSTERIORES 15 5002 AUDITORIAS INTERNAS Y AUDITORIAS EXTERNAS 15 5003 AUDITORIA ETICA 00 0004 AUDITORIA OPERATIVA 00 0005 AUDITORIA MEDICA 00 00


GRAFICO NR 11:

122

INTERPRETACION: El 50% de los entrevistados apoya los mecanismos de control previos, concurrentes y posteriores, es decir en todo el proceso; el otro 50% dice que la auditoría interna y la auditoría externa serían buenos mecanismos para la adecuada administración de la ejecución presupuestaria de los hospitales del Sector Salud.

PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede decir que la evaluación de los documentos de ejecución presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 13:NR ALTERNATIVA CANT %01 TOTALMENTE DE ACUERDO 05 1702 DE ACUERDO 10 3303 EN DESACUERDO 15 5004 TOTALMENTE EN DESACUERDO 00 0005 NO SABE / NO OPINA 00 00


GRAFICO NR 12:

123

INTERPRETACION: Un 17% esta Totalmente de Acuerdo y un 33% Esta de Acuerdo que la Evaluación de los documentos de ejecución si constituyen evidencia. El otro 50% están En Desacuerdo, por cuanto muchas veces los documentos son fraguados, adulterados, etc; por lo cual tendría que aplicarse otros elementos para determinar la evidencia.

PREGUNTA NR 14: ¿ Considerando que los documentos podrían adulterarse, que acciones de control tendrían que aplicarse para disponer de un proceso de ejecución presupuestal transparente ?ANALISIS:

CUADRO NR 14:NR ALTERNATIVA CANT %01 CAUTELA PREVIA 00 0002 ACCIONES SIMULTANEAS 00 0003 VERIFICACIONES POSTERIORES 00 0004 TODAS LAS ANTERIORES 30 10005 NINGUNA ES CORRECTA 00 00


GRAFICO NR 13:

124

INTERPRETACION:El 100% de los señores entrevistados acepta que es necesario aplicar la cautela previa, las acciones simultáneas y las verificaciones posteriores para lograr una gestión eficiente, eficaz y económica del proceso de ejecución presupuestal.

PREGUNTA NR 15: ¿ Cómo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que contribuya con el proceso de ejecución presupuestaria en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios ?ANALISIS:

CUADRO NR 15:NR ALTERNATIVA CANT %01 ORGANIZARSE ESTRATEGICAMENTE 00 0002 APLICAR LAS NORMAS DE CONTROL DEL SECTOR PUBLICO 00 0003 APLICAR LAS NORMAS DEL INFORME COSO 00 0004 APLICAR LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL 00 0005 TODAS LAS ANTERIORES 30 100


INTERPRETACION:En esta respuesta el 100% en forma tácita está aceptando que el sistema de control interno de los hospitales del Sector Salud tiene deficiencias, especialmente en lo concerniente a la evaluación del proceso de ejecución presupuestaria; por tanto está de acuerdo que dicho sistema debe organizarse en base a los objetivos, misión, visión del hospital, aplicar adecuadamente las normas de control interno para el sector público, aplicar las normas contenidas en el Informe COSO y también tener en cuenta los nuevos paradigmas de la gestión y control público y privado, como son la ética de los funcionarios, la prudencia en la toma de decisiones y la transparencia en la utilización de los recursos.

PREGUNTA NR 16: ¿ Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y transparencia del proceso de ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 16:

NR ALTERNATIVA CANT %01 NO 00 00

125

02 SI 30 100TOTALES 30 100

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

GRAFICO NR 14:

INTERPRETACION:El 100% de los entrevistados apoya la moción que un buen sistema de control interno garantiza la ética, prudencia y transparencia de la ejecución presupuestal.

PREGUNTA NR 17: ¿ De que forma se concretaría, en la gestión de los Hospitales del Sector Salud, la superación de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal ?ANALISIS:

CUADRO NR 17:NR ALTERNATIVA CANT %01 EFICIENCIA 00 0002 EFICACIA 00 0003 ECONOMIA 00 0004 TODAS LOS ANTERIORES 30 100


GRAFICO NR 15:

126

INTERPRETACION: El 100% de los directivos está totalmente convencido que la superación de las deficiencias del sistema de control interno de los hospitales del Sector Salud, se concretaría en la evolución positiva de los indicadores de gestión institucional, como son la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.3.2. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION.El proceso de la contrastación y verificación de la hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función de los dos objetivos propuestos.

Para el efecto hemos establecido la respectiva Matriz de Consistencia (Anexo No. 01) que nos ha permitido llevar a cabo el Modelo de investigación por objetivos, el mismo que ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para luego derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado totalmente concordante con la hipótesis planteada por la investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis del investigador.

