BAF BUSSINES S.A.C.

e

DESARROLLO ORGANIZACIONALBAF BUSINESS S.A.C.Análisis organizacional de una microempresa dedicada a la venta de telefonía en Perú

2009

14/06/2009

CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN

1.1.1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

BAF BUSSINES, es una empresa joven, constituida por profesionales con

amplia trayectoria en asesoría de servicios empresariales Movistar, la cual

busca integrar el desarrollo de las telecomunicaciones al efervescente

crecimiento empresarial en el Perú, como una solución que permitan

alcanzar mayores niveles de competitividad.

BAF BUSSINES está asociada con IGTEL, quien se encarga de hacer las

instalaciones de los equipos mientras BAF BUSSINES se encarga de

realizar las ventas del producto.

1.1.2.- OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN- Identificar la estructura interna organizacional y el contexto o

entorno en donde se desarrolla, plan estratégico de desarrollo,

Análisis FODA, etc.

- A través de la observación y el análisis determinar y reconocer los

niveles y formas de la organización, así como las partes que la

componen y sus funciones.

- Analizar el sector en el que se desempeña la empresa y determinar

que organizaciones del rubro usan estructura de redes.

- Realizar una propuesta de capacitación a los trabajadores, en base

al desenvolvimiento de la empresa.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

1.2.-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA1.2.1.- VALORES ORGANIZACIONALESLos valores que BAF BUSSINESS fomentan en sus trabajadores son los

siguientes:

ExcelenciaGarantizamos la calidad de nuestros productos y el servicio al cliente

interno y externo, basándonos en recursos humanos competentes y

en el uso de tecnología de punta.

ResponsabilidadConsideramos como objetivos principales de nuestra gestión el

desarrollo, la seguridad y la salud del personal, así como la

protección y mejora del medio ambiente.

Contribuimos al desarrollo de la calidad de vida de nuestros trabajadores y

de la comunidad.

Ética como Norma de Conducta.

Valoramos la honestidad.

Reconocemos la lealtad.

Promovemos un trato justo y el respeto mutuo.

Compromiso

Fomentamos la identificación e integración mediante una

participación activa.

Innovación

Propiciamos permanentemente la aplicación de nuevos y mejores

sistemas de gestión.

Legalidad

Hacemos prevalecer nuestros derechos sociales y protegemos

nuestra actividad empresarial dentro del marco legal vigente.

1.2.2. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESAVisión


“Ser una de empresa líder en servicios de Telefonía a nivel nacional,

reconocida por brindar a nuestro clientes las mejores soluciones móviles en

tecnologías y servicios de información”.

MisiónBrindar al micro, pequeña y mediana empresa servicios de telefonía

empresarial Telmex que permitan mejorar su productividad y

competitividad, apoyados en tecnologías y sistemas de última generación,

desempeñándonos con ética y profesionalismo hacia nuestros clientes.

Análisis FODA Fortalezas Debilidades

Análisis

interno

Sólida posición en el distrito de Lima, gracias a las relaciones de las altas empresas con los accionistas.

Buena proyección de crecimiento de la demanda de teléfonos celulares en las empresas

Buena proyección de crecimiento de la demanda del servicio de internet en las empresas.

La necesidad de mantener precios competitivos, la amenaza potencial del mismo producto a menores precios.

Concentración de la venta de estos productos además del servicio solo en la ciudad de Lima.

Oportunidades Amenazas

Análisis

Las perspectivas para el sector telefonía y para la inversión en servicio de internet en el sector privado son positivas en el corto plazo.

Posible ingreso de nuevos competidores, que promuevan agresivamente el uso de nextel.


Externo En la medida en que mejore su competitividad, las ventas aumentarían y generarían mayores ingresos.

La demanda de telefonía e internet empresarial de parte del sector privado podría desacelerarse en un contexto de mayor incertidumbre para la inversión, producto de la crisis financiera mundial.

1.2.3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO- Macro entornoNuestro macro entorno se ubica en la ciudad de Lima se encuentra

bajo las siguientes reglas

Ambiente Económico: La economía peruana se ha mantenido estable a pesar de la crisis mundial que ha asolado al mundo, es por esto que los clientes desean mejores soluciones para reducir sus costos operativos.

Ambiente Tecnológico: La tecnología telefónica cada año viene avanzando extraordinariamente, y Telmex ofrece a sus clientes lo mejor de la tecnología que hay en Perú, para que sientan que son importantes.

Ambiente Político-Legal: El Perú en la historia es un país, con un ambiente legal cambiante, en donde las leyes no están bien establecidas, eso hace que las empresas de telefonía no siempre cumplan lo que la ley ordena.

Ambiente Socio-Cultural: El Perú es un país que poco a poco está emergiendo, en donde la globalización está abriendo


mercados; es por esto que la cultura en el país está emergiendo para poder hacer negocios internacionales.

- Micro entorno

La propia empresa: La empresa está constituida por profesionales con amplia trayectoria en asesoría de servicios empresariales Movistar, la cual busca integrar el desarrollo de las telecomunicaciones al efervescente crecimiento empresarial en el Perú, como un solución que permitan alcanzar mayores niveles de competitividad.

Suministradores: Telmex es una empresa con reconocimiento a nivel nacional y que viene ofreciendo en el país mejores soluciones en telefonía, para satisfacer las necesidades de clientes.

