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En un entorno de mercado tan exi-gente como el actual, se hacen ne-cesarias soluciones y servicios que resuelvan los desafíos planteados.

Por ese motivo, Marathon confió en la expe-riencia de Seidor para unificar sus procesos re-gionales y visualizar su información en tiempo real.

Hoy en día, es vital que los retailers tengan so-luciones que les ayuden en sus procesos. Con esa consigna, Marathon tenía como principal objetivo gestionar eficientemente la logística de mercadería en toda la cadena de valor (hub de distribución regional, centro de distribución local, Wholesale & Retail), optimizando los ni-veles de inventario.

Asimismo, buscaba obtener un mayor control financiero en todas las operaciones por país (optimizando rentabilidad y manejo de acti-vos), así como lograr la estandarización de los procesos corporativos en la búsqueda de alcanzar eficiencias y escalas, para generar in-dicadores de gestión (KPI’s) a lo largo de toda la cadena operativa.

Marathon, firma deportiva con presencia en Perú, Ecuador, Chile, Bolivia y Panamá, ha po-dido agilizar todos sus procesos de negocio, mejorando los tiempos de respuesta hacia el mercado, y obteniendo total trazabilidad y con-trol en la gestión de operaciones orientadas a la logística.

Para este retailer ecuatoriano la integración de sus procesos regionales con SAP les permitió establecer una eficiente gestión y control fi-nanciero de las operaciones por país, así como

tener una mayor planificación financiera y un mejor control presupuestal.

“Seidor demostró amplio conocimiento de SAP, además de tener bastante experiencia en implementaciones de nuestra industria. Estamos satisfechos con el trabajo logrado”, afirmó Ignacio Moreyra, Gerente de SCM de Marathon.

El directivo explicó, además, que los resulta-dos alcanzados por la tienda deportiva fueron los siguientes:

• Mejor visibilidad de los resultados del ne-gocio: información financiera y operativa de forma oportuna y contable

• Mayor control de las operaciones y optimi-zación de los recursos

• Registro de todos los movimientos de la mercadería, información de los stocks en tiempo real, tanto en el centro de distribu-ción como en las tiendas

• Estandarización y automatización de todos los procesos regionales de la empresa

Cabe destacar que Seidor cuenta con certifi-cados de calidad que garantizan que todos sus proyectos cumplan los estándares internacio-nales de gestión, ya que están orientados a empresas en crecimiento y consolidadas, que necesiten soluciones muy personalizadas.

“Ratificamos nuestro liderazgo en la entrega de mejores soluciones para nuestros clientes, así como un completo portafolio de valor e in-novación”, indicaron desde la empresa.

PUBLIREPORTAJE

MARATHON UNIFICA SUS PROCESOS REGIONALES CON SAP

SEIDOR, CASO DE ÉXITO

“Ratificamos nuestro liderazgo en la entrega de mejores soluciones para nuestros clientes, así como un completo portafolio de valor e innovación”

“Seidor demostró amplio conocimiento de SAP, además de tener bastante experiencia en implementaciones de nuestra industria. Estamos satisfechos con el trabajo logrado”,

DIRECTOR GERENTEÓscar Ibazeta

GERENTE DE OPERACIONESJanet Cuadros

GERENTE COMERCIALMilton Bullón

JEFE DE PRENSADiego Yrivarren

INVESTIGACIÓNIgor Ybáñez

EQUIPO COMERCIALEliana RamírezAldo Castillo

RESPONSABLES ADMINISTRATIVOSMiluzka IbazetaYesenia Stein

DISEÑO / DIAGRAMACIÓN Gancho Creativogc@ganchocreativo.com

PRE PRENSA E IMPRESIÓNIndustria Gráfica Cimagraf S.A.C.Psje. Santa Rosa Nº 220 Ate - Lima 3 Perúwww.cimagraf.com.pe630-3838

PUBLICADO POR: PERÚ RETAIL M&N Marketing y Negocios S.A.C.Av. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja, Lima - Perú www.peru-retail.com

VENTAS Y AUSPICIOS:guiadelretail@peru-retail.com 658-5899

CRÉDITOS/EDITORIAL/CONTENIDO

Óscar IbazetaDIRECTOR GERENTE

M&N Marketing y Negocios S.A.CAv. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja, Lima - Perúwww.peru-retail.com

EDITORIAL

CONTENIDO

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20

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34-35

CONVEX 2015

La Tendencia “Retailvention”

American Apparel en la cima de la alta tecnología RFID

Capacitación Retail in Company

¿Cuál será el impacto del modelo de autoatención en el retail peruano?

A LA AUTOATENCIÓNde la ATENCIÓN

Postales que nos dejó Convex 2015

Resultados de InRetail en tiempos de desaceleración económica

¿Se viene el fin de las tiendas por departamento?

“Queremos posicionar a Camino Real como el Fashion Mall del Perú”

La tendencia “Retailvention”:

Págs.23-26

Caminos para la creación de nuevos modelos de negocio

Entrevista a Pedro Sevilla, Gerente de la División de Centros Comerciales Centenario

MAGAZINE&BUSINESSAÑO 2015 - EDICIÓN 2

Resultados de Inretail se Mantienen en Alza

Hecho a la Medida

¿El fin de las tiendas por departamento?

El comercio electrónico y su ingreso a la industria del retail alimenticio

EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y SU INGRESO A LA INDUSTRIA DEL RETAIL ALIMENTICIO

El Futuro del Shopping

El futuro del servicio en el retail peruano: de la atención a la autoatención

“Queremos posicionar a Camino Real como el ‘Fashion Mall’ del Perú”

8-9 LA TENDENCIA “RETAILVENTION”

27-30 EL FUTURO DEL SERVICIO EN EL RETAIL PERUANO: DE LA ATENCIÓN A LA AUTOATENCIÓN 31-33 “QUEREMOS POSICIONAR

A CAMINO REAL COMO EL ‘FASHION MALL’ DEL PERÚ”

14 HECHO A LA MEDIDA

Vivimos tiempos de grandes cambios e incertidumbre en el retail. Las grandes cadenas internacionales comienzan a cerrar sus tiendas, mientras que otras, las más innovadoras, mantienen un ritmo de aperturas aceptable y desarrollan nuevos conceptos de tiendas a través del mundo.

Queda claro también que la tecnología jugará un papel fundamental en el desarrollo del sector minorista y aquellas cadenas que no inviertan en tecnología en los próximos años, quedarán re-legadas en el escenario comercial. Jugadores relevantes o en ascenso quizá sean absorbidos o dejen de existir en los próximos 5 años si no incorporan la tecnología en su ADN.

La movilidad y una mejor experiencia de compra en dispositivos móviles están impulsando el negocio en este canal. Cada vez es más frecuente encontrar todo tipo de campañas y se puede observar una mayor inversión de los retailers locales. Como una muestra de que el avance tecno-lógico es imparable en el mundo minorista, veremos un reportaje sobre los medios de pago que están desarrollando las principales cadenas de Estados Unidos.

En esta edición impresa el tema central será sobre los mejores lugares para trabajar en el retail. Veremos a los que fueron los mejores sitios para trabajar en Estados Unidos y en nuestro país. Tendremos también una investigación sobre las cadenas de restaurantes, los diversos formatos que existen hoy en día y entrevistas a especialistas.

Podremos apreciar también el perfil financiero de Parque Arauco y un interesante artículo sobre cómo funciona el aprovisionamiento en el sector de la moda mundial.

Finalmente, tendremos un artículo sobre el negocio de los Outlet Centers y una entrevista a Edgar Callo, Gerente Comercial de Plaza Lima Norte.

Esperamos que disfruten de la presente edición.

8 9

ARTÍCULO

Con la presencia de 34 mil profesiona-les de la industria del comercio mi-norista en la convención y exposición de retail más grande del mundo “Re-

tail’s Big Show 2016” organizado por la Natio-nal Retail Federation (NRF) se presentaron las últimas tendencias, tecnologías, novedades, avances y desarrollo del sector.

Perú Retail preparó un resumen de lo más destacado de esta convención que se realizó en un auditorio de 21 mil metros cuadrados, donde diversas compañías del sector retail presentaron proyectos tecnológicos dirigidos para mejorar la experiencia del consumidor.

Las compañías que se dieron cita al “Big Show 2016” fueron: Toys R Us, Levi Strauss & Co, Under Armour, Nike, Walgreen, Ikea, Walmart, Macy’s, Tesco, Gap Delhaize, Sephora, Spar, John Lewis, eBay y Google, American Express, Hershey’s, Lowe’s, HSNI, The Home Depot, Bluemercury, entre otras.

Cabe precisar que la convención de retail se realizó del 17 al 20 de enero en la ciudad de

Nueva York, donde además participaron 580 expositores internacionales y revelaron las últimas tendencias que cambiará vertiginosa-mente al sector retail.

BIG DATA UN POTENTE ALIADO PARA LAS EMPRESASEntre los temas discutidos fueron sobre el “Fu-turo del retail y el ecommerce” donde se puso énfasis sobre el desarrollo de la analítica y la big data en las tiendas digitales. En este pun-to, la presidente de la compañía fabricante de chocolates Hershey’s, Michele Buck, sostuvo que la big data ha contribuido a la entrega de deliciosos productos de la manera más inteli-gente posible.

La ejecutiva también compartió ejemplos de innovaciones comerciales de éxito que su compañía ha hecho en la experiencia de com-pra del consumidor dentro de las tiendas. Asi-mismo, destacó el valor de las sesiones de Big Data realizadas por para Hershey’s crear micro insights.

En la reciente convención y exposición mundial de retail “Big Show 2016” organizado por la National Retail Federation (NRF) en la ciudad de Nueva York, se presentaron nuevos adelantos tecnológicos y se expusieron temas de lo que se viene para el futuro de la industria minorista.

ÚLTIMAS TENDENCIAS Y NOVEDADES DEL SECTOR RETAIL PARA EL 2016

ARTÍCULO

1 SEIS NUEVOS MALLS SE ABRIRÁN EN PERÚ EL 2016Según proyecciones del sector retail, un total de 81 malls tendrá el territorio peruano para fines del 2016, con lo cual sumará la oferta de nuevas marcas y mayores ingresos.

http://bit.ly/1ONhE04

2 GREAT RETAIL PREVÉ ABRIR 100 TIENDAS TAMBO+ POR AÑOGreat Retail, empresa peruana de retail dedicada a la comercialización minorista de productos de alimentación y no alimentación a través de su red de tiendas de conveniencia Tambo+ prevé abrir 100 tiendas por año.

http://bit.ly/1SDEaOz

3 PLAZA VEA ABRIRÍA UNA NUEVA TIENDA EN VILLA MARÍA DEL TRIUNFOLa cadena de supermercados Plaza Vea tendría planeado abrir una nueva tienda en el distrito de Villa María del Triunfo, por lo cual sus operadores ya se encontrarían gestionando los últimos de-talles para iniciar con las obras en los próximos meses.

http://bit.ly/1SWwMiC

4 ESTILOS DE VIDA GENERACIONALES: ¿CUÁNTO INFLUYE LA EDAD EN EL COMPORTAMIENTO?El más reciente estudio global de Nielsen sobre el “Estilo de vida generacional”, revela los hábitos, costumbres e intereses segmentados en genera-

ciones y sus notables cambios de sus creencias y formas de consumo en los últimos tiempos.

http://bit.ly/1TBk2NP

5 TRES HECHOS QUE MARCARÁN EL RETAIL PERUANO ESTE 2016El mercado del retail seguirá en movimiento este 2016. El crecimiento de las cadenas de moda “fast fashion” y el posible ingreso de nuevos competidores, son algunos de los hechos más relevantes que acontecerán este año.

http://bit.ly/2073IEe

6 MACY’S CERRARÁ 40 TIENDAS Y DESPEDIRÁ A MÁS DE 4 MIL TRABAJADORES EN ESTADOS UNIDOSMacy’s comenzó el año con el pie izquierdo. La mayor cadena de grandes almacenes de Estados Unidos ha decidido sorpresivamente cerrar 40 tiendas y despedir a más de 4 mil trabajadores en Estados Unidos ante la estrepitosa caída de las ventas durante el último trimestre del 2015.

http://bit.ly/1QFHgQ1

7 CENCOSUD INICIA PROCESO DE CIERRE DE BANCO PARISEl holding chileno Cencosud ha iniciado hace unas semanas el proceso de cierre de Banco Paris al no lograr convencer a ningún inversionis-ta por sus activos en la región. Sin embargo, la firma viene trabajando en la consolidación de una alianza con Scotiabank para manejar su negocio financiero.

http://bit.ly/1SOSLaa

8 FALABELLA AJUSTA PLAN DE INVERSIONES EN LA REGIÓN PARA LOS PRÓXIMOS CUATRO AÑOSEl holding chileno Falabella anunció su plan de crecimiento orgánico para los próximos cuatro años y contempla inversiones por US$ 4.038 millones en los seis países de América Latina en los que está presente. Entre el 2016 y 2019, el 44% de los recursos de Falabella se destinarán a la apertura de 131 tiendas y 10 centros comer-ciales en la región.

http://bit.ly/1X1oLrO

9 PRESIDENTE DE GRUPO INTERCORP SE UBICA ENTRE LOS 900 HOMBRES MÁS RICOS DEL MUNDOEl presidente del Grupo Intercorp, Carlos Rodri-guez Pastor, continúa siendo uno de los hombres más ricos del Perú, aunque el empresario perua-no ha tenido una importante escalada entre los hombres más acaudalados del mundo, ubicándo-se entre los 900, según el ranking de la revista Forbes.

http://bit.ly/1NONWqz

10 LA REÑIDA DISPUTA LEGAL DE MARCAS ENTRE RIPLEY Y FALABELLALas dos mayores multitiendas en la región Fala-bella y Ripley se encuentran en una disputa judi-cial. En el mercado retail chileno, Falabella está usando en sus campañas la marca “Días F”, el cual tendría semejanza con la marca “Días R” que frecuentemente usa Ripley en sus campañas.

http://bit.ly/1Tdb8pz

LO MÁS LEÍDO EN LA WEB DE PERÚ RETAILAquí les presentamos un resumen de las noticias que han sido las más vistas y comentadas del sector retail en el primer mes del presente año.

