BanEcuador

PLAN ESTRATÉGICO 2016-2019

Nuevo enfoque para la Banca Pública de Desarrollo

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1. La Misión de BanEcuador

2. Visión de BanEcuador al 2019

Brindar productos y servicios financieros innovadores, eficaces y

sostenibles social y financieramente, aportando en la inclusión y mejora de

la calidad de vida de los pequeños y medianos productores, fortaleciendo

la asociatividad.

Ser un banco líder y referente regional en servicios financieros

inclusivos que aportan el desarrollo productivo rural y urbano.

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3. Los Valores

Para el cumplimiento de su Misión y el logro de su Visión el Banco ha establecido

como guías de conducta de todos quienes hacen la institución los siguientes

valores:

Responsabilidad

Cumplir de manera oportuna con todas las funciones y obligaciones a fin de optimizar los tiempos de respuesta frente a las diversas exigencias, alcanzar las metas planteadas y contribuir al crecimiento institucional.

Compromiso

Identificarse con la institución y los ciudadanos a fin de contribuir al crecimiento y posicionamiento del Banco y a apoyar las iniciativas productivas de los ciudadanos, mediante el trabajo y esfuerzo continuo para apoyar la inclusión y el desarrollo integral del país.

Honestidad Actuar con integridad, ética y transparencia, sin ocultar información, ni incurrir en acciones indebidas que afectan la gestión e imagen institucional.

Respeto

Aceptar la diversidad étnica y cultural, sus manifestaciones, así como las opiniones de los miembros de la entidad, ciudadanos y demás grupos de interés, a fin de crear relaciones que permitan mantener un buen ambiente de trabajo y la consecución de objetivos en todos los ámbitos.

Vocación de servicio

Servir al país, especialmente al sector rural y urbano marginal, de forma eficiente y oportuna, mediante la entrega de servicios financieros incluyentes, que contribuyan a mejorar la calidad de vida y a disminuir la pobreza.

4. Mercado/Público Objetivo de BanEcuador

En términos generales los segmentos de mercado del Banco están comprendidos por

unidades productivas familiares, unidades productivas asociativas - comunales y

PYMES de la zona rural y urbano marginal. En el caso de la zona rural, se reconoce la

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multiplicidad de actores y dinámicas productivas que funcionan en las áreas rurales y si

bien se rompe el esquema de considerar que lo rural es exclusivamente lo agrícola, el

enfoque a este sector por parte del Banco seguiría siendo el que prevalece dada la

estructura socioeconómica rural. Bajo este análisis, acorde a lo establecido en la Matriz

de Competencia de BanEcuador, el público objetivo o los segmentos de interés para el

Banco, comprenden:

UNIDADES PRODUCTIVAS FAMILIARES: definiéndose como toda pequeña unidad

económica que opera o está vinculada -cadena productiva- con el sector rural y urbano

que se dedica a actividades artesanales, comerciales, producción y servicios, cuyo nivel

de ventas promedio anuales son menores a $100.000,00 y cuyo saldo adeudado en el

sistema financiero, incluyendo la operación de crédito que está siendo calificada no

supera el equivalente a las 150 remuneraciones básicas unificadas (aprox $

54.000,00).1

UNIDADES PRODUCTIVAS ASOCIATIVAS2 : conformado por las organizaciones de la

economía popular y solidaria, constituidas por personas naturales con actividades

económicas productivas similares o complementarias, con el objeto de producir,

comercializar y consumir bienes y servicios lícitos y socialmente necesarios, auto

abastecerse de materia prima, insumos, herramientas, tecnología, equipos y otros

bienes, o comercializar su producción en forma solidaria y auto gestionada bajo los

principios de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria.

UNIDADES PRODUCTIVAS COMUNALES3: constituyendo las organizaciones vinculadas

por relaciones de territorio, familiares, identidades étnicas, culturales, de género, de

cuidado de la naturaleza, urbanas o rurales; o, de comunas, comunidades, pueblos y

nacionalidades que, mediante el trabajo conjunto, tienen por objeto la producción,

comercialización, distribución y el consumo de bienes o servicios lícitos y socialmente

necesarios, en forma solidaria y auto gestionada, bajo los principios de Ley Orgánica de

Economía Popular y Solidaria.

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PYMES: constituidas por las unidades económicas

personales o empresas constituidas dedicadas a actividad de producción, agricultura,

pecuarias, comercio y servicios cuyos volumen de venta anual promedio supera los $

100.000,00 y no mayor al $ 1.000.000,00.

