Aulafacil - Curso Gestion de Recursos Humanos

14 de Enero 2004

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Curso elaborado por el profesor D. Jos Snchez Prez del Departamento de Organizacin de Empresas. Es profesor de la Escuela. Universitaria de Relaciones Laborales de la Universidad de Cdiz rea de especializacin: Recursos Humanos Lneas de investigacin: Equipos de trabajo, PYMES familiares y Sistemas de informacin de Recursos Humanos Contacto: Tfno: (956) 015808 E-mai: [email protected]

CAPITULO INTRODUCTORIO

PRIMER CAPITULO

El anlisis de los puestos de trabajo.SEGUNDO CAPITULO

La planificacin de recursos humanos.APENDICE Ejercicios resueltos.. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CAPTULO INTRODUCTORIO. Introduccin. CAPITULO UNO: EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. 1 Clase.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS. 2 Clase.- CONCEPTO DE ANLISIS DE PUESTOS. 3 Clase.- IMPORTANCIA DEL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO 4 Clase.- EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO 5 Clase CONCLUSIONES. CAPITULO DOS: LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 1 Clase.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS. 2 Clase.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 3 Clase.- MODELO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. 4 Clase.- LA PLANIFICACIN DE EFECTIVOS. 5 Clase.- LA PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. 6 Clase.- CONCLUSIONES. APNDICE. Ejercicios resueltos. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

CURSO DE CONTABILIDAD En este curso aprenders con teora, ejemplos y ejercicios las bases de la teoria contable CURSO DE INGLS El curso de ingls de Aula Fcil se compone de 50 clases...

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INTRODUCCIONSlo en este cursoq Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del aumento del grado de competitividad y globalizacin propia del mercado actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de otras reas de conocimiento. q Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia e importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las siguientes consideraciones: q La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, las organizaciones no slo estn formadas por personas sino que adems presentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto este ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los recursos humanos como parcela del management o administracin de empresas. q Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se remontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resulta imposible sealar el origen de las primeras tcnicas de gestin de recursos humanos. Tngase presente que la existencia de este campo de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo y posterior especializacin en determinadas labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general. q En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificar los elementos de la organizacin en dos grupos bien diferenciados: materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre los que recaa la labor de direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, adems, que el factor humano est presente en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro del grupo de factores materiales. q Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de la complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a la figura de la satisfaccin como resultado del objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo econmico; si bien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivos sociales a partir del cual desaparece esta complementariedad. q Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas las facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de los recursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de los objetivos diseados. q No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del conflicto como elemento inherente a la organizacin, es incuestionable. Pero adems es aconsejable porque aceptndolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar que toda problemtica relacionada con la gestin de los recursos humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad normativa, ptica psico-sociolgica que ambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacin formal e informal y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es innegable. q De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela atractivo no slo para empresarios y directivos; sino tambin para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc. Tngase presente que una de las ambiciones principales de todo orden socio-econmico es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y, por ende, de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que en la mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no renuncian fcilmente a las ventajas

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PRIMER CAPITULO




sociales que tanto tiempo les ha llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los deseados. q Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la competitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas se ven obligadas a apostar por las innovaciones sociotecnolgicas, como fuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento que una de las principales caractersticas de la psicopatologa humana estriba en su adversin al cambio. Constituye, por tanto, ste uno de los principales desafos actuales de la gestin de los recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no salvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularn dficits de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de desarrollo. q En un ambiente socio-econmico como el descrito anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles difcilmente imitables para otras organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida su carcter de recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas ventajas. q En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, ha lugar una tendencia segn la cual el factor humano deja de ser considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la moderna direccin de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de las cualidades bsicas de los individuos en su condicin de recursos al servicio de la organizacin, como puede apreciarse en la siguiente tabla.

COSTE Versus RECURSOAmenaza Minimizar Corto plazo Resultados Cuantitativo Inadaptable Inflexible Dependiente Ejecucin Oportunidad Optimizar Largo plazo Medios + Resultados Cualitativo Adaptable Flexible Autnomo Ejecucin y Concepcin

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)q En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las organizaciones que han optado por un cambio de denominacin a fin de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personal se transforman en departamentos de recursos humanos. q Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso consiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el seno de las organizaciones; es decir, disear los procesos de gestin encaminados a lograr la plena integracin del individuo tanto en su condicin de recurso al servicio de la organizacin, como en su dimensin psico-sociolgica. q Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin para compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primera distincin entre estos. El criterio elegido, no el nico posible por supuesto, es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados tres categoras de procesos de gestin:

- Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que acontecen seguidamente conformando el marco de actuacin o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro de esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el de planificacin de recursos humanos. - Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la organizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos que son unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin embargo, somos conscientes de la existencia de otros que bien podran haber sido incluidos tales

como: conflicto y negociacin colectiva, sistema de informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc. - Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados. Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

q En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms completa posible de los denominados procesos bsicos. La importancia de esta categora de procesos radica, adems de lo comentado anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin estratgica de los recursos humanos. q En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada ms idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que han transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn de ser de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente, tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios futuros, sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a satisfacer la misin antes aceptada. q Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica y, a veces, ambigua, como es el plan estratgico a planes mucho ms concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos. Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta direccin no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel de vital importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en los procesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del plan estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos. Para retener esta idea introducimos el grfico 3.


q De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visin lo ms completa posible de ambos procesos tpicos tratando cuestiones que van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importancia relativa que merecen y sus repercusiones en el mbito organizativo. q Es por ello que la estructura de esta publicacin no admite excesivas dudas a la hora de su concrecin: un primer captulo dedicado al anlisis de los puestos de trabajo y otro, segundo y ltimo, centrado en la planificacin de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el orden podra ser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario. q Entendemos que la comprensin y asimilacin de esta visin de los procesos bsicos de gestin de recursos humanos no slo interesa a estudiantes universitarios que cursen asignaturas relacionadas con la gestin de empresas en general y con la direccin de recursos humanos en particular; sino que adems puede redundar en un aumento de la eficacia y eficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre denominado y no tantas veces reconocido recurso ms valioso al servicio de las organizaciones: el capital humano.

q Si quieres ver un ndice de todos los temas que se van a tratar aqu, puedes pulsar en el link que aparece al final de la pgina. Si lo que deseas es entrar directamente a uno de los temas del curso, puedes pulsar en uno de los diferentes temas que aparecen en el margen izquierdo.

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.Slo en este curso

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Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la estructura organizativa que mejor se adeca al logro de dichos fines. Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su dimensin vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos mecanismos de coordinacin. Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin, desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores. Es por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos captulos no es fruto del capricho o azar sino que responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de las organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en labores concretas (DESSLER, 1994: 107). Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal, van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros se desarrollen a continuacin. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

PRIMER CAPITULO




1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Asimilar la terminologa especfica del tema. 3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos de trabajo. 4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicacin de este proceso. 5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello, sern ofrecidas.

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1.- INTRODUCCIN Y OBJETIVOS.Una vez definidos los puestos de trabajo (captulo 1), procede estimar su evolucin futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos idneos (DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un proceso por el que los individuos son identificados y ubicados para el desempeo de actividades concretas. Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los empleados para la organizacin, a la vez que atiende a razones de eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la fuerza laboral (PRICE, 1997: 190). La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136). En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

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PRIMER CAPITULO




1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Comprender el significado e importancia de la planificacin de recursos humanos. 3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos 4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman. 5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal efecto sern ofrecidas.

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7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.En lo que resta de captulo vamos a ofrecer una recopilacin de ejercicios numricos en los que pueda observarse la aplicacin prctica de las tcnicas que hemos presentado durante el desarrollo del apartado dedicado a la planificacin de efectivos. Las tcnicas que podrn ser observadas son: aplicacin de ratios para la medicin de la rotacin, los ndices de supervivencia, las matrices de transicin, las cadenas de markov, el ratio de proporcionalidad, las medias mviles, la suavizacin exponencial, el modelo de Holt-Winters, la regresin lineal, la curva de experiencia y el modelo general de actividades.

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PRIMER CAPITULO

A) LA MEDICIN DE LA ROTACIN. Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin: 1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos disponibles, durante un determinado perodo de tiempo. E+S -------2 R1 = ------------------------ x 100 Em Donde: - E son las entradas de personal en el perodo, - S son las salidas de personal en el perodo, - Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos iniciales ms efectivos finales, dividido por dos) 2. Tomando en consideracin slo las salidas




S R2 = --------- x 100 Em

3. Teniendo en cuenta movimientos internos: E+S ---------- + R + T 2 R3 = ------------------------ x 100 Em

Donde: - R son entradas de personal procedente de otras unidades, - T son salidas de personal a otras unidades. CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de ao

respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130). Em = (350 + 450)/2 = 400. E = 130; S= 30. R = 30; T = 30 De estos datos se desprenden los siguientes ratios: R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35% El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la antigedad de las personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin abandonos

Antigedad 0 a 3 aos 3 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos

Supervivencia 500 415 355 325

I.S.A. 71,42 59,28 50,71 46,42

I.S.R. 71,42 83,00 85,54

200 85 60 30

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.Slo en este curso

- ALBERT, L.; MICHAUD, Y. y PIOTTE, R. (1991): La Direccin de Personal. Barcelona: Herder.Regular

