AUXILIAR DE CONTABILIDADE coletnea

Autores

Administrao Geral - Patricia Batista VieiraContabilidade I - Marcela da Rocha Nunes da Silva

Contabilidade II - Marcela da Rocha Nunes da Silva

1 Edio

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Rio de Janeiro2012

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NDICE

ADMINISTRAO GERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 . O que Administrao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 .1 O que Administrao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 .2 Para qu serve a Administrao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 .3 Como surgiu a necessidade de administrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 .4 A administrao em nosso dia-a-dia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .5 Funes da administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 .6 Eficincia e eficcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 .Administrao clssica x contempornea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 .1 Quais foram os princpios da administrao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 .1 .1 Princpios da Administrao: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 .2 As consequncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 .3 A nova forma de administrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 . O Que uma Empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 .1 O que uma empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 .2 Elementos ou recursos de uma empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 .3 Como classificar as empresas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 .4 Como e por que planejar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 .4 .1 Tipos de planejamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 .4 .2 Elementos que compem o planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 .4 .3 A importncia do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 .5 Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 . Comunicao interna e interpessoal nas organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 .1 O que comunicao organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 .2 Tipos de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 .3 - Objetivos da comunicao nas empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 .4- Comunicao Interpessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 .5 Formas de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 .6 - Uma comunicao nada eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 .7 - A informao com meio facilitador da comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 . Administrao do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 .1 O que pode atrapalhar uma boa organizao do tempo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 .2 Outras situaes que tambm podem atrapalhar sua gesto do tempo . . . . . 465 .3 Tipos de atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 .3 .1 A organizao das atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 . Arquivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 .1 O porqu das empresas arquivarem seus documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 .2 Documentos instrumentos de informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 .3 Documentos instrumento administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 .4 Distino entre Arquivo, Museu e Biblioteca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

6 .5 Organizao de arquivos administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 546 .6 A importncia dos arquivos para as instituies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556 .7 As perspectivas pros arquivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 . Trabalho em Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 .1 Qual o objetivo do trabalho em equipe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 .2 A organizao de uma equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 .3 Como trabalhar em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 607 .4 O que pode atrapalhar a e integrao da equipe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 .5 A importncia do trabalho em grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 .6 Inteligncia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 638 . Reunio Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668 .1 Quando e por que realizar uma reunio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668 .2 Tipos de reunies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 668 .3 Pontos importantes para a conduo de uma reunio eficaz . . . . . . . . . . . . . . . 688 .4 Os tipos de participantes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698 .5 Recursos utilizados para a conduo de uma reunio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 719 . Gesto Qualidade Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 749 .1 O que gesto de qualidade total? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 749 .2 - Sete pilares da gesto para a qualidade total: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 759 .3 Os 5 S (Cinco S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 759 .3 .1 SEIRI - senso de utilizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 769 .3 .2 SEITON - senso de ordenao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 779 .3 .3 SEISO - senso de limpeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 789 .3 .4 SEIKETSU - senso de sade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 789 .3 .5 SHITSUKE - senso de auto-disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7910 . Avaliao de desempenho e mudanas organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8210 .1 O que Avaliao de Desempenho? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8210 .2 Para qu avaliar? (Objetivos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8210 .3 Quando ocorre a Avaliao de Desempenho? (periodicidade) . . . . . . . . . . . . . 8310 .4 Anlise das variveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8310 .5 Os participantes do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8410 .6 objetivos da avaliao de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8510 .7 Definio das competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8610 .8 Mtodos de Avaliao do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8610 .9 Os benefcios para as empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8710 .10 Etapas a definir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8810 .11 Quais as caractersticas que deve ter um sistema de avaliao de desempenho? 8810 .12 Fatores que influenciam negativamente na fidelidade do processo de avaliao 8910 .13 Como e porque se processa mudanas em uma empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 9010 .14 Mudana Organizacional pode significar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9010 .15 Mudana, Informao e Comportamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9110 .16 Como desenvolver um programa de mudana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

