Auditoría estratégica de una corporación - Caso 1

Tecnológico de Costa Rica Escuela de Ingeniería en Computación Administración de la Función de Información Prof. Jaime Solano Soto Estudiante: Diego Rojas Chacón II Semestre, 2012

Auditoría estratégica de una corporación

Caso 1

I. Situación Actual

A. Desempeño Actual ¿Cómo se desempeñó la compañía el último año en términos de retorno sobre la inversión, cuota

de mercado y rentabilidad?

El ingreso neto de Whole Foods Market alcanzó una tasa compuesta promedio de 37.4%. La

empresa fue rentable cada año de 1991 al 2005 salvo el año 2000, en que se convirtió en empresa

pública, con una pérdida neta de 8.5 millones de dólares. El precio de las acciones pasó de 30

dólares en Diciembre del 2000 a 152.5 dólares para el 2005. Sus ventas en 2005 fueron de 4.7 mil

millones de dólares, y sus ingresos crecieron con una tasa anual compuesta de 20% desde 1998.

En cuanto a su cuota de mercado, la venta combinada de alimentos naturales y orgánicos

(actividad a la que se dedica la empresa) representó alrededor de un 5.5% de las ventas totales de

abarrotes en EEUU, de lo cual tuvo un 0.6% de participación.

B. Postura Estratégica ¿Cuál es la misión, objetivos, estrategias y políticas de la empresa?

1. ¿Están todos los aspectos anteriores identificados claramente o están implícitos en su

desempeño?

Al parecer tanto la misión, visión, políticas, valores, estrategias y objetivos están claramente

estipulados e identificados en la compañía. Todos sus involucrados los conocen muy bien y de

hecho esto se refleja en el nivel de productividad de la compañía y grado de satisfacción de

clientes, accionistas y empleados.

2. Misión: ¿En qué negocio está metida la compañía? ¿Por qué?

Estatuto de Misión:

“Promover la vitalidad y el bienestar de todos los individuos ofreciendo alimentos con la mejor

calidad, menos procesado, y con más sabor y conservación natural”.

IC-TEC-AFI Caso 1 – Diego Rojas

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En el negocio de los productos naturales y orgánicos. La razón se debe a que la demanda del

consumidor por este tipo de productos creció alrededor de un 7 y 9% anual y se espera que se

acelere mientras las ventas al menudeo de alimentos generales crecían lentamente. Además,

procesadores líderes de alimentos mostraron interés. Sin embargo, según la empresa, la

preocupación principal gira en torno a la construcción de un planeta integral, con personas

integrales que consumen alimentos integrales, naturales, libres de químicos, menos procesados.

3. Objetivos: ¿Son consistentes entre ellos, con la misión y ambiente interno/externo?

Objetivos:

Convertirse en una marca nacional sinónimo de alimentos orgánicos y naturales, así como

el mejor minorista de alimentos en todas las comunidades que atendiera.

Expandir operaciones de menudeo.

Ser líder en el movimiento de alimentos naturales y orgánicos en EEUU.

Tener 400 tiendas y ventas de 12 mil millones de dólares para el 2010.

Promover vitalidad y bienestar de individuos al ofrecer alimentos de alta calidad y más

“naturales”.

Sí son consistentes con todo. Estos objetivos a corto y largo plazo reflejan muy bien la misión de la

empresa, y además coinciden perfectamente con el ambiente de la compañía.

4. Estrategias: ¿Qué estrategia(s) está siguiendo la corporación? ¿Son consistentes?

Estrategias:

La estrategia de crecimiento, en sus inicios, había sido expandirse mediante una combinación de

apertura de tiendas propias y la adquisición de cadenas pequeñas operadas por sus dueños. Luego

la empresa continuó explorando con adquisiciones que le dieran acceso a ubicaciones y mercados

deseables con personal capacitado. Después la estrategia se desplazó a apertura de tiendas

propias grandes.

También se debe destacar que la ventaja competitiva que ofrece va orientada a la calidad y

naturalidad de los productos que ofrece, preocupándose por ofrecer alimentos cultivados

orgánicamente, seguridad y sustentabilidad del ecosistema.

La estrategia está basada en la diferenciación y centrada en un nicho específico del mercado,

aquellos que están dispuestos a pagar un poco más por productos orgánicos de alta calidad.

