BAKARTXO TEJERIA OTERMIN, EUZKO RESPUESTA A LA … · El consumo Pág. 64 Calidad alimentaria y...
Transcript of BAKARTXO TEJERIA OTERMIN, EUZKO RESPUESTA A LA … · El consumo Pág. 64 Calidad alimentaria y...
SAILBURUA LA CONSEJERA
DEPARTAMENTO DE MEDIO AMBIENTE, PLANIFICACIÓN TERRITORIAL, AGRICULTURA Y PESCA
INGURUMEN, LURRALDE PLANGINTZA, NEKAZARITZA ETA ARRANTZA SAILA
BAKARTXO TEJERIA OTERMIN, EUZKO ABERTZALEAK TALDEKO LEGEBILTZARKIDEAK ONDORENGO DOKUMENTAZIO-ESKAERA EGITEN DU 2010-2015 PLAN ESTRATEGIKOARI BURUZ. HONA HEMEN ERANTZUNA. ARRAZOIAK: Kalitatea Fundazioak argitaratu duen 2010eko memorian 2010-2015rako Plan Estratregiko baten onarpenari erreferentzia egiten dio. Hori horrela izanik, plan horren eskaera egiten dugu. ERANTZUNA: Honekin batera doakizu eskatutako informazioa.
RESPUESTA A LA SOLICITUD DE INFORMACION DOCUMENTADA REALIZADA POR DÑA. BAKARTXO TEJERIA, PARLAMENTARIA DEL GRUPO EUZKO ABERTZALEAK- NACIONALISTAS VASCOS, RELATIVA AL PLAN ESTRATEGICO 2010-2015. JUSTIFICACIÓN: La memoria de la Fundación Kalitatea 2010 hace referencia a que se ha aprobado un Plan Estratégico 2010-2015. Es por ello que solicitamos la remisión de dicho plan. RESPUESTA: Adjunto le remito la información solicitada.
Vitoria-Gasteiz, 2011eko uztailaren 11a
Vitoria-Gasteiz, a 11 de julio de 2011
Pilar Unzalu Pérez de Eulate
CONSEJERA DE MEDIO AMBIENTE, PLANIFICACIÓN TERRITORIAL, AGRICULTURA Y PESCA. INGURUMEN, LURRALDE PLANGINTZA, NEKAZARITZA ETA ARRANTZA SAILBURUA
Pág. 2
Índice
Análisis externo Pág. 6
ÍNDICE
Análisis de la cadena de valor alimentaria Pág. 6
El sector primario Pág. 12
La industria alimentaria Pág. 39
La distribución Pág. 58
El consumo Pág. 64
Calidad alimentaria y tendencias Pág. 80
Demandas de los grupos de interés Pág. 92
Directrices desde el Gobierno Vasco Pág. 98
Ejes de actuación de la IX Legislatura Pág. 98
Reorganización de las empresas del Departamento Pág. 104
Pág. 3
Índice (Cont.)
Análisis interno (FKF en 2010) Pág. 109
ÍNDICE
Presentación de FKF Pág. 109
Actividades de FKF Pág. 117
Productos amparados y evolución Pág. 130
Presentación de Basque Food Pág. 149
Análisis de la organización interna Pág. 153
Diagnóstico de la situación (en vistas a la Nueva FKF) Pág. 165
Sistema de objetivos corporativos Pág. 176
Misión, Visión y Valores de la Nueva FKF Pág. 176
Declaración de RSC Pág. 180
Objetivos 2015 Pág. 185
Pág. 4
Índice (Cont.)
ÍNDICE
Alcance del negocio futuro Pág. 188
Estrategia de cartera Pág. 196
Estrategia de crecimiento Pág. 199
Estrategias funcionales Pág. 202
Estrategia de marketing Pág. 202
Estrategia de segmentación Pág. 202
Estrategia de posicionamiento Pág. 206
Estrategia de marcas Pág. 208
Estrategia organizativa Pág. 212
Diseño de la nueva estructura Pág. 212
Gestión del cambio Pág. 232
Estrategias corporativas Pág. 188
Pág. 5
Índice (Cont.)
ÍNDICE
Puesta en marcha del Plan Pág. 239
Comunicación y socialización del plan Pág. 239
Planes de acción Pág. 248
Indicadores para el seguimiento Pág. 255
Síntesis de la estrategia definida Pág. 236
Pág. 6
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 7
Importancia del sector primario en la economía de la CAPV
Fuente: Eustat.
Evolución 2000 – 2008 del PIB de la CAPV (miles €)
Evolución de la aportación al PIB del sector primario (%)
41.647.287 43.930.667 46.226.280 49.241.75357.289.143 61.760.620 66.427.468 68.428.685
53.305.396
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1,0%
0,8% 0,7%0,7% 0,6% 0,6% 0,6%
0,5%
0,3% 0,3% 0,4% 0,3% 0,3%0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
0,6%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
AgropecuarioPesca y Acuicultura
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 8
Importancia del sector primario en la economía de la CAPV –Cont.-
Fuente: Eustat.
Evolución del personal ocupado en la CAPV, 2000 – 2008
850.392 877.603 896.887 919.110 965.358 987.058 1.015.038 1.025.092944.699
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Evolución del peso del sector primario en el empleo en la CAPV
3,3% 3,1% 3,0% 2,9%2,6% 2,5% 2,3% 2,2%
2,8%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Personal ocupado en 2008
22.984 pax
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 9
La cadena de distribución de los productos agroalimentarios
Fuente: “Informe línea 1: Análisis de las relaciones de las PYMES agroalimentarias con la distribución comercial”, MAPA (2003).
PRODUCCIÓN
Mayoristas en origen
Cooperativas de 2º grado
Red de MERCAS
DISTRIBUCIÓN
Centrales de compra
Canal tradicional
Mayoristas
Gran distribución Exportación
Consumo nacional
(hogares y HORECA)
Cooperativas / SAT
Mataderos / Despiece
Operadores en origen
Distribuidores / Mayoristas
Ops. en destino
Micropymes / Productores
Cooperativas de productores
(Sólo HORECA)
CONSUMO
Intermedia-rios
TRANSFORMA-CIÓN
(a granel)
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 10
Aproximación a la cadena de valor del sector maderero vasco y agentes implicados en cada eslabón
Fuente: Elaboración propia.
Plantación y
Extracción
1ª
Transformación
2ª
Transformación
Rematantes Aserrado Tablero y Chapa Pasta de papel
Viveristas Propietarios
Envases y Embalajes
Carpintería y Ebanistería Mobiliario Papel y cartón
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 11
La cadena de valor de los productos pesqueros
Extracción
Acuicultura
lonja
Transformación
Comercialización Consumidor final
Infraestructuras portuarias
Fuente: “Plan Estratégico de Pesca 2009 - 2013”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 12
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
El sector primario
La industria alimentaria
La distribución
El consumo
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 13
Aproximación al sector agrario (agrícola + ganadero)
Dos modelos de explotación agraria
Profesional, donde opera un núcleo reducido de 4.294 explotaciones (17% del total).
Estas explotaciones son competitivas, con una orientación productiva pura, de profesionales relativamente jóvenes y mejor formados, y están vertebradas a través de diferentes organizaciones agrarias de producción y comercialización. Tienen una mayor capacidad de adaptación pero presentan mayores niveles de endeudamiento.
No profesional, donde se encuentra la mayoría de las explotaciones activas de la CAPV.
Son explotaciones de tamaño reducido, con una orientación productiva mixta, de baja productividad y ejercida por agricultores de edad avanzada, con una dedicación a tiempo parcial. Presentan un parque de maquinaria y un nivel de equipamiento deficientes y amortizados y una escasa capacidad de adaptación.
Dos modelos de producción
Productor no transformador, donde se encuentran las explotaciones más profesionales y explotaciones con dedicación parcial a la agricultura.
El poder de negociación de sus clientes es muy elevado, trabajando con márgenes reducidos al contar con productos poco diferenciados. Su cuenta de explotación depende mucho de las ayudas directas. La presencia de cooperativas es importante, y se centran en el suministro de materias primas y la comercialización.
Productor transformador/comercializador.
Se trabaja con productos claramente diferenciadosy que gozan de una elevada fidelización. Sus márgenes son elevados y las ayudas directas presentan un peso reducido en la cuenta de resultados. Son explotaciones
intensivas en mano de obra.
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 - 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 14
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
La producción final agraria (agrícola + ganadero) se mantiene estable pero aumentan las rentas del empresario y familia
Fuente: Eustat.
Evolución de la producción final agraria en la CAPV (miles €) Crecimiento anual medio 1995 - 2008:
2,03 %
Producción media anual 2000 – 2008:
409.344 miles €
Evolución del VAN y las Rentas del Empresario y Familia (REF)
VANREF
Aumenta tanto el Valor Añadido Neto como la Renta del
Empresario y Familia en los últimos años
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 15
Por su orografía, la CAPV cuenta con una mayor superficie forestal y una menor superficie geográfica dedicada a cultivo alimentario
Otras superficies (*)
11%
Otros cultivos (**)5%Cereales grano
6%Prados y
pastizales19%
Superficie forestal
59%
(*): Otras superficies incluye: Erial, Espartizal, Baldío, Improductivo, Aguas interiores y No agrícola.
(**): Otros cultivos incluye: Leguminosas, Tubérculos, Industriales, Forrajeras, Hortalizas y flores, Barbechos, Frutales cítricos y no cítricos, Viñedo, Olivar, Otros cultivos leñosos, Viveros y Huertos familiares.
Ha superficie geográfica: 725.072
Reparto de la superficie de la CAPV por usos, 2009
Fuente: Encuesta sobre superficies y rendimientos de cultivo: Resultados nacionales y autonómicos, MARM (2009).
28,4%
23,9%
10,3%
4,2%
2,5%
3,3%
3,7%
17,9%
Trigo blando ysemiduro
Cebada 2carretas
Cebada 6carretas
Patata
Remolachaazucarera
Girasol
Manzano
Uva detransformación
Ha sup. cultivo alimentario: 10% s/ tot.
Principales superficies de cultivo alimentario en la CAPV, 2009
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 16
Disminuye la actividad ganadera en la CAPV, que está centrada en el ganado vacuno y avícola
Fuente: Información estadística oficial del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net.
Evolución del sacrificio de ganado en la CAPV (Tm. Canal Total)
Crecimiento anual medio 98/08 (*):
-5,59%
Porcino8%
Ovino2%Caprino
0%
Vacuno49%
Conejo3%
Aves38%
Equino0%
45.320,69
80.572,13
2008
1998
Reparto por tipo de carne (Tm. Canal Total), 2008
El mayor número de reses sacrificadas
corresponde al sector avícola (86% del total),
sin embargo, por Tm. de canal, el principal
ganado en la CAPV serían el vacuno y el
avícola.
(*): La tasa de crecimiento medio anual la calculamos en base al C.A.G.R. (Compound Annual Growth Rate): ((Vf / Vi ) ^ (1/n)) – 1
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 17
3.4243.054
2.6752.411
2.0861.862
1.633 1.440 1.262
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Análisis de los principales subsectores agrarios (agrícola + ganadero)
Basadas en cereales que alternan con remolacha y/o patata y, en menor medida, con cultivos hortícola extensivos como girasol y guisante.
El clima es propicio para el desarrollo de estos productos pero los suelos pesados dificultan su calidad.
La regulación comunitaria para estos productos (medioambiental, calidad, etc.) es cambiante y dificulta el impulso de la actividad.
Cultivos extensivos
1.992
647
380
1.577
398236
Cereales Patata Remolacha
Fuente: “Memoria de las encuestas ganaderas: Resultados”, MARM (2008) e información del Gobierno Vasco.
2000 2008
Vacuno de leche
El subsector está constituido por explotaciones de reducido tamaño (el 65% tienen menos de 10 vacas)
Se está produciendo un abandono de las explotaciones más pequeñas y se está concentrando en las más grandes.
Se está profesionalizando la actividad.
Se está yendo hacia una mayor especialización y dedicación en exclusiva a esta actividad.
Evolución nº explotaciones
Evolución nº explotaciones
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 18
370.199 373.544365.847 363.090
357.567 356.153 354.484
344.198
333.090
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
6.664 6.666 6.555 6.362 5.967 5.705 5.475 5.3566.169
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Análisis de los principales subsectores agrarios (agrícola + ganadero) (Cont.)
Dificultades para competir con carne procedente de otras zonas geográficas
Disminución de las explotaciones en la CAPV:
Principalmente las de menor tamaño.
Se observa un crecimiento en las de más de 50 vacas.
Vacuno de carne
Fuente: “Memoria de las encuestas ganaderas: Resultados”, MARM (2008) e información del Gobierno Vasco.
Evolución nº explotaciones
Ovino de leche
Pequeño tamaño de las explotaciones.
Elevada edad y falta de relevo.
Costes de alimentación alta y en alza.
Baja generación de ingresos en la venta en bruto.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 19
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
AGRICULTURA – Hortícola, Frutícola y Ecológica
Necesidades Posibles líneas de actuación
FALTA FORMACIÓN - INFORMACIÓN -> regularizar la formación; formación estacional que no coincida con las fases de mayor carga de trabajo; cursos reglados de agricultura ecológica.
Sensibilización del consumidor para el consumo de productos autóctonos.Educar en colegios y comedores.
PRODUCTO -> falta hacer selección de variedades; faltan plantas libres de virus (manzana).
Incidir en denominaciones de origen.Nuevas oportunidades de producto (kiwi).Nuevas variedades.Clasificación analítica y agronómica de las variedades.Necesidad de material vegetal sano.Mejora varietal.Creación de bancos de germoplasma.Testeo de semillas autóctonas.
AGRICULTURA ECOLÓGICA -> problemas para comercializar; falta de apoyo de las administraciones; no existen plantas transformadoras; en la CAPV no se subvenciona la asistencia a ferias de producto ecológico; faltan becas especialización; muchas trabas a la producción; carencia de asesoramiento técnico al sector ecológico.
Conseguir financiación para asistencia a ferias internacionales ecológicas.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 20
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
AGRICULTURA – Hortícola, Frutícola y Ecológica (Cont.)
Necesidades Posibles líneas de actuación
MEDIOS DE PRODUCCIÓN -> profesionalizar el sector buscando rentabilidad; falta de maquinaria para la producción de la manzana.
Cambio de producción de invernaderos.Creación de polígonos agrícolas con servicios comunes.Fusión de explotaciones agrarias y cooperativas (aprovechar sinergias).Necesidad de técnicas de laboreo ecológico.
VARIOS -> falta relevo generacional; suelo agrario barato; precios nunca por debajo del coste; necesidad energías alternativas; necesidad mesas técnicas.
Falta relevo generacional -> planes de reconversión.Suelo agrario barato. Precios nunca por debajo del coste -> favorecer que el ciclo completo esté en manos del productor para que puedan establecer precios que no supongan pérdidas.Necesidad de energías alternativas. Necesidad de mesas técnicas -> recopilación de todas las investigaciones generadas por el sector e intercambiarlas en mesas sectorial permanente.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 21
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
AGRICULTURA – Cultivos extensivos (Patata, remolacha, cereal)
Necesidades Posibles líneas de actuación
CREACIÓN INDUSTRIA AGROALIMENTARIA -> industrias para oportunidades concretas y específicas; desarrollo de agroindustrias.
Fomentar y potenciar las industrias para oportunidades concretas y específicas.Desarrollo de nuevas agroindustrias.
RELEVO GENERACIONAL Y FORMACIÓN ADECUADA. Formación, diversificando para encontrar nuevas alternativas.
INFRAESTRUCTURAS -> infraestructuras suficientes para poder suministrar al mercado; redimensionamiento de empresas y estructuras; desarrollo de infraestructuras.
Banco de tierras.Infraestructuras para aprovechamiento energético de los cultivos.Reducción de costes de producción.
POLÍTICAS AGRARIAS -> políticas agrarias globales futuras definidas por la Administración; establecer políticas agrarias estables; políticas proteccionistas del sector.
Mesas interprofesionales.Políticas que incluyan acciones que favorezcan la comunicación entre las partes y acciones promocionales. Valorizar la agricultura y la ganadería.
RIEGO -> apoyar el establecimiento de sistemas de riego en Álava.
Proyecto integral de “agua concesionada”.Automatización de riego.Estructuras para más hectáreas de riego.Gestión integrada del agua.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 22
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
AGRICULTURA – Vitivinicultura
Necesidades Posibles líneas de actuación
FORMACIÓN: crear oferta universitaria; formación a demanda; formación tanto para los niveles básicos como más especializada; generar mano de obra cualificada.
Conocer y fijar objetivos de formación.Coordinar la formación vitivinícola y estudiar cómo implantarla.Formación de trabajos de campo.Formación para la comercialización y que la administración lo apoye.Formación técnica y en mercado.
INFORMACIÓN: creación, transmisión y coordinación (que llegue al sector); más comunicación entre los actores del sector (productores, comercializadores y administración); intercambio de conocimientos entre denominaciones de origen; asesoramiento al bodeguero pequeño; atención al recurso propio; educar al consumidor.
Creación de foros permanentes de intercambio de resultados, necesidades, iniciativas, etc..Crear mesas de trabajo.
MERCADO -> marketing; estudios de mercado; mejora de la comercialización y distribución; comercialización más eficaz y diferenciada, más profesional; discriminación positiva hacia el productor local; identificar “drivers” del mercado; luchar contra el fraude; asociar la marca no solo a la variedad sino también a otros factores (clima, suelo, etc.).
Acciones de marketing.Fomentar el marketing a nivel de denominaciones de origen.Buscar alianzas para la comercialización de productos.Creación de etiquetas genéricas para sacar los excedentes.Crear proyectos específicos de investigación de mercado para la Rioja y Txakoli.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 23
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
AGRICULTURA – Vitivinicultura
Necesidades Posibles líneas de actuación
BUROCRACIA -> aligerar, simplificar, reducir burocracia; reducir trabas administrativas.
Facilitar todos los trámites para que no supongan cargas adicionales de trabajo en las bodegas.
INNOVACIÓN -> más I+D+i en el sector y transmisión de los resultados; trabajo en campo; soluciones a problemas concretos (enfermedades, gestión residuos).
Abrir nuevas líneas de investigación.Contratación de técnicos e investigadores que adapten las investigaciones a las realidades del sector.Asesoramiento técnico sobre gestión de residuos, selección varietal, etc..Proyectos para gestión de residuos en bodegas.Revitalizar el plan de I+D+i para Rioja y Txakoli.Conservación del material propio.Gestión ambiental (residuos y fitosanitarios).
PRODUCTO -> diferenciarse y pagar por la calidad; definir calidad de la uva.
Fijar parámetros de calidad.Evaluación de residuos en uva.Buscar valor añadido para los productos.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 24
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
GANADERÍA – VACUNO DE LECHE + VACUNO DE CARNE
Necesidades Posibles líneas de actuación
PRODUCTO-> diferenciación, valorización, reducir costes de producción, mejorar la elaboración y transformación, modelo productivo menos intensivo.
Potenciar el uso de producto autóctono.Flexibilizar la legislación.Sacar nuevos productos.Lograr un mayor valor añadido a través de la diferenciación de los productos.Elaborar productos artesanos.
LABORES DE MARKETING-COMUNICACIÓN (del producto y de la labor de los productores).
Acciones de comunicación para positivizar la imagen del sector y de los productores (informar a la sociedad).Realizar estudios de mercado (conocer lo que quiere el consumidor; nuevos canales de comercialización).Efectuar campañas de leche escolar.
Acciones de mejora de imagen.Campañas publicitarias sobre los beneficios de la leche.
GESTIÓN DEL SUELO–> ordenación del suelo agrario.
Protección del suelo agrario.Ordenación territorial.Facilitar el acceso de los jóvenes.Concentración parcelaria.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 25
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
GANADERÍA – VACUNO DE LECHE + VACUNO DE CARNE (Cont.)
Necesidades Posibles líneas de actuación
I+D+i –> programas de mejora genética, investigación de enfermedades.
Incidir en programas sanitarios.
Avanzar en mejora genética.
Llevar a cabo programas de apoyo económico a la mejora genética.
Incorporar el control de nuevas enfermedades.
Investigación en mejora de gestión de residuos medioambientales.
DIVULGACIÓN Y ACERCAMIENTO DE LAS PARTES (productores, centros de investigación y Administraciones).
Organizar mesas técnicas.
Llevar a cabo jornadas de divulgación y efectuar una valoración crítica de los resultados obtenidos en estas jornadas.
Efectuar la coordinación de todos los agentes del sector (productores, centros investigación, empresas y administraciones).
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 26
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
GANADERÍA – OVINO
Necesidades Posibles líneas de actuación
PRODUCTO-> diferenciación; nuevos usos para subproductos; caracterización de los productos a través de la estructuración sectorial.
Desarrollo de nuevos productos.
Diversificación de productos.
Diferenciación.
MEJORAS LOGÍSTICAS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LA LECHE.
Que la administración favorezca la existencia de puntos de recogida.
LOBO Y BUITREClarificar la política sobre la presencia de fauna salvaje en el territorio.
REDUCCIÓN TRÁMITES BUROCRÁTICOSFacilitar los trámites burocráticos.
Simplificar los requerimientos.
DIVULGACIÓN Y ACERCAMIENTO DE LAS PARTES (productores, centros investigación y Administraciones).
Organizar mesas técnicas.
Llevar a cabo jornadas o foros de divulgación.
Efectuar la coordinación de todos los agentes del sector (productores, centros investigación, empresas y administraciones).
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 27
El punto de vista del sector agrario (agrícola + ganadero) (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
GANADERÍA – AVICULTURA
Necesidades Posibles líneas de actuación
BIOSEGURIDAD -> retirada cadáveres, piensos contaminados.
Mejora de la gestión de cadáveres.
Mataderos (revisar legislación).
Protocolos de desinfección.
Protocolos de emergencia practicables.
Sistema de compostaje para cadáveres.
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL -> acceso a la Autorización Ambiental Integrada; gestión de residuos.
Gestión de residuos.
SEGURIDAD ALIMENTARIA.Desarrollo de medidas sanitarias.
Vacunas para la salmonella.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y BIENESTAR ANIMAL.Estudio del efecto de las nuevas normas sobre el bienestar animal.
BÚSQUEDA DE NUEVAS PROTEÍNAS.Buscar nuevas fuentes de proteínas
I+D+i.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 28
Aproximación al sector forestal
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 - 2011”, Gobierno Vasco.
La actividad forestal constituye un complemento a la actividad agraria en muchos casos, aunque su
importancia relativa va perdiendo peso.
La actividad más importante está ligada al aserrío, transformación o trituración de la madera de
pino radiata. A parte de esta especie, existe una amplia superficie forestal compuesta por frondosas,
donde el haya constituye la principal especie.
La fuerte competencia internacional en cuanto a precios y calidades de madera radiata ha hecho
descender la demanda exterior de productos forestales vascos –madera en rollo y aserrada-, y ha
causado un descenso del nivel de cortas y de su valor económico.
Las principales dificultades del sector están asociadas a la fuerte necesidad de mano de obra, la
ausencia de relevo generacional, las dificultades de mecanización dada la orografía accidentada y otros
riesgos como la pérdida de suelo, incendios, plagas y enfermedades, etc.
Desde 2004 se cuenta con unas 28.000 Ha. forestales que disponen del certificado PEFC de gestión
forestal sostenible a nivel regional y, desde 2005, existen unas 70 empresas de transformación
forestal certificadas en su cadena de custodia.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 29
Con respecto a la producción forestal, el pinus radiata constituye casi la mitad de las existencias de la CAPV
Fuente: “El Bosque Vasco en Cifras: Distribución Superficial de Usos del Suelo y Especies Forestales”, Gobierno Vasco (2005) y datos disponibles en www.euskadi.net
Superficie Arbolada:
396.701 Ha.51%
49%
2005
ConíferasFrondosas
Superficie de Plantación Forestal:
209.508 Ha.
Larix spp.2%
Eucaliptos3% Chamaecypari
s laws2%
Pseudotsuga menziesii
1%
Otras especies16%
Quercus robur5%
Pinus nigra3%
Pinus sylvestris
4%
Fagus sylvatica15%
Pinus radiata49%
Existencias en 2005
por tipo de
plantación (m3)
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 30
El punto de vista del sector forestal
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
Necesidades Posibles líneas de actuación
SISTEMA GESTIÓN SECTOR -> cambio de modelos de gestión; profesionalización; coordinación entre subsectores transformador y productor (objetivos comunes); políticas globales de la administración para la gestión del bosque; gestión del medio ambiente.
