Bateman - Planeación y administración estratégica

7/25/2019 Bateman - Planeación y administración estratégica

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Al término del capítulo 4, usted podrá:

1 Resumir los pasos básicos del proceso de planeación, p. 132.

2 Describir cómo la planeación estratégica debe ser integrada a lasplaneaciones táctica y operativa, p. 137.

3 Identificar elementos del entorno externo y los recursos internos de lacompañía que deberán ser analizados antes de formular una estrategia, p. 144.

4 Definir las competencias clave y explicar cómo proporcionan fundamentos

para la estrategia de negocios, p. 146. 5 Resumir los tipos de opciones disponibles para la estrategia corporativa,

p. 151.

6 Distinguir cómo las compañías pueden lograr la ventaja competitiva a travésde la estrategia de negocios, p. 154.

7 Describir las claves de una implementación estratégica eficiente, p. 156.

CAPÍTULO 4Planeación y administraciónestratégica

Dirija su destino, o alguien más lo hará.—Jack Welch, ex CEO de General Electric.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE



Visión general de los fundamentos de la planeaciónProceso básico de la planeación

Niveles de planeaciónPlaneación estratégica

Planeaciones táctica y operativa

Alineación de las planeaciones táctica, operativa y

estratégica

Planeación estratégicaPaso 1: Establecimiento de la misión, la visión y las metas

Paso 2: Análisis de las oportunidades y de las amenaza

externas

Paso 3: Análisis de las fortalezas y de las debilidades

internas

Paso 4: Análisis SWOT y formulación estratégica

Paso 5: Implementación de la estrategia

Paso 6: Control estratégico

PERFIL DEL CAPÍTULO

Cuando se piensa en un líder, es posible imaginar a alguien fuertey ególatra. Tal vez a un gran luchador, que toma decisiones fuer-tes y que, en ocasiones, puede parecer rudo. A. G. Lafley, CEOde productos de consumo del gigante Procter & Gamble, es unlíder y, sin embargo, no tiene esas características. Por el contra-rio, la gente lo considera muy amable. Incluso, de acuerdo consus palabras, le importa “la gente que fracasa. El fracaso significa,únicamente, que tendrán que decidir el paso siguiente”.

Y aun así, Lafley fue recientemente nombrado uno de losmejores líderes de Estados Unidos por la Kennedy School ofGovernment de Harvard y por el US News & World Report.Procter & Gamble ha experimenta-do un gran cambio bajo su lideraz-go. Habla de sí mismo como alguien

que tiene grandes expectativas, pocapaciencia y mucho corazón. Cree enla necesidad de hablar con sus tra-bajadores y unir sus energías. “Ellosquieren sentir tu compromiso y, porsupuesto, quieren entender que ladecisión tomada era inteligente, ra-cional y funcional”, explica. Tambiéncree que la planeación en la estra-tegia de su compañía será exitosa si cuenta con su personaltras de sí.

Lafley se enfrenta a dos tipos de decisiones en relación

con su compañía, cada una de las cuales requiere de una es-trategia distinta. “Yo tomo dos tipos de decisiones”, comen-ta: “las grandes, que no son realmente difíciles porque lo quehay que hacer es siempre muy claro…, y otras decisiones

que no tienen solución. Son dilemas que no pueden ser resueltos. Y ésos sólo hay que administrarlos”. Por ejemplola empresa se ha enfrentado al dilema de probar o no sunuevos productos en animales durante la fase de desarrollo de la mercancía. La estrategia de la compañía ha sidointentar desarrollar nuevas alternativas que cumplan con lorequerimientos de las regulaciones de seguridad del gobierno. En todas estas situaciones, Lafley hace que sus directoredefinan con claridad el problema como parte del proceso dplaneación. “Tratamos de tener todas las posibles solucioney después escogemos las opciones”, comenta.

En relación con el futuro de lempresa, Lafley subraya la importancia del crecimiento como un

estrategia, a pesar de que el tamaño de la compañía ya es una garantía; sin embargo, “eso no bastará”comenta. Por el contrario, sostienque Procter & Gamble debe acercarse a mercados similares y literalmente “crear nuevas categoríade negocios”. Para cumplir coesta meta se requiere de innova

ción “en el pensamiento, en el desarrollo de nuevos productoy en la forma de comercializarlos”. “De modo que el nombrdel juego es la innovación”, indica Lafley. “Trabajamos mu

duro para transformar la innovación en una estrategia y en uproceso que sea más consistente, más confiable, de modo qupueda construirse un portafolio de innovaciones y tener comresultado 6 o 7 mil millones de dólares anuales”.1

Una aproximación a la administración¿QUÉ ESTRATEGIAS UTILIZA A. G. LAFLEY PARA MANTENER A PROCTER & GAMBLE EN LA CIMA?

A. G. Lafley se describe como un lí-

der con grandes expectativas y buencorazón. Confía mucho en la opiniónde sus directores mientras elabora susplanes. Conforme avance el capítulo,considérese cómo afectan estas cuali-dades directivas a la forma en la cualLafley lleva a cabo la planeación y laestrategia de su compañía.

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Es casi imposible imaginarse a Procter & Gamble, o a cualquier otra organización, enfrentar desa-fíos significativos sin haber desarrollado un plan con anticipación. La planeación es una expresiónformal del propósito gerencial. Describe lo que los directores deciden hacer y la forma en la cuallo harán. Ofrece el marco de referencia, el enfoque y la dirección requeridos para una iniciativasignificativa. Sin la planeación, cualquier mejora en la innovación, en la rapidez, en la calidad, en elservicio y en los costos de la organización será meramente accidental, si es que ocurre. Este capítuloexamina los conceptos más importantes y los procesos que están involucrados en la planeación y

en la administración estratégica. Al aprender estos conceptos y al revisar los pasos generales, setendrá la capacidad de comprender las perspectivas actuales de la administración estratégica en lasorganizaciones modernas.

Visión general de los fundamentos de la planeación La importancia de una planeación formal en las organizaciones ha tenido un crecimiento rápido.Hasta mediados de 1900, la mayor parte de la planeación no contaba con una estructura y era frag-mentaria, además de que en su modalidad formal era un privilegio de algunas grandes corporacio-nes. Si bien los pioneros de la administración, como Alfred Sloan, de General Motors, instituyeronlos procesos de la planeación formal, ésta se volvió una función administrativa más ampliamenteconocida hasta las últimas décadas del siglo XX . Al principio, sólo las grandes organizaciones la adop-taron; sin embargo, hoy en día incluso las empresas pequeñas operan con empresarios agresivos yoportunos que hacen uso de la planeación formal.2

La planeación es el proceso consciente y sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o una organización perseguiránen el futuro. No es una respuesta informal o riesgosa ante una crisis; es una iniciativa consciente-mente dirigida y controlada por los directores y que, a menudo, se basa en el conocimiento y laexperiencia que tienen los empleados de la organización. La planeación ofrece a los individuos ya las unidades de trabajo una visión clara para orientar las actividades futuras; al mismo tiempo,esta visión puede ser flexible para permitir circunstancias individuales y condiciones cambiantes.

Proceso básico de la planeación Puesto que la planeación es un proceso de decisión —se estará decidiendo qué hacer y cómohacerlo—, sus pasos importantes se parecen a los pasos básicos de la toma de decisión señalados

en el capítulo 3. La figura 4.1 resume las similitudes entre la toma de decisiones y la planeación,incluido el hecho de que ambas se mueven en un ciclo, no en una sola dirección. Los resultados delas decisiones y de los planes se evalúan y, de ser necesario, se revisan.

A continuación se describirá en detalle el proceso básico de la planeación. Más adelante en estecapítulo, se hablará de la forma en la cual las decisiones gerenciales y los planes se integran a lospropósitos más grandes de la organización: su estrategia, su misión, su visión y sus metas finales.

Paso 1: análisis situacional Conforme la contingencia se acerca, la planeación da inicio alanálisis de la situación . Dentro de las restricciones de tiempo y de recursos, los planeadoresdeben reunir, interpretar y resumir toda la información importante que se requiere para la pla-neación. El análisis general de la situación estudia los eventos pasados, examina las condicionesactuales e intenta pronosticar las tendencias futuras. Se enfoca en las fuerzas internas que existenen la organización o en la unidad de trabajo y, de forma coherente con la perspectiva de sistemas

abiertos (ver capítulo 2), examina las influencias del ambiente externo. El resultado de este pasoes la identificación y el diagnóstico de suposiciones, aspectos y problemas de la planeación.El análisis general de la situación ofrecerá información acerca de la planeación de decisiones

necesarias; por ejemplo, si se es director de una compañía editorial que considera el lanzamientode una publicación deportiva enfocada al mercado de los adolescentes, el análisis incluirá factorescomo: el número de adolescentes que se suscriben a revistas, lo atractivo que pueda ser el mercadode los adolescentes para los anunciantes, la capacidad de la empresa para dar servicio eficiente eneste mercado, las condiciones económicas vigentes, el interés de los adolescentes en los deportes, laexistencia de otras revistas deportivas que ya estén dando servicio a este mercado, así como sus ven-tas en el momento. Este análisis tan detallado será de utilidad para decidir si se avanza al siguientepaso, el lanzamiento de la revista.

4OA 1

análisis de la situación

Un proceso que losresponsables de laplaneación utilizan,dentro de las restricciones

de tiempo y recursos,para reunir, interpretary resumir toda la informaciónimportante para unaplaneación.

132 Parte dos Planeación: proporcionar valor estratégico



Paso 2: metas y planes alternativos Sobre la base del análisis situacional, el proceso de pla-neación debe generar metas alternativas para el futuro, así como planes alternativos que puedanser de utilidad para alcanzar dichas metas. Este paso del proceso debe enfatizar la creatividad yalentar a los directivos y a los empleados a pensar en términos amplios acerca de sus trabajos.En cuanto se haya desarrollado una gama de alternativas, los méritos de estos planes y metas de-ben ser evaluadas. Siguiendo con el ejemplo de la revista, las alternativas que se querrá considerarpodrían incluir si la revista debe ser dirigida a jóvenes varones, a jóvenes mujeres o a ambos grupos;si debe venderse principalmente a través de suscripciones o en puestos de periódicos.

Las metas son los propósitos o los fines que los directores quieren alcanzar. Para ser eficientes,éstas deben tener ciertas cualidades, que son fáciles de recordar por el acrónimo SMART (espe-cíficas, medibles, alcanzables, relevantes y temporalmente determinadas, por sus siglas en inglés):

• Específicas : cuando las metas son precisas y describen comportamientos particulares al igualque resultados, los empleados pueden determinar más fácilmente si están acercándose a ellas.

• Medibles : en la medida de lo posible, la meta debe cuantificar los resultados deseados, demodo que no haya duda acerca de su realización.

• Alcanzables ( pero desafiantes): los empleados necesitan reconocer que han alcanzado las metasde las cuales son responsables; de lo contrario, es posible que se desalienten. Sin embargo,también deberán sentirse frente a un reto que los hace trabajar con ahínco y ser creativos.

• Relevantes : cada meta deberá contribuir a la misión general de la organización (de la cual sehablará más adelante en este capítulo), ser consistente con sus valores, incluidos los estánda-res éticos (ver capítulo 5). Las metas serán más importantes para los objetivos generalesde la organización si son consistentes dentro y entre los grupos de trabajo.

• Temporalmente d eterminadas : las metas eficientes tienen una fecha límite para su realización. Además de saber qué es lo que deben hacer, los empleados también deberán estar conscien-tes del tiempo en el cual deben entregar resultados.

meta

Un propósito o un fin quela administración desea al-canzar.

FIGURA 4.1Fases de la toma dedecisión (capítulo 3) y

fases de la planeaciónformal (capítulo 4)

Planeación y administración estratégica Capítulo 4 133



La meta para General Electric de ser el primero, o cuando menos el segundo, en todos sus mercados,es un buen ejemplo de un objetivo específico, mensurable y desafiante. Metas SMART como ésta nosólo indican a los empleados la dirección a seguir, sino que también son aceptadas por los directivos ypor los empleados encargados de alcanzarlas. Así, dirigen a éstos al mismo tiempo que los motivan (sepuede ver mayor información acerca de la importancia de la motivación en el capítulo 13).

