INDICE

Prologo de Robert S. Kaplan (Ingls)

Prologo de Robert S. Kaplan (Espaol)

Introduccin

Primera Parte

APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1 Dirigir de lo Operativo a lo Estratgico

1. Una diferencia fundamental 2. Las actividades directivas 3. El arte de dirigir y de gobernar 4. Limitantes culturales para el crecimiento 5. Hacia un nuevo liderazgo

CAPITULO 2 Hacia una empresa ms racional

1. Orden y cabeza 2. Mantener viva la misin 3. Hacia una empresa ms racional 4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir. 5. Nuevas herramientas vienen en auxilio

CAPITULO 3 El Tablero de control

1. Una necesidad? 2 Una novedad? 3 El Tablero de Control 4 Una herramienta de diagnostico 5 Poniendo a funcionar el Tablero de Control

CAPITULO 4 Dirigiendo con el Tablero de Control

1. La importancia del Tablero en entornos cambiantes 2. Que sistema de mediciones necesita su empresa 3. Del Tablero de Control al Balanced Scorecard 4. El Tablero de Control en entornos estables

CAPITULO 5 Aprendiendo con el Tablero de Control

1. Aprendiendo en toda la organizacin

2. De la informacin a la inteligencia

3. Aprendizaje operativo

4. Aprendizaje estratgico

5. El poder de la informacin en la era del conocimiento compartido

Segunda Parte

IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL

CAPITULO 6 Tablero de Control Operativo

1. Introduccin 2. El Tablero de Control Operativo (TCO) 3. Cuando tener un Tablero de Control Operativo 4. Diseando un Tablero de Control Operativo 5. La relacin con otros sistemas

CAPITULO 7 Tablero de Control Directivo

1 Introduccin 2 El Tablero de Control Directivo (TCD) 3 Cuando tener un Tablero de Control Directivo 4 Diseando un Tablero de Control Directivo 5 La relacin con otros sistemas

CAPITULO 8 Tablero de Control Estratgico

1 Introduccin 2 El Tablero de Control Estratgico (TCE) 3 Diseando un Tablero de Control Estratgico 4 Cuando tener un Tablero de Control Estratgico 5 La relacin con otros sistemas

CAPITULO 9 Tablero de Control Integral

1 Introduccin 2 El Tablero de Control Integral (TCI) 3 Tablero de Control y tecnologa informtica 4 Los problemas para dirigir con Tecnologa 5 Implementando Tableros de Control

CAPITULO 10 Tablero de Control frente a crisis

1 Introduccin

2 El Tablero de Control en Embotelladora Andina

3 Recomendaciones para enfrentar crisis en entornos cambiantes

4 Un Tablero de Control para administrar crisis financieras

5 El Tablero para controlar nuevos desafos estratgicos

Tercera Parte

APENDICE

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Cuarta Parte

ANEXO

CASOS

1. Peaflor: Primera Parte Peaflor: Segunda Parte

2. 3M Argentina 3. Microsoft Latinoamrica 4. Compaa Embotelladora Andina

Bibliografa

Foreword

The Balanced Scorecard was introduced by David Norton and myself in 1992.

Since that time, the concept has been widely applied in companies, nonprofits, and

government agencies throughout the developed world. This new book by Professor

Alberto Ballve represents a major extension of the Balance Scorecard to show its

applicability in the dynamic, turbulent environment of developing nations.

Companies in developing nations are now entering technologically advanced

industries, characterized by high product and market uncertainty, and with vigorous

competition from local subsidiaries of multi-national companies. In such environments,

managers have to learn rapidly to adapt the latest ideas and management concepts.

Professor Ballves book provides an evolutionary roadmap by which companies

can upgrade their management control and performance management systems. Such

adoption of sophisticated planning and control systems also helps to train the local

managers to become more strategic in their thinking, implementation, and management

style. Used in this way, new performance measurement systems provide both the

guidance and management training for companies.

Professor Ballve has extensive experience implementing performance

measurement systems in companies in Latin America, so his message should be

meaningful and relevant to readers of this book. He illustrates his ideas well, with actual

examples of important Latin American companies, describing implementations of the

modified Balanced Scorecard and how it has created value for adopting companies.

Professor Ballve identifies the changes required to adopt the Balanced Scorecard

in developing nations so that it can become a useful management tool in these settings.

As companies evolve and mature, the Balanced Scorecard moves from being a Control

Panel of indicators to its current use in advanced economies as an entirely new strategic

management system that stimulates the creation of strategy-focused organizations.

I very much support Ballves belief that the Balanced Scorecard is a

management innovation that can create great value to adopting organizations. We are

fortunate that he has undertaken the major research and writing program to make his

important ideas available to a wide audience.

January 2000

Robert S. Kaplan

Marvin Bower Professor of Leadership Development

Harvard Business School

Boston, Massachusetts

Prlogo

El Balanced Scorecard fue presentado por David Norton y yo en 1992. Desde

entonces, el concepto ha sido ampliamente utilizado por empresas, organizaciones sin

fines de lucro y agencias gubernamentales en todo el mundo desarrollado. Este nuevo

libro del profesor Alberto Ballv representa una extensin del Balanced Scorecard para

mostrar su aplicacin en el dinmico y turbulento entorno de las economas en

desarrollo o emergentes.

Las compaas en pases en desarrollo estn entrando en industrias intensivas en

tecnologa, caracterizadas por una alta incertidumbre de productos y mercados, con una

vigorosa competencia por parte de las subsidiarias locales de compaas

multinacionales. En ese ambiente, los directivos deben aprender rpidamente a adaptar

las ltimas novedades y conceptos de management.

Este libro del Profesor Ballv provee una hoja de ruta evolutiva con la cual las empresas

pueden ir mejorando sus sistemas de control directivo y de mediciones de desempeo.

La adopcin de herramientas de planeamiento y control ms sofisticadas ayudar

tambin a entrenar a los gerentes locales para ser ms estratgicos en sus pensamientos,

implementacin y estilos directivos. Usados en este sentido, los nuevos sistemas de

mediciones de desempeo proveen no slo una gua para las empresas sino tambin un

aprendizaje para las organizaciones.

El profesor Ballv tiene una amplia experiencia implementando sistemas de mediciones

de desempeo en compaas de Latinoamrica, por lo que su mensaje ser relevante y

pleno de contenido para los lectores de este libro. Ilustra sus ideas claramente, con

ejemplos actuales de importantes compaas latinoamericanas, describiendo como la

implementacin de un Balanced Scorecard modificado ha creado valor para las

compaas que lo han adoptado.

El profesor Ballv identifica los cambios requeridos para adoptar el Balanced Scorecard

en las economas emergentes de modo que pueda convertirse en una herramienta de

utilidad en estos escenarios. A medida que las empresas evolucionan y maduran, el

Balanced Scorecard se mueve de ser usado como un Tablero de Control de Indicadores

a como actualmente esta siendo usado en los pases desarrollados, un sistema gerencial

estratgico enteramente nuevo, que estimula la creacin de organizaciones focalizadas

en la estrategia.

Respaldo mucho la opinin de Ballv que el Balanced Scorecard es un sistema

innovador que puede crear gran valor a las organizaciones que lo adopten. Somos

afortunados que haya acometido un programa de investigacin y publicacin para hacer

estas ideas disponibles a una mas amplia audiencia.

Enero, 2000.

Robert S. Kaplan

Marvin Bower Professor of Leadership Development

Harvard Business School

Boston, Massachusetts

TABLERO DE CONTROL

INTRODUCCIN

En la primera edicin del libro escriba que he sido uno de los muchos

argentinos que a principios de la dcada de los 70 abraz con cario la carrera de

Administracin de Empresas y de Contador Publico Nacional, en una Universidad de

Buenos Aires (UBA) totalmente politizada. Alguien como yo que apoyaba la libre

empresa, corra hasta riesgos fsicos de ser agredido. La agresin intelectual era

constante, solo se estudiaba a Marx, Mao y pensadores izquierdistas, se era yanqui o

marxista. No haba trminos medios.

En aquella poca de idealismo, la defensa de la libre empresa, era para m algo

atractivo, como un sueo. Con una visin trascendente de la vida, hacer empresa era

hacer riqueza para todos, para un mundo mejor. La competencia era la mejor y ms

eficiente forma de crearla. Despus se vera como distribuirla a los diferentes actores

sociales.

Mis inicios profesionales fueron en un importante estudio de auditoria con un

posterior Master en el IESE de Espaa. La vuelta a la Argentina inflacionaria de los 80,

que concluye con el proceso hiperinflacionario de 1989, distrajo mis esfuerzos

directivos y los de mi generacin a la supervivencia financiera, ms que a la creacin de

genuina riqueza.

Habiendo trabajado en un banco en inflacin durante muchos aos, junto con el

ejercicio part-time de mis actividades acadmicas, fui contratado a finales de los 80 por

un Banco Venezolano para ayudarlo a enfrentar un entorno inflacionario.

El principio de los 90, marca mi ingreso de lleno en el campo Acadmico como

Profesor de Informacin y Control para la Direccin del IAE Escuela de Direccin y

Negocios de la Universidad Austral de Argentina. En ese carcter he dictado clases en

toda Latinoamrica, desde Mxico hasta Buenos Aires y conocido como funcionan

muchas empresas y piensan los Directores generales de esta parte del globo.

Terminaba la dcada de los 90 escribiendo el libro en Boston, mirando el ro

Charles y a la Harvard Business School, donde fui invitado como Scholar Visitor,

Investigador visitante, a efectos de estudiar e investigar como se pueden aplicar, las

herramientas que ensean aqu a la realidad Latinoamericana.

El ser empresario en Latinoamrica haba cambiando mucho en las ltimas

dcadas del siglo pasado. La ausencia de competencia, producto de las economas

cerradas de los 60 y 70, haban promovido un empresario acostumbrado a vivir del

estado y a no competir, dirigiendo con estilos de direccin muy operativos y

personalistas.

