Contenido

BALANCED SCORECARD................................................................................................................2

1. DEFINICIÓN:.....................................................................................................................2

2. ORIGEN:............................................................................................................................2

3. FUNCIÓN:.........................................................................................................................2

4. OBJETIVOS:.......................................................................................................................3

5. CASO SANDIA LABS...........................................................................................................3

6. LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y Kaplan).............................3

7. UN MODELO PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...........................................................4

8. PRINCIPIOS.......................................................................................................................4

8.1. Traducir la estrategia a términos operativos:...........................................................4

8.2. Alinear la organización con la estrategia:.................................................................4

8.3. Hacer de la estrategia el trabajo de todos:...............................................................4

8.4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:............................................................4

8.5. Movilizar el cambio a través de liderazgo ejecutivo:................................................5

9. LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:...........................................5

10. MEDIR EL DESEMPEÑO:................................................................................................5

10.1. DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE.....................................................................6

10.2. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA.........................................6

10.3. DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO..................................................6

10.4. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE..............................................................................7

11. MAPA ESTRATÉGICO.....................................................................................................7

11.1. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 1:....................................................................9

11.2. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 2:..................................................................10

12. ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD.........................................................10

12.1. Indicadores - criterios de selección.....................................................................11

12.2. Criterios para la selección de indicadores...........................................................11

12.3. Metas..................................................................................................................12

12.4. Propósito de las Metas.......................................................................................12

12.5. Iniciativas............................................................................................................12

12.6. PROPÓSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:................................................13

13. CONCLUSIONES..........................................................................................................14

BALANCED SCORECARD

1. DEFINICIÓN:

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un sistema de

planificación y gestión estratégica que se utiliza ampliamente en los negocios y

la industria, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo

para alinear las actividades de negocio de la visión y estrategia de la

organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el

desempeño organizacional contrastándolo con las metas estratégicas

establecidas.

2. ORIGEN:

Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton

como un marco de medición del desempeño que añadió las medidas de

desempeño estratégico no financieras para las métricas financieras

tradicionales para dar a los gerentes y ejecutivos una visión más "equilibrada"

del desempeño de la organización.

3. FUNCIÓN:

El Cuadro de Mando Integral transforma el plan estratégico de una

organización de un documento atractivo pero pasivo, en las "órdenes de

marcha" diarias para la organización. Proporciona un marco que no sólo

proporciona mediciones de rendimiento, pero ayuda a los planificadores a

identificar lo que debe hacerse y medido. Permite a los ejecutivos ejecutar

realmente sus estrategias establecidas.

El BSC provee a los grupos de interés de una medida comprensiva de cómo la

organización está avanzando hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Refuerza los objetivos de la organización mediante la medición de las cosas que

son importantes para el logro de la estrategia; no sólo los que son fáciles de

medir.

4. OBJETIVOS:

Lograr los objetivos estratégicos.

Proporcionar más calidad con menos recursos.

Eliminar esfuerzos que no tengan valor agregado.

Alinear las prioridades y expectativas del cliente, y con el cliente.

Seguir el progreso.

Evaluar cambios en el proceso.

Mejorar continuamente.

Aumentar la rendición de cuentas.

5. CASO SANDIA LABS

En sólo 90 días, Sandia Labs fue capaz de redirigir $ 190 000 en ahorros al dejar

caer las iniciativas que no se ajustaban a su estrategia global.

"El BSC ha obligado a nuestro equipo de gestión para centrarse más allá de las

medidas financieras ... con demasiada frecuencia, en el pasado nos dejábamos

atrapar por el pensamiento a corto plazo."

"El BSC mejorado dramáticamente nuestro análisis de datos... nosotros ya no

sobre reaccionamos como antes."

6. LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y Kaplan)

MISIÓN: ¿Qué hacemos?

VISIÓN: ¿Qué aspiramos ser?

ESTRATEGIAS: ¿Cómo cumplimos nuestros objetivos?