Además, son consistentes con la misión y el ambiente de la empresa.


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5. Políticas: ¿Cuáles son las políticas de la corporación? ¿Son consistentes?

La empresa cuenta con políticas de calidad estrictas y formidables. Además, cuenta con una serie

de políticas referentes al mercadeo, ciudadanía comunitaria, activismo social, operaciones

internas y hasta compensaciones e incentivos. Por supuesto, todas ellas son consistentes entre

ellas, con la misión y ambiente de la corporación.

6. ¿La misión, objetivos, estrategias y políticas reflejan las operaciones internas globales o

multidomésticas?

Afirmativo porque la empresa ha demostrado un gran desempeño en la venta de productos

orgánicos, reflejando su interés por la calidad, salubridad de alimentos, cuidado del medio

ambiente y todos los valores que dice tener.

II. Gobierno Corporativo

A. Junta Directiva 1. ¿Quién es la Junta Directiva? ¿Son miembros internos o externos?

Al parecer los miembros de la junta son externos. De la única persona que se hace mención y que

forma parte de la Junta Directiva es John Mackey, cofundador y director general que actualmente

es el presidente de la compañía. Sin embargo, cabe mencionar que Whole Foods tiene un enfoque

de equipos descentralizados en las operaciones de sus tiendas, equipos que toman decisiones

sobre las operaciones asignadas.

2. ¿Son dueños de gran parte de las acciones?

Al parecer en Whole Foods el reparto de acciones es muy descentralizado, es decir, no le

pertenecen en su mayoría a los ejecutivos. Se afirma que alrededor del 85% de las acciones de la

empresa en el año 2004 pertenecían a empleados no ejecutivos.

3. ¿Es el capital público o privado? ¿Hay diferentes clases de acciones con privilegios distintos?

Empezó con capital privado y de hecho fue empresa privada hasta 1992, año en que se convirtió

en empresa pública. Con respecto a las clases de acciones, lo que se menciona es que Ll gerencia

de Whole Foods fomenta el reparto de acciones a los miembros de equipos mediante tres tipos de

programas, donde los miembros de equipos son elegibles para repartir acciones con base en

antigüedad, ascensos o discreción. Además, los miembros de equipos pueden comprar acciones

cuando lo deseen.

4. ¿Cómo contribuyen los miembros de la Junta Directiva en términos de conocimiento,

habilidades, conexiones? ¿Tiene la corporación operaciones internacionales y la Junta tiene

experiencia internacional? ¿Están los miembros de la Junta Directiva preocupados por la

sustentabilidad ambiental?


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La Junta forma parte integral de la compañía en cuanto a su administración y formulación de

estrategias. Cuentan con el conocimiento del negocio para tomar ciertas decisiones, realizar

conexiones y fomentar valores y comportamientos en la empresa. La corporación sí opera

internacionalmente y se supone que la junta debe tener experiencia internacional, pero no está

explícito en el caso. Los miembros de la junta sí se preocupan por la sustentabilidad ambiental: de

hecho, el mismo Mackey afirma que “Nuestro propósito principal como organización es contribuir

a la salud, bienestar y recuperación tanto de las personas como del planeta”.

5. ¿Por cuánto tiempo han servido a la empresa los miembros de la junta?

Mackey ha formado parte de la junta desde su fundación en el año 1980. Del resto de miembros

no se sabe.

6. ¿Cuál es su nivel de envolvimiento en la administración estratégica?

La junta directiva es muy activa en cuanto a las nuevas proposiciones y sugerencias sobre la

dirección futura de la empresa. Cualquier empleado puede opinar y ofrecer ideas que son

evaluadas cuidadosamente por la junta directiva. Sobra decir que la toma de decisiones está

orientada a la sustentabilidad ambiental, pues como se ha mencionado anteriormente, el objetivo

principal consiste en ofrecer productos orgánicos cuyo impacto ambiental y de salud sean

mínimos.

B. Alta dirección Las respuestas a las preguntas de esta sección se resumen en un párrafo pues la información es

insuficiente como para responderlas específicamente por separado.