Seguimiento de los planes ya establecidos.Definición de actividades y actores específicos.Política global por parte de la administración.Estrategias a largo plazo.Coordinar la gestión entre distintos propietarios.Investigación sobre pautas de gestión forestal.
PRODUCTO/MERCADO -> diferenciarse; diversificarse; nuevos usos; buscar nuevos mercados.
Fomento de productos alto valor añadido.Fomentar uso energético de la madera.Fomento del uso de madera autóctona.Mejorar la demanda de la madera en la obra pública.Nuevas oportunidades de mercado además del pinus radiata.Nuevos mercados como la bioenergía.
INNOVACIÓN: incrementar I+D+i en el sector y luego dar a conocer los resultados (p.e. plan mejora de semillas; incidir en la sanidad forestal).
Ser referencia en sanidad forestal (desde la semilla hasta producto final).Plan I+D+i forestal.
NUEVOS SISTEMAS PRODUCTIVOS -> para mejorar la viabilidad económica; valorizar el bosque económicamente hablando (p.e. turismo rural); planificar la producción ajustándola a la demanda.
Mejor ordenación y gestión del territorio para que el bosque sea multifuncional.Programa de mejora continua.Certificación de sostenibilidad.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 31
El punto de vista del sector forestal (Cont.)
Fuente: Conclusiones de los WOKA mantenidos en Derio, el 30 de noviembre de 2009.
Necesidades Posibles líneas de actuación
FORMACIÓN E INFORMACIÓN -> fomentar el consumo local; campañas de mejora de imagen.
Formación cualificada.Divulgación.Campaña de comunicación de mejora de imagen del pinusradiata.Formación de gestores para alcanzar una mayor profesionalización.Creación del instituto tecnológico de la madera.Promocionar y divulgar actividades/productos del sector.Campañas de concienciación de consumo local.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 32
En conclusión, el Sector Agroforestal de la CAPV todavía no cuenta con una dimensión competitiva suficiente, que hay que reforzar
La CAPV no reúne las condiciones necesarias para competir con otras zonas mejor dotadas en un modelo de economía agraria productivista, principalmente por las dificultades orográficas y estructurales que presenta.
En los últimos años las explotaciones de la CAPV llevan realizando un importante esfuerzo de profesionalización, derivando la producción hacia un sistema más intensivo y especializado para ser más competitivos. Principales orientaciones productivas:
Álava: viñedos y cultivos extensivos.
Gipuzkoa: bovino de leche, forestales y hortícola.
Bizkaia: forestales, hortícola y bovino de leche.
La estrategia competitiva de sector agrícola de la CAPV viene marcada por:
La diferenciación y potenciación de determinados productos con cierto arraigo en la cultura vasca: en este contexto han ido surgiendo las Denominaciones de Origen, Indicaciones Geográficas Protegidas y distintivos de calidad, que gozan de un elevado reconocimiento por el consumidor vasco (encuesta de satisfacción realizada desde FKF).
Tratar de incorporar a productores del primer grupo en la estrategia de transformación(patata, vacuno carne, pollo caserío, huevos, leche pasteurizada, ...).
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 33
Aproximación al sector pesquero
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 - 2011”, Gobierno Vasco.
Aunque el sector pesquero no supone un porcentaje elevado de empleo ni de valor añadido dentro de la CAPV, su enclave en un reducido número de puertos, así como el factor que tiene de arrastre sobre otras actividades ligadas al mismo, convierten a la pesca en un sector de gran importancia socioeconómica.
Existe una especialización pesquera según el puerto de enclave. Los barcos de bajura se dispersan casi por la totalidad de los puertos vascos, mientras que los barcos de altura al fresco se encuentran concentrados fundamentalmente en Ondarroa y, en menor proporción, en Pasaia; los atuneros tienen toda la flota en el puerto de Bermeo, y los bacaladeros se encuentra en el puerto de Pasaia.
La participación del subsector de bajura en el valor de la producción pesquera fue de un 25% en 2004, altura un 20% y el resto correspondió a los atuneros, ya que el peso de los bacaladeros es pequeño.
El agotamiento de la pesca local (caso de la anchoa) está originando dificultades de abastecimiento, fluctuaciones de precios, etc. que motivan la compra en el mercado internacional y una paulatina sustitución del Atlántico y del Cantábrico (principal abastecedor de esta industria) por el Mediterráneo u otros orígenes de cualquier parte del mundo. Este problema se traslada igualmente al subsector de las conservas de pescado, que no dispone de materia prima suficiente en los puertos vascos y tiene que proveerse de distintos mercados internacionales.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 34
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
Merluza Rapenegro
Congrio Rapeblanco
Gallos Chipiron Verdel Lirio Salmonete
Verdel, Merluza y Lirio son las principales especies capturadas en pesca de altura; que son las que presentan un menor precio medio
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: OPPAO.
Evolución de las especies capturadas en pesca de altura (Kg.), 2000 - 2009
0
1
2
3
4
5
6
Merluza Rape negro Congrio Rapeblanco
Gallos Chipiron Verdel Lirio Salmonete
Precio medio por especie (€/Kg.), 2009
Pág. 35
El Verdel supone el 50% de las subastas (en Tm.) en lonjas de bajura en 2008
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: Servicio de Estadística y Análisis Sectorial. Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net
Reparto del volumen de especies subastadas en lonjas de bajura, 2008 (% de Tm.)
Cimarrón Atún2%
Otros Túnidos0%
Bonito11%
Anchoa0%
Merluza7%
Resto especies10%
Chicharro9%
Sardina11%
Verdel50%
Crecimiento anual medio de las Tm. Subastadas en lonjas de basura, 1985 - 2008
-10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0%
Merluza
Anchoa
Bonito
Cimarrón Atún
Otros Túnidos
Verdel
Sardina
Chicharro
Resto especies
La anchoa, el bonito y el atún son especies
que de suponer el 62% de las subastas en
1985, han pasado a suponer sólo el 14% en
2008
Pág. 36
Obviando el caso de la anchoa, los precios en lonja de bajura han ido decreciendo casi un 2% anual en los últimos años
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: Servicio de Estadística y Análisis Sectorial. Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación del Gobierno Vasco, disponible en www.euskadi.net
Precios (€/Kg.) de las distintas especies, 2008
Crecimiento anual medio de los precios (€/Kg.), 2000 -2008
Crecimiento anual medio total 08/00:
-1,9%
Nota: en la Anchoa se trabajan datos hasta 2006 únicamente.
0
2
4
6
8
10
12
Merluza Anchoa Bonito CimarrónAtún
OtrosTúnidos
Verdel Sardina Chicharro Restoespecies
-10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%
Merluza
Anchoa
Bonito
Cimarrón Atún
Otros Túnidos
Verdel
Sardina
Chicharro
Resto especies
Las especies más
vendidas en 2008 son las
de menor precio (€/Kg.)
Pág. 37
54.937.389
55.404.334
49.258.673
48.427.363
26.621.323
43.907.696
38.565.668
102.744.805
68.722.65575.252.744
90.825.957102.701.625
107.859.667
101.957.007
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
4.255.341
6.886.889
10.200.428
7.836.969
11.142.436
11.275.435
15.737.607
3.528.891
5.765.050
3.506.3132.429.082
1.634.419
4.208.3243.772.573
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bajura: Evolución del volumen y del precio en función del destino
Consumo fresco Congelado
2.127.5212.715.0092.683.677
4.596.367
4.592.4724.124.515
2.560.446
3.023.335
884.090
7.045.346
10.360.067
8.710.037
10.171.732
4.120.135
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Euros
Kg
Transformación
Fuente: Notas de primera venta, 2008.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 38
El Sector Pesquero de la CAPV muestra una alta necesidad de diferenciar sus productos para lograr una mayor competitividad
La flota pesquera vasca se enfrenta a un exceso de capacidad por las limitaciones impuestas desde Europa: los derechos de pesca resultan insuficientes para optimizar la capacidad de los barcos.
Disminución progresiva del número de barcos, pero se cuenta con un flota bastante moderna.
La competitividad de la flota vasca peligra debido a las ventajas con que cuentan los terceros países:
Ausencia de una normativa que limite la actividad pesquera (no hay paradas biológicas), lo cual permite que se cuente con un gran volumen y oferta constante.
El coste de su mano de obra, inferior al de la CAPV.
Las paradas biológicas han hecho mella en el sector al afectar a especies muy importantes como, por ejemplo, la anchoa.
Existe una alta dificultad para diferenciar los productos pesqueros:
Resulta difícil mantener unos estándares de calidad con un producto de estas características (animales criados en libertad).
Dificultades para crear una definición de origen del pescado.
La gran mayoría del pescado que se vende es pescado fresco, sin transformar.
El canal de comercialización es muy largo e implica a muchos intermediarios; existe dificultad para entrar en la gran distribución, por ejemplo, por su forma de operar y la falta de continuidad en la oferta.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 39
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
El sector primario
La industria alimentaria
La distribución
El consumo
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 40
La industria alimentaria vasca está altamente atomizada, lo cual plantea una desventaja competitiva para el país
Fuente: Eustat y DIRCE, INE.
Evolución de la aportación al PIB del sector primario (%)
Porcentaje de empresas de alimentación y bebidas por estrato de asalariados, 2008
1 ,5 % 1 ,5 %1 ,5 % 1 ,5 %
1 ,6 % 1 ,6 %
1 ,5 %
1 ,4 % 1 ,4 %
2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8
Nota: el porcentaje de 2008 está calculado sobre un dato provisional.
74,8%
16,8%
5,6%
2,0%
0,8%
De 0 a 5
De 6 a 19
De 20 a 49
De 50 a 199
> o igual a 200
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 41
Bebidas, cárnico y lácteo suman el mayor número de empresas y Bebidas, conservas y lácteo la mayor cuota de mercado alimentario
Reparto de las empresas por subsectores, 2008
7,9% 5,0% 1,3% 0,4%7,6%
0,4% 1,0%
35,8% 40,5%
Indu
stria
cárn
ica
Con
serv
aspe
scad
o
Con
serv
asfr
utas
yho
rtal
izas
Gra
sas
yA
ceite
s
Indu
stria
láct
ea
Mol
iner
ía y
alm
idon
es
Alim
enta
ción
anim
al
Otr
ospr
oduc
tos
alim
entic
ios
Beb
idas
Empresas de
alimentación y
bebidas
1.624
6%
15%
1%
13%9%
3% 3%
13%
1%
20%
14%
2%
Indu
stria
cárn
ica
Tran
sfor
mac
ión
pesc
a
Con
serv
asfr
utas
yho
rtal
izas
Indu
stria
láct
ea
Alim
enta
ción
anim
al
Pan,
pas
tele
ríay
galle
tas
Azú
car,
choc
olat
es y
conf
itería
Otr
ospr
oduc
tos
Vino
s
Otr
as b
ebid
asal
cohó
licas
Agu
as y
bebi
das
anal
cohó
licas
Otr
os
Reparto de las ventas netas por subsector, 2007Fuente: INE y “La Alimentación en España 2009”, Mercasa.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 42
Las industrias cárnica, transformación de pescado y láctea son las que menores inversiones realizan con respecto al VAB que generan
% inversiones vs. VA generado – Subsectores, 2004
Cárnica
Tr. Pescado
Láctea
Resto industrias
Pan, galletas y pastelería
Bebidas
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
Pág. 43
Modelo de competitividad para la industria alimentaria: ejes y estrategias
1 Dimensión como ventaja competitiva
2 Inversiones para la modernización de procesos productivos, incorporación de nuevas tecnologías, procesos de gestión y logísticos
3 Incorporación de herramientas e-business
4 Calidad como ventaja competitiva
5 Fidelizar la materia prima de calidad diferenciada
6 Invertir en I+D+i para desarrollar nuevos productos en sectores de demanda futura
7 Implantar nuevos sistemas de gestión y herramientas para la innovación
8 Transferencia de conocimiento entre los agentes de la cadena
9 Fortalecer redes de comercialización y crear nuevos canales, incluida la internacionalización
10 Enfoque al cliente: construir desde el mercado
11 Creación de nuevos modelos de gestión empresarial y políticas de RR.HH.
12 Aprovechamiento eficiente y responsable de los recursos naturales
Visión de la
industria
Desarrollo sostenible
Personas
Competi-tividad
Innova-ciónMercado
Dimensión
Ejes de actuación
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 44
Sector Vitivinícola: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
En todos los productos emergentes hay representación de empresas vascas,
destacando, por cuota de mercado, los Vinos con D.O. y los zumos y
derivados de frutas.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 45
Sector Vitivinícola: prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 46
Sector Cárnico: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
Existe una baja representación de empresas vascas en los segmentos del
sector, exceptuando los patés y derivados, y los jamones y derivados del
cerdo.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 47
Sector Cárnico: prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 48
Sector Transformación pesquera: matriz de crecimiento –rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
Existe una alta representación de empresas vascas en los segmentos de surimi, conservas,
salazones (bacalao) y platos preparados a base de pescado. Salvo en los productos elaborados
refrigerados y congelados, en la representación en cuota de ventas nacional supera el 10%,
destacando el surimi y derivados con un 72%.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 49
Sector Transfor-maciónpesquera : prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 50
Sector lácteo: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
La principal empresa vasca está bien situada en leche, leche funcional y
yogures y postres lácteos. En general, y exceptuando el caso de la leche
(con un 10%), la cuota de las empresas vascas es baja.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 51
Sector lácteo : prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 52
Sector panadería y pastelería: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
La mayor representación de empresas vascas se encuentra en pan y
otras actividades. En el resto de segmentos la representación vasca no
supera el 6%.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 53
Sector panadería y pastelería : prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 54
Sector precocinados, platos preparados y catering: matriz de crecimiento – rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
Una empresa vasca lidera en los platos preparados a base de pescado;
también hay buena representación en platos precocinados, refrigerados
y congelados y en los platos preparados del tipo conservas.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 55
Sector precocinados, platos preparados y catering : prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 56
Sector frutas, verduras y hortalizas: matriz de crecimiento –rentabilidad por productos (Estado)
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
La CAPV presenta una baja cuota de mercado en el segmento de mayor
rentabilidad, productos de IV Gama.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 57
Sector frutas, verduras y hortalizas : prioridades estratégicas
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 58
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
El sector primario
La industria alimentaria
La distribución
El consumo
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 59
Los distintos formatos comerciales han evolucionado de una formamuy distinta a lo largo de los años…
Fuente: Anuario AC Nielsen
57758
41239
23623
14434
13209
13218
12565
14584
10239
387
221
306
0
15000
30000
45000
60000
75000
90000
1995 2000 2006
12 7,4 4,4
107,7
4,7
55,9 68,445
293322,5
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1995 2000 2006
Hipermercado
Supermercado
Autoservicio
Tienda tradicional
Evolución del nº establecimientos Evolución de la cuota de mercado
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 60
… y también muestran un comportamiento distinto dependiendo de si la compra es de alimentación fresca o seca
Fuente: MARM
En la alimentación fresca, los supermercados han absorbido la pérdida de cuota de las tiendas
tradicionales. Ocurre algo similar con la alimentación seca, aunque en este caso, los supermercados son
claramente líderes con un 57,8% de cuota de mercado.
Cuotas de mercado de la alimentación comprada en los hogares (% del valor de venta)
TOTAL ALIMENTACION
29,6
44,6
16,1
9,6
28,8
45,4
16,7
9,1
TIENDA TRAD. SUPERMERCADOS
HIPERMERCADOS
RESTO
ALIMENTACION FRESCA
39,3 38
12,4 10,3
38,4 38,9
12,89,9
TIENDA TRAD. SUPERMERCADOS
HIPERMERCADOS
RESTO
ALIMENTACION SECA
11,1
57,3
23,3
8,310,3
57,8
24,4
7,5
TIENDA TRAD. SUPERMERCADOS
HIPERMERCADOS
RESTO
2005
2006
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 61
Fuente: Indisa
EMPRESA FACTURACIÓN 2007 (mill. €)
PUNTOS DE VENTA EMPLEO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
MERCADONA, S.A. 12.984 1.088 61.000
CENTROS COMERCIALES CARREFOUR 9.469 233 51.000
GRUPO EROSKI 7.499 567 30.716
DIA, S.A. 3.699 3.054 46.300
AUCHAN 3.854 47 15.100
HIPERCOR, S.A. 3.347 34 22.000
GRUPO CAPRABO 2.188 579 18.022
DINOSOL SUPERMERCADOS, S.L. 1.716 415 14.000
LIDL SUPERMERCADOS, S.A. 1.843 428 7.500
MAKRO AUTOSERVICIO MAYORISTA, S.A. 1.418 N.D. 3.400
AHORRAMÁS, S.A. 1.201 180 9.034
MIQUEL ALIMENTACIO GRUP, S.A. 1.170 129 4.100
CONSUM, S.COOP. VALENCIANA 1.388 443 8.000
Ranking de los principales empresas de distribución alimentaria en España, en 2007
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 62
Radiografía general de la Gran Distribución
Fuente: “Supermarkets & Farm Anmal Welfare”, Compassion in World Farming 2007
La gran distribución posee una enorme influencia sobre los fabricantes
Debido a la fuerza que tiene en el sector por su poder de compra y poder de negociación, la gran
distribución posee una enorme influencia sobre los fabricantes para imponer ciertos estándares en la
producción de la carne (tanto de bienestar animal como de seguridad alimentaria, etc.).
En cuanto a los estándares de la producción de carne, se está dando una tendencia hacia una mayor
exigencia del bienestar animal durante la producción. En este sentido, la tendencia es ir
evolucionando de una cría intensiva a una cría más ecológica, y así empiezan a exigirlo ciertas
cadenas de la gran distribución.
En el Reino Unido, casi todas las cadenas de distribución tienen
establecidas políticas sobre los estándares de bienestar animal
que deben cumplir los fabricantes a los que compran los
productos. Marks & Spencer y Waitrose han dejado de vender
broilers de cría intensiva y el resto de cadenas también empiezan
a ser cada vez más estrictos.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 63
En general…
• Suele existir bastante centralización: los centros no son autónomos y su capacidad de decisión está
limitada.
• Quieren dar imagen de amplitud de surtido (su política es que si lo tienen otros ... también tengo que
tenerlo yo). Por ello, la rotación de producto no siempre es lo más importante para todos ellos. El surtido
depende del tamaño del establecimiento (a mayor tamaño, mayor surtido).
• Algunos tienen un equipo de personas dedicados a chequear los precios de la competencia para intentar
poner el precio más barato.
• Suelen tener un folleto promocional cada 15 días. Si un producto entra en esa oferta el precio suele ser
fijo durante esos 15 días.
• Varios de ellos no suelen ver mal que las marcas de los fabricantes estén en otras grandes
superficies pero no les gusta que si en su Centro el fabricante vende con su marca a otros les haga
marca blanca.
• Algunos están apostando mucho por clubs de la buena mesa o similares.
Radiografía general de la Gran Distribución (cont.)
Fuente: “Supermarkets & Farm Anmal Welfare”, Compassion in World Farming 2007
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 64
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
El sector primario
La industria alimentaria
La distribución
El consumo
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 65
El consumo doméstico (Kg.) se ha visto ligeramente incrementado entre 2004 y 2008, y no ha sufrido la crisis económica...
Fuente: Elaboración propia a partir del “Panel de consumo alimentario: base de datos de hogares”, MARM.
Evolución del consumo alimentario España vs. País Vasco (miles Kg.)
Peso de los
hogares de la CAPV
en el consumo:
4,72 %
1.349.676 1.356.179 1.359.233 1.365.320 1.372.833
29.080.26427.842.842 28.100.353 28.219.070 28.943.039
2004 2005 2006 2007 2008
Estado País Vasco
Comparativa del consumo acumulado a mes de junio
696.396 702.077 697.516
14.714.06114.620.01614.486.045
jun-07 jun-08 jun-09
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 66
1.585.933 1.706.673 1.739.723
30.724.682 32.917.458 32.457.460
jun-07 jun-08 jun-09
2.861.337 2.977.021 3.146.469 3.227.477 3.441.601
62.991.93859.360.10756.175.24454.230.876
66.189.320
2004 2005 2006 2007 2008
... Que sí ha impactado en los precios, aunque en la CAPV en menor medida que en el Estado (de 2,51€/Kg. a 2,49 vs. de 2,28 a 2,21)
Evolución del gasto alimentario España vs. País Vasco (miles €)
Peso de los
hogares de la CAPV
en el gasto:
5,20 %
Comparativa del gasto acumulado a mes de junio
Estado País Vasco
Fuente: Elaboración propia a partir del “Panel de consumo alimentario: base de datos de hogares”, MARM.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 67
Aunque todos los productos se han visto afectados, han sido la leche, los pimientos y las patatas los más afectados en los precios
Evolución en volumen y precio de los diferentes productos (TAM 4 09 vs. TAM 4 08)
Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 68
Y, concretamente en la CAPV, llama la atención la caída en el atún fresco y la miel en relación a la tendencia general del Estado
Evolución en volumen y precio de los diferentes productos (TAM 4 09 vs. TAM 4 08)
Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 69
Tendencias en el consumo alimentario de los hogares vascos en elúltimo año
Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel.
ALUBIAS Sube su precio y cae su consumo.
LECHE Consumo intensivo.
ATÚN Abandona su compra 1 de cada 10 hogares vascos.
VINO El vino de D.O. más barato impulsa el consumo.
PIMIENTOS crecen Apoyados por la variedad fresca.
SIDRA Un mayor número de hogares consumen sidra, pero de forma
menos intensiva.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 70
Aunque se observa una tendencia creciente del gasto extradoméstico, este segmento se ha visto afectado por la crisis
Reparto del gasto en alimentación, 2008
Total gasto alimentario:
90.304 mill. €
Doméstico73%
Extradoméstico27%
Evolución del gasto en alimentación fuera del hogar en España
Fuente: Elaboración propia a partir del “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.
Nota: Los datos a partir de 2007 no se pueden comparar con los años anteriores ya que aquellas cifras eran la suma del gasto de los hogares por el gasto realizado por los establecimientos de hostelería/restauración y no se conocía el coste a los consumidores.
16.702 17.733 18.690 20.521 21.635 22.556 24.114
40.354
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 71
Perfil general del sector Horeca y sus distribuidores
Sector muy heterogéneo, con grandes diferencias entre todos los segmentos y gran opacidad de la información, lo cual dificulta su análisis.
El crecimiento natural de este sector le hace interesante tanto para las empresas fabricantes como para pequeños nuevos empresarios.
La mayoría de los puntos de venta son microempresas de menos de cuatro trabajadores.
Gran atomización de empresas con nivel tecnológico e innovación bajo.
Fuente: Elaboración propia a partir del “Presente y Futuro de la Distribución en el sector de la Restauración, en el V Salón de las Denominaciones de Origen y “Delicatessen” de octubre de 2008, del MARM sobre datos de FIAB.
El sector Horeca
Alta fragmentación, aunque están en proceso de concentración y empiezan a aparecer centrales de compra. Esta alta fragmentación se debe, en parte, a la fragmentación del sector Horeca (pedidos pequeños, sistemas de pago anacrónicos -en efectivo y a reposición que supone un alto coste-).
No existen canales de distribución claros y definidos, sino que existen tipos intermedios (fabricantes con distribuidores propios y único producto, distribuidores de varios fabricantes, distribuidores con exclusivas de productos varios, centrales de compra, etc.)