Clientes: El mercado peruano a nivel nacional es grande, el cual esta acaparado en su totalidad por Telefónica, que ha estado brindando el servicio de telefonía e internet casi monopólicamente por esto sus precios son muy altos; por estas razones Telmex con precios menores tiene un gran mercado que quitar a su gran competidor.

Competencia: La gran competencia de la empresa es la casi monopólica Telefónica, sin embargo, debido a los bajos costos que ofrecen tienen grandes oportunidades en el mercado peruano.

Oportunidades Las perspectivas para el sector telefonía y para la inversión en

servicio de internet en el sector privado son positivas en el

corto plazo.

En la medida en que mejore su competitividad, las ventas

aumentarían y generarían mayores ingresos.

Amenazas


Posible ingreso de nuevos competidores, que promuevan

agresivamente el uso de nextel.

La demanda de telefonía e internet empresarial de parte del

sector privado podría desacelerarse en un contexto de mayor

incertidumbre para la inversión, producto de la crisis financiera

mundial.

1.2.4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL AMBIENTE INTERNORecursosLa empresa está constituida por un capital de 8000 dólares los

cuales aportaron los accionistas, cuentan además con:

4 computadoras

4 teléfonos

10 empleados

Fortalezas Sólida posición en el distrito de Lima, gracias a las relaciones

de las altas empresas con los accionistas.

Buena proyección de crecimiento de la demanda de teléfonos

celulares en las empresas

Buena proyección de crecimiento de la demanda del servicio

de internet en las empresas.

Debilidades La necesidad de mantener precios competitivos, la amenaza

potencial del mismo producto a menores precios.

Concentración de la venta de estos productos además del

servicio solo en la ciudad de Lima.

1.2.5. IDENTIFICACIÓN Y ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS

Objetivos Lograr la venta de 100 líneas el primer mes.


Incrementar nuestra fuerza de ventas en 100% al 3 mes.

Incrementar en 100% la meta de líneas hábiles para sexto mes.

Crear una agencia integral, con todos los servicios Movistar para fin de

año 2009.

1.2.6. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES

La empresa será manejada

en base a decisiones

democráticas del directorio

de la empresa.

Conseguir que cada uno de

nuestros empleados

desarrolle su capacidad de

convencimiento para con

sus clientes.

La puntualidad debe ser el primer valor a tomar en cuenta en

todo tipo de actividad dentro de la empresa y fuera de ella.

Al final de cada operación de venta cada uno de nuestros

trabajadores debe ser responsable de las consecuencias de

sus aseveraciones durante el proceso de venta.


Las recomendaciones de los clientes siempre deberán de ser

tomadas en cuenta para nuestro mejor desempeño laboral.

Toda persona que brinde el

servicio de la empresa deberá de

poseer un nivel superior de

estudios.

1.2.7. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS. UTILIZACIÓN DE LA MATRIZ FODA Aprovechar el desarrollo de tecnologías de la comunicación para

penetrar en los diferentes rubros empresariales.

Desarrollar las mejores propuestas a nuestros clientes en base a

nuestra amplia experiencia en el negocio.

Desarrollar servicio post-venta para mantener a los clientes.

Nuestra fuerza de ventas está conformada por un equipo de 5 personas con

experiencia en servicios de Red Privada Movistar para Pymes, la cuales

realizarán:

• Asesoría en la adquisición y planificación de sistemas de comunicación a

nivel empresarial.

• Elaboración de propuestas Técnico-Económicas, y análisis Comparativo de

Costos.

Seguimiento del servicio post-venta.

1.3. PLANES OPERATIVOS


OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

Proporcionar diversos servicios de telecomunicaciones como Telefonía IP e Internet de banda ancha, por medio de alternativas tecnológicas de vanguardia, que permitan cubrir las necesidades del sector.

ESTRATEGIA Contratar a un proveedor de servicios de telecomunicaciones, líder en aplicaciones innovadoras y de cobertura nacional.

ACCIONES Estudiar el mercado de servicios de telecomunicaciones a nivel nacional.

Evaluar ofertas de servicios en cuanto a especificaciones técnicas, confiabilidad y costo. Elegir proveedor.

Preparar la infraestructura para alojar los equipos requeridos

Supervisar la instalación de equipos, verificar puesta en marcha.


Implementar un mercadeo inteligente para captar a la clientela potencial con el objetivo de asegurar la permanencia y desarrollo del negocio en el largo plazo.

ESTRATEGIA Implementar los mecanismos publicitarios para dar a conocer el alcance y las bondades de la nueva empresa de telecomunicaciones.

ACCIONES Preparar el panfleto publicitario con el nombre de la empresa, objetivos y ventajas. Además destacar su bajo costo y la persona contacto para más información.

Crear una base de datos con los clientes potenciales, basado en aquellos de conocida trayectoria. Llamarlos o informarles directamente de las propuestas.

Instalar antenas de prueba en casa de clientes potenciales.


Brindar servicios de alta calidad, basados en estándares internacionales, para alcanzar la satisfacción del cliente.

ESTRATEGIA Aplicar los principios internacionales de aseguramiento de la calidad.

ACCIONES Aplicar encuestas para detectar el nivel de satisfacción del cliente.


Realizar los instructivos de trabajo que garanticen el cumplimiento de la metodología para asegurar la calidad de servicio

Comparar nuestro niveles de servicio con otras empresas del ramo a nivel nacional e internacional


Contar con mano de obra especializada y en continuo adiestramiento para mantener altos niveles de eficiencia en las operaciones.