La posterior dcada inflacionaria de los 80 fomento la direccin del slvese

quien pueda desarrollando capacidades para la flexibilidad y la direccin especulativa.

Llegamos a ser maestros de la ingeniera financiera. En los 90 la apertura de las

economas Latinoamericanas, gener muchas reacciones positivas, surgiendo

verdaderos empresarios, dispuestos a comprar empresas privatizadas y a competir en

mercados internacionales.

En pocos lugares del mundo se dieron los cambios vertiginosos que vivimos

todos. Pocas clases empresariales, hubieran podido sobrevivir al mismo. No obstante

quedan grandes desafos y mucho por hacer en aspectos muy profundos que hacen a

estilos y valores culturales.

El 2000 enfrentaba a la empresa Latinoamericana con los desafos de la

globalizacin y de la mejora gerencial. Mi experiencia, avalada por muchos estudios y

recomendaciones de Profesores y analistas extranjeros, era que tenamos un grave

problema de nivel directivo. Estos problemas no son slo latinoamericanos sino de la

mayora de los hoy llamados emerging markets.

El cambio y desafo ms relevante para los empresarios de estos pases lo pude

concretar en hacer hacer empresas ms racionales. Para poder tener xito en un

mundo global deberemos vencer la tendencia a dirigir solo con intuicin para pasar a

hacerlo ms con orden y cabeza.

El libro intentaba ser un humilde aporte para ayudar a ese ideal juvenil de que

hacer empresas eficientes es hacer riqueza. Primer y fundamental objetivo a conseguir

en muchas organizaciones privadas y estatales que estn reclamando capacidades

gerenciales.

Consideraba que estas autocrticas bien dirigidas eran sanas, como fue la

norteamericana de haca ms de una dcada frente a la eficiencia japonesa. Sin la misma

quizs nunca se hubieran podido superar como lo han hecho y la situacin seria otra. Y

lo lograron en gran medida gracias a una revolucin gerencial.

Es cierto que, para que nuestros pases salgan realmente de la situacin de

pobreza, este cambio deba ir acompaado de otros. Pero un primer desafo es empezar

a generar riqueza equitativamente y para esto las empresas cumplen un rol

fundamental. Los problemas gerenciales se estn convirtiendo en reales limitantes para

el desarrollo.

Para concretar el cambio sealado existen determinadas herramientas. En el

libro vamos a internarnos en el uso de una de ellas, que es de la familia de Sistemas de

Direccin por Mediciones, a la que he llamado el Tablero de Control.

Todo comenz con la escritura una Nota Tcnica (N.T.) en la que describa u

metodologa de Tablero de Control, inspirada en un viejo sistema creado por la General

Electric. Vea un vaco a llenar en la literatura de management para poder seleccionar y

organizar la informacin. Esta metodologa logr implementarla en distintas empresas y

niveles organizacionales, para una mejor direccin por excepcin y aprovechando las

nuevas tecnologas informticas.

Algunas de estas experiencias en empresas Latinoamericanas, principalmente

argentinas, se convirtieron en casos que estuve utilizando acadmicamente, muchos de

los cuales estn incorporados en el libro para ayudar a una mejor comprensin del

lector.

Las mismas permitieron perfeccionar esta herramienta para ayudar a las

empresas a alcanzar un paradigma posible en el tercer milenio, que es la Direccin

Estratgica sin Papeles. Un Tablero de Control incorporado en el proceso directivo

permite tambin convertir a la informacin en conocimiento, llevando a cabo un real

proceso de aprendizaje hacia una direccin ms racional.

A estas experiencias se han sumado propias y ajenas de querer implementar en

entornos dinmicos el Balanced Scorecard, otro sistema de mediciones de performance, de

mucho xito en entornos ms estables y desarrollados. Esto me ha permitido desarrollar y

presentar un esquema conceptual muy til para aquellas empresas Latinoamericanas o de

emerging markets, que quieren implementar en entornos dinmicos un Balanced

Scorecard o evolucionar hacia el mismo.

Habida cuenta del xito de la primera edicin del libro que entre Argentina,

Espaa y Latinoamrica logro vender ms de 10.000 ejemplares y recibi el premio al

mejor libro argentino en management del ao, como lo extendido que se encuentran las

prcticas de implementacin de Tableros de Control en estos pases, fui convocado para la

escritura de una nueva edicin.

Hemos querido mantener en esta edicin los contenidos bsicos, por lo cual

hemos realizado las siguientes modificaciones: actualizaciones menores en todos los

captulos, incorporacin de dos nuevos captulos (5 y 10) con contenidos nuevos de

implementaciones posteriores a la primera edicin y renovacin de un caso, incorporando

un nuevo caso publicado por Harvard, sobre el tema.

En la primera parte del libro se desarrollan las caractersticas del Tablero como

herramienta gerencial y se describen las posibles ayudas que la misma puede significar

para revolucionar la forma de dirigir. En el capitulo nuevo agregado final de esta parte se

profundizan los conceptos de aprendizajes a partir del Tablero. Es la parte ms

recomendable para el lector que tenga una visin de la alta direccin.

En los cinco captulos de la segunda seccin describimos cada uno de los tipos de

tableros -operativo, directivo, estratgico e integral- en cuanto a qu son, para quin y

cundo desarrollar cada uno. En el ultimo capitulo abordamos las experiencias de Tableros

para enfrentar crisis, metodologa que es aplicables a desafos estratgicos que se dan por

nica vez en las organizaciones. Es la seccin dedicada a describir ms a fondo las partes

de detalle y tcnicas de la herramienta.

En el cuatro Apndice se describe el Balanced Scorecard, un indicador

especialmente recomendable para entornos cambiantes, un listado general de posibles

indicadores y la metodologa para implementar Tableros.

Quiero agradecer a todos los que colaboraron profesionalmente para que este

libro sea posible, a quienes colaboraron en la primera edicin como a quienes facilitaron el

posterior desarrollo de estas prcticas .

A los profesores Robert S. Kaplan, V.G. Narayanan y Gustavo Herrero de

Harvard Business School quienes me supervisaron y ayudaron en el trabajo de

Investigacin en Bostn y en la escritura posterior de casos. A Antonio Dvila de la

Graduate School of Business, de Standford University, y del IESE, de la Universidad de

Navarra, a Kenneth Merchant de la University of Southern California y a David Young de

Boston University, quienes siempre que lo solicite, me prestaron su desinteresada

colaboracin.

A los directivos de empresas, Eduardo Martn de TGS, Juan Carlos Cmera de

3M, Alfredo Tolchinsky, del Grupo SOCMA, Mauricio Santilln, de Microsoft

Latinoamrica y Osvaldo Garay de Embotelladora Andina. quines entre otros

compartieron conmigo sus experiencias. Como lo hicieron tambin muchos de los

participantes de los Programas del IAE y EDDE quienes que en estos 15 aos, me han

aportado muchas ideas que estn expuestas en este libro.

Enero del 2008

Primera Parte

APRENDIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

CAPITULO 1

Distinguir es comprender Jaques Maritain

Dirigir, de lo operativo a lo estratgico

1. Una diferencia fundamental

Un alumno de la Harvard Business School de Boston, que tena que hacer su

tesis doctoral, necesitaba entrevistar al presidente de una empresa en San Francisco. Lo

llam por telfono con tres meses de antelacin para fijar una cita. La respuesta no dej

de causarle sorpresa: "Llmeme cuando llegue, yo estar disponible". Llegado el

momento, volvi a contactar con l desde el aeropuerto y se qued an ms sorprendido

al escuchar: "Si quiere venir ahora hgalo, lo estoy esperando".

Le resultaba muy llamativo que alguien tan importante se manejara con una

agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le pregunt como haca y el ejecutivo de la

gran empresa global, le mostr el escritorio diciendo: "Mire, ac no tengo ningn

papel. Luego se dio vuelta y le seal el ventanal, desde el que se vea la baha de San

Francisco al tiempo que comentaba: "De los cinco das de la semana me paso dos o tres

mediodas en reuniones con mi equipo directivo para que me informen lo que est

pasando en la compaa. El resto de mi tiempo debo dedicarlo a estar conectado con el

entorno y a pensar cmo ser el futuro de nuestro sector para planear cmo anticiparme

a la competencia".

Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseanza que le permiti

entender, mejor que en cualquier libro, la funcin de un directivo. El ejecutivo de San

Francisco tena bien en claro que era muy importante en su tarea dedicar tiempo a

pensar. La habilidad que deba desarrollar era ver el bosque sin perder de vista el rbol,

ver el futuro sin perder contacto con el da a da.

Los hombres de empresas que requieran ms tiempo para dirigir o gobernar sus

organizaciones deben realizar un cambio real en sus actividades, desarrollando otras

capacidades y habilidades. Muchos, no obstante, deciden cambiar muy poco, dirigiendo

con alta dedicacin operativa, centralizacin en las decisiones e intuicin estratgica. Es

decir adaptando muy poco su estilo de hacer las cosas y no disminuyendo el tiempo

dedicado a actividades operativas.

A este tipo de directivos los podemos llamar operativos y personalistas siendo

muy comn de encontrar en muchas empresas latinoamericanas: Es una caracterstica

cultural muy arraigada que se puede observar hasta en la forma en que se dirigen y

gobiernan muchos de estos pases. Si bien estos ejecutivos pueden tener una clara visin

estratgica y empresas exitosas, esta forma de dirigir ha tenido y sigue teniendo un alto

impacto negativo en la micro y macro economa, en la medida que significa una

limitante importante al crecimiento de las empresas y de las capacidades directivas

dentro de las organizaciones. A efectos de comprende el difcil paso del operar al dirigir

conviene detenernos a distinguir las distintas actividades directivas.