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ADAPTACIÓN A LA TECNOLOGÍA DIGITALOtro tema importante debatido en la NRF 2016 fue “La transformación digital de las empresas en el sector retail” donde en un conversatorio Terry Lundgren, CEO de Macy’s y Kenneth Che-nault, CEO de American Express compartieron ideas sobre la transformación de las marcas digitales y el aprovechamiento de la tecnología móvil para profundizar las relaciones entre co-merciantes y clientes.

En una industria que cambia rápidamente, am-bos directivos coincidieron que las empresas que sobrevivirán en el mercado solamente serán las que se adapten a los cambios de la tecnología digital. En ese sentido, las compa-ñías deben centrar sus estrategas en la rein-vención.

LAS TIENDAS DEL FUTURO DE LOWE’SPor otro lado, la cadena de tiendas de mejora-miento del hogar Lowe’s adelantó las nuevas innovaciones que se han introducido a sus tiendas físicas y virtuales localizadas en Man-hattan, Nueva York. En el interior de los loca-les, el público a través de una pantalla puede comparar las características de 2 productos y luego puede adquirir cualquiera de ellos a tra-vés de un sistema inmediato de pago.

Esta presentación estuvo a cargo del VP Mar-ket and Concept Development de Lowe’s, Jonathan Luster, quien resaltó que estos pro-yectos han sido reconocidos por sus enfoques innovadores en todos los aspectos del retail, incluyendo el branding, visual merchandising, gráficos, letreros de orientación, uso de tecno-logía, diseño de luminaria, entre otros.

¿QUÉ SE NECESITA PARA SER LÍDER DE LA INDUSTRIA DEL RETAIL?En otro interesante tema sobre “Qué cuali-dades necesitan los ejecutivos para mover el mundo del retail, los altos ejecutivos de las compañías minoristas Carter’s, Belk, HSN y Bluemercury, en cada una de sus intervencio-nes destacaron las cualidades y característi-cas que están buscando los retailers de hoy.

Entre los atributos que deben tener los pro-fesionales de esta industria mencionaron: la curiosidad intelectual, la integridad, la trans-parencia, la confianza, la autoconciencia, la ausencia al miedo, entre otros. Según los ex-positores, estos factores son importantes para el nuevo líder del retail que será el responsable de una serie de proyectos en el competitivo mercado de grandes retailers.

Si desea conocer en mayor detalle sobre lo acontecido en la NRF 2016, puede ingresar a www.peru-retail.com y encontrar noticias del evento más grande del retail en el mundo.

ARTÍCULOARTÍCULO

Evitar llevar dinero contigo y poder con-tar exclusivamente con tu celular para pagar todas tus compras son algunas de las ventajas de los sistemas de

pago móvil.

Un sistema de pagos móvil es aquel que permite pagar bienes o servicios a través de un dispositi-vo Smartphone o Tablet.

El concepto de pago sin dinero lleva mucho tiempo sobre la mesa, pero la disponibilidad am-plia de la tecnología es reciente.

En los últimos años, han aparecido multitud de aplicaciones y sistemas para facilitar el proceso de pago de los consumidores. Si bien todos es-tos sistemas tienen el mismo objetivo, liberarte de la necesidad de llevar efectivo, existen varias diferencias en la tecnología, como la disponibili-dad de pago, la plataforma de uso y el sistema de seguridad.

Por ejemplo, Apple Pay, soportado por iPhone

6, iPhone 6 Plus y AppleWatch, funciona única-mente en retailers equipados con los lectores NFC, mientras que Samsung Pay ha implemen-tado un sistema de transmisión magnética que emula una tarjeta física.

Por otro lado, ambos cuentan con tecnología de lectura de huella dactilar y un sistema de “toke-nización” para autenticar pagos móviles y pro-veer la privacidad de la data cuando esta viaja por internet.

LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE SISTEMAS DE PAGOS MÓVILESSegún Statista, solo en el año 2012 el volumen de transacción global realizada a través de siste-mas de pago móvil fue de 163,1 mil millones de dólares y se espera que crezca hasta 721,4 mil millones de dólares en 2017.

La expansión de smartphones y tablets ha abierto la puerta al desarrollo de sistemas de pago móvil que permitirán poder pagar nuestras compras desde el celular con total seguridad.

TU SMARTPHONE HARA DESAPARECER EL EFECTIVO DE TU CARTERA

Volumen de transacción anual en sistemas de pago móvil (mil millones de dólares)

*Duración:12 meses, facturados anualmente, licencia única

http://www.statista.com/statistics/226530/mobile-payment-transaction-volume-forecast/

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ARTICULO RFID IMPULSA ADELANTO DEL OMNICHANNEL

Una operación sin fisuras de la construcción en línea requiere nuevos procesos de control, previsión y gestión de devoluciones

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REPOSICIÓN OPTIMIZADA

Mejorar la disponibilidad de los productos incrementan las ventas.

EXACTITUD EN LA ENTREGA

40% de órdenes on-line fueron satisfactorias, con RFID el grado de éxito puede ser más del 90%.

LOS HÁBITOS DE COMPRA PUEDEN CAMBIAR EL CONTENIDO

RFID facilita el seguimiento de las devoluciones y permite a los minoristas los cambios on-line.

40% 90%

20%

DEVOLUCIONES

20-30% de las compras on-line son devueltas.

Cuanto más rápido se vuelvan a vender los artículos devueltos, mejor será el precio de venta.

El tiempo empleado en las devoluciones se reduce en un 85%.

COMBINANDO LA TIENDA FÍSICA Y ON-LINE COMO UNA SOLA

RFID permite nuevas estrategias para lograr este objetivo.

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OMNICHANNEL STRATEGY

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VISIBILIDAD DE INVENTARIO ON-DEMAND VENDER MÁS POR SERVICIOS CLICK & COLLECT

Macy’s calcula que Click & Collect comprende el 125 % de la compra prevista.

Mejora en la exactitud del inventario.

RFID permite localizarSKU´s individuales alrededor del mundo.

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La transacción se realiza a través de una aplica-ción móvil y un monedero electrónico. Para hacer una compra, el usuario escanea con su celular un código QR o cualquier otro formato de la pan-talla de compra o bien la vendedora escanea el celular del cliente y este incluye un identificador que permite al banco iniciar la transacción en el método de pago seleccionado.

La presencia de estos sistemas es ya global aunque con diferente intensidad y éxito. Según Statista, la mayor parte de los usuarios de estos métodos de pago se encuentran en la actualidad en Asia y en África, mientras que Latinoamérica y Oriente próximo van a la cola en número de personas que utilizan dispositivos móviles para pagar.

En la región latinoamericana, el número de usuarios de este tipo de métodos en 2011 era de 7,06 millones de personas y se espera que crezca hasta los 22,31 millones en 2016.

h t t p : / / w w w . t e c n o c o m . e s / d o c u -ments/10181/27549/Informe_MediosPa-go_2014.pdf página 93 del pdf.

EL DESARROLLO DEL MERCADOUna de las primeras iniciativas nació en Estados Unidos en 2012. Merchant Customer Exchange (MCX) reunió a grandes retailers estadouniden-ses como GAP Inc, WalMart, 7-Eleven, Alon Brands y Best Buy entre otros, bajo una misma plataforma de pagos.

El objetivo era el de crear un sistema de pago único que facilitara la experiencia de compra del usuario, ya que con una app uno puede hacer pagos de diferentes retailers. MCX ofrece a los minoristas trabajar en conjunto para desarrollar lo que incialmente se veía como el estándar en el mundo del comercio móvil. En la actualidad, MCX es un consorcio de 70 marcas predominan-tes con 110,000 puntos de venta representando un volumen anual de 1 billón de dólares y alrede-dor de 700,000 tarjetas de cliente.

Sin embargo, la aparición de MCX ha abierto la puerta a la innovación en el sector. Desde ese momento, han aparecido sistemas y herra-mientas como Android Pay, Samsung Pay, Visa payWave y Apple Pay, entre otros, compuestos de plataformas web, aplicaciones móviles que facilitan el pago a través de dispositivos móviles.

Todos estos sistemas disponen de altos siste-mas de seguridad para el consumidor, tienen la opción de controlar tu propio consumo, monito-rear tus planes de puntos y afiliaciones, y ubicar a los comercios retailers a través de un mapa.

Recientemente, el gigante del retail WalMart, ha lanzado su propio sistema de pago alegando que contribuye a mejorar la experiencia para el usua-rio. WalMart fue uno de los iniciadores de MCX y queda por ver si su decisión de lanzar su propia app es seguida por la industria o por el contrario ganan preferencia las plataformas conjuntas.

http://www.peru-retail.com/walmart-siste-ma-pago-movil/

Usuarios latinoamericanos de métodos de pago mobile (en millones)

http://www.statista.com/statistics/234670/number-of-mobile-pay-ment-users-in-latin-america/

EL FUTUROCon nuevos proveedores de sistemas de pago, plataformas y herramientas apareciendo casi diariamente, la industria de los pagos online evo-luciona a un ritmo sin precedentes.

Las fuerzas que moldean el mercado de pagos online y mobile están fuera del control de cual-quier organización o tecnología, lo cual obliga a los actores del mercado a trabajar de manera coordinada.

La colaboración es esencial. Según el informe Global Payments Insight Series (2015), los ban-cos siguen siendo los actores que mantienen ventaja en el sector, ya que representan a nivel global el principal proveedor de métodos de pago.

En un mercado que afronta altos niveles de in-novación disruptiva, el principal reto de cualquier actor es la adaptación constante. Por ello, los actores del mercado (instituciones financieras, retailers u organizaciones de facturación) buscan trabajar cada vez más coordinada y colaborativa-

mente para fomentar la innovación y adaptarse a los cambios constantes.

Asimismo, la seguridad permanece como tema central en lo que ha innovación se refiere. Las preocupaciones por la seguridad siguen limitan-do la inversión y la decisión de los consumidores de usar este tipo de métodos. Esta situación mantiene elevados el riesgo y los costos.

La simplificación de la cadena de valor es crítica a medida que aumenta la diversificación, pues los actores son recelosos de añadir complejidad y costes a los pagos.

Por último, pero no por ello menos importante, la constante clave de la permanencia en este mer-cado será la de asegurar la mejor experiencia del consumidor. Los actores deben satisfacer una demanda cambiante y hacer cada vez más fácil para sus clientes pagar a través de sus disposi-tivos móviles.

http://www.aciworldwide.com/-/media/files/other/2015-global-payments-insight-sur-vey-overview.pdf

14 15

ARTICULO

Hoy me gustaría hablar de la agilidad en línea de cajas. Podemos decir que son muchos los factores que influyen a la hora de tener una línea

de cajas ágiles y eficientes, siendo algo por lo que los operadores muestran un constante inte-rés y preocupación.

Los tipos de las cajas en las grandes superfi-cies han evolucionado, los grandes operadores en su afán de minimizar la espera de clientes y queriendo ser rápidos (como un servicio añadi-do más), agrupan distintos tipos de cajas en su lineal, entre ellas tendríamos:

1) Cajas tradicionales.

2) Cajas rápidas (con un máximo de artículos).

3) Cajas en fila única. Una sola fila de clientes para un determinado número de cajas, la lla-mada se realiza a través de una botonera que pulsa el o la auxiliar de cajas o mediante llamada automática por anticipación (sensor con detec-tores), lo que permite visualizar el número de la caja a través de un monitor.

4) Cajas de libre servicio. El cliente se escanea sus artículos y realiza el pago de los mismos.

5) Cajas Scan & go. El cliente escanea sus pro-ductos a medida que los deposita en el carro a través de un dispositivo y solo tiene que descar-gar para abonar el importe de su compra, siem-pre bajo la supervisión de un auxiliar de cajas.

6) Cajas Jump. El o la cajera escanea los produc-tos a un cliente “A”, los depositan en el check out, separándolos a través de una barra para no mezclar con los productos del siguiente cliente y deja espacio en el check out para escanear productos a un cliente “B”. En vez de esperar a cobrar al cliente “A”, sigue con el escaneo de los productos del cliente “B”. Una vez que el cliente

“A” ha embolsado la compra y está dispuesto a pagar, detiene el escaneo de productos del cliente “B” y cobra a cliente “A”, siguiendo con el cliente “B” y repitiendo la misma operación con el resto de clientes.

7) Escáner de 360º. El cliente solo tiene que co-locar su compra sobre la cinta transportadora y la máquina encontrará automáticamente los códigos de barra de cada uno a través de un dispositivo de láser 360º.

El sistema puede escanear hasta 100 produc-tos en un minuto. Además, mientras un primer cliente guarda los productos en las bolsas, un segundo puede ir poniendo su compra en la cinta. El sistema evita así que los clientes se sientan presionados por las prisas, a la vez que se recortan las colas «a la mitad».