Los planes son acciones o medios que los directores desean utilizar para alcanzar las metas.En un nivel mínimo, la planeación debe esbozar acciones alternativas para alcanzar cada meta, los

recursos necesarios para ello a través de estos medios y los obstáculos que pueden presentarse.IBM tiene la meta de incrementar sus utilidades, y su área de mayor crecimiento se encuentraen el software. Para lograr metas rentables, la unidad de software adquiere compañías del mismorubro que tienen productos de mucho potencial, pero a quienes les faltan los medios para pro-moverlos de forma agresiva. El grupo de software de esta empresa, bajo el liderazgo de Steve Mills, planea la forma en la cual su gigantesca fuerza de ventas se encargará de comercializar losnuevos productos. Estos planes incluyen una capacitación para la gente de ventas acerca delas características del software y la forma en la cual puede ser de utilidad para los clientes de IBM. A fin de mejorar la eficiencia de la fuerza de ventas, el grupo de software planeó un sistema paracategorizar y rastrear cada oportunidad de los vendedores.3

En este capítulo se hablará de los diferentes tipos de planes. Algunos, denominados planes deun solo uso, se diseñan para alcanzar un conjunto de metas que, probablemente, no se repitan enel futuro. Por ejemplo, los planeadores de ciudades se preparan para una celebración que ocurre

cada seis años, poniendo en marcha un plan para las exhibiciones, las festividades, las conferencias y los lugares de alimentación. Otros planes, denominados planes permanentes , se enfocan en activi-dades continuas, diseñadas para alcanzar o preservar un conjunto de metas. Por ejemplo, muchascompañías tienen planes permanentes para sus iniciativas de contratación de grupos minoritarios y de mujeres. Frecuentemente, este tipo de planes se vuelven políticas permanentes y reglas de laoperación cotidiana de la organización.

Por último, los planes de contingencia se conocen como los planes “por si acaso”. Incluyen con- juntos de acciones que deben tomarse cuando los planes iniciales de una compañía no funcionaronadecuadamente o cuando los eventos del ambiente externo requieren de un cambio inmediato. Losdesastres de los años pasados, incluidos los ataques terroristas del 2001 y los huracanes Katrina yRita, son para muchos negocios el recordatorio de la importancia de los planes de contingencia.

Muchas grandes corporaciones tienen en la actualidad planes de contingencia bien implemen-tados para responder a desastres mayúsculos, para asegurar que la información vital se encuentra

respaldada y que pueda ser recuperada en un momento de emergencia, o para que los empleadossepan lo que deben hacer en el momento de una crisis. Sin embargo, los planes de contingenciatambién son importantes para situaciones más comunes. Por ejemplo, muchos negocios se ven afecta-dos por tormentas de nieve, incrementos en el precio de la gasolina, fallas de electricidad en

Conforme el huracán Katrina se fue alejando, la gerencia de Sodexho, una compañía que ofrece alimentosy servicios generales, se dio cuenta de que estaba por enfrentar el mayor de los desafíos: ubicar y pagar asus casi 1 400 empleados. No sabían qué les había pasado, así que la compañía trajo a otros trabajadoresde áreas distintas para que fueran a buscarlos a sus casas, al mismo tiempo que otro equipo hizo llamadas.La empresa también rentó una avioneta que desplegaba un anuncio con la información de contacto deSodexho y puso un número 800 al cual podían recurrir los empleados. Cuando la empresa encontró asus trabajadores, se vio en la situación de tener que pagarles. “La mayor parte de nuestros empleados de

Nueva Orleans son del servicio de alimentación, amas de llaves, porteros y trabajadores de servicios”, ex-plica Sharon Matthews, directora ejecutiva de recursos humanos corporativos. “Se trata de una poblaciónque vive al día”. Así que la empresa tuvo que recaudar fondos y distribuirlos vía transferencia a cientos deubicaciones en la región de Nueva Orleans.

Esta experiencia llevó a Sodexho a crear un nuevo sistema de rastreo para ubicar a sus empleados en casode desastre. El sistema basado en la web contiene información acerca de la ubicación de cada empleado yun número 800 que se volvió permanente después del huracán. “Ahora también le pedimos a los emplea-dos actualizar regularmente su información de contacto”, dice Matthews.4

planes

Las acciones o medios que

los administradores utilizanpara alcanzar las metas orga-nizacionales.




las computadoras o cambios en losgustos de los consumidores. JetBluealcanzó el éxito, en un principio,como una aerolínea que “llevaríade vuelta a la humanidad a los via- jes aéreos”, y lo hizo cuidando desus clientes y de sus empleados. Sin

embargo, la aerolínea fue humilladapor su incapacidad para enfrentarsea una tormenta de nieve en un mesde febrero, durante la cual por lomenos un avión permaneció noto-riamente en una de las pistas duran-te 10 horas; a la compañía le tomódías recuperarse, cancelando cientosde vuelos.6

Paso 3: evaluación de la meta ydel plan En seguida, los directores evaluarán las ventajas, desventajas y efectos potenciales decada meta o plan alternativo. Deben priorizar estas metas e, incluso, eliminar algunas de ellas.

Además, los directores deben considerar cuidadosamente las implicaciones de planes alternativos para cumplir con metas de alta prioridad. De forma particular, tienen que prestar atenciónal costo de cada iniciativa y al retorno de inversión que esperan. En el ejemplo de la revista, laevaluación puede determinar que las ventas en puestos de periódicos no serían rentables comopara justificar el lanzamiento si son las únicas. Tal vez podría incrementarse la rentabilidad conuna edición en línea apoyada por podcasts. Para decidir, se tendrá que hacer una estimación decostos y de resultados esperados de las alternativas exploradas, tratando de seguir los pasos de ladecisión sugeridos en el capítulo 3.

Paso 4: selección de la meta y del plan Una vez que los directores han evaluado las di-ferentes metas y los planes, seleccionarán aquellos que sean más adecuados y factibles. Elproceso de evaluación identificará las prioridades y los beneficios de las metas y los planes.Por ejemplo, si el plan es lanzar un número de nuevas publicaciones y se está tratando de

escoger cuáles serían las mejores, podrán sopesarse las inversiones iniciales de cada una, ladimensión de cada mercado, cuál de entre ellas cabe mejor en su línea de productos o la que va más de acuerdo con la imagen dela compañía, etc. El juicio experimen-tado tiene un papel muy importanteen este proceso. Sin embargo, comose descubrirá más adelante en el capí-tulo, confiar únicamente en el juicio puede no ser la mejor solución.

¿Están preparadas las pequeñas compañías?5

“La mayor parte de las discusiones acerca de la toma de decisiones suponen que únicamentelos ejecutivos experimentados deben tomarlas, o que sólo sus decisiones son importantes. Setrata de un error muy peligroso.”

Peter Drucker

Lo esenciaServicio

Los planes de contingencia qumantienen en alto los niveles d

servicio durante una crisis puedesellar para siempre la reputació

de una compañía ante sus clientesSin embargo, este compromiso

requiere de empleados mudedicados y creativos, y accesoa los recursos necesarios, qu

pueden ser muy caros. Lodirectores deben decidir cuá

importante es este servicio dentrde su estrategia, y en qué medidlos clientes estarán dispuestos

perdonar las faltas de servicio e

situaciones de presión

En algunas compañías, equipos de directores con antecedentes distintos llevan a cabo la evaluación de la meta

y de los planes. Por ejemplo, durante una iniciativa de planeación a nivel ejecutivo, que tuvo lugar en AtlanticRichfield Company (ARCO), los ejecutivos mayores se reunieron con grupos de planeación para tocar los temas dela planeación estratégica, las operaciones, la mercadotecnia, los asuntos gubernamentales y otras áreas. Las diferen-tes perspectivas e ideas que generaron llevaron a una revisión más balanceada y comprensible de las metas y de losplanes de la compañía. Este tipo de colaboración también crea más elementos de apoyo para el posible plan, por-que todos habrán contribuido al proceso de su formulación. Adicionalmente, se facilita la comunicación del plan,porque los jugadores más importantes de la organización se familiarizan con algunas de las suposiciones del desarrollodel mismo.

El poder de la colaboración




sonda en Titán, la luna de Saturno. Los planes tácticos pueden tener un horizonte de tiempo deun año o dos, mientras que los operativos pueden cubrir un periodo de meses.

La planeación táctica traduce las metas y los grandes planes estratégicos en metas y planesespecíficos que son importantes para definir una porción de la organización, a menudo una funcio-nal, como el área de mercadotecnia o de recursos humanos, tal y como se muestra en el capítulo 10.Los planes tácticos se enfocan en las acciones más importantes que una unidad debe realizar para

cumplir con su función dentro del plan estratégico. Por ejemplo, si la estrategia decide lanzar unanueva línea de productos, el plan táctico de la unidad de producción debe involucrar el diseño, laspruebas y la instalación del equipo necesario para la producción de la nueva línea.

La planeación operativa identifica los procesos y los procedimientos específicos requeridos enlos niveles más bajos de la organización. Los gerentes, por lo general, se enfocan en tareas rutina-rias, como las corridas de producción, las entregas programadas y los requerimientos de recursoshumanos, tal y como se observará en los capítulos 16 y 17.

El modelo de planeación recientemente descrito es jerárquico, con estrategias que provienendel nivel superior y que bajan a través de los niveles de la organización para volverse metas yplanes más específicos en un tiempo cada vez más limitado. Sin embargo, en las organizacionescomplejas de la actualidad, la secuencia de planeación es, con frecuencia, un esquema rígido ytradicional. Como se verá más adelante en este capítulo, los administradores de una organizaciónpueden verse involucrados en el desarrollo de un plan estratégico y en la contribución de ele-

mentos importantes para dicho desarrollo. Además, en la práctica es posible que los ejecutivos demás bajo nivel tomen decisiones que den forma a la estrategia sin que los ejecutivos de alto nivelse den cuenta. Cuando el CEO de Intel, Andy Grove, sugirió que la compañía saliera del negociode la memoria de las computadoras, la empresa estaba dirigiendo una tercera parte de su dinero deinvestigación a proyectos relacionados con esa línea de productos. Sin embargo, en la práctica lacompañía ya había salido del negocio, de hecho sólo 4% de sus ventas totales se remitían a pro-ductos relacionados con la memoria de las computadoras. ¿Por qué pasó esto si no se trataba aúnde una estrategia definida? Los directores de producción habían estado dirigidos por ejecutivosfinancieros con el propósito de construir fábricas que pudieran ofrecer los mejores márgenes(ingresos menos costos) por pulgada cuadrada de microchip producido. Conforme la memoriade las computadoras se volvió un elemento de pérdida de dinero, los productores intentaron des-hacerse de estos productos. Así, cuando Intel anunció que saldría del negocio de la memoria, suestrategia se alineó con su planeación operativa, a su vez dirigida por planes tácticos.9 La lección

para los administradores de alto nivel es asegurarse de que están comunicando la estrategia atodos los niveles de la organización y que están prestando atención a lo que sucede con ellos.

Alineación de las planeaciones táctica, operativa y estratégicaPara ser completamente eficiente, las metas estratégicas, tácticas y operativas de la organiza-ción y sus planes deben estar alineados, es decir, ser coherentes, apoyarse recíprocamente yestar enfocados en alcanzar un propósito y una dirección comunes. Whole Food Market, porejemplo, vincula su planeación táctica y operativa directamente a su planeación estratégica.

FIGURA 4.2 Jerarquía de las metasy de los planes

Alto

Medio

Gerentes

Bajo

Medio

Alto

Largo(tres a siete años)

Medio(uno a dos años)

Corto(menos de un año)

planeación táctica

Un conjunto de procedimien-tos para traducir las metas ylos planes estratégicos amplios

en metas y planes específicosque sean relevantes para unaporción distintiva de la organi-zación, por ejemplo, las áreasfuncionales de mercadotecnia.

planeación operativa

El proceso de identificaciónde procedimientos y proce-sos específicos requeridosen los niveles inferiores de laorganización.

De forma idónea,los planes estra-tégicos integrantodas las prác-

ticas finales de lacompañía.




Otra compañía que exitosamente alinea sus niveles de metas es Boeing. En su misión define tres estrate-gias para el logro del “liderazgo aéreo espacial”:

1. Administrar negocios importantes de forma saludable. 2. Utilizar las fortalezas para los nuevos productos y los nuevos servicios. 3. Abrir nuevas fronteras.

