Balanced Scorecard Final UVM

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……Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y la meta general de la organización mediante indicadores e inductores.

La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas.

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……Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

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……Balanced Scorecard

La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos:

1. Convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento

2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual (descripción de puestos, perfiles que se incluyan en los manuales de procedimiento, “como logro que mi trabajo día a día, acorte la distancia para llegar al cumplimiento de la visión)

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……Balanced Scorecard

La implementación de esta herramienta incluye cuatro pasos:

3. Planeación de negocios (Se deben de ver cual de los Objetivos Estratégicos, Tácticos u Operativos sirven para el cumplimiento de la visión, pueden ser de proceso, producto final, manuales de procedimiento, pero no deberán de ser más de 28 indicadores, 7 por perspectiva, por lo que su selección debe ser efectiva)

4. Retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia

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El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos

buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.

¿Qué busca el Modelo?

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El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la

dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

EL Modelo BSC

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……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión

Haciendo un análisis de cómo los ochos principios de la Gestión Administrativa son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la siguiente tabla.

8 Principios Enfoque del BSC

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

a) El BSC proporciona una política estratégica alineada al Cliente definida en su perspectiva de Clientes.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

a) El BSC es una filosofía avanzada de Dirección Empresarial que hoy es tomada por las empresas líderes donde el liderazgo empresarial y de personal es determinante.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

a) El BSC es una filosofía empresarial holística que necesita de la participación de todos, sus procesos de implementación y ejecución/ control cuando son ayudados por programas inteligentes (Cuadro de Mando) que en gran medida permiten este desempeño.

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8 Principios Enfoque del BSC

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando empresarial al que tributan los demás procesos de la empresa. Su análisis integral permite ver a la empresa desde un espectro más amplio y prospectivos que redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa en el tiempo.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

e) El BSC le es inherente al análisis relacionado de objetivos a través del mapa estratégico. Las relaciones causales establecidas entre objetivos permiten analizar la empresa más allá de los resultados.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos conducen auténticos procesos de mejora continua de la gestión.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el control de gestión en todas sus facetas lográndose un pragmatismo en la evaluación de la eficiencia y eficacia de los objetivos empresariales así como en la toma de decisiones. El BSC es por mucho una excelente herramienta de información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos, realiza un profundo análisis de la cadena del valor de la empresa afectando la cadena del valor de los proveedores lo que induce a la negociación con estos para un mejor desempeño.

……Balanced Scorecard y los Principios de Gestión

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Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos

de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento

Perspectivas del Negocio

=

Financieras

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

1

2

3

4

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Perspectivas del Negocio

FinancierasClientes

Procesos Internos

Formación y Crecimiento

Balance entre los indicadores externos

relacionados con accionistas y clientes y

los internos de los procesos, capacitación,

innovación y crecimiento

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Perspectivas del Negocio

Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Financieras1

Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Clientes2

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Procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Procesos Internos

3

Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.

Aprendizaje y Crecimiento

4

Perspectivas del Negocio

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¿¿Cómo vincular las distintas perspectivas??

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores y dan significado a la estrategia de negocio.

Es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

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Implementación del Balanced Scorecard

La recomendación es que antes de implementar la metodología nos

alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación.

Los pasos recomendados son los siguientes:

Análisis del Macroambiente y el entorno cercano

Declaración de la Visión

Formulación de la Misión

Declaración de los Valores Corporativos

11

22

3344

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Guía para la Implementación de BSC

1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y EL ENTORNO CERCANO

El análisis de las variable del macroambiente son fundamentales para una correcta formulación de objetivos, información que puede

ser recopilada a través de: Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas, Entidades

Financieras, Estudios Económicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economía y Finanzas.

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¿Cuáles son los factores:

Económicos

Sociales

Demográficos

que ha identificado la Organización?

Políticos

Tecnológicos

Ambientales

Análisis del Entorno

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2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la organización llegue a ser.

Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.

Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización en cada una de sus partes y funciones.

Guía para la Implementación de BSC

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2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?

¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años?

¿Por qué se busca ese ideal de institución?

¿Que papel deberá jugar en el contexto social?

¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?

¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?

Preguntas clave para definir la visiónPreguntas clave para definir la visión

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2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO

¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución?

¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución en el futuro?

¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre servicios y grupos de interés?

¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para la institución?

Preguntas clave para definir la visiónPreguntas clave para definir la visión

Guía para la Implementación de BSC

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La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).

Guía para la Implementación de BSC

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3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de una organización.

Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor

estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas.

Guía para la Implementación de BSC

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Características básicas de la misiónCaracterísticas básicas de la misión

Que exprese el quehacer fundamental (ar, er).

Que sea trascendente y duradera.

Que sea inspiradora.

