Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz ¿Qué es el balance Scorecard y cómo se aplicaría a la industria hidrocarburífera?

Las organizaciones de la industria del petróleo y gas enfrentan hoy grandes desafíos que les exigen enfoques estratégicos, flexibilidad en la toma de decisiones y excelencia operativa. Primero, los directivos de las empresas deben formular estrategias enfocadas en el largo plazo, bajo escenarios de incertidumbre. Segundo, deben asegurarse de que estas estrategias se “traduzcan” en términos

operativos que las distintas áreas de la organización comprendan. Sobre todo, garantizar que los empleados en todos los niveles, identifiquen cómo contribuyen con esa estrategia y que estén preparados para “cambios de rumbo” en la misma. Tercero, deben asegurar que sus programas operativos anuales, presupuestos, procesos críticos y proyectos respondan a las prioridades estratégicas (definidas en su plan estratégico) y que cuenten con la flexibilidad necesaria para adaptarse. Cuarto, deben implementar herramientas que les permitan dar seguimiento a dichas estrategias, sin perder de vista el día a día y el cumplimiento de metas.

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un sistema de gerencia enfocado en lo estratégico, cuyo objetivo fundamental ha sido traducir la estrategia en acción; es decir, convertirla en ejecutable. Esta, ha sido desde su divulgación en el año de 1992, la manera más eficaz alcanzada por el hombre con el fin de definir la voluntad estratégica de las organizaciones, asociado con los componentes

que determinan el análisis estratégico de la misma, adaptándose a un medio ambiente cambiante, a su vez, le ha permitido el logro de metas establecidas para sus procesos.

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El Balanced Scorecard, es una herramienta gerencial que busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño, misión, visión de las empresas, estos indicadores son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijación de metas. Constituyen el instrumento central de gestión, pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo.

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

La contextualización del Balanced Scorecard, como sistema de gestión, se basa fundamentalmente en cuatro perspectivas o indicadores, creadas por los autores Kaplan y Norton en el año 1992, que se organizan en: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Perspectivas Externas Perspectiva Financiera Orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas. Perspectiva del Cliente Satisfacción de los clientes a corto, mediano y largo plazo. Perspectivas Internas Perspectiva de los Procesos Internos Relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes Perspectiva de Formación y Crecimiento Capacidad de la empresa para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer en sus recursos estratégicos de primer orden: Tecnología, Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa. Entre las características más sobresalientes del Balanced Scorecard se pueden mencionar las siguientes: -Identifica los factores claves del negocio. Lo cual permite a quienes dirigen la organización conocerla de una mejor manera y orientar sus esfuerzos a mejorarla. -Integra procesos operacionales con decisionales. Esto permite acercar la teoría con la práctica. -La organización se alinea con la estrategia planteada. De este modo todos los integrantes que pertenecen a la organización asumen un compromiso permitiendo así que la estrategia se desarrolle al interior de la misma. -Se definen indicadores de desempeño. Ello debe ser una constante dentro de la organización toda vez que se permite ofrecer una lectura periódica de las labores que son encargadas a los miembros de la organización. -Se facilita la revisión de las metas y se procura establecer la definición de las acciones correctivas. Esta característica es quizás una de las más importantes porque en caso de detectarse alguna irregularidad o falla,

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz quienes se encuentren en la tarea de dirigir a la organización se podrán formular los cambios o ajustes necesarios que permitan el mejor desarrollo de la organización. -Se parte de la visión, misión y plan estratégico de la organización para desarrollar al Balance Scorecard. Cabe precisar que los tres elementos antes mencionados constituyen el pilar que debe servir al diseñador de la estrategia para que la organización las pueda implantar y así encaminarse hacia su desarrollo. Beneficios que aporta el balanced scorecard a la empresas petroleras -Alineación de objetivos y de comportamiento. -Mejor comunicación y comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos. -Metodología que facilita la Transformación del Largo Plazo en Acciones a Corto plazo. -Mejora la capacidad de análisis en la organización Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto. -Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones.

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz Ejemplo de un balance ScoreCard

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz ¿Qué tipos de alianzas existen? ¿Según Ud. Cuáles son las más comunes en la industria hidrocarburífera? De ejemplos. La globalización sufrida por el sistema económico en los últimos años ha provocado que se modifique de forma brusca el entorno al que se enfrentan las empresas en el ejercicio de su actividad, destacando por su incertidumbre, volatilidad y alto riesgo. Ante esta situación las empresas tienden a incrementar su dimensión para poder mantener o aumentar su competitividad ante la entrada de nuevos competidores en sus mercados. Para conseguirlo las organizaciones utilizan la alianza estratégica. Podemos definir la alianza estratégica como el conjunto de acuerdos o contratos voluntarios con un horizonte temporal de medio y largo plazo entre dos o más empresas independientes que implican el intercambio o compartimiento de parte de sus recursos o capacidades, o incluso el desarrollo de nuevos recursos. Las alianzas se crean por diferentes motivos estratégicos, instaurándose un

cierto grado de interrelación entre las empresas participantes, a través de distintas formas estructurales, para mejorar en última instancia su posición competitiva al realizar el trabajo de forma más eficiente y aprovechar las oportunidades que se presentan en un entorno tan competitivo como el actual. De tal manera que se establece una contribución mutua y continua en áreas estratégicas claves, terminando la relación una vez que se ha conseguido el objetivo de la misma. Si bien a nivel internacional existen múltiples modelos económicos para el desarrollo y explotación de los yacimientos de hidrocarburos, éstos pueden agruparse en cuatro esquemas básicos, a saber:

Concesiones, Alianzas o Joint Ventures Acuerdos de producción compartida y Contratos de servicios de producción petrolera.