En uno de los negocios centrales de Boeing, los aviones comerciales, administrar un negocio central

y saludable ha requerido de algunos cambios en los planes tácticos. En el pasado, una idea conserva-dora llevó a alcanzar un máximo de ventas de 737 a 747 aviones a expensas del competidor númerouno de la división. Airbus tuvo como resultado una planeación operativa precaria y relaciones desas-trosas con sus clientes y sus proveedores. El encargado de ventas emitió órdenes de cientos deaeronaves, colocándoles precios demasiado bajos y prometiendo una entrega rápida. Los directoresde producción se las arreglaron para contratar miles de trabajadores a fin de redoblar los niveles deproducción, por lo que los proveedores se vieron presionados para incrementar la producción. Lademanda de componentes se volvió muy intensa, a tal grado que algunas entregas se llevaban a caboen helicóptero o en taxi; los costos aumentaron brutalmente, y las utilidades lo resintieron. Hoy endía, contrariamente a su pasado, Boeing Commercial Airplanes, dirigido por Scott Carson, está tra-tando de crecer a un paso sostenido.

La planeación táctica es más precavida; la unidad actual expande sus capacidades de producción úni-camente cuando considera que la necesidad se prolongará por, cuando menos, dos años. Si un cliente seinteresa en colocar una orden más grande, un comité que incluye ingenieros y contadores debe estar de

acuerdo para asegurar que la compañía tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de tiempodel contrato. A nivel operativo, la empresa también se enfoca en colaborar más con sus proveedores,compartiendo información que asegure que habrá disponibilidad de suficientes partes sin incurrir enprisas. Los proveedores se sienten aliviados de no tener que contratar más personal para rellenar suslíneas de producción, y despedir a los trabajadores después de un año o dos. La planeación de la pro-ducción cubre un lapso de tiempo de varios años debido a que la acumulación de pedidos puede sermuy grande. Cuando algún cliente no sabe exactamente cuáles son sus necesidades, los planeadoresajustan el calendario para darle servicio a aquellos que se encuentran listos para adquirir, y posponenórdenes de clientes que no tienen inconveniente en esperar, manteniendo a todo el mundo satisfechosin la necesidad de contratar más trabajadores en un momento de gran demanda. Gracias a un nivel depersonal más constante, la planeación operativa de Boeing puede enfocarse en capacitar mejor a sus tra-bajadores actuales, en lugar de contratar constantemente y luego despedir a trabajadores que participanúnicamente en periodos de emergencia.10

La empresa se describe en su sitio web como una compañía dirigida por su misión, que deseaestablecer los estándares de excelencia de los minoristas de alimentos. La empresa mide su éxitoen la realización de su visión de “la satisfacción del cliente, la excelencia y la felicidad del teammember (miembro del equipo), el retorno de la inversión, la mejora del ambiente y el apoyo local y de compañías grandes”.

La meta estratégica de esta compañía es “vender productos de la mayor calidad, que tambiénofrezcan valor para sus clientes”. Sus metas operativas se enfocan en que los ingredientes, la frescu-ra, el sabor, el valor nutricional, la seguridad y la apariencia, cumplan o excedan las expectativas delos clientes, e incluso garanticen la satisfacción del producto. Las metas tácticas incluyen ambien-tes de almacenamiento que son “apetitosos, divertidos, únicos, informales, cómodos, atractivos,nutricionales y educativos”, y ambientes laborales saludables y atractivos para sus empleados.

Una metodología para alinear las metas estratégicas y operativas de la organización es elmapaestratégico. Éste ofrece una herramienta que los ejecutivos pueden utilizar para comunicar sus metasestratégicas y permitir a los miembros de la organización, en cualquiera de sus niveles, entender laparte que jugarán en la consecución del objetivo. El mapa ilustra las cuatro perspectivas conduc-toras (o balanced scorecards ) del éxito de largo plazo de la compañía: las habilidades de su gente ysu capacidad de crecer y aprender; la eficiencia de sus procesos internos; su capacidad de entregar valor a los clientes, y, finalmente, su habilidad para acrecentar sus activos financieros. El mapamuestra la forma en la cual los planes y las metas específicas de cada área se vinculan a las otras ypueden generar mejoras reales en el desempeño de la organización.




La figura 4.3 muestra la forma en la cual puede construirse un mapa estratégico y cómo las di-ferentes metas de la organización se relacionan para crear el valor de largo plazo de la compañía. A manera de ejemplo, puede suponerse que el objetivo financiero principal de una compañía es“incrementar las utilidades mejorando el valor de oferta para los clientes actuales y bajando lo másposible los precios”. (Target y Wal-Mart son buenos ejemplos de este tipo de estrategias). La com-pañía tendrá después metas y planes correspondientes, en las otras secciones del mapa, que apoyenesta estrategia. Es posible que sus metas de aprendizaje y crecimiento incluyan la incorporación de

tecnologías más eficientes de producción o procesos de trabajo y capacitación del personal. Esto asu vez llevará a las metas internas de mejorar la velocidad de producción y bajar los costos, que a su vez llevará a la meta del cliente, de competencia de precios, haciendo que la meta financiera originalsea factible. Por otro lado, una estrategia financiera de crecimiento de utilidades a través de nuevosproductos puede llevar a la gente y a las metas tecnológicas a apresurar el diseño del producto, a pro-cesos internos que lleven a la innovación y al objetivo del cliente de percibir un liderazgo del produc-to. Cualquiera que sea la estrategia, el mapa estratégico puede utilizarse para desarrollar las medidas y los estándares adecuados en cada área de operación de dicha estrategia, y mostrar su relación.11

El apartado “Una aproximación a la administración: actuar” ilustra la forma en la cual los diferentesniveles de planeación pueden alinearse en un único programa para crear nuevos productos.

FUENTE: Adaptación de Robert Kaplan y David Norton, “Plotting Success with Strategy Maps” (“Éxitos trazados con mapas estratégicos”), Optimize, febrero de 2004, en línea: RobertKaplan y David Norton, “Having trouble with your strategy? Then Map It” (¿Problemas con su estrategia? Entonces planéela con mapas). Harvard Business Review , septiembre-octubre de 2000.

El mapaestratégicomuestra la

relación entrelas prácticas de

la compañía y suéxito de largo plazo.

FIGURA 4.3El mapa estratégico:creación de valormediante la alineación deobjetivos.




Planeación estratégicaLa toma de decisiones estratégicas es uno de los temas más interesantes y controvertidos de la ad-ministración actual. De hecho, muchas organizaciones están cambiando actualmente las formasde desarrollo y ejecución de sus planes estratégicos.

Tradicionalmente, la planeación estratégica enfatizaba una perspectiva de arriba hacia abajo: losdirectores experimentados y las unidades especializadas de planeación desarrollaban metas y pla-nes para toda la organización. Los administradores tácticos y operativos recibían estas metas yplanes, y sus actividades de planeación se veían limitadas a procedimientos específicos y a presu-puestos para la unidad.

Con el paso del tiempo, los directores y las empresas consultoras han innovado este tema conuna gran variedad de técnicas analíticas y de perspectivas de planeación, muchas de las cuales hansido de suma importancia para analizar complejas situaciones de negocios y asuntos de competitividad. En muchas instancias, sin embargo, los ejecutivos de alto nivel pasan demasiado tiempo consus especialistas de planeación, excluyendo a sus directores de la organización. Como resultado,se presenta una brecha entre los directores estratégicos y los directores tácticos y operativos, y losdirectores y los empleados de la organización se enajenan y pierden compromiso en relación conel éxito de la misma.13

Hoy en día, sin embargo, los ejecutivos de alto nivel involucran cada vez más a sus directoresen el proceso de formación de la estrategia.14 El problema que se acaba de describir y el ambientecambiante de los últimos 25 años han obligado a los ejecutivos a prestar atención a todos los niveles de la organización en búsqueda de ideas e innovaciones, con el objetivo de que sus empresassean competitivas. Si bien el CEO y otros ejecutivos de mayor rango siguen siendo los que llevanla dirección estratégica, o “la visión” de la organización, los directores tácticos y operativos a me-nudo aportan información valiosa al plan estratégico de la organización. En algunos casos, estosdirectores tienen suficiente autonomía como para formular o modificar sus propios planes. Estaautoridad aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta, que son requerimientos esencialespara el éxito de las organizaciones modernas.

Lanzar un producto requiere de una planeación cuidadosa en todos los niveles: estratégico, táctico yoperativo. Cuando A. G. Lafley se volvió CEO de Procter & Gamble, orquestó un cambio mayúsculo enla forma en la cual la empresa desarrollaba nuevos productos. En lugar de inmiscuirse a solas en unaorganización de desarrollo y búsqueda burocrática y compleja, Procter & Gamble ahora utiliza una nuevaperspectiva denominada “conecte y desarrolle”.

Esta nueva visión se basa en la idea de que la compañía debe reunir y aprender nuevas innovacionesy tecnologías que existen fuera de las fronteras de la misma. Para alcanzar este objetivo, la empresa seconecta con diferentes compañías y organizaciones en el mundo, “buscando sistemáticamente nuevasy probadas tecnologías, paquetes y productos que puedan mejorar, incrementar y participar más delmercado, ya sea a solas o en una alianza con otras compañías”, explica Larry Huston, vicepresidente deinnovación y conocimiento. Se trata de una búsqueda gigantesca de talento que espera encontrar ideasy tecnologías que cumplan con las metas de Procter & Gamble. El programa “conecte y desarrolle” hatenido por resultados los productos antiedad Oley Regenerist, la línea Swiffer Duster y el cepillo dentalCrest Spinbrush.

Ninguno de estos productos habría nacido sin una adecuada planeación. La planeación táctica paranuevas ideas y productos incluye la decisión de visitar organizaciones y determinar cómo tecnologías oinnovaciones específicas pueden ser utilizadas o modificadas. La planeación operativa incluye actividadescomo calendarizar la producción, entregar componentes o paquetes y establecer procesos de producción.

Bajo este programa, todas estas actividades se encuentran alineadas para crear productos que los consu-midores desearían utilizar.12

• ¿Cuáles son las metas del programa “conecte y desarrolle”? ¿Por qué es bueno buscar fuera de la orga-nización innovaciones o nuevas tecnologías?

• ¿Cómo puede este programa entrar en el mapa estratégico de Procter & Gamble?

Una aproximación a la administración: ACTUAR

Lo esenciaInnovación

Nuevas ideas de los directoreque contribuyen a la eficienci

del plan

H




Gracias a esta tendencia, ha surgido un nuevo término para la definición del proceso de pla-neación estratégico: la administración estratégica. La administración estratégica involucra a losdirectores de toda la organización en la formulación y la implementación de metas estratégicas

y estrategias. Integra la planeación estratégica y la administración en procesos únicos. La pla-neación estratégica es una actividad común en la cual todos los directores son alentados a pensarestratégicamente y a enfocarse tanto en temas externos de largo plazo, como también en temastácticos y operativos de corto plazo.

Como se muestra en la figura 4.4, el proceso de administración estratégica tiene seis compo-nentes importantes:

1. Establecimiento de la misión, la visión y las metas.2. Análisis de las oportunidades y amenazas externas.3. Análisis de las fortalezas y las debilidades internas.4. Análisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y de la formulación de

la estrategia.5. Implementación de la estrategia.

6. Control estratégico.Puesto que este proceso es de planeación y decisión, se parece al marco de referencia de pla-

neación del cual se habló anteriormente. Si bien las organizaciones utilizan diferentes términos oenfatizan diferentes partes del proceso, los componentes y los conceptos descritos en esta secciónse encuentran de forma explícita o implícita en cada organización. Incluso una pequeña compañíapuede beneficiarse de este marco de referencia de planeación, tal y como se describe aquí.

Paso 1: Establecimiento de la misión, la visión y las metasEl primer paso de la planeación estratégica es establecer la misión, la visión y las metas de laorganización. La misión es una expresión clara y concisa del propósito elemental de la organiza-ción. Describe lo que hace la organización, su propósito, sus servicios y bienes elementales y sus valores. He aquí algunas misiones de empresas que se podrán reconocer fácilmente:15

McDonald’s: “ser el lugar para comer favorito de nuestros clientes”. Microsoft: “trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios a realizar completamente su po-tencial”. Allstate: “ser el mejor… en el servicio a clientes, con tranquilidad y la calidad de vida a través denuestra alianza en la administración de los riesgos”.

Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan misiones tan grandes como éstas. Porejemplo, un bar local encontró que muchos establecimientos tenían esta misión implícita: “Ven-der grandes cantidades de cerveza económica a los estudiantes universitarios en un ambienteagradable y más o menos ruidoso”.

FIGURA 4.4El proceso de laadministración estratégica

misión

El propósito elemental deuna organización y su alcance

de operaciones.

administraciónestratégica

Un proceso que involucraa los directores de toda laorganización para la formu-lación y la implementaciónde metas estratégicas y es-trategias.




La misión es la forma en la cual operaactualmente la organización. La visión es-tratégica apunta hacia el futuro, ofrece unaperspectiva del punto al que se dirige la or-ganización y de lo que puede llegar a ser.La visión aclara la dirección de largo plazode la compañía y su intención estratégica.

He aquí algunas visiones actuales:16

DuPont: “Ser la compañía científica másdinámica del planeta, que aporte solucio-nes sostenibles esenciales para una vidamejor, más saludable para todas las per-sonas”.City of Redmond, Washington: “juntos crea-mos una comunidad de buenos vecinos”.Great Lakes Naval Museum: “incremen-tar y ser una parte integral de la misiónde capacitación del Naval Service Trai-ning Command, de Great Lakes, inculcaen nuestros marineros un fuerte sentido de tradición y herencia del servicio naval de Esta-dos Unidos”.

Las visiones más eficientes inspiran a los miembros de una organización; ofrecen un objetivo valioso y alcanzable para la organización completa. A menudo, estas declaraciones no son estric-tamente financieras, porque los objetivos financieros por sí mismos no motivan a los miembrosde una organización. Por ejemplo, la visión de DuPont se refiere a ser una compañía científicadinámica, que busca una vida mejor y más saludable para todo el mundo. Esta visión inspira lainnovación encaminada a mejorar el mundo: el tipo de trabajo que puede motivar a los científicos ya otros trabajadores del conocimiento a darle a la compañía una posición competitiva. De la mismaforma, “inculcando... un fuerte sentimiento de tradición y herencia” ofrece una base de inspiraciónpara operar en el museo, en contraste con la planeación que se basa, únicamente, en presupuestoso en datos pasados.

Las metas estratégicas nacen de la misión y de la visión de las organizaciones. El presidente de

la organización, con la retroalimentación y la aprobación que le proporcione la mesa directiva,escribe la misión, la visión y las metas estratégicas. Es posible que los conceptos y la informacióncontenidos en la misión, en la visión y en las metas estratégicas, no se identifiquen como tales; sinembargo, deben ser trasmitidos a todos aquellos que tengan contacto con la organización. Lasgrandes empresas ofrecen declaraciones formales y públicas de su misión, de sus visiones, de susmetas e incluso de sus valores. Por ejemplo, en un intento por apoyar su visión de “crear unacomunidad de buenos vecinos”, que es mejor “si la comunidad participa”, la City of Redmondestableció metas como las siguientes:

• Mejorar el compromiso de los ciudadanos en temas de la ciudad.• Preservar el sistema natural y la belleza de la comunidad.• Mantener una comunidad saludable con una visión coherente, comprensiva y cohesiva

hacia la seguridad.

• Mantener una vitalidad económica.Los diferentes departamentos de la ciudad contribuirían en sus planes operativos con variosaspectos de esta visión, con un énfasis en la colaboración con comercios y residentes locales.En la misma forma, la misión de Boeing: “personas que trabajan juntas como una empresaglobal enfocada en el liderazgo aeroespacial”, ha dado como resultado tres estrategias cor-porativas:

• Administrar de forma saludable los negocios esenciales.• Utilizar las fortalezas para los nuevos productos en los nuevos servicios.• Abrir nuevas fronteras.17

La misión de McDonald’ses “ser el lugar para

comer favorito de nuestrosclientes”. ¿Cómo ve ustedesto traducido a la atmósferde su McDonald’s local?

visión estratégica

La dirección de largo plazo yel intento estratégico de unacompañía.




A lo largo de este capítulo se ha vistoque la estrategia táctica enfocada enuna producción más eficiente ayuda alas compañías a volverse más rentables. Adicionalmente, la unidad de Commer-

cial Airplanes ha tenido innovaciones a lo largo del desarrollo de su nuevo Dreamliner 787.Estas declaraciones de propósitos no serían significativas sin un fuerte liderazgo. Por ejem-

plo, el director ejecutivo de Commercial Airlines de Boeing, Scott Carson, sabe cuán tentadorpuede ser incrementar la producción si no se consideran los posibles errores y los costos exce-sivos; fue en algún tiempo un vendedor de la empresa que argumentaba: “si pueden construirmás, podremos vender más”. Pero desde ese entonces aprendió que tal tipo de prisa por crecerpuede hacer que la compañía “falle en algo”, incluida la relación con sus proveedores, sus clien-tes y sus empleados. Ahora como líder, él insiste en lo siguiente: “no vendemos aviones sobre labase de que las empresas tienen una capacidad infinita de producirlos”.18 Cuando el liderazgoes muy fuerte, las visiones y las metas aclaran el propósito de la organización en relación con si-tuaciones clave que se encuentran fuera de la misma. También ayudan a los empleados a dirigirsu talento, energía y compromiso en la búsqueda de las metas organizacionales. Cuando llegueel momento de buscar un trabajo en una empresa, revisar su misión, su visión y sus metas seráuna primera etapa que determinará si los propósitos y valores de la compañía son compatiblescon uno.

Paso 2: Análisis de las oportunidades y de las amenazas externasLa misión y la visión llevan al segundo componente del proceso de administración estratégica: elanálisis del ambiente externo. La administración estratégica exitosa depende de una evaluacióngeneral y precisa del ambiente competitivo y del macroambiente. Los diferentes componentes deeste ambiente fueron presentados en el capítulo 2.

Las actividades importantes para un análisis del ambiente incluyen las presentadas en la tabla4.1. El análisis comienza con la exploración de la industria. Enseguida son examinados los parti-cipantes (stakeholders). Los participantes son grupos e individuos que afectan y que son afecta-dos por los logros de la misión, las metas y las estrategias de la organización. En ellos se incluyea compradores, proveedores, competidores, gobierno, agencias regulatorias, sindicatos, gruposde empleados, comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones comerciales. Elanálisis del ambiente ofrece un mapa de estos participantes y la forma en la cual influyen en laorganización.19

Los participantes eran una parte integral de la planeación estratégica de la biblioteca pública SaintPaul de Minnesota. Con el propósito de desarrollar una nueva visión y de implementar su estrategia,la biblioteca comenzó a reunir información acerca de su desempeño a partir de diferentes fuentes,incluidos los participantes. Los consultores compilaron información de distintas áreas de la biblioteca:colecciones, personal, sistemas tecnológicos, presupuestos y estructura organizacional. En seguida sedirigieron a la comunidad, incluidos los miembros de la mesa directiva de la biblioteca y de la oficinacentral, el personal de la misma y los vigilantes de la biblioteca, a fin de saber cómo funcionaba y de quéforma podría mejorarse. Finalmente, el grupo de consultoría y el equipo de planeación de la bibliotecase reunieron durante dos días para evaluar la información, hablar de las ideas y llevar a cabo una lluviade ideas acerca del futuro de la misma.

Cuando terminó de completarse la planeación estratégica de la biblioteca, la empresa se enfocó encuatro áreas principales; en todas ellas involucraron a los participantes. En primera instancia, se hablóde un compromiso con la comunidad vista integralmente. La segunda área se enfocó más en los niñosy jóvenes. Una tercera área hizo referencia a la colaboración de la comunidad, incluidas las alianzascon organizaciones educativas, universidades e instituciones culturales. La cuarta área deseaba mejorarla comunicación con los participantes, mediante un diálogo abierto con la biblioteca, con la mesa directivade la misma y con la comunidad.20

participantes(stakeholders)

Grupos e individuos que afec-tan y que son afectados por loslogros de la misión, las metas yla estrategia de la organización.

“No hay un motor más poderoso al dirigir una organización hacia la excelencia y hacia el éxitode largo plazo que una visión atractiva, valiosa y alcanzable del futuro”.

Burt Nanus

4OA 3




Análisis de la industria del mercado

• Perfil de la industria: principales líneas de productos y segmentos de mercado de la industria.

• Crecimiento de la industria: tasas de crecimiento de la industria y de segmentos de mercado

específicos, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes del crecimiento.

• Fuerzas de la industria: amenazas de los nuevos participantes en la industria, amenazas de los

sustitutos, poder económico de los compradores, poder económico de los proveedores, rivalidadindustrial interna (capítulo 2).

Análisis de los competidores

• Perfil del competidor: principales competidores y su participación de mercado.

• Análisis del competidor: metas, estrategias, fortalezas y debilidades de cada competidor importante.

• Ventajas del competidor: grado en el cual los competidores de la industria han diferenciado sus

productos o servicios, o alcanzado un l iderazgo en términos de costo.

Análisis político y regulatorio

• La legislación, las actividades regulatorias y su efecto en la industria.

• Actividad política: nivel de actividad política que las organizaciones y asociaciones poseen dentro de

una industria (capítulo 5).

Análisis social

• Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y potenciales, y sus efectos en la industria.

• Grupos de interés social: de consumidores, ambientalistas y otros grupos similares de activistas que

pueden influir en la industria (capítulos 5 y 6).

Análisis de los recursos humanos

• Aspectos laborales: necesidades laborales clave, escasez, oportunidades y problemas que enfrenta

la industria (capítulos 10 y 11).

Análisis macroeconómico

• Condiciones macroeconómicas: factores económicos que afectan la oferta, la demanda, el

crecimiento, la competencia y la rentabilidad dentro de una industria.

Análisis tecnológico

• Factores tecnológicos: metodologías científicas o técnicas que afectan la industria, especialmente

las innovaciones recientes y potenciales (capítulo 17).

La colaboración con los participantes clave (stakeholders) será a menudo un factor importante en laejecución exitosa que haga una compañía de su plan estratégico. Por ejemplo, trabajar con comprado-res potenciales de los bienes o servicios, le dará a los directores ideas útiles y rentables que de otromodo no habrían considerado. Los directores que desarrollan relaciones pacíficas con los sindicatos

pueden enfrentarse a los cambios de flujos laborales efectivos que pueden ser alcanzados cuando selanza un nuevo producto. Colaborar con organizaciones de la comunidad antes de implementar unnuevo plan por lo general apresurará el proceso de aprobación, y posiblemente llegue a resultadosbenéficos, como puede ser una mejora en el transporte local. Del mismo modo, tal y como se descri-bió en el capítulo 2, colaborar de cerca con los proveedores puede llevar a mejoras significativas en laeficiencia de la cadena de suministro de la organización.