ESTRATEGIA Capacitar continuamente al personal en la ejecución de sus funciones, caracterizado por su mejora permanente y alto grado de actualización

ACCIONES Organizar encuentros de intercambio de información técnica entre los socios para retroalimentarnos con información practica

Solicitar y recibir entrenamiento con el proveedor del servicio

Evaluar periódicamente los conocimientos del personal en las nuevas aplicaciones implementadas.

CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN

2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA


2.2. TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

Tipos de OrganizaciónSabemos que los tipos de organizaciones se clasifican en 3 tipos 1) Organizaciones según sus fines.2) organizaciones según su formalidad. 3) organizaciones según su grado de centralización.

Haremos un análisis de cada tipo mencionado en la empresa BAF.1) Organizaciones con fines de lucro: La empresa BAF tiene como objetivo

propio de ser una empresa, obtener ganancias o utilidades para sus propietarios.

2) Organizaciones Según su FormalidadOrganizaciones Formales: La empresa BAF se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales (bajo las normas peruanas establecidas y además bajo las normas de la empresa TELMEX) y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.


Este tipo de organización formal, presenta un tipo de estructura organizacional o departamentalización de acuerdo a:Organización Funcional: Según el organigrama de la empresa BAF, las áreas están especializadas de acuerdo al tipo de habilidad que sus gerentes poseen, ya que la empresa es pequeña, los miembros principales (propietarios) son los que forman parte de las áreas principales.

Además debemos aclarar que esta empresa si bien es cierto según el organigrama que poseen, demuestra ser una organización del tipo organizacional, está en su afán de crecer y llegar a mas sectores del mercado limeño, se vio en la necesidad de formar una alianza con la empresa IGTEL, la cual proporciona productos que nuestra empresa no posee, debido a que solo contamos con cierta gama de productos que Telmex nos da producto de nuestro contrato, haciendo entre las 3 con los clientes una estructura del tipo redes.

3) Organizaciones Según su Grado de CentralizaciónLa empresa BAF, al ser una empresa en la cual los propietarios son los propios gerentes del negocio, ellos toman las decisiones principales, mientras que los demás miembros de la organización solo acatan las ordenes de los mismos, por lo que podemos decir que esta organización posee una alta centralización.

2.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. Gerente General


El gerente general se encarga de planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo, dirigir la empresa, tomar las decisiones, supervisar, controlar las actividades planificadas comparándolas con lo planificado, analizar los problemas de la empresa, autorizar el contrato de personal.Además se encarga la coordinación de abastecerse de los contratos y de los materiales necesarios que Telmex le brinda, coordinar las ofertas comerciales con Telmex, así como la coordinación de actividades e informarse de las ofertas comerciales con IGTEL y TELMEX.

Gerente Comercial

Las funciones que realiza son la planificación comercial, de la formación de los call centers y vendedores, de fijar las políticas y técnicas de promoción de ventas, de programar la capacitación de los vendedores. Además se encarga de incentivar, supervisar al personal llevar una relación de los clientes.

Gerente de Administración

Las funciones del administrador de administrar los recursos de la empresa y gestionar los RRHH, de realizar los pagos, de coordinar la capacitación de los ejecutivos de ventas con asesorías externas, análisis de los posibles clientes, de los contratos y de la liquidación de las ventas.

Cabe señalar que los gerentes se apoyan mutuamente en las tareas que realizan, como la capacitación interna del personal, la contratación de personal, etc.

Call Centers


Se encarga de contactar a los clientes potenciales telefónicamente, enviar las propuestas y programar citas para los agentes de ventas.

Agentes de Ventas

Se encarga de ir a las citas con los clientes, ofrecer el producto y cerrar las ventas.

2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

En lo que concierne al trabajo principal que se realiza en BAF BUSSINES, que vender el paquete telefónico y de internet, se realiza de la siguiente manera:

Las Call Centers:Las call centers se encargan a de buscar clientes en las páginas amarillas y de base de datos que la gerente comercial les proporciona, luego llaman a la empresa contactando al gerente de logística o encargado de las telecomunicaciones y le hacen la oferta comercial ya sea telefónicamente o por e-mail, y por último sacan una cita para que un agente de ventas le ofrezca el producto.

Los agentes de ventas:Los agentes de ventas se encargan de la parte más importante del trabajo, hacer el contacto personal con los potenciales clientes, mostrar las bondades del servicio que ofrece Telmex, mostrar los ahorros que tendría el cliente y


hacerle la mejor oferta comercial posible, convencer al cliente que su producto es el mejor del mercado y cerrar las ventas.

Cabe mencionar que los agentes de ventas pueden buscar clientes por sí mismos, sin depender de las call centers.

2.5. QUE ORGANIZACIONES DEL RUBRO (TIPO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA) ESTÁN USANDO ESTRUCTURAS DE REDES.

Según la información brindada por BAF, actualmente la empresa

IGTEL

Cuenta con un tipo de organización de redes

teniendo como alianzas a nuestra empresa

IPG

Cuenta con un tipo de organización de redes,

ya que esta ha formado una alianza con la

empresa PANASONIC.

TESACOM

Cuenta con un tipo de organización de redes,

teniendo como empresas aliadas a

MOTOROLA

SUMITEL


Posee un tipo de organización de redes, teniendo como empresa aliada

principalmente a PANASONIC.