2. Las actividades directivas

Operar, organizar, dirigir y gobernar, son categoras en las que se pueden

clasificar a las actividades que desarrollan los directivos dentro de las empresas. Si bien

las diferencias entre las mismas pueden ser conocidas, consensuar una definicin

certera, ser de utilidad para comprender las distintas capacidades y exigencias que

deben enfrentar los ejecutivos en la prctica de cada actividad. El concretar estas

actividades en acciones, ser un importante primer paso que nos ayudar a comprender

ms claramente cada una de ellas.

Operar, es el proceso que a partir de los insumos -que son los recursos

utilizados por la empresa- permite obtener como resultado el producto que se ofrece al

mercado. Si tomamos las definiciones de operar como las de: realizar, llevar a cabo

algo, produciendo en las cosas el efecto para el cual se destinan1 u obrar, trabajar,

ejecutar en diversos menesteres u ocupaciones; entenderemos que los verbos que ms

comnmente se conjugan en las empresas al operar sern los de: Comprar, Producir,

Vender, Administrar, Financiar, Invertir etc.

PROVEE-

DORESOPERAR CLIENTESRecursos Producto

En un extremo de este proceso estarn los proveedores - quienes entregan los

recursos- y en el otro los clientes que compran el producto o servicio de la empresa. El

proceso para obtener este out-put es la cadena de valor interna, conformada por aquellas

1 Real Academia Espaola, diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima primera edicin, Tomo II, Madrid,

1992.

actividades que deben llevarse a cabo para agregarle valor a los recursos y convertirlos

en productos apetecibles para nuestros clientes. Cuando llevamos a cabo las actividades

del operar a para obtener los resultados deseados estaremos "operando" o actuando "en

la operacin del negocio".

Organizar, es el conjunto de actividades por las cuales desarrollamos la

estructura y las metodologas de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la

operacin del negocio como en el apoyo a la direccin. Organizar es disponer y

preparar un conjunto de personas y procesos con los medios adecuados, para lograr un

fin determinado2; observaremos que los verbos que se conjugan ms comnmente en

las empresas al organizar son los de: disear, normar, implementar, asignar, contratar,

capacitar y remunerar.

MERCADOLABORAL

ORGANIZAR ORGANIZACIONPersonas Estructura

En este proceso estamos actuando en las personas y los procesos. Como in-put

del mismo tendremos a la oferta laboral, de mtodos y sistemas existentes en el mercado

y como out-put a la organizacin, conformada por su estructura, procesos organizativos,

reglas de juego y procedimientos determinados.

El proceso de dirigir es cuando actuamos sobre la organizacin y la operacin

a efectos de alcanzar los resultados de la empresa. A partir de los objetivos definidos

por los accionistas, el directivo deber disponer las polticas y medios necesarios para

poder alcanzar los resultados deseados: econmicos, financieros, sociales, etctera, que

sern el principal out-puts del dirigir. Ser tambin responsable de que los resultados

del proceso de operar y de organizar permitan a la compaa obtener los resultados

fijados. En este proceso estar dirigiendo

2 Fuente: diccionario de la Real Academia Espaola. Adaptacin al concepto de empresa

libre del autor

GOBERNAR

DIRIGIR

SOBRE ORGANIZAR

EN OPERAR

Resultados de la empresa

Dirigir implica estar en el da a da de la empresa para lograr la ejecucin de

los objetivos fijados. El directivo es un ejecutor y por eso muchas veces su cargo es el

de Director General o Ejecutivo. En esta tarea depende de un board (directorio o

consejo de administracin) o de unos accionistas a quienes deben dar cuenta.

Accionistas que estuvieron dirigiendo, pueden querer en algn momento dejar de dirigir

para agregar valor en una funcin ms de gobierno que de ejecucin.

Gobernar, es conducir a quienes dirijan la organizacin, definindole los fines

de la empresa y los medios con los que deber alcanzarlos. Si consideramos a la

definicin de gobernar como la de: mandar con autoridad o regir algo, para que alcance

sus objetivos, entenderemos que las actividades que ms se estarn realizando en las

empresas al gobernar son las de: pensar, coordinar, movilizar, regir, mandar, conducir,

presidir, ordenar, negociar.

Quienes gobiernan las organizaciones debern definir la estrategia y

seleccionar a los ejecutivos mximos responsables de implementarla y alcanzar los

objetivos deseados. Para ello deben haber contemplando: los intereses y posiciones de

los grupos involucrados con la organizacin, las responsabilidades sociales hacia

"dentro" y hacia fuera de la empresa; los tiempos de las personas, del negocio y del

pas. Los actores principales de este proceso son el Presidente, los accionistas o sus

representantes en los consejos de Administracin.

Habr out-puts principales deseados: para el organizar contar con una

GOBERNAR

organizacin-, para el operar obtener determinada calidad de producto-, para el dirigir

conseguir los objetivos de participacin de mercado o rentabilidad definida por los

accionistas- y para el gobernar, -contar con un modelo de negocio sustentable y que se

ejecute-. Lo visto se puede resumir en el siguiente esquema:

DIRECTIVOS

- 1 -Situacin actual

DIRIGIR

Resultados de la empresa

ACCIONISTAS

PROVEE-DORES

OPERARCLIENTESRecursos Producto

MERCADOLABORAL

ORGANIZAR ORGANIZACIONPersonas Estructura

EN

SOBRE

Los procesos de organizar y de operar se encuentran, entonces, sujetos al de

dirigir, y todos juntos al de gobernar. Estas distinciones no nos deben hacer creer que,

quien desarrolla principalmente una actividad no pueda estar en otra. Dependiendo el tipo

de empresa y las personas con que contemos, deberemos determinar el grado necesario de

participacin de cada una de las personas de la empresa en cada uno de los procesos.

3. El arte de dirigir y de gobernar

Las diferencias entre las actividades sealadas pueden a veces ser sutiles pero

son muy importantes para comprender a cual de las actividades le est dedicando ms

tiempo cada directivo y saber que capacidades debe tener para llevar a cabo cada una

de ellas. Las cuatro actividades estarn mezcladas en el accionar directivo diario

dependiendo su mayor o meno participacin de: la etapa de desarrollo en que se

encuentre la empresa, los etilos directivos, el entorno, etctera. Cada actividad requiere

capacidades y habilidades distintas, como se muestra en el siguiente cuadro:

GOBERNAR

Una empresa comienza habitualmente a partir de la actividad de uno o ms

fundadores que han desarrollado un oficio o know how que les permite aprovechar una

oportunidad de mercado. Aportando valor a los clientes logran que estos sean capaces

de pagar un diferencial por sus productos o servicios, lo cual lo habilita para generar un

beneficio. Un paso inmediato ser organizarse para poder crecer y desarrollar una

organizacin que les permita aprovechar en mayor medida la oportunidad encontrada.

En estas primeras etapas el emprendimiento se puede considerar un negocio, muchas

veces unipersonal en el cual los fundadores estarn principalmente operando y

organizando.

En determinado momento de este crecimiento la organizacin debe pasar del

estadio de ser un negocio a convertirse en una empresa. Entonces quienes estn al

frente de la organizacin tendrn que desarrollar capacidades ejecutivas para dirigirla y

en la medida que la empresa o las capacidades directivas lo requieran o permitan, los

hombres de negocio podrn a continuacin dedicarse mas a gobernar que a dirigir la

organizacin.

En una actividad naciente, el propietario estar operando, organizando y

tomando decisiones, confluyendo todas las actividades en una misma persona. Cuando

pase a dirigir, deber dedicar ms tiempo a funciones directivas y tendr que pasar a

actuar ms "sobre" que "en" la operacin y la organizacin. Para ello deber delegar la

operacin en otros, logrando que no se pierda la ventaja competitiva que fue la base de

su negocio.

An en empresas grandes y complejas puede no ser deseable que el directivo

caiga en el extremo sealado por el ejecutivo de San Francisco de slo dedicarse a

dirigir. Muchas veces ser positivo que la direccin participe en el proceso de una venta

o de una compra; incluso, segn el tipo de empresa, puede ser necesario y clave para el

negocio que lo haga siempre.

Organizacin Actividad Capacidades y Saberes principales

Negocio

Operar Operativos

Organizar Administrativos / Organizativos

Empresa

Dirigir Directivos / Ejecutivos

Gobernar Polticos

En qu consiste el paso del operar al dirigir? Se tratar de actuar menos en la

operacin y en la organizacin para pasar a trabajar ms sobre esos procesos3. Buena

parte del arte de dirigir estar en: 1) evaluar adecuadamente el tipo de empresa y la

situacin por la que atraviesa, para determinar con certeza en que, cunto y cuando un

directivo debe estar "sobre" o "en" la operacin y 2) saber delegar y formar a las

personas adecuadas.

El arte de dirigir estar entonces en encontrar la mejor forma de que cada

persona involucrada aporte el mayor valor posible para que la empresa logre sus

objetivos de corto y largo plazo. Como en un equipo deportivo hay que encontrarle el

mejor puesto a cada uno para obtener resultados y la complementacin como equipo.

Para ello ser clave diagnosticar en cada momento, dnde se est parado y qu debe

hacer cada uno para llegar a la meta.

En la medida en que haya un crecimiento importante en la empresa, ser

necesario ir cambiando el perfil de la tarea de quien hace cabeza en la organizacin para

que se dedique mas a dirigir y/o a gobernar que era lo que haba hecho el ejecutivo de

San Francisco. En empresas globales es comn la figura de los boards y de accionistas

que gobiernan las organizaciones pero no dirigen ejecutivamente las mismas.

Estas figuras no son tan comunes en la mayora de los pases latinoamericanos.

No es bien vista la accin de gobernar. Existe el sndrome de la importancia de que las

cosas hayan sido hechas por uno, problemtica que abordaremos a continuacin.

4. Limitantes culturales para el crecimiento

En muchas empresas latinoamericanas, una importante limitante para el

crecimiento son los estilos y valores directivos imperantes en las organizaciones que

dificultan el paso de operar el negocio a dirigir una empresa, como presentaremos en un

caso real a continuacin.