Dicho proceso lo presentamos en el siguiente esquema:

127

Leyenda:

OG= Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

En el proceso de la consecución de los objetivos específicos propuestos al inicio del proceso de la investigación, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar los objetivos, hipótesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificación, hemos obtenido, con la entrevista formulada a la muestra del trabajo de investigación, el resultado final que entre la hipótesis y las conclusiones hay una total relación, esto se expresa en términos más precisos, que nuestra hipótesis tiene una total consistencia y veracidad luego de la aplicación del proceso de investigación.

3.3. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

Luego de los resultados contrastados, en donde los directores, jefes y personal en general está de acuerdo en que si hay deficiencias en el control interno del proceso de ejecución presupuestal; por tanto lo que conviene es establecer los lineamientos generales para la aplicación de un nuevo sistema de control interno en los hospitales del sector salud. El paso más importante en el establecimiento de un nuevo sistema de control interno, es la aplicación de las normas más convenientes y facilitadoras de la ejecución del proceso de ejecución presupuestal, como de la gestión en general.Estas normas que tengan que regir el nuevo sistema de control interno, tienen que formularse en base de normas generales que al respecto ha emitido el Estado.La Resolución de Contraloría No. 072-98-CG, establece las Normas de Control Interno para el Área de Presupuesto. De acuerdo con estas normas el objetivo del sistema de presupuesto es prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para financiar los planes, programas y proyectos gubernamentales. El proceso del sistema del presupuesto comprende las etapas de programación, formulación, aprobación, ejecución, control, evaluación y liquidación.

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Las normas de control interno para el área de presupuesto están orientadas a regular los aspectos clave del presupuesto. Se considera como marco de referencia, la legislación en materia presupuestaria y la normatividad emitidas por el sistema de presupuesto, que es un componente de la administración financiera gubernamental.Las normas de control interno para el Area de Presupuesto son las siguientes: Control del marco presupuestario de cada entidad. Controles para la programación de la ejecución presupuestaria Controles previo de los compromisos presupuestales Control de la evaluación del presupuestoDe acuerdo con Informe COSO 1 los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la entidad y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.El control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.El control interno a implantarse debe constar de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas. Los componentes son los siguientes:a. ENTORNO DEL CONTROLEs la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración

b. EVALUACION DE RIESGOSLos hospitales se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROLLas actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

1 Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997).Informe COSO. Pág. 5.

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En los hospitales, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

e. SUPERVISIONEl sistema de control interno de un hospital requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura del hospital y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles “incorporados”, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

La responsabilidad de la implantación del control interno con todos estos componentes, no será suficiente para facilitar la gestión óptima de un hospital, por lo que se requiere un sistema de control interno que se aplique sobre la base de la existencia de documentos normativos que van a constituir los estándares para evaluar la ejecución presupuestal. En este sentido se propone la aplicación de los siguientes documentos normativos.En base a las normas referidas y en el marco de los nuevos paradigmas de la gestión y el control, presentamos las siguientes normas para el nuevo sistema de control interno aplicable a los hospitales del sector salud.

REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

1. CONSIDERANDOS: Es necesario propender que el Hospital cuente con un sistema de control interno

adecuado a las características de sus operaciones y servicios, siendo necesario establecer criterios mínimos para el buen funcionamiento de dicho sistema, para que sus órganos cumplan adecuadamente las funciones de dirección administrativa, así como las de fiscalización y control, respectivamente.

El sistema de control interno debe permitir a la Dirección la oportuna identificación y la adecuada administración de los distintos riesgos que enfrentan.Este documento contendrá la siguiente estructura:

2. DEL ALCANCE3. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS4. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

a) Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y

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administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones que le son aplicables.

b) El sistema de control interno comprende, como mínimo, los siguientes aspectos: Sistema de organización y administración, que corresponde al establecimiento de una

adecuada estructura organizativa y administrativa, en función a las características del hospital, que delimite claramente las obligaciones, responsabilidades y el grado de dependencia e interrelación existente entre las áreas operativas y administrativas, las cuales deben estar contenidas en el respectivo manual de organización y funciones.

Sistema de control de riesgos, que corresponde a los mecanismos establecidos en el hospital para la identificación y administración de todos los riesgos que enfrenta. Incluye la evaluación permanente de dichos mecanismos, así como las demás acciones correctivas o mejoras requeridas según el caso.