SUMTEC

Posee un tipo de organización tipo de redes,

cuenta con alianzas entre las cuales están

XWIRELESS y PANASONIC

CAPITULO IIILA DIRECCIÓN3.1. TRABAJO EN EQUIPOS.


Tipo de trabajos que se realizan en equiposFormulación de Oferta Comercial al ClienteLa combinación de paquetes de ofertas comerciales que se le van a proponer al

clientes, son realizadas por los agentes de ventas en conjunto, de modo que cada

uno da sus opiniones y ofertas que cada uno daría, de modo de encontrar la que

mejor oferta para el cliente.

Asignación de Reuniones a los agentes de ventasLa gerente comercial en coordinación con las call centers y de acuerdo a la

disponibilidad de los agentes de ventas, les asignan los clientes a estos últimos,

de modo de que no tengan cruce de reuniones y no tengan problemas con la

disponibilidad de tiempo que cada uno de ellos posee.

Tipo de trabajos que no se realizan en equiposContacto inicial con el posible clienteLas call centers son las encargadas de contactan que los potenciales clientes,

ellas llaman y ofrecen el paquete comercial, y por último concretan una reunión

para que un agente de ventas explique todas las ventajas de los paquetes

comerciales que Telmex ofrece.

Reunión con el clienteEl agente de ventas se reúne con el cliente en la fecha y hora pactada, y en esta

reunión toma nota de las necesidades del cliente y además le muestra todas las

ventajas de contratar el paquete comercial de Telmex ofrece. De ser posible

podría cerrar la venta en ese mismo momento, de lo contrario, conciertan otra

reunión en donde le ofrecerá una oferta comercial que se ajuste a las necesidades

del cliente.

Además la gerente comercial se encarga de supervisar a los agentes de ventas,

revisar la prospección de ventas de cada uno de ellos, así como de coordinar

capacitaciones grupales semanales.


El gerente administrativo se encarga de asignar los pasajes semanales a loa

agentes de ventas para cada una de sus reuniones. Además de revisar todos los

contratos cerrados por los agentes de ventas, y la historia crediticia de la empresa.

El gerente comercial se encarga de la coordinación con el socio estratégico de la

empresa, de enviar las prospecciones de ventas, del cobro de las comisiones y del

envío de información que requieran.

3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES. PUEDEN APLICAR UN TEST DE LIDERAZGO.

1) ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas?

Nunca o sólo cuando aparece alguna crisis.

Una vez al mes.

Una vez a la semana.

2) ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

Me da igual. Soy su jefe, no su psicólogo.

Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados.

Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoración.

3) ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo?

Nunca. Ya es trascendente tener empleo.

Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.

Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen.


4) ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?

Yo soy el jefe. Se supone que estoy aquí porque soy confiable.

De acuerdo a cada situación, si es necesario.

Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el

ejemplo.

5) ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia.

Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el

respeto.

Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos interpersonales.

6) ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca.

Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión directa.

Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar cualquier desafío.

7) ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe?

Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.

De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor

compromiso.

Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y

entusiasmo.

8) ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?


Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se

ajusta.

Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar

a otro.

Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en

él.

9) ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Los contratamos porque tenían talento. Basta con que hagan su trabajo.

A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de riesgo para mí.

Permanentemente. Su expansión personal impacta la expansión del

negocio.

Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel de

satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas?

Tu Respuesta: Una vez a la semana.

Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente con lo que

hace influye notablemente en su rendimiento.

Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo de trabajo

requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de

menor supervisión y control. Tener, por lo tanto equipos de trabajo con altos

niveles de satisfacción es altamente rentable.

Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que

encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello

se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos

emocionales de su propia vida.

Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo

de trabajo.

Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evalúes el

panorama emocional de tu equipo, pero muy especialmente si no obedece a la


aparición de alguna crisis sino porque de manera genuina estás pendiente de los

niveles de satisfacción de tus colaboradores.

Esos espacios de atención y participación, intencionalmente generados por ti,

tienen un impacto sustantivo en tu gente: la hace sentir importante.

Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es importante y trascendente

cuando no es urgente es uno de los rasgos centrales del liderazgo. Pero cuidado:

el hecho de que lo hagas una vez a la semana no garantiza que lo estés haciendo

bien.

Por ello deberías estudiar las posibilidades que tienes a mano para elevar tu poder

de influencia y generar a través de él espacios para potenciar la satisfacción del

grupo y alcanzar mayor rendimiento en tu gestión.

Evidentemente, estás genuinamente interesado tanto en la gestión del equipo

como en su bienestar, y ese es un avance verdaderamente valioso.

Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar tu poder de influencia a su máxima

expresión.

Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoración.

Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de motivación más

importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con

tanta frecuencia.

Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fácil suponer

desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales.

Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse

valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca

más como un recurso.

Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más

exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato

acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos

interesa conservarlos en nuestro equipo.

Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no son recursos

productivos sino personas, como tú mismo, y que merecen ser tratadas con total


respeto y dignidad.

Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesía, aprecio y valoración para potenciar

el desempeño de tu equipo. Hay formas de relacionarte con tu gente que son capaces

de elevar su rendimiento cuando elevas tu nivel de influencia en ellos.

Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos y potenciar así

los resultados de tu gestión. Pero para ello necesitas potenciar tu propio liderazgo, y

ello empieza por elevar tu capacidad para influir en tu gente.

Sólo te falta asumir el desafío: vas en la dirección correcta.

Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su

trabajo?

Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que

hacen.

Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work�, entre otros, revelan

que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea

que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su

esfuerzo y de sus aportes.

Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una empresa o un

proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales, sino porque están movidos

por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de

su entorno.

Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su

tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para

sintonizarla con su máximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su máximo

desempeño.

Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les recuerdas

permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de su trabajo porque sabes

que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente estás viviendo

las prósperas consecuencias de tu actitud.

Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu

gente y hacerla más productiva, que aprovechada al máximo e inteligentemente

puede reportar incrementos inusitados en el desempeño grupal y en los saldos

globales de tu gestión.


Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de

obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y

aprovechar el camino que ya has recorrido para llegar aún más lejos.

Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próximas entregas: el camino a la

excelencia espera por ti.

Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente

confiable?

Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar

el ejemplo.

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día

prefieren trabajar es que allí sienten que confían verdaderamente en las personas

para las cuales trabajan.

En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas genuinas,

dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia.

Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva

en otros.

Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertenecer al grupo de los que caminan

hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad genera una línea de

acción en tu gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por

consecuencia a una optimización de su desempeño.

Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca

llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad

como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzarás a niveles de

rendimiento que quizá ni te has atrevido a imaginar.

Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una persona confiable,

pero debes aprender en primer lugar cómo influir en él de manera efectiva para

hacerlo mover en esa dirección.

Y estás a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.

Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el

respeto.


Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el

vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los

lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una

identificación entre quienes integran el equipo.

Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente

se ha visto, la disolución del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe,

sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los

parámetros de productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos vínculos

interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño de manera muy

significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y

resignifica la relación de trabajo.

Si aún consideras necesaria la distancia entre jefes y colaboradores es porque te

encuentras en la transición entre el antiguo modelo del capatazgo y el modelo

gerencial de hoy.

Pero no te alarmes: es una gran noticia.

Evidentemente, no tienes muy clara todavía la importancia de cultivar los vínculos

interpersonales con tu gente, pero la cortesía que les diriges ya está en camino a

hacerte comprender su importancia.

Si consideras que de vez en cuando «hay que hacerse respetar», ello no se consigue

necesariamente desde la supresión de toda emocionalidad —por no decir de toda

humanidad— de tu manera de fijar límites y proteger el respeto que tu equipo te debe

como jefe.

El poder y la autoridad no son las únicas vías para ganarse el respeto de la gente; de

hecho, son las menos eficaces. Te invitamos a probar una mucho más poderosa: tu

capacidad de influencia.

Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión

directa.

La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en

especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformación de

equipos autodirigidos.


Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de

empoderar a las personas dotándolas de mayor autonomía, desarrollando su

capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos

de supervisión.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una

clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es posible en equipos que se sienten

talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos

como en su libertad de acción.

A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposible que, en efecto, el equipo —o

parte de él— no esté en genuina capacidad de asumir ciertas tareas, y eso no merece

mayor comentario.

Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas

cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello.

Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te

conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: ¿superviso para controlar o para prestar

apoyo?

Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es porque no te

provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu gente.

Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe?

Tu Respuesta: De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor

compromiso.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una

organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman. Eso le convierte en

una autoridad en un área determinada de conocimientos y le hace responsable de

ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se

alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del

tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que

naturalmente les corresponde hacerlo.

He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su

gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo

necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente


en su equipo.

Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejor manera de mover a tu gente,

mucho más eficaz que la autoridad y el poder, y sabes además que es capaz de

incrementar el desempeño y el compromiso.

Pero puede ser que no la estés usando de manera genuina o, sencillamente, de la

mejor manera posible.

Por ello te conviene invertir en tu capacidad de influencia con los máximos niveles de

conciencia y compromiso si te interesa lograr que tu gente siempre haga lo que tiene

que hacer y trascienda los objetivos de la gestión sin tener que recordarle que tú eres

el jefe.

Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo que te

imaginas.

Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e

invertir en él.

Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años

que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que

conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo

gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más

exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir gente con el perfil

adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu

equipo, lo ideal es tratar de protegerlo.

Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si

tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene

preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

Si tu primera opción es siempre invertir en tu personal, tienes razones para alegrarte:

tu gente está comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten

satisfechos bajo tu dirección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han

conseguido en su trabajo.

Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos para la

organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitación de nuevos


empleados— y, por otro, ha sumado en tu calificación como gerente buenos puntos

en materia de efectividad y liderazgo.

Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para

expandir a límites superiores tu poder de influencia, y alcanzar así niveles

insospechados de crecimiento.

Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos.

Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Tu Respuesta: A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de riesgo para

mí.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada día más

capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el

enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias

gerenciales de nuestros días.

Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros

colaboradores, tradicionalmente despreciadas, y se apoyan en ella para la

optimización de métodos y procesos y la maximización de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere y necesita

oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes

de ofrecérselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus

potencialidades.

Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace

cada vez más imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra época,

dado que allí encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la

gestión con la que están comprometidos.

Es fácil asumir que no ignoras la necesidad de la gente de tener oportunidades de

crecimiento, pero parece que no has vislumbrado o entendido cabalmente la

trascendencia de generar esos espacios en tu equipo.

La gente es del tamaño del reto que se le presenta, y mientras mayor sea el desafío a

superar mayor será será su capacidad de respuesta, de producción y de expansión de

sus propias potencialidades.

No vas a contracorriente en el rápido caudal de la gerencia moderna, pero aún no vas

al mismo ritmo.