- ARMSTRONG, M. (1996): A handbook of Personnel Management Practice. Londres: Kogan Page. Sexta Edicin.INDICE


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PRIMER CAPITULO


La planificacin de recursos humanos.APNDICE

Ejercicios resueltos.REFERENCIAS BILBLIOGRFICAS


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John Wiley & Sons, 5 ed. - DESSLER, Gary (1.994): Human Resource Management. New Yersey: Prentice Hall, 6 ed. - ELORDUY MOTA, J.I. (1993): Estrategia de empresa y recursos humanos. Una visin dinmica de la empresa. Madrid: McGraw-Hill - FELDMAN, D.C. (1988): Managing Careers in Organizations. Glenview: Editorial Scott-Foressman. Citado por NOE y otros (1994: 497). - FERNANDEZ CAVEDA, Alberto (1990): La Gestin Integrada de los Recursos Humanos.Enfoque directivo general y las condiciones bsicas de trabajo en la empresa espaola actual. Bilbao: AEDIPE, Deusto. - FERRIS, G.R. y BUCKLEY, M.R. (1996): Human Resources Management. Perspectives, context, functions and outcomes. New Jersey: Prentice-Hall. - FOMBONNE, Jean (1992): "Historia de la Funcin de Personal" en Dimitri WEISS y colaboradores (1992) La funcin de los recursos humanos. Paris: Les Editions dOrganisation. Volumen 2. - FRENCH, Wendell L. (1991): Administracin de Personal. Desarrollo de Recursos Humanos. Mxico: Limusa. - GIL, Ignacio; RUIZ, Leonor y RUIZ, Jess (1987): La nueva Direccin de Personas en la Empresa. Madrid: McGraw-Hill. - GOMEZ-MEJIA, Luis R.; BALKIN, David B. y CARDY, Robert L. (1995): Managing Human Resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall. - GOSSE, Martine (1992): Techniques Psychosociales et Ressources Humaines. Pars: Les ditions dOrganisation. - HACKMAN, J.R. y OLDHAM, G.R. (1980): Work Redesign. Massachusets: Addison-Wesley. Citado por PAQUIN, M. (1993: 45). - HENRIET, Bruno (1986): Place et rle de la gestion prvisionelle du personnel dans les entreprises. Paris: CRESST, Universit Paris Sud. - JIMNEZ VIVAS, Amparo (1997): "Una vez ms, cmo motivar a los trabajadores?" Capital humano N 97. Febrero. Pg. 54-58. - KANE, Bob and PALMER, Ian (1995): "Strategic HRM or managing the employment relationship" International Journal of Manpower . Vol. 16. N 5/6. Pg. 6-21. - LEIBOWITZ , Zandy B. (1987): "Designing career development systems; Principles and practices" Human Resource Planning. N 10. Pg. 195-207. Citado por GOMEZ-MEJIA y otros (1995: 327). - LEIBOWITZ, Zandy B.; FELDMAN, Barbara H. y MOSLEY, Sherry H. (1990): "Career Development Works Overtime at Corning Inc." Personnel. Abril. Citado por BYARS y RUE (1996: 276,280). - LEIGH, David R. (1984): "Business Planning is People Planning" Personnel Journal. Vol. 63, N 5. Mayo. Pg. 44-45. Citado por CARREL y otros (1.995: 261). - LOUART, Pierre (1994): Gestin de los Recursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. - LUCAS ORTUETA, Ramn De (1987): Manual de personal. Tcnicas de direccin de personal. Madrid: Index. - McCORMICK, E.J.; JEANNERET, P.R. y MECHAM, R.C. (1972): "A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied

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EJERCICIO GLOBALLa empresa CIRUEL S.A. est centrada en la fabricacin de discos duros de ordenador. Sus unidades organizativas son tres: fabricacin, marketing y administracin. En todas ellas se respeta la poltica de mantener un directivo por cada diez empleados. El departamento de fabricacin tiene prevista la produccin de 50000 unidades a entregar durante los tres prximos aos. Para determinar los efectivos necesarios cuenta con las siguientes series: Nmero de piezas: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 56,22

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PRIMER CAPITULO

Tiempo unitario:

100 84,08

75,98 70,70 66,86 63,88 61,48 59,46 57,72

Concepto de anlisis de puestos.SEGUNDO CAPITULO

En el departamento de marketing se posee una serie histrica referida al nivel de empleo de aos anteriores para empleados (excluidos directivos). Esta serie es la siguiente: Ao Nmero de empleados N-5 56 N-4 52 N-3 48 N-2 44 N-1 40 N 38