TABLA 4.1Análisis del ambiente




El análisis del entorno también debe examinar otras fuerzas del ambiente, como las condicioneseconómicas y los factores tecnológicos. Una tarea importante en el análisis ambiental es el pronós-tico de futuras tendencias. Como se observó en el capítulo 2, las diferentes técnicas de pronóstico van desde juicios simples hasta modelos matemáticos complejos que examinan las relaciones siste-máticas entre las diferentes variables. Aun las técnicas cuantitativas sencillas superan las evaluacio-nes intuitivas de los expertos. El juicio es susceptible de sesgos, y los directores tienen una capacidadlimitada para procesar información. No obstante, también deben utilizar juicios subjetivos como in-

sumos para el modelo o los modelos cuantitativos, o cuando se enfrentan a nuevas situaciones.Con frecuencia, la diferencia entre una oportunidad y una amenaza depende de la forma enla cual se posiciona la compañía en términos estratégicos. Por ejemplo, algunos estados han co-menzado a aprobar leyes que requieren que las instalaciones eléctricas obtengan una porción desu alimentación de fuentes renovables, como la energía solar o la eólica, en lugar de combustiblesfósiles, que incluyen al carbón, al petróleo y al gas natural. Esos requerimientos son una obviaamenaza para los insumos, puesto que los costos de la energía extraída de los combustibles fósilesson menores, y los consumidores solicitan precios bajos. Sin embargo, algunas compañías con-sideran a la energía renovable como una oportunidad estratégica. Por ejemplo, el conglomeradoalemán Schott ha desarrollado una tecnología térmica solar en la cual la luz del sol alimenta elpetróleo en tuberías metálicas encerradas en vidrios recubiertos; el petróleo calentado produce vapor, que alimenta una turbina y genera electricidad. La energía térmica solar, a pesar de queahora cuesta más que el combustible fósil, es más eficiente que los paneles solares que existen

en algunas instalaciones y puede almacenar energía extra para ser utilizada en los días nubla-dos. Schott espera que esta tecnologíase vuelva popular conforme los preciosdel combustible crezcan, haciendo másatractiva la energía solar, y conformelos avances tecnológicos hagan que susproductos sean más eficientes.21

Algunos cambios en el ambiente pueden presentar amenazas y oportunidades nuevas para la com-pañía. Recientemente, Estados Unidos y la Unión Europea han cambiado las reglas del transporteaéreo entre sus respectivos países, permitiendo que los principales participantes de esta última que viajan a las ciudades de Estados Unidos tengan acceso a todos los aeropuertos en los países de laUnión Europea. Antes de este acuerdo, las aerolíneas tenían que negociar un permiso con cadauno de los países para el uso de los aeropuertos. American Airlines, por ejemplo, para ampliar el nú-

mero de vuelos internacionales que tiene, estableció una alianza con British Airways. Lo que tambiénsignifica amenazas, por lo que respecta a la competencia que le da servicio al aeropuerto internacionalde Londres, Heathrow, en donde antes no podían aterrizar las empresas Continental y Delta.22

Paso 3: Análisis de las fortalezas y de las debilidades internasConforme los directores llevan a cabo un análisis externo, también están realizando un análisisde las fortalezas y las debilidades de las áreas funcionales más importantes de la organización.La tabla 4.2 muestra una lista de algunos de los componentes más importantes de este análisisinterno. Por ejemplo, ¿es una empresa, desde el punto de vista financiero, suficientemente fuertecomo para manejar las inversiones de largo alcance requeridas para los nuevos proyectos quenecesita?, ¿puede su personal actual llevar a cabo su parte del plan o requiere entrenamientoadicional?, ¿la imagen de la empresa es coherente con la estrategia o tendrá que persuadirse alos participantes clave de que se requiere un cambio de dirección? Este tipo de análisis internoofrece a los tomadores de decisiones estratégicos un inventario de las funciones existentes de laorganización, de sus habilidades y recursos, así como también de un nivel de desempeño grupal. Muchos de los cursos de negocios ayudan a llevar a cabo un análisis interno.

Recursos y competencias clave Sin lugar a dudas, la planeación estratégica ha sido influidafuertemente en los años recientes por el enfoque en los recursos internos. Los recursos son in-sumos para la producción (recuérdese la teoría de sistemas) que pueden ser acumulados con eltiempo para mejorar el desempeño de la compañía. Los recursos pueden tener muchas formas;

“Queríamos que Nike fuera reconocida como la compañía más importante de productos parael deporte. Una vez que tienes esto, ya tienes un enfoque. Y no terminas haciendo zapatos devestir o patrocinando la siguiente gira mundial de los Rolling Stones.”

Philip Knight, fundador de Nike

recursos

Insumos del sistema que pue-den mejorar el desempeño.

4OA 4




Análisis financiero

Examina las fortalezas y las debilidades a través de estados financieros, como el balance de ingresos y

egresos, y compara las tendencias de acuerdo con cifras históricas de la industria (capítulo 18).

Evaluación de los recursos humanos

Examina las fortalezas y debilidades de todos los niveles administrativos y de los empleados, y

se enfoca en actividades de recursos humanos que son claves y que incluyen el reclutamiento, laselección, la contratación, la ubicación, la capacitación, la relación laboral con los sindicatos, la

compensación, la promoción, la evaluación, la calidad de la vida laboral y la planeación de los recursos

humanos (capítulo 10 y 11).

Auditoría de mercadotecnia

Examina las fortalezas y las debilidades de las actividades de mercadotecnia más importantes e

identifica los mercados, los segmentos clave del mercado y la posición competitiva (participación de

mercado) de la organización en los mercados clave.

Análisis de las operaciones

Examina las fortalezas y debilidades de los procesos de manufactura, producción o servicio y de las

actividades de la organización (capítulos 9, 16 y 17).

Otros análisis de los recursos internos

Examinan, cuando es necesario y adecuado, las fortalezas y debilidades de otras actividades

organizacionales, como la investigación y el desarrollo (producto y proceso), la administración de los

sistemas de información, la ingeniería y las compras.

sin embargo, entran en una de las siguientes dos categorías: 1) activos tangibles, como los bie-nes raíces, las instalaciones de producción, las materias primas, etc., y 2) activos intangibles :la reputación de la compañía, la cultura, el conocimiento técnico y las patentes, así como elaprendizaje y la experiencia acumulada. Walt Disney Company, por ejemplo, desarrolló suplan estratégico en una combinación de activos tangibles (por ejemplo, hoteles y parques) eintangibles (reconocimiento de la marca, personal talentoso, servicio al cliente y enfoque enla cultura).23

Un análisis interno eficiente ofrece una comprensión clara de la forma en la cual la compañíapuede emplear sus recursos para competir. Éstos son fuentes de ventajas competitivas únicamentebajo ciertas circunstancias. En primera instancia, si el recurso es utilizado para dar más valor alcliente, es decir, si incrementa los beneficios que el cliente recibe de un bien o un servicio por elmismo costo, el recurso puede llevar a una ventaja competitiva.24 Por ejemplo, la poderosa tecno-logía e investigación de Amazon y su capacidad para rastrear las preferencias de los consumidores y ofrecer recomendaciones personalizadas cada vez que se accede a su sitio, como también su sis-tema rápido de entrega del producto, son recursos obviamente importantes que incrementan sucompetitividad.

En segundo lugar, los recursos son una fuente de ventajas competitivas si son escasos o si noson los mismos que ofrecen los competidores. Aun en el caso de recursos extremadamente va-liosos, si todos los competidores tienen el mismo acceso a ellos, el recurso no puede represen-tar una fuente de ventaja competitiva. Para compañías como Merck, Dupont, Dow Chemical yotras, las fórmulas patentadas representan recursos que son a la vez valiosos y escasos. También Amazon buscó una patente para su técnica de “compra con un solo clic”.

En tercer lugar, los recursos son una fuente de ventaja competitiva si sondifíciles de imitar . Antes en este capítulo, se vio que Wells Fargo logró competir con bancos mucho más gran-des al desarrollar una perspectiva de venta cruzada. De forma contraria, la revisión libre decuentas es un recurso difícil de imitar, porque requiere de capacitación y motivación de losempleados en todos los niveles, a fin de que adopten una forma de pensar orientada al cliente y de que colaboren entre divisiones. Bajo el fuerte liderazgo de Dick Kovacevich, Wells Fargo

TABLA 4.2Análisis de los recursosinternos

Los beneficioclave de Amazo

para el clientson la rapidez la excelencia e

el servicio




fue capaz de inspirar a sus empleados paraaprender y utilizar las habilidades nece-sarias. El analista de la industria RichardBove dice que la estrategia se logró graciasa un recurso “difícil de imitar”; “la fuerzade la personalidad [de Kovacevich], que estan poderosa y positiva que afecta a otras

personas”.25 Como en este ejemplo, dondeel éxito descansa en prácticas de colabora-ción y liderazgo, los recursos tienden a sermás difíciles de imitar si son complejos, conmuchas variables interdependientes y nin-guna relación obvia entre comportamientos y resultados fácilmente explicables y desea-dos.26

Finalmente, los recursos pueden mejo-rar la ventaja competitiva de una empresacuando están bien organizados . Por ejemplo,la muy organizada y global red de envasadode Coca-Cola permite que la compañía in-

troduzca rápidamente una nueva bebida en todo el mundo y la distribuya más eficazmente quecualquier competidor. La IBM, conocida principalmente por el hardware de computadoras, hastaque éste se volvió más un insumo que una fuente de ventaja competitiva, ha organizado de formaeficiente a su personal y los sistemas a fin de producir un producto de tecnología para sus clientescorporativos: harware, software y servicio en un solo paquete. Esto ahorra a sus clientes el costode administrar la tecnología de forma separada.

Como se vio en la figura 4.5, cuando hay recursos valiosos, inimitables y organizados, pue-den ser vistos como la esencia competitiva de una compañía. Así, dicho de forma sencilla, unacompetencia clave es algo que una compañía hace muy bien en relación con sus competido-res. Honda, por ejemplo, tiene una competencia clave en el diseño y la fabricación de un motordiminuto; Sony tiene una competencia principal en la miniaturización; Federal Express la tieneen logística y en servicio al cliente. Como en estos ejemplos, una competencia clave se refierea un conjunto de habilidades o experiencias en un área específica en lugar de activos físicos o

financieros.

FIGURA 4.5Recursos y competenciasclave

Considere la organizaciónque requiere llevar unproducto Coca-Cola desdeel depósito hasta el cliente.Coca-Cola ha adquiridoverdadera maestría ensu organización y tienela capacidad de distribuirsus productos de formaextremadamente eficiente.

competencia clave

Una habilidad o conocimientoúnico que posee una organi-zación y que le da una ventaja

sobre sus competidores.




El presidente de Kodak, Antonio Perez, intenta redefinir las competencias esenciales de su empresa.Cuando Kodak era un negocio basado en la película, desarrolló productos para cámaras digitales que,finalmente, se volvieron el verdadero negocio. Sin embargo, a pesar de que estos nuevos productos ge-neraran ventas enormes, las ganancias totales de Kodak se rezagaron. Entonces Perez decidió que Kodakdebía cambiar de enfoque, creando productos innovadores que ayudaran a la gente a organizar, clasificary manejar sus archivos de fotos personales, de la misma forma que los productos de Apple lo hacen consus bibliotecas de música. En otras palabras, lo que quiere Perez es que Kodak se concentre en servicios

digitales, en lugar de productos tangibles como cámaras y películas. Los nuevos servicios digitales incluyenofertas como compartir fotografías en línea y un sistema de exploración rápido denominado Scan theWorld, que toma esas viejas cajas de zapatos rellenas de fotos y las transforma en imágenes digitales orga-nizadas y catalogadas por fecha. Él sabe que el cambio no será fácil. Será “una transformación muy difícil,”confiesa, pero cree que este movimiento dejará a Kodak grandes ganancias y una vida más larga.27

Benchmarking Para evaluar e interpretar el desempeño, algunas compañías utilizan elbenchmar-king : el proceso de evaluar las funciones de la compañía y sus habilidades comparándolas con las deotras. El objetivo del benchmarking es entender a fondo las “mejores prácticas” de otras empresas y actuar para lograr un mejor desempeño y la reducción de los gastos. Los programas debench-marking han ayudado a varias compañías a eliminar la ineficiencia y a mejorar la competitividad,como Ford, Corning, Hewlett-Packard, Xerox y Anheuser-Bush.

En Londres, los médicos del Great Ormond Street Hospital for Children utilizan el bench-marking para mejorar el manejo de los pacientes cuando son transferidos de una unidad o con-sultorio médico a otro. Un estudio de un reconocido médico de este hospital reveló que losresultados precarios eran, a menudo, el resultado de la acumulación de errores relativamentemenores, en lugar de equivocaciones mayúsculas. Así que un grupo de médicos aplicó el bench-marking en sus procesos, comparándolos con una organización que resultó extraordinaria enmateria de procedimientos complejos; el personal de pits del equipo italiano Ferrari de auto-móviles de carrera de Fórmula Uno aprendieron que el equipo llevaba a cabo una cuidadosacoreografía de sus movimientos sobre la base de la información que les era entregada por uningeniero, enfocándose en errores minúsculos que podrían haber pasado inadvertidos. A dife-rencia del equipo médico de Great Ormond, los miembros del equipo de los pits de Ferrarisabían quién estaba a cargo, tenían responsabilidades claramente especificadas, trabajaban ensilencio y estaban capacitados para cualquier posible contingencia. Los médicos desarrollaron

formas para aplicar dichos procedimientos con su equipo de cirugía cardiaca; como resultado,los errores técnicos bajaron 42% y las fallas derivadas de la falta de comunicación compartidabajaron a la mitad.28

Según su aplicación, el benchmarking puede ser limitado, ya que sólo le ayuda a la compa-ñía a ser tan buena como sus competidores; finalmente, la administración estratégica sobrepasaa aquellas compañías. Además de hacer benchmarking con la mira puesta en las organizacionesprincipales de otras industrias, como lo hizo el Great Ormond Street Hospital for Children, lascompañías pueden encargarse de este problema llevando a cabo el benchmarking interno. Esteacercamiento implica evaluar sus distintas operaciones internas y departamentos con el objetivode diseminar las mejores prácticas de la compañía en toda la organización y así ganar ventajacompetitiva.