La tecnología avanza y lo último en el cobro en línea de cajas son cámaras térmicas que, junto a un software estudia la información recopilada por las cámaras, permitiendo reducir el tiempo de espera en las colas aproximadamente de 4 minutos a menos de 30 segundos.

Pero el futuro de este sector pasa por el esca-neo y pago a través del móvil. De esta forma, se evita que el cliente tenga que descargar para proceder al pago para luego tener que embolsar. Como innovación también se ha introducido un sistema de control por peso en los carritos, para hacer más seguro el sistema.

Algunos de estos sistemas no están totalmente implantados en nuestros centros comerciales. Sin embargo, sí es cierto que sistemas como Scan & go, cajas auto-escaneo, fila única y jump ayudan a minimizar la espera en cajas, pero no lo suficiente, si se tiene en cuenta la reducción y ahorro en gastos de personal.

ARTÍCULO

CÓMO SER MÁS ÁGILES EN LÍNEA DE CAJASPor Víctor Torres Vázquez (*)

Los tipos de las cajas en las grandes superficies han evolucionado, los grandes operadores en su afán de minimizar la espera de clientes y queriendo ser rápidos

Que llegue o no lleguen estos sistemas nove-dosos no depende de nosotros, pero lo que sí podemos realizar para minimizar los tiempos son unas sencillas acciones, sin costo alguno que nos permitirán ganar tiempo y reducir espe-ras a nuestros clientes. Para llevar a cabo estas acciones debemos tener en cuenta 4 pasos que siempre vamos a realizar en una línea de cajas:

1.- Antes de abrir caja. Dos aspectos importan-tes:

1.1.- Comunicación del auxiliar de cajas con el o la coordinadora a través del briefing y paneles informativos actualizados (promociones, noti-cias, aspectos a tener en cuenta).

1.2.- Las coordinadoras comprobarán que las auxiliares de cajas realizan la apertura de forma rápida y según se les ha comunicado en la for-mación recibida. Además él o la coordinadora deberá comprobar diariamente el perfecto es-tado de los activos de cajas, orden y limpieza.

2.- Apertura de caja. Tres aspectos importantes:

2.1.- Conexión de la caja. La caja deberá estar conectada cuando el o la auxiliar de cajas vaya a incorporarse.

2.2.- El o la auxiliar de cajas no verificará la do-tación de inicio de jornada (ya ha sido verificada por otra persona).

2.3. Plan ante posibles contingencias. El o la coordinadora mantendrá una serie de cajas co-nectadas por si, en algún momento se requiere la presencia de otros empleados, para ayudar puntualmente a eliminar posibles colas o aglo-meraciones de clientes.

3.- Ayudar a embolsar (previa consulta al cliente)

El o la coordinadora nunca dejará solo al cliente embolsando, eso solamente, si se ha terminado de registrar todos los artículos. El responsable de la caja mostrará siempre predisposición a ayudar.

4.- Cierre de caja.

Cuando un personal inicie su jornada en la caja y el o la encargada disponga a abandonar su puesto, esto debería ser rápido a la hora de realizar el cambio. En este caso lo que se hará aparte de desconectar el nº de usuario será qui-tar rápidamente del terminal la gaveta (cajón) y dejar el lugar a el o la nueva coordinadora para que conecte y coloque su efectivo que ya ven-drá preparado y listo para registrar.

Llevando a cabo estas 4 acciones se podrá mi-nimizar en parte los tiempos de espera de nues-tros clientes y estos lo agradecerán.

(*) Laboró como Responsable de Atención al Cliente y Caja de Carrefour.

El sistema puede escanear hasta

100 productos en un minuto.

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ARTÍCULO

Parque Arauco, compañía de origen chileno que se dedica a desarrollar y operar activos inmobiliarios multifor-mato (centros comerciales), se viene

consolidando como uno de los principales acto-res en el desarrollo de la industria retail dentro de las principales economías de la región andina.

Con presencia en Chile, Perú y Colombia, Parque Arauco cerró el 2014 con un portafolio de 33 centros comerciales, sobre un total de 728,500 m2 de ABL (área bruta locataria) e ingresos por US$ 203 millones, lo que representó un creci-miento de 17.3% en comparación al año 2013.

Uno de los aspectos más relevantes de su estra-tegia, que le ha permitido alcanzar las cifras se-ñaladas anteriormente, ha sido la diversificación geográfica y de formatos.

De acuerdo a las cifras reportadas por la compa-ñía, después de 5 años de importantes niveles de inversión, la superficie arrendable fuera de Chile —es decir, en el Perú y Colombia— al-canzó el 45% de la superficie total, con lo que superó el 28% registrado a fines del año 2009.

En esa misma línea, la compañía viene desarro-llando formatos distintos a los centros comer-ciales regionales, como son los centros comer-ciales vecinales, outlet malls y strip center; de esta manera, el área arrendable en formatos no

tradicionales pasó de solo 2%, al cierre del año 2009, a 15% al final del año 2014.

CIFRAS 2015Si bien aún no se cuentan con cifras de cierre del año 2015, al final del tercer trimestre de ese año, los ingresos acumulados de Parque Arauco registraron un importante crecimiento del 17.1% respecto al mismo periodo del año 2014. Dicho crecimiento viene sustentado, principalmente, por el aumento del ABL y la mejora en los ingre-sos por arriendo, como resultado de las mayores ventas de los locatarios en los tres países.

El crecimiento del ABL señalado se dio principal-mente por la apertura de tres nuevos centros co-merciales en el Perú, como fueron El Quinde Ica, El Quinde Cajamarca y MegaPlaza Pisco, lo que permitió alcanzar un ABL total para la compañía de 814,000 m2.

PERÚEn Perú, la compañía cuenta con 6 centros comerciales regionales, 6 vecinales, un outlet y 2 strip centers, que al cierre de los primeros nueves meses del año 2015 sumaron un total 334,500 m2, con una ocupación del 93.1%, in-gresos por S/ 156.8 millones, superior en 30% respecto al mismo periodo en el año 2014 y ven-

tas de locatarios por S/ 1,835 millones.

Entre los principales centros comerciales desta-can el MegaPlaza Norte, con un ABL de 107,500 m2, que representa el segundo activo inmobilia-rio en tamaño dentro de la compañía, seguido de Larcomar y Parque Lambramani en Arequipa, que en conjunto representan el 64% del ABL to-tal en territorio peruano y el 61% de las ventas de locatarios.

PROYECCIONES Y PLAN DE INVERSIÓNParque Arauco cuenta con un plan de inversio-nes que se proyecta al año 2017 por US$ 853 millones, que permitirá incrementar el ABL en 308,000 m2; se destacan las inversiones en nuevos proyectos como Parque La Colina en Colombia, con un total de 63,500 m2, y varios proyectos MegaPlaza en el Perú.

De esta manera, Parque Arauco mantiene sus expectativas de expansión en mercados con un potencial de crecimiento en su economía y con relativa baja penetración de los centros comer-ciales; además, tiene siempre como pilares la diversificación de sus ingresos por país, por for-mato y por nivel socioeconómico, lo que permite reducir los riesgos propios del negocio.

PERFIL FINANCIERO PARQUE ARAUCO

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ENTREVISTA ENTREVISTA

¿CÓMO HA IDO EL CRECIMIENTO DE PLAZA NORTE SOBRE TODO CON EL INGRESO DE H&M?Plaza Norte diría que es un éxito y que ha supera-do totalmente nuestras expectativas; por tanto, estimamos que el impacto que tiene H&M sobre las ventas en general del mall haya representado un incremento del 20% de las ventas. Es la siner-gia que genera esta reconocida cadena de fast fashion con el resto de operadores.

H&M por naturaleza incrementa no solamente el flujo de clientes, sino también todas las ventas que realizan los operadores en el mall.

¿CUÁL ES LA FACTURACIÓN QUE DEBEN HABER ALCANZADO DURANTE EL 2015?Debemos haber alcanzado los US$ 760 millones de dólares, gracias a que hemos generado un concepto diferente consolidándonos como la Plaza de Armas de Lima Norte.

Además, Plaza Norte ha crecido casi 3 veces el promedio del crecimiento del resto de la indus-tria, tanto en ventas como en público.

HABLANDO JUSTAMENTE DE ESTE TEMA, ¿QUÉ PERSPECTIVAS LES GENERA EL ACERCARSE A LOS RESULTADOS DEL JOCKEY PLAZA? El Jockey Plaza concentra un segmento de mer-cado importante (A y B) sin embargo, este cen-tro comercial genera un tráfico de 2 millones de personas al mes, mientras que nosotros (Plaza Norte) generamos entre 4 y 4.5 millones de per-sonas al mes.

Si bien es cierto nuestro ticket de facturación

no es tan alto como el del Jockey Plaza, por la afluencia de gente que se genera en el mall el nivel de ventas que tenemos está muy cercano al mall de Surco.

Nosotros el 2014 anunciamos que estábamos muy cerca de su cifra de facturación y creo que cada vez nos vamos acercando más. Viendo los números probablemente en un par de años al-cancemos los niveles de venta que tiene el cen-tro comercial Jockey Plaza.

¿EL AUMENTO EN EL TRÁFICO DE PÚBLICO CREE QUE SE DEBE PRINCIPALMENTE A LOS INGRESOS EN EL SECTOR GASTRONÓMICO DENTRO DEL MALL?Sin duda, es uno de los factores que determina un incremento en las ventas. Tanto es así que hemos crecido en la oferta de restaurantes y en el número de operadores en el patio de comidas. Además, genera empleo, riqueza, moviliza recur-sos e impulsa la economía.

¿DE HECHO QUE ESTO HA IDO DE LA MANO CON EL CRECIMIENTO DE LIMA NORTE Y QUE DEBE DE HABER SIDO DIFÍCIL AL TENER UN OPERADOR COMO MEGAPLAZA TAN CERCA?Nosotros tuvimos algunas dificultades cuando iniciamos las operaciones del centro comercial, ya que la Municipalidad de Lima comenzó a ha-cer trabajos, tanto en la Panamericana Norte como en Tomas Valle, lo cual nos bloqueó el flujo hacia el mall por casi dos años. Recordemos que primero hicieron el óvalo, después hicieron el viaducto, luego el viaducto del tercer piso y, por último, cambiaron todas las redes matrices de agua y desagüe.

Pasados esos dos años, el centro comercial tuvo un crecimiento importante, al punto que nos he-mos constituido en el mall número 1 en visitas y el número 2 en ventas.

MALL DEL SUR¿CÓMO DEFINIRÍA ESTE NUEVO CENTRO COMERCIAL DE LA CORPORACIÓN EW?El centro comercial Mall del Sur por la dimensión y por el monto de inversión (US$ 200 millones) viene a ser el más importante de Lima. La mag-nitud del área también es importante, ya que son 220 mil metros cuadrados que se están termi-nando de construir.

Este mall tendrá la mejor oferta con mucho más servicios que cualquier otro centro comercial de Lima con muchas alternativas de entretenimien-to, comida y locales comerciales.

¿CUÁLES SERÁN SUS TIENDAS ANCLAS Y PRINCIPALES LOCATARIOS?Vamos a tener mucho más de 300 operadores comerciales. Son 6 niveles de tiendas; entre las anclas vamos a tener un hipermercado que va a ser Tottus, va a ver Expo Motor, un Centro Financiero, también estarán Saga Falabella y Ri-pley; contaremos 14 salas de cine que serán de Cineplanet; habrá un hub de restaurantes y patio de comidas, además de todas las innovaciones que Plaza Norte ha ido incorporando al concepto de retail.

Todo lo que se encuentra en Plaza Norte, que

de por sí nos diferencia muchísimo del concepto tradicional del centro comercial, se va a trasladar al Mall del Sur.

¿PODRÍA CONFIRMARNOS LA PRESENCIA DE LAS FAST FASHION QUE ESTARÁN EN MALL DEL SUR?Nosotros estamos preparando las áreas que co-rresponden a las fast fashion H&M y Forever 21, las cuales formarán parte del Mall del Sur. Sus espacios estarán, dentro de poco, dispuestos para que ingresen a implementar sus locales.

¿CÓMO ES EL CONSUMIDOR DE LIMA SUR Y QUE ESPERAN DE ELLOS?Vemos en esta parte de Lima una conjunción de distritos de diferentes niveles socioeconómicos, en el ámbito de influencia del mall hay distritos A, B, C y D, que son una población emergente que tiene importantes niveles de crecimiento. En nuestro ámbito de influencia directa, nosotros apuntamos a dos millones y medio de personas.

Las características de este consumidor son que está buscando elevar su nivel de vida, quiere mejores alternativas para obtener servicios de calidad en espacios mucho más seguros y con-fiables, y generar compras que van acorde con ese mayor nivel de ingreso que, por lo general, ya tienen.

Además, hay gente joven en edad de trabajar que ya tiene ingresos y que tiene expectativas de una mejor calidad de vida. Hay también pe-queños y medianos emprendedores que tienen sus propios negocios. En conclusión, la connota-

ción del poblador de Lima Sur es muy parecida a la de Lima Norte.

¿CUÁLES FUERON LOS PROBLEMAS PARA QUE LA APERTURA DEL MALL DEL SUR SE HAYA CORRIDO HACIA ESTE AÑO?Lamentablemente, por un problema de fueros entre la Municipalidad de Lima y la Municipali-dad distrital de San Juan de Miraflores, nosotros terminamos como el pescado dentro de un pan entre las dos municipalidades, mientras tanto nos mantuvimos a la expectativa que ambos concejos encontraran un punto de acuerdo.