En el departamento de administracin se entiende que las necesidades de personal no directivo, para los prximos aos vendrn determinadas por el nmero de tareas a realizar. La serie que se posee es la siguiente: Ao N-5 24 500 N-4 29 560 N-3 31 620 N-2 36 680 N-1 37 760 N 45 900


Nmero de empleados Nmero de tareas Las previsiones son las siguientes: (N+1) = 600, (N+2) = 660, (N+3) = 600

En la actualidad (Ao N) CIRUEL S.A. cuenta con 80 obreros y 8 directivos en fabricacin, 36 agentes comerciales y 4 directivos en marketing y 45 administrativos y 5 directivos en administracin. El ndice de promocin de empleado a directivo coincide en las tres unidades y equivale al 10%. En todas las unidades, la rotacin de los empleados (20%) es superior a la de los directivos (10%). 1.- Determine la necesidad de efectivos para los prximos 3 aos en cada una de las unidades. 2.- Determine los recursos existentes para los prximos 3 aos en cada una de las unidades. 3.- Elabore el cuadro de comparacin necesidades-recursos y disee la poltica a seguir en materia de personal con el fin de equilibrar la oferta y demanda de efectivos. Seguidamente, a modo de orientacin, son facilitados algunos datos y dems orientaciones a fin de evitar interpretaciones dispares y/o resultados dispares. NOTA 1. El tiempo unitario referido en el departamento de fabricacin est medido en horas consumidas por mano de obra directa (excluidos directivos). NOTA 2. Si necesita calcular logaritmos, use dos decimales redondeando el segundo lgicamente. Exactamente igual para la tasa de aprendizaje y para el tiempo medio unitario obtenido para la produccin de 50.000 unidades.

NOTA 3. La jornada laboral es de 39 horas semanales y 50 semanas anuales. NOTA 4. Si necesita aplicar modelos de anlisis de tendencias considere los coeficientes (U y W) igual a 0,5. Si necesita aplicar la tcnica de las medias mviles considere la de rango cuatro. NOTA 5. En la determinacin de las necesidades cuando aparezcan resultados con parte decimal, se redondear siempre por exceso. NOTA 6. Si tiene necesidad de aplicar el modelo de regresin lineal tome tres decimales (redondeando el ltimo de forma lgica) para el coeficiente B2. No tome decimales para B1. NOTA 7. Se supone que todas las tareas referidas al departamento de administracin consumen el mismo tiempo.

Pasamos en primer lugar a calcular la demanda de efectivos para el departamento de produccin. A la luz de la informacin suministrada la tcnica que mejor se adapta es la curva de experiencia pues disponemos de los tiempos unitarios al comienzo de la produccin, lo cual nos permite estimar el tiempo medio unitario invertido en una produccin dada. Nmero de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo Unitario 100 84,08 75,98 70,7 66,86 63,88 61,48 59,46 57,72 56,22 Lx 0 0,69 1,1 1,39 1,61 1,79 1,95 2,08 2,2 2,3 -------15,11 4,229- 4,61 b= --------------------1,511 = - 0,25 es la tasa de aprendizaje. Ly 4,61 4,43 4,33 4,26 4,2 4,16 4,12 4,09 4,06 4,03 -------42,29

Y = 100 50000 (- 0,25) = 6,69 horas es el tiempo medio unitario para una produccin de 50000 unidades 6,69 50000 = 334.500 es el montante de horas necesarias para producir 50000 unidades de disco duro.

334.500 --------------- = 58.97 = 59 personas sern necesarias para 3 50 39 esta carga de trabajo. En consecuencia, la demanda de efectivos a lo largo de los prximos tres aos se corresponde con una plantilla de 59 trabajadores y 6 directivos para la unidad de produccin. En el departamento de marketing nicamente disponemos de una serie aislada, por lo que ser necesario aplicar algunas de las tcnicas de anlisis de tendencias. La nica que se adapta a situaciones de crecimiento o decrecimiento significativo (tal es el caso) es el modelo de HoltWinters.