La distribución
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 72
Existen dos perfiles de clientes diferenciados en el sector Horeca: la restauración comercial y la organizada
Fuentes de aprovisionamiento del canal Horeca, 2008
La R. Organizada compra principalmente
al fabricante, mientras que la R. Comercial
lo hace por medio de mayoristas
Fuente: Elaboración propia a partir del “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.
Reparto del gasto extradoméstico por cliente final, 2008
11%
89%
Restauración Instituciones yColectividades
Total gasto extradoméstico:
24.114 mill. €
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 73
Distribución del gasto total en alimentación (doméstico y extradoméstico), por tipo de producto, 2008
Fuente: “Anuario de la Alimentación en España 2009”, MARM.
Carnes, Pescados, Lácteos y Frutas, son los alimentos que mayor peso suponen en el gasto en alimentación en 2008
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 74
Evolución del consumo de los principales productos (doméstico + extradoméstico)
Fuente: Martín Cerdeño, V.J.: “1987-2007, dos décadas del panel de consumo alimentario”, Revista Distribución y Consumo nº100.
Pescados
Carnes
--------------------
Vacuno
Pollo
Ovino y caprino
Cerdo
Carnes transformadas
--------------------
Merluza y pescadilla
Sardinas y boquerones
Otros pescados
Mariscos, moluscos y crustáceos
Conservas de pescado
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 75
Evolución del consumo de los principales productos (doméstico + extradoméstico) –Cont.-
Fuente: Martín Cerdeño, V.J.: “1987-2007, dos décadas del panel de consumo alimentario”, Revista Distribución y Consumo nº100.
Frutas
Lácteos
--------------------
Leche envasada
Leche general
Yogur
Queso
Otros productos lácteos
--------------------
Naranjas
Plátanos
Manzanas
Peras
Otras frutas
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 76
En 2008, los fabricantes no líderes del mercado compiten por un 26,6% de cuota y la tendencia es a que la MDD cobre mayor peso
Reparto de la cuota de mercado en valor (%) –Alimentación sin frescos + Droguería
Fuente: “Seguimiento del consumo de productos frescos y envasados” (2009), Kantar World Panel y PLMA’s World Private Label (2007).
41,0 40,3 41,1 42,4 40,8 Peso de las marcas de distribuidor (MDD) por países
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 77
De hecho, el 89,6% de los consumidores compran este tipo de productos y los valoran positivamente en comparación con el resto
Fuente: “Monográfico: Marcas del distribuidor”, mayor de 2009, Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria, MARM.
Porcentaje de consumidores que acostumbran a comprar marca del distribuidor
Percepción del consumidor de los productos de la marca de distribuidor frente a los del fabricante
Los consumidores dan buenas
puntuaciones a los productos de marca de
distribuidor, cuando los comparan con los
del fabricante (puntuaciones de 0 –mucho
peor- a 10 –mucho mejor-)
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 78
Pastas, legumbres, arroz y lácteos son los productos de marca de distribuidor más comprados
Fuente: “Monográfico: Marcas del distribuidor”, mayor de 2009, Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria, MARM.
Panadería: lo que más se consume bajo marca blanca son las magdalenas, el pan de molde, el pan rallado, los croissants y las galletas para los niños.
Confitería y chocolate: también se suele recurrir mucho a la marca blanca en esta categoría.
Aceite de oliva: existe un elevado consumo de marca blanca en esta categoría, aunque es un producto en el que al consumidor suele costar cambiar de marca por las diferencias en el sabor.
Aceite de girasol: es un aceite de uso más esporádico que el de oliva, pero en el que se compra mucha marca de distribuidor.
Leche: es otra de las categorías donde se compra en gran medida marca de distribuidor; el consumidor considera que el producto es de muy buena calidad.
Lácteos (no leche): el consumo de yogures de marca de distribuidor está muy extendido, aunque en ciertos productos concretos (natillas, petit suisse, ...) se considera que no se ha conseguido igualar el sabor de la marca de referencia (Danone).
Conservas vegetales y de pescado: se consumen marcas de distribuidor sobre todo en alcachofas, guisantes, espárragos y tomate triturado. En el caso de las de pescado también el consumo está muy extendido, exceptuando el atún, donde se observan diferencias en calidad.
Alimentos congelados: se consumen pescados, pizzas, verduras y patatas con marca de distribuidor.
Embutidos y loncheados: la presencia de la marca de distribuidor está poco extendida.
Legumbres y arroz: destaca especialmente el consumo de marca de distribuidor en el arroz.
Pastas alimenticias: es uno de los productos de marca de distribuidor con mayor aceptación.
Cervezas y Bebidas sin alcohol: el consumo es poco habitual porque el sabor se impone al precio.
Bebidas con alcohol: consumo poco habitual al relacionar calidad con precio.
Consumo de marca de distribuidor por categoría de productos
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 79
Tendencias generales de los consumidores para los próximos años
Fuente: “Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008 – 2011”, Gobierno Vasco.
Búsqueda de una alimentación sana y natural, que da lugar a una modificación de la composición
tradicional de las comidas a la vez que se producirá una reducción progresiva de las cantidadesconsumidas. Esta atención creciente a los problemas de la salud da lugar a la reafirmación plena de la dieta mediterránea.
Integración de la gastronomía a la cultura cotidiana y, en especial, a la cultura del ocio. Asimilación del
consumo de productos de calidad como símbolo de prestigio.
Reducción del tiempo dedicado a la preparación de las comidas, lo que hace que aumente el
consumo de todo tipo de conservas, productos transformados, platos y postres preparados.
Importancia del factor precio: el consumidor no busca necesariamente siempre el precio más barato, pero sí
es cierto que tiene como criterio de compra relevante la relación valor-precio, siendo el precio un
criterio muy importante para decidir dentro de una categoría de valor.
Mayor presencia del consumo fuera del hogar, con una implantación progresiva de los nuevos modelos
de restauración, por ejemplo de comida rápida, que ganan terreno a los establecimientos tradicionales.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 80
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 81
Los sistemas de certificación de calidad en Europa
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Sistemas de Certificación
SISTEMAS B2B SISTEMAS B2C
Objetivos
Ámbito de aplicación
Notoriedad
Ejemplos
Evolución Son esquemas que han ido decayendoen la última década por la tendencia hacia la racionalización en el comercio minorista.
Han ido creciendo, señalando la creciente segmentación de los mercados y diferenciación de productos en Europa.
Verificación de prácticas Diferenciación de productos
Diferenciación de atributos de calidad
Global Nacional / Regional
Desconocimiento por parte del consumidor
Conocimiento por parte del consumidor
Pre-producción: Eurep-gap
Post-producción: British RetailerConsortium (BRC) y el alemán IFS.
D.O., I.G.P. y ETG: Eusko Label, LabelRouge, ...
Otros B2C: Producción orgánica, etc.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 82
Beneficios económicos de las certificaciones de calidad
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Dan acceso a los agricultores a los mercados clave.
Informan a los consumidores efectivamente sobre la calidad de los alimentos, su origen, el cuidado
ambiental y el bienestar animal.
Aumentan la eficiencia del funcionamiento agrícola.
Según las investigaciones iniciales realizadas, tienen un efecto positivo en el desarrollo rural
(turismo, infraestructuras, etc.), en el mantenimiento de la cultura y tradiciones locales y
aumentan la cohesión social en las zonas rurales.
Reducen costes dentro de la cadena de suministro por medio de la integración vertical.
Añaden valor a los productores, aunque este efecto varía entre certificaciones.
Conducen a incrementos en los precios a todos los niveles de la cadena, aunque no en todos los
casos son suficientes para compensar los costes adicionales.
Tienen una mayor garantía de éxito cuando también están presentes unas capacidades adecuadas de
gestión del marketing.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 83
Los sistemas de certificación de calidad han ido creciendo en los últimos años, sumando más de 1.100 en la Unión Europea en 2006
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Nº de D.O. e I.G.P., por país en 2006
Nº de E.T.G., por país en 2006
Total UE: 711
Total UE: 15
Otros sistemas de certificación en la
UE:
386 (36 en España)
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 84
Ejemplos de certificaciones existentes por eslabón de la cadena alimentaria en Europa
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 85
Lista de productos con distintivos de calidad y origen en la CAPV
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
DENOMINACIONES DE ORIGEN (D.O.)
INDICACIONES GEOGRÁFICAS
PROTEGIDAS (I.G.P.)LÁBELES DE CALIDAD OTROS DISTINTIVOS
Vino Rioja.
Getariako Txakolina.
Bizkaiko Txakolina.
Arabako Txakolina.
Cava.
Queso Idiazábal.
Carne de Vacuno –Euskal Okela.
Pimiento de Gernika.
Carne de Vacuno –Euskal Okela.
Pollo de caserío.
Cordero lechal.
Leche pasteurizada.
Miel.
Patata de Álava.
Pimiento de Gernika.
Guindilla de Ibarra.
Tomate.
Alubias.
Huevos camperos.
Lechuga.
Producción ecológica.
Euskal Baserri.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 86
Preocupaciones de los grupos de interés ante el desarrollo de diferentes esquemas de certificación de la calidad
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Preocupaciones Posibles vías para paliar la situación
Costes y cargas administrativos pesados y
duplicados
Se ha iniciado un proceso de mutuo reconocimiento y benchmarking de requerimientos básicos que ya ha conducido a una
reducción general en el número de certificaciones,
disminuyendo los solapamientos y la duplicación de auditorías.
Aunque continúan aumentando en número los sistemas de
diferenciación, también se están iniciando esfuerzos para armonizar criterios en esta área.
Donde se produzcan solapamientos y duplicidades, los certificadores y distribuidores deben juntarse para fijar hitos, promover el
reconocimiento y eliminar duplicidades en las auditorías y controles.
Los certificadores deben ser capaces de combinar auditorías de sistemas de certificación similares y reducir los costes y las cargas
en tiempo para los agricultores de esta forma.
Los agricultores y transformadores de primer nivel deberían participar en el desarrollo y funcionamiento (si no la propiedad) de
los sistemas de certificación.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 87
Preocupaciones de los grupos de interés ante el desarrollo de diferentes esquemas de certificación de la calidad –Cont.-
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Preocupaciones Posibles vías para paliar la situación
Competencia y barreras al funcionamiento del mercado único
Las Autoridades de los Estados Miembro y la Comisión deben asegurar el respeto a las reglas del mercado único y evitar la colisión o el abuso de posiciones dominantes.
El poder de negociación de las grandes distribuidoras minoristaspuede reducir los beneficios de los agricultores.
Dificultades para los exportadores de los países en desarrollo
Los estándares privados para las importaciones de los países en desarrollo pueden mejorar la eficiencia productiva agrícola, promover buenas prácticas agrícolas y estabilizar las relaciones comerciales.
Sin embargo,Sólo los mejores agricultores serán capaces de certificarse; los débiles podrían verse excluidos.
Las certificaciones pueden ser percibidas como barreras de acceso al mercado.
Los grupos de interés de estos países deberían jugar un papel en el desarrollo de los sistemas de certificación.
Se debería aportar asistencia técnica, por medio de programas de ayuda, para el desarrollo de sus capacidades (evitando crear nuevas dependencias).
Transparencia en los sistemas de certificaciónLos propietarios de los esquemas de certificación deberían incrementar su transparencia informando online de sus especificaciones, haciéndolas accesibles a los medios y a la sociedad.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 88
Los problemas al crecimiento y la internacionalización para las empresas certificadas
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
PROBLEMAS AL CRECIMIENTO PROBLEMAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN
Al crecer, la mayoría de los productores tienen que cumplir con los estándares genéricos del mercado(sanitarios, de etiquetado, trazabilidad, evaluación de calidad, procesos ambientalmente amigables, ...).
Pero los supermercados también tienen sus propios estándares a cumplir suelen ser las empresas más grandes (no especializadas necesariamente en productos certificados) quienes suelen poder responder a dichos requerimientos más que los productores especializados (más pequeños).
Esto obliga a plantearse un cambio estratégico en estos productores especializados, que puede representar una importante amenaza y el crecimiento empresarial debe ser cuidadosamente diseñado.
Imposibilidad de registrar las D.O.P. e I.G.P en algunos países.
Rechazo de marcas o certificaciones colectivas.
Interés limitado en registrar una marca si dicho producto no está permitido en el país.
Nombre ya registrado como una marca en el país.
Obligación de comprar una marca registrada.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 89
Áreas específicas relacionadas con la calidad en las que se puede progresar para responder mejor a las demandas y deseos de los consumidores europeos
SEGURIDAD ALIMENTARIA
La seguridad alimentaria se considera un elemento básico para la calidad de los productos: hasta que tanto la producción sea segura como el consumidor la considere segura, el resto de aspectos ligados a la calidad pasan a un segundo plano es un elemento higiénico y no un factor de competitividad.
Siendo imposible conseguir el riesgo = 0, los esfuerzos se deben centrar en minimizar dicho riesgo asegurando una buena higiene y prácticas productivas, así como la aplicación de los principios del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), como está previsto en la Legislación de Seguridad Alimentaria comunitaria.
Otro elemento clave en este sentido es la trazabilidad, que obliga al productor a considerar, como mínimo, un paso adelante y otro hacia atrás en la cadena de producción.
FLEXIBILIDAD, DIVERSIDAD E INNOVACIÓN
La diversidad y la innovación se consideran elementos que añaden calidad, que añaden valor a la producción alimentaria. Por ello, las leyes europeas se centran más en garantizar que se cumplan unos determinados estándares de seguridad que en imponer restricciones.
Las importaciones de terceros países también constituyen una fuente de riqueza y son necesarias para garantizar el libre comercio internacional. En este sentido, se deberán mejorar los sistemas de monitorización y control para asegurar que estos productos alcanzan los estándares europeos.
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 90
Áreas específicas relacionadas con la calidad en las que se puede progresar para responder mejor a las demandas y deseos de los consumidores europeos –Cont.-
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
COMUNICACIÓN DE LA CALIDAD - ETIQUETADO
Este es un ámbito en el que las leyes europeas van a seguir trabajando para mejorar, en parte por el incremento de la obesidad en la población.
En la actualidad, el etiquetado nutricional sólo es obligatorio cuando se utiliza algún reclamo nutricional en el etiquetado, presentación o publicidad del producto. Sin embargo, muchos grupos de interés consideran que debiera ser obligatorio para todo producto.
Los consumidores valoran el tener acceso a la información nutricional aunque la mayoría de ellos no realizan uso de ella.
BIENESTAR ANIMAL
Los estándares de bienestar animal son vistos por los consumidores como indicadores de otros atributos del producto, ligados a su seguridad, calidad y sanidad. De hecho, muchos consumidores igualan estándares de bienestar animal con estándares para una superior calidad y mejores productos.
Adicionalmente, los consumidores no sólo quieren ver más productos que protejan el bienestar animal sino que estarían dispuestos a pagar más por ellos, según el último Eurobarómetro realizado.
Los consumidores consideran que la información para distinguir que un producto ha sido fabricado con respeto al bienestar animal es inexistente o inadecuada, por lo que prefieren que se notifique por medio de logos o etiquetados.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 91
Evolución de los sistemas de protección de las certificaciones de calidad (caso de las I.G.P)
Fuente: Conferencia sobre Calidad Alimentaria organizada por el Dpto. Agricultura y Desarrollo Rural de la UE, 5-6 febrero, 2007.
Esquema de permisividad
Esquemas preceptivos
Prevención y represión de engaños o usos desleales –cumplimiento con medidas privadas
Definición de propietarios legales y cumplimiento con medidas públicas
Marcas individuales
Marcas y certificaciones colectivas
Definición de I.G.P. cuando existe conflicto
Definición de I.G.P. por medio de normativa
Registro de I.G.P. (débiles requerimientos de calidad)
Registro de I.G.P. (requerimientos de calidad generales)
Registro de I.G.P. (requerimientos de calidad específicos –territorio, tradición, ...-)
Decisiones judiciales Normas puramente administrativas
Iniciativa de los productores en relación a las políticas públicas
Vinos Productos agrícolas Todo tipo de productos
ANÁLISIS EXTERNO
Los sistemas de protección de las certificaciones de calidad ha ido evolucionando desde esquemas privados,
centrados en menos productos y apoyados sobre decisiones judiciales hacia sistemas que protegen todo tipo de
producciones agroalimentarias, en el contexto de normativas y políticas públicas y, por tanto, menos permisivos.
Pág. 92
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Pág. 94
Principales necesidades y demandas de los clientes prioritarios de FKF
PRODUCTORES
Como sector productivo, necesita estructurarse, y llegar a articular formulas de convergencia para poder abordar retos mas importantes y un mayor protagonismo en la cadena de valor.En producto, el sector necesita implicarse en Eusko Label apostando por la calidad en producto y en los propios procesos.
En el ámbito de producto – mercado, necesita tener factores de diferenciación objetivos y bien trasmitidos como tales a los consumidores.
En Gestión, necesita profesionalizar su gestióndentro de una controlada diversidad, introduciendo en su explotación tecnologías y modelos de gestión avanzados.
Visualizar el valor añadido que aporta EuskoLabel y los beneficios inherentes.
EMPRESAS
Apostar por dar mayor valor añadido a los productos: integrar procesos de envasados, de elaboración y de transformación.
Buscar fórmulas de convergencia para afrontar mercados mas diversos y geográficamente mas amplios.
Necesita una potenciación de la marca propiaa través de la imagen y la promoción y posibles alianzas con la gran distribución para compatibilizar intereses de marca.
Dotar de herramientas válidas para objetivar la calidad.Definir la convivencia de marcas.
D.O.Tiene una apuesta de credibilidad ante el sector y ante los consumidores.
Necesita de apoyos técnicos para la certificación de los productos y en los criterios y en las decisiones sobre la garantía de calidad de los productos bajo su denominación.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 95
Los profesionales del sector piden a FKF un mayor apoyo al sector (económico y de defensa) y un mayor esfuerzo de promoción
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Aspectos a mejorar en la Dinamización y Promoción de productos
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 96
En esta línea, otras organizaciones como Extenda (la Agencia Andaluza de Promoción Exterior) ya están prestando otros servicios de apoyo a las empresas
Fuente: www.extenda.es
Estudios y catálogos sectoriales.
Observatorio de la Internacionalización (estadísticas).
Jornadas técnicas.
Contacto con importadores internacionales.
Servicio individualizado de consultas por teléfono y e-mail.
Diagnóstico del potencial de internacionalización.
Desarrollo de un plan de acción internacional.
Grupos de exportación.
Apoyo a marcas en el exterior.
Reflexión estratégica.
Desarrollo de la presencia internacional.
Implantaciones en el exterior.
Apoyo para la financiación de proyectos.
Proyectos individuales a través de la red exterior de oficinas de Extenda.
Ferias agrupadas.
Ferias individuales.
Misiones comerciales.
Promociones en punto de venta.
Planes sectoriales.
Campañas sectoriales.
Reclutamiento de profesionales con experiencia internacional.
Cátedras universitarias en internacionalización.
Becas de internacionalización.
Formación continua empresarial.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 97
Principales necesidades y demandas del resto de los grupos de interés
DPTO. AGRICULTURA
Respuestas y soluciones que le cubran la necesidad de disponer de un conocimiento precisode las variables de futuro del sector, conocer los avances y tendencias del mismo en otros ámbitos geográficos, definir unas políticas y estrategias de producto y de sector claras y ajustadas, y mantener unas relaciones positivas y dinámicas con el sector que favorezcan su entendimiento.
DIPUTACIONES
Establecer una relación fluida y positiva que permita participar en la fijación de sus políticas en el ámbito productivo, de hacer que éstas políticas estén alineadas y sean homogéneascon las políticas del Gobierno y de las otras Diputaciones.
Establecer planes conjuntos que apoyen mutuamente las políticas de cada institución.
EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO
El aprovechamiento de sinergias y la participación activa en la generación del conocimiento común y compartido.
Apuesta por proyectos mas integrados y multidisciplinares (compra de producto).
DISTRIBUIDORASGarantía de la calidad y seguridad sanitaria.
Aval a sus marcas específicas que favorezca su imagen de producto certificado, de calidad y, en ámbitos geográficos concretos, la propia imagen de lo autóctono y de lo tradicional.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 98
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Ejes de actuación de la IX Legislatura
Reorganización de las empresas del
Departamento
Pág. 99
Ejes de actuación de la IX Legislatura
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
Mejora de la competitividad y diversificación de las estructuras e infraestructuras agrariasEJE 1
Transformación, comercialización, calidad y seguridad alimentaria.EJE 2
Medio AmbienteEJE 3
Calidad de vida y desarrollo ruralEJE 4
FKF se configura en una pieza clave para el desarrollo del
SEGUNDO EJE de actuación
ANÁLISIS EXTERNO
Pág. 100
Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
TRANSFORMACIÓN, COMERCIALIZACIÓN, CALIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA
OBJETIVO #1: Desarrollo normativo para garantizar la producción y comercialización alimentaria en condiciones
de calidad y seguridad
Regulación de Producción Artesanal: nuevo decreto.
Regulación de Establecimientos de Alimentación Animal: nuevo decreto.
Nuevo decreto de Subproductos de origen animal.
Revisión de la normativa vigente en materia de identificación, seguridad, trazabilidad.
Nuevo decreto de Ayudas Bikain.
Registro de entidades de certificación.
OBJETIVO #2: Reforzamiento de los programas de control para que permitan el ejercicio eficaz de las
competencias administrativas de vigilancia y supervisión en la materia.
Elaboración de planes aleatorios de control por sectores, complementados por acciones de control dirigidas bien por sospecha, bien por denuncia.
Elaboración de Planes anuales de Control de la Calidad Alimentaria.
ANÁLISIS EXTERNO
Actividades en que participa activamente FKF
Pág. 101
Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación –Cont.-
OBJETIVO #3: Elaboración del Plan Estratégico de la Calidad Alimentaria 2009 – 2013.
Para conseguir la eficacia en la actuación administrativa resulta indispensable conocer cuáles son las necesidades de los sectores implicados, productores, comercializadores, entidades de verificación y control, consumidores, y tener información actualizada de los nuevos retos e innovaciones que van surgiendo. Por ello, se considera indispensable la realización de un estudio en profundidad de la realidad de la producción de alimentos en la CAPV, con un análisis DAFO que sirva para establecer las estrategias a seguir en esta legislatura.
Elaboración de Planes anuales de Control de la Trazabilidad y Seguridad Alimentaria.
Seguimiento de los Planes.
OBJETIVO #2: Reforzamiento de los programas de control para que permitan el ejercicio eficaz de las
competencias administrativas de vigilancia y supervisión en la materia (Cont.)
Ampliación de la calidad certificada a los productos transformados, de cuarta gama y platos pre-cocinados y cocinados.
Incrementar gama de alimentos con label de calidad.
OBJETIVO #4: Incremento de la gama de alimentos de calidad certificada con criterios de sostenibilidad y
respeto medioambiental.
ANÁLISIS EXTERNO
Actividades en que participa activamente FKF
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
Pág. 102
Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación –Cont.-
Desarrollo de productos-marca.
Consolidar las IGPs existentes actualmente.
Desarrollo de la producción ecológica en la CAPV.
Consolidación de la producción integrada.
Vertebración y regulación de la producción artesanal.
OBJETIVO #4: Incremento de la gama de alimentos de calidad certificada con criterios de sostenibilidad y
respeto medioambiental (Cont.)
OBJETIVO #5: Incrementar la presencia activa en los foros europeos de ámbito regional que actúan en materia
de calidad.
Las autoridades administrativas competentes no pueden actuar aisladamente en un mundo de economía globalizada, en el que el intercambio comercial –también de productos alimentarios- se agiganta por momentos. Por ello, la participación activa en foros europeos de regiones con productos de origen y calidad –por ejemplo, l’Asamblée des Régions Europeénnes Viticoles (AREV) o La Asociación de las Regiones Europeas de Productos con Denominación de Origen (AREPO)- constituye otro objetivo a perseguir.
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
Actividades en que participa activamente FKF
Pág. 103
Eje 2: Objetivos a alcanzar y planes de actuación –Cont.-
Gestión de Primas a los productores de alimentos de calidad, tanto para la producción como en la comercialización y promoción de los productos (Programa Bikain).
