Balanced Scorecard_material participantes

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director

MdS Perú

Qué es el Balanced Scorecard BSC

© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios

Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS www.marketingdeservicios.com/latam

Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su promoción. Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard. Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing, estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel & Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría, investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska, Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur, entre otras.

Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.

[email protected]

http://www.marketingdeservicios.com/latam/





http://www.epg.usil.edu.pe/



















http://www.marketingdeservicios.com/








mailto:[email protected]

1. Qué es el Balanced Scorecard (Alineando la Estrategia y la Táctica).

2. Algunos Ejemplos Bancos, Servicios y Otros...

agenda para hoy


Primer Concepto

QUÉ ES EL BSC Balanced Scorecard

2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com

Balanced Scorecard [BSC]

6

Balanced

Scorecard [BSC]




7

Introducción

“El BSC traduce la estrategia y misión de la

organización en un amplio conjunto de medidas de

la actuación, que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición

estratégica”

Cuadro de Mando Integral

(The Balanced Scorecard)

Robert S. Kaplan; David P. Norton




8




9

Cambios

La competencia en la era industrial se ha

transformado en la competencia en la era de la

información.

Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas

tenían éxito gracias a las economías de escala.

En la era de la información, la habilidad de una

empresa para movilizar y explotar sus activos

intangibles se ha convertido en algo mucho más

decisivo que la gestión de sus activos físicos.







10

Los Activos Intangibles

Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).

Movilizar actividades y motivación de los empleados

para la mejora continua de sus capacidades,

procesos, calidad y tiempo de respuesta.

Aplicación de la tecnología de bases de datos y

sistemas de información.

Segmentación de clientes y servicios personalizados

Creación de nuevos servicios innovadores







11

Nuevas Hipótesis de las Organizaciones en la Era de la Información

Funciones cruzadas La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y

lentos procesos de respuesta

La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos

tradicionales

Vínculos con los clientes y proveedores La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción

Segmentación de clientes Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y

cuando sea negro)

Escala Global Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales

con sensibilidad hacía los clientes locales

Innovación Ciclos de vida más cortos

Empleados de Nivel En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han

de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas




12

Cambios en las Organizaciones

Gestión de calidad total

JIT

Competencia basada en el tiempo

Reducción de costos

CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)

==> Customer Centric

Gestión de costos por actividad ABC

Empowerment (otorgar poder a los empleados)

Reingeniería




13

El Equipo de Trabajo

Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que

pretende alcanzar

Por ejemplo:

“brindar servicio de calidad superior a clientes

seleccionados”

¿Qué es servicio de calidad superior?

¿Quiénes son “los clientes seleccionados”




14

Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC




15

1. Barrera de Visión

2. Barrera de Gestión

3. Barrera de Recursos

4. Barrera de la Gente

Cuatro barreras

para la implementación estratégica (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)




16

El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia

1.Liderazgo Ejecutivo Sentido de urgencia

2.Traducir la Estrategia en Acciones Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales)

3.Alinear la Organización con la Estrategia Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades)

4.Transformar la Estrategia en Tarea de

Todos Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las

personas)

5.Transformar la Estrategia en un Proceso

Continuo Construcción




17

Principios

de una organización centrada en la estrategia




18

Principios





19

Principios


1. Traducir la estrategia en

términos operacionales

2. Alineando la organización en

torno a la estrategia

3. Transformando la estrategia en

una tarea de todos

4. Convirtiendo la estrategia en

un proceso continuo

5. Movilizando el cambio por

medio del liderazgo ejecutivo

… de modo que todos puedan

entenderla

… con el compromiso y la

participación de todos

… a través de la contribución

personal en la implementación de

la estrategia

… a través del aprendizaje y la

revisión continua de la estrategia

… para promover la

transformación




20

Qué es el BSC

Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión

que ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en objetivos operacionales que dirijan el