Juan, haba empezado a ver problemas en la compaa en que era gerente, por

lo cual convoco a dos profesores suyos del master en direccin de empresa que haba

realizado para hacerles una consulta. Trabajaba con su suegro en Estrella Blanca4,

empresa familiar exitosa que venda 100 millones de dlares en el mercado local y

exportaba aproximadamente otros 50. De la mano de su suegro -un hombre de olfato e

intuicin - la empresa haba crecido mucho en la produccin y comercializacin de

3 Algunas ideas de este esquema fueron tomadas del libro Management Funciones Estilos y Desarrollo de Santiago Lazzati Ediciones Macchi -

4 Por motivo de confidencialidad se ha modificado el nombre e industria de la empresa, como tambin ciertos detalles de los hechos.

productos lcteos. Don Jorge, como lo llamaban todos, estaba obsesionado con la idea

de que los pases del este europeo ofrecan buenas posibilidades para llegar a vender

leche en polvo. Las exportaciones de Estrella Blanca a todo el mundo se hacan a travs

de brokers. Hasta que cierto da Don Jorge conoci en un cctel a Franz, agregado

comercial de la Embajada de Hungra en Argentina y vio la posibilidad de instalar una

representacin comercial all.

Quera aprovechar la oportunidad de que Franz estaba volviendo a su pas para

trabajar de forma independiente. En ese entonces, no haba cado an el muro de Berln

(lo hara muy poco tiempo despus), por lo cual las ventajas de tener a Franz como

puerta a los pases del Este europeo eran alentadoras ya que conoca muy bien el

ambiente de su pas y mucha gente influyente. Don Jorge no contaba con personal

suficiente y preparado dentro de su organizacin como para lanzarse a esta aventura

internacional, pero tena ganas de hacerlo. La posibilidad estaba, ya que los brokers eran

muy caros y no aseguraban posicionamiento ni alianzas a largo plazo con los clientes. Si

el futuro de Estrella Blanca pasaba por la exportacin con Franz era una buena forma de

empezar.

Luego de una serie de negociaciones y de cierto anlisis sobre la factibilidad

del proyecto, se firm el contrato y se abri la representacin en Hungra. Al cabo de un

tiempo Juan vio la necesidad de comenzar a controlar a Franz, ya que hasta ese

momento no se haba recibido informacin alguna sobre la marcha del negocio y no

saba el grado de avance que se estaba logrando. Todo haba sido manejado muy

personalmente por Don Jorge. Juan quera establecer un sistema de control directivo

para la representacin.

Ante la consulta, se le propuso implementar en la empresa un sistema de

control por resultados que, partiendo de un presupuesto, permitiera establecer objetivos

claros y medibles. Se propona la fijacin y control de objetivos trimestrales que

alinearan a Franz con los objetivos de la empresa. Tambin se propuso implementar un

sistema de control por acciones basado en la definicin clara y explcita de acciones

deseadas y no deseadas.

La propuesta nunca lleg a implementarse debido a que, como era de esperar,

Don Jorge no comparta la decisin de usar los sistemas formales de control propuesto.

La necesidad haba surgido de Juan, que quera implementar parte de lo aprendido en el

Master de negocios que haban realizado. Las caractersticas del Gerente Administrativo

Financiero de la empresa eran coherentes con el estilo de Don Jorge: un buen

contador, orientado a la emisin del balance y a estar a disposicin del dueo. Algo as

como un secretario de lujo, fiel, obsecuente y adaptado a la cultura y formas de dirigir

del dueo de la empresa, en una relacin personal que podramos catalogar de

"patrn/pen".

Tanto Don Jorge como los directivos de su empresa no eran personas

dispuestas a gerenciar con estas nuevas herramientas. La cultura organizacional no

estaba formada para recibirlas. Haba un fuerte personalismo y la empresa giraba

alrededor del patrn.

Uno de los ms importantes problemas que han tenido y tienen este tipo de

empresas es que, cuando tienen que implementar sistemas formales de direccin y

control, se encuentran con las limitaciones de los estilos de la alta direccin.

Histricamente dirigieron y controlaron por observacin directa, el tradicional "ojo del

amo engorda el ganado". En ellas prima la confianza en las personas y el amiguismo,

valorndose ms la terica lealtad de la gente que las capacidades y habilidades

directivas para el puesto.

Muchos empresarios a quienes se puede catalogar de tener un estilo de

direccin operativo y personalista, han sido aquellos que comenzaron como dueos del

negocio realizando tareas operativas en las que era el mejor. Aunque a raz del

crecimiento, el dueo fuera delegando poco a poco algunas tareas de la operacin, haba

desarrollado capacidades que lo llevaban con facilidad a entrar y meterse en cada

proceso y estar permanentemente bajando a tareas del da a da que perfectamente poda

delegar en otros. En otros casos si bien, no han comenzado operando, su desconfianza y

forma de ser los lleva a querer estar en la operacin. Son empresas en las que el trabajo

de la direccin est centrado en sucesos y en dedicarse gran parte del tiempo a operar.

Para los directivos personalistas, no es tan importante que las cosas se hagan,

sino que las haga l personalmente. En estas empresas los empleados estn mas a su

servicio que al de los objetivos generales de la organizacin. Se mantiene con la gente

una relacin de escasa comunicacin, delegando tareas concretas y cambiantes, ms que

responsabilidades.

La personas en las que se delega no tiene mucho margen para decidir ni para

poder poner su impronta personal para alcanzar los resultados deseados. Esto

condiciona las caractersticas organizacionales y del tipo de personal que se debe

emplear. Se busca gente obediente hasta la obsecuencia. Difcilmente, en este entorno,

directivos profesionales que quieran participar e ir para adelante con ideas innovadoras,

puedan hacerlo. En estas organizaciones es muy evidente que la empresa y las personas

que la componen nunca van a poder ser ms de lo que es su nmero uno, porque el

mismo no lo va a permitir.

Este estilo directivo ha sido una de las principales causas por las cuales algunas

empresas argentinas y latinoamericanas que llegaron a ser grandes, cayeran y otras no

crecieran como lo hubieran podido hacer. Abortando muchas veces sus posibilidades de

crecimiento futuro y conformndose con ser chicas por no haber podido o querido llevar a

cabo procesos de delegacin y de formalizacin de los sistemas de control.

Un dueo de empresa operativo que conoc se convenci sobre la necesidad de

cambiar a un estilo de direccin ms estratgico cuando vio que poda ganar ms plata

dedicndose ms a pensar y haciendo hacer las cosas a travs de otros. Otro lo hizo al

darse cuenta que poda agregar mas valor a su empresa, dirigiendo, delegando y liberando

tiempo de dedicacin suyo a tareas operativas, aunque a las personas a quienes le delegara

estas tareas no las supieran hacer tan bien como l. Este es el clic necesario que deben

hacer algunos directivos, para pasar a dedicar ms tiempo a pensar, a efectos de poder

orientar, motivar y controlar a la organizacin.

El uso de herramientas formales de gestin ha sido una piedra fundamental

para que muchas empresas pudieran crecer, desarrollarse y globalizarse. El xito de

estas empresas ya sean norteamericanas, europeas, japonesas u otras ha pasado por

prever el crecimiento, adecuando los sistemas, estilos, valores y creencias para que le

puedan dar vida al mismo. Ah ha radicado buena parte de su inteligencia.

Toda empresa puede realizar estas transformaciones. Dado que Distinguir es

comprender nos hemos detenido a explicar las diferentes actividades directivas.

Entenderlas nos puede ayudar a comprender mejor la situacin de nuestra empresa

frente a la necesidad o no de cambiar los estilos.

Para ello convendr buscar las posibles causas de comportamientos similares a

los del dueo de Estrella Blanca. Mariano Grondona5 define unas 20 caractersticas

distintas de dos tipologas culturales opuestas, una favorable al desarrollo econmico y

otra resistente al mismo. De las mismas he seleccionado cinco que a mi entender son

creencias muy arraigadas en algunos pases Latinoamericanos que estn particularmente

afectando el desarrollo gerencial y la competitividad de las empresas:

1. Desconfo en el individuo, por lo cual debo inhibir su energa creadora. En

consecuencia es muy peligroso delegar responsabilidades. Esto destruye una

columna fundamental del desarrollo econmico que es la confianza.

2. La riqueza principal ya existe, el problema es distribuirla. En consecuencia

no hay que dejar a otros/as crear riqueza. El capitalista es amo y seor y los

directivos o empleados son asalariados que con su paga deben considerarse

muy contentos. Por lo cual querer acceder a un capital por la va profesional

5 Grondona, Matiano, Las condiciones culturales del desarrollo econmico Editorial Planeta, 1999, Pag. 245- 345, Bs.As. Argentina

es culturalmente mal visto, como no lo es tanto acceder como deportista,

artista, etctera. Esto destruye otro valor importante como la pro actividad.

3. La competencia es una forma de agresin que obliga a protegerse de ella. En

consecuencia debo buscar un padre (Estado) salvador.

4. El hereje que trae ideas distintas- es un transgresor del orden vigente, un

enemigo de la sociedad. En consecuencia no hay que dejar que la gente

piense y tenga ideas nuevas y distintas.

5. La vida es lo que me pasa y no lo que har. Con lo cual tengo poco control e

influencia sobre la situacin general. La misma me viene dada por el

entorno y debo esperar mas a ver lo que ocurre con ella que a modificarla.

El origen de muchos de estos casos esta en necesidades psicolgicas. Estas

causas entre otras son las que han generado empresarios como Don Jorge. Las mismas

ya se visualizaban a principios del siglo XX, poca en que empezaron las pequeas

empresas industriales locales, a contar con estructuras muy chatas y relaciones muy

cercanas entre los patrones y peones.