CONTABILIDADE I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 951 . Conceitos Iniciais em Contabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971 .1 O que contabilidade? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 971 .1 .1 A importncia da contabilidade nas instituies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 981 .1 .2 Objetivos e finalidades da contabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 991 .2 Partidas dobradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1021 .2 .1Partidas dobradas simples (1 frmula) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1021 .2 .2 Partidas dobradas de 2 frmula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041 .2 .3 Partidas dobradas de 3 frmula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041 .2 .4 Partidas dobradas de 4 frmula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1041 .3 Balancete de Verificao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1052 . A Importncia do Balano Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1102 .1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1102 .2 Patrimnio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1112 .2 .1 Ativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1112 .2 .2 Bens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1112 .2 .3 Direitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1122 .2 .4 Passivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1132 .2 .5 Obrigaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1132 .2 .6 Capital prprio e de terceiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1142 .3 Patrimnio Lquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1142 .3 .1 Origem do Patrimnio Lquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1152 .3 .2 Equao Fundamental da Contabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1152 .3 .3 Configurao do Estado Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1152 .3 .4 Princpios Fundamentais Da Contabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1163 . Ativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1213 .1 Ativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1213 .2 Ativo Circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1213 .2 .1 Disponibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223 .2 .2 Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223 .2 .3 Credores Diversos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243 .2 .4 Tributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1253 .2 .5 Estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263 .3 Ativo No Circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263 .3 .1 Crditos a Diversos a Longo Prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263 .3 .2 Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1273 .3 .3 Imobilizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1273 .3 .4 Tangveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1273 .3 .5 Depreciao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283 .3 .6 Intangveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293 .3 .7 Amortizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293 .3 .8 Exausto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4 . Passivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1334 .1 Passivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1334 .1 .1 Passivo Circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1334 .1 .2 Passivo No Circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1385 . Patrimnio Lquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435 .1 Capital Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435 .1 .1 Capital Realizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445 .1 .2 Capital Subscrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1455 .1 .3 Capital Autorizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14551 .4 Aes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465 .1 .5 Aes com Valor Nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465 .2 Reserva de Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465 .2 .1 gio em emisso de aes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1475 .2 .2 Reserva Especial de gio na Incorporao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1475 .2 .3 Alienao de Partes Beneficirias e Bnus de Subscrio . . . . . . . . . . . . . . . 1485 .2 .4 A que se destinam os valores constantes na Reserva de Capital . . . . . . . . . 1485 .3 Ajuste de Avaliao Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495 .4 Reserva de Lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505 .4 .1 Reserva Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505 .4 .2 Reserva Estatutria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505 .4 .3 Reserva para Contingncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1515 .4 .4 Reserva de Lucro a Realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1515 .4 .5 Reserva de Incentivos Fiscais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1515 .4 .6 Reserva Especial Para Dividendos Obrigatrios No Distribudos . . . . . . . . .1515 .5 Aes em Tesouraria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1515 .6 Prejuzo Liquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1526 . Estoque de Mercadorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1566 .1 Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1566 .2 Resultado Bruto com Mercadorias (RCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1566 .3 Custo com Mercadorias Vendidas (CMV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1576 .3 .1 Inventrio Permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1586 .3 .2 Controle de Estoque ou Ficha de controle de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1586 .3 .3 Avaliao de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1596 .4 Regras de Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1626 .4 .1 Estoque demonstrao de resultado quanto avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1626 .5 Importncia dos Inventrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1636 .6 Inventrio Peridico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1636 .6 .1 Inventrio Peridico contabilizao dos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1646 .7 Fatos que afetam os valores das compras e das vendas de estoque . . . . . . . . 1647 . Receitas, Despesas e Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1697 .1 . Receitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1697 .1 .2 Receitas espcies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7 .2 Despesas Espcies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174CONTABILIDADE II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1811 . Livros Contbeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1831 .1 Livros Contbeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1831 .1 .1 Livros Obrigatrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1831 .1 .2 Livros Auxiliares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1862 . Sistema e Mtodos de Escriturao Contbil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1962 .1 Escriturao Contbil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1962 .2 Forma de Escriturao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1962 .2 .1 Escriturao Completa e Simplificada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1972 .3 Mtodo de escriturao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1972 .3 .1 Tipos de mtodos de escriturao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1982 .4 Sistema de escriturao de contas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012 .5 Contas no Mtodo das partidas Dobradas Funcionamento . . . . . . . . . . . . . . 2032 .6 Processo de escriturao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2043 . Constituio do Capital e Aplicao Dentro da Entidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083 .1 Origens de recursos Constituio do Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083 .1 .1 Tipos de Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083 .2 Origens dos Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2113 .3 Aplicao dos Recursos da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2123 .4 Anlise das origens e aplicaes de recursos da sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . .2123 .5 Constituio da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2133 .6 Caracterstica da Sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2133 .7 Formao do Capital da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2144 . IMPOSTOS (TRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2194 .1 Conceito de Tributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2194 .2 Classificao de Tributo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2194 .2 .1 Quanto a Espcie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2204 .2 .2 Quanto a Funo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2214 .2 .3 Quanto a Relao com patrimnio e a Renda das Pessoas: . . . . . . . . . . . . . . 2214 .2 .4 Descrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2224 .3 Tributos Incidentes sobre a Receita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2224 .3 .1 Caracterstica dos impostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2234 .3 .2 PIS/PASEP e COFINS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2234 .3 .3 Contabilizao do PIS/ PASEP e COFINS e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2244 .4 ICMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284 .4 .1 Caractersticas gerais do imposto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2284 .4 .2 Contabilizao do ICMS e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2294 .5 IPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2304 .5 .1 Contabilizao do IPI e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2304 .6 ISS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2314 .6 .1 Contabilizao do ISS e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

4 .7 IRPJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2324 .7 .1 Contabilizao do IRPJ e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2334 .8 CSLL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2344 .8 .1 Contabilizao do CSLL e seu clculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2344 .9 Regime de tributao do IRPJ e CSLL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Demonstraes Contbeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395 .1 Balano Patrimonial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395 .2 Demonstrao do Resultado do Exerccio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2405 .3 Demonstrao da Mutao do Patrimnio Lquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2425 .4 Demonstrao de Lucro ou Prejuzo Acumulado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2435 .5 Demonstrao do Fluxo de Caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2445 .6 Demonstrao do Valor Adicionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2476 .1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2556 .2 Estrutura da DRE (Demonstrao do Resultado do Exerccio) . . . . . . . . . . . . . . 2556 . Elaborao da Demonstrao do Resultado do Exerccio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2556 .3 Descrio das Contas que Compe da DRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566 .3 .1 Receita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566 .3 .2 Dedues da Receita Bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2576 .4 Despesas Operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2636 .5 CSLL Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2656 .6 . IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2667 . ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2757 .1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2757 .2 Caracterstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2757 .3 Classificao dos ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2767 .4 Aspectos Que so Revelados atravs dos ndices: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2767 .5 Finalidade dos ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2777 .6 A anlise por meio dos ndices pode ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2777 .7 Descrio dos ndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2777 .7 .3 ndice de endividamento bancrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

ADMINISTRAO GERAL

PATRICIA BATISTA VIEIRA

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Nesta unidade iremos abordar o que a administrao, suas principais funes e sua

O que Administrao?

Organizar, planejar, controlar so funes que fazem parte do nosso cotidiano, quando voc coloca em ordem seus armrios, sua caixa de ferramentas, economiza dinheiro para adquirir algum bem material ou mesmo verifica o oramento e as despesas mensais est administrando sua casa e sua vida. Nas empresas essas tarefas tambm iro orientar para a produo de produtos ou servios.

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), significando aquele que realiza uma funo, um servio, sob um comando, para o outro, estando freqentemente asso-ciada funo controle.

As empresas utilizam a administrao do seu patrimnio para aumentar a produtividade e gerar lucro, ne-cessitando assim da organizao eficiente do trabalho e da prtica da administrao. Planejar, organizar, liderar e con-trolar o trabalho para atingir um objetivo.

A administrao tornou-se extremamente importante nos dias atuais, as organizaes (organis-mos, estruturas, fundaes, estabelecimento ou empresas), lidam com muita concorrncia e presses do mercado, sendo fundamental desenvolver estratgias de coordenao de recursos, materiais e humanos.

GLOSSRIO

Patrimnio - o conjunto de bens pertencentes a uma pessoa ou empresa. Produtividade - o que se produz e a utilizao do fator de produo, quando se produz um bem e utilizou-se mo de obra adequada, ferramentas adequadas e no prazo estipulado alcanou-se o obje-tivo, a produtividade foi alta. Lucro - o que sobra de uma negociao (venda) depois de descontados os custos e despesas

GLOSSRIO Recursos - so os bens ou riquezas

01. O que Administrao?

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Administrao Geral

Administrar requer mais que conhecimento tecnolgico (habilidades de saber manipular mquinas, conhecimento de um processo como o administrativo ou o tcnico em eletrnica) em ad-ministrao, mas tambm habilidades na convivncia, atitude e personalidade que so componentes valiosos. Um profissional desta rea necessita de jogo de cintura para lidar com os outros no ambiente de trabalho, saber contornar situaes que promovam desgastes emocionais desnecessrios, motivar e liderar, seus colaboradores.