Fomento y apoyo a las Fundaciones Kalitatea y Elika para la consecución de sus fines fundacionales relativos a la calidad y seguridad alimentaria.
Apoyo financiero y técnico a los Consejos Reguladores para el desarrollo de sus actividades.
Intensificar las acciones de promoción de los distintos alimentos de calidad, acreditada mediante la participación en ferias, exposiciones, congresos, reuniones, nacionales e internacionales.
Favorecer la comercialización de los productos de calidad en ámbitos territoriales próximos a los lugares de producción.
Fomento y colaboración con movimientos internacionales que apoyen las producciones tradicionales y los circuitos cortos de comercialización (slow food).
Plan de distribución de frutas y verduras en comedores escolares.
Introducción en comedores institucionales de productos locales y/o de agricultura ecológica.
OBJETIVO #6: Medidas de promoción y fomento de la calidad, tanto en el ámbito de la producción como en el de
la comercialización de productos de calidad y origen acreditado.
ANÁLISIS EXTERNO
Fuente: “Documento base para la elaboración del Plan Estratégico de Actuación de la Vicenconsejería de Agricultura y Desarrollo Rural para el periodo 2009 – 2013 (IX Legislatura)”, Gobierno Vasco.
Actividades en que participa activamente FKF
Pág. 104
Análisis externo
Análisis de la cadena de valor alimentaria
Calidad alimentaria y tendencias
Demandas de los grupos de interés
Directrices desde el Gobierno Vasco
Ejes de actuación de la IX Legislatura
Reorganización de las empresas del
Departamento
Pág. 105
El Gobierno Vasco está trabajando en la reorganización de las empresas del Departamento, para dar un servicio de mayor calidady con mayor eficiencia al sector
ANÁLISIS EXTERNO
Corporación
Sector
IMK IKT FKF
El Dpto. de Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca tiene previsto constituir una
Corporación que agrupe a Itxasmendikoi, IKT y Fundación Kalitatea, estableciendo un nuevo modelo de
funcionamiento que aproveche las sinergias existentes y, por tanto, optimice los recursos públicos,
proporcionando un mejor servicio al sector.
Pág. 106
La nueva Corporación actuaría como agente coordinador, haciendo posible una respuesta global y más profesional al sector
ANÁLISIS EXTERNO
Según este nuevo esquema de funcionamiento (ver ilustración en la página anterior),
Las empresas agrupadas bajo la Corporación seguirían manteniendo un contacto directo con el
sector, recogiendo sus necesidades y proporcionando una respuesta especializada en el marco de su
actividad habitual.
La Corporación actuaría como un agente coordinador, interactuando tanto con el sector como con
las empresas de la Corporación, gestionando recursos comunes a las organizaciones y poniendo en
marcha proyectos transversales en respuesta al sector.
Aspectos clave de la nueva Corporación:
Se crearán un conjunto de áreas corporativas comunes a las tres empresas que, a priori, serán las
siguientes: Compras, Comunicación, Internacional y Desarrollo organizativo/Calidad.
Cada empresa se centrará en su core-business, aportando al sector su know-how correspondiente.
Aparte de que las empresas continúen con su actividad habitual, se pondrán en marcha proyectos
transversales a las empresas, buscando una mayor transformación y cambio en el sector.
Pág. 107
Esquema orientativo y preliminar de la organización de la nueva Corporación
ANÁLISIS EXTERNO
Comunicación
Internacional (*)
Desarrollo organizativo / Calidad
FKF
Nueva Corporación
Compras
IMK IKT
Din
amiz
ació
ny
Mar
keti
ng
Cer
tifi
caci
ón
Form
ació
n
Des
arro
llo R
ura
l y
Lito
ral
Ges
tión
Sis
tem
as
PR
OY
ECTO
S TR
AN
SVER
SALE
S
Cooperación interempresarial
Consultoría
(*) Convendría definir un nuevo nombre para evitar confusiones entre la labor de esta área y la Promoción Exterior de productos de FKF.
Pág. 108
La puesta en marcha del nuevo modelo supondrá cambios en la estructura y funciones de FKF
ANÁLISIS EXTERNO
Implicaciones del nuevo modelo:
La Corporación albergará un equipo inicial de personas que podrá ir en aumento progresivo a medida que
se vayan incorporando nuevas funciones. Estos puestos está previsto que se cubran con personas de las
tres empresas.
En consecuencia, las empresas adscritas a la Corporación tendrán que adaptar su estructura y funciones
de manera progresiva al nuevo modelo de gestión y tendrán que ser capaces de trabajar en proyectos
transversales junto con el resto de empresas de la Corporación u otras empresas externas.
Se pretende disolver Basque Food e incorporar su actividad en FKF.
Habrá servicios que, por su naturaleza, deberán constituir proyectos transversales (por ej: consultoría o
cooperación interempresarial) y a los que cada empresa aportará su conocimiento y expertise.
Será necesario revisar la figura del “gestor de producto”, valorar la posibilidad de hacerla corporativa y
dotarla de un mayor contenido; ocupándose de detectar necesidades en el sector y gestionar proyectos
transversales para dar respuesta a dichas necesidades. A futuro, debería complementarse también con
los técnicos de Desarrollo Rural y Litoral.
Pág. 109
Análisis interno (FKF en 2010)
Presentación de FKF
Actividades de FKF
Productos amparados y evolución
Presentación de Basque Food
Análisis de la organización interna
Pág. 110
Misión de FKF en 2010
Incrementar la competitividad de los productos y su rentabilidad para el
productor y las empresas, contribuyendo así a su valorización, a su
notoriedad y al mantenimiento y protección del patrimonio natural y
cultural que aporta el sector.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
OBJETIVO FINAL
MISIÓN
FKF
Impulsar, promover y desarrollar productos de calidad
agropesqueros y alimentarios y garantizar al consumidor su origen,
seguridad y calidad
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 111
Visión de FKF en 2010
Ser el referente en valorizar la calidad
Dar valor a los productos
Ser el líder y punto de referencia al que miran los productores, las empresas, los consumidores y la administración en sus apuestas por promover y garantizar productos de calidad en el sector agropesquero y alimentario.
Proporcionar a los productos agropesqueros oportunidades de desarrollo y de promoción, a través de la búsqueda de la diferenciación y una gestión dinámica de la marca ante el mercado y el consumidor final.
Apostar por la calidad, la seguridad y la sanidad de
los productos
Apostar decididamente por la calidad, la seguridad y la sanidad de los productos e introducir en los productores y las empresas una cultura de excelencia como base de la competitividad de los productos del sector y del desarrollo sostenido del patrimonio.Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 112
Compromisos de FKF en 2010
Ser un instrumento al servicio de la política agraria de Euskadi
Ofrecer una respuesta integral a la realidad productiva,
transformadora, comercializadora y de
consumo
Constituir un valioso elemento de vertebración y ordenación para
las áreas rurales frágiles Diversificar las produccionesadaptadas al territorio,
enriqueciendo la actividad económica
Contribuir a la gestión sostenible del territorio.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 113
Valores de FKF en 2010
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
VALORES DE KALITATEA Competencias y Comportamientos asociados
1.
ORIENTACIÓN Y SERVICIO AL
SECTOR
El Sector y los consumidores deben constituir el centro de todas las actividades de la Fundación. El conocimiento actualizado de los subsectores, su mercado, sus desarrollos científicos y técnicos, y la permanente atención a los cambios que se produzcan en él, deben constituir comportamientos clave de FKF.
El trato atento y considerado a los agentes del mercado y al sector, manteniendo su independencia y confidencialidad, debe constituir un rasgo clave en su relación
Una colaboración positiva con las instituciones en su condición de cooperadores y de demandantes de servicios y de asesoramiento.
Supone en relación con el sector y con las instituciones
Lograr ser referente en información y conocimiento de los productos, en desarrollo de políticas y estrategias de desarrollo y de promoción , y en capacidad de influencia en el sector (dinamización)
Comprende actitudes de todo Kalitatea de cercanía a los productores y a las empresas, con atención y trato personalizado.
Comprende capacidad para dar respuestas ágiles y eficaces a las demandas
Y mantener una actitud de disponibilidad y de colaboración ante las instituciones
2.
PROACTIVIDAD E INNOVACIÓN
Supone para FKF
Anticipación a los problemas institucionales y de sector, con iniciativas creativas y diferenciadas.
Aportación de soluciones innovadoras, en cuanto a formulas, sistemas, productos, técnicas, normativas, imagen, marca
Crear cultura de innovación y de cambio en el sector.
Estar permanentemente al día en el estado del arte de los productos, de las técnicas y del mercado
FKF deberá imprimir a sus actividades de Dinamización, y de certificación y control , una gestión activa, introduciendo la proactividad como elemento clave de su éxito y la innovación como cultura permanente de adaptación a los gustos de los consumidores y a las exigencias del mercado.
Pág. 114
Valores de FKF en 2010 –Cont.-
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
VALORES DE KALITATEA COMPORTAMIENTOS BÁSICOS DE KALITATEA
3.
CALIDAD Y EXCELENCIA EN LA
GESTIÓN
La Calidad constituye para FKF su razón de ser y su sello de identidad mas significativo. Ello obliga a considerar la calidad como el valor permanente que impregna y marca las distintas actividades de la organización tanto hacia el exterior como hacia el interior.
Supone para FKF:Apostar por ser pioneros en los movimiento de calidad Participar de manera activa en las distintas asociaciones y foros de calidadDiferenciarse por la calidad en todos los ámbitos de actuaciónIntroducir en la organización la mejora continua como filosofía de actuación.
Tiene como indicadores básicos de conducta:La actualización permanente de los conocimientos de los profesionales y de sus competencias.El desempeño responsable de la actividad en su ámbito de actuación, técnico o de gestión.La aportación a la organización y la actitud orientada a compartir los conocimientos.Implicación en el proceso de toma de decisiones
Supone para FKF:Hacia el sector
Una actitud de Implicación en el desarrollo del sector y en la consecución de sus objetivos de competitividad
InternamenteAlinear las competencias y los intereses individuales con los objetivos de FKF implicarse en los retos de FKF como OrganizaciónColaborar internamente y trabajar en equipo dentro y fuera de la Organización.
4.
PROFESIO-NALIDAD
La competencia técnica y de gestión de los profesionales y la responsabilidad en el desempeño de su trabajo constituye la garantía de calidad y de eficacia de FKF en su actividad ante el sector y ante las instituciones.
5.
COMPROMISO, IMPLICACIÓN –COLABORACIÓN
El compromiso de todos los que conforman FKF con el sector en sus proyectos de desarrollo de calidad debe constituir una preocupación permanenteInternamente la implicación y la adhesión a los objetivos de FKF constituyen actitudes y comportamientos clave a desarrollar .
Pág. 115
Aunque prácticamente la totalidad de los profesionales conocen FKF, la asocian básicamente al control y certificación de productos
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Notoriedad espontánea de los objetivos de FKF PROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 116
En el caso de los consumidores, se tiene una percepción más amplia con respecto a las actividades llevadas a cabo por FKF
Notoriedad espontánea de los objetivos de FKF CONSUMIDORES
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 117
Análisis interno (FKF en 2010)
Presentación de FKF
Actividades de FKF
Productos amparados y evolución
Presentación de Basque Food
Análisis de la organización interna
Pág. 118
Definición de negocio de FKF en 2010
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
Sectores Productos asociados Áreas Servicios
/actividades Clientes/ usuarios
Necesidades que cubre
Colaboradores/ competidores
Análisis de sector/subsectores
Análisis de producto
Diseño,Desarrollo y seguimiento marca
Lanzamiento del producto al mercado
Promoción
Seguimiento del comportamiento del producto en el mercado
Diseño e implantación del sist.
Inspección/Auditoría
Análisis
Informes
Gestión de la certificación
Mantenimiento
ProductoresEmpresasPuntos de ventaProductos propios y de Denominación de origen
Proporciona un aseguramiento de la calidad de los productos que van al mercado
Dpto. Agricultura y P. Sanidad públicaComercio y ConsumoEmpresas certificadoras Centros tecnológicosOtras consultoras
IdiazabalProducción integradaTxakolíProducción ecológicaOtras certificaciones
CONTROL Y CERTIFICACIÓN
EmpresasGrupos de productoresTrasformadoresConsumidoresAdministraciónEmpresas
Proporcionar a los productos un mayor valor añadido a través de generar productos de calidad y apoyarlos con una marca ante el mercado
Cohesión del sector
Dpto. Agricultura y P.AsociacionesCentros tecnológicos agroalimentariosDiputaciones ForalesE. ConsultorasOtras D.O.Otras Marcas Distribuidoras
Euskal Okela BildotsaBaserriko oilaskoaEztiaEsne pasterizatuaHegaluze y hegalaburArabako patataGernikako piparraTomateaIbarrako piparraEuskal babarrunakEuskal Baserri
DINAMIZACIÓN Y PROMOCIÓN
AgriculturaAviculturaApicultura
Ganadería
Pesca
Alimentación
Pág. 119
Las áreas de actividad en FKF en 2010
DINAMIZACIÓN Y PROMOCIÓN CONTROL Y CERTIFICACIÓN
Utiliza todos los instrumentos necesarios
para lograr que los productos
agroalimentarios sean competitivos a
través de la calidad y de la gestión de
la imagen de marca
Garantiza el origen, calidad, seguridad y
autenticidad de los productos a los
consumidores
Dinamización del
mercado
Comunicación y
divulgación
Dinamización de
los subsectores
Promoción y
Marketing
Eusko Label D.O. Idiazabal
Euskal Baserri D.O. Txakolis
Producción
integrada
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 120
Las actividades desarrolladas para la Dinamización del Mercado y los Subsectores
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
DINAMIZACIÓN DEL MERCADO
Dinamización y contribución a estructuración de los sectores y la promoción de las agrupaciones.
Definición del sistema de producción y de las características de los productos en los Reglamentos y su mantenimiento actualizado.
Lanzamiento al mercado de los nuevos productos con Eusko Label.
Seguimiento del comportamiento de los productosen los mercados.
La gestión y promoción de acuerdos comerciales.
La política y gestión de las marcas.
Asesoría a los productores.
Promoción de la I+D+i.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 121
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
PROMOCIÓN Actuaciones 2008
Kalitatea Sariak 3 premios: Mejora de la calidad de los productos, labor de difusión de la imagen de calidad de los productos y labor meritoria de la persona/organización ligada a Euskadi.
Campañas publicitarias
Ruedas de prensa
Notas de prensa a medios generales
Notas de prensa a medios locales
Noticias, reportajes y entrevistas
Visitas a instalaciones a
Degustaciones de producto
Web
Boletín
Memoria de actividades
Acciones en el Punto de Venta
Ferias nacionales
Acuerdos
Charlas y conferencias
6 campañas: Euskal Okela, Pimiento y Tomate, Innovacarne, Miel, Cordero Lechal, Patata de Álava y Bonito del Norte y Atún Rojo.
8 ruedas: Txakoli (1), Cordero Lechal (2), Corporativo (5)
I+D+i
4 notas: Corporativo
20 notas: Varios productos
40 notas: Varios productos y corporativo.
3 boletines: corporativo
1 memoria: corporativo
Acciones multiproducto en 13 hipermercados Eroski, Carrefour y Alcampo.
Destacados: Gourmet, Alimentaria, Fitur y La Ferme en Ville.
ACT, Ayto. Zegama, Conf. Ikastolas y Esc. Sup. Hostelería de Artxanda.
22 charlas dirigidas a veterinarios, agricultores, escuelas de cocina, periodistas, consumidores y amas de casa.
Investigación sobre productos de la colmena y creación de un panel de cata de carne de vacuno.
Escolares, consumidores y profesionales (empresas y centros de formación profesional): 75 visitas / 2.339 asistentes
125 degustaciones: Carne de vacuno, Bonito del Norte, Pollo y Cordero.
Web: corporativo
Las actividades desarrolladas para la Comunicación, Divulgación, Promoción y Marketing de los Productos
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 122
Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos
Fuente: Presentación “Kalitatea Fundazioa”, Astigarraga (04-02-2010).
CONTROL Y CERTIFICACIÓN
FKF ES LA PRIMERA Y UNICA ENTIDAD DE CERTIFICACION
DE PRODUCTO ACREDITADA DE EUSKADI
• FKF está acreditada como entidad de inspección en el ámbito
agroalimentario, siguiendo la norma internacional ISO/IEC 17020.
• Además, ENAC acredita que las certificaciones para Euskal Okela
cumplen con la norma UNE EN 45011, de rango internacional.
• En 2010, FKF quiere conseguir la acreditación de ENAC para el
control y certificación de las D.O. de Txakoli.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 123
48%
11%
2% 1% 0% 1%8%
19%
3% 4% 3%0%
Carne devacuno
CorderoLechal
Pollo deCaserío
Miel Leche Bonito delNorte y
Atún Rojo
Patata deÁlava
Pimientode Gernika
Tomate Alubias Guindillasde Ibarra
EuskalBaserri
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos
Actividades del área Productos Eusko Label - Actuaciones 2008
Diseño y desarrollo de los
sistemas de certificación
Inspecciones y Auditorías
Muestreo y Ensayos (fisico-
químicos, microbiológicos,
organolépticos y de autenticidad)
Controles administrativos a través
de herramientas informáticas
avanzadas
Toma de decisiones: concesión,
no concesión, mantenimiento o
retirada del certificado.
61%
1% 1%5% 3% 1%
5%11%
2% 1%7%
0%C
arne
de
vacu
no
Cor
dero
Lech
al
Pollo
de
Cas
erío
Mie
l
Lech
e
Bon
itode
l Nor
tey
Atú
nR
ojo
Pata
ta d
eÁ
lava
Pim
ient
ode
Ger
nika
Tom
ate
Alu
bias
Gui
ndill
asde
Ibar
ra
Eusk
alB
aser
ri
Inspecciones en producción
Inspecciones en envasado, manipulado y transformación
1.229
621
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 124
30%
7%
1%
11%
2%6%
8%11%
6%9%
2%
7%
Carne devacuno
CorderoLechal
Pollo deCaserío
Miel Leche Bonito delNorte y
Atún Rojo
Patata deÁlava
Pimientode Gernika
Tomate Alubias Guindillasde Ibarra
EuskalBaserri
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Productos Eusko Label - Actuaciones 2008
Inspecciones en puntos de venta 1.801
49%
0% 1%
17%
0%4% 4%
10%
2%6%
2%3%
Carne devacuno
CorderoLechal
Pollo deCaserío
Miel Leche Bonito delNorte y
Atún Rojo
Patata deÁlava
Pimientode Gernika
Tomate Alubias Guindillasde Ibarra
EuskalBaserri
Ensayos y análisis 2.413
Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 125
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Resto de productos - Actuaciones 2008
D.L. Queso Idiazabal Actuaciones 2008
Inspecciones en ganaderías 58
Inspecciones en rutas de recogida de leche
Inspecciones en queserías y locales de maduración
Nº muestras recogidas
10
127
Inspecciones en puntos de venta
826
34
Producción Integrada Actuaciones 2008
Registrados en tomate, pimiento, acelga, lechuga y kiwi 51
Registrados en vid
Registrados en patata
3
13
Auditorías realizadas 17 (25%)
Chacolí Actuaciones 2008
Nº Ha. Inspeccionadas 119
Auditorías en Bodegas 143
Nº muestras recogidas 70
Las actividades desarrolladas para el Control y Certificación de los productos –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 126
Actividades a las que habría que sumar la labor de Asistencia Jurídica
Fuente: Presentación “Kalitatea Fundazioa”, Astigarraga (04-02-2010).
FKF desarrolla una importante labor de defensa jurídica ante
actos de competencia desleal y actuaciones engañosas que
tratan de utilizar de forma fraudulenta las marcas y
denominaciones protegidas.
EL COSTE DEL FRAUDE – CASO DEL PROSCIUTTO DI PARMA
• Costes financieros: 1 millón al año.
• Costes económicos: pérdida de cuota de mercado.
• Daños a la imagen pública y reputación de la marca
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 127
Fuente: FKF.
Presupuestos 2010
ANÁLISIS INTERNO
100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL
13,18%700.00018,69%1.226.400INGRESOS EXTRAORDINARIOS
0,23%12.0000,18%12.000VENTA BALANZAS
1,41%75.0002.29%150.000INGRESOS FINANCIEROS
2,82%150.0002,29%150.000INGRESOS POR SERVICIOS
7,06%375.0006,48%425.000CUOTAS REGISTRADOS
75,30%4.000.00070.09%4.600.000DPTO. AGRIC. Y PESCA
% EUROS% EUROSAÑO 2.010AÑO 2.009
CONCEPTO
100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL
9,41%500.00028,95%1.900.000FERIAS Y PROMOCION A.A.(G.V)
35,20%1.870.00025,28%1.659.318PROMOCION Y PUBLICIDAD
4,13%265.0004,13%271.329INVERSIONES
7,15%380.0005,79%380.000GASTOS DE CONTROL
7,70%409.0008,91%584.740GASTOS ESTUDIOS-AUDITORIAS
3,77%200.0002,86%188.000GASTOS GENERALES
31,78%1.688.00024,07%1.580.013PERSONAL
% EUROS% EUROSAÑO 2.010AÑO 2.009
CONCEPTO
100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL
13,18%700.00018,69%1.226.400INGRESOS EXTRAORDINARIOS
0,23%12.0000,18%12.000VENTA BALANZAS
1,41%75.0002.29%150.000INGRESOS FINANCIEROS
2,82%150.0002,29%150.000INGRESOS POR SERVICIOS
7,06%375.0006,48%425.000CUOTAS REGISTRADOS
75,30%4.000.00070.09%4.600.000DPTO. AGRIC. Y PESCA
% EUROS% EUROSAÑO 2.010AÑO 2.009
CONCEPTO
100,00%5.312.000 100,00%6.563.400 TOTAL
9,41%500.00028,95%1.900.000FERIAS Y PROMOCION A.A.(G.V)
35,20%1.870.00025,28%1.659.318PROMOCION Y PUBLICIDAD
4,13%265.0004,13%271.329INVERSIONES
7,15%380.0005,79%380.000GASTOS DE CONTROL
7,70%409.0008,91%584.740GASTOS ESTUDIOS-AUDITORIAS
3,77%200.0002,86%188.000GASTOS GENERALES
31,78%1.688.00024,07%1.580.013PERSONAL
% EUROS% EUROSAÑO 2.010AÑO 2.009
CONCEPTO
Pág. 128
La valoración que recibe FKF es mejor en las áreas de trabajo más conocidas que en el resto (apoyo al sector, comercialización e información al consumidor)
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Valoración de la labor efectuada por FKFPROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 129
Los profesionales que cuentan con Eusko Label están satisfechos aunque echan en falta un mayor apoyo y rendimiento comercial
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Grado de satisfacción de los profesionales certificados PROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 130
Análisis interno (FKF en 2010)
Presentación de FKF
Actividades de FKF
Productos amparados y evolución
Presentación de Basque Food
Análisis de la organización interna
Pág. 131
Resumen de actividad 2009 y lista de productos amparados por la FKF
Fuente: Datos aportados por FKF.
MARCA PRODUCTOS
Eusko Label
Carne de Vacuno del
País Vasco
Cordero Lechal del País
Vasco
Pollo de Caserío Vasco
Miel
Leche del País Vasco
Huevo de caserío vasco
Bonito del Norte y Atún
Rojo
Patata de Álava
Pimiento de Gernika
Tomate del País Vasco
Alubias del País Vasco
Guindillas de Ibarra
Euskal Baserri Frutas Verduras
Tomate, Pimiento,
Acelga, Lechuga, Kiwi
Vid
Patata
Vino de Rioja Alavesa
Queso Idiazabal
Producción
Integrada de Euskadi
Denominaciones de
Origen
Txakoli de Álava
Txakoli de Bizkaia
Txakoli de Getaria
AÑO 2009
Volumen de
facturación
Eusko Label
(dato 2008)
> 90.000.000 €
Productores
registrados2.205
Productos
amparados por
Eusko Label
12
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 132
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010)
Cordero Lechal del País Vasco
Se comercializan, con controles desde el origen hasta el punto de venta, las razas autóctonas latxay carranzana.