Aprende a aprovecharte del poder de la delegación para potenciar tu capacidad de

influencia y experimenta en tu gestión el nivel de crecimiento que puedes obtener con

la expansión de tu gente.

3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGOEl liderazgo es una parte integral de la formación de un equipo, es clave para

poder manejar al personal. El verdadero éxito se da en una organización cuando

todos sus elementos toman una actitud de liderazgo real (nosotros antes que el

yo).

Por lo que una buena estrategia para mejorar el liderazgo, mejorara el manejo de

personal.

A continuación se presentan algunas pautas para la mejora del liderazgo:

1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad

El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una férrea

voluntad. Una gota de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente

y con tesón, perforar totalmente la piedra. Sea entonces como el agua, dúctil,

renovada y tenaz, sobre todo tenaz. Nuestra voluntad marca la diferencia entre

llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve

nuestro universo. Acrecentarla día a día, en cada acto cotidiano, constituye la

mejor inversión.

2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos

Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que

podríamos generar con ellas), sólo nos llevará a la inacción. Todos tenemos

puntos fuertes y débiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los

segundos. Apoyémonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para

aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese ámbito usted puede dar lo mejor de

sí. Además, es lo que le gusta hacer, y para lo que está en mejor forma.


Resta un consejo: en esa área en la que usted es muy bueno, evite caer en las

garras de otro enemigo poderoso y también paralizante. ¿Adivina cuál es? Es el

excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel,

se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrán demasiado imperfectas. Ni lo

uno, ni lo otro.

3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores

Los éxitos constituyen un poderoso estímulo, cierto es. Pero de los errores se

aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la

meta. Aquí no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la

negación. Hay que aceptar las fallas, preguntándonos qué pasó. ¿Plazos muy

ajustados? (¿Por qué se aceptó de esa manera?; ¿Qué otras alternativas de

reducción de tiempos no se instrumentaron?) Luego, convocar a todos aquellos

que puedan brindar solución, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones

especiales, y trabajar sobre el problema.

4) Conviva con la incertidumbre

En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acabó la

antigua seguridad que se tenía en décadas pasadas, donde no se producían

modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y éstas eran, dentro de

todo, predecibles. Terminó la renovación de productos por otros más grandes o

con alguna prestación adicional, para dar paso al tiempo de la Innovación Total.

Aparecieron escenarios (como Internet, por ejemplo) que modificaron ciento por

ciento la concepción de los negocios, que pasaron de ser locales a globales,

utilizando comunicaciones instantáneas de muy bajo coste. Y a su vez, esto

aceleró la producción de numerosos cambios asociados.

En este ámbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta

incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y

análisis de tendencias, un poderoso know-how e instalaciones reutilizables para


proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre

todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos

a ello antes que la competencia.

5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis

¿Crisis... u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis

surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio país donde esté asentada la

empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar

franquicias o licencias.

Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como

el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente

como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio, no sólo de cara a

su subsistencia regional, sino a su consiguiente crecimiento.

6) Confíe en sí mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes

Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de sí mismo, y no confía

plenamente en sus cualidades, lleva consigo el peor demonio de cara a su vida

profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedirá desarrollarse y

potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qué contexto estemos, o qué crisis

nos toque pasar; nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles,

sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro.

No importa si caemos al suelo una y más veces; con igual fuerza y determinación

nos levantaremos para continuar dando batalla. No importa tampoco si debemos

deshacer lo andado, cambiar de rumbo, mudar de ropas. Si nuestra confianza es

sólida, de seguro podremos afrontar cualquier desafío. Y cuando las dudas

aparezcan, haga desfilar ante sus ojos todos sus triunfos y logros a la fecha. ¿Lo

ve? Todo eso lo construyó usted. Entonces, ¿qué le impide avanzar por más?


7) Tenga un fuerte espíritu comercial

Condición primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de

negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados

o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean

rentables. No tema vender, pues es una de las facetas necesarias en su actividad.

8) Sea una persona organizada

Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de

Negocios sólo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible

inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero además, sea

metódico y ordenado.

9) Oriéntese a la concreción de objetivos debidamente cuantificados

No diga "debo vender más", pues eso no constituye un objetivo; a lo sumo, es una

expresión de deseos. Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga

"debo vender un 20% más, de aquí a seis meses." Toda acción debe buscar la

concreción de un objetivo determinado, porque si no es así, puede caerse en el

peligro de ir hacia ninguna parte.

10) No trabaje en exceso, sino eficientemente

Quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en

su concepción del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de método u organización),

o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que

llevarse trabajo a su casa es signo de extrema productividad; muy por el contrario,

esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina.

11) Aprenda y mejore a través de la formación continua


Capacitarse y estar al día son requisitos indispensables para actuar en el

cambiante mundo de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formación que

pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta.

Suscríbase a revistas de su especialidad, y asista a cuanto curso le resulte

provechoso. Utilice Internet, a través del E-Learning. Amplíe sus horizontes,

porque hoy en día hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y

navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas

especialidades (aún de manera somera) le resultarán muy útiles. No se conforme

con su disciplina.