Como ya se nombró anteriormente, John Mackey es el presidente y director general de la

compañía. Es el único que se menciona dentro de la alta dirección, además de otros dos socios que

fueron co-fundadores. Mackey fue un hombre visionario pues vio la oportunidad de llevar a la

industria de alimentos naturales a formato de supermercado, además de que ya contaba con

conocimiento en el área al ser comercializador local de alimentos naturales. Con respecto a la

experiencia internacional, no contaba con ella al inicio, sin embargo la fue adquiriendo al expandir

su empresa a lugares como Inglaterra. No se tiene suficiente información sobre algún

procedimiento sistemático para establecer la estrategia administrativa, sin embargo, las

decisiones se toman bajo un marco ético y socialmente/ambientalmente responsable, lo cual se

refleja en el mismo lema de la empresa: “Alimentos integrales, Personas integrales, Planeta

integral”.


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III. Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas

A. Ambiente físico natural: Aspectos de sustentabilidad 1. ¿Qué fuerzas del ambiente externo físico afectan a la corporación y la industria?

Disponibilidad y mantenibilidad de tierras dedicadas a la agricultura orgánica, que estén

debidamente certificadas. Se calculó que el área se acercaba a poco más de 12 000 kilómetros

cuadrados, y aunque las cantidades de tierra apta se duplicaron entre 1997 y 2001, menos de 1%

de la tierra agrícola en EEUU estaba certificada para el año 2004.

Recordemos también que los productos orgánicos requieren de cuidados adicionales. Fuerzas

físicas como cambios de clima, disponibilidad de agua y desastres climáticos pueden afectar la

producción, y están como amenazas permanentes, en el sentido de que se dan en la actualidad y

se podrían dar en el futuro.

2. ¿Estas fuerzas tienen diferentes efectos en otras regiones del mundo?

Si, por ejemplo, el clima es diferente, los tipos de desastres naturales que podrían darse son

diferentes, y la disponibilidad de tierras y agua es diferente.

B. Ambiente social 1. ¿Qué fuerzas del ambiente social afectan a la corporación y la industria?

En cuanto a fuerzas políticas y legales, se tiene la certificación de tierras aptas para el cultivo de

alimentos orgánicos. Además, EEUU cuenta con la Ley de Producción de Alimentos Orgánicos, y el

Departamento de Agricultura estableció criterios para los productos orgánicos, de forma que para

que un producto sea considerado orgánico debe también certificarse como tal.

En cuanto al aspecto económico, los productos orgánicos son más caros que los convencionales.

Esto presenta una desventaja en precios para Whole Foods al competir contra empresas de

productos convencionales.

En cuanto a aspectos socio-culturales, la tienda se debe adaptar al lugar donde se encuentre. Es

por esto que Whole Foods no tiene un diseño estándar de tiendas: configura un edificio para

mostrar productos particulares y estratégicos.

Cabe mencionar también que ha sido nombrada por 13 años consecutivos como una de las 100

Mejores Compañías para trabajar. Además, tiene una gran oportunidad al incrementarse la

demanda de productos orgánicos por parte de los consumidores.

2. ¿Estas fuerzas son diferentes en otras regiones del mundo?

Sí, por ejemplo, leyes, certificaciones y la adaptación al lugar de las tiendas Whole Foods.


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C. Ambiente Operativo 1. ¿Qué fuerzas generan competencia en la industria? ¿Son iguales en todo lugar o varían de país

en país? Clasificarlas en Alta, Media o Baja.

Amenaza de nuevos entrantes: No es una fuerza muy significativa para Whole Foods

porque es líder en alimentos naturales, además de que existen muchas barreras para para

producir y certificar productos orgánicos. (Baja).

Poder del comprador: Es una fuerza no muy significativa en precio pero sí en calidad

porque el comprador está pagando más por un producto de alta calidad y orgánico. No

tiene mucha influencia sobre los precios, sin embargo, es muy exigente. (Media).

Productos sustitutos: Whole Foods es líder en alimentos naturales y orgánicos. Los

productos sustitutos serían los convencionales, más baratos pero pierden el sello de

orgánicos. (Baja).

Poder de uniones, gobierno, empresas competidoras o grupos de interés: Los principales

rivales de Whole Foods son Wild Oat Markets y Fresh Market. La rivalidad es muy fuerte

(Alta).

2. ¿Qué factores clave en el ambiente afectan actualmente a la corporación?

La competencia que imponen Wild Oat Markets y Fresh Market, productores interesados en

productos orgánicos, comunidades locales donde están las tiendas Whole Foods, leyes para

certificación de productos orgánicos, entre otros.