Paso 4: Análisis SWOT y formulación estratégicaUna vez que los directivos han analizado el ambiente externo y los recursos internos de la orga-nización, tendrán la información necesaria para evaluar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Esta evaluación se conoce como análisis SWOT . Cuando sehabla en este caso de fortalezas y las debilidades, se está haciendo referencia a las de los recursosinternos. Por ejemplo, las fortalezas de la organización pueden incluir una buena administración,un buen flujo de fondos, así como marcas famosas y muy apreciadas. Las debilidades puedenser la poca capacidad de producción de refacciones y la ausencia de proveedores confiables.Las oportunidades y las amenazas nacen en el macroambiente y en el ambiente competitivo.

análisis SWOT

Una comparación de las forta-lezas, las debilidades, las opor-tunidades y las amenazas, quecontribuye a que los ejecutivosformulen una estrategia.

Alinear loresultado

naturales de unempresa colas “mejore

prácticas” puedincrementar su competitividad




Ejemplos de oportunidades son una nueva tecnología que puede hacer más eficiente la cadena desuministro y un nicho de mercado que no esté siendo atendido. Las amenazas pueden incluir laposibilidad de que los competidores entren al mercado que no está atendido una vez que se hamostrado que es rentable.

El análisis SWOT ayuda a los directores a resumir los hechos relevantes e importantes de susanálisis externos e internos. Sobre la base de este resumen, pueden identificar las cuestiones estra-tégicas principales y secundarias que enfrenta su organización. Los directores entonces formulan

una estrategia que nacerá del análisis SWOT para aprovechar las oportunidades disponibles, capi-talizándose en las fortalezas de la organización, neutralizando sus debilidades y respondiendo aamenazas potenciales.

A manera de ejemplo, considérese cómo el análisis SWOT podría ser llevado a cabo en Microsoft. El tamaño de la compañía y las ganancias derivadas de su poderoso sistema ope-

rativo y de su suite Office son una eviden-te fortaleza. La compañía también tienedebilidades. Una de las áreas de mayorcrecimiento en el negocio de las compu-tadoras son las aplicaciones de internet,especialmente las ganancias derivadas dela venta de publicidad en línea. Microsoftha luchado mucho en este terreno con su

herramienta de búsqueda de internet, per-diendo cuota de mercado año tras año, y con las ventas en línea creciendo, peroúnicamente en un segmento diminuto demercado. Es ampliamente reconocido quela amenaza mayor de Microsoft en estaárea es la empresa Google, que no sólo do-mina el negocio de la búsqueda y toda supublicidad relacionada, sino que tambiénha desafiado a Microsoft con aplicacionesde negocios gratuitas. Este análisis explicala iniciativa reciente de Microsoft de ad-

quirir DoubleClick, que establece acuerdos entre los publicistas y los anunciantes en línea.

DoubleClick es un gran jugador en el negocio de la publicidad en línea y tiene una experien-cia de la que carece Microsoft.29 Adquiriendo esta empresa, Microsoft utilizará una de susfortalezas (su capital) para neutralizar una debilidad (la inexperiencia y la poca participaciónde mercado en la publicidad en línea) y enfrentar una amenaza (Google). Irónicamente, antes decerrar el trato, Google se propuso como un nuevo postor para comprar DoubleClick.30 En elmundo real, cuando una compañía está formulando su estrategia también lo están haciendolos competidores. Como resultado, el proceso debe evolucionar continuamente a través deplanes de contingencia. Entre más incertidumbre existe en el entorno, más necesitará la estra-tegia enfocarse en las capacidades internas a través de prácticas como compartir conocimiento y mejorar continuamente el proceso.31 Aún así, en un nivel muy básico, la formulación de la es-trategia se mueve del análisis a la identificación de un curso coherente de acción, como el plande Microsoft de adquirir (y eventualmente operar) DoubleClick. De esta forma, las estrategiascorporativas, de negocios y financieras de la organización empiezan a tomar forma.

Antes de continuar con el tema de la estrategia, debe resaltarse que muchos individuos quebuscan una carrera o un cambio de la misma pueden llevar a cabo un “autoanálisis SWOT”. ¿Enqué se es especialmente bueno? ¿Qué debilidades será necesario mejorar para incrementar las po-sibilidades de empleo? ¿Cuáles empresas ofrecen las mejores oportunidades para las habilidades yla completa competencia de uno? ¿Se tendrá mucha competencia de otros buscadores de trabajo?Como con las compañías, este tipo de análisis puede ser el principio de un plan de acción y puedemejorar la efectividad del plan.

El señor retratado en esta

foto compra una de lasprimeras computadorascon el sistema operativode Windows Vista, que fuelanzado en 2007. El dominiode Microsoft del sistemaoperativo de escritorio ylas suites de software deoficina ha sido una fuerzaorganizacional poderosay lo hace una amenazaimportante para otrascompañías de software.

estrategia corporativaUna estrategia corpora-tiva identifica un conjunto denegocios, mercados o indus-trias en las cuales una organi-zación compite, así como ladistribución de los recursosentre estas entidades.




La figura 4.6 muestra cuatro alternativas básicas para la estrategia corporativa, que varían de muyespecializadas a muy diversas. Una estrategia de concentración se enfoca en un solo negocio quecompite en una sola industria. En la industria al menudeo de la alimentación, Kroger Safeway y A&P buscan estrategias de concentración. Con frecuencia, las compañías buscan estas estrategiaspara lograr entrar en una industria cuando ésta tiene un buen crecimiento o cuando la compañíatiene un número limitado de competidores. Un ejemplo es la compañía china Baidu.com, descritaen el apartado “De las páginas de BusinessWeek”.

La estrategia de integración vertical involucra la expansión del dominio de la organizacióna través de canales de proveedores o de distribución. En su tiempo, Henry Ford integró com-pletamente su compañía, desde las minas metalíferas necesarias para sacar acero hasta las salasde exhibición en donde se mostraban sus vehículos. La integración vertical, por lo general, se

utiliza para eliminar la incertidumbre y reducir los costos asociados con los proveedores y con losdistribuidores. Una estrategia de diversificación concéntrica involucra moverse en un nuevonegocio que esté relacionado con el negocio principal de la compañía. William Marriott expandiósu restaurante original ubicado en las afueras de la ciudad de Washington, creciendo en la industriade la alimentación, en aerolíneas, hoteles y restaurantes de comida rápida. Todos estos negociosestán relacionados por el tipo de servicios que ofrecen, las habilidades necesarias para el éxito y eltipo de clientes que atraen. A menudo, compañías como la de Marriott buscan una estrategia dediversificación concéntrica tomando ventaja de sus fortalezas en un negocio para ganarla en otro.Puesto que todos estos negocios se relacionan, al igual que sus productos, mercados, tecnologías ohabilidades, pueden transferirse de unos a otros.

Al contrario de la diversificación concéntrica, la diversificación de conglomerado es una es-trategia corporativa que involucra la expansión en negocios no relacionados. Por ejemplo, la cor-poración General Electric diversificó su base original de productos electrónicos y para el hogar, a

industrias tan diversas como la salud, las finanzas, los seguros, la transportación aérea y terrestre,e incluso los medios de comunicación, con su adquisición de la NBC. En la forma tradicional, lascompañías buscan una estrategia de diversificación de conglomerado para minimizar los riesgosque podrían provenir de las fluctuaciones del mercado de una sola industria.

Los negocios diversificados de una organización se denominan el portafolio de negocios. Una delas técnicas más conocidas de análisis de una estrategia corporativa para la administración del por-tafolio de negocios es la matriz BCG, desarrollada por el grupo Boston Consulting Group. Estamatriz se muestra en la figura 4.7. Cada negocio de la corporación es plasmado en la matriz sobrela base de la tasa de crecimiento de su mercado y de la fortaleza relativa de su posición competitiva,el negocio está representado por un círculo, cuyo tamaño depende de la contribución del negocioa los rendimientos corporativos.

diversificación deconglomerado

Una estrategia que consisteen añadir nuevos negocios deproductos no relacionados oque participan en mercados yactividades no relacionadas.

integración vertical

Adquisición o desarrollo denuevos negocios que produ-cen partes o componentesde los productos de la orga-nización.

concentración

Una estrategia empleadapor una organización queopera un solo negocio y

compite en una sola industria.

FIGURA 4.6Resumen de estrategiascorporativas

diversificaciónconcéntrica

Una estrategia utilizada paraagregar nuevos negocios deproductos relacionados oque estén involucrados en

mercados y actividades rela-cionadas.

4OA 5




Los negocios de gran crecimiento y con una posición competitiva débil se denominan interro- gantes . Requieren de inversiones sustanciales para mejorar su posición; de lo contrario, es mejordesistir. Los negocios con mucho crecimiento y una posición competitiva fuerte se llamanestrellas .Estos negocios requieren de fuertes inversiones, pero su posición fuerte les permite generar losrecursos necesarios. Los negocios con bajo crecimiento pero con una posición competitiva fuertese denominan vacas de efectivo. Estos negocios generan ingresos en exceso que van más allá de susnecesidades de inversión, por lo que pueden patrocinar a otros negocios. Finalmente, aquellascompañías con poco crecimiento y una posición competitiva débil se denominan perros . Se deter-minan los ingresos restantes de estos negocios y luego se les vende.

Con un crecimiento lento y un aumento en la competencia en su país, la empresa Baidu.com, domi-nante como herramienta de búsqueda en China, está haciendo sus primeros intentos en ultramar. Elpresidente de la empresa y CEO Robin Li dijo que la compañía gastará 15 millones de dólares inten-tando replicar su éxito nacional en Japón este año.

La compañía comenzó invirtiendo en Japón el año pasado y la dirección argumenta que la misma

magia que hizo de la empresa algo extraordinario en China tendrá posibilidades en Japón. “Tenemosmucha confianza” en las capacidades de Baidu para tener un impacto en el mercado japonés, comentasu presidente en una llamada de conferencia desde Beijing.

Es verdad que esta empresa ha tenido un gran éxito en China. La compañía reportó utilidades en2006 de 38.7 millones de dólares, con un crecimiento de 533.9% con respecto al año anterior, y ventasde 107.4 millones de dólares, un incremento de 162.5% en el mismo periodo. Baidu se ha aliado conalgunos nombres importantes del mundo de la tecnología, que van desde IBM hasta Intel y Microsoft.

Los logros de esta empresa son aún más impresionantes si consideramos los intentos, tanto deGoogle como de Yahoo, de volverse competitivos en el mercado de búsqueda chino. Incluso Baiduno puede mantener este torrente de crecimiento para siempre en China. En el cuarto cuatrimestredel año pasado, la empresa únicamente agregó 6 000 nuevos clientes a su base de más de 100 000anunciantes. Google y Yahoo no son los únicos que comparten el negocio con esta empresa. Jugado-res locales como el portal de Sohu.com y el de Tencient, un proveedor de mensajería instantánea con

base en Shenzhen, también están mejorando sus ofertas de búsqueda en lengua china.Ésta es una de las razones por las cuales Baidu está intentando expandirse a Japón. Algunas perso-nas que siguen los avances de la industria creen que las fortalezas de esta empresa, especialmente sucapacidad para enfrentar los cientos de miles de caracteres de la lengua china, será de gran importan-cia. La lengua japonesa escrita utiliza mucho menos caracteres que la lengua china, y esto se transfor-ma en la mayor ventaja competitiva de la empresa sobre sus rivales occidentales, comenta GerhardFasol, CEO de la empresa de consultoría Eurotechnology Japan, con base en Tokio. “Es posible quetengan la capacidad de explotar su conocimiento de los caracteres del chino de mucha mejor forma”,comenta.

