MANAGEMENT & CARRERAS

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La expansión de Santander en América Latina trajo un entrecruzamiento de culturas banca-rias, que necesitaba unificar. MIS América vino al rescate. David Cornejo

Babel en la banca

Había una torre llamada Babel, que crecía y crecía, pero finalmente colapsó en una confu-

sión de lenguas e idiomas. Al menos eso dice el Génesis bíblico. Algo similar pasó en la década pasada con el Grupo Santander en América Latina: creció rápidamente con adquisiciones, pero para 2003 las diferentes culturas ban-

carias eran una confusión de idiomas financieros.

La apuesta latinoamericana iba en serio. Si para 1999 sus adquisiciones en la región llegaban a US$ 5.000 millones, entre 2002 y 2003 invirtió más de US$ 13.000 millo-nes en este ítem. Pero los sistemas de información no iban a la par: no había

criterios homogéneos en cuanto a productos, servicios, gestión, o cuánto ganaba el banco con cada cliente. Y al momento de negociar con clientes multinacionales como Petrobras, Te-lefónica o Volkswagen, tener criterios unificados era clave.

La propuesta del banco fue un MIS (management information system), liderado por el entonces director del Área de Control de Gestión de San-tander en Madrid, Jesús Cepeda. “Nos piden un sistema común para todas las

unidades”, dice el ejecutivo. “Para tener equipos comu-nes, políticas comunes y practicas globales”.

Jesús Cepeda fue el “Capitán

América” del banco:

buscó unir la mezcolanza

latinoamericana.

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MIS comenzó en 2003 con un piloto en Chile, país elegido por su infraestructura financiera. “Dijeron: vamos a probar primero allí, vemos qué funciona y a partir de eso probamos en otros países”, co-menta Josep Bisbe, académico de ESADE Business School que estudió el proyecto en el caso “MIS América Grupo Santander” (2013). Pero el piloto no tuvo los resultados esperados. Ahí Cepeda tuvo el desafío de salvar la torre o dejarla caer.

Metro de 90 cm“Creo que un metro puede tener 90 cm o 110 cm, no importa, siempre y cuando tenga esos cm en todos los sitios”, comenta Cepeda, como analogía de la situación de Santander en 2003. “Armar equipos globales si no tienes la base unificada es imposible”. El ejecutivo y su equipo comenzaron el piloto en Chile recogiendo datos y evaluando los productos y servicios existentes.

Pero al poco andar, Cepeda notó resistencia al cambio en el equipo chile-no. “Los sistemas no eran los mejores, los criterios no estaban aterrizados y el Santander no estaba estructurado como un grupo”, explica. “Mételo todo en la coctelera y tienes de resultado el retraso de un año en el proyecto”.

“En Chile hubo la resistencia al cambio natural en quienes piensan que el proyecto atenta contra su trabajo”, describe Gabriel Montoya, Controller Financiero de Santander Chile. “El equipo chileno decía algo así como: entrégame el auto andando y con todas las garantías y yo te lo recibo”.

Los roces iniciales en el piloto se saldaron con diálogo entre el equipo de Cepeda y Santander Chile. “Ahí entramos en debate, un ida y vuelta”,

describe Helena Sanz, directora de Proyectos Corporativos Control de Gestión Grupo Santander y que par-ticipa de la implementación. “Había un choque, ¿dónde está la soberanía del país en este tipo de decisiones frente a las recomendaciones de la corporación?”.

Otro problema es que no existía una división de tecnología que determi-nase qué herramientas y plataformas corporativas usar. Esta deuda se pagó a fines de 2004, cuando Santander creó la división de Tecnología y Operaciones de ámbito global. Que de paso comenzó a coordinar la parte informática del proyecto. “Ahí hubo herramientas que se descalificaron por no tener viabilidad, o por temas de lenguaje tecnológico incompatible”, comenta Sanz. Esto en el corto plazo

quitó flexibilidad, pero dio apoyo técnico al equipo. Y en el largo plazo robusteció la estandarización.