Primaban los estilos poco participativos y donde la mayora, por no decir todas

las rdenes eran de arriba hacia abajo. Se valoraban los comportamientos obsecuentes,

no pagando para que la gente piense. Este esquema pudo sobrevivir en casi todos los

pases latinoamericanos gracias a dcadas de economas cerradas e inflacionarias, en el

cual las empresas no tuvieron que competir con otras ms eficientes.

Las realidades de la cultura y el entorno sealadas en el cuadro anexo se

complementan y alimentan permanentemente condicionando el desarrollo de las

empresas y su posibilidad de mejora.

Las limitaciones culturales son razones muy profundas y estructurales, y por lo

tanto muy difciles de ser modificadas. Aunque haya en ellas aspectos ms coyunturales

que pueden mejorarse educando y cambiando las reglas de juego.

Pero habr que aceptar, al menos por ahora, que condicionarn

permanentemente la forma de hacer negocios en cada uno de estos pases y debern ser

tenidas en cuenta en todo plan estratgico de cualquier empresa global. Si bien es difcil

hablar de una "nica cultura latinoamericana" porque cada pas es distinto, hay rasgos

comunes que se han intentado reflejar en el cuadro.

Los mismos tienen un fuerte impacto general en los mercados, y en las

costumbres de los clientes, condicionando entre otras cosas el entorno y la forma de

tratar a las personas. En este captulo hemos visto el impacto que los mismos han

tenido, en los estilos de direccin, describiendo caractersticas generalizadas de cmo se

dirige y controla en estos pases, y las ventajas y desventajas de estos estilos.

Ya exista a principios de siglo una escasa inclinacin a encarar aventuras

empresariales, y aunque esto cambi mucho con la posterior inmigracin, no ha dejado

de ser una impronta cultural. Quizs la madre de todos los males este sintetizada en

aquella frase de Julio A. Roca, que cuando era presidente argentino a principios del

siglo XX, seal sobre la malsana atraccin por el empleo pblico que se notaba entre

los jvenes que obligaba a una reforma educacional6. La tendencia a ser empleado

6 Soy Roca Felix Luna, Editorial Sudamericana, 1989, Bs.As., pg. 318

ENTORNO

ECONOMIASCERRADAS

REGLAS DE JUEGO

CAMBIANTES

INFLACION

INESTABILIDAD

POLITICA

INSEGURIDADJURIDICA

LATINA Vs. SAJONA

ACTITUD A INCUMPLIRNORMAS

CORRUPCION MASGENERALIZADA

INTUICION

INFORMALIDAD

FLEXIBILIDAD

CULTURA

ELEMENTOS ORGANIZACIONALES

genera la necesidad de patrones y de delegar en un superior la responsabilidad sobre el

futuro personal e individual.

El entorno se ha visto muy influido y condicionado por las pautas culturales y

en gran medida ha sido producto de ellas. La globalizacin de los entornos esta llevando

a la globalizacin de las costumbres y de las culturas, impactando a la corta o a la larga

en los estilos culturales. El proceso de cambio requerido por la globalizacin nos

presenta empresas latinoamericanas enfrentando al tercer milenio con algunas tareas de

cambio pendientes a las que podramos definir como de crecimiento en madurez.

5. Hacia un nuevo liderazgo

Un hecho que muestra a las claras las diferencias culturales y de formacin

sealadas es el siguiente. Conversando con algunos profesores de Harvard, me surgi la

inquietud de por qu en las escuelas norteamericanas hay gran cantidad de profesores de

business de nacionalidad india, que han realizado estudios universitarios en su pas de

origen y triunfado en los Estados Unidos, existiendo a su vez muy pocos profesores

latinoamericanos en esta materia. La razn que daban a esto era el profundo estudio de la

matemtica y las ciencias exactas en algunos colegios y universidades de la India, con un

excelente nivel de educacin general, para quien pudiera pagarla.

En cambio, al menos en la Argentina, existe comparativamente una mayor

tendencia al estudio de las ciencias humansticas, y especialmente psicolgicas. Por lo

tanto imponer sobre la intuicin criterios racionales en la toma de decisiones y en el uso de

los sistemas formales se enfrenta con las realidades y races culturales y educativas

sealadas.

Henry Mintzberg, en su artculo "Planeando con el lado izquierdo y gerenciando

con el derecho", seala que a partir del comportamiento y la anatoma del ser humano,

estudios cientficos han llegado a la conclusin de que ambas partes del cerebro actan en

forma muy distinta.

Los procesos lgicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su

mtodo de anlisis lineal y secuencial. En contraste, el lado derecho del hemisferio se

especializa en procesos simultneos y caminos ms relacionales, llegando a la

comprensin a travs de imgenes visuales.

Algunas personas, probablemente la mayora de los abogados, contadores y

planificadores han desarrollado ms su lado izquierdo, mientras otros, como los artistas,

escritores y polticos lo han hecho con los procesos de su lado derecho. Una serie de

palabras opuestas pueden ayudarnos a entender los dos hemisferios:

La hiptesis de Mintzberg es que las polticas y procesos de dirigir en una

organizacin requieren de facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales: en el

izquierdo las capacidades racionales y en el derecho la intuicin, la creacin, etctera. En

este sentido recomienda a las universidades norteamericanas desarrollar el lado derecho de

los estudiantes de negocios ya que estn muy orientados a lo racional y formal.

En Latinoamrica, por las razones culturales y de entorno sealadas, en los

ltimos quince o veinte aos se ha desarrollado demasiado en los empresarios el arte de

dirigir con el lado derecho del cerebro, el intuitivo y creativo, faltando desarrollar ms el

lado izquierdo. Este desafo es tan grande que se requerir no solo directivos capaces de

dirigir con el lado izquierdo sino muchas veces, de liderar con el mismo.

Segn seala Juan Ginebra en su libro El liderazgo y la accin7 el lder es

aquella persona que tiene:

Gran visin estratgica

Peculiar capacidad para comunicar la visin

Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visin

Una direccin creativa

Capacidad para manejar la complejidad y el cambio

7 El liderazgo y la accin Juan Ginebra, Mc Graw-Hill, 1994

EELL CCEERREEBBRROO

IIZZQQUUIIEERRDDOO DDEERREECCHHOO

LOGICO

LINEAL

SECUENCIAL

ARGUMENTA

L

ANALITICO

EXPLICITO

INTUITIVO

SIMULTANEO

RELACIONAL

VISUAL

CASUISTICO

IMPLICITO

Sin embargo seala que se puede ser muy buen directivo sin ser lder,

impulsando a la organizacin con el uso de sistemas de direccin. El liderazgo es una

cualidad que se puede tener o no como directivo, e influir en la forma en que se mueve o

dirige a la empresa.

Como bien seala Ginebra, ambas capacidades conjugan verbos distintos, el

dirigir hace al movilizar o empujar a la organizacin y el liderar al arrastrar. Para

lo primero hace falta una accin que utilice procedimientos gerenciales, para lo segundo

son necesarias capacidades de liderazgo.

El proceso de liderazgo es el de una persona que "seala" el futuro elegido para

que la organizacin corra hacia l. La organizacin sigue a la persona y slo

secundariamente -por arrastre- camina hacia el propsito. El liderazgo no es obligatorio,

ni es otro modo de dirigir sino un elemento parcial del proceso que ser ms necesario

cuanto mayor sea el grado del cambio o ruptura. El mismo requiere cualidades

personales distintas que para dirigir.

Ser buen directivo supone como vimos mover o empujar y se trata de: elegir

bien el futuro, estructurar bien el equipo gerencial, establecer los debidos sistemas de

informacin y control y "gobernar" los procesos espontneos de la organizacin hacia el

futuro elegido.

Ser lder supone, adems, una cualidad complementaria: el arrastre. Este se

produce porque la organizacin -los "seguidores"- tienen una identificacin subconsciente

con el lder en el sentido de concretar, en lo que l propone, aquellos fines subjetivos a los

que nos hemos referido. El seguidor esta convencido que haciendo aquello "me ir bien",

haciendo aquello "yo me realizo"; "me conviene" hacer aquello; hacer aquello "es bueno

para muchos y para la organizacin"

Pero, cuidado con los nuevos lderes. Tomemos como paradigmas dos lderes

empresariales modernos, como lo son Sam Walton y Bill Gates. Nos encontramos dos

ejemplos de liderazgo asociado a una misin, con gran capacidad de comunicacin, que

maneja ideas fuerza, con una exacta visin de su empresa en la cabeza y gran facilidad

para comunicar informalmente lo que pretenden con todas las caractersticas que seala

Ginebra.

Pero tambin es gente muy racional que ha desarrollado ambas partes del

cerebro. No son puramente emocionales, intuitivos y polticos sino que podramos decir

que tienen mucha racionalidad incorporada en su proceso decisorio. Han posedo una

mente muy matemtica en la cual estn muy claras las relaciones causa efecto de sus

decisiones y estas relaciones las han utilizado en la formalizacin de indicadores para

comunicar la estrategia y alinear a la estructura.

El caso ms notable de crecimiento en las empresas modernas que vale la pena

detenerse a analizar es el de Wal -mart, al que iremos regresando a lo largo del libro.

Wal-mart ha constituido un xito extraordinario con un rendimiento promedio de capital

del 33% anual durante 20 aos y un crecimiento de ventas promedio del 35%. La

compaa pas de vender 16.000 millones en 1987 a 67.000 millones en 1993, ao

siguiente de la muerte de su fundador.

Al leer la biografa de Sam Walton, su dueo, se advierte un claro liderazgo y

como va efectuando permanentes adaptaciones a su estilo y formas de pensar. La

inteligencia, que muchas veces esta en saber cambiar cuando corresponde, le permiti

ver con claridad que el crecimiento de su empresa estaba atado, en gran medida, a su

propio proceso personal de aprender a delegar. El cambio le permiti desarrollar la

organizacin que ms ha crecido en la historia norteamericana.