Él también cree que la empresa tiene una gran oportunidad de establecerse en el mercado móvil de Japón, que está en pañales. “El auge del desarrollo está moviéndose de líneas telefónicas fijas a móvi-les”, indicando que la búsqueda a través de teléfonos celulares en Japón tiene únicamente seis meses.“Es obvio, no se encuentra maduro. Los dados no han caído aún”.

Sin embargo, las personas que siguen a las compañías chinas tienen sus dudas acerca de las habilida-

des de Baidu para desempeñarse correctamente en Japón. Existen algunos competidores con grandesnombres que están buscando su mismo mercado. El terreno está dominado por Yahoo Japan. Googlees más fuerte en Japón que en China, y el operador de teléfonos celulares japonés NTT DoCoMotrabaja con una herramienta de búsqueda móvil de propiedad.

Li comentó que la empresa tiene mucha experiencia en alcanzar mercados. “Baidu no era el núme-ro uno en China desde el primer día”, comenta. “Empezamos muy tarde, por lo que estamos familia-rizados con eso de apresurarnos para llegar a la meta”.

FUENTE: Fragmento de Bruce Einhorn, “Baidu it can play in Japan” (Baidu puede jugar en Japón), BusinessWeek, 15 de febrero, 2007.http://businessweek.com

DE LAS PÁGINAS DE Baidu piensa que podrá jugar en Japón

Lo esencialCOSTOLas compañías que integranverticalmente lo hacen para

reducir sus costos

$




La matriz BCG no se entiende como un sustituto de la decisión directiva, de la creatividad, dela perspicacia o del liderazgo. Se trata de una herramienta que puede, junto con otras técnicas,ayudar a los directores de una compañía y a sus negocios a evaluar las alternativas de estrategia.33 Este tipo de pensamiento ha sido de ayuda para el éxito de la empresa Abbot Laboratories. Cuan-do Miles White se volvió CEO de la empresa, empezó a reconstruir el portafolio de la mismaenfatizando el crecimiento. Se deshizo de gran parte de los negocios de diagnóstico de la compa-ñía que dejaban pocas ganancias y adquirió negocios de mayor riesgo pero con el potencial de serestrellas, incluida la división vascular de Guidant Corporation, que fabricaba píldoras cubiertasde medicamento, y Kos Pharmaceuticals, que trabaja en el desarrollo de medicamentos que au-menten el colesterol “bueno”. White dice que la meta es tener un portafolio de negocios que seainnovador y creciente, y que deje buenos resultados.34

La diversificación concéntrica puede derretir las fronteras nacionales. El gigante de la industria de labúsqueda, Google, adquirió una porción de la empresa web china denominada Xunlei.com, que permitea los usuarios descargar contenidos musicales y videoclips de la internet. La inversión de Google enesta empresa y, por ende, su alianza con ella, le permitirá al sitio chino hacer uso de las habilidades debúsqueda de Google, concediéndole a esta empresa el acceso a los 130 millones de usuarios chinos.

Google formó una alianza con China Mobile, la empresa de telefonía celular más grande del país, paraofrecer un servicio de búsqueda de internet para los consumidores chinos. A pesar de su reputacióncomo el más grande buscador mundial, en China Google se ve opacado por la herramienta de búsquedalocal Baidu.com, que tiene alrededor de 63% de la participación del mercado, mientras Google sólotiene 19%. Además, China está plagada de pequeñas y nuevas empresas en este sector, que hasta elmomento han mantenido fuera de las fronteras a las empresas estadounidenses. Así que la estrategiade Google es diversificarse dentro del país para capturar más mercado. A causa del gobierno y de lasrestricciones en China, Google habría tenido muchas más dificultades para ingresar al mercado chino.Con una alianza con las empresas chinas, tendrá mayores posibilidades de ganar la atención de los con-sumidores chinos en materia de descargas de videos, música, juegos, software y tonos para teléfonoscelulares.32


FIGURA 4.7La matriz BCG




Tendencias de la estrategia corporativa Corporate America se ve azotada periódicamentepor fusiones y adquisiciones (M&As). Una oleada de actividad M&A a finales de la década de 1990incluyó el número más grande de fusiones entre AOL y Time Warner. Más recientemente, un

auge en este tipo de acuerdos alcanzó 3.8trillones de dólares en 2006.35 Los obje-tivos de las fusiones y las adquisicionesdependen de la estrategia corporativa de

la organización, ya sea concentrarse enuna industria, o bien diversificar el por-tafolio. Muchos de los acuerdos más re-cientes, como la adquisición de BellSouthpor parte de AT&T, han ayudado a lascompañías a beneficiarse de las ventajas de los costos de consolidación de susoperaciones de mercadotecnia y de servi-cio al cliente. Por el contrario, durante ladécada de 1990, otros tantos acuerdos, queincluyeron el de America Online y Time Warner, se llevaron a cabo para ayudar alos negocios tradicionales a entrar en el

mercado naciente de la internet.El valor de implementar una estrategia corporativa diversificada depende de las circunstan-cias individuales. Muchos críticos han argumentado que la diversificación no relacionada dañaa las empresas más de lo que las beneficia. En los últimos años, muchas compañías diversifica-das han vendido sus negocios periféricos para concentrarse en un portafolio más concentrado.De modo contrario, las iniciativas de diversificación de una organización que compite en unmercado con crecimiento lento, o una industria que se encuentra en peligro, son, por lo gene-ral, bienvenidas.

A pesar de que los méritos de la diversificación son materia de estudio continuo, muchos ob-servadores están de acuerdo en que las organizaciones comúnmente mejoran si implementan unaestrategia de diversificación concéntrica en la cual los negocios se relacionan de alguna forma oson similares. Por ejemplo, al principio del capítulo, se vio que IBM tenía una buena estrategiapara la adquisición de pequeñas compañías de software (incluida una marca con una reputación

fuerte), así como experiencia en la categoría de productos que le permitieron apreciar las aplica-ciones técnicas vendidas por estas compañías un tanto oscuras, y que hizo uso de las adquisicionespara crecer lo más rápido posible, ya que sus ventas de productos aumentaron un promedio de25% en el primer año.37

Estrategia de negocios Después de que la alta dirección y el consejo toman las decisionesestratégicas corporativas, los ejecutivos deben determinar la forma de competir en cada área denegocios. La estrategia de negocios define las principales acciones con las que una organizaciónfincará sus fortalezas y fortalecerá su posición competitiva en el mercado. Una ventaja competi-tiva es, normalmente, el resultado de las dos estrategias genéricas de negocios que se presentanaquí y sobre las cuales se trabajará en el capítulo 7.38

En primer lugar, organizaciones como Wal-Mart y SouthWest Airlines buscan la ventajacompetitiva a través de estrategias de costos bajos. Los negocios que hacen uso de estas estra-

tegias intentan ser eficientes y ofrecer productos estándar sin lujos. La estrategia de bajos costosde SouthWest Airlines es clara: “ser la aerolínea con tarifas más bajas”. Esta estrategia ayuda ala planeación operativa; cuando alguien sugiere ofrecer a los pasajeros una ensalada de pollo enlugar de maní en algunos vuelos, el ejecutivo pregunta si esa estrategia hace a la aerolínea la másbarata.39 Frecuentemente, las compañías a las que les ha resultado esta estrategia son grandes eintentan sacar ventaja de las economías de escala en materia de producción y de distribución.

estrategia de costos

bajosUna estrategia utilizada poruna organización para crearventaja competitiva al sereficiente y ofrecer productosestándar y sin lujos.

estrategia de negocios

Las acciones más importantescon las cuales compite unnegocio en una industria omercado específico.

4OA 6

1995

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

9 000

10 000

11 000

12 000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Aumento de las fusiones y las adquisiciones.36




En muchos casos, la escala permite adquirir o vender productos y servicios a un bajo costo, loque lleva a una mayor participación en el mercado, volumen y, finalmente, ganancias. Para teneréxito, una organización que utiliza esta estrategia debe ser líder en materia de costos de la indus-tria o del segmento de mercado. Sin embargo, aun un líder de los costos bajos debe ofrecer unproducto aceptable para los clientes, en comparación con la competencia.

Segundo, una organización puede buscar una estrategia de diferenciación . Con ésta, la em-presa intenta ser única en su industria o segmento de mercado y en la dimensión que percibe el

cliente. Esta posición diferencial o única se basa, a menudo, en la alta calidad del producto, en suexcelente mercadotecnia y distribución, o en un servicio de primera categoría.El compromiso de calidad y servicio al cliente de Nordstrom, en la industria de la ropa al menu-

deo, es un ejemplo perfecto de una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, las compras personalesde Nordstrom pueden hacerse en línea, por teléfono o en tiendas, para seleccionar artículos de lapreferencia del consumidor sin cargos extras. La innovación también es un ingrediente importante dela diferenciación. En el mercado del papel higiénico, Scott Paper Company determinó hace tiempoque no podía competir con los costos institu-cionales basados en precios. En lugar de esto,la compañía comenzó a ofrecer a las institu-ciones un dispensador gratuito que albergaríasuficientes rollos grandes de papel, ahorrandoa los clientes el costo laboral de reemplazar los

artículos con mayor frecuencia. Scott era, ini-cialmente, la única compañía que vendía rollosmás grandes, por lo que ganó participación demercado, mientras los competidores empeza-ron a tener problemas para alcanzar su paso.40

Cualquiera que sea la estrategia adoptadapor los directores, la más efectiva será aquellaque la competencia no desee o no pueda imitar. Si el plan estratégico organizacional puedeser fácilmente adoptado por la competencia,es posible que no se diferencie lo suficiente oque, a la larga, contribuya significativamen-te a la competitividad de la organización.

Por ejemplo, una estrategia gana más partici-pación de mercado y, finalmente, lucra por ser “el primero” en ofrecer un producto innovador, ofalla, dependiendo, en parte, de las respuestas de la competencia. En algunas industrias, como la delas computadoras, los avances tecnológicos son tan rápidos que la primera compañía que introducenuevos productos se ve rápidamente desafiada por los que siguen y que ofrecen productos mejores.41

Estrategia funcional El paso final de la formulación de la estrategia es establecer las estrate-gias funcionales principales. Las estrategias funcionales se implementan en cada área funcional enapoyo a las estrategias de negocios. Las áreas funcionales clásicas incluyen la producción, los recursoshumanos, la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, las finanzas y la distribución. Por ejem-plo, el plan de IBM de crecer a través de adquisiciones de compañías de software requiere de estra-tegias funcionales para capacitar a su fuerza laboral en el entendimiento de los nuevos productos, y alos empleados de la compañía adquirida, a fin de que comprendan la cultura y los procedimientos de

IBM. Una parte de la estrategia funcional es asignar a cada empleado un mentor de IBM. En WellsFargo, se aplica la estrategia de crecimiento a través de la venta cruzada y el desarrollo de sistemaspara compartir información entre departamentos. En Boeing, se elige la estrategia de crecimientoa un paso lento y sostenido en lugar de presionar la producción hasta que los costos lleven a los re-cortes, y eso requiere de estrategias funcionales relacionadas con la contratación y la capacitación deempleados, un calendario de producción y la negociación de ventas.42

Nordstrom se diferenciade sus competidores conun servicio a clientes extra-ordinario y una selecciónamplia de productos.

estrategia dediferenciación

Estrategia utilizada por unaorganización para crearventaja competitiva que lahace única en una o másdimensiones de su industria osegmento de mercado.

estrategias funcionalesEstrategias implementadaspor cada área funcional de laorganización en apoyo a laestrategia de negocios.

Una estrategia dalta calidad es, co

frecuencia, mádifícil de imitar polos competidores

Lo esenciaCOSTO

Las estrategias de bajo costorequieren, por lo general, bajo

costos de producción

$




Las estrategias funcionales son desarrolladas por los ejecutivos de cada área funcional con laretroalimentación y la aprobación de los ejecutivos responsables de la estrategia de negocios. Losexperimentados tomadores de decisiones estratégicas revisan las estrategias funcionales para ase-gurarse de que cada departamento opere de forma consistente con las estrategias de negocios de laorganización. Por ejemplo, las técnicas automatizadas de producción, aun si ahorran dinero, no se-rían adecuadas para una empresa que vende pianos como Steinway, cuyos productos se encuentranestratégicamente posicionados (y cotizados) como productos artesanales de gran calidad. La pre-

paración de estrategias funcionales es de suma importancia para las fusiones. Según varias fuentes,cuando menos 65% de las fusiones falla en su intento de dar valor agregado a las compañías quese fusionan, y la razón principal es una falta de planeación de la implementación de la fusión. Lasestrategias funcionales en una fusión exitosa incluyen planes que dirigirán el cambio, la ubicaciónde las instalaciones, la estructura de la nueva organización y la motivación y comunicación con losempleados que se encuentran comprometidos con el éxito de la nueva empresa.43

Paso 5: Implementación de la estrategiaComo con cualquier plan, no basta con formular la estrategia. Los directores estratégicos debenasegurar que las nuevas estrategias se implementen de manera adecuada y eficiente. Reciente-mente, las corporaciones y los consultores estratégicos han prestado más atención a la implemen-tación. Se han dado cuenta de que las técnicas más astutas y los buenos planes no garantizan eléxito. Esta apreciación se refleja en dos grandes rubros.