El Mall del Sur se ubica en una vía local; por lo tanto, todos nuestros expedientes, trámites y estudios de impacto vial y ambiental se cana-lizaron a través de la municipalidad local. Sin embargo, la Municipalidad de Lima, creo yo, en un malentendido, consideraba que la calle Los Lirios es una vía metropolitana, pero de acuerdo a las ordenanzas de la Municipalidad Metropoli-tana de Lima el centro comercial está en una vía local; por lo tanto, el fuero que corresponde a la gestión y tramitación de nuestros expedientes es la Municipalidad de San Juan de Miraflores.

Cumpliendo estrictamente con lo normado por el Reglamento Nacional de Edificaciones, noso-tros presentamos nuestro expediente, el cual fue aprobado y obtuvimos la licencia de cons-trucción. Por lo tanto, teníamos la licencia de construcción de la Municipalidad distrital de San Juan de Miraflores, pero al mismo tiempo había una orden de paralización de la Municipalidad de Lima.

Entrevista a Edgar Callo, Gerente de Centros Comerciales e Inmobiliaria de la Corporación EW.Plaza Norte es uno de los centros comercial que ha crecido forma rápida y consistente en el Perú, llegando a colocarse en poco tiempo en el segundo lugar de los malls con mayor facturación. Perú Retail conversó con Edgar Callo, Gerente de Centros Comerciales e Inmobiliaria de la Corporación EW, quien nos comentó acerca de su crecimiento y sus próximos planes de expansión.

“EN UN PAR DE AÑOS PODRÍAMOS ALCANZAR LOS NIVELES DE VENTA QUE TIENE EL JOCKEY PLAZA”

Entrevista Plaza Norte - Mall del Sur – Mall Santa María (Corporación EW)

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Profesional de la industria de la moda con una importante experiencia in-ternacional en aprovisionamiento, compra y producción de textiles y

accesorios en América del Sur, Europa y Asia. Establecido en Asia desde 2006 como Director de Suite Blanco, marca de la multinacional Fawaz Alhokair Group

Sigue siendo el binomio asiático China - Hong Kong el líder del aprovisionamiento textil global con un 39% del total mundial, pero va cediendo terreno temporada tras temporada a Bangladesh, Pakistán, Camboya, India y, a menor escala, Sri Lanka, que suman un 38% de la producción total.

Debemos entender que hablamos de binomio, in-cluyendo a Hong Kong, por cuestiones logísticas y administrativas que están fuera de la órbita de la producción en sí misma. Además, la distribu-ción de fortalezas en Asia solo la utilizamos para fines estadísticos, pues queda bastante desdibu-jada por el hecho de que China —empresarios y capitales chinos— está invirtiendo mucho en generar y controlar unidades de producción de los países cercanos a su área geográfica, por lo que genera mucho más negocio que el 39% que factura por sí misma, en parte a través de Hong Kong.

La cuenca mediterránea suministra un 20% de la producción mundial. En ella observamos que es Turquía quien prevalece por sobre los demás países productores al tener una cadena de pro-ducción integrada. Marruecos y Túnez mantienen sus posiciones.

Salvo consecuencias futuras impredecibles de conflictos geopolíticos o crisis económicas (fi-nancieras mundiales), el actual equilibrio entre la contribución asiática y la del resto del mundo no variará.

SITUACIÓN EUROPEA Según los datos de Eurostat sobre el año 2014, las importaciones europeas de confección han aumentado un 8%. Este dato a primera vista carece de sentido, si tenemos en cuenta que el consumo europeo del sector de la moda baja desde hace varios años.

Esta situación, aparentemente contradictoria, nos revela que una parte importante de las im-portaciones europeas es reexportada. Las prin-cipales empresas europeas de moda, marcas

reconocidas mundialmente, están presentes en el mercado global y abastecen ese mercado con reexportaciones.

Esta incorporada tendencia logística se ha acen-tuado durante los últimos años con la centraliza-ción de la recepción y reenvío de la mercancía a través de las grandes centrales de distribución europeas aledañas a las oficinas principales de cada marca.

Durante 2014, las importaciones —consumo interno o reexportación a otros mercados— efectuadas por la UE, fueron desde los siguientes orígenes: 76% del total, provino de Asia; un 20%, de la Cuenca del Mediterráneo, Turquía, Marrue-cos, Túnez; el 4%, del resto del mundo, incluida Europa del Este.

El desglose de Asia por países queda conformado de la siguiente manera: 53% China, 19% Bangla-desh, 8% India, 4% Vietnam, 4% Camboya, 3% Pakistán, 3% Sri Lanka, 2% Indonesia, 1% Tailan-dia, 1% Hong Kong, 1% Myammar (Birmania) y 1% de otros.

No existe en la actualidad una tendencia signi-ficativa ni real a la reindustrialización textil euro-pea, más allá de las numerosas referencias en la prensa y a las buenas intenciones de quienes desean que esto suceda.

AMÉRICA, SU ACTUALIDADTeniendo a EE.UU. como su principal importador, el 37% de las importaciones han procedido de China y de Vietnam el 12%.

Estos dos orígenes, entre otros productores del Pacífico Asiático junto con India y Bangladesh han sido y seguirán siendo los grandes protagonistas del aprovisionamiento textil de América durante este año.

El principal país latinoamericano suministrador de los Estados Unidos es México, a una relevante distancia de los volúmenes asiáticos. En 2014 le suministró a USA el 4,7% del total de sus impor-taciones de textil.

Dado el encarecimiento de los costos chinos y los largos tiempos de producción de alguna de las otras opciones asiáticas, las empresas ame-ricanas seguramente han comenzado o comen-zarán a sondear la posibilidad de aprovisionarse en mercados europeos o africanos más cercanos como pueden ser Portugal, Turquía y Marruecos.

Por Gabriel Farías Iribarren.

TENDENCIAS DEL APROVISIONAMIENTO TEXTIL MUNDIAL

ARTÍCULO

No existe en la actualidad una tendencia significativa ni real a la reindustrialización textil europea, más allá de las numerosas referencias en la prensa y a las buenas intenciones de quienes desean que esto suceda.

Fotos Articulo: Gabriel Farias

¿CÓMO CREE QUE SE VA A LLEVAR LA BATALLA COMERCIAL AL ESTAR TAN CERCA AL OPEN PLAZA?En primer lugar, Open Plaza no es un mall es un power center que está conformada por 3 tiendas anclas y locales comerciales. A pesar de que es potente comercialmente, tiene limitaciones de espacio para crecer, tanto es así que sus prin-cipales anclas que son Tottus y Saga Falabella van a estar en Mall del Sur; ello, debido a que el potencial del mercado de Lima Sur es bastante grande.

Cabe destacar que Lima Sur no tiene un mall que congregue a la tremenda demanda que existe, no solo en San Juan de Miraflores, sino también de Surco, Chorrillos, Villa María del Triunfo, Villa El Salvador, Lurín, además del gran flujo que ge-nera la Panamericana Sur. Por lo cual, no cabe duda que va a ser un boom y esperamos lograr 3 millones de visitas al mes, que es una cifra que obtienen los dos mejores malls de Lima.

¿CUÁNTO PODRÍA FACTURAR LA CORPORACIÓN EW SUMANDO MALL DEL SUR A PLAZA NORTE PARA FINES DE ESTE AÑO?Nosotros, con ambos malls, vamos a superar los mil millones de dólares. Consideramos que

Mall del Sur, obviamente, tendrá un proceso de maduración parecido al de Plaza Norte, de tal manera que, al tercer año, esté facturando una cifra superior a los US$ 600 millones.

MALL SANTA MARÍA¿CUÁL ES EL CONCEPTO DE ESTE EXCLUSIVO CENTRO COMERCIAL?El Mall de Santa María del Mar se desarrollará bajo el formato de “Town Center” con plazas, parques y una calle principal —sobre la que van a transitar incluso vehículos—, en los cuales se desarrollarán “hubs” de entretenimiento y de tiendas comerciales.

¿CÓMO VA EL PROYECTO QUE TIENEN EN EL BALNEARIO DE SANTA MARÍA DEL MAR?Según nuestros estimados, creemos que en abril de este año podríamos empezar la construcción para inaugurarlo en diciembre del año 2016.

Lo que se está haciendo ahora es sanear inte-gralmente los terrenos, habilitarlos y, una vez que esté plenamente saneado y habilitado, y estemos en condiciones de recibir la licencia de obra, comenzamos.

El problema de la demora es por un tema de saneamiento de los terrenos que tenemos con-tratados con la municipalidad de Santa María

del Mar y la relación que tiene con la Superin-tendencia de Bienes Nacionales, no solamente en relación a nuestro terreno, sino en relación al resto de terrenos que han sido otorgados, sea en concesión o sea como derecho de superficie a otros proyectos.

¿CON QUE TIPO DE LOCATARIOS SE ABRIRÍA ESTE CENTRO COMERCIAL?En su primera etapa, están considerados un “hub” de discotecas, una tienda departamental, un supermercado, plaza tradiciones, patio de co-midas, restaurantes, restobares, cines y mucho entretenimiento familiar. Este sí es un centro co-mercial que se va abrir por etapas.

Ese es el concepto inicial para el primer año de funcionamiento del mall que podría estar listo para el verano de 2017.

¿CÓMO ANALIZAN EL CRECIMIENTO DEL SECTOR RETAIL PERUANO?Para este año, a pesar de la contracción de la demanda —producto de la disminución del crecimiento económico peruano—, estamos convencidos de que la economía, el empleo y la inversión van a tener nuevamente una curva ascendente y estamos apostando a que la de-manda se va a reactivar.

ENTREVISTA

Nosotros, con ambos malls, vamos a superar los mil millones de dólares. Consideramos que Mall del Sur, obviamente, tendrá un proceso de maduración parecido al de Plaza Norte, de tal manera que, al tercer año, esté facturando una cifra superior a los US$ 600 millones.

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ARTÍCULO

a un ritmo de entre el 6% y el 7%. Para muchos economistas e investigadores, el desacelere de la inversión en China le deja a India una “opor-tunidad de oro” para ocupar su lugar, ya que es el único país de Asia con un volumen similar en mano de obra.

Sin embargo, aún falta mucho por hacer. India no ha llegado a igualar ni de cerca las inversiones de China en cuanto a carreteras, puertos, vías ferroviarias y redes energéticas. Esa pésima in-fraestructura, más una exacerbada burocracia y una agobiante complejidad en los procesos lega-les, jurídicos y de transporte se ‘comen’ en parte la ventaja que puede tener producir en este país con costes laborales más bajos.

Por supuesto, que la intención del gobierno indio y de cada uno de sus emprendedores y empre-sarios es cambiar esta situación con inversiones en nueva infraestructura, avanzada tecnología y la creación de un marco jurídico-legal cada vez más simple y transparente. Este proceso está en marcha y ya se pueden vislumbrar sus primeros beneficios.

LA INDUSTRIA TEXTIL EN INDIAComo todos sabemos la industria textil india es una de las mayores en el mundo. Para ser más precisos India es el segundo productor mundial de textil. Además, es uno de los sectores más importantes para la economía del país, ya que aporta alrededor de un 14% de la producción industrial, un 15% de la manufactura, un 4% del PIB, un 17% de los ingresos de exportación y genera el 21% del total del empleo, más de 35 millones de trabajadores directos, además de los 55 millones de personas empleadas en produc-tos y servicios relacionados. Se trata del segundo sector que más empleo directo crea después de la agricultura.

Los pilares donde se asienta esta gran industria son las materias primas para la producción tex-til, el consumo interno y las exportaciones. Esta industria comprende desde las manufacturas, con prendas tejidas o bordadas a mano, que es un sector no organizado, de escasa tecnología y mayoritario hasta la producción más organizada con alta tecnología y muy intensiva en capital, que es minoritario y representado por las grandes

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TENDENCIAS DEL APROVISIONAMIENTO TEXTILPara analizar en parte el futuro del aprovisiona-miento textil global me referiré a dos países que tienen mucho por aportar a esta industria y que, seguramente, serán protagonistas destacados de la misma en los próximos años: Vietnam e India.

VIETNAM QUIERE SER UN REFERENTE MUNDIAL EN APROVISIONAMIENTO TEXTILFrente al encarecimiento de los costes de pro-ducción en China, los países del Sudeste Asiático quieren aprovechar la situación para impulsar el desarrollo fabril dentro de sus fronteras. Países como Camboya y Myanmar son algunos de ellos, y, por supuesto, Vietnam no quiere quedarse atrás.

Los costos de países como Camboya, Laos, Myanmar y Vietnam, entre otros, son sensible-mente más bajos que los de China. Sin embargo, en cuanto a infraestructura, la balanza siempre se sigue inclinando a favor del Gigante Asiático.

Para revertir esta situación, la mayoría de los go-biernos del Sudeste Asiático están impulsando mejoras en cuanto a los servicios de energía y transporte, además de ofrecer ventajas competi-tivas a la hora de invertir, con el objetivo de atraer nuevos proyectos fabriles.

¿CÓMO SE MANIFIESTA ESTE CONTEXTO EN VIETNAM?En Vietnam la industria textil y de indumentaria está formada por más de 4.000 empresas y tra-bajan en ella más de 7,7 millones de personas. Esta industria ha estado creciendo sobre el 18% anual, en los últimos dos años y representa más del 15% del PBI. El principal mercado de exporta-ción industrial es Estados Unidos. La Unión Euro-pea es el segundo importador de la industria textil vietnamita seguido por Japón y Corea del Sur, según datos de VINATEX -grupo de empresas textiles participadas por el gobierno vietnamita-.