Yi 56 52 48 44 40 38

Ei 52 48 44 40 37

Ti -4 -4 -4 -4 -3,5

Luego la funcin que estimar las necesidades para los prximos perodos ser: 37 - 3,5 t, que aplicada dara lugar a las siguientes estimaciones: N + 1 -------------> 37 - 3,5 = 33.5 = 34 N + 2 -------------> 37 - 2 3,5 = 30 N + 3 -------------> 37 - 3 3,5 = 26,5 = 27 Estas son las necesidades estimadas para la unidad de marketing a medio plazo para personal no directivo Con relacin a la necesidad de directivos observamos que esta permanece constante durante los tres prximos perodos e igual a tres; pues esta necesidad es proporcional a la necesidad de empleados, tomndose la razn 1/10. Para el clculo de las necesidades de personal en el departamento de administracin aplicaremos la tcnica de la regresin lineal, pues disponemos de una serie histrica que el enunciado supone causa principal de los niveles de empleo. Nos estamos refiriendo a la cantidad de tareas realizadas por los empleados de este departamento. 140560 - 1/6 (812420) B2 = --------------------------------------2798000 - 1/6 (16160400) B1 = 33,66666 - 0,05 x 670 = 0,166666 = 0 Por tanto, las previsiones para los prximos tres aos sern: Y1 = 0,05 x 600 = 30 Y2 = 0,05 x 650 = 32,5 = 33 Y3 = 0,05 x 600 = 30 En consecuencia las necesidades estimadas para los prximos tres aos de empleados en el departamento de administracin ascienden a 30, 33 y 30 respectivamente; mientras que la estimacin de directivos podemos fijarla invariable e igual a 3. = 0,0499 = 0,05

Pasamos a tratar de resolver la segunda de las cuestiones planteadas: la referente a la estimacin de los recursos. Para ello aplicaremos la tcnica de las cadenas de Markov. El vector estado del perodo actual es el siguiente: 80, 8, 36, 4, 45, 5, 0 Como puede observarse el orden elegido aprecia en primer lugar la unidad (fabricacin, marketing y administracin) y posteriormente la categora profesional (empleados primero y directivos despus).

La matriz de transicin para dicho vector estado sera la siguiente: 0,7 0,1 0 0 0 0 0,2

0 0 0 0 0 0

0,9 0 0 0 0 0

0 0,7 0 0 0 0

0 0,1 0,9 0 0 0

0 0 0 0,7 0 0

0 0 0 0,1 0,9 0

0,1 0,2 0,1 0,2 0,1 1

Efectuadas las pertinentes operaciones, las estimaciones para los perodos N + 1, N + 2 y N + 3 son las siguientes: N + 1: N + 2: N + 3: 56 39 27 15 19 21 25 18 13 7 9 10 32 22 15 9 11 12 34 26 20

Pasamos entonces a abordar la tercera de las cuestiones planteadas: la elaboracin del cuadro de recursos/necesidades para los prximos tres perodos: Fabricacin Recursos N + 1: Necesidades N + 1 Recursos N + 2: Necesidades N + 2 Recursos N + 3: Necesidades N + 3 56 59 39 59 27 59 15 6 19 6 21 6 Marketing 25 34 18 30 13 27 7 3 9 3 10 3 Administracin 32 30 22 33 15 30 9 3 11 3 12 3

Y es precisamente bajo la luz que proyecta este cuadro sinptico donde tiene lugar el proceso de deliberacin que habr de seleccionar las decisiones que posibiliten el equilibrio o ajuste entre oferta y demanda de personal en la empresa. Para ello se considerarn no slo las previsibles diferencias detectadas entre necesidades y recursos; sino tambin la evolucin que presentan tales diferencias, pues las medidas a tomar sern distintas en funcin de que las diferencias tiendan al equilibrio, en cuyo caso son aconsejables medidas coyunturales; o tiendan al desencuentro, en cuyo caso son preferibles las medidas estructurales. Como ya adelantbamos en el cuerpo terico existe tendencia a la bsqueda del acoplamiento con medidas de carcter interno; pero cuando stas se muestran insuficientes, las organizaciones recurren al mercado laboral.