MEDIDAS: Indicadores de nuestro progreso

7. UN MODELO PARA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

8. PRINCIPIOS

8.1. Traducir la estrategia a términos operativos:

El Balanced Scorecard, cuando se centra en la estrategia de manejo, es

la receta para el éxito, reuniendo a diferentes departamentos, todos

trabajando para llevar a cabo una misión global. El Cuadro de Mando

tendrá su visión y traducir eso en términos y objetivos para todos los

niveles de la organización.

8.2. Alinear la organización con la estrategia:

Utilice el cuadro de mando integral para ayudar a romper las barreras

entre departamentos. El uso de temas estratégicos enlaza unidades

operativas independientes.

8.3. Hacer de la estrategia el trabajo de todos:

Es importante comunicar y educar a todos en la organización. La

comprensión de la estrategia es la clave, así como la forma en que cada

individuo contribuye a la consecución de la estrategia.

8.4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:

Utilice las reuniones de del equipo de gestión regularmente para revisar

el estado de las medidas y abordar la necesidad de modificar las

Análisis del Entorno

(Interno y Externo)

Análisis FODA Valores Misión y Visión

Temas Estratégicos

Prioridades Estratégicas Objetivos Iniciativas Evaluación

iniciativas estratégicas si el rendimiento no mejora. Estas reuniones

deben utilizarse como una oportunidad de aprendizaje, centrado en la

resolución de problemas en equipo y la adaptación a nuevas

situaciones.

8.5. Movilizar el cambio a través de liderazgo ejecutivo:

La mejora es el objetivo final, y no puede ser alcanzado sin el liderazgo

ejecutivo. Los líderes eficaces proporcionan un ambiente que valora la

creatividad y acepta "la toma de riesgos", como una parte integral de la

gestión del cambio. Los ejecutivos también necesitan utilizar el Cuadro

de Mando Integral para comunicar los éxitos y oportunidades de

mejora.

9. LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:

10. MEDIR EL DESEMPEÑO:

La medición del desempeño en una organización es necesaria para determinar cuán efectivamente y eficientemente los procesos o servicios satisfacen al consumidor, además logra identificar oportunidades de mejora y a tomar mejores decisiones basadas en hechos, datos (históricos y proyecciones) y estándares.

Misión y Visión

Planeamiento Estratégico

BSC

- Costeo Basado en actividades- Valor Económico añadido- Pronósticos- Benchmarking- Investigación de Mercado- Mejores Prácticas- Six Sigma- Control Estadístico de Procesos- Reingeniería- ISO 9000- Gestión de la Calidad Total- Empoderamiento- Organización de Aprendizaje- Equipos de Trabajo Autodirigidos- Gestión Del Cambio

Esta medición debe traducir las expectativas del cliente en metas, evaluar la calidad de los procesos, hacer un seguimiento de la mejora, enfocar nuestros esfuerzos en nuestros consumidores y respaldar nuestras estrategias.

A continuación podemos ver algunas posibilidades de medición del desempeño desde distintas perspectivas.

10.1. DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE

Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la organización (Altair, 2005).

Satisfacción del Cliente (Promedio) Análisis Gap de Satisfacción (Satisfacción vs. Nivel de importancia) Satisfacción en la Distribución (% de cada área)

10.2. DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA

Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

Costo / Unidad Requerimientos o Proyectos sin financiación Costo de Servicio Las proyecciones presupuestarias y Targets

10.3. DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de

costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.

Tiempo del ciclo de producción Porcentaje de finalización Carga de trabajo y Utilización de empleados Transacciones por empleado Errores o Re-trabajo

10.4. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

La formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila (1999).