Que sea sencilla y comprensible.

Que indique la repercusión o beneficio social.

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Preguntas clave para definir la misiónPreguntas clave para definir la misión

¿Por qué y para qué existe nuestra organización?

¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?

¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?

¿Cuales son nuestros valores e ideales?

¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como externamente?

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4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Las VALORES se deben considerar como:

• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta”

• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro”

• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales.

• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento.

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Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos.

Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estándar.

Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida.

Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la información que administramos.

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Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced

Scorecard que consta de las siguientes etapas:

5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnología).

6. Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo.

7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores.

8. Implementación de tecnología para monitorear el comportamiento de los indicadores.

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5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de

Gestión Estratégica. Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o

necesita lograr en un período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o

unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso específico para su realización sino se fijan,

además, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

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• Realistas

• Alcanzables

• Que agreguen valor

• Que puedan ser evaluados sistemáticamente.

• Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué).

• Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con precisión.

• Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)

Cómo deben ser los objetivosCómo deben ser los objetivos

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Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:

Objetivos Financieros

Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.

Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la

Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e

Incremento de valor a los clientes actuales).

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Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio,

podemos señalar:

Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (lanzamiento nuevos productos/servicios, nuevos mercados, aumento de ventas, empresas jóvenes)

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría, máxima rentabilidad con la menor inversión)

Estrategias de Madurez o Recolección: (el mercado está saturado y la empresa ya no crece más))

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Objetivos de Clientes y Mercado

Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de

mercados.

Mejor Producto/Servicio

Mejor Solución Integral-

Producto/Servicio a la medida

Equilibrio entre Precio-Calidad-Funcionalidad

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Objetivos de Procesos Internos

Se centran en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, son

Objetivos que dan respuesta a los desafíos que se deben imponer en búsqueda de la excelencia en la operación y

respondan a crear valor a los clientes y los dueños.

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……Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

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Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y

crear valor.

Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal,

así como del clima laboral, tecnología.

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Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa–Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.

Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos):

Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

Herramienta para comunicar la estrategia.

Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está

directamente relacionado con los objetivos de la organización.

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Ejercicio – Mapa Estratégico

Rentabilidad BrutaEficiencia

Participación en Mercado

Clientes Activos

Nuevos ClientesQuejas y

Devoluciones

Cumplimiento Objetivos Ventas

Índice de Rotación Mercancía

Índice de Cuentas por Cobrar

Índice de Liquidez

Rentabilidad sobre Patrimonio Neto

Rentabilidad Neta

Índice de Rotación Mercancía

Tiempo Promedio de producción

Costos de producción

Nivel de Ausentismo

Rechazos Internos

Cumplimiento Programa de Prod.

Sugerencias del personal

Quejas del personal

Nivel de Capacitación

Accidentes y Enfermedades

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Rentabilidad Bruta

Cumplimiento Objetivos Ventas

Índice de Cuentas por Cobrar

Índice de Liquidez

Rentabilidad sobre Patrimonio Neto

Rentabilidad Neta

Participación en Mercado

Clientes Activos

Nuevos Clientes

Quejas y Devoluciones

Quejas del personal

Eficiencia

Tiempo Promedio de producción

Costos de producción

Rechazos Internos

Cumplimiento Programa de Prod.

Índice de Rotación Mercancía

Índice de Rotación Mercancía

Nivel de Ausentismo

Sugerencias del personal

Nivel de Capacitación

Accidentes y Enfermedades

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Mapas estratégicos: relaciones Causa - Efecto

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que,

verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no

expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

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Mapa Estratégico

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Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante

una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la

organización.

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la

clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).

Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la

empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

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Mapa Estratégico

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-

EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa

actuando en cualquiera de ellas.

En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para

alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.

Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta

metodología.

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6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Veamos algunas definiciones de indicadores:

Es una referencia que permite determinar en que medida la ejecución

del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.

Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten

evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas,

objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

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Características de un buen Indicador

Un Indicador de Gestión debe:

Expresar un resultado

Ser Simple

Ser Significativo

Ser Coherente

Ser Relativo a un responsable

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Correcta composición de un Indicador

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad.

Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los cuantitativos).

Unidades: La manera como se expresa el valor.

Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.

Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado.

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Finalmente un ejemplo de un Indicador sería

Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados

Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la

compra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado.

Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes

determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor

en el mes objeto de análisis.

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INDICADORLos Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.

La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

El Objetivo:Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Los Valores de Referencia:

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

La Responsabilidad:Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

Los Puntos de Medición:

Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.

El Sistema de Procesamiento:

Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

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7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS

INDICADORES

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.

Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente información:

Nombre del plan Objetivo asociado

Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan

Responsable del plan Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe

moverse el Indicador.

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GRACIASGRACIAS

Por su atenciónPor su atención

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