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Slo en este curso

7.- APNDICE: EJERCICIOS PRCTICOS.F) EL MODELO DE HOLT-WINTERS. El modelo de Holt-Winters es una ampliacin perfeccionada del alisamiento exponencial, pues al incorporar la tendencia general de crecimiento o de decrecimiento permite estimaciones a medio y largo plazo, superando as las restricciones que mostraban tanto las medias mviles como el suavizamiento exponencial. Por tanto, este mtodo es especialmente aconsejable cuando la serie histrica muestre cierta tendencia a crecer o decrecer. Para usar este mtodo, en un momento i es necesario estimar el valor de la serie suavizada (ei) y el valor de la tendencia (Ti), de acuerdo con las siguientes frmulas (BERENSON y LEVINE, 1992: 786). eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 - U) Yi Ti = V Ti-1 + (1- V) (ei - ei-1) donde: ei representa el nivel de la serie suavizada en el perodo i, Ti representa el valor del componente de tendencia para el perodo i. Yi representa el valor observado dela serie en el perodo i. U y V son constantes de suavizacin subjetivamente asignadas y comprendidas entre cero y uno. Para comenzar los clculos se establece que e2 = Y2; y, adems, que T2 = Y2- Y1. Posteriormente se eligen los valores U y V. Finalmente, se procede con los clculos. Ejemplo. Sea la siguiente serie histrica, sean los valores de U = 0,5 y V = 0, 5. Determnese el valor de la serie y el valor de la tendencia para cada momento. MOMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 VALOR 12 16 20 14 18 24 20 24 28 160,5 (16 + 4) + 0,5 X 20 = 20 0.5 (20 + 4) + 0,5 X 14 = 19 0,5 (19 + 1,5) + 0,5 X 18 = 19,2 0,5 (19,2 + 0,85) + 0,5 X 24 = 22 0,5 ( 22 + 1,82) + 0,5 X 20 = 21,9 0,5 (21,9 + 0,9) + 0,5 X 24 = 23,4 0,5 (23,4 + 1,2) + 0,5 X 28 = 26,3 eI = U (ei-1+ Ti-1) + (1 - U) Yi Ti = V Ti-1 + (1- V) (ei - ei-1)

Regular

INDICE


PRIMER CAPITULO




40,5 X 4 + 0,5 (20-16) = 4 0,5 X 4 + 0,5 (19-20) = 1,5 0,5 X 1,5 + 0,5 ( 19,2 - 9)= 0,85 0,5 X 0,85 + 0,5 (22-19,2)=1,82 0,5 X 1,82 + 0,5 (21,9 -22) = 0,9 0,5 X 0,9+ 0,5 (23,4 - 21.9) =1,2 0,5 X 1,2 + 0,5 (26,3 - 23,4) = 2

Finalmente, para usar este modelo para la elaboracin de pronsticos, basta con usar la siguiente frmula. n+j = en + jTn As, si quisiramos conocer los pronsticos para los momentos 10, 11 y 12, los calcularamos de la siguiente manera: 9 + 1 = e9 + 1Tn= 26,3 + 1 x 2 = 28,3.

9 + 2 = e9 + 2Tn= 26,3 + 2 x 2 = 30,3. 9 + 3 = e9 + 3Tn= 26,3 + 3 x 2 = 32,3.

G) EL RATIO DE PROPORCIONALIDAD. Caso: La cadena de hoteles PLAYAS BRASILEAS S.A. dispone de informacin relativa al personal contratado actualmente en sus 25 hoteles, el agregado por categoras aparece en la segunda columna. Esta prevista la construccin inminente de 7 nuevos hoteles, los cuales entrarn en funcionamiento dentro de 3 aos. Con estos datos, pasamos a determinar la demanda futura de personal (cuarta columna) CATEGORIAS Director General Dtor Mantenimiento Dtor cocina Jefe de control Ayte de control Dtor restauracin Cocineros Camareros Agentes limpieza N EMPLEADOS 25 9 23 25 14 49 75 150 100 RATIO 1.00 0.36 0.92 1.00 0.56 1.96 3.00 6.00 4.00 DEMANDA 32 12 29 32 18 63 96 192 128 FUTURA

La tercera columna, correspondiente al ratio de proporcionalidad, se obtiene dividiendo el agregado de las diferentes categoras profesionales entre el nmero de hoteles existentes. La cuarta columna, significativa de la necesidad futura de personal, se obtiene multiplicando el ratio de proporcionalidad por el nmero de hoteles previstos, cantidad que asciende a 32. H) EL MODELO DE REGRESIN LINEAL. Caso: La empresa SOTO S.A. dispone de la siguiente informacin histrica: AO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 CIFRA DE VENTAS 250 280 310 340 380 450 EMPLEADOS DIRECTOS 24 29 31 36 37 45

Las ventas previstas para los prximos aos de 1997, 1998 6 1999 ascienden a 600, 680 y 750 unidades econmicas respectivamente. Se trata de calcular la demanda de empleados directos para este horizonte temporal. Para calcular la recta de regresin necesitamos los siguientes datos: 406020 70280 - --------------6 B2 =-------------------------------- = 0.0998 = 0.1 4040100 699500 - -------------6 B1 = 33.66 - 0.1 x 335 = 0.166 Por tanto, la recta toma esta forma: Y = 0.166 + 0.1 X. Aplicando la recta obtenida a las previsiones de ventas, determinaramos la necesidad de personal directo para los prximos aos:

Ao 1997: Y = 0.166 + 0.1 x 600 = 60.166 = 60 obreros directos Ao 1998: Y = 0.166 + 0.1 x 680 = 68.166 = 68 obreros directos Ao 1999: Y = 0.166 + 0.1 x 750 = 75.166 = 75 obreros directos I) LA CURVA DE APRENDIZAJE. Calcula la tasa de aprendizaje para una produccin de 120 unidades conociendo los siguientes datos: N. de piezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tiempo unitario 50 42,04 37,99 35,35 33,43 31,94 30,74 29,73 28,86 28,11 Lx 0 0,69 1,09 1,38 1,60 1,79 1,94 2,07 2,19 2,30 ------15,05 Ly-La ------------Lx =b; 3,52 - 3,91 ------------------1,5 = -0,26 Ly 3,91 3,73 3,63 3,56 3,50 3,46 3,42 3,39 3,36 3,33 ------35,29

Aplicando dicha tasa de aprendizaje a una produccin de 120 unidades, el tiempo medio por pieza ser de: Y = 50 x 120-0,26 = 14,4

El tiempo total ser: 120 x 14.4 = 1.728 Para determinar el nmero de personas que sern necesarias para llevar adelante esta produccin nicamente tendremos que dividir el nmero de horas estimado entre el nmero de horas que compone la jornada laboral (por ejemplo, 8) y el resultado (1728: 8 = 216) obtenido volverlo a dividir entre el nmero de jornadas laborables que contempla el perodo en el que se pretende sacar la produccin (por ejemplo, 4 semanas, o sea, 20 jornadas laborables): (216: 20 = 10.8). Por tanto sern necesarios 11 personas. J) EL MODELO GENERAL DE ACTIVIDAD. Sea una empresa con un volumen de facturacin de 5.000 millones de pesetas anuales. El incremento previsto en la facturacin durante los prximos cinco aos es de 12 millones, distribuidos anualmente tal como se recoge en la tabla que se adjunta. Las mejoras de tipo tecnolgico que se van a incorporar llevarn a un incremento medio de la productividad, durante los prximos 5 aos, del 3%. Por otra parte, el anlisis estadstico de la informacin disponible nos indica que la facturacin por persona es de 25 millones. Tabla de incrementos en la facturacin aos : 1 2 3 4 5 ventas : 1 2 2 3 4

Aplicando la formulacin del modelo tenemos: 1 (5.000 + 12) -------1,03 --------------------------------- = 194,6 ---> 195 empleados. 25 Por tanto, en el ao 1, la empresa contaba con 200 empleados y dentro de 5 aos previsiblemente necesitar 195.

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5.- CONCLUSIONES.Slo en este curso

Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la gestin de recursos humanos, podemos sealar las siguientes conclusiones: - Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de investigacin. - Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de trabajo propician mejoras en diversos mbitos:q

Regular

INDICE


PRIMER CAPITULO


la funcin recursos humanos accede a informacin susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste persona-puesto;q


la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica y consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad;q

finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en un excelente catalizador de su comportamiento organizativo. - Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y especificacin de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los recursos humanos: nos estamos refieriendo al proceso de direccin estratgica y a la organizacin del trabajo. - Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total (TQM) abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del proceso, resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus distintas etapas.


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4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.Slo en este cursoq

Regular

Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue diseado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700 puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores principales presentes en todos ellos. Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194 tems: 187 estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del trabajador y siete dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn divididos en funcin de los factores identificados. El primero incluye aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del puesto y otras caractersticas. Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia (el ms usado), (3) cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) cdigos especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se le presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la rellene. Vase un ejemplo:

INDICE


PRIMER CAPITULO




N no procede 1 muy pequea 2 baja 3 media 4 alta 5 extrema

Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe a stos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado un alto ndice de fiabilidad incluso cuando la cooperacin de los empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos de trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).q

Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto un procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son: 1. Determinar los puestos a incluir en el inventario; 2. Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observacin y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre 100 tareas, las cuales son entendidas como significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto objeto de anlisis; 3. Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de las obligaciones. Por ejemplo: - especificidad con relacin al puesto;

- importancia relativa en el contexto del puesto; - tiempo invertido en su realizacin; - complejidad; - dificultad de aprendizaje 4. Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentacin. 5. Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y analizada utilizando procedimientos estadsticos con soporte informtico. Se identifican las obligaciones ms importantes para los puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones han sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su ejecucin; 6. Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones inventariadas y analizadas, en grupos denominados ocupaciones, apoyndose en el criterio de la similitud. Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la eleccin de los criterios idneos para la gestin del desempeo; pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones diferentes.q

El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en funcin de su importancia. Posteriormente se detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se anotan tambin segn su importancia. La informacin proporcionada por este mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad. Este mtodo tambin puede aconsejar una reorganizacin o rediseo del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.q

Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los directivos cuyos puestos son objeto de anlisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de otras unidades de la organizacin y de personal, control interno del negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones con clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma de accin, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin, complejidad y estrs, responsabilidades financieras y responsabilidades sobre recursos humanos. Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados, el anlisis realizado de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo utilizar la informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda ser fcilmente comprendido.