Sam Walton interrelacionaba toda la informacin, aplicando permanentemente el

concepto de si quiero esto, entonces hay que mejorar esto, manejando relaciones de

causalidad en los temas estratgicos, a los que concretaba en indicadores y acciones. Esto

le permita interpretar cada una de las relaciones que haba entre las decisiones del da a da

y las estrategias explicndolas en nmeros.

Este proceso requiere un doble aprendizaje: por un lado, desarrollar

capacidades directivas, que al comienzo de las empresas no son tan necesarias y, por

otro, aceptar que aquellos en quienes se delegan las tareas operativas querrn ponerle a

las mismas su impronta personal, y que necesariamente sern distintas de la del jefe o

dueo y que es bueno que as sea.

El caso Microsoft a nivel mundial y latinoamericano en particular, es otro

ejemplo. Como seala Mauricio Santilln, Vicepresidente de Microsoft para Latinoamrica

en el caso anexo, el equipo en aquel momento liderado por Bill Gates, desarrollo una gran

mente matemtica, por lo cual toda presentacin a Nivel Corporativo se deba concretar en

nmeros y en relaciones entre los distintos indicadores.

La matemtica permite concretar ideas abstractas y estos nuevos lderes

empresariales contaban con una gran mente matemtica. Si bien esto puede servir como

modelo quizs no sea necesaria tanta sofisticacin. He conocido empresarios en

Latinoamrica que no suelen dirigir con sistemas formales o con gran mente matemtica,

pero dada su intuicin, inteligencia y sencillez tienen algn indicador clave del negocio en

su cabeza, al que tienen en cuenta con insistencia, sin mucha complejidad.

Suelen ser indicadores no muy precisos. Como ejemplo recuerdo que el gerente

general de una de las primeras empresas en que trabaj en todas las reuniones deca: Con

este producto generamos tres veces ms que con este otro u otro que deca ganamos $ 2

por unidad vendida.

Eran grandes nmeros sin exactitudes ni precisiones los que les servan para

lograr, como he escuchado llamarle en Mxico, el necesario amarre bsico del cuadro de

resultado. Con estas cifras en la cabeza y monitoreando que se cumplan las mismas

sabremos sin excesiva precisin como van a dar los nmeros a fin de mes.

Tener en la cabeza estos grandes nmeros, habiendo identificado los 2 o 3 ms

relevantes que generan el resultado y monitorear peridicamente los mismos, funciona

como un arma muy poderosa, mucho ms potente que llenarse de nmeros innecesarios.

Esto ser posible en la medida que la estrategia seguida por la empresa sea exitosa, la

podamos sintetizarla en indicadores simples y contundentes y sepamos como manejar los

mismos en el campo informal de la direccin de empresas.

En el caso de que la empresa sea ms grande o su estrategia lo requiera, habr

mas necesidad de una mayor formalizacin en los procesos y contar con mas nmeros para

el anlisis, que nos permitan entender y diagnosticar situaciones ms complejas.

En los ejemplos sealados de empresarios latinoamericanos con indicadores en la

cabeza, las mediciones eran financieras y muy enfocadas al corto plazo. Igualmente detrs

de ellas haba una visin que deba cerrar en el largo plazo. Los indicadores reflejaban no

slo las mejoras de los resultados a corto plazo sino tambin la estrategia de largo plazo.

Se puede no contar con sistemas formales, lo que no se puede es no tener una

mente racional con un grado de lgica incorporada que permita generar y dirigir negocios

rentables. La creatividad y cierta irracionalidad son fuentes de ventajas competitivas

siempre y cuando estn adecuadamente soportadas con un buen grado de anlisis que nos

permita saber que nos estamos jugando en cada decisin.

Estos y otros ejemplos nos llevan a concluir que el directivo moderno que deba

actuar con eficiencia en un mundo global va a requerir "liderar y gerenciar" cada da ms

con nmeros y tecnologa. Ms all de tener la misin, objetivos e indicadores claros en su

cabeza, deber poder concretarlos en un sistema para comunicarlos y alinear a la

organizacin.

Tambin el nuevo liderazgo empresario en Latinoamrica requerir de estas

capacidades. El nuevo lder deber ser capaz de rodearse de gente capaz y con autonoma

para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones.

Pero para avanzar paso a paso debemos sealar que el mayor y primer desafo

ser el de dirigir bien, ya que mientras que el liderar es la mayora de las veces optativo

el dirigir y hacerlo bien, es necesario en cualquier organizacin.

En este proceso nos centraremos. El principal objetivos de este libro ser el de

proveer herramientas y experiencias para ayudar en las organizaciones a pasar de lo

operativo a lo estratgico en el arte de dirigir y a desarrollar las capacidades del lado

izquierdo del cerebro. El que quiera ser lder y este capacitado para serlo podr apoyarse

en las mismas para mover y desarrollar a la organizacin.

CAPTULO 2

Hacia una empresa ms racional

Un hombre de negocios es un cruce entre un bailarn y una calculadora

Paul Valery

1. Orden y cabeza

Uno de los objetivos para el management latinoamericano es crecer en

madurez gerencial. Las preguntas que nos podemos hacer a este respecto son muchas,

entre otras:

Llegan las empresas alguna vez a la madurez definitiva? y es la madurez un

objetivo en si mismo?.

Las respuestas obvias son que no. El crecimiento gerencial es una actitud

destinada a ser permanente. La mejora y el aprendizaje deben ser continuos, no slo

porque lo digan los libros modernos de management, sino porque los vivimos como

necesidad todos los das en nuestras organizaciones. Se puede hablar entonces de

evolucionar hacia una empresa madura?

La madurez personal se alcanza cuando se logra el desarrollo armnico de

todas las virtudes y hablamos de inmadurez cuando esto no se alcanza. Como

sealramos en el captulo anterior, el crecimiento de capacidades y habilidades

gerenciales requeridas para sobrevivir en Latinoamrica es muy grande, por lo cual s se

puede hablar de saltar a una etapa de madurez.

Si tenemos en cuenta la historia sufrida y que a las propias caractersticas

culturales se le uni a finales del siglo XX un proceso generalizado de globalizacin y

apertura, deberemos concluir que el salto es parecido al que una persona debe dar en la

adolescencia.

En este captulo profundizaremos sobre las caractersticas del cambio en

empresas latinoamericanas y sobre algunas recomendaciones para abordarlo. Lo

descrito ser aplicable no slo a empresas que tienen que realizar grandes cambios, sino

tambin a aquellas que habiendo alcanzado cierto grado de madurez necesitan

aprendizaje continuo. En estos casos los pasos van a ser ms cortos y permanentes pero

en el mismo sentido, dadas las races culturales comunes.

Uno de los cambios ms importantes y del que ya hablamos es la necesidad de

una mayor profesionalizacin de la gestin. Empresas de pases desarrollados y en

desarrollo como India, que vienen compitiendo globalmente, lo hicieron en general

ayudadas por sistemas formales de planeamiento y de control que les permitieron crecer

y globalizarse. Podemos llamarlas a muchas de ellas gerencialmente maduras.

Llegar a ser una empresa madura implica entre otras cosas contar con

directivos y personal que sean profesionales para hacer su tarea, conozcan la empresa y

el negocio, dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan

la decisin de invertir tiempo, esfuerzos y recursos en utilizar sistemas directivos.

Para esto hay dos cualidades fundamentales para desarrollar y que surgen como

un primer y muy importante desafo para dirigir con madurez: Orden y cabeza o

racionalidad. Dos capacidades claves a incorporar en el proceso directivo para convertir

a las empresas latinoamericanas en ms racionales. Una organizacin racional es aquella

que sabe adnde va y el camino para llegar y que es capaz de hacerlo.

Podemos tener directivos racionales pero para poder aplicar este adjetivo a una

empresa deberemos contar con: participacin, consenso, comunicacin y que el trabajo

de todos los integrantes este orientado, en lneas generales, al fin organizacional.

Para que la organizacin sea racional deber haber entonces racionalidad, en

los directivos y claridad en la definicin y comunicacin. Hay un dato que surge al

evaluar el mercado de las escuelas de negocio en EE.UU. Un muy elevado porcentaje de

los directivos de empresas grandes llegan a sus cargos con un ttulo de Master y con una

importante experiencia en dirigir con sistemas formales, entre otras cosas.

En las empresas latinoamericanas no slo son muy pocos los Master, sino que

muchas veces, los directivos toman cursos y se capacitan pero no logra incorporar estos

conocimientos al proceso directivo al ser rechazados los mismos por la cultura de la

empresa.

El requerido salto de calidad directiva y gerencial llevar un tiempo y necesita

de todo un proceso educativo. Las empresas que ms rpido logren enfrentarlo y

solucionarlo estarn obteniendo claras ventajas competitivas. Hay dos tareas claves que

tienen hoy la mayor urgencia para enfrentar exitosamente este cambio: mantener viva la

misin y hacer a las empresas ms racionales.

2. Mantener viva la misin

Muchas de las empresas de pases industrializados que han sido y se han

mantenido como las ms exitosas han logrado mantener viva su misin y la pasin por

sus productos y clientes.

Cuando hay misin hay beneficio. Como dice Peter Druker, "hay beneficio

cuando se cubre una necesidad social" y por necesidad social no se refiere a hacer

caridad o a suplir alguna falencia o necesidad de algn sector carenciado de la sociedad,

sino a lo bsico que las empresas deben hacer: satisfacer alguna necesidad de la

sociedad con los productos adecuados.

Cuando una empresa logra hacer con excelencia sus productos y puede

ponerles pasin y lograr que su personal vibre con ellos, seguramente tendr las bases

para ser exitosa. Sus clientes van a estar contentos con el producto / servicio y van a

pagar por l. Va a tener una ventaja que le permitir hacerlo mejor que la competencia y

tras eso le llegarn los beneficios. Hay empresas que tienen alma y en las que se nota

viva la misin, en otras lamentablemente se puede observar como se va perdiendo, a

veces en algunos detalles.

Algunas misiones8 que se impusieron empresas exitosas proporcionan

interesantes ejemplos:

3M: Solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.