Satisfacción del empleado Retención y Facturación Horas de Capacitación y Recursos Inversión en Tecnología

11. MAPA ESTRATÉGICO

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. El mapa estratégico del BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:

a) Definir la visión y misión colegiadamente.b) Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los

clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.

c) Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)

d) Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente. (perspectiva interna)

e) Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

11.1. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 1:

11.2. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 2:

12. ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD

Misión, Visión y Valores (Marco Integrador) Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos Propuesta de valor al cliente Indicadores y sus metas Iniciativas estratégicas Responsables y recursos Evaluación subjetiva

El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de ProcesosInternos

Valor del Accionistaa Largo Plazo

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Aumentar el Valor del Cliente

Mejorar Estructurade Costos

Mejorar Utilizaciónde Activos

Nuevas Fuentesde Ingresos

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Capital - Humano

Capital - Información

Capital - Organización

Cultura LiderazgoTrabajo en

EquipoAlineamiento

Propuesta de Valor para el Cliente

Precio CalidadDisponibilid

adVariedad

Funcionali-dad

Servicio Alianzas Marca

Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen

• Proeedores• Producción• Distribución• Gestión del riesgo

Excelencia

Operacional

• Selección• Aquisición• Retención• Crecimiento

Gestión de

Clientes

• Identificación de oportunidades

• I+D• Desarrollo /Diseño• Alianzas/ Joint Venture

Innovación

• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad

Regulatorio y Social

12.1. Indicadores - criterios de selección.

Número de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. Cuantificables y objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones

políticas de la organización. Deben respetar al Modelo de Negocio. No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten

el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información.

12.2. Criterios para la selección de indicadores

a) Comunicación estratégica

¿La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento?

Componentes del Balanced Scorecard

Objetivos

• Rápida Rotación en tierra

Tema Estratégico: Eficiencia Operativa

RentabilidadFinanciera

Aprendizaje

Más Clientes

Plantel de TierraAlineado

El MenorPrecio

Menos Avionesen tierra

Vuelos aHorario

Cliente

InternaRápida rotación

en Tierra

Declaración Declaración de lo que la de lo que la estrategia estrategia

debe cumplir debe cumplir y es crítico y es crítico

para su éxitopara su éxito

Indicadores

• Tiempo en Tierra• Salidas a tiempo

Cómo será Cómo será medido y medido y

rastreado el rastreado el éxito en el éxito en el

cumplimiento cumplimiento de la de la

estrategiaestrategia

Metas

• 30 Minutos• 90%

El nivel de El nivel de desempeño o desempeño o

tasa de tasa de mejora mejora

necesarianecesaria

• Programa de optimización del tiempo de ciclo

Iniciativas

Programas Programas de acción de acción

clave clave requeridos requeridos

para para alcanzar los alcanzar los

objetivosobjetivos

Diagrama de relaciones de Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Causa y Efecto entre objetivos

estratégicosestratégicos

b) Repetible y Confiable

¿Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?

c) Frecuencia de actualización

La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. ¿Son las medidas seleccionadas actualizables?

d) Útiles para fijar metas

¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?

e) Utilidad para establecer responsabilidades

¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?

12.3. Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa.

12.4. Propósito de las Metas

Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización. Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización. Enfocan a la organización hacia la mejora continua.

12.5. Iniciativas

Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estratégicas u Operativas, las de mayor importancia son las estratégicas.

12.6. PROPÓSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS:

Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.

Propósito de las Iniciativas Estratégicas

INICIATIVAImplementar sistema

automatizado de gestión de casos

OBJETIVOAumentar la

satisfacción del cliente

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño

Calificación de la Encuesta de Satisfacción del

Cliente

90% favorable en general

Indicador

Meta

MetaReal

90%

45%

$M

gap

INDICADOR / META

La Misión

La visión

Temas Estratégicos

Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

ES

TR

AT

EG

I CA

LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Implementación

Alcance del Modelo: de la planificación a la acción

El Balanced Scorecard transforma

a la estrategia en operación.

¡ El Proceso es clave !

13. CONCLUSIONES

El BSC es una herramienta concentrada en objetivos exclusivamente estratégicos. El BSC cubre la necesidad de la organización de pensar de forma estratégica y amplia,

pero implantar por piezas muy enfocadas y concretas. Permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan dentro y fuera de la

organización. Se puede establecer para unidades de negocio concretas que tengan su propia

estrategia y misión.