Sistema de información, que corresponde a los mecanismos destinados a la elaboración de información, tanto interna como externa, necesaria para desarrollar, administrar y controlar las operaciones y las actividades de la entidad. Comprende también las acciones realizadas para la difusión de las responsabilidades que corresponde a los diferentes niveles de la entidad, así como la remisión de información a las entidades supervisoras requeridas por las normas vigentes. Incluye, adicionalmente, las políticas y procedimientos para la utilización de los sistemas informáticos y las medidas de seguridad y planes de contingencia para dichos sistemas.

5. DEL ORGANO DE DIRECCIÓN6. DE LOS FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES7. DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO 8. DE LA EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION9. DE LA EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL10. DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA INFORMATICO

REGLAMENTO DE AUTOCONTROL INSTITUCIONAL

Resulta necesario establecer normas, que respetando la autonomía institucional, permitan lograr la eficiencia y eficacia del proceso presupuestario de un hospital, mediante un control institucional adecuado.

Dicho documento, tendrá la siguiente estructura:

1. DEL OBJETO2. DE LA BASE NORMATIVA3. DEL AUCONTROL INSTITUCIONAL4. DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA INSTITUCIONAL5. ORGANOS INTEGRANTES DEL AUTOCONTROL 6. RESPONSABILIDADES7. DE LA EVALUACIÓN PRESUPUESTAL INSTITUCIONAL

REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

Otro documento que va ayudar a superar las deficiencias del control interno, debe tener la siguiente estructura:

1. DEL ALCANCE2. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS3. DE LA RESPONSABILIDAD

3.1. DE LA DIRECCION

3.2. DE LOS FUNCIONARIOS

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3.3. DE LOS TRABAJADORES

4. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA5. DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO6. DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO DEL AUDITOR INTERNO

6.1. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

6.2. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

6.3. EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

6.4. EVALUACIÓN DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL

7. DE LOS INFORMES.

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CAPÍTULO IVRESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. CONCLUSIONES4.1.1. CONCLUSIÓN GENERAL

EL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN REALIZADO HA DETERMINADO LA EXISTENCIA DE DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, LAS MISMAS QUE AFECTAN LA ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTION Y TIENEN QUE SUPERARSE CON LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL INSTITUCIONAL; CON LO CUAL SE VA A OBTENER INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION HOSPITALARIA.

4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES1. LAS PAUTAS BASICAS

PARA UNA SANA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, ESTAN DADAS POR LA COMPATIBILIZACION DE LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUPUESTAL; LO CUAL SE CONCRETA EN EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LA GESTION HOSPITALARIA.

2. LA APLICACIÓN DE ACCIONES DE CONTROL INTERNO EN FORMA PREVIA, CONCURRENTE Y POSTERIOR, VAN A PERMITIR REALIZAR LOS AJUSTES AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRECUPUESTAL, LO VA A CONCRETARSE EN LA MEJORA DE LA GESTION Y EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS INSISTITUCIONALES.

3. LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y OTRAS FUENTES EVIDENCIALES, VAN A FACILITAR LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN FIDEDIGNA DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE UN HOSPITAL DEL SECTOR SALUD; LO QUE VA A CONCRETARSE EN LA OPTIMIZACION DEL HOSPITAL, EN BENEFICIO DE AUTORIDADES, TRABAJADORES Y ESPECIALMENTE USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD.

4.2. RECOMENDACIONES4.2.1. RECOMENDACIÓN GENERAL

SI BIEN ES CIERTO QUE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR MAS EFICIENTE QUE SEA NO ES GARANTIA DE UNA BUENA GESTION, SIN EMBARGO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEFICIENTE NO ES FACILITADOR PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL; POR TANTO RECOMIENDO LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD EN EL MARCO DE MIXTURA DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, LOS PRECEPTOS CONTENIDOS EN EL EL INFORME INTERNACIONAL COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTION Y CONTROL INSTITUCIONAL: ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTION

4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES1. PARA LA SUPERACION DE LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL EN EL

PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, RECOMIENDO QUE DICHO SISTEMA

DEBE ORGANIZARSE Y LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES EN SINERGIA CON LOS OBJETIVOS, MISIÓN Y VISION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2. EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEBE LLEVARSE A CABO EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: PLAN ESTRATÉGICO, PRESUPUESTO INSTITUCIONAL, PROGRAMAS DE ATENCIÓN COMUNITARIA, AUTORIZACIONES ESTABLECIDAS Y OTRAS RELACIONADAS; DE TAL MODO QUE SEA FACILITADOR DE LA GESTION INTEGRAL DEL CENTRO HOSPITALARIO.

3. LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EECUCION PRESUPUESTAL, VAN A SUPERARSE SI LA OFICINA DE CONTROL INTERNO CUENTA CON ORGANIZACIÓN, PERSONAL, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS ADECUADOS; ASI COMO CON EL DESTIERRO DE LOS INTERESES POLÍTICOS O DE OTRA INDOLE ENTRE EL PERSONAL RESPONSABLE.