Um setor sabe da sua interligao e dependncia do outro sendo primordial aprender a trabal-har em equipe. As empresas necessitam agrupar setores por definio de suas funes e para melhor administrar, sendo assim agrupa-se os departamentos que cuidam da parte financeira da empresa, os departamentos que organizam a vida dos colaboradores (Recursos Humanos) e outros que fazem parte da estrutura organizacional(conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e de-cises das unidades que compem uma empresa), assim atividades diferentes devem ficar em departa-mentos separados e atividades integradas devem ficar no mesmo departamento.

A estrutura organizacional consiste nas diversas unidades que compem a empresa e tambm nas relaes entre subordinados e superiores, essa estrutura deve ser organizada considerando as fun-es de cada departamento e facilitando o alcance dos objetivos estabelecidos pela organizao, a rep-resentao desse processo representada no organograma da empresa.

Exemplo de organograma:Existem vrios tipos de organogramas, cada um estar vinculado com o tipo, tamanho, organi-

zao e hierarquia de cada empresa.

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Administrao Geral

Assim cada empresa tem seus departamentos, seg-uem uma hierarquia (relao de autoridade entre subordi-nados e superiores) e se organizam para alcanarem seus objetivos, mas apesar de haver departamentos com carac-tersticas particulares extremamente importante que haja uma interligao entre eles, necessrio para a empresa a viso de conjunto, nenhum departamento vive apenas de seu processo produtivo, todos necessitam comunicar-se en-tre si, h uma dependncia estrutural que possibilita atingir os objetivos. Neste contexto fundamental a comunicao dentro das empresas, a comunicao entre pessoas, que faz necessrio o trabalho feito em equipe, onde no s uma pessoa responsvel pelos erros ou acertos e sim o grupo

inteiro. cada vez mais valorizado pelas empresas o profissional que sabe trabalhar em equipe, que se socializa, se integra no grupo.

1 .2 Para qu serve a Administrao?

a administrao que controla os processos de transformao e diviso de trabalho. ela tam-bm a responsvel pelas decises sobre o uso de recursos para atingir objetivos.

Os processos de trabalho, como afirmam alguns estudos, podem ser definidos como sendo a relao do homem com a natureza, onde o homem por meio de suas atividades transforma um objeto determinado, esteja este em estado natural ou j trabalhado, em um produto determinado, e ao modi-ficar dessa forma a natureza, ele transforma a si mesmo. Quando o homem retira da natureza o mate-rial em que ir trabalhar para fabricar o papel, temos o produto anterior que era a rvore, modificada e trabalhada. Seus componentes iro oferecer a celulose que ir dar origem ao papel. Atravs do trabalho do homem houve a modificao da natureza, mas esse processo tambm transforma o prprio homem, quando ele trabalha necessita de esforo fsico e intelectual para atingir seus objetivos. Alm de pensar o procedimento, analisar a melhor forma de realiz-lo. Conceber novas formas e alinhamentos est mu-dando sua prpria forma de vida em sociedade, trazendo novos objetos que implicaro em diferentes

GLOSSRIO

Empresa - um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio. Bens materiais - o conjunto de materiais ou elementos, tais como maquinrio, matria prima e outros utilizados na produo. Bens humanos ou recursos humanos - o trabalho das pessoas utilizado nas empresas. Motivar - despertar interesse, estimular o outro a fazer determinada funo, a ser criativo, a al-canar seus objetivos. Capital - representa os recursos disponveis e aplicados.

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modos de utilizao. O trabalho importante para o homem quando o instiga, motiva a buscar solues, porm quando s h uma etapa, um procedimento re-petitivo torna-se cansativo e desestimulante.

Sendo assim, ao longo da histria, a relao do homem com o trabalho e com as organizaes vem modificando a forma de viver em sociedade. Novos modelos de vida, novas necessidades de consumo de produtos e novas relaes entre as pessoas, tornam a administrao fundamental nas relaes de trabalho.

As organizaes desenvolvem processos de trabalho, ou seja, transformam objetos atravs de meios e instrumentos, uma fbrica de mveis transforma peas de madeira por meio do trabalho dos marceneiros e com a utilizao de mquinas em armrios, cadeiras e outros tipos de mveis, tendo em vista a finalidade (objetivo) da organizao. Para alcanar essa finalidade preciso saber administrar o que fazer e como fazer.

1 .3 Como surgiu a necessidade de administrar

A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX aumentou a concorrncia de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que compras e estoques ganhassem maior im-portncia, era necessrio ter mais produtos armazenados para atender as exigncias dos clientes que devido s mudanas na sociedade e a oferta de produtos adquiriam hbitos que antes no seriam possveis sem as novas for-mas de produo impostas pela Revoluo Industrial, se antes se fazia um produto para um cliente agora so fabricados vrios com as mesmas caracte-rstica e em pouco tempo.

O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo por mquinas, tornando fundamental estruturar e organizar as empresas. A constante evoluo fabril, a inveno de mquinas cada vez mais eficientes, o consumo, as exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso administrao, tornando a muito importante para o alcance dos ob-jetivos de uma empresa.

SAIBA MAIS

Foi a partir de 1776, aps a inveno da mquina a vapor por James Watt e com a sua utilizao nas fbricas que ocorre uma grande trans formao na forma de produo. At ento o processo de produo era todo artesanal, onde um homem dominava todo processo produtivo, ele era dono da propriedade, dos meios de produo e de sua mo de obra, alm de produzir um produto com carac-tersticas prprias s pertencentes a este produto num perodo bem demorado. Com a introduo da mquina muda tudo, um homem dono da propriedade, dos meios de produo e outros possuem apenas sua fora de trabalho, que vendiam em troca de salrios para os donos das fbricas, o trabalho

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A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utili-zao de recursos.

Objetivos e recursos so as palavras chave na definio de administrao e tambm da empresa, toda empresa tem seu sentido nos objetivos que estabelece, so eles que iro definir o tipo de empresa, atravs disto necessrio organizar os recursos para atingir os objetivos estabelecidos. atravs da boa administrao, tomada de decises acertadas em relao aos recursos empregados, que torna possvel alcanar as metas estabelecidas por cada empresa.

1 .4 A administrao em nosso dia-a-dia

Pense nas empresas com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma, como a empresa onde voc trabalha, o supermercado onde faz compras, a prefeitura, a companhia de energia eltrica, a empresa de telefone, a empresa de nibus e tantas outras. A lista parece interminvel, no mesmo? Poucas coisas em sua vida no esto ligadas a algum tipo de empresa.

Como podemos perceber as empresas fazem parte do nosso cotidiano, ento imagine o im-

Recursos Decises

Objetivos

Humanos; Materiais; Financeiros; Espao; Tempo.