Se considera un subproducto de la producción de queso Idiazabal y sus costes (transporte, sacrificio y comercialización) no son compensados con los precios de venta.
Los hábitos de compra y consumo no favorecen el consumo de este producto por lo que han disminuido los sacrificios.
Miel
A pesar del mal clima, la producción se ha mantenido.
En 2009 se ha hecho un esfuerzo importante por captar nuevos productores que se ha traducido en un ligero aumento de los productores registrados.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
365
465
335
392
135.219202.489200.240192.100
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
36 3339
3269.000
43.091
65.171 70.073
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 133
Pollo de Caserío Vasco
Es un producto que se ha posicionado en la gama superior de precio y calidad a los ojos del consumidor.
Las ventas se han mantenido aunque el modelo presenta limitaciones para el crecimiento y habría que hacer previsiones a 3-4 meses vista.
2009 se ha caracterizado por los problemas internos de Lumagorri que han paralizado proyectos de diversificación de la gama de productos.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
53
51 51
47709.410713.504
811.620
780.908
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 134
Euskal Okela (carne de vacuno)
3 tipos de carne (txahala, zaharra e idia) que se comercializan en las carnicerías autorizadas.
La situación es alarmante al presentar mayores costes de producción la CAPV frente a otros ámbitos geográficos y no poder repercutirlos al precio los ganaderos están abandonando la actividad (descenso del 7% en 2009).
Aunque FKF ha hecho una acción de marketing relacional con carnicerías no ha dado frutos.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Leche del País Vasco
Al ser un producto que precisa almacenamiento frigorífico es un producto incómodo para el consumidor.
En 2008 se amplió la vida útil del producto y modernizó el envase y en 2010 se va a invertir en comunicación y animación de ventas.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
1.709
1.3391.4391.553
3.873.552
4.183.584
3.971.554
3.949.248
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
4137
4741
1.519.949
2.232.738
2.014.0211.684.190
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 135
Bonito del Norte y Atún Rojo
La campaña 2009 (jun – oct) ha sido muy mala: menos días de captura, descarga y volumen certificado en consecuencia.
Se prevé que la captura autorizada de Atún Rojoen 2010 baje de 800.000 Kg. a 400.000 Kg.
En cuanto al Bonito del Norte, Eusko Label ha copado el 40% de la producción.
El peso medio de las piezas y el precio mediohan sido sensiblemente superiores a 2008.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Huevos de caserío
Se comercializan en envases de media docena(Baserriko arrautza) y de docena (Bertako).
Demanda muy superior a la oferta, con gran acogida entre consumidores y distribuidores.
La incorporación de nuevos productores es muy costosa por las fuertes inversiones en instalaciones y las dificultades con los Ayuntamientos.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
843.700
1.716.504
1.056.589
372.230
759.269
1.883.155
2.835.6972.823.345
2006 2007 2008 2009
Kg. Atún Rojo Kg. Bonito del Norte
5
4
3
2.309.0892.120.406
1.086.574
2007 2008 2009
Productores Huevos
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 136
Patata de Álava
Existen dos variedades Kennebec y Monalisa, ambas superan la media en controles de calidad.
En 2009 ha mejorado la calidad con respecto a 2008 pero el precio se ha mantenido / descendido.
Aunque han descendido los productores y la superficie, el volumen certificado ha crecido.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Pimientos de Gernika
Las variedades autóctonas autorizadas por FKF son Derio e Iker y sólo llevan sello las que cumplen las exigencias del Reglamento Técnico.
Aunque ha descendido significativamente el precio se mantiene el diferencial, constituyendo un producto “premium”.
A pesar de ello, el productor no está interesado en producir más cantidad ya que requiere mucha mano de obra.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
15171314 2.500.000
2.062.3882.227.5472.389.745
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
30
4247
33
462.090
647.474
732.964
472.486
2006 2007 2008 2009
Productores Docenas Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 137
Guindilla de Ibarra
Se comercializa la variedad denominada “Berezi”, con controles desde origen a comercialización.
Ha aumentado la producción en un 48% aunque, debido a que los productores han subido mucho el precio en los últimos dos años, se ha creado un nicho de mercado entre las guindillas de bajo precio y las Eusko Label, que ha sido ocupado por producto navarro.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Tomate del País Vasco
Este producto es muy interesante para los productores por el margen que les deja, y es uno de los más conocidos de Eusko Label.
Se ha producido una estabilización del producto por meses y un ligero ascenso del volumen certificado.
Ha aumentado el precio tanto al productorcomo en el punto de venta.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
35
24
3235
65.00079.949
100.690
88.537
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. entregados a centros de envasado
3034
4334
2.736.5712.742.650
2.430.598
2.650.028
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 138
Alubias del País Vasco
Existen 3 denominaciones: Tolosa, Gernika y Pinta Alavesa, todas ellas catalogadas como excelentes o muy buenas. Se comercializan en saco o botes de cristal (la cocinada).
2009 ha sido un año de muy buen clima y se ha aumentado el volumen un 200%. La nota negativa ha sido el cese del único productor de Gernika.
En 2010 el foco estará en la comercialización y la lucha contra el fraude.
Fuente: “Informe 2008”, FKF.
Evolución de los principales productos amparados por FKF (datos a 09.03.2010) –Cont.-
80
616469
85.000
29.193
41.10150.810
2006 2007 2008 2009
Productores Kg. Eusko Label
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 139
Contraste de las principales producciones de la CAPV y los productos amparados por FKF
Principales Producciones en la CAPV Productos amparados por FKF
Agricultura
Ganadería
Bovino (49% Tm. Canal) Eusko Label: Carne de Vacuno del País Vasco.
Aves (38% Tm. Canal) Eusko Label: Pollo de Caserío Vasco y Huevos.
Porcino (8% Tm. Canal) (en proyecto).
Ovino (2% Tm. Canal) Eusko Label: Cordero Lechal del País Vasco.
Uva de transformación (18% Ha. cultivo)Denominaciones de origen: Vino de Rioja Alavesa, Txakoli de Álava,
Txakoli de Bizkaia y Txakoli de Getaria.
Manzano (4% Ha. cultivo) (en proyecto la sidra).
Girasol (3% Ha. cultivo) (se usa para energía – no para consumo alimentario).
Remolacha azucarera (2% Ha. cultivo) (se usa para energía – no para consumo alimentario).
Patata (4% Ha. cultivo) Eusko Label: Patata de Álava.
Cebada (34% Ha. cultivo) (podría resultar de interés).
Trigo (28% Ha. cultivo) (podría resultar de interés).
ANÁLISIS INTERNO
Nota: Listado preliminar de producciones; siendo conveniente llegar a un mayor nivel de detalle a partir de la información que brinde Azti o el futuro Observatorio de Mercado de FKF.
Pág. 140
Contraste de las principales producciones de la CAPV y los productos amparados por FKF –Cont.-
Principales Producciones en la CAPV Productos amparados por FKF
Especies Forestales
Pesca
Verdel (50% capturas bajura y 30% en altura) (podría resultar de interés).
Merluza (28% capturas en altura) (podría resultar de interés).
Lirio (13% capturas en altura) -
Anchoa (2009 no se ha capturado) Conserva: Anchoa del Cantábrico del País Vasco.
Congrio (10% capturas en altura) -
Bonito y otros túnidos (13% capturas bajura)Eusko Label: Bonito del Norte y Atún Rojo.
Conserva: Bonito del Norte del País Vasco.
Sardina (11% capturas bajura) -
Chicharro (9% capturas bajura) -
Pinus radiata (49% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).
Fagus sylvatica (15% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).
Quercus robur (5% existencias m3) (se ocupa AENOR, se podría certificar la cadena de custodia).
ANÁLISIS INTERNO
Nota: Listado preliminar de producciones; siendo conveniente llegar a un mayor nivel de detalle a partir de la información que brinde Azti o el futuro Observatorio de Mercado de FKF.
Pág. 141
La notoriedad de Eusko Label y, en menor medida, de FKF es superior a la del resto de sellos y marcas entre los profesionales
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Notoriedad espontánea de sellos / marcas de calidad PROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 142
Euskal Okela, Pollo de Caserío, Pimiento de Gernika, Alubias y Cordero Lechal son los productos más conocidos por los profesionales
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Conocimiento de productos Eusko LabelPROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 143
Para los consumidores Euskal Okela sigue siendo el más conocido, seguido por el pimiento, el tomate y el pollo
Conocimiento de productos Eusko LabelCONSUMIDORES
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 144
Los profesionales relacionan los productos de FKF principalmentecon: sabor, calidad, autóctonos, de caserío y con respaldo público
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Análisis atribucional, productos con Eusko Label
Análisis atribucional, resto de productos FKF
PROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 145
La mayoría de los encuestados son consumidores ocasionales y/o esporádicos de productos con marca Eusko Label
Grado de costumbre de compra de productos Eusko Label CONSUMIDORES
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 146
El principal motivo por el que los consumidores no compran productos con Eusko Label es por el precio
Motivos por los que no consume productos con Eusko Label CONSUMIDORES
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 147
Por lo demás, consideran que los productos Eusko Label son de calidad y confianza, artesanales, autóctonos y fáciles de encontrar
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Consumidores”, Ikerfel 2009.
Análisis atribucional, productos con Eusko Label CONSUMIDORES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 148
Más de la mitad de los profesionales consideran apropiado que se comercialicen elaborados bajo la marca Eusko Label
Fuente: “Presentación consolidada de la Fundación Kalitatea” y los productos con certificación Eusko Label Kalitatea: Target Profesionales”, Ikerfel 2009.
Opinión sobre la incorporación de nuevos productos* a Eusko Label
(*) Ejemplos de productos: conservas de pescado y embutidos
PROFESIONALES
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 149
Análisis interno (FKF en 2010)
Presentación de FKF
Actividades de FKF
Productos amparados y evolución
Presentación de Basque Food
Análisis de la organización interna
Pág. 150
Presentación de Basque Food
Fuente: “Estatutos de Basque Food, S.L.”
Estructura societaria:
Propiedad al 30% de Nekazal Ikerketa eta Tecnologia, S.A., 30% de Fundación Kalitatea Fundazioa y 40% de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Bilbao.
Objeto Social:
La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de CAE.
La promoción de empresas alimentarias y del sector agropecuario dentro de la CAE, que tengan vocación de desarrollar el comercio de los productos alimentarios de la CAE en los mercados mundiales, promocionar su imagen y mejorar su notoriedad.
La prestación de toda clase de actividades y servicios que contribuyan al mantenimiento y desarrollo de la actividad agroindustrial en la CAE. La planificación y gestión de recursos y la definición e implantación de mecanismos que faciliten las relaciones comerciales de estas empresas.
La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado, identificando oportunidades de negocio para los productos del sector alimentario, colaborando con empresas del sector agroindustrial para la adquisición de conocimientos, habilidades, sistemas y herramientas de gestión de redunden en una mayor profesionalización y competitividad en el sector.
La colaboración con entidades públicas y organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria, propiciando acciones conjuntas con otros organismos e instituciones orientadas a la intermediación.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 151
Acciones de promoción de productos alimentarios que lleva a cabo Basque Food en 2009 - 2010
Fuente: “Convenio de colaboración entre el Gob. Vasco – Dpto. Agricultura, Pesca y Alimentación” y Basque Food, S.L.”, 3 de abril de 2009.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 152
Agentes implicados en la planificación y organización de ferias para el sector agroalimentario vasco
Fuente: “Convenio de colaboración entre el Gob. Vasco – Dpto. Agricultura, Pesca y Alimentación” y Basque Food, S.L.”, 3 de abril de 2009.
GOBIERNO VASCO
Dpto. Medio Ambiente, Planificación Territorial, Agricultura y Pesca
CÁMARA DE COMERCIO DE BILBAO
Realiza el seguimiento, control y planificación de las ferias
Subcontrata la ejecución y gestión de todas las ferias nacionales e
internacionales
BASQUE FOOD
Gru
po d
e re
pres
enta
ción
sec
tori
al (
con
sult
ivo)
FKF
Impulsar, promover y desarrollar productos de calidad agropesqueros y
alimentarios
Promoción de alimentos y mejora de la comercialización y
promoción de la industria alimentaria
Comité de Basque Food
REUNIONES ANUALES DEORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DE LOS ESFUERZOS (Mín. 2 / año)
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 153
Análisis interno (FKF en 2010)
Presentación de FKF
Actividades de FKF
Productos amparados y evolución
Presentación de Basque Food
Análisis de la organización interna
Pág. 154
ANÁLISIS INTERNO
Organigrama de FKF en 2010
Fuente: Presentación “Fundación Kalitatea Fundazioa: valorizando por la calidad”, (17-02-2010).
Pág. 155
Mapa de procesos clave orientativo
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 156
Análisis del Área de Dinamización y Promoción
ANÁLISIS INTERNO
Puntos fuertes Puntos débiles
Buen conocimiento del sector y los subsectores
atendidos.
Concepción integral de la cadena de valor: se trata
de incidir en el conjunto de la misma.
Implicación importante en los productos y su desarrollo.
Buenas prácticas.
Labor de coordinación - aglutinador de intereses.
Publicidad e imagen, actividades muy desarrolladas.
Seguimiento y control constante de marcas y posibles
abusos o interferencias.
Madurez del producto: necesaria reformulación en
función de necesidades y evolución.
No hay un modelo único; No existen metodologías
homogéneas, manuales y procedimientos únicos.
Falta una función mas estructurada de observatorio y de
información.
Se realizan funciones técnico-operativas que se deberían
subcontratar.
Déficit de competencias para abordar la consolidación.
Falta una prospección y análisis de otros sistemas de
calidad, y de certificación.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
Pág. 157
Análisis del Área de Control y Certificación
ANÁLISIS INTERNO
Puntos fuertes Puntos débiles
Área con potencial de desarrollo futuro: posibilidades
reales de extender la certificación a otros productos,
sistemas y procesos.
Política de seriedad y exigencia / Seguimiento adecuado
del Reglamento credibilidad del sistema.
Manuales y procedimientos bien definidos y
establecidos.
Política de formación a productores y empresas.
Profesionales bien formados en los sistemas de control
y certificación.
Profesionales con visión predominantemente técnica y
déficits en ámbitos cercanos / colaterales.
Profesionales de alta cualificación realizando funciones
predominantemente operativas de control escaso
desarrollo profesional.
No se testa la calidad del servicio y el grado de
satisfacción de nuestros clientes.
Fuente: “Plan Estratégico 2006 – 2010”, FKF.
Pág. 158
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL – CONCLUSIONES GENERALES
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
Crecimiento en personas: 27 personas en 2008
- 34 personas en 2009.
Igualdad de género.
Personal altamente cualificado: 24 licenciados -
2 diplomados - 1 doctor.
Personal Bilingüe prácticamente en la totalidad.
Inicio de la gestión de la calidad total.
Priorización de la promoción interna frente a la
contratación externa.
Plan de formación individualizado.
Existencia de comités de coordinación.
Retribuciones equitativas internamente.
Existencia del Complemento desarrollo del
puesto.
Rotación baja.
Poca experiencia en evaluación del
desempeño.
Evaluación del liderazgo.
Falta sistematización en la comunicación
interna.
Mejorar la trasferencia de conocimiento.
Mejorar la comunicación corporativa.
Poca definición de los procesos (responsables,
procedimientos...).
ANÁLISIS INTERNO
Pág. 159
Análisis detallado por temas
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Liderazgo
Comunicación interna
Existen canales formales de comunicación interna, como las reuniones de área, de producto, y generales de la organización; no obstante, es un tema mejorable y quenecesita de una mayor sistematización.
Con este mismo objetivo, mejorar la comunicación, (sucalidad, los canales y medios utilizados, etc.). Desarrollar reuniones informativas de comunicaciónincrementando su periodicidad actual.
La Misión, Visión, Valores y Principios éticos de FKF no han calado todavía internamente, al igual queotras informaciones que se comunican a los trabajadores(por ej: resultados de las reuniones del Patronato).No está suficientemente extendido interna niexternamente –a las empresas- el concepto de CalidadTotal (sí de calidad de producto).Los líderes están identificados pero no existe un liderazgo activo, que lidere los cambios necesarios y participe en actividades de mejora con proveedores y clientes.Los líderes pueden mejorar sus capacidades de escucha y reconocimiento a los logros de las personas.
Establecer con los responsables de los procesos un plan de acción para el desarrollo de su liderazgo.Incrementar la coherencia entre los mensajes y lasactuaciones de todas las personas identificadas comolíderes.Mejorar la capacidad de escucha.Poner en práctica la evaluación del liderazgo y de suefectividad.Hacer explícita y que se viva, la dinámica de la CalidadTotal. Incrementar la participación de los trabajadores en la reflexión estratégica, de cara a lograr una mayor implicacióncon la Organización.
Pág. 160
Análisis detallado por temas –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Gestión del conocimiento
Seguridad y Salud Laboral
Plan de Prevención de Riesgos Laborales obsoleto y poco difundido, aunque en su día sí que se pusieronmedios para prevenir los riesgos.
Ya está en marcha la revisión completa del Plan, con la participación prioritaria de l@s trabajador@s en la definición de los riesgos y su prevención.
No está bien organizada la información electrónica en los servidores.Tampoco existe una buena gestión de la seguridad en la información en papel.Aunque se llevan a cabo muchas acciones paraincrementar el conocimiento en la organización, no existeun sistema formal de gestión del conocimienoto.
Sistematizar la Gestión del Conocimiento: disponer de un sistema de gestión de la documentación e información(elaboración de documentos, codificación, prescriptores, estructura de archivos, archivo, consulta, accesos, etc.).Mejorar la accesibilidad y uso de los servidores, gestordocumental, etc.Poner cerraduras en los armarios que contenganinformación (en papel), de carácter sensible.Tras la asistencia a jornadas técnicas, congresos, etc., utilizar la red interna y el correo electrónico o realizarreuniones, para compartir documentación y/o informaciones que se consideren de interés general.
Pág. 161
Análisis detallado por temas –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Satisfacción y desarrollo del personal
Recursos materiales y Tecnología
No existe un procedimiento para el mantenimiento de los recursos (se efectúa por contratos de mantenimiento).Priorización de las empresas del Departamento.No se somete a los productos y servicios de proveedores a ningún control (sí en el área de control y certificación).No existe una política ambiental clara aplicada a FKF (eficiencia energética, …).Falta de protección de algunos productos (por ej: aplicaciones informáticas diseñadas por FKF y desarrolladas por IKT).
EL manual de calidad contempla un procedimiento para la valoración y seguimiento de los proveedores y su producto /servicio.Incrementar el tipo de materiales reciclados elaborando un diagnóstico y poniendo en marcha soluciones.
Parece existir una cierta percepción negativa con respecto a otras organizaciones del entorno.Se lleva un año realizando entrevistas anuales y entrevistas jefe-colaborador para, entre otros, conocer las inquietudes, nivel de satisfacción, etc.El análisis de los resultados lleva a la puesta en marchade acciones de mejora pero no de una forma sistematizada (planes, grupos de mejora, …).No se lleva a cabo una supervisión de los planes de formación.
Se ha puesto en marcha un Plan de Formación.Establecer indicadores de rendimiento internos.Complementar las entrevistas individuales con otrasherramientas o mecanismos operativos que permitanconocer la satisfacción de las personas.Estandarizar: sistematizar el análisis de los resultados y puesta en marcha de planes de mejora a partir de los resultados obtenidos.
Pág. 162
Análisis detallado por temas –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Vigilancia competitiva
Gestión por procesos
Todavía se está en los estadios iniciales para empezar a trabajar por procesos (elaboración del mapa de procesosclave y compartir este proyecto con las personas).
Continuar con la definición de procesos, nombramientode responsables, coordinación, etc.; en definitiva, seguiravanzando hacia la implementación.Potenciar la participación de las personas en los gruposde mejora: procesos.En general, trabajar en la construcción de equipo.
Falta trabajar con alguno de los grupos de interés comoson los sindicatos agrarios: la información se obtieneactualmente a partir de las revistas que editan(anteriormente sí que se mantuvieron reuniones y canales de comunicación).No existe un sistema ordenado de vigilanciacompetitiva (quién, cómo y cuándo obtener informaciónde los grupos de interés).Falta una antena estratégica que proporcioneinformación relevante sobre referentes, tecnología, etc. En este sentido, se ha empezado a trabajar algo pero no de forma ordenada o sistemática o con un sistema de alertasante cambios importantes en el entorno.Aunque se llevan a cabo actuaciones de benchmarking de buenas prácticas (por ej.: visita a Label Rouge) son escasas.
Establecer una Antena Estratégica que, de maneraprocedimentada, permita identificar, recoger y difundir lasinformaciones.Establecer mecanismos de alerta para cuando surjanalteraciones graves en los grupos de interés o en el entorno.Aprender más de las organizaciones externas y hacerlode manera metódica.
Pág. 163
Análisis detallado por temas –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Diseño de la estrategia
Se considera que habría que aprovechar los Planes de Gestión para revisar la estrategia.Alguno de los grupos de interés puede no estarinformado de los efectos de los planes de FKF en susorganizaciones.Existe un área de mejora clara en la distribución de productos y servicios de FKF, donde se depende del apoyo de Gobierno Vasco, al no disponer de una red de distribución propia.
Nuevos PE y PG.Mejorar la comunicación de las estrategias a algunosgrupos de interés.Revisar periódicamente la estrategia y socializar el PE.
Orientación al cliente
Aunque se han realizado encuestas de satisfacción con la marca (analizando notoriedad, conocimiento y satisfacción), no se conocen los factores de satisfacción ni se efectuán periódicamente.No se realizan encuestas de satisfacción en el áreade Control y Certificación (aportación de sugerenciasen comités y reuniones con la D.O.).El desarrollo de nuevos productos y servicios se hace en parte de forma planificada (a través del PG) y otras sobre la marcha o a petición del cliente.
Hacer una encuestar periódica (bienal), para captar la satisfacción de los clientes.Ampliar estas encuestas a más clientes y no sólo a losmás importantes y al área de Control y Certificación.En relación con lo anterior, ampliar catálogo de clientes, (Consejos Reguladores, Diputaciones…).Establecer indicadores de rendimiento internos.
Pág. 164
Análisis detallado por temas –Cont.-
ANÁLISIS INTERNO
Fuente: “Autoevaluación EFQM 2009”, FKF.
SITUACIÓN ACTUAL SOLUCIONES PLANTEADAS
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Se llevan a cabo muchas actividades de RSC pero sin saberqué es lo que la sociedad espera de FKF. La sociedadrelaciona a FKF con artesano, tradicional y ecológico. Existe una estrategia de RSC y planes de acción al respecto (colaboraciones, packaging, implantación de PI).Se realizan estudios y encuestas de percepciónciudadana (Ikerfel y feedback tras cada evento).
Identificación de indicadores de rendimiento internos.Conocer buenas prácticas y aprender de otrasorganizaciones.Realizar más acciones de comunicación con mensajesligados a la supervivencia del caserío, paisajes, sostenibilidad, consumo responsable, etc
Pág. 166
Encaje de Basque Food con los fines y actividades fundacionales de FKF y su contribución al Eje 2 de la IX Legislatura
Del análisis efectuado, podemos obtener las siguientes conclusiones:
• Todas las actividades de Basque Food, excepto la nº5, “La colaboración con entidades Públicas y Organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria”, tienen una coherencia media –media/alta con los fines y actividades de FKF.
• La actividad que mayor coherencia tiene con FKF es la nº1 “La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de la CAE”.
• La actividad nº4, “La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado”, es la que mayor contribución realiza al Eje 2.