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ANEXOS

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ANEXO NR 1: ANEXO NR 02: ENTREVISTAGUIA DE ENTREVISTA REALIZADA AL PERSONAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

SaludoIdentificaciónObjeto de la entrevistaDesarrollo de la entrevista

PREGUNTAS FORMULADAS:PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?

NR CARGO RPTA01 DIRECTOR02 SUB-DIRECTOR03 JEFE DE ESTABLECIMIENTO DE SALUD04 JEFE DE DEPARTAMENTO MEDICO05 JEFE DE DEPARTAMENTOS ADMINIST.

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo que trabaja en el cargo que desempeña ?NR TIEMPO RPTA01 DE 0 A 1 AÑO02 DE 1 A 3 AÑOS03 DE 3 A 5 AÑOS04 MAS DE 5 AÑOS

PREGUNTA NR 3: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de políticas, planes estratégicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestión institucional ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 SI DISPONEN02 NO DISPONEN03 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NO. 4: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades institucionales ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 SI DISPONEN02 NO DISPONEN03 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen activamente los documentos antes indicados para ejecutar los recursos presupuestados, así como para llevar a cabo el control de los mismos ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 TOTALMENTE DE ACUERDO02 DE ACUERDO03 EN DESACUERDO 04 TOTALMENTE EN DESACUERDO05 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes referidos funcionarían como estándares para el proceso de ejecución presupuestal y su correspondiente evaluación? ANALISIS:

CUADRO NR 6

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NR ALTERNATIVA RPTA01 TOTALMENTE DE ACUERDO02 DE ACUERDO03 EN DESACUERDO 04 TOTALMENTE EN DESACUERDO05 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NR 7: ¿ En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario integral ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 SI ES POSIBLE02 ES DIFICIAL CONSEGUIR INFO03 NO ES POSIBLE04 PODRIA SER

PREGUNTA NR 8: ¿ Existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 SI02 NO03 No sabe / No responde

PREGUNTA NR 9: ¿ Existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realicen el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 SI EXISTEN02 NO EXISTEN03 NO SABE / NO RESPONDE

PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que exista un órgano de control para que realice el seguimiento, supervisión y control de proceso de ejecución presupuestal?

NR ALTERNATIVA RPTA01 TOTALMENTE DE ACUERDO02 DE ACUERDO03 EN DESACUERDO04 TOTALMENTE EN DESACUERDO05 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas técnicas de control interno para el sector publico con las normas del proceso de ejecución presupestaria para obtener una sana administración de los recursos hospitalarios ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 CONOCE Y COMPRENDE02 CONOCE PERO NO COMPRENDE03 NO CONOCE NI COMPRENDE

PREGUNTA NR 12: ¿ Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales para evaluar el proceso de ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 ACTIVIDADES PREVIAS, CONCURRENTES Y POSTERIORES02 AUDITORIAS INTERNAS Y AUDITORIAS EXTERNAS03 AUDITORIA ETICA04 AUDITORIA OPERATIVA05 AUDITORIA MEDICA

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PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede decir que la evaluación de los documentos de ejecución presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 TOTALMENTE DE ACUERDO02 DE ACUERDO03 EN DESACUERDO04 TOTALMENTE EN DESACUERDO05 NO SABE / NO OPINA

PREGUNTA NR 14: ¿ Considerando que los documentos podrían adulterarse, que acciones de control tendrían que aplicarse para disponer de un proceso de ejecución presupuestal transparente ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 CAUTELA PREVIA02 ACCIONES SIMULTANEAS03 VERIFICACIONES POSTERIORES04 TODAS LAS ANTERIORES05 NINGUNA ES CORRECTA

PREGUNTA NR 15: ¿ Cómo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que contribuya con el proceso de ejecución presupuestaria en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios ?NR ALTERNATIVA RPTA01 ORGANIZARSE ESTRATEGICAMENTE02 APLICAR LAS NORMAS DE CONTROL DEL SECTOR PUBLICO03 APLICAR LAS NORMAS DEL INFORME COSO04 APLICAR LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL05 TODAS LAS ANTERIORES

PREGUNTA NR 16: ¿ Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y transparencia del proceso de ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA RPTA01 NO 0002 SI 30

PREGUNTA NR 17: ¿ De que forma se concretaría, en la gestión de los Hospitales del Sector Salud, la superación de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal ?

NR ALTERNATIVA01 EFICIENCIA02 EFICACIA03 ECONOMIA04 TODAS LOS ANTERIORES

AUTOR

Domingo Hernandez Celis

[email protected]

LIMA

2007

138

mailto:[email protected]

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