12) Posea una visión optimista de las cosas

Dos profesionales técnicamente similares, con idénticas posibilidades, pueden, a

lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno

busca siempre cómo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta

oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas

dificultades, viendo oscuridad donde tal vez sólo falte un poco más de luz. La

manera de ver las cosas de cada uno influirá en los resultados finales; el optimista

luchará siempre con renovados bríos por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a

circunstancias negativas, lo tomará como una excelente posibilidad para explotar

nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedará siempre

mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las

suyas) aunque el resto avance

3.4. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN, TÉCNICA A UTILIZAR.


En un mundo globalizado en el que competir es cada vez más difícil, la

diferenciación es el único camino posible para las empresas.

Podemos diferenciarnos tanto en el producto o servicio que vendemos como en el

servicio que los empleados otorgan al cliente.

El medio más económico para lograr la diferenciación y aumentar ventas es el

servicio al cliente.

Un cliente satisfecho recomendará a la empresa a un mínimo de 5 personas, un

cliente insatisfecho hablará mal de la empresa a, por lo menos, 12 personas.

Así como existen empleados que en forma natural prestan un servicio de primer

nivel, la mayor parte necesita motivación y capacitación para prestar un servicio de

calidad.

El servicio al cliente basado en la repetición de frases estudiadas daña la imagen

de la empresa y no logra despertar la confianza del cliente.

Nuestro programa se basa en el servicio al cliente personalizado que sólo se logra

conociendo al comprador, escuchando y atendiendo sus necesidades.

Las necesidades del cliente son muchas más que las que el producto o servicio

vendidos van a satisfacer. Saber cuáles son es lo que hace la diferencia.

Programa de capacitación en servicio al cliente

El programa de capacitación en servicio al cliente consta de 8 etapas:

1.- Visitas de inspección


Estas visitas se llevan a cabo al inicio del programa para poder tener una idea

clara y precisa de la situación de la empresa en lo concerniente al servicio al

cliente.

Se realizan 3 visitas a cada punto de venta, la primera la realiza un “cliente

incógnito” que emite un primer reporte.

Posteriormente, se lleva a cabo una encuesta a los clientes para analizar su visión

sobre el servicio que se les otorga.

La tercera visita la realizan los consultores para adaptar el curso a las

necesidades exactas de la empresa y de los clientes.

En el caso de ventas telefónicas se lleva a cabo el mismo proceso llamando varias

veces para poder tener un panorama amplio de la situación.

2.- Taller de actitudEl taller de actitud tiene como propósito sensibilizar a los participantes con el fin de

que cambien su actitud hacia la empresa, hacia el cliente y hacia la vida.

3.- Preparación para el cambioEste taller prepara a los empleados para aprovechar al máximo el proceso de

cambio hacia una nueva filosofía de servicio al cliente

4.- Taller de servicio al clienteEn este taller se trabaja con el personal con el fin de que aprendan una nueva

filosofía de servicio al cliente. Se les proporcionan técnicas para otorgar un mejor

servicio y se les motiva para que lleven estas técnicas a la práctica.

5.- Cómo aumentar las ventas a través del servicio al clienteUna vez impartido el taller de servicio al cliente, se imparte un curso de ventas

basado en las técnicas aprendidas en el taller anterior. En este curso se enseña a

los participantes a servir al cliente durante todo el proceso de compra-venta,

desde el acercamiento al cliente hasta la atención de quejas y reclamos.


6.- Entrenamiento in situUna vez acreditados los 4 talleres, se trabaja con los empleados en el mismo lugar

de trabajo.

El especialista, trabaja con ellos en la oficina correspondiente en las ventas por

teléfono, como si fuera uno más, vestido incluso con el uniforme de la empresa, en

caso de que éste exista.

Al mismo tiempo que observa la actitud y el trato de los empleados hacia el

cliente, va modificando sus conductas corrigiendo los errores cometidos una vez

terminado el encuentro con el cliente.

El especialista no atiende a los clientes, solamente observa y corrige para reforzar

los conceptos aprendidos.

7.- Encuestas posterioresUna vez finalizada la etapa 6, se llevan a cabo las mismas encuestas realizadas

en la primera etapa para evaluar el cambio en función a la percepción del cliente.

8.- Reporte finalAl finalizar el programa, se entrega un reporte a la empresa sobre el desempeño

de los empleados, los cambios percibidos y las recomendaciones.

3.5. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.De manera inicial diremos que este punto es de importante consideración, ya que

una buena comunicación implica la retención de futuros talentos en la empresa,

disminuiría de manera considerable los problemas internos de la empresa lo que

también generaría un aumento en la motivación de los trabajadores y teniendo

todo esto como consecuencia un aumento en la productividad.

Considerando que la empresa es joven y cuenta con presupuestos cortos daremos

sugerencias reales y posibles en el futuro cercano:

Carteleras


Teniendo como fundamento principal que este recurso para mejorar la

comunicación es muy económico, además considerando que la empresa

está ubicada en un local de 3 pisos y de único acceso por una puerta

principal, la ubicación de esta cartelera debe ser de preferencia en la

entrada de la misma, ya que este al ser un lugar de alto transito, los

trabajadores de la empresa podrán notarlo y enterarse de los sucesos que

vienen ocurriendo, además considerando que debemos colocar las notas

de manera ordenada y concisas.

Cartas públicas

Este método consideramos que es de costo no muy elevado, pero que

debería usarse solo para ciertos empleados, en especial a la gerencia, ya

que este tipo de documentos debe informar principalmente de los

resultados que se vienen obteniendo durante el periodo en el que se

trabaja.