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D. Resumen de factores externos (tabla EFAS)

Oportunidades Valor Calificación Ponderado

Demanda creciente de productos orgánicos

0.20 4 0.80

Mercado atrayente para comercializadores y proveedores

0.15 3 0.45

Reconocimientos externos

0.05 1 0.05

Movimiento ambientalista

0.15 2 0.30

Amenazas

Empresas competidoras

0.13 4 0.52

Bajos precios de productos convencionales

0.12 2 0.24

Procesos de certificación de productos orgánicos

0.05 1 0.05

Baja disponibilidad de tierra para productos orgánicos

0.05 1 0.05

Factores climáticos 0.10 0.5 0.05

Total 1.0 18.5 2.51


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IV. Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades

A. Estructura de la Corporación 1. ¿Cómo está estructurada la corporación actualmente?

a. ¿La toma de decisiones es descentralizada?

Decisiones importantes están centralizadas en una Junta Directiva. Otro tipo de decisiones se

toman por equipos o conjuntos de equipos, los cuales están a cargo de alguna operación

específica.

b. ¿Está organizada la corporación por funciones, proyectos, geografía, o combinación de ellas?

Las tiendas emplean entre 80 y 500 individuos que se organizan por equipos, cada uno de ellos

guiado por un líder. Cada equipo es responsable por una categoría diferente de producto o

aspecto de las operaciones de la tienda. Existe un enfoque de equipos descentralizados. Las

tiendas están organizadas por regiones dentro de EEUU y en algunos otros países como Inglaterra.

2. ¿Es la estructura entendida por toda la corporación?

Sí, todos los empleados saben cómo es la organización y tienen claras sus funciones.

3. ¿Es la estructura consistente con los objetivos, estrategias, políticas, programas y operaciones

internacionales?

Si, todos en la compañía tienen clara la misión y visión de la empresa, los objetivos, estrategias y

políticas. La estructura organizada por equipos está orientada a garantizar que se cumplan los

estándares de calidad y frescura exigidos para cada producto, cumpliendo con las operaciones,

políticas, estrategias y demás aspectos.

4. ¿De qué manera se compara esta estructura con la de otras corporaciones?

Se asemeja a otras en la apertura de locales minoristas para ofrecer sus productos.

B. Cultura Corporativa La cultura corporativa gira en torno al lema “Alimentos integrales, personas integrales, planeta

integral”. El propósito de la organización consiste en contribuir a la salud, bienestar y recuperación

de las personas y el planeta mediante una agricultura sustentable, producción orgánica y

sensibilidad ambiental. Es una empresa con mucha responsabilidad social, pues ninguno de los

productos es probado en animales y demuestra su conciencia social donando al menos 5% de sus

ganancias a organizaciones sin fines de lucro y paga a sus miembros para hacer servicio

comunitario. Además se preocupan mucho por la calidad de los productos, tienen estándares

estrictos, y una larga lista de valores centrales que concuerdan con las sociedades donde existen

tiendas Whole Foods.


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La cultura es consistente con objetivos, estrategias y políticas, en especial en lo referente a

sustentabilidad ambiental y a un trato excepcional a los clientes.

C. Recursos Corporativos

1. Marketing

En cuanto a marketing, Whole Foods gasta cerca de 0.5% de sus ingresos en publicidad, un

porcentaje que es mucho menor al que gastan los supermercados convencionales. El presupuesto

se asigna a programas regionales, marketing de tiendas individuales iniciativas de conciencia de

marca nacional y en investigaciones de mercado. En cuanto a publicidad de cada tienda, gastan el

presupuesto asignado en avisos y eventos como ferias.

También se realizan excursiones a comunidades y se dirigen campañas proactivas de relaciones

públicas. Se asigna presupuesto a cada tienda para que contribuya a favor de actividades

filantrópicas.

Los objetivos, estrategias y programas de marketing son consistentes con la misión y objetivos de

la corporación, y están claramente identificados (explícitos). Además, las campañas, ferias y

publicidad resaltan las ventajas competitivas que tiene la empresa.

Whole Foods tiene varios competidores que tratan de imitar políticas y objetivos pero la compañía

ve como un punto positivo que exista la promoción de esas políticas y objetivos porque los clientes

atraídos serán en algún momento clientes de Whole Foods ya que son los mayores vendedores de

este tipo de alimentos y se distinguen por la calidad de los mismos.