• La actividad nº5 es la que menor contribuciónrealiza al Eje 2.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
100
167
233
300
100 167 233 300
Contribución al Eje 2
Coh
eren
cia
con
FKF
1
2
5
43
1 La promoción y difusión de las empresas y productos alimentarios de la CAE
2 La promoción de empresas alimentarias y del sector agropecuario de la CAE que tengan vocación internacional
3La prestación de toda clase de actividades y servicios que contribuyan al mantenimiento y desarrollo de la actividad agroindustrial de la CAE
4 La definición e implantación de sistemas dirigidos a la mejora del conocimiento y del seguimiento del mercado
5La colaboración con entidades Públicas y Organismos de la Administración en el campo de la actividad agroindustrial y de la calidad alimentaria
Pág. 167
Oportunidades para las empresas del sector
Tendencias de consumo:
La sociedad vasca valora positivamente las producciones autóctonas.
Mayor importancia dada a la alimentación sana y natural.Creciente exigencia en materia de calidad y seguridad alimentaria.Aumento de la demanda de productos de conveniencia, fáciles de preparar, de mayor valor añadido.
Búsqueda del prestigio a través de una cultura de gastronomía de calidad.
Creciente sensibilización y exigencia del consumidor hacia el medio ambiente y el bienestar animal (dispuestos a pagar un sobreprecio).
Valoración positiva del etiquetado y los logos que facilitan la elección de compra.
Mercado de alimentación:
Mercados exteriores con una buena imagen de España y que valoran la calidad de los productos.
Carnes, pescados, lácteos y frutas suponen el mayor peso en la cesta de la compra de los hogares del Estado.
Crecimiento del consumo de los siguientes productos: carne de cerdo, conservas de pescado, mariscos, moluscos y crustáceos.
Tendencia creciente del canal Horeca en la alimentación, que se ha visto fuertemente afectada por la crisis.
Tendencia de la gran distribución a crear “clubs gourmet” y/o líneas de productos propias de calidad superior.Buena posición competitiva en el mercado estatal de los siguientes productos vascos: vinos con D.O., zumos y derivados de frutas, patés y derivados, jamones y derivados del cerdo, surimi, conservas, salazones (bacalao) y platos preparados a base de pescado, leche, leche funcional y yogures y postres lácteos, pan, platos precocinados, refrigerados y congelados, y platos preparados del tipo conservas.
Emergencia del número de establecimientos tradicionales especializados en delicatessen.
El vino de D.O. más barato está impulsando el consumo de esta categoría de productos en la CAPV el último año.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 168
Oportunidades para las empresas del sector –Cont.-
Necesidades de las empresas agroalimentarias:
Necesidad de valorización de las producciones: diferenciación por calidad, avance en la cadena de valor –
transformación/distribución de las propias producciones, etc.
Necesidad de crecer en dimensión competitiva: desarrollo de la colaboración interempresarial (alianzas,
fusiones, ...).
Necesidad de una mayor profesionalización y modernización de la gestión: incorporación de NTICs, nuevas
tecnologías productivas, formación del personal (legislación, nuevas tecnologías, ...), etc.
Adquirir un mayor conocimiento del mercado (referentes, competidores, mercados exteriores, necesidades y
expectativas de los clientes, ...).
Invertir en diversidad e innovación (diversificación de producto, mejoras varietales, gestión ambiental, nuevas
agroindustrias, ...).
Trabajar más activamente área de marketing (marca, comunicación, acción comercial exterior, ...).
Aligerar cargas burocráticas y costes administrativos asociados a las certificaciones de calidad.
Mayor transparencia y mutuo reconocimiento entre los diferentes sistemas de certificación existentes.
Necesidad de diferenciación y valorización de los productos de calidad agropesqueros y alimentarios.
Necesidades de control y certificación por parte de la gran distribución.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 169
Oportunidades para las empresas del sector –Cont.-
Vertebración sectorial:
Impulso desde el Gobierno Vasco de planes y programas orientados a la mejora de la competitividad del sector.
Voluntad de los agentes por participar más activamente en la definición de políticas agrícolas y una mayor
colaboración interprofesional.
Existencia de cooperativas agrarias que pueden asumir una labor de coordinación y apoyo a las explotaciones.
Necesidad de las AA.PP., de contar con información relevante del sector y sus tendencias de futuro para la
definición de políticas en apoyo al mismo.
Sistemas de certificación de calidad:
Evolución hacia sistemas de protección de las certificaciones de calidad más exigentes.
Los profesionales perciben positivamente que se incorporen nuevos productos (por ej: conservas) a Eusko Label.
Empresas de otras CC.AA. que no cuentan con el respaldo de una organización con recorrido y solvencia en el
área.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 170
Amenazas para las empresas del sector
Situación del sector vasco:
Reducido tamaño de las explotaciones agroalimentarias y falta de relevo generacional.
Escasez y dificultad para encontrar superficie para cultivo alimentario. Además, la mayor parte de la
superficie de cultivo alimentario está centrada en producciones de bajo valor añadido (trigo, cebada, ...),
exceptuando la uva de transformación.
Clima habitualmente adverso para la calidad de las producciones e influencia excesiva sobre el volumen
productivo disponible para su comercialización.
Incremento del costo de la mano de obra en la agricultura y ganadería.
Invasión de producto foráneo y dificultad para competir en precio.
Situación crítica del sector del vacuno de leche y de carne: falta de competitividad, explotaciones lácteas
deficitarias, grave situación de los mataderos vascos, ...
Problemas en el sector pesquero: dificultad para mantener estándares de calidad y certificar el origen, dedicación
a especies de menor precio en el mercado (verdel, lirio, sardina y chicharro) y paulatina sustitución del Atlántico por
otros mares.
Alza en los costes de materias primas y necesidad de garantizar el abastecimiento de materia prima de
calidad.
Previsible recorte de las ayudas al sector en el medio y largo plazo.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 171
Amenazas para las empresas del sector –Cont.-
Mercado de la alimentación:
Impacto en los precios de la crisis económica.
Continua evolución de la normativa en diversos ámbitos alimentarios (sanidad, trazabilidad, bienestar animal, medio ambiente, etiquetado, ...).
Creciente aumento del poder de negociación de la gran distribución: reducción de márgenes.
Gran aceptación, por parte del consumidor, de las marcas del distribuidor, en especial, en la leche, pastas, arroz y legumbre.
Alta rivalidad: poca cuota de mercado para muchos fabricantes (fuera del líder y la marca de distribuidor).
Competitividad de las producciones de mercados exteriores.
Canal de comercialización de productos pesqueros muy largo (muchos intermediarios).
Aumento de la demanda de productos de conveniencia, fáciles de preparar, de mayor valor añadido.
Escasa vida comercial de los productos primarios (perecederos).
Sistemas de certificación de calidad:
Tendencia al incremento de los sistemas de certificación de calidad en Europa.
Dificultades en ciertos mercados exteriores para hacer valer las certificaciones y continuos fraudes y usurpaciones de marcas.
Intenso desarrollo del sector en otras CC.AA. con productos de calidad que compiten con las producciones vascas.
Riesgo de que otras empresas certificadoras entren en las actividades actuales o potenciales de FKF.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 172
Fortalezas de FKF
Productos:
Éxito de productos como los Huevos de Caserío, Pollo de Caserío y Tomate del País Vasco (demanda, margen para el productor, buen posicionamiento en el mercado, …).
Imagen y notoriedad:
Buena valoración por parte de los profesionales (campañas, gestión de marcas, ...).
Alta notoriedad de la marca Eusko Label y de FKF como organización entre los profesionales.
Alto conocimiento de los profesionales de los siguientes productos amparados bajo Eusko Label: Euskal Okela, Pollo de Caserío, Pimiento de Gernika, Alubias y Cordero Lechal.
Alto conocimiento de los consumidores de los siguientes productos amparados bajo Eusko Label: Euskal Okela, Pimiento de Gernika y Tomate del País.
Atribución por parte de consumidores y profesionales de los siguientes atributos a la marca Eusko Label: tradicional, de caserío, de confianza, sana, autóctona, calidad superior, natural y respeto a los animales.
Importante actividad de RSC.
Promoción y dinamización:
Buen conocimiento del sector y los subsectores atendidos (largo recorrido en este área).
Buenas prácticas e intensa actividad.
Seguimiento y control constante de marcas y posibles abusos o interferencias..
Labor de coordinador - aglutinador de intereses en el sector.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 173
Fortalezas de FKF –Cont.-
Certificación y control:
Primera y única entidad de certificación de producto acreditada de Euskadi.
Credibilidad del sistema de certificación.
Acreditaciones en línea de la normativa internacional.
Buena valoración por parte de los profesionales.
Área con potencial de desarrollo futuro (extensión a otros productos/ sistemas/ procesos).
Profesionales bien formados / personal altamente cualificado y bilingüe.
Manuales y procedimientos bien definidos y establecidos.
Concienciación, sensibilización e implicación de los productores y empresas.
Organización interna:
Compromiso personal de las personas con el proyecto FKF.
Plan de formación individualizado.
Existencia de comités de coordinación.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 174
Debilidades de FKF
Imagen:
Imagen muy ligada a la actividad de certificación y control.
Percepción por parte del consumidor del producto con label vasco como caro.
Comunicación centrada principalmente en la CAPV.
Dificultades para la gestión de las marcas (exclusividad de marcas, marcas propias, marcas de certificación y marcas blancas).
Orientación al cliente (productor):
Los profesionales echan en falta un mayor apoyo por parte de FKF y una mayor representatividad y participación en la toma de decisión.
Madurez del producto: necesaria reformulación en función de necesidades y evolución.
Se desconocen los factores de satisfacción de los clientes aunque se han realizado puntualmente encuestas.
No se testa suficientemente la calidad del servicio y el grado de satisfacción de los clientes.
Alta carga burocrática para entrar en la certificación.
Actividad de RSC no ligada a las expectativas de la sociedad.
Productos:
Apoyo centrado en productos del sector primario.
Dificultades para captar nuevos productores (inversiones necesarias, dificultad para trasladar el sobrecoste al precio de los productos, …).
No se han patentado los programas informáticos (principalmente, SG).
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 175
Debilidades de FKF –Cont.-
Organización interna:
Diferencias de metodología y de procedimientos en la aplicación en el servicio de Promoción /
Dinamización.
Se realizan funciones técnico-operativas que se deberían subcontratar.
Se deberían internalizar funciones que se subcontratan en la actualidad.
No existe un sistema ordenado de vigilancia competitiva.
Comunicación interna y transferencia del conocimiento insuficientes.
Profesionales del área de certificación y control con visión predominantemente técnica.
Modelos de calidad total, gestión por procesos y evaluación del desempeño todavía en desarrollo.
El desarrollo de nuevos productos y servicios no siempre se hace de forma planificada.
Falta de una política ambiental clara relativa a FKF.
Falta de experiencia profesional externa y previa a FKF entre los profesionales.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Pág. 176
Sistema de objetivos corporativos
Misión, Visión y Valores de la Nueva FKF
Declaración de RSC
Objetivos 2015
Pág. 177
Misión de la Nueva FKF
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
“Apoyar la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias vascas en un contexto de
desarrollo sostenible”.
Este apoyo se materializará principalmente en:
Valorizar sus productos, desde una firme apuesta por la calidad y el origen, y un
compromiso con el mantenimiento de nuestro patrimonio natural y cultural.
Orientar la empresa al mercado.
Facilitar una respuesta integral de servicios de apoyo a la competitividad de las empresas.
Realizar una apuesta decidida por la innovación en valor para el cliente.
Pág. 178
Visión de la Nueva FKF
“Ser la mejor organización de apoyo a la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias
vascas”.
El cumplimiento de esta visión de la “Nueva FKF” requiere:
Orientar las actuaciones de las empresas hacia la creación de valor y la satisfacción del
consumidor.
Facilitar el conocimiento, las herramientas y la experiencia que posibiliten la valorización
de los productos.
Ser un apoyo eficaz para la comercialización de los productos.
Impulsar una creciente profesionalización de las empresas.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Pág. 179
Valores de la Nueva FKF
Compromiso con el consumidor y con la industria y sector agropesquero y alimentario vasco.
Orientación al cliente.
Proactividad e innovación como señas de identidad.
Respeto al medio ambiente.
Velar por la tradición y el patrimonio gastronómico.
Profesionalidad del equipo humano.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Pág. 180
Sistema de objetivos corporativos de la Nueva FKF
Misión, Visión y Valores
Declaración de RSC
Objetivos 2015
Pág. 181
Declaración de Responsabilidad Social Corporativa de FKF
FKF apuesta por el Modelo de Gobierno Responsable, combinación adecuada y equilibrada de las
políticas de Gobierno Corporativo y de Responsabilidad Social Corporativa, que supone e implica:
Proporcionar la estructura y los estímulos adecuados para establecer los objetivos de la
empresa, los mecanismos para conseguirlos y controlar los resultados.
Integrar en el gobierno de la empresa, en la estrategia y en la gestión, las preocupaciones
sociales, laborales, medioambientales y de respeto de los derechos humanos, que
surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así
de las consecuencias y de los impactos derivados de sus acciones.
De este modo FKF se compromete con la sociedad a la que pertenece y que le confía sus recursos, en su
afán por responder satisfactoriamente a las expectativas de sus grupos de interés.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Pág. 182
Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos
FKF tiene implantado un Sistema de la Calidad que incide en todas las actividades de la empresa y
compromete a todo su personal.
FKF apuesta por avanzar en el desarrollo e implementación de una gestión excelente basada en el Modelo EFQM, que satisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de
interés (patronos, trabajadores, clientes y proveedores), y le permita adaptarse a una realidad en continuo
cambio.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Asumimos el compromiso de prevención de la contaminación y nos comprometemos a ir incorporando
criterios ambientales en nuestra gestión diaria, mejorando día a día nuestro comportamiento ambiental.
Así, estamos implantando el Sistema de Gestión de la Mejora Ambiental EKOSCAN, en la que nos
comprometemos a identificar y evaluar nuestros principales aspectos ambientales, y a incorporar medidas
que fomenten la eficiencia energética, el consumo responsable del agua, los vertidos de aguas residuales,
los materiales, los residuos y la componente de biodiversidad de forma que se refuerce nuestro compromiso
con el medio ambiente.
COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL
Pág. 183
Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos (Cont.)
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
FKF apuesta por el desarrollo e implantación de un Sistema de Gestión de Control de Riesgos y Control Interno como herramienta clave para la mejor gestión de la organización y con el objetivo de
proporcionar un grado de seguridad razonable en los siguientes aspectos:
Que las operaciones se realicen de forma eficiente.
Que la información financiera y operativa sea fiable y adecuada.
Que el riesgo de fraude sea mitigado adecuadamente.
Que las políticas, procedimientos, leyes y normas se cumplan.
CONTROL DEL RIESGO
FKF apuesta por la proactividad e innovación como elementos valorizantes que contribuyen al
cumplimiento de la misión y a hacer realidad los valores organizativos.
COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN
Pág. 184
Para conseguirlo, FKF ha establecido el foco de la RSC en los siguientes ejes estratégicos (Cont.)
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Responder a las principales expectativas de los grupos de interés de FKF a través de:
Valorizar los productos agroalimentarios y pesqueros desde una firme apuesta por la calidad y el
origen a través de una estrategia de marcas.
Comprometerse con el mantenimiento de nuestro patrimonio natural, cultural y gastronómico.
Facilitar una respuesta de servicios integrales.
Fomentar el desarrollo personal, laboral y social de sus trabajadores en un marco de
profesionalidad e igualdad de oportunidades.
COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
FKF apuesta por lograr las condiciones adecuadas para que sus trabajadores puedan desarrollar su
actividad mediante la comunicación tanto en euskera como en castellano, basándonos en el
compromiso con nuestro entorno y garantizando con ello el servicio en euskera, para aquellas personas que
lo deseen.
COMPROMISO CON EL EUSKERA
Pág. 185
Sistema de objetivos corporativos de la Nueva FKF
Misión, Visión y Valores
Declaración de RSC
Objetivos 2015
Pág. 186
Objetivos cualitativos para 2015
Ser percibida, por las empresas agropesqueras y alimentarias, como una alternativa eficaz de mejora de su rentabilidad y de valorización de sus productos.
Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia nuevos eslabones de la cadena como vías de creación de valor.
Apoyar una mejor penetración de los productos en los mercados y en los canales de comercialización más adecuados para sus potencialidades.
Preparar a la organización para poder dar una respuesta efectiva a los retos derivados de la nueva Misión, Visión, Valores y Declaración de RSC.
Aportar un mayor valor a sus asociados, facilitando una respuesta integral real a las necesidades de servicios de apoyo para la mejora de su competitividad.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Pág. 187
Objetivos cuantitativos para 2015
OBJETIVOS VINCULADOS A LA ACTIVIDAD DE CERTIFICACIÓN:
Incrementar el volumen comercializado certificado en un 44%, hasta llegar a los 25 mill. Kg.
Incrementar el número de certificaciones amparadas por FKF:
5 nuevas certificaciones para producciones primarias.
5 nuevas certificaciones para productos transformados.
Conseguir que las nuevas certificaciones supongan el 30% del volumen comercializado.
Lograr que los productores registrados aumenten la producción destinada a la certificación en un 20%.
Incrementar el número de empresas asociadas a FKF, pasando de los 2.208 productores actuales a 3.000.
OBJETIVOS VINCULADOS AL RESTO DE ACTIVIDADES Y SERVICIOS DE LA NUEVA FKF:
Incrementar el número de empresas beneficiadas de los servicios integrales llegando a 4.000.
Incrementar los ingresos por otros servicios, del 2% actual al 20% sobre el total de ingresos.
Conseguir que las ventas en el resto del Estado supongan un 40% del volumen comercializado.
SISTEMA OBJETIVOS CORPORATIVOS
Pág. 188
Estrategias corporativas
Alcance del negocio futuro
Estrategia de cartera
Estrategia de crecimiento
Pág. 189
Definición del negocio de la Nueva FKF - Las 3 dimensiones a analizar
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Actividad actual de Fundación
Kalitatea
FUNCIÓN
GRUPO DE CLIENTES
Nuevos clientes
Nu
evos
se
rvic
ios
Nuevas
tecn
ologías
TECNOLOGÍA
Pág. 190
Dimensión #1: Grupos de clientes de la Nueva FKF
La Nueva FKF prestará servicio a las empresas
agropesqueras y alimentarias
- de todos los subsectores (cultivos
extensivos, frutas, verduras y hortalizas,
vitivinícola, cárnico, pesca, lácteo, etc.), y
- pertenecientes a cualquiera de los
eslabones de la cadena de valor (extracción
/ producción, transformación, cooperativas,
mercas, gran distribución, etc.).
Así mismo, la Nueva FKF se dirigirá no sólo hacia las
empresas privadas, sino también hacia organismos
públicos (Dpto. Agricultura y sus empresas, Diputaciones
Forales, etc.) y otras organizaciones ligadas al
sector (sindicatos agrarios, Consejos Reguladores,
organizaciones homólogas a FKF, etc.).
Actividad actual de Fundación
Kalitatea
FUNCIÓN
GRUPO DE CLIENTES
Nuevos clientes
TECNOLOGÍA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 191
Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios
Actividad actual de Fundación
Kalitatea
FUNCIÓN
GRUPO DE CLIENTES
Nue
vos
serv
icio
s
TECNOLOGÍA
Posibles líneas de producto / servicio a ofrecer al sector
Gestión de marcas oficiales
Certificación
Promoción y Marketing.
Observatorio de mercado
Consultoría
Formación
Reclutamiento
Financiación para las empresas
Cooperación interempresarial
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 192
Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios (Cont.)
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Organización de la prestación de los productos y servicios al sector en la Corporación
Líneas de producto / servicio FKF Corporación Otras empresas
Observatorio de mercado
Detección de necesidadesPersonas capaces de ofrecer al sector tendencias, datos, ...Gestión
Estadísticas de IKTExternos
Certificación X
ConsultoríaDetección de necesidadesConocimiento experto concreto
Coordinación interdisciplinarGestión
Externos
Gestión de marcas oficiales X
Promoción y Marketing X
Formación X IMK
Reclutamiento X IMK
Financiación para las empresas X HAZILUR
Cooperación interempresarial
Inversiones en proyectos conjuntosApoyo comercialApoyo a la investigación
X
Pág. 193
Dimensión #2: Función a cumplir – Necesidad a satisfacer –Beneficios a ofrecer por los productos y servicios
Por tanto, la Nueva FKF proporcionará los siguientes productos y servicios al sector:
Líneas de producto / servicio Productos o servicios a ofrecer
Gestión de marcas oficiales
Promoción de marcas.Estrategia de marcas.
Gestión de marcas.
CertificaciónAsesoramiento experto.Certificaciones propias.
Certificaciones externas.
Promoción
Campañas publicitarias.Promociones en puntos de venta.Degustaciones de productos.Visitas guiadas.
Ferias nacionales / internacionales.Misiones comerciales / misiones inversas.Gestión de contactos.Grupos de exportación.
Observatorio de mercado
Estudios de mercado: sectores, mercados, países, a medida, etc.Estadísticas sectoriales.Informes de tendencias.
Benchmarking competitivo.Jornadas de divulgación.Biblioteca de consulta online.Banco de datos de empresas.
ConsultoríaMarcas.Control y Certificación.
Promoción y Marketing.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 194
Dimensión #3: Aproximación a las tecnologías y capacidades necesarias para la prestación de los productos y servicios definidos
Actividad actual de Fundación
Kalitatea
FUNCIÓN
GRUPO DE CLIENTES
Nuevas
tecn
ologías
TECNOLOGÍA
La Nueva FKF precisará contar con nuevas
capacidades y tecnologías para poder ofrecer los
productos y servicios definidos:
Tecnologías y capacidades asociadas a Producto / Servicio
Marketing intelligence(SIM)
Plan de Comunicación externa Plan de internacionalización Nutrición (Etiquetado nutricional)
Estudios de mercado BenchmarkingDesarrollo de auditorias internas en las empresas
Sistemas Integrados de seguridad alimentaria, calidad
Asesoramiento en la legislación sanitaria aplicable a las empresas
Consultoría en tecnología y mejora alimentaria
Etc.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 195
Dimensión #3: Aproximación a las tecnologías y capacidades necesarias para la prestación de los productos y servicios definidos (Cont.)
Tecnologías y capacidades asociadas a Procesos
Gestión de situaciones de crisis relacionadas con productos alimentarios
Sistema de Gestión de Seguridad alimentaria ISO 22000, IFS y BRC
Asesoramiento en la legislación sanitaria aplicable a las empresas
Tramitación de autorizaciones sanitarias de funcionamiento y Tramitación de número de registro sanitario industrial.
Sistemas de trazabilidad Sistemas de autocontrol APPCCFormación en Seg. Alimentaria, Calidad ...
Información y actualización de normas técnicas
Estudios de validación de instrucciones de preparación de alimentos
Desarrollo de proyectos de mejora en el diseño de instalaciones
Certificaciones de las denominaciones de origen
Etc.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 196
Estrategias corporativas
Alcance del negocio futuro
Estrategia de cartera
Estrategia de crecimiento
Pág. 197
-20
47
113
180
20 87 153 220
Contribución a la Visión del Dpto. Agricultura
Atr
activ
o de
los
serv
icio
s
1
4
5
3
2
Matriz de priorización de las líneas de productos y servicios de la Nueva FKF
Tras analizar el atractivo de cada línea de productos /
servicios y la contribución de las mismas a la Visión
del Dpto. de Agricultura, podemos distinguir 2
grupos diferenciados:
Grupo I (alto atractivo, alta contribución): estas
líneas de producto / servicio deben constituir el
core-business de la Nueva FKF:
Marcas Oficiales, Certificación, y
Promoción.
Grupo II (atractivo medio, contribución media):
estas líneas de producto / servicio tendrán que
ser desarrolladas por la Nueva FKF en
colaboración con otros agentes:
Observatorio de mercado y Consultoría.