Para 2005 el banco estaba presente en 10 países latinoamericanos (Argen-tina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela), donde contaba con 18 millones de clientes, 4.000 sucursa-les y 57.000 empleados. El piloto no mostraba su potencial cuando llegó la prueba de fuego: lanzar oficialmente MIS América y llevarlo a los demás países.

Combos ibanCuando el proyecto debutó en países como México y Argentina comenzó el trabajo de adaptación regional. Con la estandarización de productos, servicios, terminología y gestión del grupo en

Conexión por cielo, mar y tierra: las oficinas de San-tander en Santiago de Chile están conectadas por un puente entre edificios, desde donde se inició el piloto del sistema en América Latina.

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América Latina. “Los argentinos nos decían: nosotros usamos los combos; ¿y combo qué es?, decíamos”, comenta Sanz sobre los productos bancarios en conjunto del argentino Santander-Rio, al estilo de los combos de McDonald s. “Esa pelea fue tremenda porque no comercializaban productos sino que empaquetaban una mezcla”, agrega Cepeda.

En este diálogo algunas ideas se im-pusieron desde Madrid, mientras otras se adoptaron de cada país, ajustándose a la

cultura bancaria local. “Cepeda acepta que si lleva el proyecto fijo y estático a otros países el grado de desviaciones sería mucho mayor. Por eso decide ser flexible”, comenta el académico Josep Lluís Cano, coautor del caso de ESADE. Entonces el sistema acentúa productos como créditos nómina en Brasil, banca de comunidades en Argentina o micro-créditos en Chile.

Este intercambio entre las partes fue clave para unificar culturas ban-carias que no sólo eran distintas en nacionalidad: al provenir de bancos adquiridos por Santander, tenían dé-

cadas de estilos de gestión propios. “En México la gente lo acogió bien y lo terminó rápido, en Brasil costó más por la personalidad de las integra-ciones de compra”, describe Sanz. “Y en Argentina fue difícil entrar, pero cuando compraron la idea fueron los que la ejecutaron mejor y más rápido”. Esta etapa de escucharse funcionó, pero ¿cómo resolver la unificación de productos?

Filosofía ParaguasLa solución fue lo que Cepeda deno-mina filosofía Paraguas. “Definimos

un catalogo de productos común: cuenta corriente, cuenta de ahorro, cuenta corriente dos puntos, etc., y mapeamos a cada país en esas cate-gorías”, comenta sobre la unificación. “Productos específicos se integran en elementos comunes y así todos habla-mos de lo mismo”.

En cada país incorporaron los productos existentes a los criterios ya establecidos, en un proceso que abrió el debate de qué cosa iba dónde. “Tienes que hacer que correspondan los nom-

bres de los productos de los mexicanos con los nombres de los chilenos y con los nom-bres de los brasileños”, dice Sanz. “Hasta que alcanzas a entender qué miércoles es ese producto”.

El mentor del proyecto, Jesús Cepeda, lideró hasta 2013 MIS América y lo con-sidera un proyecto consoli-dado. Hoy lo lidera Carmen del Pozo, mientras Cepeda dirige la división de Recur-sos Humanos, organización y costes de Santander. Para el ejecutivo, la importancia de MIS es que permite que las energías se dediquen a analizar la información en un lenguaje financiero

común. “Si nos dedicamos a discutir que tú dices que es martes y yo digo que es viernes, ya no estamos plan-teando qué hay que hacer”, comenta. “Sino que estamos pegados en quién tiene razón”.

A 10 años del piloto, para el equipo chileno MIS sirvió también de cataliza-dor para unificar al Grupo Santander. “Ayudó el paso de ser un banco local en España a un banco multinacional en un tiempo muy corto”, comenta Montoya, de Santander Chile. Hoy incluso en tiempos turbulentos, la torre se mantiene firme. n

Josep Lluís Cano y Josep Bisbe, académicos de ESADE, estudiaron el caso. Consideran que MIS América es una historia de aprendizaje organizativo en un pro-yecto complejo, multina-cional.