2. Finanzas

No existe información sobre finanzas de Whole Foods.

3. Investigación y Desarrollo

Con respecto a I&D, para colocar una tienda Whole Foods y abastecerla de productos la empresa

se centra en el tipo de mercado potencial que existe en una zona determinada. Esto lo hace

realizando análisis de variables económicas y sociales. Según el caso, los lugares geográficos para

las tiendas se escogen alrededor de población de clase alta, con alto nivel de educación, pues son

quienes se interesan más por los productos orgánicos.

Con respecto a la producción, se realizan investigaciones para mejorar procesos de creación de

comidas saludables y orgánicas, además de pruebas de productos que no se utilizan en animales.

4. Operaciones y Logística

La responsabilidad de compra del nivel local de las tiendas la trasladó a nivel regional y nacional

con el fin de colocar a la empresa en una mejor posición para negociar descuentos por volúmenes

con los principales vendedores y distribuidores. Whole Foods tiene dos centros de

almacenamiento de productos y adquiere y distribuye la mayoría de productos por sí sola. Cuenta

con subsidiarias como Pigeon Cove y Select Fish.


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Cada nuevo local es inspeccionado y mantiene un conjunto estricto de operaciones

procedimentales diseñadas para asegurar que los productos que se venden y etiquetan como

orgánicos sean realmente orgánicos. Whole Foods crea todo el establecimiento, la estructura,

buscando un lugar que cumpla con las características de estar en la ciudad y que sea recorrido

frecuentemente por las personas.

Whole Foods opera 8 centros de distribución regionales para surtir sus tiendas. El centro de

distribución está en Austin, Texas. La logística es muy delicada porque la mayoría de productos

perecen o necesitan de ciertas condiciones para conservarse. Es por ello que los tiempos de

entrega deben ser cortos para mantener los productos y su frescura. Si algún producto se trae del

extranjero, se hace por avión.

5. Recursos Humanos

Como se mencionó en secciones anteriores, en cada tienda existen entre 80 y 500 empleados que

se organizan por equipos. Cada equipo tiene un líder y el equipo se encarga de un producto o

módulo de operación específico. En los equipos se toman decisiones operativas, de modo que se

opera de la forma más eficiente y rentable posible. En algunas ocasiones, Whole Foods adquiere

negocios y conserva a sus empleados, de forma que la administración de recursos humanos se

hace de manera local.

El personal se encuentra capacitado para trabajar en Whole Foods. Tiene conocimiento y

conciencia sobre los objetivos orientados a la salud y al medio ambiente, y hasta la misma

compañía ofrece incentivos y pagas adicionales para realizar trabajos sociales y comunitarios, así

como patrocinar de diversas formas sus productos.

Los miembros de equipos pueden, inclusive, adquirir o comprar acciones de la compañía. No

existen sindicatos pero la satisfacción del personal, a la luz de la gerencia, va más allá del aspecto

salarial: son empleados que se muestran muy contentos con lo que hacen porque sienten que

están ayudando a las personas y al planeta.


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D. Resumen de Factores internos (tabla IFAS) Fortalezas Valor Calificación Ponderado

Tiendas ubicadas en puntos estratégicos

0.25 3 0.75

Satisfacción del personal

0.10 2 0.20

Aseguramiento estricto de la calidad de productos

0.15 4 0.60

Certificación de productos orgánicos

0.15 5 0.75

Administración descentralizada de sucursales

0.10 3 0.30

Debilidades

Apertura de nuevas sucursales

0.10 2 0.20

Precios elevados de productos orgánicos

0.15 4 0.60

Total 1.0 23 3.4


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V. Análisis de Factores Estratégico

A. Análisis Situacional Factores Estratégicos

Valor Calificación Ponderado CORTO INTERMEDIO LARGO

O1 - Demanda creciente de productos orgánicos

0.20 4 0.80 X X X

O2 - Mercado atrayente para comercializadores y proveedores

0.05 2 0.10 X

A1 - Empresas competidoras

0.10 3 0.30 X X

A2 - Bajos precios de productos convencionales

0.10 2 0.20 X X

F1 - Tiendas ubicadas en puntos estratégicos

0.15 2 0.30 X X

F4 - Certificación de productos orgánicos

0.25 5 1.25 X X

D2 - Precios elevados de productos orgánicos

0.15 3 0.45 X X

Total 1.0 21 3.4

Como vemos los factores estratégicos más importantes que afectan al desempeño de la

corporación son la demanda creciente de productos orgánicos y los precios elevados de éstos

productos.