1La conceptualización está en conformidad a lo definido en las resoluciones de la Junta Bancaria. 2Ley de Economía Popular y Solidaria, Artículo 18. 3Ley de Economía Popular y Solidaria, Artículo 15.

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Gráfico N° 1 Mercado Objetivo

Elaboración: Gerencia Planificación BanEcuador

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS:

constituidas por las personas naturales que mantienen relación laboral sea con

instituciones públicas o empresas privadas, a quienes se oferta productos de crédito y

en especial de captaciones. La potenciación de vinculación a este segmento se

sustentará en la oferta de soluciones vinculadas con banca electrónica.

INSTITUCIONES PÚBLICAS: comprenden las diferentes instituciones del sector público

en la perspectiva de la administración de los recursos, servicios de pago de nómina,

entre otros.

INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO: constituidas por

las cooperativas de ahorro y crédito de los diferentes segmentos, en la perspectiva de

manejar sus recursos de liquidez mediante productos de captaciones y la prestación de

líneas de crédito en la perspectiva de cumplir con su mandato de segundo piso.

UNIDADES PRODUCTIVAS

FAMILIARES

UNIDADES PRODUCTIVAS ASOCIATIVAS -COMUNALES

PYMES

Acumulación AmpliadaAcumulación Simple

Subsistencia

RuralUrbano Marginal

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5. Objetivos Estratégicos y Acciones Estratégicas de BanEcuador

En la definición de los Objetivos Estratégicos de BanEcuador se han considerado como

referencia cuatro perspectivas:

Perspectiva Gestión y Sostenibilidad Social

Perspectiva Financiera

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje – Fortalecimiento del Talento Humano

5.1 Perspectiva de Gestión y Sostenibilidad Social

OBJETIVO 1 INCREMENTAR EL ACCESO A PRODUCTOS Y

SERVICIOS FINANCIEROS CON ENFOQUE INCLUSIVO

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Crecimiento de clientes que acceden a servicios

financieros

(Núm. clientes crédito año 1 - Núm. clientes crédito año 0) / Núm. clientes crédito año 0

(Núm. clientes captaciones año 1 - Núm. clientes

captaciones año 0) / Núm. clientes captaciones año 0

Participación de BanEcuador en cartera frente al SFN

Cartera de Crédito BANECUADOR /

Cartera de Crédito del SFN

Participación de BanEcuador en captaciones frente

al SFN

Obligaciones con el Público BANECUADOR /

Obligaciones con el Público del SFN

Estrategias

a. Diseñar- actualizar los productos de ahorro y DPF con enfoque a segmentos y

grupos prioritarios.

b. Diseñar- actualizar los productos de crédito con enfoque a segmentos.

c. Desarrollar-Implementar anualmente Plan Estratégico de Mercadeo Inclusivo.

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d. Fortalecer productos de captaciones – generar productos de ahorro

programado.

e. Fortalecer competencias del personal en promoción-venta-negociación de

productos de captaciones.

f. Implementar plan de corresponsales financieros y corresponsales no bancarios.

g. Implementar y ampliar prestación de servicios por canales electrónicos.

h. Implementar aplicativos tecnológicos para atención a domicilio/ lugar de

trabajo para movilización de ahorros y atención crediticia.

i. Potenciar - optimizar el modelo de Unidades -Brigadas Móviles para la

promoción y atención de los servicios del Banco.

j. Realizar diálogo social permanente con ciudadanos para diseñar productos a

tono con su demanda y condiciones.

OBJETIVO 2 INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES DEL BANCO RESPECTO A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

OFERTADOS

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Nivel de satisfacción de los clientes

Nivel de satisfacción de cliente de crédito

Nivel de satisfacción de cliente de ahorro

Estrategias

a. Desarrollar mecanismos-metodologías de medición de satisfacción del cliente

incorporando parámetros generados en procesos de diálogo social.

b. Fortalecer procesos de Unidad de Atención al Cliente acorde a normativa de SB

e implementar sistema de gestión de quejas y reclamos incluyendo enfoque de

acercamiento a ciudadanos y ciudadanas en los territorios locales.

c. Generar e implementar protocolos de atención al cliente.

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d. Implementar unidad de Call Center (Atención de quejas y reclamos, oferta de

servicios y productos financieros).

e. Implementar un sistema de gestión de atención al ciudadano con monitoreo en

territorio.