comportamiento y la performance




21

Cuatro perspectivas del negocio

La Visión

Financiera

Cliente

interna

Aprendizaje y Crecimiento

Que objetivos financieros

debemos alcanzar para satisfacer

a nuestros accionistas

Que necesidades del cliente

debemos satisfacer para alcanzar

nuestros objetivos financieros

En que procesos internos debemos

ser excelente para satisfacer a

nuestros clientes

Como aprender a innovar en

nuestra organización para

alcanzar nuestras metas

•Rentabilidad

•Crecimiento

•Valor para el

accionista

•Imagen

•Servicio

•Precio / Costo

•Ciclo (cicle time)

•Calidad

•Productividad

•Market

innovation

•Aprendizaje

continuo

•Activos

intelectuales

Norm

alm

ente

un P

E

sólo

tie

ne e

sta p

art

e

Com

o t

raducir

el PE

en p

roceso

s

Indicadores Metas Iniciativas

1.

2….

1.

2…

1.

2…




22

Visión Acción




23

La lógica del BSC

Conocimiento, habilidades y sistemas

procesos eficientes

Beneficios para

el cliente

Resultados

financieros

VISION

Propuesta

de Valor

Excelentes

Como convierto

activos intangibles en

tangibles

(valores / cultura)

Dotar a

nuestra

gente

Para

desarrollar

las

capacidades

Para generar

valor a

nuestros

clientes

Para

alcanzar el

éxito

financiero

Cumplir la

Visión




24

Terminología del BSC

Objetivo Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito

Indicadores Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia

Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria

Iniciativas Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos




25

Ejemplo: Southwest Airlines

Rentabilidad

Menos

Aviones

Más

Pasajeros

Vuelos en

Horario

El Menor

Precio

Rápida

Rotación

en Tierra

Plantel de

Tierra

Alineado

Tema Estratégico:

Eficiencia Operativa

Aprendizaje

Interna

Clientes

Financiera

Objetivos • Rápida rotación en

tierra

Indicadores • Tiempo en tierra

• Salidas a Tiempo

Metas • 30 minutos

• 90%

Iniciativas • Programa de

optimización del

tiempo de ciclo




26

Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC

Paso 1

Definir el rumbo

estratégico

Paso 3

Construir las

relaciones

estratégicas

Paso 5

Seleccionar

iniciativas

prioritarias

Paso 2

Identificar los

temas claves que

direccionan la

estrategia

Paso 4

Determinar los

indicadores y

metas

Paso 6

Planear la

implementación

Tiempo de Implantación




27

Factores Claves de Éxito

1. Involucre

a las personas

correctas

2. Asegúrese que los Líderes

tengan conocimiento

y apoyen el proceso

3. Asegúrese que el patrocinio

para el proyecto

tenga el nivel apropiado




28

Mapeo de la Estrategia




29

Pasos 1 al 3

Una mirada a la imagen completa

Acuerdo

Sobre

metas de

largo

plazo

Revisar y

refinar

los temas

Refinar y

retrabajar

los

vínculos

en

borrador

Discutir

los

próximos

pasos




30

El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia

Búsqueda de

documentos estratégicos

Fin

ancie

ros

Clie

nte

s

Inte

rnos

Apre

ndiz

aje

1

Tomar nota de las

entrevistas

2

Definir /

Conformar

destino y temas

estratégicos 3

Identificar temas

estratégicos

4

Desarrollar el

borrador del

mapa estratégico

(BSC)

5

Validar el Mapa

Estratégico




31

¿Cómo será su organización en cinco años?

Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada”

El Rumbo / Destino Estratégico

El Propósito

Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de

estrategia

¿Cómo se verá su organización en cinco años por?:

Los Accionistas

Los Clientes

El Staff interno

Punto A

Punto B

Definir

El

Rumbo

Conocemos

Donde

Estamos

Entendemos

Donde

Vamos




32

Los Temas Estratégicos

Articulan la Estrategia

Temas Estratégicos:

Ayudan a la organización a

concentrarse en llegar al

destino estratégico

Son generalmente limitados a

3 – 5 impulsos estratégicos

Pueden cortar a la

organización a través de las 4

perspectivas de negocio

Forman una corriente de

objetivos vinculados

alrededor de un área de foco

estratégico en la organización

Financiero

Clientes

Interno

Aprendizaje

&

Conocimiento

Incre

menta

r la F

ranquic

ia

Incre

menta

r el v

alo

r para

el C

liente

Efic

iencia

Opera

cio

nal




33

Tema Estratégico: Ejemplo Southwest

Rentabilidad

Menos

Aviones

Más

Pasajeros

Vuelos en

Horario

El Menor

Precio

Rápida

Rotación

en Tierra

Plantel de

Tierra

Alineado

Tema Estratégico:


Aprendizaje

Interna

Clientes

Financiera

¿Qué conducirá a la eficiencia operativa?

Más clientes en menos aviones

¿Cómo lo haremos?

Atrayendo segmentos de clientes que valoren el

precio y las llegadas a tiempo

¿Cuál debe ser el foco interno?

Una rápida rotación

¿Hará eso nuestra gente?

Educar y compensar al plantel en tierra en relación

a su contribución al éxito de la firma

Programa de participación accionaria




34

Objetivos: Ejemplo Southwest

Rentabilidad

Menos

Aviones

Más

Pasajeros

Vuelos en

Horario

El Menor

Precio

Rápida

Rotación

en Tierra

Plantel de

Tierra

Alineado

Tema Estratégico:


Aprendizaje

Interna

Clientes

Financiera

• Rentabilidad

• Más Clientes

• Menos Aviones

• Vuelo a Tiempo

• Mejores Precios

• Rápida Rotación en

Tierra

• Plantel de Tierra

Alineado

Objetivos

Objetivos para

cada uno

Construimos objetivos

para cada tema y para

cada una de las

cuatro perspectivas

Financiera

Clientes

Interna

Aprendizaje y

Crecimiento




35

Definición de Indicadores




36

El Paso 4

Determinación de los Indicadores

Inputs: trabajo

previo (Core Team)

Mapa estratégico

refinado

Inventario de

indicadores ya

existentes

Propuesta de

indicadores

desarrollados con

los líderes

Outputs

90% del mapa

estratégico

completo

80% de indicadores

completos

Plano para

desarrollar

indicadores

Cronograma del

workshop 3

Refinar y

validar el

mapa

estratégico

Revisar

indicadores

propuestos

Definir

nuevos

indicadores

Iniciar

discusión de

metas

Plan para

desarrollar

indicadores




37

Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos

1. Comunicación estratégica

El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o

diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?

2. Repetible y confiable

¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?

3. Frecuencia de actualización

La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer

los ciclos mensuales, trimestrales, etc.

4. Útiles para fijar metas

¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?

5. Útiles para establecer responsabilidades

¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un

“drill down”?




38

Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos

Indicadores

Índices Tasas

Números

Absolutos

Porcentajes

Rankings

Evaluaciones

Existen pros y contras al usar

cualquiera de los formatos

descritos




39

2 tipos de Indicadores Estratégicos

Mediciones de Resultados

(LAG)

Propósito

– Foco en el resultado del desempeño al

fin de un período de actividad

Ejemplos

– Ventas a fin de año

– Market share

– Beneficios

Fortalezas – Generalmente objetivos y fáciles de

capturar

Asuntos

– Los indicadores de resultado reflejan

los éxitos del pasado no las decisiones

y actividades de hoy

Inductores de Actuación y

Tendencia (LEAD)