1 OBSERVATORIO DE MERCADO
2 CERTIFICACIÓN
3 CONSULTORÍA
4 MARCAS OFICIALES
5 PROMOCIÓN
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 198
Priorización de los mercados geográficos
Antes de priorizar los mercados geográficos, resulta relevante identificar dos categorías de productos /
servicios que tendrán que tener un tratamiento diferenciado por parte de la Nueva FKF:
Categoría 1: Líneas de productos / servicios o productos / servicios que tienen como único cliente final las
empresas agropesqueras y alimentarias vascas: marcas oficiales, certificación propia y promoción.
Categoría 2: Líneas de productos / servicios o productos / servicios que pueden hacerse extensibles a otras
empresas agropesqueras y alimentarias: certificaciones externas, observatorio de mercado y consultoría.
En consecuencia, la priorización de los mercados geográficos para el horizonte del plan quedaría
configurada de la siguiente manera:
Categoría 1 (sólo empresas vascas): mercado único la CAPV.
Categoría 2 (empresas de cualquier mercado geográfico):
Mercado estratégico-prioritario: CAPV
Mercados estratégicos: provincias limítrofes (La Rioja, Zaragoza, …).
Mercados no estratégicos: Resto del Estado.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Pág. 199
Estrategias corporativas
Alcance del negocio futuro
Estrategia de cartera
Estrategia de crecimiento
Pág. 200
Estrategia de crecimiento de la Nueva FKF
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia de Crecimiento
Interno Externo
Sí / No Necesidad Sí / No Necesidad AlianzaAliado
Potencial
Marcas Oficiales SíInversiones publicitarias
No N.a. N.a. N.a.
Operativa
Operativa
Sí
Realización de certificaciones externas y/o en otras zonas geográficas.
SíOrganización y gestión de eventos, visitas, misiones, ...
SíFormación de las personas y recursos personales.
ICAN
ECCYSA
UPV-EHU
AZTI
NEIKER
Sí
Inversiones publicitarias y promocionales.
Formación.
Cámaras de Comercio
LURLAN
ICAN
ICEX
SPRI
Líneas de servicios
Certificación
Promoción
Pág. 201
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia de Crecimiento
Interno Externo
Sí / No Necesidad Sí / No NecesidadTipo de alianza
Aliado Potencial
Operativa
Consultoría No N.a. SíTecnologías y capacidades.
OperativaConsultorías especialistas en cada ámbito
Sí
Prospectiva, tendencias, ...
Elaboración de informes, estadísticas, estudios, ...
Sí Capacitación de personas.
MARM
IKT
Cámaras de Comercio
Observatorios sectoriales
Líneas de servicios (Cont.)
Observatorio de mercado
Estrategia de crecimiento de la Nueva FKF (Cont.)
Pág. 202
Estrategias funcionales
Estrategia de marketing:
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Estrategia de marcas
Estrategia organizativa
Pág. 203
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Segmentos de clientes estratégicos en el horizonte 2010 - 2015
EMPRESAS AGROPESQUERAS Y ALIMENTARIAS
ATRACTIVOGRADO DE
ADECUACIÓNESTR.
SEGMENTACIÓN
Micropymes (<10 empl.)
Pequeñas empresas (10-49 empl.)*
Pymes (50-249 empl.)*
Grandes empresas (>250 empl.)*
Alto AltoEstratégico Prioritario
Alto AltoEstratégico Prioritario
Medio Medio Estratégico
Bajo Bajo No estratégico
En el horizonte 2010 – 2015:
• Las micropymes y pequeñas empresas serán los segmentos de clientes estratégico prioritarios para la
Nueva FKF; aquellos en los que se centrarán prioritariamente los recursos y esfuerzos de la entidad.
• Las pymes constituirán un segmento estratégico para la Nueva FKF, por lo que también se destinarán
recursos y esfuerzos a este segmento de clientes, aunque con menor intensidad.
• Las grandes empresas no supondrán un segmento de clientes estratégico para la Nueva FKF.
(*) Estas categorías incluyen también a las cooperativas.
Pág. 204
Subsectores de mercado estratégicos en el horizonte 2010 - 2015
SUBSECTORES DE ACTIVIDAD ATRACTIVO GRADO DE ADECUACIÓN
ESTR. SEGMENTACIÓN
Cultivos extensivos
Hortícola y Frutícola
Ganadería
Pesca de altura
Pesca de bajura Alto AltoEstratégico Prioritario
Forestal Bajo Medio - Bajo No prioritario
Industria cárnica Alto Medio Estratégico
Transf. Pescado Alto Medio Estratégico
Ind. Láctea Alto Medio Estratégico
Vitivinícola Alto Medio Estratégico
Sidra Alto Medio Estratégico
Resto de bebidas Bajo Bajo No prioritario
Panadería y pastelería Medio Medio Estratégico
Precocinados, platos preparados y catering Medio Medio Estratégico
Bajo Medio No prioritario
Alto AltoEstratégico Prioritario
Alto AltoEstratégico Prioritario
Bajo Medio No prioritario
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 205
Subsectores de mercado estratégicos en el horizonte 2010 – 2015 (Cont.)
• En el horizonte temporal del Plan, los subsectores estratégico prioritarios (donde se centraráprioritariamente la atención de la Nueva FKF) estarán ligados al sector primario:
• Ganadería.
• Hortícola y Frutícola.
• Pesca de bajura.
• En cualquier caso, la Nueva FKF se irá preparando para mejorar su adecuación a las necesidades de los subsectores ligados a la industria alimentaria vasca, que se consideran estratégicos en el horizonte del Plan:
• Industria cárnica.
• Transformación de pescado.
• Industria láctea.
• Vitivinícola.
• Sidra.
• Panadería y Pastelería.
• Precocinados, platos preparados y catering.
• Los subsectores de Cultivos extensivos, Pesca de altura, Forestal y Otras bebidas no serán estratégicos en el horizonte 2010 - 2015.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 206
Estrategias funcionales
Estrategia de marketing:
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Estrategia de marcas
Estrategia organizativa
Pág. 207
Estrategia de posicionamiento para la Nueva FKF
Estrategia de posicionamiento como empresa
La Nueva FKF buscará posicionarse ante el sector agroalimentario vasco sobre la calidad del servicio y el
impulso a la competitividad del sector.
Estrategia de posicionamiento para Eusko Label
Eusko Label, como marca principal de FKF, se posicionará en el mercado sobre los siguientes atributos:
notoriedad e imagen y calidad de producto.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 208
Estrategias funcionales
Estrategia de marketing:
Estrategia de segmentación
Estrategia de posicionamiento
Estrategia de marcas
Estrategia organizativa
Pág. 209
Marco de partida actual (año 2010)
EuskalSagarardoa
Anchoa del Cantábrico
Calidad superior (EXTRA) certificada.
Ligada a productos producidos, transformados y /o elaborados en Euskadi, típicos o tradicionales.
Tienen que beneficiar a una masa crítica mínima.
Gestionado por el correspondiente Consejo Regulador.
FKF controla y/o certifica los productos amparados por estas marcas de D.O.
Ampara producciones hortícolas y frutícolas de Euskadi.
Suelen ser producciones de bajo volumen.
Marcas en cartera (sin explotar).
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 210
Directrices para la definición de una estrategia de marcas a largo plazo para la Nueva FKF
• FKF es consciente que ha logrado crear, en sus casi veinte años de andadura, una marca de gran notoriedad
y que aporta un valor diferencial al mercado.
• Por ello, existe la voluntad de que la marca Eusko Label constituya una herramienta de valorización de los
productos para el mayor número de empresas vascas posibles y, en especial, para el segmento estratégico
prioritario de la Nueva FKF: las micropymes y pequeñas empresas (que difícilmente conseguirían crear una
marca propia de tanto valor como Eusko Label).
• En coherencia con esa voluntad de la Nueva FKF, se prevé seguir una estrategia de extensión de la marca
Eusko Label en el medio – largo plazo(ver visualización de la estrategia en la página siguiente):
• Extendiéndola al mayor número de productos posible.
• Abarcando el mayor número de mercados geográficos posible.
• Para conseguirlo, se considera conveniente actuar en los siguientes ámbitos:
• Flexibilizar la aplicación de la marca, valorando y estudiando la posible modificación del Reglamento
de Eusko Label, con el fin de hacer la marca extensible a producto transformado en base a,
principalmente, materia prima vasca certificada.
• Simplificando tanto la normativa como la estructura de marcas actual.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 211
Visualización de la estrategia de extensión definida para la marca Eusko Label
Producciones del sector primario vasco
Productos transformados –Materia prima de origen externo
Productos transformados –Materia prima de
origen vasco
Productos
Categorías de productos
• Carne vacuno
• Leche
• Pollo
• Cordero
• Tomate
• Sidra
• Lechuga
• Etc.
• IV gama
• V gama
• Pan
• Pasteles
• Conservas vegetales
• Conservas de pescado
• Quesos • Etc.
• Helados
• Productos pesqueros congelados
Merca
dos g
eográ
ficos
Res
to d
el M
un
do Euro
pa
Res
to d
el E
stad
o
Paí
s V
asco
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 212
Estrategias funcionales
Estrategia de marketing
Estrategia organizativa
Diseño de la nueva estructura
Gestión del cambio
Pág. 214
Estructura Nueva FKF horizonte 2011
Equipo AuditoresTécnicos Marketing
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Patronato de la Fundación
Dirección General
Asistencia Jurídica
Rpble. Económico FinancieroAdministrativo
Calidad (80%)
RR.HH. (20%)
Control y Certificación
Equipo vegetal
Equipo animal
Equipo industrias
Administrativo
Dinamización y Marketing Promoción Exterior
Producto / Sector
Publicidad y Diseño
Comunicación y Divulgación
Promoción
Mercado
FeriasAdministrativo
Pág. 215
Comentarios y reflexiones en torno a la nueva estructura definida
Al margen de que exista la figura del “Gestor de producto” a nivel corporativo (transversal al sector y a
las empresas del Dpto.), la Nueva FKF necesita contar con profesionales expertos en los
productos certificados y su naturaleza (legislación, calidad, ...), y conocedores de los sectores a
los que dichos productos pertenecen y sus problemáticas, de manera que se puedan diseñar
estrategias adecuadas a los mismos (ya que los productos constituyen el centro de la actividad de
marketing de FKF).
También se considera conveniente establecer mecanismos para trabajar coordinadamente y en
colaboración con los Consejos Reguladores de Txakolís, Idiazábal, Ecológico, etc.; con presupuesto
y gestión propia de la publicidad y promoción de sus productos con el objetivo de ser más eficaces y
coherentes.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 216
Necesidades de personal estimadas para 2011
Servicios jurídicos:
Una persona de apoyo en régimen de media jornada por saturación actual del Departamento.
Área de Control y Certificación:
2 auditores expertos en industria agroalimentaria para responder a la incorporación de la sidra,
el porcino y los productos transformados en el segundo semestre de 2010.
Área de Dinamización y Marketing:
Una persona en régimen de media jornada, experta en herramientas de análisis e
investigación de mercado / inteligencia de mercado.
Área de Promoción exterior:
Una persona en régimen de media jornada, experta en mercados internacionales para
producto agroalimentario.
Una persona en previsión de la ampliación de la actividad de Basque Food.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 217
Dirección General
Dirección General
Principales responsa-bilidades
Plan estratégico (Estrategia personal, producto, marcas, mercados, certificación).
Plan de gestión anual.
Relaciones Institucionales.
Imagen Corporativa.
Definir el Modelo Organizativo y gestionarlo.
Establecimiento de las políticas generales relacionadas con la gestión de las personas.
Gestión de las alianzas: acuerdos, fusiones, participaciones.
Gestión subcontrataciones.
Control Económico Financiero.
Desarrollo Organizacional (EFQM, mejora continua, …).
Responsabilidad Social corporativa, control interno.
Relaciones con la Corporación.
Política de igualdad.
Política del Euskera.
Redes de colaboración.
Dirección y gestión de las Relaciones institucionales y con otros agentes estratégicos. Interlocución con las Asociaciones Profesionales.
Definición de la estrategia y política en materia de servicios a terceros: certificaciones.
Aprobación del Manual de Calidad, cambios en los reglamentos y resto de atribuciones que le corresponden derivada de las actividades de Control y Certificación así como de los estatutos.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 218
Asesoría Jurídica
Asesoría Jurídica
Misión Asegurar la cobertura legal de las actividades de la Fundación
Principales responsa-bilidades
Actuaciones en materia de Marcas:
Registro: gestiones previas y control y seguimiento de marcas propiedad de la Fundación (pagos, vencimientos, declaraciones en suspenso, formulación de oposición, valoración del mantenimiento).
Actuación de defensa de marcas: seguimiento y control de actos de imitación y competencia desleal (notificaciones, apercibimientos, requerimientos notariales y preparación de actuaciones judiciales).
Asesoramiento legislativo y jurídico tanto interno como externo (Dpto. Agricultura, operadores, personal de FKF, …).
Colaboración en la redacción de los reglamentos de los productos.
Tramitación, preparación de documentación y seguimiento de DOP/IGP.
Asesoramiento y colaboración con otras áreas de la Fundación.
Redacción de contratos y convenios de colaboración con terceros.
Control de la adecuada utilización de todo lo relacionado con la imagen corporativa tanto por parte de la Fundación como por parte de terceros.
Gestión de los aspectos jurídicos derivados de la condición de Fundación y las relaciones con el Protectorado, desarrollando las funciones de secretaría legal de la Fundación.
Gestión de los aspectos legales derivados de la participación de la Fundación en Sociedades Mercantiles.
Gestión jurídica: Redacción de contratos y acuerdos con los operadores, apoyo a la Dirección de Certificación en el seguimiento y actuación mediante notificaciones, apercibimientos y/o retiradas de autorización.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 219
Personas - Calidad
Personas - Calidad
Misión Responsabilizarse de los sistemas de gestión de procesos y calidad
Principales responsa-bilidades
Gestión de las políticas de recursos humanos: gestión de la incorporación, inserción y cualificación y desarrollo de personas.
Gestión del Modelo Organizativo: organigrama, carta de funciones, mecanismos de coordinación (como comités y comisiones).
Desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
Desarrollo y gestión los sistemas de compensación/contratos y relaciones laborales.
Supervisión, control y gestión de nóminas.
Desarrollo de los sistemas de información y comunicación interna junto con comunicación.
Gestión de los sistemas de prevención de riesgos laborales.
Desarrollo y gestión del Modelo de Gestión (EFQM) y los Sistemas de Calidad y gestión por procesos.
Mantener actualizada la documentación del sistema de calidad.
Asegurar la implantación de los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con las normas UNE-EN 45011 e ISO/IEC 17020 y controlar su eficacia.
Establecer, implantar y comprobar la eficacia de las acciones correctoras.
Emisión y supervisión del plan de auditorías.
Asegurar que los procesos/procedimientos del sistema están definidos y proponer mejoras de los mismos.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 220
Económico - Financiero
Económico - Financiero
Misión Gestión de las directrices económico-financieras
Principales responsa-bilidades
Gestión contable: cuentas a cobrar y pagar, subvenciones, etc.
Participación en proyectos de otras áreas cuando sea requerido.
Gestión de los asuntos relacionados con la Seguridad Social.
Gestión económica de los proyectos y los costos de la actividad.
Tramitación ante instituciones y organismos, subvenciones, ayudas, etc.
Gestión de los activos patrimoniales y su mantenimiento.
Gestión de las compras internas y hacer seguimiento de las subcontrataciones.
Supervisión, control y gestión de nóminas.
Elaboración del presupuesto y llevar el control del Plan de Gestión y el cuadro de mando (indicadores).
Gestión de la tesorería y la relación con entidades financieras y Gobierno.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 221
Control y Certificación
Control y Certificación
Misión Responsable de los sistemas que garantizan origen, calidad y trazabilidad de los productos
Principales responsa-bilidades
Ejecución del plan de gestión anual en su área.
Liderazgo , definición y planificación de las actividades de control y certificación.
Toma de decisiones: concesión o denegación de las certificaciones.
Gestión presupuestaria.
Gestión del equipo humano.
Gestión la información estratégica: normativas, sistemas, competencias, tendencias.
Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración con empresas e instituciones en su ámbito.
Dirección de las subcontrataciones: ensayos y análisis, informatización, personal técnico, recursos.
Relaciones públicas y presencia en foros en su ámbito.
Desarrollo, seguimiento y control de los procesos de certificación de acuerdo con las funciones establecidas en la norma UNE-EN 45011: solicitudes, aprobación, asignación de auditores, concesión, retiradas, recursos y reclamaciones, tratamiento de modificaciones, etc.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 222
Equipos de Control y Certificación
Equipos de Control y Certificación
Principales responsa-bilidades
Elaboración del Plan de control Anual: planificación, desarrollo y seguimiento.
Gestión del equipo humano.
Gestión de los resultados con los clientes.
Otros:
Participar en la elaboración del Plan de Gestión del Área.
Participar en el desarrollo de los sistemas de Control y Certificación: procedimientos.
Participar en proyectos de otras áreas cuando sea requerido.
Informar al área de marketing de todas aquellas informaciones que afecten a este área y que surjan como resultado de la actividad de control y certificación.
Garantizar la aplicación de los criterios y procedimientos de auditoria y de evaluación.
Coordinar y organizar la recogida de muestras y los análisis necesarios.
Coordinar las evaluaciones y tramitar los informes emitidos.
Participar en la realización de las auditorias de mayor complejidad o consideradas como estratégicas para la empresa.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 223
Dinamización y Marketing
Dinamización y Marketing
Misión Lograr la competitividad de las empresas y productos a través de las herramientas de marketing
Principales responsa-bilidades
Ejecución plan de gestión anual en su área.
Liderazgo, definición y planificación de las estrategias: implantación, seguimiento y control de:
La política de los productos.
Las marcas.
La promoción.
La comunicación.
La presencia en las redes sociales.
La publicidad.
La comercialización y el mercado.
Gestión presupuestaria.
Gestión del equipo humano.
Gestión de la información estratégica.
Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración a empresas e instituciones en su ámbito.
Dirección de las subcontrataciones: ensayos y análisis, informatización, personal técnico, recursos.
Relaciones públicas y presencia en foros en su ámbito.
El área de Dinamización y Marketing estarán apoyada en su labor por varios grupos de trabajo (ver páginas siguientes).
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 224
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing
Grupo de trabajo #1: PRODUCTO / SECTOR
Actividades
Proceso de desarrollo de nuevos productos con marcas de calidad y origen: se trata de implantar distintivos de calidad para los productos con el objetivo de incrementar la competitividad de las empresas y sectores.
Para ello se realizan diferentes acciones como :Estudio de la naturaleza del producto, estudio del subsector productivo en la C.A.P.V., estudio de las características del mercado, estudio de los hábitos del consumidor.
Estudio para valorar qué tipo de distintivo de calidad puede aportar al producto la mejor protección jurídica y el mayor reconocimiento.
Dinamización de mesas técnicas sectoriales para la definición del producto y redacción de toda la documentación asociada para la gestión , promoción y control de dichos productos, así como para su mantenimiento actualizado.
Lanzamiento de esos productos.
Relanzamiento o reposicionamiento de los productos existentes: mantenimiento, actualización y reorientación, revisión periódica de los reglamentos.
Revisión de los atributos de valor de los productos.
Promoción y coordinación de proyectos I+D+I.
Gestión de las marcas.
Campañas de captación de productores.
Campañas de orientación de la calidad para la implantación de la producción integrada, manuales de buenas prácticas.
Dinamización y promoción de encuentros interprofesionales.
Participación en la formación de los productores.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 225
Grupo de trabajo #1: PRODUCTO / SECTOR (Cont.)
Actividades (Cont.)
Revisión de los atributos de valor de los productos.
Gestión de la Estacionalidad del producto.
Diferenciación del producto con respecto a la competencia.
Posicionamiento del producto.
Ciclo de vida del producto/mercado.
Planificación de la extensión de la gama de productos.
Grupo de trabajo #2: PUBLICIDAD Y DISEÑO
Actividades
Definición, diseño, desarrollo y seguimiento de las campañas de publicidad de los diferentes productos.
Control de la imagen de la marca: diseño de todo el material promocional, packaging, merchandising, …
Definición y elección de los soportes: estática (vallas y exterior en general), dinámica (TV, radio, prensa diaria, revistas), cooperativa (compartida con el cliente), corporativa (sólo dirigida a sectores específicos).
Definición y elección de medios: nacionales, regionales, locales, selectivos o de masas.
Definición de: objetivos, mercados, mensajes, medios y su calendarización, medición del mensaje.
Control de los resultados perseguidos: conocimiento superficial, conocimiento profundo, preferencia, prueba, repetición.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)
Pág. 226
Grupo de trabajo #3: COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN
Actividades
Realización de notas y ruedas de prensa: evolución de los productos, comienzo de campañas, …
Realización de entrevistas y reportajes.
Realización y divulgación de un boletín informativo.
Realización y divulgación de una memoria anual.
Mantenimiento de la pagina Web.
Presencia en las redes.
Acciones con consumidores y prescriptores: información, divulgación y formación
Como complemento a la actividad de promoción y publicidad, FKF realiza acciones de información y divulgación, necesarias para promover el conocimiento y consumo de los productos con distintivos de calidad en general y de cada producto individual mediante:
Organización de visitas de consumidores, escolares y prescriptores a los centros de producción, envasado y etiquetado.
Charlas a los consumidores.
Organización y coordinación de jornadas informativas a los técnicos del sector.
Acciones con las escuelas de Hostelería.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)
Pág. 227
Grupo de trabajo #4: PROMOCIÓN
Actividades
Realización, gestión, seguimiento y control de eventos, colaboraciones, esponsorizaciones.
Demostraciones en el lugar de venta.
Presencia en Ferias y Salones Monográficos.
«Merchandising» (cartelería , islas, góndolas, escaparatismo, exposiciones).
Degustaciones.
Concursos y promociones (al cliente, al consumidor, a la fuerza de ventas).
Incentivos específicos.
Vales descuento al cliente o al consumidor.
Folletos con muestras gratuitas.
Regalos.
Descuentos específicos.
Otras herramientas promocionales.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)
Pág. 228
Grupo de trabajo #5: MERCADO
Actividades
Clientes, canales.
Negociación con cadenas de distribución.
Acciones con los establecimientos tradicionales.
Acciones y misiones (directas, inversas) comerciales.
Colaboración y acompañamiento a las empresas al abordaje de nuevos nichos de mercados y nuevos mercados geográficos.
Observatorio de mercados:
Análisis del consumidorNecesidades y motivaciones.
Proceso decisorio (autónomo, a través de prescriptores, etc.].
Segmentos del mercado y evolución.
Grado de fidelidad
Capacidad de compra y posible evolución futura.
Elasticidad al precio
Expectativas sobre la calidad.
Evolución esperada de la demanda por cambios: en las necesidades, motivaciones, poder adquisitivo, mercados internacionales, ...
Análisis de la competencia:Objetivos y filosofía.
Recursos de los cuales dispone.
Limitaciones que se observan en su organización.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)
Pág. 229
Grupo de trabajo #5: MERCADO (Cont.)
Actividades (Cont.)
Análisis de la competencia (Cont.):Puntos fuertes y débiles.
Posicionamiento actual.
Cuota de mercado estimada.
Grado de diferenciación en el mercado.
Modificaciones que se prevén en su política actual.
Análisis del mercado:Dimensiones y ubicación.
Nivel actual de saturación y madurez.
Análisis del entorno:Entorno económico, social, político: inflación, desarrollo económico, coste del dinero, poder adquisitivo de los consumidores, tasa de paro, modas, inseguridad ciudadana, exigencias de calidad de vida, ...
Evoluciones demográficas estimadas para los próximos años .
Normativas gubernamentales y fiscales que puedan afectar a los productos.
Tecnologías: actuales, en desarrollo, a desarrollar y posibles incidencias sobre la demanda y la oferta.
Análisis internos:Niveles de «break-even» según los diferentes niveles de actividad.
«Target» de beneficios.
Cuota de mercado actual y perseguida.
Estadísticas a disposición del servicio comercial.
Recursos a disposición del área comercial.