Ahora bien, hay un factor fundamental que de-bemos tener en cuenta: la producción textil en Vietnam está en aumento, pero sigue dependien-do fuertemente de China a la hora de abastecerse de materia prima y otros insumos para producir. También depende en menor medida de Taiwán y Corea del Sur. De hecho, Vietnam solo puede pro-veer alrededor del 13% del tejido requerido para cumplir con su producción de prendas.

ALIANZAS Y ACUERDOS ESTRATÉGICOSEl país es uno de los cinco mayores exportadores a nivel mundial de productos textiles. Sin em-bargo, el gobierno y la industria vietnamita son conscientes de la necesidad de desarrollar la pro-ducción de materia prima nacional y reducir su dependencia de las importaciones de China para seguir escalando posiciones y ser líderes a nivel mundial, especialmente a la luz de la Alianza FTA (Free Trade Agreement) entre TPP (Trans Pacífico Partnership) con un grupo de países, entre ellos

empresas.

Gracias a las políticas llevadas a cabo por el go-bierno liderado por Narendra Modi, la atracción de inversión directa y la promoción exterior, la tasa de crecimiento de esta industria ha pasado de ser de un 3- 4% en las últimas seis décadas a alcanzar un crecimiento del 8-9%.

Además de la estrategia gubernamental, las prin-cipales razones del crecimiento de las exporta-ciones (inclusive de producto semielaborado) son la constante disponibilidad de materia prima, el aumento de la producción de telas, la tradición y creatividad del diseño, las habilidades de los trabajadores especializados en diferentes técni-cas manuales, una capacidad de fabricación muy flexible que puede satisfacer fácilmente pedidos pequeños y costes de mano de obra muy com-petitivos.

LAS DOS CLAVES DE LA INDUSTRIA TEXTIL INDIASiendo más exhaustivos aún y adentrándonos de lleno en la industria textil, las dos claves funda-mentales del desarrollo de esta industria en India y las que le permiten sacar ventaja a sus com-petidores del Sudeste Asiático son la total dis-ponibilidad de las materias primas y accesorios necesarios para la manufactura y la posibilidad de realizar todo el proceso productivo completo desde el hilado hasta el producto final.

Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Chile, Ja-pón, Malasia, México, Nueva Zelanda, Perú, Sin-gapur y los Estados Unidos.

El FTA permite que los productos textiles “Made in Vietnam” tengan acceso “libre de aranceles” a Estados Unidos sobre la base de la regla que, desde el hilo en adelante, cada etapa de la pro-ducción de las prendas, incluyendo el tejido, teñi-do, acabado y confección, así como la fabricación de otros materiales y accesorios se realice en Vietnam o en alguno de los otros países miem-bros del TPP.

Una vez lograda la autorización por parte de EE.UU., le seguirá, con total seguridad, la de la CE, como ya ha sucedido en otros casos, como por ejemplo Bangladesh.

Actualmente, las exportaciones textiles viet-namitas rondan los US$ 20.000 millones, y sus autoridades y empresarios han estimado que cuando el “tax free” entre en vigor sus expor-taciones de textiles y prendas de vestir podrían llegar a aproximadamente a US$ 30.000 millones en 2020 y a US$ 55.000 millones en 2030.

Los temas que actualmente se están analizando y gestionando en Vietnam son: la entrada de los productos vietnamitas libre de aranceles a USA, la producción y abastecimiento de la materia prima nacional, la estabilidad de los salarios, las deficiencias en infraestructura y la falta de mano de obra capacitada. Si logran administrar estos temas de forma exitosa, el futuro parece más que prometedor para este país. Sobre todo si se tiene en cuenta que Vietnam es, cada vez más, un destino que seduce a los fabricantes más im-portantes del mundo.

Sin dudas, Vietnam tiene asuntos pendientes que resolver, pero si su Administración y sus empre-sarios los gestionan correctamente y van supe-rando los desafíos actuales y futuros, estaremos frente a uno de los más importantes proveedores textiles del mundo.

INDIA: EN BUSCA DEL LIDERAZGO DE LA PRODUCCIÓN TEXTILEn el mismo contexto que analizábamos para Vietnam, el encarecimiento de China, ha dado lu-gar a que otros competidores entren al mercado de la producción textil con muchas posibilidades, ¿qué rol cumple India en esta situación? ¿Qué está sucediendo en India frente a este nuevo es-cenario? ¿Qué estrategia han trazado sus líderes y empresarios textiles?

Todos sabemos que los costos laborales en India son sensiblemente menores que los de China, pero India tampoco cuenta con la “increíble in-fraestructura” del Gigante Asiático.

Los empresarios y directores de las empresas sueñan con una infraestructura existente y con-fiable en aquellos países a los cuales confían la elaboración de sus productos. Para todos ellos un país con apagones contantes, con rutas mal-trechas, caminos enlodazados y un suministro irregular de energía y servicios básicos sería una pesadilla. Entonces, si India cumple con todas estas premisas, ¿por qué crees que cada vez más empresas invierten sumas millonarias allí?

En parte, esto tiene explicación por las iniciativas del Primer Ministro indio, Narendra Modi. El man-datario planea consolidar el poder fabril en India tal como hizo previamente en Gujarat, provincia que gobernó durante 13 años y que hoy en día es el polo industrial más grande del país. A través de mis viajes he podido observar de primera mano el importante y vertiginosos desarrollo de esta área y puedo asegurar que no deja indiferente a nadie.

LA OPORTUNIDAD DE ORO: INDIA VS. CHINAA raíz de los nuevos programas de beneficios para empresas inversoras y mejoras en el servi-cio ferroviario, se espera que la economía india crezca en forma sostenible durante estos años

PRODUCCIÓN DE FIBRAS NATURALES Y SINTÉTICASLa producción de fibras e hilado incluye casi to-dos los tipos de fibras textiles naturales, como algodón, yute, seda y lana; asimismo, ya están en pleno desarrollo, las sintéticas como poliéster, nylon, acrílicas y, polipropileno. La industria de textil sintético comprende la producción de hila-dos de fibras y filamentos de origen celulósico.

Si bien ahora mismo, en las distintas fases del proceso productivo de esta industria se puede apreciar que el algodón es el material predomi-nante —pues alrededor del 50% del total de los tejidos son de algodón—, conforme van pasando los años otros materiales van ganando cuota y esto es sumamente necesario para que India pueda ser globalmente competitiva, debido al au-mento del uso de fibras sintéticas en el mercado mundial de la moda.

India es, hoy en día, el segundo productor textil del mundo, por detrás de China, y es uno de los pocos países que cuentan con todos los escalo-nes de la cadena de suministro, desde la hilatura hasta el producto acabado, listo para su comer-cialización.

Esta importante capacidad más su numerosa fuerza laboral, y la firme actitud de su gobierno y de sus empresarios de mejorar las infraestructu-ras e invertir en tecnología la presentan como “la mejor opción” para tomar el lugar de China en el liderato mundial de la producción textil.

CONCLUSIÓNEs mi conclusión desde hace un tiempo y la re-pito cada vez que un medio me da la posibilidad de colaborar como es el caso. En ella expreso, tal vez sutilmente, la pasión por mi profesión y sobre todo la increíble situación actual de nuestra industria.

“EL APROVISIONAMIENTO TEXTIL ES AHORA MÁS GLOBAL QUE NUNCA”Esta definición pone a la luz una serie de oportu-nidades y desafíos que para aquellos gestores y empresas que sepan verlos, gestionarlos y afron-tarlos, serán sumamente beneficiosos y sin duda alguna grandes generadores de éxitos.

Fotos Articulo: Gabriel Farias

Fotos Articulo: Gabriel Farias

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Aquí va una pregunta de concurso: ¿Qué tienen en común el Palacio de Buckingham y Bicester Village, además de que ambos están en el

Reino Unido?

Una pista es que uno de ellos, ubicado en el centro de Londres, es hogar de la Reina de In-glaterra. El otro, en el frondoso Oxfordshire, es el hogar de cientos de outlets que venden mercadería con descuentos considerables si se compara con el retail convencional. Ambos lugares tienen un toque de lujo. El Palacio de Buckingham tiene su sala del trono y piezas de arte. Bicester Village tiene sus camisetas Ralph Lauren y bolsos Michael Kors.

La respuesta es que ambos son los dos destinos más populares para los cientos de miles de turis-tas chinos que visitan el Reino Unido cada año.

¿Te sorprende? El Palacio de Buckingham es considerado un atractivo turístico, pero cuando se piensa bien, también lo es Bicester Village. Después de todo, allí es donde los consumidores aspiracionales y hambrientos de marcas conoci-das pueden encontrar ofertas en productos de muchas de las más famosas casas de moda del mundo.

De hecho, los outlet centers que se encuentran fuera de las ciudades, como Bicester Village, están convirtiéndose en un gran negocio. En Norteamérica, donde se encuentra la mayor concentración de estos, se abrieron 41 outlets en los últimos cuatro años, los que abarcan un espacio de venta total de aproximadamente 15 millones de metros cuadrados. Existen aproxi-madamente 60 más en fase de planeamiento, supervisados por más de 30 diferentes grupos desarrolladores.

A lo largo de los mercados occidentales, los outlet centers han probado lograr sólidos re-sultados durante periodos de débil crecimiento económico. Actualmente, los desarrolladores hambrientos de resultados están dimensionan-do oportunidades aún no exploradas en los mer-cados emergentes. Latinoamérica, en particular,

está generando mucho interés.

UN ENIGMA LATINOAMERICANO En los mercados occidentales, la mayoría de ca-sas de moda líderes han dejado atrás su reticen-cia inicial y se han volcado hacia los outlet cen-ters de tal manera que grandes marcas como Gucci, Armani y Prada ahora impulsan abierta-mente las ventas en sus tiendas de fábrica como un canal para sus productos. Probablemente, no existe un mejor canal para descargar el exceso de stock y las líneas de años anteriores sin ne-cesariamente diluir el sello de distinción de sus tiendas regulares.

El apetito por marcas de moda globales no esca-sea en Latinoamérica, pero los retailers no han demostrado un gran interés hasta ahora en los outlets de fábrica. Aunque cuentan con algunos locales, especialmente en México, Brasil y Chi-le, existen pocas historias de éxito. En general, el concepto palidece hasta la insignificancia en comparación con el boom de los centros comer-ciales tradicionales.

“El problema es que aún no tenemos experiencia en el diseño de outlet centers en Latinoamérica y esto es algo que no cambiará en el corto plazo. La industria aún necesita unos cinco años o más hasta que se haya desarrollado al mismo paso que Europa y los Estados Unidos”, declara Jorge Lizan, director ejecutivo de Lizan Retail Advisers y experto en bienes raíces para el retail en Lati-noamérica.

Lizan subraya que los retailers líderes en Latinoa-mérica no cuentan con el merchandise y capaci-dad operativa para poder establecer outlets de fábrica. Como resultado prevé que muchas de las empresas que están invirtiendo en el sector no tendrán éxito.

“La mayoría, probablemente, cometerá muchos errores y predigo que algunos de los que abrirán en Latinoamérica serán un problema por algunos años. Otros se convertirán en centros comer-

¿SON LOS OUTLET CENTERS LOS CENTROS COMERCIALES DEL FUTURO?Por Rob Walker, Analista en Euromonitor International.

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Existen aproximadamente

60

más en fase de planeamiento, supervisados por más de

30 diferentes grupos desarrolladores.

ciales tradicionales, porque no cuentan con su-ficientes outlets como para sostener un centro outlet en el largo plazo” comentó.

Para ser claros, un centro outlet se define como aquel en el cual al menos el 50% del espacio está constituido por outlets de fábrica. El resto del espacio puede ser ocupado por locales de alimentos, entretenimiento o incluso por tiendas que no son outlets de fábrica per se.

El retailer de moda H&M, por ejemplo, se en-cuentra en algunos outlet centers de los EEUU, pero en su formato de precios normal. Aunque en este caso se ajusta al modelo, ya que sus precios son comparativamente bajos.

¿EN QUÉ SE DIFERENCIAN LOS CENTROS COMERCIALES DE LOS OUTLET CENTERS?La diferencia entre los centros comerciales y los outlet centers no está simplemente en la estruc-tura de precios.

Los outlet centers típicamente se encuentran al aire libre y tienen menos atractivos de lujo en comparación con los centros comerciales regulares. Sus contratos de arriendo también tienden a ser más cortos que los de los centros comerciales de precios normales (alrededor de 10 años) y normalmente se renuevan sobre la base del rendimiento en ventas. Los inversionis-tas sostienen que la flexibilidad del arriendo es lo que hace a los outlet centers tan resilientes

financieramente.

Sin embargo, Lizan también subraya que la ma-yoría de retailers con influencia en Latinoamérica no se encuentran adecuadamente equipados para implementar un centro outlet. Por tanto, di-fícilmente podrán satisfacer los criterios necesa-rios y algunos desarrollos se convertirán necesa-riamente en centros comerciales tradicionales.

Uno de esos problemas, si es que ocurre, es que estos híbridos de descuento/precio completo terminarán compitiendo directamente con una multitud de ostentosos y bien establecidos cen-tros comerciales.

Es importante considerar que en la década pasada los centros comerciales florecieron en Latinoamérica. Las familias de clase media en particular se volcaron hacia ellos, porque los percibieron como una forma sin comparación de hacer sus compras de forma segura, además del acceso a una variedad de formas de entreteni-miento para el fin de semana (patio de comidas y cine, por ejemplo).