Organizar; Planejar; Controlar.

era dividido por etapas, onde cada homem repetia o tempo todo o mesmo procedimento, agilizando a produo que passa a ser por escala, em grandes quantidades, mudando o comportamento da socie-dade que passa a consumir mais, a ter novas necessidades. So essas mudanas na organizao estru-tural da sociedade, to profundas e norteadoras a sociedade atual que nos permitem chamar as transfor-maes ocorridas de Revoluo Industrial

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pacto de uma m administrao que fizesse uma empresa deixar de funcionar? Teramos desemprego, o servio prestado ficaria prejudicado, muitas pessoas deixariam de ser atendidas em suas necessidades, alm de outros vrios transtornos para a sociedade.

1 .5 Funes da administrao

Agora que sabemos a importncia da administrao para as empresas e em nosso dia-a-dia, iremos tambm conhecer suas principais funes:

Planejar: estabelecer metas (alvo, objetivo) e definir as tarefas e os recursos necessrios para alcan-las;

Organizar: atribuir as tarefas aos grupos (departamentos, unidades, etc.), distribuir recursos para cada grupo;

Liderar: usar a influncia para motivar os funcionrios a alcanar as metas, se espera que um lder seja criativo, tico, observador, comunicativo, competente, autntico e principalmente que saiba inspirar seus colaboradores a buscar novos caminhos para resoluo de antigos problemas;

Controlar: monitorar as atividades, verificando se as metas esto sendo alcanadas, e corrigir o rumo se necessrio.

A tarefa de planejar, apesar de ser algo do nosso dia-a-dia, no uma das tarefas mais fceis. O ato de planejar consiste em definir aquilo que ser feito, como e quando ser executado. O planejamento vital para se atingir as metas e objetivos, toda ao administrativa parte primeiro de um bom plane-jamento.

Iniciativas administrativas no planejadas tendem a representar perdas de recursos, atrasos de trabalhos, perda de competitividade,

atraso no mercado em que se atua. E em muitos casos at mesmo a perda de todo o investimen-to, podendo at deixar uma m impresso da empresa no mercado em geral, comprometendo desta forma um novo negcio, prejudicando na busca de novos investidores, parceiros e clientes.

Organizar uma tarefa importante, est ligada basicamente na diviso do trabalho e na atribuio de tarefas, atribuir tarefas a quem tem capacidade e capacitao para desenvolv-las.

Por isso, o processo de organizar exige que o trabalho seja simplificado com o objetivo de di-minuir os desperdcios e melhorar a produtividade para alcanar timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.Glossrio

Capacitao - a habilidade ou capacidade de aprender uma tarefa, na administrao a busca por conhecimento na rea que a pessoa exerce ou deseja desenvolver na empresa.

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O ato de liderar significa orientar como fazer. O lder no pode atribuir tarefas sem dar condies a equipe de desempenh-la. Pode ser que no domine determinada tecnologia ou assunto, mas necessrio orientar como quer que o produto final fique.

muito fcil, planejar, fazer executar, obter resultados e no control-los durante o processo de execuo. Quando eles so positivos, timo! Mas quando o resultado negativo, logo surgem vrios culpados. tarefa do lder controlar os resultados durante todo o processo para saber se as metas e os objetivos esto sendo alcanados como esperado. Se o lder deixar essa tarefa para o final, no ter mais tempo para reverter a situao. Um lder ruim que no observa o trabalho de sua equipe, que no se posiciona perante as dificuldades da equipe, no serve de modelo para comportamentos, no assume riscos e no motiva, exerce um papel negativo na empresa, o trabalho que deveria ocorrer com a partici-pao de todos, em conjunto perde a harmonia, torna-se mal administrado.

1 .6 Eficincia e eficcia

Quando uma empresa de combustvel adquire a cana de acar para fabricar o lcool combus-tvel e fornec-lo aos clientes como opo para abastecimento, esto, alm de resolver a situao dos donos de automveis, criando mais uma alternativa, satisfazendo uma necessidade dos clientes, que necessitam se locomover. Assim podemos perceber que as empresas realizam suas funes adquirindo e utilizando materiais, para criar e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios, satisfazer as necessidades dos clientes e das pessoas que as criam.

Neste momento, vamos conhecer dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das em-presas: os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as empresas resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral.

EFICCIA: comparao entre o que se preten-dia fazer e o que efetivamente se conseguiu. Quando se tem uma tarefa determinada e no final do expediente conseguiu-se cumpri-la, foi feita a coisa certa. a palavra usada para indicar que a empresa realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

EFICCIA = objetivos resultados pretendidosresultados objetivos realizados

Resultado - a conseqncia dos esforos utilizados na obteno dos objetivos, na administrao das empresas so os esforos empregados para planejar, organizar e controlar os meios de se atingir bem os objetivos da empresa

Objetivo - o propsito estabelecido que se quer alcanar a meta.

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EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram em-pregados. Quando uma empresa consegue realizar sua produo com o mnimo de desperdcio e o mximo de aproveitamento dos materiais e esforos utilizados. a palavra usada para indicar que a empresa utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.

EFICINCIA = recursos utilizados resultados alcanados

ATIVIDADE

1 Uma empresa eficaz:

a) Resolve problemas.b) Cuida dos recursos.c) Reduz custosd) Obtm resultados.

2 - Entre as definies abaixo, marque a que corresponde adequadamente funo de planejar.

a) Definir objetivos ou resultados a serem alcanados e os meios para realiz-losb) Antecipar com preciso o que ocorrer no futuro.c) Evitar qualquer tipo de ameaa a eficcia da empresa.d) Estipular, sem qualquer margem de erro, as medidas necessrias a realizao dos objetivos.

3 - A funo de ___________ tem o objetivo de monitorar as atividades, verificando se as metas esto sendo atingidas, e corrigir o rumo se necessrio.

a) coordenarb) pesquisarc) controlard) dirigir

4 - Marque a opo incorreta:

(a) Eficincia a relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram empre-gados. (b) O ato de liderar significa orientar como fazer.(c) Objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm da empresa.(d) O administrador no o responsvel pelas decises sobre o uso de recursos para atingir objetivos.

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5 - Empresa :

(a) instituio orgnica com o objetivo de estabelecer o bem social.(b) organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio. (c) a responsvel pela distribuio dos custos da dvida e do patrimnio lquido para seus associados.(d) rgo responsvel pelo patrimnio individual de todos os funcionrios com o objetivo de gerar servios em cada setor econmico do pas.

6 Eficincia :

a) orientar como fazerb) definir aquilo que ser feitoc) resultados alcanadosd) monitorar as atividades

7 - No podemos considerar como exemplo de administrao de empresas:

a) liderar pessoasb) planejar metasc) trabalhar individualmented) organizar equipes

8 - Qual foi o grande evento histrico que possibilitou a passagem da produo artesanal para a produo mecanizada?

a) Revoluo Francesab) Revoluo Industrialc) Revoluo Russad) 2 Guerra Mundial

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Nesta unidade iremos conhecer como a administrao evoluiu ao longo do tempo, da adminis-trao tradicional aos dias de hoje.