Manuales del empleado

Como se dijo durante la presentación de este trabajo, la empresa cuenta

con un manual de organización y funciones en el cual se informa de los

aspectos relevantes a tener en consideración en la empresa, pero la

empresa al ser joven, viene captando gente nueva que desconoce de la

existencia de este manual y por lo tanto no teniendo en claro algunas de

las reglas que maneja la empresa.

Revistas institucionales

Consideramos que este tipo de comunicación se podría venir aplicando de

manera trimestral, donde todos los miembros de la empresa participen, ya

que es importante conocer la opinión de ellos, si bien es cierto ayudaría a

tener una comunicación más horizontal, también le serviría al directorio

como una especie de control para saber si el personal se siente motivado

haciendo su trabajo.


Reuniones

Consideramos que este podría ser un buen método para la comunicación,

que debería practicarse mensualmente, en ellas los miembros de la

empresa podrían debatir y explicar sus ideas de manera abierta, además

de compartir un momento de unidad.

Intranet

Como quedo demostrado en nuestro curso de desarrollo organizacional, la

tecnología es una nueva manera de hacer las cosas más rápido y además

de aprender de manera innovadora, lo que nos lleva a sugerir que haciendo

un sistema de intranet, los miembros de la empresa estarían conectados de

manera virtual en tiempo real durante todo el tiempo y facilitaría en muchas

ocasiones procedimientos tediosos.

Fotos de discusión

Si se hubiese realizado este trabajo hace varios años, probablemente

hubiéramos sugerido un buzón de quejas, reclamos, sugerencias y

opiniones. Pero en vista que la tecnología avanza a pasos agigantados,

nos vemos en la obligación de usarla y creemos que actualmente el

paralelo a esa antigua recomendación sería la de un foro de discusión, en

la cual los miembros de la empresa posean una cuenta, ingrese al foro

donde habrán temas de discusión, encuestas y datos que se podrían

considerar relevantes en el análisis no financiero de una empresa que a un

futuro podría traerle beneficios.


CAPITULO IV


CONCLUSIONES El no contar con Tecnoestructura no le quita competitividad a este tipo de

empresas

En este tipo de empresa la competencia es muy agresiva debido a la

cantidad de pequeñas empresas que se dedican a ofrecer el mismo servicio

e incluso a algunas con mayor solides pueden ofrecer mejores beneficios a

los clientes.

Una estrategia no debe ser basada en una ya existente sino que debe

crearse una nueva y ser monitoreada a la manera en que se quiere que se

realice.

El fácil contacto entre los jefes de cada área permite tener un buen flujo de

la información a través de toda la organización.

Las funciones a pesar de estar bien distribuidas en una empresa deben

poseer un cronograma de actividades adecuadas para cada cargo en la

empresa.

Las empresas con estructuras en redes son más competitivas que las que

no lo hacen.

La capacitación siempre permite un mayor beneficio que se ve reflejado en

los ingresos de la empresa.

RECOMENDACIONES En el punto 1.2.1 sobre valores de la organización deberían tomar en

cuenta también como un valor la veracidad de la información que brindan

ya que eso es lo que va formar la imagen de la empresa por ser esta una

basada en las ventas.

En el punto 1.2.3 en la parte de oportunidades, se podría aumentar las

oportunidades con un incremento en los convenios con otras empresas es

decir generando una organización en red para así poder competir con las

empresas más grandes que están en el mercado.


En el punto 1.2.4 en la parte de recursos se podría aumentar para así poder

copar mayor cantidad de clientes con una mayor exclusividad manteniendo

incluso un servicio postventa que ayude a futuros tratos.

En el punto 1.3 podríamos controlar los planes operativos estableciendo

algunos ratios o indicadores que crean convenientes los directivos de la

empresa.

En el punto 2.1 se puede tratar de hacer que esa organización posea una

estructura más horizontal y agregarle lo que sería un Staff de apoyo y un

Tecnoestructura.

En el punto 2.4 lo que se podría hacer es contratar algunos personas que

posean una cartera de clientes en lugar de buscarlos en las páginas

amarillas de tal manera que con el pasar del tiempo logremos que esas

empresas afiancen lo que les digamos a las demás.

En el punto 2.5 no sería mala idea buscar alguna otra empresa que puedan

ayudar a esta y que esta ayude también a dichas empresas, sin temor ya

que la sinergia hará que las empresas logren mejoras individuales

evidentes.

En el punto 3.1 se podría realizar una comparación con los demás líderes

de las otras empresas para poder ver en qué nivel esta el que posee esta

empresa y así poder realizar la retroalimentación con las exigencias

necesarias y el mantenimiento de las mismas a lo largo del tiempo.

En el punto 3.4, la realización de capacitaciones debe ser periódica además

de que los empleados deben tomarla como un premio a su buen

desempeño más no como un castigo ha como una ayuda debido a su mal

desempeño.


CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

Mintzberg, Henry, Mintzberg y la dirección, Editorial Días de Santos, S.A., pp 27-49.

Lussier, Robert, Liderazgo, Editorial Thomson, segunda edición, pp 2-25.

Baliño, María, Cómo mejorar la comunicación en las empresas, Fuente electrónica, Profesional, www.infobaeprofesional.com.

Carrión, Juan, Estrategia de la visión a la acción, Editorial ESIC, segunda edición.

Universidad de la Sabana, Comunicación empresarial, Ediciones ECOE, primera edición.


BAF BUSSINES S.A.C.

Documents

Transcript of BAF BUSSINES S.A.C.