El aspecto práctico de la mayoría de outlet centers puede ser difícil de vender en Latinoa-mérica, especialmente si se desvía mucho del modelo europeo y americano. En el corto plazo, los desarrolladores necesitarán lograr la mezcla correcta desde el inicio y no permitir que los outlet centers muten hacia un modelo de centro comercial a medias. Su diferenciación competi-tiva con respecto a los centros comerciales es la clave para el éxito futuro.

LA MIRADA SOBRE LA SIGUIENTE FRONTERALos outlet centers probablemente sean una oportunidad a largo plazo más que a mediano plazo para Latinoamérica, pero no detendrán la ola de nuevos desarrollos que llegarán al mer-cado en los próximos años. La realidad es que algunos de ellos tendrán éxito, mientras que otros fracasarán.

Sin embargo, existe un consenso en la industria con respecto a que los centros comerciales cre-cerán en tamaño y penetración en las próximas dos décadas, no solo en Latinoamérica, sino globalmente. Cabe destacar que su estructura de precios bajos constituye un blindaje ante el alza de las ventas por internet en comparación con los centros comerciales tradicionales que ya están sintiendo el aguijón competitivo.

El enorme volumen de turistas chinos (para no mencionar a los brasileros, rusos y aquellos del medio oriente), que arrasan con las tiendas de fábrica de Bicester Village en el Reino Unido y sus muchas maletas repletas de compras, es testimonio del atractivo de los outlet centers entre la clase media emergente. Los retailers, por diferentes razones, los amarán o los odiarán, pero como concepto de compra tradicional, pa-rece que solo se fortalecerá en el futuro.

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Durante los últimos 50 años, el sector del fast food, también denominado quick service, ha crecido de manera constante a nivel mundial y también

en Latinoamérica hasta hacerse un lugar en la vida de cualquier persona. Solo en Estados Uni-dos, más de 200 millones de personas comen, por lo menos una vez al mes, una comida en uno de los 160 mil restaurantes de fast food. Por ejemplo, solo McDonald’s sirve a 26 millones de personas cada día. Esta cantidad es superior a la población que tiene Australia.

UN SEGMENTO SOFISTICADOLos tiempos están cambiando. Lo que hasta ahora era un producto y servicio preferido por el público, debido al cambio en las actitudes del consumidor hacia una dieta y estilo de vida más saludables, ha empezado a evolucionar y trans-formarse.

Cada vez más los consumidores, especialmente los millenials (entre 15 y 35 años), quieren saber qué están comiendo y cómo se ha hecho su co-mida. También están dispuestos a pagar más por lo que consideran un mejor producto y servicio.

McDonald’s, así como otras cadenas de quick service, no son ajenas a este cambio en el mercado. En respuesta a las necesidades de su cliente, ha desarrollado productos y prácticas más alineadas con una oferta saludable. Ha in-troducido ensaladas en la oferta de productos, se ha sustituido la margarina por mantequilla, se ha eliminado el pollo criado con antibióticos y la leche de vacas tratadas con hormonas. Además, ha introducido sándwiches bajos en calorías y se ha sumado a la tendencia de la comida estacio-nal, con una oferta de frutas de temporada como clementinas junto con los Happy Meals.

A pesar de ello, la demanda de estos produc-tos es muy baja y, por ende, su rentabilidad. Según Zoltan Luckac, Consultor en ZVenture International, los consumidores tienen aún poca preferencia por este tipo de productos y, cuando

la tienen, no van a buscarla a un restaurante de quick service.

Por ello, el mercado ha reaccionado para sa-tisfacer a este consumidor más sofisticado que busca otro tipo de servicio y, muchas veces, otro tipo de comida. Aquí es donde ha nacido el fast casual, el segmento de mayor crecimiento de la industria de la restauración en Estados Unidos.

Los restaurantes de fast casual combinan la velocidad en el servicio de los negocios de fast food con un servicio de producto, diseño y expe-riencia más propio del Casual Dining.

En un restaurante fast casual, el producto se pre-senta y se ordena como en cualquier estableci-miento de quick service. En estos establecimien-tos, se pide en el counter (donde hay tableros con el menú), se sirve de manera rápida (entre 1 y 3 minutos) en envases descartables y se ofrece un precio considerablemente bajo.

Comer en un restaurante de fast food es una experiencia clínicamente impersonal: la comida se prepara rápido, es considerablemente barata, luce y sabe igual en todos los establecimientos del mundo y se sirve inmediatamente.

En los restaurantes de fast casual, una comida se prepara en alrededor de 3 minutos, puede co-merse en 5 minutos y cuesta entre 8 y 15 dóla-res. Se sirve como en un restaurante con un ser-vicio superior, donde el camarero sirve la comida en las mesas, la comida es servida en material no descartable (desde bandejitas de mimbre a platos y cubiertos) y los espacios son cómodos con un diseño contemporáneo que se adecúa al estilo rústico, materiales y texturas naturales de colores pastel.

En lo que se refiere al producto, se puede dividir al segmento fast casual en 9 subsegmentos. Estos son mexicano, pastelería y café, otros sándwiches, hamburguesas, pollo, pizza, asiá-tico, ensaladas y especialidades. El segmento mexicano y el de pastelería y café representan más del 44% de las ventas del top 100.

Según Zoltan Luckac, el fast casual es un seg-

Por Rob Walker, Analista en Euromonitor International.

LA REVOLUCIÓN CASUAL DE LA RESTAURACIÓN

En muchos lugares del mundo ir a comer a un fast food puede ser un acto espontáneo y rutinario para satisfacer la necesidad de comida o motivo de alegría familiar. De este modo, el sector de la restauración, que está en constante movimiento y como respuesta a los nuevos gustos, preferencias y necesidades del consumidor, presenta el fast casual, una sofisticación más de esta industria.

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mento que nace respondiendo a la sofisticación del consumidor americano, buscando fusionar lo bueno de los dos mundos: un servicio rápido, y una mejor presentación y experiencia de consu-mo.

Además, algunos de estos negocios no solo hacen un énfasis especial en el servicio, sino que trabajan un poco más los ingredientes de sus productos, pues priorizan calidad a canti-dad, tratan de manera más personal a sus pro-veedores, intentan abastecerse de productos locales y preparan su comida con un concepto de comida más sana.

EL SEGMENTO FAST CASUALA pesar de que aún es una pequeña porción del mercado, el concepto ha ganado extrema popu-laridad en Estados Unidos.

A inicios del año 2015, Don Thompson, CEO de McDonald´s, renunciaba después de uno de los peores años de la historia de la compañía. Al día siguiente, la cadena de hamburguesas de fast casual Shake Shack anunció que el valor de su compañía había aumentado en $675 millones.

A pesar de que en valores absolutos, McDo-nald’s sigue siendo el líder indiscutible en creci-

miento y que el valor de la compañía de Shake Shack es ridículo frente al valor multimillonario de McDonald’s, sí es importante notar el creci-miento de hasta dos dígitos que Shake Shack, como muchos otros negocios de fast casual, ha experimentado en los últimos años.

Los restaurants de fast casual se han expan-dido rápidamente con ventas de $23 millones en 2010, un 30% de aumento desde 2006 y un crecimiento de alrededor del 17% (en caso de Wingstop). Para el mismo período, McDonald’s mostraba un razonable 4,4% de crecimiento.

Las 5 cadenas top de este segmento son Pane-ra, Chipotle, Panda Express, Zaxby’s y Five Guys que suman alrededor del 34% del total estimado para el segmento de fast casual. Juntos suman alrededor de 7560 millones de dólares en ven-tas.

Existe un elemento adicional a la hora de evaluar la fortaleza de este sector, y es que su aparición y crecimiento tuvieron lugar en plena crisis eco-nómica. En momentos en que los consumidores decidían cautelosamente dónde destinar su gas-to, optaron por restaurantes relativamente más caros, pero con mejores servicios y, en algunos casos, más sanos.

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solo McDonald’s sirve a26 MILLONESde personas cada día.

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EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN EL PERÚEl Perú ha experimentado un importante boom gastronómico en los últimos años que ha llevado a la cocina peruana y a sus cocineros a formar parte de la primera línea de la cocina mundial. Además, el consumidor peruano está por enci-ma de la media en su experiencia a la hora de salir a comer en restaurantes frente a otras na-cionalidades.

Zoltan Lukac divide el sector de la restauración peruana, a grandes rasgos, en 4 grandes grupos. El primero está conformado por los dos grandes operadores gastronómicos del país: el Grupo Delosi, que factura alrededor de $350 millones al año y dispone de unos 350 restaurantes, así como el Grupo Interbank, que factura alrededor de unos $180 millones y dispone de unos 220 establecimientos. Estas compañías funcionan de manera sistematizada y estructurada como cualquier compañía de nivel internacional.

En el siguiente escalón, y a una considerable brecha a nivel de facturación, encontramos a las grandes cadenas de pollerías (Norky’s y Roky’s). Estas facturan alrededor de $100 millones y su-man alrededor de 80-110 establecimientos.

En tercera posición se encuentra el Grupo Acurio con una facturación de alrededor de $40 millo-

nes y unos 30 restaurantes.

Por último, tenemos a todos los otros restauran-tes del país, producto de la alta voluntad em-prendedora del Perú. Estos negocios, a pesar de hacer grandes esfuerzos por profesionalizarse e innovar, tienen fuertes limitaciones para encon-trar capital humano capacitado y capacidad para invertir en procesos, investigación, nuevas rece-tas, arquitectura, etc.

Como vemos, en su gran mayoría, el sector fun-ciona con una falta de planificación, estructura-ción, profesionalización e innovación que limita la capacidad del mismo de clasificarse en dife-rentes segmentos como sí ocurre en el sector americano (fine dining, casual dining, fast food y fast casual).

Por esta razón, Zoltan Lukac señala que, en el Perú, no podemos hablar de la existencia de un segmento llamado fast casual, ya que difícil-mente podemos encontrar la diferencia entre los tradicionales fine, casual y fast que existen en otros mercados.

Ahora bien, la tendencia en Estados Unidos muestra que el fast casual está para quedarse y, junto con el desarrollo propio del mercado perua-no, muy probablemente no tardaremos en tener restaurantes de este estilo en nuestro país.

Solo en Estados Unidos, más de 200 MILLONES de personas comen, por lo menos una vez al mes, una comida en uno de los 160 MIL RESTAURANTES DE FAST FOOD.

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No cabe duda que en los últimos años uno de los sectores económicos que más ha crecido es el retail. Esta dinámica industria también ha con-

tribuido a la contratación de mucha mano de obra para ocupar puestos en diferentes niveles organizacionales.

De acuerdo con el último ranking de “Las mejo-res empresas para trabajar en el Perú” de Great Place to Work, en la categoría con más de mil co-laboradores, destaca la posición que han ganado algunos retailers gracias a sus mejores prácticas en clima laboral y cultura organizacional.

El 2015, la organización Great Place to Work reconoció a la cadena Supermercados Perua-nos como la mejor empresa para trabajar en el sector retail, ubicándolo entre los cinco primeros puestos del ranking, y destacando su excelencia en sentido de equipo y familia.

Entre otras de las empresas favoritas para traba-jar dentro del sector retail peruano se consideró a Saga Falabella, que se ubicó en el octavo lugar; luego, en el décimo puesto se situó a la cadena de tiendas Homecenter Sodimac. En el decimo-primer lugar se colocó a la cadena de farmacias Inkafarma.

En la misma lista, en el decimotercer puesto se ubicó a Hipermercados Tottus y en el decimo-cuarto lugar cerró la cadena de tiendas de mejo-ramiento para el hogar Promart, que ha logrado cumplir un importante desafío en la capacitación de su personal durante el 2015.

Cabe precisar que el ránking de Great Place to Work reconoce cada año a las empresas que promueven un mejor clima laboral basadas en el liderazgo, la capacitación y desarrollo, el tra-bajo en sentido de equipo y familia, entre otros aspectos.

A partir de estos resultados, Perú Retail recogió las versiones de diferentes especialistas del sec-tor retail, quienes dieron sus puntos de vista so-bre cómo las compañías están desarrollando sus estrategias para mejorar su clima laboral, cultura organizacional y trabajo en equipo.

LOS RETAILERS Y EL CAPITAL HUMANOEl análisis de la directora de Consultoría de Great Place to Work Perú, Lizette Alalú Grinstein, en-fatizó que un punto importante que están desa-rrollando los retailers es el liderazgo, puesto que dentro de estas organizaciones existen diferen-tes niveles de puestos laborales.

“Creo que las empresas de retail hoy en día se están preocupando en empoderar a su grupo de colaboradores, y los están capacitando en te-mas de liderazgo y gestión de personas, además de temas más relacionados a su trabajo. Esto hace que cuenten con líderes preparados para manejar a sus equipos”, destacó.

Otro punto importante que resaltó la especialista de Great Place to Work es que los retailers están logrando formar una cultura sólida y estable en el tiempo, la cual se está manteniendo a pesar de los cambios internos que pueda haber (como cambios en el equipo de Recursos Humanos o reestructuraciones).

“Hemos visto casos en los que una organización mejora de manera importante en la valoración de su ambiente laboral, pero si esto no tiene de-trás un plan definido y consistente, estos resulta-dos no se logran mantener en el tiempo. Hay que ser consistentes; muchas veces los resultados demoran en ser evidentes, no se trata de traba-jar para el corto plazo, sino a largo plazo”, precisó Alalú Grinstein.

UN EQUIPO MEJOR PREPARADO OTORGA MAYOR RENTABILIDADEn algún momento, un retailer se habrá pregun-tado: ¿Si una compañía invierte para mejorar la productividad y el talento de su equipo humano, logrará mayor rentabilidad y ganancias?