Como vimos na unidade anterior, as transformaes ocasionadas pela Revoluo Industrial como crescimento acelerado e desorganizado das empresas, a necessidade de maior eficincia e produ-tividade, para fazer frente intensa concorrncia e competio no mercado gera a exigncia de uma administrao capaz de substituir a improvisao. At que ponto os homens que caminharam antes ou aps a Revoluo Industrial tinham conhecimentos e organizao para ordenar, comandar, administrar as fbricas e seus funcionrios?

2 .1 Quais foram os princpios da administrao?

No inicio, o mais importante era a produo rpida a um custo reduzido. No se levava em conta as necessidades do operrio e sim a necessidade da empresa em lucrar. Cri-ou-se a idia de que o trabalho feito de forma sistemtica (constante, contnuo ou persistente), onde o trabalhador repetia sempre os mesmos movimentos - apertar parafusos, organizar produtos, fechar caixas, entre outras funes re-petitivas, - a diviso de tarefas e tempo padro para cada operao seria a forma ideal de alcanar os objetivos da produo. Deste modo o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a qualifi-

cao do funcionrio passa a ser suprflua em conseqncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira repetitiva e montona e a administrao faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas.

Procurava-se uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo. Os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas. A introduo das idias de planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho, mas no se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa.

02. Administrao clssica x contempornea

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Administrao Geral

2 .1 .1 Princpios da Administrao:

Os quatro princpios fundamentais da administrao clssica:

PrincpiodeplanejamentoUtilizaodeprocedimentoscientficossaidecenaoimprovisoe o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado.

Princpiodepreparodostrabalhadoresselecionarosoperriosdeacordocomassuasap-tides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo plane-jado para que atinjam a meta estabelecida.

Princpiodecontrolecontrolarodesenvolvimentodotrabalhoparasecertificardequeestsendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.

Princpiodaexecuodistribuirasatribuieseresponsabilidadesparaqueotrabalhosejaomais disciplinado possvel.

2 .2 As consequncias

A diviso do trabalho de forma sistemtica e padronizada trouxe conseqncias para a forma de vida do homem, e foi fundamental para a organizao da sociedade capitalista. Quando voc entra na loja para comprar um par de tnis ou roupas, fica claro que a sociedade em que vive no seria pos-svel sem a existncia de trabalhadores que os produzissem em larga escala em fbricas, onde cada um responsvel por uma etapa na produo.

SAIBA MAIS

Alienao - Quando algum diz que voc est muito alienado, entende-se que a pessoa no est bem informada ou no est se importando com as coisas.

Nas empresas a idia de alienao est relacionada ao trabalho do homem, o trabalho seria a for-ma em que o homem pode realizar plenamente suas habilidades em produes materiais, seria atravs do trabalho que o homem pensa, constri e se realiza, porm se h uma repetio de tarefas onde no h inovao, construo e pensamento, onde o trabalho, ao invs de realizar o homem, o escraviza; ao invs de humaniz-lo, o desumaniza. O homem troca o verbo SER pelo TER: sua vida passa a medir-se pelo que ele possui, no pelo que ele .

A separao do trabalho, em todas as suas instncias, aliena o trabalhador, que no se reconhece mais em uma atividade - porque ele faz apenas uma pea de um carro em uma escala produtiva e no tem a viso do conjunto, por exemplo - acaba desenvolvendo apenas uma de suas habilidades, seja braal ou intelectual, provocando, com isso tambm, uma diviso social.

Essa ausncia de construo do todo o torna um instrumento manipulvel nas mos dos em-presrios, ele j no percebe seus direitos, no aprende com o trabalho, ele apenas faz parte de uma engrenagem.

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Os processos de substituio da mo de obra artesanal, onde um homem produzia toda etapa do produto, a exemplo de um sapateiro que poderia levar um dia inteiro na produo de um sapato, para a produo estruturada em diviso de tare-fas, especializao da mo de obra, torna a produo em larga escala importantssima na formulao de uma sociedade consu-midora. Traz um mecanismo de produo acelerado, onde cada trabalhador responsvel por uma etapa da produo, tornan-do-a cada vez mais eficiente. Porm isto gera novas formas de

adaptao de convivncia entre as pessoas, diviso de classes mais evidentes. O homem que antes era dono do seu estabelecimento de trabalho e produzia o sapato sozinho, agora um simples operrio, no detm a posse do estabelecimento e s pode vender sua fora de trabalho, isto define cada pessoa dentro da sociedade a partir do seu trabalho. Quem faz um trabalho mais elaborado com salrio mais alto tem condies de consumir mais e ganha status perante a sociedade.

Considerando que no inicio a administrao das empresas concebia o homem como uma engrenagem a mais dentro das fbricas, que servia a um objetivo comum, sem levar em conta suas necessidades intelectuais e fisiolgicas que gerariam fadiga, desmotivao e apatia, o incentivo mon-etrio, apesar de importante, no se revela suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao desconsidera, tornando-se necessria a evoluo dos conceitos e a necessidade de um novo posicionamento, o comportamento relacionado aos operrios deveria mudar para o bem de uma administrao mais eficiente.

A humanizao dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas ex-igncias. Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam com-preender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

2 .3 A nova forma de administrar

Novas tecnologias iam aparecendo, novos consumidores e a so-ciedades constituia-se em novos formatos. O homem, que nos modelos tradicionais era considerado apenas uma pea da fbrica, cuja motivao predominante era o salrio, conduzido como um subordinado obediente s regras e normas e treinado para ser um especialista, passa a ser visto como um ser pensante, criativo, um colaborador chamado a participar das decises, um profissional multifuncional a quem dada autonomia, poder, responsabilidades e iniciativa, e de quem so cobradas muitas qualidades, habilidades e competncia. As relaes e a comunicao entre as pessoas nas organizaes passam a ser mais informais, pessoais, sustentadas com base na confiana, na colaborao, condies adequadas para a promoo da agilidade e rapidez necessrias. Com as mudanas na sociedade que agora anseia por novos produtos, com o desenvolvimento das empresas e o crescimento dos mercados mundiais, h necessidade de novo tratamento relacionado ao funcionrio, de busca por novos modelos, formas de motivar e preparar o homem pra tais mudanas, agora no se pede aquele que s apertava o parafuso, mas sim o que tem novas idias, que organiza, comanda e sabe trabalhar em equipe.

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Atualmente, grande a espectativa quanto ao papel das empresas na sociedade. O exerccio das funes administra-tivas, no mais o papel de comandar pessoas que obdeam sem questionamentos. um meio eficaz para modernizar o pro-cesso produtivo, difundir novas tecnologias, influenciar e pro-mover transformaes sociais, economicas e ambientais com responsabilidade social e viso de futuro. Para aumentar os lu-cros das organizaes. A administrao hoje deve manter o foco nos objetivos da empresa, mas gerenciar o capital humano (as pessoas), orientar para a participao de todos, alm de criar de-

safios que estimulem os colaboradores, que os tornem comprometidos com os objetivos e misso das empresas.