Propósito

– Mide procesos intermedios,

actividades y comportamientos

Ejemplos

– Horas pasadas con clientes

– Mezcla de ingresos

Fortalezas – Naturaleza más predictiva

– Permite a la organización ajustar su

comportamiento por el desempeño

Asuntos

– Basado en hipótesis de causa-efecto

estratégicas

– A menudo son difíciles de obtener y

respaldar




40

Indicadores

BSC

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna y de

Procesos

Perspectiva de Aprendizaje

y Crecimiento

Indicadores de

Tendencia

Indicadores de

Resultado




41

Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

De

Aprendizaje

F1 - Cumplir las expectativas de los

accionistas

F2 - Mejorar el desempeño

F3 - Lograr un crecimiento

C1 – Mejorar el desempeño de

atención

C2 – Satisfacer a los asegurados

seleccionados

P1 – Hacer negocios en segmentos

seleccionados

P2 - Underwrite profitability

P3 – Alinear reclamos con el negocio

P4 – Mejorar la

L1 – Mejorar las competencias del

staff

L2 – Mejorar el acceso a información

estratégica

Perspectiva Estrategia Medida de Resultado

Productividad del

staff

Ratio de

gastos

Frecuencia y

severidad de

reclamos

Ratio de

pérdida

Mezcla de

negocio (por

segmento)

Ratio de adquisición / retención

(por segmento)

Ratio de adquisición / retención

(versus plan)

Mix de

portafolio de

negocio

ROE

Ratio Crecimiento

Los Indicadores

de resultado son mayormente

genéricos o

determinados por el

tipo de industria

Podemos ser

prescriptivos con

estas medidas

desde un

comienzo




42

Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo

Mejorar las

capacidades de

Planeación

Financiera

Mejorar la

información

a clientes Recompensar

desempeños

diferenciados

Mejorar la

satisfacción de

colaboradores

Comprender

segmentos de

clientes

Desarrollar

servicios

bancarios Efectuar venta

cruzada en

línea de

productos

Aumentar la

confianza del cliente

al hacer una consulta

financiera al banco

Ampliar MIX

de ventas

Aumentar

las ventas

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva de

Aprendizaje

Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia

•Crecimiento de ventas

•Mis de Ventas

•Satisfacción de clientes

•Lealtad de Clientes

•Participación de mercado

•Venta de nuevos productos

•Relación de venta cruzada

•Ventas por funcionario

•Satisfacción del funcionario

•Profundidad y calidad de

la relación

•Tiempo utilizado con el

cliente

•Cobertura de las capacidades

estratégicas

•Alineamiento de las metas

personales




43

La Propuesta de Valor

Dentro de la perspectiva del cliente

1. Ahorro de tiempo

2. Seguridad

3. Precio

4. Confiabilidad

1. Múltiples canales

2. Servicio

personalizado

3. Facilidad de uso

4. Variedad de

productos / modelos

Requisitos Básicos

¿qué debe cumplir?

Diferenciadores

¿Por qué han de

escogernos?

La Propuesta de Valor




44

Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o

Mediciones

Representación transfuncional creíble en el sub equipo de

medición

Disponibilidad de información

Los indicadores no comunican claramente los objetivos

Demasiados indicadores

Falta de acuerdo sobre los indicadores




45

Definir Metas




46

El Paso 4

Determinación de los Indicadores

Inputs: trabajo

previo (Core Team)

Mapa estratégico

refinado

Inventario de

metas existentes

para los indicadores

ya definidos

Propuesta de

indicadores

desarrollados con

los líderes

Outputs

90% del mapa

estratégico

completo

80% de indicadores

completos

Plano para

desarrollar

indicadores

Cronograma del

workshop 3

Refinar y

validar el

mapa

estratégico

Revisar

indicadores

propuestos

Definir

nuevos

indicadores

Iniciar

discusión de

metas

Plano para

desarrollar

indicadores




47

El Propósito de las Metas

Fijan / Comunican el nivel

de desempeño esperado

para la organización

Dan a los individuos una

meta / contribución

definida con respecto a la

estrategia general de la

organización

Enfocan la organización

hacía la mejora continua




48

Criterios para la Fijación de Metas

Fijar sólo una meta por indicador

Asegurarse que son cuantificables

Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño

esperado

Asegurarse que comuniquen claramente el sentido

estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el

respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino

estratégico




49

Metas de Largo Plazo

Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)

Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al

mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)

Identifican en donde la organización debe cambiar su “status

quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería

del proceso de desarrollo de productos)

Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta)

Meta de

Largo Plazo

Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250

% Incremento 25% 15% 10% 58%

Ejemplo de Metas de Largo Plazo

Incrementar los Ingresos en 58%




50

Métodos Para Fijar Metas

Método para fijación

de metas

Indicadores Metas

2005 2006

Derivados de una meta

general

Ingresos $39,744 $111,482

Benchmark con líderes

de la industria

Tiempo de respuesta del call

center

90% en 30

segundos

90% en 20

segundos

Mejora incremental

basada en el

desempeño histórico

Retención de empleados

85% más de 5 años 90% más de 5 años

Establecer un punto y

definir metas a través

del tiempo

Programa de mystery caller y

benchmark establecido SIN 90% del rating de

cumplimiento




51

Revise la Lógica de las Suposiciones

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva de

Aprendizaje

Objetivo Indicadores

Aumentar las ventas a

través de nuevos

productos

Segmento “Early

Adopters”

Desarrollar nuevos

productos

Retener funcionarios

claves

24% de market share

$400 MM de ventas en

nuevos productos

90% de retención

Correlación

$800 MM

Retener

funcionarios claves

Desarrollar nuevos

productos

Satisfacer “early

adopters”

Venta de nuevos

productos




52


Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva de

Aprendizaje



través de nuevos

productos

Segmento “Early

Adopters”

Desarrollar nuevos

productos


claves

24% de market share


nuevos productos

90% de retención

Correlación

$800 MM

Retener

funcionarios claves

Desarrollar nuevos

productos

Satisfacer “early

adopters”

Venta de nuevos

productos




53


Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Del

Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva de

Aprendizaje



través de nuevos

productos

Segmento “Early

Adopters”

Desarrollar nuevos

productos


claves

24% de market share


nuevos productos

90% de retención

Correlación

$800 MM

Retener

funcionarios claves

Desarrollar nuevos

productos

Satisfacer “early

adopters”

Venta de nuevos

productos Si necesitamos ventas de $800

MM en nuevos productos y existe

un mercado con demanda

potencial

¿Cuándo fue la última vez que

desarrollamos nuevos productos?

¡Hace 10 años!

Si quieren aumentar las ventas

atendiendo a este nuevo

mercado: ¿necesitan retener a

los funcionarios claves que no

produjeron este resultado en

10 años?

No será la solución:

traer nuevos

talentos




54

El proyecto del BSC es un

proceso dinámico: las

definiciones pueden ser

revisadas y reajustadas

después de cada paso en la

construcción

El Proceso de BSC




55

Posibles Dificultades en la Fijación de Metas

Consecuencias

1. No existen datos para respaldar la meta definida

2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información

histórica

3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional

4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos /

indicadores establecidos

5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios




56

Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas




57

Los Pasos 5 y 6

Priorización de iniciativas y Plano de Implementación

Inputs: trabajo

previo (Core Team)

Indicadores y

vínculos refinados

Inventario de

iniciativas

existentes

Propuesta de

nuevas iniciativas

Mapeo inicial de

iniciativas por temas

Outputs

90% del mapa

estratégico

completo

80% de iniciativas

definidas

Plan de

racionalización de

iniciativas

establecido

Inicial el

planeamiento de la

implementación

Revisar y

validar

vínculos e

iniciativas

por temas

Revisar

iniciativas

existentes

Brainstorm

de nuevas

iniciativas

Alinear /

Racionalizar

iniciativas

por

objetivos

Iniciar el

plan de

implementa-

ción




58

Propósito de las Iniciativas

1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño

Ejemplo:

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar la

efectividad de la

venta cruzada

Facturación

trimestral en

ventas por

vendedor

$5 MM (en ventas

cruzadas)

Implementación de

un sistema de CRM

en la organización

Lo que la estrategia

debe alcanzar y es

crítico para el éxito

Como el éxito para

alcanzar la

estrategia será

medido y rastreado

El nivel de

desempeño o tasa

de crecimiento

necesita basarse en

un diferencial

identificado

Real

Meta

GAP

$ M

M




59

Definición de las Iniciativas

Una iniciativa estratégica puede ser vista como

“un proyecto por si sólo”

Una buena iniciativa estratégica debe tener:

1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo

2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de

progreso

3. Entregables claramente definidos

4. Un presupuesto

5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales)

Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre

Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre”




60

Proceso de Racionalización de Iniciativas

1. Identificar y reunir todas las iniciativas

2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos

estratégicos

3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto

disponible




61

Priorización y Alineamiento de las Iniciativas

- 1 –

Identificar

Iniciativas

- 2 –

Filtrar

Iniciativas

Por Prioridad

Proyectos

corporativos,

proyectos

estratégicos,

etcétera

Proyectos de

calidad, procesos,

mejoras, etcétera

Proyectos de

desarrollo,

actividades de

formación,

etcétera Proyectos de

marketing,

actividades

comerciales,

etcétera

Lista breve de iniciativas

estratégicas alineadas




62

Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas

Perspectiva Objetivos Inic

iati

va 1

5

Inic

iati

va 1

1

Inic

iati

va 1

2

Inic

iati

va 1

3

Inic

iati

va 1

4

Inic

iati

va 7

Inic

iati

va 8

Inic

iati

va 9

Inic

iati

va 1

0

Inic

iati

va 3

Inic

iati

va 4

Inic

iati

va 5

Inic

iati

va 6

Inic

iati

vas

Inic

iati

va 2

Inic

iati

va 1

Integrar y alinear recursos

ISO 9000

Cero fallas

Cultura sensible al cliente

Desempeño individual y en equipo

Competencias y habilidades estratégicas

People & change management

Desempeño de precios

Satisfacción

Rapidez en la entrega

Número de modelos

EVA

Productividad de activos

Ser el productor de menor costos

Crear nueva demanda en el mercadoFinanciera

Clientes

Interna &

Procesos

Aprendizaje &

Cambio




63

Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización

de Iniciativas del BSC

1. Asocia recursos escasos

con la estrategia

2. Asegura alineamiento

entre iniciativas y

estrategia

3. Clarifica responsabilidades

4. Tiene un potencial de

conexión entre el proceso

de presupuesto y

planificación estratégica




64

Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y

Priorización de Inicativas

1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas

(las iniciativas son de la empresa no de las áreas)

2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas

con poco o nada de foco en los objetivos

3. No comprender correctamente el impacto o dependencia

entre las iniciativas y los objetivos que la soportan

4. Las “políticas organizacionales”

(“eso no se puede hacer”)

5. Ansiedad natural con respecto

a los recortes




65

Liderar, Patrocinar y Venta Interna




66

Necesidad de Patrocinio (Advocacy)

1. Los proyectos de desarrollo de BSC

no tendrán éxito sin un

compromiso continuado (liderazgo

/ coaching)

2. La gente teme al cambio

3. La gente se cansa

4. Los proyectos pierden fuerza

5. El síndrome de “esto ya lo vimos

antes”




67

Habilidades y Atributos del Patrocinador

1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y

discernimiento)

2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido)

3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la

compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los

beneficios del proceso)

4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar

5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia)

6. Acepta tomar riesgos

7. Cuenta con credibilidad


muchas gracias

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Rodolfo J. Cremer

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