Ante esa interrogante, la directora de Great Place to Work dijo que hay estudios que de-muestran la relación directa entre clima laboral, compromiso y rentabilidad. Asimismo, hay una relación directa entre valoración positiva del cli-

• El último ranking publicado por Great Place to Work en Perú, destaca la posición que han ganado algunos retailers por mejorar sus prácticas en clima laboral y cultura organizacional.

• Especialistas del sector retail coinciden que los retailers se están preocupando por formar una cultura sólida entre sus colaboradores y las organizaciones sobre la base del liderazgo y el trabajo en equipo.

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL SECTOR RETAIL DEL PERÚ Y EL MUNDO

ESPECIAL

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empeño, la cual simplificará las tareas a la hora de realizar una evaluación.

“La tecnología puede ayudar al gerente a com-parar las distintas calificaciones de los miembros de su equipo y su desempeño en pos del cum-plimiento de los objetivos fijados. Hoy en día, existen sistemas que puede confeccionar fácil-mente una evaluación del talento, visualizar des-empeños, y ubicar el potencial de crecimiento y desarrollo de un colaborador dentro del contexto global de la organización”, indicó.

EL FUTURO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL RETAIL Desde el punto de vista de los cambios de la in-dustria del retail en los próximos años, el consul-tor internacional experto en Desarrollo Organiza-cional y Estrategia, Fernando Marañón, sostuvo que el negocio de retail se va a transformar de manera radical en las próximas décadas. Esto vendrá de la mano de la robótica, que hará la vida del cliente más cómoda y posiblemente re-emplace a los trabajadores de supermercados.

“Un día en un supermercado descubrí acciden-

talmente a Tally, un robot capaz de escanear 20,000 productos en una hora apoyado por cua-tro cámaras. Este robot tiene un mapa del dise-ño del supermercado en el que trabaja y que le permite moverse sin problemas. Además, tiene sensores que le indican cuando pararse. Es ca-paz de detectar fallos en los precios, productos mal ubicados y falta de stock. Incluso, no des-cansa nunca, no tiene permiso por ausencia, no se va de la empresa”, recordó el consultor.

El especialista dijo que posiblemente antes de lo que imaginamos, así como ya existe en Japón, veamos supermercados atendidos por robots, cajeras que atenderán al público con perfección humana. “A lo mejor ya no nos acompañará el muchacho con el carrito de la compra hasta nuestro domicilio, sino que nos acompañará un robot, y si tomamos un taxi para llevar la com-pra a casa, será con un coche sin conductor, al que tan solo tendremos que decir la dirección y listo”.

Marañón enfatizó que el gran desafío para la gestión de recursos humanos, será pasar de un modelo pensado para trabajar con aspectos tra-dicionales, a un modelo completamente diferen-

te, en el que todas las cosas estarán resueltas sin mayor problema con la tecnología.

“Pero el escenario será completamente dife-rente, no tendrán mayor sentido las encuestas anuales de clima laboral, ni tampoco las encues-tas de los mejores sitios para trabajar —supon-go que la opinión ‘racional’ de los robots no apor-taría nada a mediciones emocionales”, finalizó.

LOS PROTAGONISTAS “Creemos que el bienestar de nuestros cola-boradores es un aspecto primordial dentro de nuestra compañía.”

Mariela Prado

Directora de Gestión Humana de Supermerca-dos Peruanos

“Hay que tener como meta primordial el desarro-llo de nuestros colaboradores como un motor de crecimiento y como una expresión del mismo”.

Juan Fernando Correa Malachowski

Gerente General de Hipermercados Tottus

ESPECIAL

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN PERÚ: RANKING CON MÁS DE 1,000 COLABORADORES

LUGAR ORGANIZACIÓN SECTOR NÚMERO DE COLABORADORES

1 Liderman Servicios profesionales | Seguridad 10.664

2 Atento Servicios profesionales | Call centers 15.744

3 Interbank7.3 Financial Services & Insurance |

Banking/Credit Services 7.037

4 IBM Tecnologías de la información 1.981

5 Supermercados Peruanos Comercio/Retail | Alimentos/Mercados 14.406

6 Scotiabank7.3 Financial Services & Insurance |

Banking/Credit Services 5.533

7 Cineplanet Hospitalidad 2.402

8 Saga Falabella Comercio/Retail 8.181

9 BelcorpManufactura y producción | Productos

para el cuidado personal y del hogar 6.544

10 Sodimac Comercio/Retail | Productos especializados 5.842

11 Inkafarma Comercio/Retail | Productos especializados 10.250

12 Casa Andina Hospitalidad | Hotel/Resort 1.288

13 Hipermercados Tottus Comercio/Retail | Alimentos/Mercados 9.413

14 Promart Comercio/Retail | Productos especializados 2.705

15 La Positiva Servicios financieros y seguros | Seguros en general 2.809

16 GMD Tecnologías de la información 1.866

17 Stracon GyM Minas y canteras 5.267

18 Mapfre Servicios financieros y seguros | Seguros en general

3.108

CUADRO 1 CUADRO 2

LOS MEJORES 20 RETAILERS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO

LUGAR ORGANIZACIÓN NÚMERO DE COLABORADORES

1 Build-A-Bear WorkshopCompare 4,216

2 Nugget Market 1,555

3 CustomInk 1,342

4 Wegmans Food Markets 44,272

5 RevZilla.com 162

6 The Container Store 4,905

7 MOD Pizza 2,000

8 Sheetz 15,044

9 QuikTrip 20,342

10 CarMax 22,287

11 Publix Super Markets 175,208

12 Recreational Equipment, Inc. (REI) 11,941

13 Trend Nation LLC 61

14 L.L.Bean, Inc. 5,676

15 Sphero 100

16 1-800 CONTACTS 964

17 Whole Foods Market 91,055

18 Nordstrom, Inc 69,143

19 IKEA Holding U.S. Inc. 14,224

20 Zappos.com, Inc 1,519

ma laboral y disminución en la rotación, lo que disminuye los gatos de reclutamiento, selección y contratación; por ende, se genera mayor ren-tabilidad en la empresa. De igual modo, hay una relación directa entre clima laboral y satisfacción del cliente.

“Contar con el mejor talento es una ventaja com-petitiva en el mercado, pues finalmente son las personas el activo más importante de las orga-nizaciones. También, contar con colaboradores comprometidos y motivados trae mejores resul-tados”, subrayo.

¿CÓMO MOTIVAMOS EN EL RETAIL?Desde el punto de vista de las motivaciones, la PhD y académica de la Universidad Esan, Lydia Arbaiza, sostuvo que para que una empresa pueda crecer, innovar, mejorar y luchar ante las adversidades, debe contar con un equipo bien motivado, ya que la motivación es la que activa nuestras neuronas y logra que nos esforcemos cada vez más.

“En experiencias en cuanto a la motivación en el retail, el estar en contacto y ofreciendo atención directa al cliente tiene consecuencias de desgaste emocional, que si son tenidas en consideración implica que el equipo de trabajo ubicado en el punto de venta tenga una forma-ción y comunicación muy centrada en ayudar a solucionar al máximo todas aquellas incidencias que les pueden generar estrés”, precisó.

La especialista de Esan dijo que lo que implica la motivación en el retail es considerar los aspec-tos de formación de productos, hacer clientes felices, atender a personas conflictivas, resolver reclamaciones, entre otros aspectos.

EL EQUIPO HUMANO ES PARTE FUNDAMENTAL DE LA EXPERIENCIA DE COMPRARespecto al desarrollo de talentos de los traba-jadores, el gerente de Sales & Marketing – BPO de Adecco Perú, Hugo Lazo, expresó que las em-presas están prestando cada vez más atención al desarrollo de su equipo humano, por lo que hoy en día existe mayor conciencia y, por ende, dedicación a ello. “El equipo humano ya no es sólo mano de obra o parte de un proceso, hoy por hoy se entiende que es parte fundamental de la experiencia de compra”.

El directivo también destacó que la atracción del talento ya no se basa exclusivamente en el ofre-cimiento de niveles remunerativos altos, el clima laboral, la marca, la organización, sino que las posibilidades de aprender y crecer son aspectos cada vez más considerados por los candidatos.

“Las empresas que logran diferenciarse positi-vamente en estos aspectos son las que logran tener al mejor talento. Es interesante analizar el índice de rotación del personal y cómo este tiene relación con la gestión humana y la cultura organizacional. Así como vemos empresas del sector que tienen gran cantidad de postulantes, observamos otras que cada vez cuentan con menos interesados en postular”, subrayó.

De acuerdo a las tendencias del desarrollo del capital humano en el mercado mundial, el eje-cutivo de Adecco precisó que el desarrollo del “Employer Branding” está adquiriendo cada vez más importancia y es motivo de grandes inver-siones por parte de las marcas.

“El esfuerzo que se hace en este aspecto se equipara cada vez más al desarrollo de la mar-ca hacia el mercado, tanto así que el desarrollo del Employer Branding es parte de las políticas

comerciales de empresas que hoy en día lideran sus sectores”.

Hugo Lazo también agregó que se está obser-vando mayor interés en dotar de infraestructura y equipamiento diferenciado a los trabajadores para los retailers para que tengan un óptimo des-empeño. “Vale decir, ya no se trata de entregar al colaborador lo que este necesita, sino de darle lo mejor y si es posible personalizado”.

Actualmente, en el mercado del retail, se busca exceder las expectativas de los trabajadores. “Por ejemplo, ya no se trata de dotarlo de ele-mentos de seguridad en el trabajo (EPP) que cumplan con las normas, sino que se busca, además de la seguridad, la ergonomía, la co-modidad y la imagen. Se trata de hacer sentir a gusto al colaborador en el desempeño de sus labores, se trata de hacerlo vivir una experiencia; es decir, una “experiencia de compra” traslada-da a “experiencia del colaborador”.

¿CÓMO HACER MÁS EFICIENTE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS?Por otro lado, Antonella Basile, Account Mana-ger de la empresa en soluciones de Recursos Humanos Raet, dijo que hoy se sabe que los empleados son el capital más importante de una compañía, cruciales para el éxito de la organi-zación, por lo que el jefe de un equipo deberá determinar los puntos de desarrollo de cada per-sona, las acciones necesarias para enfocar esos puntos y el estado del “ciclo de entrevistas” que contribuyen a una correcta evaluación de des-empeño.

En ese sentido, la especialista indicó que los retailers también deben introducir la tecnología para llevar a cabo una eficiente Gestión de Des-

ESPECIAL

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FUENTE: Great Place to Work InternationalFUENTE: Great Place to Work Perú

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ENTREVISTA

33 PUBLICIDAD: TOULOUSE LAUTREC

PUBLIREPORTAJE

Cuando diseñamos una tienda no solo basta que quede bonita a la vista del consumidor, sino que debemos realizar esfuerzos para hacerla consistente,

funcional, eficiente y comercialmente efectiva; por ese motivo, el visual merchandising contri-buye a crear una experiencia de compra única en nuestro negocio.

Ante ese contexto, el docente de Toulouse Lau-trec y experto en el tema de visual merchandi-sing, Jorge Gonzales, explicó que, desde el pri-mer momento que el cliente ingresa a una tienda y da un paseo por sus pasillos, este debe tener la facilidad de comprar con el mínimo esfuerzo encontrar el producto que busca.

Para lograr esos objetivos, el especialista indicó que es importante desarrollar una relación entre el cliente y el visual merchandising de la marca, el cual se debe basar en la consistencia como pilar de la estrategia.

“En este proceso algunos dependen exclusiva-mente del visual de la tienda, otros tienen que ver más con la estrategia que adopta cada de-partamento de marketing al momento de posi-cionar su marca o con la apuesta comercial que determina el departamento de compras. Sin embargo, la consistencia es vital”, dijo Gonzales.

DESPERTAR TODOS LOS SENTIDOSCon todos los alcances del neuromarketing, se dispone de estrategias para despertar todos los sentidos posibles a través del visual merchan-dising de la tienda. Otro punto importante es el aroma que permite asociar recuerdos para hacer la experiencia de compra más interesante.

“Sin embargo creo que también es importante ir un paso más atrás y preguntarnos de qué mane-ra la luz, la música y el aroma aportan a nuestra marca. No se trata de, por ejemplo, tener aroma en nuestras tiendas, porque la tendencia lo man-da, sino de ver de qué manera podemos usar ese recurso para construir”, enfatizó el catedrá-tico de Toulouse Lautrec.

FUNCIONALIDAD DEL ESPACIO COMERCIALCon respecto a otros elementos que se deben considerar en el diseño de una tienda, Jorge Gonzales indicó que los aspectos funcionales del espacio comercial es un aspecto de lo que se habla muy poco hoy en día en el sector retail, ya que es considerado la parte menos “sexy” del visual.

“Las grandes marcas cierran el círculo teniendo puntos de ventas potentes y bien estructurados y para ello se necesita un mobiliario que no solo sea bonito, sino que funcione”, agregó el espe-cialista al referirse a la característica de la funcio-nalidad de una tienda.

VISUAL MERCHANDISING COMO FACTOR ESTRATÉGICOGonzales remarcó que el visual merchandising determina la manera en que invitas a tu cliente a entrar a tu tienda, la manera en cómo quieres que se sienta una vez dentro y la manera en que se enfrenta al punto de venta para elegir su pro-ducto, ir a la caja de pago y comprarlo. “En esto se debe enfocar el factor estratégico de tu nego-cio. Si hiciste bien tu trabajo, el cliente regresa; si no olvídalo”.