B. Repaso de Misión y Visión 1. ¿Son apropiados la misión y los objetivos a la luz de los factores estratégicos y problemas?

Sí son apropiados porque se refleja una filosofía de liderazgo en el área de productos y alimentos

orgánicos, los cuales a pesar de ser un poco más costosos que los convencionales, son elaborados

con los mejores estándares de calidad y todo libre de químicos y procesos no deseados.

2. ¿Deberían ser cambiados? ¿Cómo?

No.


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VI. Alternativas estratégicas y estrategia recomendada

A. Estrategias alternativas La estrategia que está empleando la compañía actualmente ayudará a alcanzar los objetivos

propuestos. Sin embargo, algunas estrategias alternativas podrían ser:

Marketing intensivo: Actualmente la empresa gasta muy poco en publicidad (cerca de un

0.5% de sus ingresos) y es más que todo de carácter local para cada tienda.

Disminución de precios de productos: Tal vez abaratando costos de producción, sin

embargo, se debe tener en cuenta la certificación orgánica y lo mínimo que se debe

cumplir. Además, se podría sacrificar la calidad de los productos, lo cual es ventaja

competitiva para la empresa.

Alianzas estratégicas.

B. Estrategia recomendada Mejor Marketing y formación de alianzas estratégicas: Una estrategia de marketing intensiva

podría promocionar mejor a la empresa y a mayor escala, transmitiendo mensajes positivos sobre

los productos orgánicos y los beneficios que representan para la salud de un consumidor y para el

planeta. Además, esto podría ir de la mano con alianzas estratégicas con otras empresas,

instituciones u organizaciones de diversos tipos. Podría aliarse con otras empresas para llegar a

más sectores del mercado, publicitarse más mediante patrocinios, entre otras.

La estrategia menos recomendada es la de reducir costos de operaciones porque se afectaría

directamente la diferenciación del producto, el cual es de alta calidad y orgánico. Si se encontrara

la manera de reducir costos para lograr bajar los precios sin comprometer ninguna de las ventajas

competitivas sería excepcional.

VII. Implementación

A. ¿Qué tipo de programas podrían desarrollarse para implementar la

estrategia recomendada? Programas relacionados con Mercadeo. Quienes los aprobarían serían los miembros de la Junta

Directiva, y los encargados de realizarlos serían analistas y expertos en mercadeo. Estos programas

podrían estar dirigidos a la concientización de las personas sobre el medio ambiente y la salud,

recalcando la participación y relación de los productos orgánicos, no solo a través de medios

convencionales como TV, radio y periódico, sino que también en redes sociales, e internet en

general.

Con respecto a las alianzas, podría unirse a instituciones o empresas que ofrecen servicios y/o

soluciones amigables con el ambiente, o aprovecharse de los beneficios del patrocinio de eventos

o actividades especiales relacionadas a esto.


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B. ¿Son los programas financieramente viables? Sí. Son programas de mercadeo que muchas empresas del tamaño de Whole Foods realizan y que

ésta no implementa. Con respecto a las alianzas habría que analizar el caso específico.

C. ¿Se necesitarán nuevos procedimientos de operación? Para el marketing no, pero para las alianzas puede darse el caso.

VIII. Evaluación y Control

A. ¿El actual sistema de información es capaz de proveer suficiente

feedback sobre implementación de actividades y desempeño? En el caso se brinda la información suficiente para responder a esta pregunta pues con respecto a

la función de TI de la empresa la información es escasa o nula.

B. ¿Están las medidas correctas de control en su lugar para asegurar la

conformidad con el plan estratégico recomendado? Con respecto a las medidas de control, debido al carácter de la empresa en cuanto a la

organización descentralizada por equipos, cada equipo se encargaría de entregar cuentas claras

sobre las metas y actividades al formarse una alianza con otra empresa, y a nivel ejecutivo se

transmitirían los objetivos de la empresa con respecto a las alianzas. Para el marketing, existen

medidas de control para el mercadeo interno en cada tienda. Se necesitarían adoptar medidas

comunes para darse a conocer como una sola empresa y no como sucursales de la misma.

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