Estamos em um momento crucial para as instituies e as pessoas, nunca antes na histria do mundo se valorizou tanto a informao. O mundo se organizou com base nos direcionamento da comu-nicao, nenhuma empresa consegue se desenvolver sem informaes que interliguem seus departa-mentos, e para tanto necessita de pessoas capazes de comunicar-se com as vrias partes da empresa e com o mundo utilizando seu potencial verbal e digital. Nesta era da informao, a comunicao, que basicamente o processo de troca de informaes, tem um papel crucial. Este processo fundamental na vida de uma empresa porque nenhum indivduo pode gerar sozinho todas as informaes necessrias para a tomada de uma deciso.

Solucionar problemas e tomar decises para melhorar a qualidade de vida no trabalho uma atitude que carece de muito conhecimento habilidade e requer prtica.

O processo de globalizao, a mudana contnua e cada vez mais rpida das vrias formas que norteiam os processos produtivos, o questionamento dos diferentes papis organizacionais, demon-stram a importncia de uma efetiva utilizao de novos conceitos e caractersticas, de forma a viabilizar o funcionamento harmnico da mquina administrativa, no s em seu ambiente interno como tambm no contexto maior da sociedade.

A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e Utili-zao de recursos. Na organizao utilizada pelos primeiros administradores era necessrio encontrar meios de organizar a produo, as primeiras iniciativas levaram a valorizao dos objetivos finais de cada empresa, era necessrio criar critrios para organizar, comandar e por ordem na fabricao.

Ao logo do tempo foi se fazendo necessrio aprimorar cada vez mais as formas de se adminis-trar, mas se fazia tambm necessrio perceber a mecnica do trabalho humano, diferenciar o homem da mquina, salientar o que o homem tem de mais importante que o raciocnio, operando a partir disto com pessoas que participassem mais do processo produtivo, que no estivessem relegadas a meros repetidores de tarefas, mas que utilizassem seu potencial em diversas etapas desse processo. a partir desta percepo que se cria uma gesto voltada pro pessoal, eficaz na produo, mas com direciona-mento no capital humano. H uma nova forma de ver o profissional dentro das empresas como um con-junto e no separadamente, percebe-se o comportamento individual, mas todos se relacionam dentro do ambiente de trabalho, interagem nas suas funes.

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Apesar das mudanas ocorridas na forma de se administrar as empresas, no se pode deixar de afirmar que as primeiras formas de administrar foram importantes para o processo de produo e servem de modelos at os dias de hoje. Devemos levar em considerao que eram outros tempos, onde s a mecnica produtiva era levada em conta, a participao do trabalhador era focada apenas no resultado e no no processo para se chegar a esse, o trabalhador precisava saber o que fazer e no como fazer, via no operrio da poca um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro

Hoje as empresas no querem mais funcionrios que apenas executam e no pensam. Cada um tem que ser autnomo da sua funo, ou seja, preciso pensar estrategicamente, taticamente e opera-cionalmente.

Quando voc procura emprego percebe hoje que necessita muito mais do que o seu conhecimento operacional da funo, como tambm de outras carac-terstica importantes como liderana, bom relaciona-mento interpessoal e vontade de aprender e inovar. No se quer mais um profissional que seja tecnica-mente excelente mas emocionalmente instvel, pro-cura-se o conjunto. A empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gesto flexvel, para que haja respos-tas imediatas s necessidades e desejos dos clientes, ou seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela esteja apta a mudar, ou se adaptar. Mas para que isso acontea,

necessrio que as pessoas que fazem parte desta organizao, possam e tenham condies de continuamente aprenderem, seja sobre o mer-cado, a empresa, sua profisso ou sobre elas mesmas, para assim adquiri-rem a capacidade de se auto-gerenciar (tendncia mundial na gesto das empresas),tornando-se responsveis pelo desenvolvimento da empresa em que trabalham e pelo seu prprio.

O que a administrao aprimorou foi a integrao do trabalho com o ser humano, mesmo que algumas empresas ainda necessitem de ajustes fica evidente a mudana e a buscar por uma adminis-trao mais consciente, onde a busca para atingir os objetivos da empresa so importantes mais sem deixar de melhorar a harmonia entre essa busca e a satisfao humana, pois o material mais importante que compe as empresas so as pessoas, pra elas que se produz e delas a fora para produzir.

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ATIVIDADES

1 - Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

a) ( ) A comunicao, que basicamente o processo de troca de informaes, tem um papel crucial na administrao das empresasb) ( ) A diviso do trabalho de forma sistemtica e padronizada no trouxe nenhuma mudana na relao do homem com o trabalho.c) ( ) Quando algum diz que voc est muito alienado, entende-se que a pessoa no est bem infor-mada ou no est se importando com as coisas.d) ( ) O que a administrao atual aprimorou foi a integrao do trabalho com o ser humano

2 - Qual o processo anterior produo em massa nas fbricas?

a) Processo mecnicob) Processo artesanalc) Processo administrativod) Processo de alienao

3 Com todas as mudanas ocorridas na forma de administrar as empresas, podemos afirmar que os primeiros mtodos utilizados:

a) No influenciaram em nada os processos utilizados hoje.b) Apenas funcionaram naquele momento.c) Foram importantes para o processo de produo e servem de modelos at os dias de hoje.d) Foram importantes, porm desnecessrios, pois a utilizao do modo artesanal j supria a necessidade da sociedade.

4 Relacione as colunas:

a) Princpio de planejamento b) Princpio de preparo dos trabalhadoresc) Princpio de controled) Princpio da execuo

( ) alcance das metas( ) utilizao de processos cientficos( ) distribuir as atribuies e responsabilidades( ) seleo feita de acordo com aptides

5 O processo administrativo utilizado logo no incio da Revoluo industrial era composto por diversas falhas, que demonstravam a necessidade de uma nova organizao. Marque abaixo a alternativa que no demonstra uma falha dessa poca.

a) Falta de padronizao dos mtodos de trabalho. b) Forma de remunerao utilizada.

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c) Desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operrios.d) Administrao voltada para integrar homem e trabalho.

6 aps a percepo das falhas na organizao administrativa utilizada no inicio da administrao intro-duziu-se novas idias, marque a idia que no condiz com este processo.

a) Benefciosb) Remuneraoc) Padronizaod) Planejamento

7- Qual a nova forma que as empresas vem o profissional hoje

a) Inteligente, organizado e que prioriza o trabalho individual.b) Um profissional tecnicamente brilhante, sem necessidade de ter bons relacionamentos interpessoais.c) Com capacidade de se auto-gerenciar, sem no entanto perder a habilidade de trabalhar em equipe.d) Um funcionrio que execute suas funes e no que pense e tente procurar solues.