OBJETIVO 3 INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Y LA

TRANSPARENCIA

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

% de clientes recurrentes de crédito que han incrementado sus ingresos en un nivel superior a la inflación acumulada

A determinar según metodología a desarrollar

Participación de ciudadanos capacitados en

educación financiera, derechos y responsabilidades

Número de ciudadanos capacitados en educación

financiera, derechos y responsabilidades / Número de

clientes nuevos con créditos aprobados en el período

Estrategias

a. Implementar el programa de Educación Financiera, Derechos y

Responsabilidades del Banco con enfoque inclusivo.

b. Diseñar sistema de información para evaluación de resultados por segmentos y

subsegmentos (grupos prioritarios)

c. Diseñar mecanismo para funcionamiento de las veedurías; retroalimentando

con diálogo social.

d. Determinar criterios y procedimientos para funcionamiento de veedurías

e. Diseñar y ejecutar programa anual de diálogo ciudadano

f. Impulsar, con base en diálogo social, el proceso de implementación de

veeduría y control social a nivel nacional, regional y zonal.

g. Capacitar a los veedores.

h. Desarrollar plan de trabajo de Comités de veeduría.

i. Incorporar en el sistema de gestión de riesgos los insumos, producto de este

proceso de veeduría.

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5.2 Perspectiva Financiera

OBJETIVO 4 INCREMENTAR LA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Rentabilidad sobre Activos Totales Resultados / Activos Totales Promedio

Rentabilidad sobre Patrimonio Resultados / Patrimonio Promedio

Estrategias

a. Revisar-fortalecer metodologías de crédito por segmento y grupo prioritario a

atender (rural y urbano marginal, individual, grupal y/o asociativo), que

contemple a la unidad económica familiar como elemento de análisis.

b. Fortalecer procesos de selección e inducción del personal de negocios.

c. Desarrollar planes individuales de fortalecimiento – regularización de gestión

de crédito y cobranzas en oficinas con niveles históricos de morosidad mayores

a 10%.

d. Desarrollar procesos de capacitación certificados (e-learning) que fortalezcan

competencias de colocación y administración de crédito del personal de

negocios.

e. Implementar aplicación tecnológica para levantamiento y análisis de crédito en

campo (tablets, dispositivos electrónicos).

f. Revisar – fortalecer anualmente la estructura, procesos y políticas de cobranza.

g. Implementar Sistema de Gestión de Cobranza (software);

h. Implementar unidad de Call Center.

i. Implementar procesos de evaluación de desempeño del personal de negocios.

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j. Implementar metodología de control de políticas y procesos de crédito –

auditoría metodológica.

k. Fortalecer procesos de supervisión permanente de cumplimiento de metas de

colocación y calidad de cartera: por Oficial de Negocios, oficinas, zonales,

consolidado.

l. Fortalecer la gestión de la Unidad de Riesgo de Crédito: informes periódicos de

zonas, sectores productivos, segmentos con perfil de riesgos, análisis de

cosechas, etc.

m. Implementar alianza para aval de crédito con garantía crediticia.

n. Fortalecer la eficacia de la Unidad de Coactivas.

o. Incorporar un sistema de medición del riesgo, mitigadores generados desde las

asociatividades y el trabajo en terreno.

p. Desarrollar planes de colocación con soporte en análisis de liquidez y estructura

del activo.

q. Fortalecer la gestión de Tesorería para determinar capacidad de colocación y

gestión de liquidez.

r. Apoyar la Unidad de Tesorería con implementación de aplicativos informáticos

de gestión.

s. Identificar y analizar procesos críticos que apoyen en la mejora de la eficiencia,

sin afectar calidad y oportunidad del servicio.

t. Desarrollar una metodología de evaluación costo – beneficio de nuevos

proyectos previo a su proceso de contratación.

u. Fortalecer y agilitar procesos de contratación del Banco.

v. Desarrollar e implementar modelo de gestión por resultados y realizar

evaluaciones de desempeño.

w. Fortalecer los procesos y cultura de control interno.

x. Fortalecer cultura organizacional de buen trato al ciudadano y ciudadana.

y. Mantener control de evolución de cartera improductiva y niveles de provisión

dentro de los parámetros establecidos.

z. Sustentar establecimiento de tasas de interés activas y pasivas, a través de

Comité ALCO.