Cargill: Mejorar el estndar de vida de todo el mundo

Microsoft: Poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar

Hewlett-Packard: Realizar contribuciones tcnicas para la mejora y bienestar de

la humanidad.

Mary Kay Cosmetics: Dar a las mujeres oportunidades ilimitadas.

Merck: Preservar y mejorar la vida humana.

Nike: Experimentar la emocin de la competencia, ganando y superando a los

competidores.

Wal-Mart: Dar a la gente comn la oportunidad de comprar las mismas cosas

que los ricos.

Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Si visitamos uno de los parques de diversiones o temticos de Walt Disney

podremos observar detalles que en otras empresas son difciles de lograr, como por

ejemplo, que un adolescente disfrazado de Mickey Mouse tenga abrazado por largo rato

a un nio mientras lo acaricia. All hay una cultura, una misin. Se ha sabido transmitir

cul es el objetivo bsico de la empresa y el personal lo compra y lo vive.

En Microsoft, cuyo caso ser permanentemente citado, la misin es "poner una

computadora en cada hogar y en cada escritorio". Al vivirla se logra que la empresa

8 Collins J. y Porras, J., 1996: Building your companys vision, Harvard Business Review, Setember - October. El artculo las llama visiones pero de acuerdo a la definicin dada en este libro es ms apropiado llamarla misiones

tenga un propsito, un fuego que la impulsa hacia delante y que consigue la misma

tocarle las fibras a la gente que trabaja en ella.

En la lnea del razonamiento de Drucker las empresas llegarn an ms lejos en

la medida que las misiones tengan mayor trascendencia, que impacten ms en la

comunidad y en la gente. Para Wal-mart la misin es: "Dar a la gente comn la

oportunidad de comprar las mismas cosas que los ricos"

Sam Walton, trataba de monitorear permanentemente el cumplimiento de este

objetivo de su negocio porque saba que era clave, entre otras cosas, para motivar a su

personal e intentaba concretar esta misin en indicadores. Como por ejemplo el de

compre americano, cunto le ahorraba en divisas a su pas y cunto trabajo daba a sus

compatriotas; o el de los ahorros que produca en la clientela.

Estos indicadores entre otros mostraban si la empresa estaba cumpliendo su

misin a travs de una estrategia de costos reducidos. Haba toda una coherencia detrs

de la misin -hasta en la forma de vivir de Sam Walton- que lograba involucrar y

motivar al personal y a la clientela haciendo que la gente comprar sus productos y

generara beneficios para la empresa.

Haciendo un diagnostico estratgico consensuado en un importante banco

privado efectu una encuesta amplia sobre diferentes temas a 300 directivos. Una

pregunta era respecto al nivel de motivacin del personal y puse tentativamente, para

que fueran calificadas, una lista de diez posibles causas de falta de motivacin o de

problemas.

En esa lista haba desde sueldos bajos hasta falta de planes de carrera, que se

crea eran los mayores problemas, adems de otros, como incomodidades en el lugar de

trabajo, dificultades con el rea de recursos humanos, inconvenientes con los jefes,

etctera. A ltimo momento decid agregar falta de definicin clara de objetivos para la

empresa y para cada persona. Result ser la ms elegida como factor de poca

motivacin.

Vengo comprobando la repeticin de este tipo de situaciones en gran cantidad

de empresas. Es llamativo ver cmo muchas veces las personas no estn motivadas por

la simple razn, o no tan simple, de no saber para qu est la empresa en la sociedad y

ellos dentro de la empresa. A partir de una misin clara, definida y vivida ser mucho

ms fcil concretar objetivos tanto para la organizacin como para las personas.

Peter Senge en La Quinta Disciplina insiste en la necesidad de que las

empresas tengan un Propsito para el que vive la organizacin. Si no hay un

propsito, se establece una relacin con las personas basada exclusivamente en trminos

econmicos. Corriendo el riesgo en el largo plazo del deterioro cualitativo de las

motivaciones que se concreta, por ejemplo, en el sentimiento de que se estn

cumpliendo tareas burocrticas sin sentido. Si esto ocurre difcilmente haya

compromiso con la visin y objetivos de largo plazo, siendo muy difcil contar con

gente motivada y que adhiera al proyecto de la empresa.

En Latinoamrica en general, dados los problemas econmicos y financieros de

las dcadas anteriores, las empresas se han focalizado demasiado en los objetivos del

slvese quien pueda y del manejo de la empresa por el presupuesto. Esto fue an

mayor en determinados pases atacados por procesos inflacionarios e inclusive

hiperinflacionarios.

En otros casos las empresas han querido volver a mercados cerrados y

defendidos donde no tienen que competir. Muchas de estas empresas han encontrado

eco en gobiernos que los han ayudado sin lmites y muchas veces con corrupcin. Son

elementos que atacan las bases de la competencia eficiente.

Por eso las que mejor han sobrevivido son aquellas empresas que frente a

problemas como los llamados efectos Tequila, Arroz, Tango u otros han sabido

sobrevivir al corto plazo y a su vez no han perdido la brjula del cumplimiento de su

misin en el largo plazo invirtiendo y mantenindose relativamente competitivas en su

mercado estructural.

Muchas veces tuvieron que decidir el reducir o no maximizar sus ingresos

financieros en pos del cumplimiento de su misin, y as han podido mantener viva la

misma. Para aquellos que perdieron la misin en el camino por buscar la supervivencia

o tener un cambio generacional, es importante que vuelvan a las fuentes, que la

recuperen y la hagan revivir dentro de la organizacin.

Es interesante destacar el caso de Siderar, una de las empresas privadas

argentinas ms exitosas en los resultados obtenidos a partir de un proceso de cambio

llevado a cabo despus de la privatizacin de una empresa siderrgica estatal. Una de

las razones del xito se puede comprender al escuchar a su presidente Javier Tizado

sealar que en gran medida lo que mueve a su empresa es la pasin por la industria9.

Este tipo de mensajes mueven a las empresas y a las personas hacia adelante y

han permitido cambiar rpidamente las culturas de algunas empresas privatizadas. Ms

all del xito econmico hay motivaciones mayores intrnsecas y trascendentes- a las

que slo se puede recurrir cuando hay una misin vivida.

9 Discurso premio ACDE a la Empresa humana y eficiente. 1996

Claro que cuando tenemos en nuestra empresa un lder es ms fcil hacerlo,

como sealbamos la gente sigue al lder y por l a sus ideas. Aunque el lder puede ser

peligroso porque "arrastra" a la gente a seguir a l y no necesariamente a una misin.

Siendo ms directivos que lderes debemos reforzar permanentemente la

misin para mover a la organizacin. Para cualquier directivo mantener ese fuego

sagrado o volver a generarlo no es tarea fcil pero hay que lograrlo porque en definitiva

es la razn que le da existencia a la organizacin.

Muchas veces me asusto, cuando le pregunto a algn accionista cul es el

objetivo de su empresa y responde: "la rentabilidad del capital, porque es una

organizacin con fin de lucro". Me dan ganas de preguntarle, si fuera una organizacin

sin fines de lucro, cul sera el objetivo: no tener rentabilidad?

No, normalmente las organizaciones sin fines de lucro tienen una misin muy

bien definida: luchan contra alguna enfermedad, juntan dinero para alguna entidad de

bien pblico, promueven algo. Su misin es clara. Sin embargo, el tema econmico en

ellas es tambin bsico y clave, porque no pueden perder dinero y los ingresos y egresos

tienen que estar continuamente balanceados.

El anlisis en las empresas con fines de lucro es muy parecido, el obtener

rentabilidad est fuera de discusin. Si una empresa no tiene rentabilidad, no puede

cumplir con su misin. El hecho de priorizar la misin sobre la rentabilidad es poner

correctamente el caballo antes del carro. La misin es la encargada de tirar del carro, y

cuando esto ocurre las rentabilidades y crecimientos son los ms elevados como lo

demuestran los casos de empresas de pases desarrollados con alta misin y

rentabilidad.

Al contrario, si el objetivo es puramente una rentabilidad sin misin, las

empresas corren graves riesgos de caerse. Conoc algunos herederos que se convirtieron

en accionistas de la empresa que forj su padre y que, muchas veces, an teniendo otra

carrera o profesin, quisieron participar en la empresa como directivos. "Como soy

accionista tengo que estar y controlar que se cumpla mi objetivo de rentabilidad, mi fin

de lucro."

En ese caso les recomiendo que sean efectivamente slo accionistas,

comprando y vendiendo las acciones cuando sea ms conveniente, dndoles lo mismo

que la empresa se dedique a una cosa o a otra. Lo que no deberan pretender, o sera

muy peligroso hacerlo, es involucrarse personalmente en la organizacin. Para dirigir la

empresa, un buen directivo no slo tiene que saber de qu se trata el negocio y conocer

el producto, sino ser mucho mejor que le guste, hasta vibrar por l.

Juan Antonio Prez Lpez llamaba a esto la unidad organizacional, a la que

define como lograr el movimiento espontneo a los fines organizacionales10. Cuando

logremos esto tendremos solucionado gran parte del arte de dirigir.

3. Hacia una empresa ms racional

As como las organizaciones tienen alma, tambin tienen cuerpo y cabeza. Mucho

se ha hablado de los procesos de cambio en Latinoamrica y es necesario terminar de

concretarlos. El dinamismo del entorno ha hecho seguramente que el cambio se instale o

haya instalado. Al menos el primer gran cambio o reingeniera hubo que hacerlo en

muchos casos para poder sobrevivir, quizs falte completarlo. Despus de hacerlo los

ajustes sern permanentes, hasta nuevo aviso.

Si dividimos los elementos de una organizacin, como lo hacemos en el cuadro

adjunto, podemos caracterizar el cambio y concretar los nuevos paradigmas. Si logramos

un crecimiento armnico en todos estos elementos estaremos alcanzando un mayor grado

de madurez.