Liquidez.
Grado de ocupación de la capacidad productiva.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Grupos de trabajo ligados al área de Dinamización y Marketing (Cont.)
Pág. 230
Promoción Exterior
Promoción Exterior
Misión Definir la estrategia, desarrollar, ejecutar y hacer el seguimiento de las acciones de promoción y marketing de los productos agroalimentarios vascos en el exterior
Principales responsa-bilidades
Elaborar y ejecutar el plan de gestión anual del área
Gestionar la presencia en las ferias nacionales e internacionales.
Dirigir, desarrollar y coordinar acciones comerciales directas e inversas.
Apoyar y acompañar a las empresas en la búsqueda de nuevos mercados.
Gestión presupuestaria.
Gestión de la información estratégica.
Gestión de relaciones externas: asesoramiento, colaboración a empresas e instituciones en su ámbito.
Dirección de las subcontrataciones: ferias, etc.
Relaciones públicas y presencia en foros en su ámbito.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Pág. 231
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
En consecuencia, posteriormente, será necesario revisar el mapa de procesos actual de FKF
Pág. 232
Estrategias funcionales
Estrategia de marketing
Estrategia organizativa
Diseño de la nueva estructura
Gestión del cambio
Pág. 234
Hitos en el proceso
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO: Dar a conocer el proceso a toda la organización.
Es la manera de incluir a todas las personas en un proyecto común, hacerles sentir parte del
planteamiento estratégico definido y reconocer que su participación es definitiva en el logro de los
resultados propuestos. Se pretende comenzar a reconocer los aliados del proceso de cambio y mostrar
los beneficios que tendrá en el incremento de la productividad. Identificar las competencias requeridas
por la nueva organización y los gaps existentes. Identificar la necesidad de cambio.
Analizar la situación y la necesidad de cambio
Impulso – Liderazgo del cambio
OBJETIVO: Definir el modelo de liderazgo adecuado para la gestión del cambio.
Contar con un modelo de liderazgo tal que permita entender el funcionamiento de cada uno de los
componentes de este proceso y la participación que tiene cada uno de los equipos de trabajo que
componen la organización.
1
2
Pág. 235
Hitos en el proceso (Cont.)
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO: Establecer una sistemática para gestionar el cambio y monitorear el proceso.
Establecer los hitos necesarios y un sistema de indicadores que permita estratificar el cambio en la
organización de manera coherente. Establecer un plan de comunicación clara y transparente. Cambio
conscientemente gestionado.
Sistemática Cambio conscientemente Gestionado
Habilidades para el Cambio
OBJETIVO: Implementar nuevas tecnologías, metodologías y acciones.
Capacitar a todo el personal en el uso de las nuevas herramientas, metodologías y tecnologías requeridas
para que las iniciativas de transformación funcionen y de esta manera dar inicio a la transformación
cultural requerida.
3
4
Modelo de Referencia
OBJETIVO: Tener claro el modelo que queremos alcanzar.
Reconocer la Visión. Visualizar el final del camino, es decir el punto de llegada, dónde queremos estar
como organización.
5
Pág. 237
Síntesis de la estrategia definida en las páginas anteriores
SÍNTESIS
Decisiones estratégicas tomadas:
La Nueva FKF ampliará su cartera de productos y servicios incorporando las actividades que actualmente desarrolla Basque Food. Así desarrollará las siguientes actividades: gestión de marcas
oficiales, certificación, promoción, observatorio de mercado, y consultoría.
La mayor parte de los recursos de FKF se destinarán a las actividades donde deberá centrar su
core-business: gestión de marcas oficiales, certificación y promoción.
FKF se apoyará en una red de aliados para la prestación de los servicios, en especial, en las
actividades de consultoría y observatorio de mercado, a las que destinará menores recursos.
La Nueva FKF atenderá a un mayor grupo de clientes: todos los subsectores agropesqueros y
alimentarios y empresas de todos los eslabones de la cadena de valor (productores, transformadores,
distribuidores, ...).
En este horizonte temporal, FKF seguirá prestando una atención primordial a la industria primaria (hortícola y frutícola, ganadería y pesca de bajura),
FKF se preparará para atender adecuadamente a la industria alimentaria (cárnica,
transf. pescado, láctea, vitivinícola, sidra, panadería y pastelería y precocinados, platos
preparados y catering).
Pág. 238
Síntesis de la estrategia definida en las páginas anteriores (Cont.)
SÍNTESIS
Así mismo, FKF dará un carácter prioritario a las micropymes y pequeñas empresas por
su mayor necesidad de apoyo para la competitividad.
Aunque el mercado principal prioritario de los productos y servicios de FKF seguirá siendo la CAPV, existe
la voluntad de expandir ciertos productos y servicios a provincias limítrofes (La Rioja,
Zaragoza, ...): certificaciones externas, observatorio de mercado y consultoría.
Se seguirá trabajando en el desarrollo de una estrategia de marcas en coherencia con la Misión de
FKF.
Se buscará potenciar el valor de la marca Eusko Label, asegurando la calidad y seguridad de los
productos alimentarios, promocionando su consumo, comunicando su valor diferencial y extendiendo la
marca al mayor número de productos posible y en el mayor número de mercados geográficos posible.
Se tendrá que ir adecuando, progresivamente, la estructura y el funcionamiento de FKF a la nueva Corporación, resultante de la integración de las empresas del Departamento.
Para poder poner en marcha todos estos cambios en la organización resulta fundamental contar con una
adecuada gestión del cambio en la organización.
Pág. 239
Puesta en marcha del Plan
Comunicación y socialización del plan
Planes de acción
Indicadores para el seguimiento
Pág. 240
Un aspecto fundamental de la puesta en marcha del Plan Estratégico es su comunicación interna y externa
PUESTA EN MARCHA
El proceso de elaboración del Plan Estratégico 2010 – 2015 de FKF ha supuesto la toma de una serie de
decisiones estratégicas con impacto en FKF y sus grupos de interés.
En consecuencia, se considera necesario y conveniente llevar a cabo un programa de comunicación y
socialización del plan, que presenta dos etapas diferenciadas (ver esquema ilustrativo):
1. Una primera etapa, donde se llevará a cabo una campaña de lanzamiento, con acciones de
comunicación internas y externas, a cargo de FKF.
2. Una segunda etapa, donde se efectuará la labor de mantenimiento de la comunicación, donde
FKF se ocupará de la comunicación interna y la Corporación pasará a encargarse de la
comunicación a los grupos de interés.
Oct 2010 (...)Dic 2010
Campaña de lanzamiento
Comunicación externaComunicación interna
Campaña de mantenimiento
Comunicaciones internas / externas
Pág. 241
Antes de comunicar externamente, es necesario informar y motivara las personas de FKF con respecto al proyecto futuro diseñado
Campaña de lanzamiento
Comunicación interna:
Los objetivos de la comunicación interna que se plantea llevar a cabo son:
Lograr el compromiso de las personas con el proyecto de empresa.
Contar con personas satisfechas en FKF (motivadas, informadas, formadas y que trabajan en
equipo).
1
El emisor y el receptordeben estar claramente identificados
2Prever y eliminar las barreras
(siempre que sea posible)
3Habilitar los canalesnecesarios 4
Preparar el mensaje a
transmitir 5
Comunicar(transmitir el
mensaje) 6
Comprobarque el mensaje se ha entendido
y medir su impacto
Un plan de comunicación interna óptimo
debiera seguir un esquema similar al
siguiente:
PUESTA EN MARCHA
Pág. 242
Habilitando, para ello, los canales necesarios y preparando los mensajes a transmitir, entre otros
En el caso de FKF este esquema se plasmaría en los siguientes cometidos:
Asignar la coordinación de la comunicación interna del proyecto de Nueva FKF a la Dirección
General.
Determinar (y habilitar) los canales necesarios para la comunicación: jornadas especiales,
charlas individuales, zonas de café-descanso, reuniones periódicas, encuesta de satisfacción
interna, ...
Preparar los mensajes a transmitir: cambios a nivel corporativo, fases a seguir para el cambio,
redefinición del alcance del negocio, integración de la actividad de Basque Food, reestructuración
organizativa interna, nueva forma de funcionamiento, ...
Transmitirlos a través de los canales de comunicación habilitados.
Comprobar el impacto de la comunicación.
Planificar acciones de mantenimiento y refuerzo de la comunicación (que llevará a cabo la
Nueva FKF una vez finalizada la campaña de lanzamiento).
PUESTA EN MARCHA
Pág. 243
La comunicación externa contemplará una campaña global institucional y otra específica por conjuntos de grupos de interés
Comunicación externa:
En cuanto a la comunicación externa del plan, FKF presenta múltiples grupos de interés que deberán ser
informados a su vez de los cambios que se irán produciendo.
En este sentido, será conveniente llevar a cabo la comunicación externa a dos niveles:
Un primer nivel de comunicación global de carácter institucional.
Un segundo nivel de comunicación específica a cada conjunto de grupos de interés.
Los grupos de interés de FKF
PUESTA EN MARCHA
Pág. 244
La campaña institucional buscará un impacto lo más global posible empleando, para ello, medios generales de comunicación
La campaña institucional global buscará informar adecuadamente a todos los públicos objetivo externos
a FKF de los cambios estratégicos que se avecinan como resultado de la puesta en marcha del nuevo Plan
Estratégico:
Presentación de la Nueva FKF.
Nuevos subsectores y agentes de la cadena de valor atendidos.
Nuevos servicios a disposición de las empresas y productores.
Integración de la actividad de Basque Food en la Nueva FKF.
Desarrollo de los mercados nacional y extranjeros.
Etc.
Estas comunicaciones se llevarán a cabo en el ámbito de las reuniones con los distintos agentes del
mercado.
PUESTA EN MARCHA
Pág. 245
Las comunicaciones específicas, sin embargo, buscarán el contacto personal como complemento a la comunicación global realizada
Categorías Grupos de interés Objetivos de la comunicación Mensajes
Reforzar el mensaje institucional global.Dar a conocer los nuevos serviciosDar a conocer la ampliación de la gama de productos amparados bajo Eusko Label
Ahora FKF también apoya a la industria alimentariaNuevos servicios en apoyo a la competitividad de los productores y empresas
Un salto cualitativo en el apoyo a la competitividad del sectorPosibilidad de profundizar en las relaciones / colaboración actualNueva organización interna de FKF en línea con la integración de los Dptos
Reforzar el mensaje institucional global.Dar a conocer los nuevos serviciosDar a conocer la ampliación de la gama de productos amparados bajo Eusko Label(actividad permanente).Informar sobre los cambios organizativos previstos
ProductoresConsejos ReguladoresEmpresas
Colaboradores / Aliados
AsociacionesGob. Vasco – Dpto. Agricultura y Pesca.Empresas del Departamento.Diputaciones
RR.PP.Memoria anual.Notas para el Gabinete de prensa.E-Mailings
Soportes
Clientes de FKF Reuniones.
PUESTA EN MARCHA
Pág. 246
... Seleccionando los mensajes y soportes más adecuados según los diferentes casos
Categorías Grupos de interés Objetivos de la comunicación Mensajes
ProveedoresVIPsMedios de comunicaciónAgencias de publicidadCocineros y restauradoresCríticos gastronómicosConsumidoresGrandes SuperficiesDistribuidoresPuntos de Venta
Soportes
Resto de grupos de interés
No se efectuará una inversión en comunicación dirigida específicamente a estos colectivos.
PUESTA EN MARCHA
Pág. 247
Una vez efectuado el lanzamiento, será necesario reforzar la comunicación realizada a través de una campaña de mantenimiento
Campaña de mantenimiento (en el marco de la nueva Corporación)
Una vez finalizado el esfuerzo principal de comunicación, llevado a cabo por la Nueva FKF con la campaña
de lanzamiento del plan, será necesario organizar una campaña de mantenimiento que refuerce los
mensajes que se han trasladado.
En este sentido,
El refuerzo de la comunicación interna lo llevará a cabo la Nueva FKF, reforzando aquellos
mensajes de la comunicación que sean necesarios para guiar y motivar para el cambio (por ej: en
respuesta a los resultados de la encuesta de satisfacción interna que se efectúe).
El refuerzo de la comunicación externa lo llevará a cabo la Corporación, trabajando
comunicativamente los diferentes grupos de interés el tiempo que estime necesario para que los
mensajes “calen” en el sector.
PUESTA EN MARCHA
Pág. 248
Puesta en marcha del Plan
Comunicación y socialización del plan
Planes de acción
Indicadores para el seguimiento
Pág. 249
Planes de acción: ACCIONES GENERALES
PUESTA EN MARCHA
ACCIONES GENERALES Responsable Plazo
Presentación del plan en el Comité Permanente de FKF. Dir. General 20 julio
Aprobación formal del Plan por parte del Patronato en reunión extraordinaria. Patronato oct 2010
Puesta en marcha de la comunicación interna Comité de Dirección oct 2010
Puesta en marcha de la comunicación externa a los grupos de interés Comité de Dirección dic 2010
Puesta en marcha del plan de mantenimiento de la comunicación. Dir. General permanente
Seguimiento del cuadro de indicadores Dir. General permanente
Detección de desviaciones y puesta en marcha de medidas correctoras Dir. General permanente
Reportar los resultados al Departamento Dir. General permanente
Puesta en marcha del Plan Estratégico.
Seguimiento del Plan Estratégico.
Pág. 250
Planes de acción: ACCIONES LIGADAS AL ÁMBITO ORGANIZATIVO
PUESTA EN MARCHA
Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo
Conocer los requerimientos legales y pasos a dar para disolver Basque Food e integrarlo en FKF. Asesoría Jurídica jul 2010
Identificar las actividades que lleva a cabo Basque Food por medio del plan de ferias o similares. Promoción Exterior jul 2010
Trasladar las actividades a los departamentos / áreas de FKF según las funciones de cada uno. Dir. General 1º trim 2011
Estudiar las necesidades de subcontratación de actividades. Promoción Exterior 1º trim 2011
Determinar si la CCINB es el mejor aliado para todas las actividades o si es necesario un perfil diferente de aliado para algunas. Dir. General jul 2010
Establecer el plan de trabajo para 2011 y los mecanismos de coordinación necesarios entre FKF y sus aliados. Dir. General 2011
Proceder a la disolución formal de Basque Food, atendiendo a los requerimientos legales al respecto.
Dir. General + Asesoría Jurídica
2011
Avanzar en el ámbito de la RSC Implantación de la Guía para el Gobierno Responsable de los Entes Públicos. Dir. General 1º trim 2011
Integrar Basque Food en FKF
Pág. 251
Planes de acción: ACCIONES LIGADAS AL ÁMBITO ORGANIZATIVO (Cont.)
PUESTA EN MARCHA
Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo
Identificar los cambios en las funciones de los puestos debidos a la nueva forma de gestión a través de la corporación y establecer los hitos necesarios para una asunción progresiva de dichas responsabilidades.(Inicialmente: Desarrollo Organizativo - Calidad, Compras, Financiación Internacional y comunicación institucional)
Dir. General + Corporación 2011
Revisar las fichas de puesto de acuerdo a la nueva forma organizativa Dir. General + Corporación 2011
Revisar los procesos de acuerdo a la nueva realidad de FKF y continuar con su definición. Dir. General + Corporación 2011
Estudiar la necesidad de trasladar a ciertas personas de FKF a la Corporación. Dir. General + Corporación 2011
Reorganizar internamente a las personas en función de la nueva estructura definida. Dir. General + Corporación 2011
Velar por que se establezcan mecanismos de información y coordinación entre la Fundación y la Corporación.
Dir. General + Corporación 2011
Alinear las funciones de los gestores de producto con los responsables de desarrollo rural y litoral de Itxasmendikoi.
Dir. General + Corporación 2011
Establecer mecanismos de colaboración entre los gestores de producto y los responsables de desarrollo rural y litoral de Itxasmendikoi (paso a gestores de cliente).
Dir. General + Corporación 2011
Organizar la participación de las personas de FKF en los proyectos transversales que se impulsen desde la Corporación.
Dir. General + Corporación 2011
Establecer convenios con Organismos para el impulso internacional (ICEX, Cámaras, SPRI…) Dir. General + Corporación 2011
Prepararse para conseguir la Q de plata según el modelo EFQM Dir. General + Corporación 2011
Adaptación al nuevo modelo de gestión de la Corporación
Pág. 252
Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF
PUESTA EN MARCHA
Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo
Incorporar nuevos productos dentro de Eusko Label. Dir. General permanente
Puesta en marcha del presupuesto de marketing aprobado en el Plan de Gestión para potenciar la notoriedad e imagen de marca Eusko Label.
Dir. General + Dinamización y
Marketing + Promoción
Exterior
s/ plan de gestión
Establecer el mecanismo de toma de decisión (Gobierno, Corporación y FKF) con respecto a la estrategia de marcas.
Dir. General + Gobierno + Corporación
dic 2010
Concretar un plan de actuación con respecto a las marcas estratégicas, implicando a las diferentes Direcciones del Gobierno.
Dir. General + Gobierno + Corporación
dic 2010 y permanente
Incorporar en el Plan de Gestión las decisiones tomadas con respecto a los productos. Dir. General Anual (noviembre)
Definir los planes de marketing necesarios para la promoción de los productos en los distintos sectores, en coherencia con las directrices del Plan Estratégico.
Dinamización y Marketing Anual (noviembre)
Prospectar y seleccionar los mercados extranjeros objetivo más adecuados para los distintos productos que ampara FKF.
Promoción Exterior 2011
Elaborar un plan de promoción exterior que guíe las actuaciones de FKF en los mercados extranjeros
Promoción Exterior Anual (noviembre)
Desarrollar la estrategia de marcas de FKF
Promocionar los productos
Pág. 253
Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF (Cont.)
PUESTA EN MARCHA
Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo
Incorporar en el Plan de Gestión las decisiones tomadas con respecto a la certificación de productos. Dir. General Anual (noviembre)
Definir los planes de control y certificación para cada uno de los productos y cada una de las empresas.
Dir. General + Certificación y
ControlAnual (noviembre)
Conocer en detalle la realidad de estos subsectores en la CAPV: principales productos, nº explotaciones, ...
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Identificar las maneras en que FKF puede ayudar a cada subsector: productos a certificar, ferias a las que acudir, alianzas potenciales, servicios de consultoría, ...
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Identificar las asociaciones, sindicatos, etc. que pueden apoyar a FKF en la captación de productores.
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Visitar a los posibles colaboradores identificados y ver en qué formas pueden apoyar la adhesión de los productores a FKF.
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Diseñar y poner en marcha una campaña de comunicación dirigida a las pymes de estos subsectores y, en especial, a las micropymes y pequeñas empresas.
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Formar a los técnicos del área de certificación y control en técnicas de venta para que apoyen en la captación y asesoramiento al productor.
Dir. General + Dinamización y
Marketing Anual (noviembre)
Dinamización de los sectores prioritarios
Control y Certificación
Pág. 254
Planes de acción: ACCIONES LIGADAS A LA ACTIVIDAD DE FKF (Cont.)
PUESTA EN MARCHA
Decisión estratégica Acciones para la puesta en marcha Responsable Plazo
Diseñar y poner en marcha un plan de promoción de Eusko Label y de los servicios de FKF (conferencias, visitas a empresas, publicidad en revistas especializadas, ...).
Dir. General + Dinamización y
Marketing
s/ plan comunicación
Orientar las actuaciones del observatorio del mercado a estudiar las necesidades y expectativas de las empresas alimentarias vascas.
Dir. General + Dinamización y
Marketingpermanente
Definir un plan de actuación específico para impulsar las actividades en la industria e integrarlo en el Plan de Gestión Anual.
Dir. General + Dinamización y
MarketingAnual (noviembre)
Generar una red de aliados
Concretar la estrategia de alianzas decidida en el Plan Estratégico e integrarla en el Plan de Gestión Anual. Dir. General Anual (noviembre)
Impulsar nuestra actividad en el ámbito de la industria agroalimentaria
Pág. 255
Puesta en marcha del Plan
Comunicación y socialización del plan
Planes de acción
Indicadores para el seguimiento
Pág. 256
Visión: “Ser la mejor organización de apoyo a la competitividad de las empresas agropesqueras y alimentarias vascas”.
Obj
etiv
os 2
015
Ser percibida, como una alternativa eficaz de mejora de
su rentabilidad y de valorización de
sus productos.
Aportar un mayor valor a sus asociados
Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia
nuevos eslabones de la cadena
como vías de creación de valor.
Estr
ateg
ias
2010
-20
15
Facilitar una respuesta integral real a las
necesidades de servicios de
apoyo para la mejora de su
competitividad.
Apoyar una mejor penetración de
los productos en los mercados y en
los canales de comercialización más
adecuados para sus potencialidades.
Extender la marcaEusko Label al mayor
número de productos y
mercados geográficos
posible
Seguir desarrollando la estrategia de marcas en coherencia
con la Misión de FKF.
Dar servicio a todos los subsectores y a cualquier eslabón de
la cadena de valor
alimentaria
Apostar por el crecimiento
externo, apoyándose en una
red de aliados en las
actividades que no constituyen
el core-business de FKF.
Buscar sinergias con otras empresas del Dpto.de Agricultura y Pesca del Gobierno
Vasco
Capacitar a las personas de FKF
para llevar a cabo las
nuevas funciones
Reestructurar FKF
internamente
Potenciar el área de
dinamización y marketing (dentro y
fuera de la CAPV)
Gestionar el cambio para
garantizar el éxito
Integrar la
actividad de
Basque Food en
la Nueva FKF
Necesario seguimiento vía indicadores
PUESTA EN MARCHA
Visualización de la estrategia definida
Pág. 257
Objetivos 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015
Volumen comercializado certificado Anual
Dinamización y Marketing + Promoción Exterior
25.000.000 Kg.
Nº nuevas certificaciones para producciones primarias
AnualCertificación y
Control5
Nº nuevas certificaciones para productos transformados
AnualCertificación y
Control5
Nº empresas asociadas a FKF AnualDinamización y
Marketing3.000
Grado de satisfacción general de las empresas con los servicios prestados por FKF
Bienal
Dinamización y Marketing + Promoción Exterior
Medir y fijar meta
Promover que las empresas innoven y/o avancen hacia nuevos eslabones de la cadena como vías de creación de valor.
Nº proyectos innovadores puestos en marcha en colaboración con FKF
Anual
Dinamización y Marketing
(Grupo Producto /
Sector)
Pendiente de fijar en el Plan
de Gestión
Ser percibida, como una alternativa eficaz de mejora de su rentabilidad y de valorización de sus productos.
PUESTA EN MARCHA
Indicadores para el seguimiento
Pág. 258
Objetivos 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015
Peso de las ventas fuera de la CAPV sobre las ventas totales
AnualPromoción Exterior
40%
Numero de ferias en que se participa AnualPromoción Exterior Fijar meta
Nº de acciones comerciales derivadas de las ferias
AnualPromoción Exterior Fijar meta
Apoyar una mejor penetración de los productos en los mercados y en los canales de comercialización más adecuados para sus potencialidades.
PUESTA EN MARCHA
Indicadores para el seguimiento (Cont.)
Pág. 259
Estrategias 2010 - 2015 Indicadores Periodicidad Responsable Objetivo 2015
Facilitar una respuesta integral real a las necesidades de servicios de apoyo para la mejora de su competitividad.
Ingresos por otros servicios / Ingresos totales
Anual Dir. General 20%
Apostar por el crecimiento externo, apoyándose en una red de aliados en las actividades que no constituyen el core-businessde FKF.
Nº aliados con los que se mantiene una vinculación viva.
Anual Dir. General 10
Capacitar a las personas de FKF para llevar a cabo las nuevas funciones
Según Plan de Formación -Rpble. Calidad
y RR.HH.-
Grado de satisfacción de las personas Anual Dir. GeneralMedir y fijar
metaGestionar el cambio para garantizar el éxito Grado de implantación del modelo de
referenciaAnual Dir. General 100%
PUESTA EN MARCHA
Indicadores para el seguimiento (Cont.)