¿CÓMO DISEÑAR UNA TIENDA VISUALMENTE EXITOSA?Para alcanzar el éxito visual de una tienda, esta debe tener una entrada potente y atractiva, una experiencia entretenida y alineada con el ADN de la marca en la luz, color, música, olor del es-tablecimiento. Lo más importante es que tenga consistencia y coherencia.

“Un punto de venta bien estructurado, de fácil uso para el cliente, debe decirle de manera rá-pida cuál es el producto, las opciones disponi-bles de tallas y colores (de ser el caso). Debe, además, permitirle al cliente obtener al producto elegido de manera fácil”, expresó Gonzales.

Sobre las tendencias del visual merchandising en el sector retail peruano, el experto de Tou-louse Lautrec manifestó que “con la llegada de las cadenas fast fashion muchos querrán replicar sus mejores prácticas o, por lo menos, aquellas que les resulten más fáciles de replicar”.

¿CÓMO CREAR UNA EXPERIENCIA DE COMPRA ÚNICA A TRAVÉS DEL VISUAL MERCHANDISING

Para alcanzar el éxito visual de una tienda, esta debe tener una entrada potente y atractiva, una experiencia entretenida y alineada con el ADN de la marca. Lo más importante es que tenga consistencia y coherencia.

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Mucho se ha escrito y expuesto sobre el proceso de negociación, para lograr el cumplimiento de los objetivos de acuerdo con una

contraparte. Sin duda alguna, el proceso de negociación es quizás uno de los procesos con diversidad de usos y aplicaciones más grandes, que abarca, entre sus principales alcances, des-de negociación de acuerdos comerciales entre, por ejemplo, un proveedor y su retailer, nego-ciaciones del tipo laboral o sindicales, hasta ne-gociaciones familiares, con el cónyuge o hijos.

Cualquiera que sea el alcance de su utilización siempre existe una decisión que debemos to-mar, y que se refiere al logro de mis objetivos a pesar de mi contraparte o en conjunto con mi contraparte.

En la primera situación nos aproximamos al en-foque conocido como “negociación dura”, don-de una de las partes posee un mayor poder de negociación y es capaz de efectuar exigencias que pudieran ser consideradas exageradas por

la contraparte o difíciles de cumplir.

Estas normalmente son del tipo “tómalo o dé-jalo”… En el segundo caso, negociamos con-siderando los intereses de la contraparte y, por supuesto, los propios intereses, En este caso, nos estamos acercando mucho más a una ne-gociación del tipo colaborativa, la cual considera que los acuerdos sean mantenidos y respetados en el tiempo, a través de una negociación en la que ambas partes obtengan retornos mutua-mente beneficiosos.

Consideramos al proceso de negociación como aquel proceso que ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y con-traer compromisos formales, con el objetivo de resolver sus diferencias.

Para entender este proceso en forma práctica, y aplicado al caso de un Proveedor o Fabricante que negocia con un retailer analizamos la figura 1 que detalla el concepto de “lucha de márge-nes”.

LUCHA DEL MARGEN ENTRE RETAILERS Y PROVEEDORES…NEGOCIACIÓN DURA O COLABORATIVA ?

Figura 1: Matriz Márgenes – Fuente Centro Retailing UAI – Chile

Para entender la dinámica de la negociación, y los conceptos ya mencionados de negociación dura versus una colaborativa, la matriz de már-genes (figura 1) permite conocer los potencia-les escenarios y sus alcances.

La clave de este diagrama dependerá del nivel de cumplimiento que cada una de las partes esté logrando de sus targets (metas) de renta-bilidad. En la medida en que cada una de las partes supere sus metas de rentabilidad, en el cuadrante derecho superior, se observa una creación de valor, en la que ambos ganan (es-cenario de negociación “win - win”).

Por otra parte, cuando solo una de las partes logra alcanzar o superar sus metas de rentabili-dad, lo que ocurre en el escenario inferior dere-cho (“yo gano y el otro pierde”) y también en el cuadrante superior izquierdo, donde el provee-dor (en este caso a quien estamos analizando en el escenario de la negociación), no logra al-canzar sus metas, pero el retailer si las alcanza, es en este escenario en que el fabricante debe lograr una renegociación, ya que de lo contrario la negociación no será sostenible.

Por lo tanto, uno de los aspectos claves de la negociación es entender que la disputa ocurre en términos de asegurar los objetivos de renta-bilidad para cada una de las partes. Además, es importante proyectar los niveles de alcances de los objetivos de la contraparte, para así determi-nar cuáles serán los escenarios en la dinámica comercial así como lo duro o colaborativo y, por ende, el nivel de sostenibilidad de los acuerdos

alcanzados.

La agenda colaborativa se origina, como es-cenario básico y obligado en aquel escenario, donde ninguna de las partes logra alcanzar los objetivos de rentabilidad definidos. Esto ocurre en el cuadrante inferior izquierdo, donde la única opción es buscar acciones o programas conjun-tos de mejora de la rentabilidad.

HACIA UNA PLANIFICACIÓN CONJUNTA Sin duda alguna, los acuerdos negociados en-tre ambas partes tendrán mayores niveles de sostenibilidad en la medida en que los objetivos sean compartidos. Para lograr esto, se debe avanzar en profundizar una planificación del negocio en forma conjunta. De esta manera, el compartir objetivos, planes, expectativas y prio-ridades constituyen requisitos clave para el di-seño de estrategias que contribuyan a alcanzar las metas fijadas en el proceso de planificación estratégica.

El factor crítico del éxito en este proceso de pla-nificación conjunta es entender cuáles serán las dimensiones claves donde debemos negociar, las que deberán estar alineadas a los “ drivers” o palancas que, de ser accionadas, impulsarán y potenciarán el crecimiento o los resultados de negocio en forma exponencial.

Algunas de las posibles dimensiones que pue-den ser incluidas en el proceso de negociación son las siguientes:

Logística • Servicio (fill rate)• OTIF (on time in full)• Menu pricing• Gestión de quejas / recall

Agenda colaborativa• Proyectos de eficiencia operativa• Modelos de reposición

Condiciones comerciales • Acuerdos que incentivan la eficiencia del

negocio• Plazos de pago• No errores en procesos de facturación

Innovación• Tasa de innovación• Velocidad de innovación• Activaciones • First to Market

Trade Marketing • Shopper understanding• Promociones customizadas • Proyectos de optimización surtidos

Enfoques mucho más profundos y revisión de casos de éxito en negociaciones, como es el proceso de Joint Business Planning (JBP) de Walmart con sus Top Proveedores, serán ana-lizados en el seminario de negociación dura vs. colaborativa desarrollado por www.peru-retail.com, en el mes de marzo en Lima.

ARTÍCULO ARTÍCULO

Para entender este proceso en forma práctica, y aplicado al caso de un Proveedor o Fabricante que negocia con un retailer analizamos la figura 1 que detalla el concepto de “lucha de márgenes”.

MATRIZ DE MÁRGENES - CASO PROVEEDOR50%

50%

40%

40%

GrossProfit

Retailer

Gross Profit Proveedor

Necesidad de accionesconjuntas para mejorar

la rentabilidadYo Gano - El Pierde

Necesidad derenegociación

Win - WinCreación de valor30%

30%

20%

20%

10%

10%

0%

Target

Target

36 37

Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Chile, con especialización en metodología Six Sig-ma y Derecho de Libre Competencia. Tiene más de 20 años de experiencia en compañías de consu-mo masivo como Unilever, Soprole, Pepsico y Bimbo, donde ocupo las posiciones de Product Mana-ger, KAM, Gerente de Trade Marketing, Gerente de Ventas Canal Tradicional y Gerente de Ventas.

Hace dos años formo la consultora REINVENTAS, especializada en procesos comerciales aplicados y desarrollo de canales de ventas, además es profesor del Diplomado de Retail Management en Universidad de Chile y FinisTerrae y hace más de 3 años es articulista en revistas especializadas de retailing. El 2014 escribió el libro: “Guía Práctica de Ventas KAM y Trade Marketing, para ganar en los clientes y en los puntos de venta”.

DANIEL DURAND VUCKOVICEXPOSITOR

(CHILE)

marzo 2016

OBJETIVOS• Comprender cuál es el rol del Trade Marketing en las empresas y

entender de una manera práctica los procesos que incluye el área.• Revisar casos de éxito de programas y planes de Trade Marketing en

empresas como Unilever, Pepsico, Bimbo, Coca Cola y Nestlé.

DIRIGIDO ATrade Marketing Managers, Key Account Managers, Category Mana-gers, Jefes de Ventas, Jefes de Promociones, Gerentes de Tiendas, Ejecutivos de Mercadeo y todo aquel que esté interesado en promover ventas y rentabilizar negocios.

TEMARIO (8 HORAS)1. Trade Marketing ¿rol estratégico o táctico?2. Los procesos claves del Trade Marketing3. Entendiendo el nuevo entorno y las tendencias claves4. Del Trade Marketing al Shopper Marketing 5. Planificación anual de Trade Marketing moderno6. Drivers de crecimiento 7. Modelos de gestión y finanzas para Trade 8. Revisión de casos de éxito Trade Marketing – casos USA y Latinoa-mérica

NM Lima Hotel | 08 y 09 de Marzo de 2016 De 9:00 a.m. a 1:00 p.m.

Trade Marketing para el Canal Moderno

OBJETIVOS• Revisión de los principales programas y procesos del área incluyendo

desarrollo de categorías, ejecución de punto de venta, fidelización de clientes y segmentación de carteras.

• Revisión de modelos de gestión que permiten asegurar competitividad del Canal Tradicional versus el Canal Moderno.

DIRIGIDO ATrade Marketing Managers, Key Account Managers, Category Managers, Jefes de Ventas, Jefes de Promociones, Gerentes de Tiendas, Ejecutivos de Mercadeo y todo aquel que esté interesado en promover ventas y rentabilizar negocios y desarrollar el canal tradicional .

TEMARIO (8 HORAS)1. Canal tradicional v/s moderno – ¿cómo competir?2. Trade Marketing – como potencia el crecimiento del canal3. Procesos claves I: segmentación de clientes4. Procesos claves II: ejecutando la tienda perfecta5. Procesos claves III: fidelización de clientes6. Planificación anual de Trade Marketing

NM Lima Hotel | 08 y 09 de Marzo de 2016 De 3:30 p.m. a 7:30 p.m.

Seminario Internacional

38 39

OBJETIVO• Desarrollar habilidades y competencias en los ejecutivos que lideran

o integran los equipos comerciales de negociación y desarrollo de cuentas claves, de los diferentes canales de venta, para asegurar el cumplimiento exitoso de los objetivos de venta, market share y rentabilidad.

DIRIGIDO AGerentes de Venta, Key Account Managers, Product Manager, Supervi-sores de terreno, Coordinadores logísticos, Trade Marketing Managers y a todos los que hoy integran o integrarán en el futuro los equipos co-merciales de negociación, desarrollo, gestión y ejecución de los grandes clientes de los principales canales de venta y retailers en general.

TEMARIO (4 HORAS)1. Transformando el departamento de Ventas en Customer Development2. Nuevo rol del KAM3. Gestión de Cuentas Claves4. Joint Business Plan – Caso Walmart

OBJETIVOS• Conocer en detalle la metodología de Wal Mart – JBP ( Joint Business

Plan).• Revisión práctica de modelos de negociación para logro objetivos comer-

ciales, casos Unilever (JTBD), Pepsico ( Building Blocks ), entre otros. • Revisión de herramientas de gestión financiera para aplicarlas en la nego-

ciación con retailers.• Desarrollar conocimientos que permitan gestionar un P&L (estado de resul-

tados), para mejorar la línea de resultados entre Retailers y Proveedores.

DIRIGIDO AQuienes hoy lideran equipos comerciales tanto de proveedores como de retailers, equipos de trabajo de áreas de compras o adquisiciones, KAM´s, Trade Marketing que operan con agencias de servicios o promociones , y todos aquellos que están en contacto con proveedores ya sea de materias primas o productos terminados.

TEMARIO (4 HORAS)1.Negociación dura versus colaborativa2.Negociando lo que se requiere ejecutar3.Entendiendo a los Retailers4.Aspectos financieros en la negociación

Seminario Internacional Seminario Internacional

NM Lima Hotel | 10 de Marzo de 2016 De 9:00 a.m. a 1:00 p.m.

NM Lima Hotel | 10 de Marzo de 2016 De 2:30 p.m. a 6:30 p.m.

NFORMACIÓN GENERALLUGAR:

NM Lima HotelAv. Pardo y Aliaga 330, San Isidro. Lima - Perú

FECHA:

08, 09 Y 10 DE MARZO DE 2016

INCLUYE:Material de estudio

Certificado de participaciónCoffee break

Estacionamiento según disponibilidad

ANULACIONESSolo se aceptarán anulaciones por escrito hasta 72 horas antes del inicio

del seminario. La sustitución de una persona inscrita por otra de la misma empresa podrá efectuarse hasta 48 horas antes del inicio del seminario.

IN COMPANYEste seminario puede ser diseñado y adaptado para ser impartido en su compañía bajo la modalidad In Company. Para más información escríba-

nos a seminarios@peru-retail.com.

Av. Javier Prado Este 3040 Of.302, San Borja. Lima - Perúseminarios@peru-retail.com

Teléfonos: 658-5899 / 658-5900 anexo 101www.peru-retail.com

INFORMES E INSCRIPCIONES

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aviso_contracaratula_RevistaPeruRetail.pdf 1 27/01/16 8:47