Como hemos explicado de lo que se ha tratado este gran cambio es de pasar de un

estilo de direccin y pensamiento operativo a otro estratgico, de sistemas de direccin

informales a ms formales, de una estructura funcional a una integrada por negocio; de

tener informacin contable a directiva y de sistemas transaccionales a ejecutivos. A este

cambio lo podemos sintetizar en crecer hacia una empresa ms racional.

10 N.T. El funcionamiento de las organizaciones de Juan Antonio Perez Lopez IESE Barcelona Universidad de

Navarra

ELEMENTOS

ORGANIZACIONALES VISION ESTILO DE DIRECCION SISTEMAS DE DIRECCION ESTRUCTURA INFORMACION SISTEMAS

FINANCIERA OPERATIVO INFORMALES FUNCIONAL

TRANSACCIONES

MISION ESTRATEGICO FORMALES INTEGRADA

EJECUTIVOS

PROCESO DE CAMBIO CARACTERISTICAS

MAS COMUNES EL CAMBIO VA HACIA

MADUREZ DE LA ORGANIZACION BAJA ALTA

Cada uno de estos aspectos de la organizacin tiene que ir creciendo

conjuntamente con los otros. El crecimiento, que ya se ha dado en muchas de las empresas

latinoamericanas, difcilmente haya sido del todo armnico y muchas veces la falta de

madurez en alguno de los elementos haya terminado por no lograr completar ese cambio.

Los sistemas de direccin en las empresas de tipo operativo, como los hemos

definido en el primer captulo, son en general ms informales; con tomas de decisiones

casustica y muchas veces arbitrarias. El que dirige toma las decisiones guiado

fundamentalmente por los hechos que ha vivido en el pasado y por sus deseos personales,

con mtodos autoritarios ms que cientficos, con la tradicional excusa muchas veces

implcita del porque quiero.

Los paradigmas de estas empresas son difciles de romper, hay frases hechas que

son como vallas infranqueables, la intuicin ha dado resultados y no hay quin se atreva a

intentar demostrar lo contrario. El control por personas y la observacin directa es la forma

en que se dirigen. Se suele poner al frente de puestos a gente de confianza a quien se le

delega de manera parcial, mientras se la sigue observando muy de cerca.

Tuve una experiencia interesante al visitar al presidente y dueo de una empresa

mediana, que haba empezado de cero. Su hija estaba haciendo un Master y como en el

caso de Juan quera aplicar dentro de esa empresa nuevas herramientas de management.

Quera que su padre estudiara y se capacitara y le resultaba muy difcil conseguirlo. Me

pidi que fuera a verlo a la fbrica para convencerlo de tomar un curso diseado

especialmente para dueos de empresas con experiencia directiva.

En la empresa haba una sola entrada para camiones y personas, y al lado un gran

ventanal que era la sala con el escritorio del dueo. El dueo estaba frente a m y miraba

permanentemente detrs mo todo lo que entraba y sala, por lo que frecuentemente se

distraa mientras intentaba explicarle el programa para ejecutivos. Aunque me atendi muy

amablemente, me senta bastante incmodo en la reunin, como en una vidriera.

Me escuch con mucha amabilidad y cuando llegu al costo del programa me

dijo que era una barbaridad -creo que en ese momento eran U$S 10.000- me coment que

no iba a gastar esa suma y que no tena tiempo, argumento elegante para aducir falta de

inters. Cuando termin la entrevista recorrimos la fbrica y muy orgulloso me mostr una

mquina en la que haba invertido U$S 500.000 dlares. Eso s, no estaba dispuesto a

invertir el 2% de ese valor en la principal mquina para la empresa, que era su cabeza y sus

capacidades.

Veamos como el ejecutivo de San Francisco no tena papeles en su escritorio y

usaba los ventanales para pensar las estrategias de su empresa. Todo lo contrario al

ventanal de este empresario por el cual quera controlar la entrada de camiones y personas.

Esto muestra la gran brecha de dos estilos muy diferentes de encarar el proceso de dirigir.

En el estilo de dirigir estratgico existen sistemas ms formales y las decisiones

son evaluadas cualitativa y cuantitativamente, existiendo procesos de planeamiento

estratgico y de control por resultados con fijacin de objetivos. La madurez se lograr, no

solamente con la formalizacin sino cuando existe un real pensamiento estratgico en la

direccin, apoyado con los sistemas formales que sean necesarios.

Cuando hay que globalizarse, ya sea porque hay que salir al exterior o vienen a

nuestro mercado, como le est pasando a algunas empresas latinoamericanas, los sistemas

formales pasan a ser ms importantes y con la intuicin estratgica sola no alcanza.

La utilizacin de sistemas formales ha generado valor y permitido ganar dinero

an en entornos cambiantes y no competitivos. Una investigacin an pendiente sera la de

evaluar quines son los que han obtenido ms rentabilidad durante aos de entornos

cambiantes, si las empresas internacionales, cuyo pecado muchas veces es el exceso de

burocracia o las empresas nacionales altamente intuitivas.

No sera muy arriesgado aventurar que ese estudio demostrara que los estilos

estratgicos y los sistemas formales han resultado exitosos en la mayora de los casos en

este tipo de entornos. En los cuales tambin las empresas ineficientes ganan muchas veces

producto de la proteccin que genera el sistema. Hasta que el sistema deja de drselo.

4. Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir

Hemos ido el concepto de madurez directiva y qu el primer paso y desafo ms

importante del proceso de cambio debe concretarse en hacer a las empresas ms racionales.

Veremos ahora algunas recomendaciones para alcanzar este objetivo, incorporando nuevos

conceptos y definiciones que nos sirvan para ir ampliando y concretando an ms los

conceptos explicados en el primer captulo.

Sern recomendaciones tiles para desarrollar en las empresas el proceso de

direccin con el lado izquierdo del cerebro, que es el de mayor urgencia. El mantener la

visin esta desarrollado en otro libro11

.

a) Dedicar ms tiempo a pensar

11 Ballv, Alberto y Debeljuh, Patricia. Misin y Valores - la empresa en busca de su sentido. Gestin

2000, 2006.

Cuando un mdico dirige una operacin es distinta su actividad que cuando

opera directamente l en persona. Cuando un general dirige la batalla no pelea. El

proceso directivo que se lleva a cabo en ambos casos es el de recibir informacin de una

situacin, por observacin propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir que hacer

y bajar consignas.

Los verbos que surgen de este proceso y que hemos definido como acciones

tpicas del Dirigir son diagnosticar, decidir, planear, controlar y movilizar a las

organizaciones. Como se podr observar, las cuatro primeras, son acciones que requieren

primordialmente tiempo directivo para pensar, y as poder actuar para "empujar" a la

organizacin a alcanzar los objetivos.

Estas cuatro primeras actividades son entonces las ms relacionadas con la

utilizacin del lado izquierdo del cerebro, y vamos a detenernos en ellas. Podemos definir

el alcance de cada una de la siguiente forma: Diagnosticar: Evaluar y juzgar una situacin,

Decidir: Optar por una alternativa, Planear: Elegir el futuro deseado y el mejor modo de

alcanzarlo y Controlar: Asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas.

A partir del diagnstico, el director estar en condiciones de llevar a cabo los

pasos sucesivos de las dems actividades directivas. Se dice con razn que un 50% de la

solucin de un problema est en un buen diagnstico. En una empresa a partir de saber

como estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las

mismas.

Para tener tiempo para hacerlas hay que ir delegando tareas de la operacin y

apartarse algo, lo suficiente de la misma como para poder ver el total y las acciones

concretas incorporadas dentro de un contexto. Es lo que hace el mdico y el general

cuando tienen que dirigir.

Este desafo no es nada fcil. En primer lugar el directivo tiene que convencerse

de que dedicar ms tiempo a pensar agrega valor y beneficios. Que difcil es a veces, dejar

de lado el activismo y como se dice vulgarmente en trminos futbolsticos, parar la

pelota, levantar la cabeza, observar, pensar sobre la situacin y decidir. La actividad

permanente llena nuestros sentidos, nos hace creer que estamos haciendo cosas y

avanzando, pero nos impide tener una visin global de la situacin y el tiempo necesario

para reflexionar e ir madurando las cosas en nuestra cabeza.

A veces es necesario que la misma persona que opera sea la que dirige, pero en

otros casos, cuando dirigir agregue mucho valor ser importante que sean personas

distintas, o que al menos una de ellas tenga ms tiempo para pensar. El pensar tiene que

estar en toda la organizacin pero algunos deben dedicar ms tiempo a hacerlo.

He visto que para algunos directivos ha sido til encarar el desafo de pensar con

simples cambios de hbitat, mudndose a un lugar fsico alejado de la operacin y

dejando que la gente se arregle. Otros lo han hecho formalizando la informacin y el uso y

comunicacin de la misma o asignando tareas ms propias del lado derecho o del lado

izquierdo del cerebro a personas distintas para lograr una estructura sinrgica y balanceada.

Tanto en operaciones empresariales, quirrgicas o de guerra, por citar algunos

ejemplos, sern necesarias la coexistencia y complementariedad de las actividades propias

del pensar y del actuar. Al que le toque dirigir en cualquier campo que sea deber dedicar

ms tiempo para pensar y tendr que estar capacitado para hacerlo.

b) Pensar ms en lo estratgico que en lo operativo

Tanto el conjunto de la empresa como cada una de las decisiones pueden

visualizarse bajo diferentes perspectivas. Se pueden definir tres niveles en los que uno

puede pararse como directivo para ver la realidad de la empresa:

DIRECTIVA

ESTRATEGICA

OPERATIVA

PERSPECTIVAS

Al tomar decisiones, algunos directivos lo hacen influenciados fundamentalmente

por el impacto de sus acciones sobre los hechos ms cotidianos, mientras otros lo hacen

desde una visin distinta, considerando primordialmente los efectos ms profundos,

globales y de largo plazo.

Son puntos de vista comple