8 Neste mundo globalizado, onde h uma grande concorrncia entre as empresas, o processo de troca de informaes fundamental, ele se estabelece a partir:

a) Da tecnologiab) Do trabalhoc) Do planejamentod) Da comunicao

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Nesta unidade entenderemos mais sobre as definies e os tipos de empresas e a importncia do planejamento.

3 . 1 O que uma empresa?

Empresa uma entidade constituda legalmente. Uma organizao que se caracteriza pelo fato de seu objetivo final gerar lucro para quem a constitui. Numa empresa todos seus outros objetivos giram em torno do seu aspecto principal, todos os outros servem para melhorar as condies de obteno de lucro. composta de meios tcnicos, financeiros e humanos que tero a finalidade de produzir bens e servios para gerao de lucro.

3 .2 - Elementos ou recursos de uma empresa

Para que uma empresa consiga atingir seu objetivo, necessria a unio de quatro elementos ou recursos:

1. Humanos: so os funcionrios organizados em uma hierarquia. o elemento mais importante para que a empresa alcance seus objetivos.

2. Materiais: so as mquinas que se destinam a produzir bens e servios.

3. Tcnicos: so as habilidades para desenvolver o objeto social da empresa, ou seja, saber lidar com o que se prope a fazer.

4. Financeiros: de fundamental importncia, o capital empregado na produo dos bens, na atividade comercial e/ou servios.

3 .3 Como classificar as empresas?

As empresas podem ser classificadas de diversas maneiras levando em conta a forma jurdica que foi organizada, ou de acordo com seu capital ou ainda devido ao setor a que pertence produtiva-mente.

Classificao quanto a forma jurdica

03.O Que uma Empresa?

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Quanto forma jurdica esta classificao divide as empresas de acordo com as suas responsa-bilidades civis e comerciais e dos seus direitos contratuais ou legais.

Sociedade por cotas: nas sociedades por quotas o capital representado por cotas, cada uma das quais pertencentes a um determinado scio;

Sociedade annima (S.A): a companhia ou Sociedade Annima ter o capital dividido em aes e a responsabilidade dos scios ou acionistas ser limitada ao preo da emisso das aes subscritas ou adquiridas.

Sociedade limitada (Ltda.): aquela formada por duas ou mais pessoas que assumem a respon-sabilidade de solidariamente, de forma limitada ao valor de suas cotas, contribuir com a formao do capital social da empresa.

Classificao quanto constituio do capital

Esta classificao divide as empresas de acordo com a pro-cedncia, origem do seu capital.

Empresa privada: nas empresas privadas o capital origina-se de pessoas, indivduos ou entidades privada, nesse caso o fundador ou criador da empresa possui todos os direitos sobre ela, pode ser individual ou sociedade;

Empresa pblica: nas empresas pblicas o capital origina-se dos cofres pblicos, dos rgos governamentais, so empresas estatais (do Estado). Tem a finalidade de gerar lucro, mas no para um indivduo e sim para a sociedade.

Empresa Mista: nas empresas mistas o capital ser tanto da iniciativa privada quanto dos rgos pblicos. a reunio de recursos para obteno de lucro.

GLOSSRIO

Cotas: so as parcelas de contribuio do scio no que diz respeito aocapital socialda empresa.

Capital social: a quantidade em valores investidos pelos scios de uma empresa tanto em forma de aes quanto de cotas. O capital social o capital que os acionistas oferecem sociedade para garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do ms. Diferentemente do que se diz, o capi-tal no pertence aos acionistas, e sim sociedade da o termo social.

SAIBA MAIS

Pessoa fsica: o indivduo (homem ou mulher) que tem assegurado pelo Estado, direitos, e lhe estabelecido deveres perante a sociedade.

Pessoa jurdica: a existncia legal de uma sociedade, associao ou instituio (empresa).

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Classificao quanto ao sector a que pertence

Est classificao tem a ver com o setor que cada empresa pertence na sociedade.

Sector primrio: inclui as empresas com atividades relacionadas com a explorao de recursos primrios, como a agricultura, a pesca, a pecuria e a extrao de minrios;

Sector secundrio: refere-se as empresas com atividades voltadas para industria;

Sector tercirio: inclui as atividades relacionadas com a prestao de servios (comrcio, distribuio,transportes, educao e sade).

3 .4 Como e por que planejar?

Planejar uma das tarefas mais importantes em nossa vida. Saber qual profisso escolher, onde passar as frias, o que fazer no final de semana, quanto pagar por um vestido, qual restaurante jantar, o sucesso ou fracasso de cada ao na vida fundamentalmente baseado em planejamento, o que no muito diferente do que ocorre com as empresas. Como vimos nesta unidade, existem vrios tipos e for-mas de empresas, todas com objetivo de gerar lucro, mas para que seus objetivos sejam alcanados se faz necessrio que todas as outras etapas funcionem, bem e organizadas, para tanto o planejamento se torna uma eficaz ferramenta para a gesto das empresas.

O planejamento deve ser feito a partir de um plano racion-al e flexvel estabelecido e orientado pelos gestores da empresa, na forma de efetu-lo, com a utilizao de recursos financeiros, materiais e humanos, os prazos para cumprimento, e, os resulta-dos que se esperam.

O objetivo do planejamento est em controlar e determi-nar padres, manter as atividades dentro desses padres e utilizar aes de correo quando os processos fogem do padro.

atravs do planejamento que se tem maior segurana para organizar, dirigir e controlar a empresa facilitando na descoberta de falhas e problemas que possam interferir no ambiente empresarial.

Muito antes de se formar uma empresa faz-se um planejamento, define-se o melhor local, o cap-ital necessrio para abertura, o nmero de funcionrios, a forma de empresa a ser constituda, ou capital necessrio tambm para futuros gastos, entre outros procedimentos. Aps a empresa estar funcionando tambm necessrio continuar com planejamentos das rotinas de trabalho, da organizao da empresa.

VOC SABIA?

Planejar um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situao ou um estado), para definir como chegar l, da forma mais eficiente possvel.

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3 .4 .1 Tipos de planejamentos

Devido a esta abrangncia, o planejamento pode ser classificado em tipos diferentes, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a empresa ou ap-enas uma tarefa, pode ser universal ou detalhado.

Planejamento estratgico: Relativos aos aspectos globais que envolvem a empresa como um todo. de longo prazo, permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, possibilitando um maior grau de interao com o ambiente. Trata-se de um processo contnuo durante o qual so definidos e revisados a misso da organizao, a viso de futuro, os objetivos e os projetos de interveno que visam a mudana desejada.