Mientras que en las concesiones, el privado es propietario tanto de las reservas como de la producción, en un esquema de joint venture el Estado y el privado son copropietarios de las reservas y de la producción. En un

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz modelo de producción compartida el Estado es propietario de las reservas, pero los beneficios de la producción se comparten con el privado. Finalmente, en los esquemas de contratos de servicios de producción petrolera el Estado es dueño tanto de las reservas como de la producción, y sólo otorga una remuneración por los servicios prestados. En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta petrolera alta y las empresas privadas transnacionales maximizar sus ingresos. Como es evidente estos objetivos son contradictorios de ahí la necesidad de establecer mecanismos de reparto satisfactorios para todas las partes interesadas. Ningún modelo de negocios petrolero es intrínsecamente superior o inferior a otro. Su conveniencia para un país radica en como éste se acopla a las realidades y los retos de desarrollo de sus yacimientos. Las concesiones y joint venture tienden a ser utilizados en mayor medida cuando se busca promover una fuerte exploración y se enfrentan altos riesgos geológicos y de desarrollo que como Nación es conveniente diversificar. Este ha sido el caso más reciente en el desarrollo de shale y aguas profundas a nivel internacional.

Ejemplos de este tipo de contratos son los siguientes:

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Las razones fundamentales de las alianzas en la industria hidrocarburífera son para obtener dos recursos esenciales: los socios extranjeros o empresas transnacionales que aportan recursos financieros, técnicos y administrativos para la realización de las operaciones petroleras y las empresas estatales que aportan recursos físicos y administrativos. Como es evidente son relaciones complejas ya que se intercambian prácticamente todos los recursos posibles, financieros, tecnológicos, administrativos y físicos. También es importante reconocer que las redes de relaciones de una empresa evolucionan con el tiempo, lo cual puede hacer que una empresa tenga que enfrentarse al reto de administrar y evaluar varias alianzas simultáneas e interrelacionadas, cada una con una estructura diferente.

Alianzas petroleras, clave para mitigar gastos y tiempos El costo de exploración y explotación de los hidrocarburos a escala mundial se ha incrementado hasta 90% en los últimos años, por lo que es necesario que las empresas petroleras, tanto nacionales como privadas, realicen

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz alianzas para mitigar gasto y tiempos, aseguró la Agencia Internacional de Energía. En su estudio anual, la AIE, explica que cerca de 80% del potencial petrolero en el mundo está bajo la jurisdicción de las compañías nacionales, las cuales en muchas ocasiones no cuentan con los recursos o herramientas necesarias para el desarrollo de esta industria. “Las empresas nacionales controlan la mayor parte de las reservas del mundo; sin embargo, algunas de ellas no cuentan con la tecnología y el personal capacitado para ir más allá del simple mantenimiento de las instalaciones de producción existentes”, advirtió el organismo en su análisis. El documento señala que en el caso de las compañías privadas o también denominadas extranjeras, cuentan con suficiente capacidad de gestión, operación, así como las herramientas necesarias para “ayudar a las estatales a explotar sus reservas”. Sin embargo, en la mayoría de los casos están sometidas a restricciones. Ante esto, la AIE, sostuvo que esta es la única forma que ayudaría a superar los retos en materia económica que se avecina para los próximos años en cuestión de costos de exploración y producción de petróleo y gas. Esto debido a que ante el agotamiento natural de los yacimientos mundiales se requerirá una mayor inversión en el corto plazo para realizar los trabajos petroleros que permitan producir los suficientes hidrocarburos para abastecer la demanda energética. Cabe destacar que entre 2000 y 2007 el capital de inversión fue de más de 390.000 millones de dólares; sin embargo, se prevé que para 2012 la cifra supere los 600 millones, lo que se traduciría en un incremento de 50% respecto al destinado el año pasado. De tal forma que se calcula que los costos de inversión para producción y exploración han aumentado cerca de 90 por ciento en los últimos siete años, mientras que durante el primer semestre de este 2008 su alza fue de 5% adicional.

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Tarea semana 4 Alumno: Nelson Menéndez Díaz 3. Explique la diferencia entre el riesgo de desempeño y el riesgo relacional

y de un ejemplo de la industria hidrocarburífera

El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los socios, con un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se produce cuando alguna de las partes está mucho más interesada en perseguir sus propios intereses que los intereses comunes en la alianza. Los comportamientos oportunistas incluyen: evasiones, apropiación de los recursos de otras partes, manipulación de la información, agendas ocultas, etc. El riesgo de desempeño es la probabilidad de que la alianza fracase incluso cuando los socios estén completamente comprometidos con la relación. El origen de riesgo de desempeño incluye: factores ambientales, recesión económica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia, fluctuaciones de demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de competencia en ciertas áreas, o simplemente mala suerte. Cada ámbito de un recurso intercambiado en una alianza está expuesto a los dos tipos de riesgo. La siguiente tabla detalla las implicaciones y sistema de control asociado a cada tipo de riesgo según el recurso a compartir. La primera columna identifica los cuatro tipos de recursos que los socios intercambian, la segunda columna muestra los dos tipos de riesgos vinculados. La columna de las implicaciones para la evaluación y la de los componentes del sistema de control señalan las consecuencias con respecto al riesgo percibido.

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