4.4.- VALORACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y SISTRUNK, 1983): 1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir

distintos propsitos? 2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos? 3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con la de otros mtodos? 4. Aceptacin por parte de las personas implicadas. 5. Adiestramiento que requiere. 6. Tamao del muestreo. 7. Tiempo que necesita. 8. Validez y fiabilidad. 9. Coste. Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos, el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin y de la limitacin en los costes, entre otros factores. Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su legalidad, entendindola sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad de la informacin; b) grado de aceptacin; y, c) no discriminatorios en razn de sexo.

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4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.Slo en este curso

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4.2.3.5.- Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la utilizacin del diario, registro diario o, como tambin se lo conoce, parte de trabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo. Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analista como mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta es la nica manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129). Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23: METODO ENTREVISTA VENTAJAS - fiabilidad de los resultados - fciles de comparar - fcil de aplicar - tiempo excesivo COMITE DE EVALUADORES - fiabilidad - ideal para puestos vitales OBSERVACION - observador exterior y - tiempo necesario objetivo - limitado a tareas cortas - coste reducido - reticencias del observado - facilidad de uso - posibilidad de estandarizar los resultados - coste reducido y rapidez - mayor grado de reflexin - subjetividad de las respuestas - falta de control sobre las respuestas - difcil elaboracin - coste excesivo INCONVENIENTES - subjetividad del entrevistado - impacto del entrevistador

INDICE


PRIMER CAPITULO




CUESTIONARIO


4.3. EL ANALISIS DE LA INFORMACION.

La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisin, si la informacin disponible sobre ste est disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto. 4.3.1.- La validez de la informacin. El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin, descansa en la recogida: la organizacin ha de estar preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis de puestos de trabajo.. Para conseguirlo puede: a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde el proyecto; b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal; c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes dependen los puestos a analizar; d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de informacin los objetivos y naturaleza del proyecto. El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la situacin. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc.; las caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en dos reas geogrficas). En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a la hora de la recogida de informacin. En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad. Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos. 4.3.2.- Mtodos de anlisis. Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto. Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecnico, centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos necesarios para la ejecucin del puesto. Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene informacin. Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento. 4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la recogida de

informacin mediante entrevistas a los empleados o superiores y mediante la observacin. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relacin de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin del puesto con otros de la organizacin. El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son: - usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...); - hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin descrita; - usar palabras que proporcionen informacin; - usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto. El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona informacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracin del rendimiento o elaboracin de programas de formacin y adiestramiento. 4.3.2.2.- Procedimientos mecnicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan acciones especficas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin del puesto. Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer uso de una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc. La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin detallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y los movimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca informacin directa sobre las capacidades que son necesarias. 4.3.2.3.- Procedimientos estructurados. Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado. Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.q

Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases: 1. Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la naturaleza de la tcnica y del propsito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el empleado y cules fueron las consecuencias del comportamiento de ste. 2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de reas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo analizados Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes

crticos para cada rea de responsabilidad. Supongamos que una de estas reas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados obtenidos. 3. Este proceso es iterado para cada rea de responsabilidad. Posteriormente se recolecta toda la informacin obtenida de estos ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos. El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil, lograr una clasificacin de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos. Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos). Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para cada una de las reas clave de responsabilidad. 4. Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas clave de responsabilidad. La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.q

Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo que el titular o empleado hace con relacin a la informacin, las personas y las cosas. En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin adicional, como tendremos ocasin de comprobar ms adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formacin. Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son: 1. El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y propsitos del proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados. 2. Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacin del trabajador, capacidad de razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en tres categoras: datos, personas y cosas. 3. El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de describir cmo valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecucin del puesto.

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2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.2.1.- LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO BSICO.

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Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.

PRIMER CAPITULO





Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma. Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.

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2.- CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.2.2.- EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS.

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Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.INDICE


A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la organizacin. De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar disponible en tiempo til y en los lugares requeridos." B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin; es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales. Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164). Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART (1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera: "La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:- una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de los empleados. - los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo".

PRIMER CAPITULO




Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia

1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos. 2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin. Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados. La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos. Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan. Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):

- Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto para ser desempeado. - Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa. - Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto. Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional . En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de trabajo). Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el...modo de aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin previsible de la empresa.

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