Planejamento ttico: Relativos aos aspectos gerenciais. Avalia as aes tticas dentro dos pa-dres estabelecidos no planejamento estratgico. projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. o planejamento que envolve cada unidade da empresa. Traduz e interpreta as decises do planejamento estratgico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa, seu objetivo planejar uma rea ou unidade e no a empresa toda.

Planejamento operacional: projetado para curto prazo, envolve cada tarefa ou atividade isoladamente no alcance de metas especficas. Estuda as receitas, custos e despesas, indicando os valores que so necessrios para manter a empresa no momento e no futuro, considerando tendncias e obje-tivos estratgicos definidos. No somente as questes de valores, que so de muita importncia, mas tambm toda a estrutura das operaes necessrias para o desenvolvimento da empresa.

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3 .4 .2- Elementos que compem o planejamento

O planejamento deve sempre visar os objetivos mximos da empresa. Os principais elementos que compem um planejamento so: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos estratgicos, indicadores e metas.

Misso - A misso uma declarao sobre o que a empresa , sobre sua razo de ser, seus cli-entes e os servios que presta. A misso define o que a empresa hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. A escolha da misso favorece a tomada de decises, a definir o objetivos da em-presa. A escolha da misso deve considerar a necessidade ou funo que a empresa vai satisfazer para o cliente, os servios que prestar, o tipo de cliente que vai atender.

Viso - A viso de futuro define o que a empresa pretende daqui a alguns anos. Ela representa as pretenses da organizao e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um perodo mais longo de tempo. A definio de onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na empresa ou como ela precisa evoluir para que a viso seja concretizada.

Valores - So as idias, crenas ou convices na qual se constitui a empresa, eles mostram como a empresa deve atuar no seu dia a dia para atingir a viso estabelecida, define os padres de com-portamento.

Cenrios - A anlise de cenrio se divide em ambiente intern (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da em-presa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

Objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos so metas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o sucesso no cumprimento da misso e no alcance da viso de futuro da empresa.

Indicadores - So dados ou informaes, preferencial-mente numricos, que representam um determinado aconteci-mento, so utilizados para medir um processo e verificar se seus resultados esto de acordo com o planejamento estabelecido.

SAIBA MAIS

O que faz o administrador de empresas?

Administradores so profissionais que organizam, planejam, e orientam o uso de recursos finan-ceiros, fsicos, tecnolgicos e humanos das empresas, buscando solues para todo tipo de problema administrativo.

Criam mtodos, planejam atividades, organizam o funcionamento de vrios setores da empresa, calculam despesa e garantem a perfeita circulao de informaes e orientaes.

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Metas - Representam os resultados a serem alcanados para atingir os objetivos propostos. O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser quantificadas por meio dos indicadores, contem prazos de execuo e definio de responsabilidade. O importante a definio das metas que deve estar focada na anlise das necessidades, expectativas e satisfao do cliente.

3 .4 .3 A importncia do planejamento

Imagine como deve acontecer a criao de uma nova empresa? Que itens tm que ser estuda-dos para que a empresa funcione? Numa situao em que uma empresa est se expandindo e criando novos departamentos, como deve ocorrer essa expanso? Imagine uma terceira situao na qual uma empresa no est tendo bons resultados e precisa modificar ou ceder? Que aes seriam necessrias para atingir os resultados?

Tudo isso nos remete a importncia do planejamento para o controle de todos esses processos, planejar fundamental para qualquer empresa que pretenda evoluir no mercado.

Portanto, os conceitos e tcnicas de administrao devem servir para que as organizaes al-cancem o desempenho que desejam. Essas funes poder ser de:

Planejamento so decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos.

Direo ou coordenao Coordenar, orientar as pessoas para atingir os objetivos propostos

O objetivo evitar falhas de comunicao, falta ou excesso de empregados, gastos desnecessri-os ou outros problemas que gerem desperdcio, ineficincia, prejuzos produo, dficit oramentrio.

Podem trabalhar em diversas reas das empresas: material, marketing, produo, organizao e mtodos, recursos humanos, administrao e financeira. Passam por vrias etapas dentro de uma em-presa, podendo trabalhar como analistas, exercer chefias intermedirias, gerncia, coordenao, direo superior, atuar em pesquisa e planejamento, assessoria e consultoria.

O administrador uma espcie de coringa no mundo de negcios - profissional procurado pela maioria das empresas, pblicas ou privadas, para atuar nas mais diversas reas.

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e assim alcanar o objetivo da misso estabelecida.

Controle envolve as decises entre os objetivos esperados e resultados alcanados

Organizao ordem nas coisas.

Benefcios de uma estrutura adequada.

Identificao das tarefas necessrias;

Organizao das funes e responsabilidades;

Informaes, recursos, e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;

Condies motivadoras.

3 .5 Estrutura organizacional

Estrutura organizacional deve ser definida de acordo com os objetivos e estratgias estabeleci-das pela empresa, junto das atividades e recursos para atingir os objetivos

Assim, uma vez que a estrutura de uma organizao define como as tarefas sero divididas, agrupadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao ou descentrali-zao e formalizao. O uso apropriado de uma estrutura organizacional e seus mecanismos de con-

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troles integrantes podem contribuir para a competitividade estratgica da empresa. Os competidores mais produtivos so aqueles que possuem habilidades de inovao do produto e uma estrutura organi-zacional em vigor que facilite uma bem sucedida e oportuna aplicao da capacidade interna e das ativi-dades essenciais de seu pessoal. Assim, a estrutura organizacional influencia o trabalho administrativo e as tomadas de decises pelos gerentes de alto nvel.

Sozinha a estrutura organizacional no cria vantagem competitiva, h a necessidade de um elo entre a estratgia e a estrutura.

Informaes disponveis e confiveis so necessrias para que se tome decises que possibilitem escolhas que levem a empresa a al-canar seus objetivos.

A formao de uma nova estrutura no deve ficar apenas na mudana do organograma. Essa mudana um processo complexo, exigindo a participao de diversos aspectos ligados ao ambiente or-ganizacional, envolvendo problemas estratgicos, tticos e da prpria ambiente da empresa.

ATIVIDADES

1 - Marque o item que indica um dos benefcios de se adotar uma estrutura organizacional adequada ao perfil da empresa:

a) Dificultar a identificao das tarefas necessrias;b) Organizar as funes e responsabilidades;c) Permitir menor agilidade na obteno de informaes, disponibilidade de recursos e feedback aos empregados;d) Disponibilizar medidas de desempenho incompatveis com os objetivos;

GOSSRIO

Feedback o retorno de informaes e contatos

Cadeia de comando circulao das ordens, vai dos superiores circulando at os subordinados.

SABIA MAIS Organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrqui-cas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comuni