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aa. Desarrollar planes individuales de fortalecimiento – crecimiento de las oficinas

que no alcancen punto de equilibrio.

bb. Fortalecer la prestación de servicios financieros complementarios para generar

otros ingresos (remesas, recaudación de valores, pago de servicios básicos,

etc.).

cc. Desarrollar un plan de fortalecimiento de fondeo con líneas de financiamiento

externas y/o captaciones del sector cooperativo de ahorro y crédito.

dd. Generar las alianzas institucionales para ampliar base de clientes.

ee. Desarrollar los planes anuales de colocación en función de potencialidades de

los mercados de las oficinas.

ff. Mantener monitoreo permanente de planes de colocación para asegurar

cumplimiento de metas.

gg. Revisar-actualizar las metas de colocación en función de coyuntura económica

y evolución del Banco.

hh. Mejorar índices de eficiencia del servicio.

ii. Desarrollar plan de acercamiento a ciudadanos y levantar requerimientos de

crédito.

jj. Apalancar asociatividades impulsadas por otras entidades y priorizar la

coordinación interinstitucional.

kk. Articular la acción del banco a circuitos institucionales ligados a

encadenamientos productivos y de valor.

ll. Incursionar en los territorios locales y ciudadanos con los gestores territoriales

y educadores financieros.

mm. Posicionar la imagen del Banco a fin de lograr la confianza de los

ciudadanos e incrementar el nivel de captaciones.

nn. Mejorar la calificación de riesgo institucional del Banco.

oo. Diversificar los productos de captaciones (ahorro programado, sobregiros,

ahorros a la vista, producto de depósito a plazo fijo).

pp. Diseñar plan estratégico de mercadeo anual del Banco.

qq. Desarrollar estrategias de captación (directa, puerta a puerta, banca móvil).

rr. Desarrollar un plan de acercamiento con organismos multilaterales para

negociar líneas de financiamiento.

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ss. Generar productos de captación para cooperativas de ahorro y crédito.

tt. Fortalecer la prestación de servicios financieros al sector asociativo para

generar fuentes de fondeo.

uu. Mantener control permanente de la situación financiera para asegurar la

obtención de rentabilidad positiva.

5.3 Perspectiva Procesos Internos

OBJETIVO 5 OPTIMIZAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Calificación de Riesgo Calificación de riesgo institucional otorgada por Calificadora

Tiempos de respuesta en entrega de crédito

Número de días para la colocación de Microcrédito con garantía hipotecaria

Número de días para la colocación de Microcrédito con garantía quirografaria

Número de días para la colocación de Crédito PYME con garantía hipotecaria

Número de días para la colocación de Crédito PYME con garantía quirografaria

Número de días para la colocación de Asociativo con garantía hipotecaria

Número de días para la colocación de Asociativo con garantía quirografaria

Número de días para la colocación con garantía de cosechas

Estrategias

a. Evaluar, adecuar y controlar de manera permanente los procesos operativos

para reducir los tiempos de atención de crédito.

b. Implementar una reingeniería de procesos a nivel de back office operativo.

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c. Revisar y optimizar los procesos de peritaje, avalúos y constitución de garantías

hipotecarias.

d. Fortalecer la gestión de las oficinas zonales en el soporte administrativo de

operaciones.

e. Implementar aplicativo tecnológico para atención de levantamiento de

información y análisis de crédito en campo.

f. Fortalecer la gestión de las unidades de visado y análisis central de crédito

(Fábrica de Crédito, Centro de Control Crediticio).

g. Incorporar corresponsabilidad de ciudadanos por medio de la veeduría y

control social de la calidad de servicio, desde los territorios.

h. Incorporar en la metodología de mitigación del riesgo los elementos

mitigadores generados en la asociatividad y en la articulación institucional.

5.4 Perspectiva Aprendizaje – Fortalecimiento del Talento Humano

OBJETIVO 6 INCREMENTAR EL NIVEL DE EFICIENCIA Y EFICACIA

DEL TALENTO HUMANO

INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO

Desempeño del Talento Humano Gastos de Personal / Cartera Bruta Promedio

Nivel de actitud de servicio y compromiso con el ciudadano

Desarrollar metodología de medición

Estrategias

a. Fortalecer los sistemas de gestión del talento humano que garanticen la

eficacia en los procesos de incorporación, inducción, administración, evaluación

al desempeño, fortalecimiento del personal.

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b. Desarrollar, implementar y mantener actualizados el Plan de Carrera

Institucional.

c. Desarrollar presupuestos anuales por oficina y mantener un control del

cumplimiento de los mismos.

d. Implementar metodología de evaluación de capacidad instalada e indicadores

de productividad por área para cuantificar necesidades de personal.

e. Evaluar estructura organizacional con enfoque a prevalecer personal de

negocios.

f. Implementar mecanismos/criterios de evaluación de personal que considere

calidad de atención al cliente con parámetros retroalimentados desde procesos

de diálogo social.