Primero, las organizaciones están adoptando una visión más clara de la implementación. Laestructura de la organización, la tecnología, los recursos humanos, los sistemas de recompensaspara empleados, los sistemas de información, la cultura organizacional y el estilo de liderazgodeben estar alineados con la estrategia. Tal y como la estrategia debe estar alineada con el entor-no externo, debe también cumplir con los múltiples factores a través de los cuales se implementa.El resto de esta sección habla de esos factores y de las formas en las cuales deben ser utilizadospara la implementación de la estrategia.

Segundo, muchas organizaciones están extendiendo el más participativo proceso administra-tivo estratégico hacia la implementación. Los directores de todos los niveles se involucran en laformulación de la estrategia y en la identificación de las formas indicadas para implementarla. Losejecutivos experimentados revisan el proceso de implementación, pero se enfocan más en dejar unamayor responsabilidad y autoridad en manos ajenas. En términos generales, la implementaciónestratégica involucra los siguientes cuatro pasos:

• Paso 1: Definir las tareas estratégicas . Articular, en un lenguaje sencillo, lo que debe hacerun negocio en particular para crear o sostener la ventaja competitiva. Definir las tareas,ayudar a los empleados a entender su contribución a la organización, incluida la redefini-ción de las relaciones entre las partes de la organización.

• Paso 2: Evaluar las capacidades de la organización. Evaluar la capacidad de la organizaciónpara implementar las tareas estratégicas. El equipo asignado suele entrevistar a los emplea-dos y a los directores para identificar las cuestiones específicas que ayudan o impiden unaimplementación exitosa. De esta forma se resumen los resultados para la dirección. A lolargo de su carrera, es posible que a un administrador le sea solicitado ser parte del equipoasignado a estas tareas. Se aborda más sobre el trabajo eficiente en equipo en el capítulo 14.

• Paso 3: Desarrollar una agenda de implementación. La dirección decide la forma en la cualcambiará sus actividades y procedimientos; cuán importante será la interdependencia;

qué habilidades e individuos serán necesarios en roles clave, y qué estructuras, medidas,información y recompensas sostendrán, finalmente, dicho comportamiento de apoyo. Unadeclaración filosófica comunicada en términos de valor será el resultado de este proceso.

• Paso 4: Crear un plan de implementación. El equipo directivo, los empleados del equipo asig-nado y otros desarrollan el plan de implementación. Luego la alta dirección monitorea elprogreso. El equipo asignado sigue su trabajo ofreciendo retroalimentación acerca de laforma en la cual los demás están respondiendo al cambio.

4OA 7




Los cambios empiezan por el líder

Asesinos silenciosos Principios para superar y cambiar

a los asesinos silenciosos

Estilo de dirección de arriba hacia

abajo o laissez faire

Con los niveles más altos y más bajos, el CEO y los

directores generales crean una alianza que nace del

desarrollo de una dirección de negocios adecuada,

la creación de un contexto organizacional viable y la

delegación de la autoridad a individuos y equipos claramenteresponsables.

Estrategias poco claras y prioridades

en conflicto

El equipo más calificado desarrolla colectivamente la

estrategia y las prioridades que los miembros desearán

desarrollar.

Equipo directivo poco eficiente El equipo más capacitado, se involucra como grupo en

todos los pasos del proceso de cambio, de modo que pueda

probarse y desarrollarse la eficiencia.

Comunicación vertical pobre Se implementa un diálogo honesto y basado en los hechos

con los niveles más bajos acerca de la nueva estrategia y de

las barreras para su implementación.

Poca coordinación entre las

funciones, los negocios y los límites

Definir un conjunto de iniciativas amplias de negocios,

nuevos roles y responsabilidades, a fin de que “la gente

adecuada trabaje en equipo de la forma correcta y en lascosas correctas” para la implementación de la estrategia.

Inadecuado liderazgo o desarrollo

hacia los niveles inferiores

Los administradores de bajo nivel desarrollan habilidades a

través de las nuevas oportunidades para dirigir el cambio y

las iniciativas clave. Son apoyados con soporte oportuno,

capacitación y reclutamiento por objetivos. Deberán ser

reemplazados aquellos que no satisfagan las expectativas.

FUENTE: Reimpresión de M. Beer y R. A Eisenstat, “The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning” (Los asesinos silenciososdel aprendizaje y la implementación de la estrategia), MIT Sloan Management Review núm. 4 (verano de 2000), pp. 29-40, con permiso dela editorial. Copyright 2000 de MIT, Todos los derechos reservados.

Este proceso, aun bien encauzado, no siempre se lleva a cabo sin que surjan dificultades. La tabla4.3 muestra seis distintas barreras de la implementación de la estrategia y ofrece una descripción

de algunos principios clave para superar a los “asesinos silenciosos”. Al prestar atención a estosprocesos de implementación de la estrategia, los ejecutivos, los directores y los empleados puedenasegurar la ejecución del plan estratégico.44

Paso 6: Control estratégicoEl componente final del proceso de administración estratégica es el control estratégico. Unsistema de control estratégico se diseña para ayudar a los directores a evaluar el progreso de laorganización y su estrategia y, de existir discrepancias, para tomar adecuadamente las accionespertinentes. El sistema debe alentar las operaciones eficientes que sean consistentes con el plan y permitir la flexibilidad, a fin de adaptarse a las condiciones cambiantes. Como en todos lossistemas de control, la organización deberá desarrollar indicadores de desempeño, un sistema deinformación y mecanismos específicos para monitorear el proceso.

La mayoría de los sistemas de control incluyen un presupuesto para monitorear y controlar losgastos financieros mayores. De hecho, un nuevo director deberá confrontar el presupuesto de su uni-dad, un aspecto clave del plan estratégico de la organización. Su equipo ejecutivo deberá darle estima-ciones de presupuesto y metas para su área que reflejen su parte en el plan general, y es posible que lepidan revisar el mismo cuando se consoliden los presupuestos generales de la organización.

Puede parecer que las dos responsabilidades de un sistema de control: la eficiencia y la efica-cia, estén en contradicción con los presupuestos. El presupuesto establece, por lo general, límites

sistema de controlestratégico

Un sistema diseñado paraayudar a los directores enla evaluación del progresoorganizacional en relacióncon su estrategia y frente adiscrepancias en la toma de

acciones correctivas.

TABLA 4.3Atacar las seis barreras dela implementación de laestrategia




de gasto, pero el cambio de condiciones y la necesidad de innovación pueden requerir de compro-misos financieros diferentes durante el periodo. Para resolver dicho dilema, algunas compañías hancreado dos presupuestos: el estratégico y el operativo. Por ejemplo, los directores de Texas Instru-ments controlan dos presupuestos bajo el sistema OST (objetivos, estrategias, tácticas, por sus siglasen inglés). El estratégico se monitorea de cerca para alcanzar la eficiencia de corto plazo. El tema delcontrol general y del presupuesto específico se verán con más detalle en el capítulo 16. El siguienteapartado de “Una aproximación a la administración” describe cómo Procter & Gamble formula es-

trategias para obtener el mayor número de oportunidades con sus consumidores. Se observará quealgunas de estas tácticas, como anunciarse en YouTube, requieren muy poco o nada de presupuesto.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y BÚSQUEDADE OPORTUNIDADES“El poder está con los consumidores”, dice A. G. Lafley, CEO deProcter & Gamble. Con ese mantra, Lafley ha transformado laforma en la cual la compañía desarrolla nuevos productos e ingresaa nuevos mercados. Históricamente, este gigante de la industria dela producción de bienes de consumo dijo a sus consumidores lo

que necesitaban y deseaban; sin embargo, ahora Lafley comenta:“estamos en un viaje conjunto de aprendizaje”. En otras palabras,cambió su enfoque directamente hacia los consumidores y les pidiósu retroalimentación. Esta nueva visión dirige toda la planeación yla estrategia de P & G, que incluye comerciales televisivos creadospor los consumidores y comunidades en línea dedicadas a los pro-ductos favoritos de P&G para los consumidores. YouTube algunavez puso en exposición un anuncio para Pringles que fue creadopor adolescentes. “La mayor parte de estos experimentos no fun-cionan”, dice Lafley, “pero tenemos que intentarlo”.

La estrategia de mercadotecnia de P&G bajo el liderazgo de La-fley enfatiza la oportunidad, aterrizando en los lugares en los cualeslos consumidores están dispuestos a prestar atención. Una táctica

fue la de colocar anuncios reflejados en espejos en los sanitariosde damas preguntando: “¿Tu labial sigue allí?”. Estos anuncios, juntocon emisiones dirigidas de cinco segundos en televisión, ayudaron alevantar las ventas del lápiz labial Cover Girl Outlast en 25%, lo querepresentó un éxito enorme. Lafley considera una buena opción sor-prender a los consumidores de esta forma, ofreciendo una solucióninmediata al problema. “No se trata de hacerlo todo, sino de estar

en el lugar correcto cuando el consumidor quiere prestarnos aten-ción”. Lafley cree que la oportunidad está en dejar ser a los consumi-dores, permitiéndoles dirigir la estrategia de las marcas de P&G. Enesencia, esta estrategia implica escuchar. “Estamos operando en unmundo que deja ser”, dice. De esta forma, P&G ha encontrado quelos consumidores construirán por sí mismos las marcas.45

• Identifique los elementos del ambiente externo y los recursosinternos de P&G que pueden contribuir a la ventaja competitivade la compañía. ¿Por qué es tan importante para P&G involucrara los consumidores?

• ¿Cómo describiría las competencias esenciales de P&G? ¿De quéforma la estrategia de la compañía se basa en sus fortalezas?

TÉRMINOS CLAVEAdministración estratégica, p. 142

Análisis situacional, p. 132

Análisis SWOT, p. 149

Competencia clave, p. 148

Concentración, p. 151

Diversificación concéntrica, p. 151

Escenario, p. 136

Estrategia corporativa, p. 150

Estrategia de costos bajos, p. 154

Estrategia de negocios, p. 154

Estrategia funcional, p. 155

Estrategia, p. 137

Integración vertical, p. 151

Meta, p. 133

Metas estratégicas, p. 137

Misión, p. 142

Participantes (stakeholders), p. 144

Planeación estratégica, p. 137

Planeación operativa, p. 138

Planeación táctica, p. 138

Planes, p. 134

Sistema de control estratégico,p. 157

Visión estratégica, p. 143

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Ahora que se ha estudiado el capítulo 4, usted tendrá

la capacidad de:

Resumir los pasos básicos del proceso de planeación.

El proceso de planeación comienza con un análisis situacional y delas fuerzas internas y externas que afectan a la organización. Estaevaluación ayuda a identificar y a diagnosticar aspectos y problemas,y puede revelar metas alternativas, así como planes de la compañía.

Después deberán ser evaluadas las ventajas y desventajas de estasmetas y los planes deberán ser comparados unos con otros. Unavez que se ha seleccionado un conjunto de metas y un plan, la imple-mentación comprende la comunicación del plan a los empleados, laasignación de recursos y la certificación de que otros sistemas, comolos de recompensa y presupuesto, apoyen al plan. Finalmente, la pla-neación requiere de la implementación de sistemas de control paramonitorear los progresos en dirección a las metas.

Una aproximación a la administración




Describir cómo la planeación estratégica deberá serintegrada a las planeaciones táctica y operativa.

La planeación estratégica es distinta de la operativa en el sentidode que involucra decisiones de largo plazo que afectan a toda laorganización. La planeación táctica traduce las metas y estrategiasamplias en acciones específicas que deberán ocurrir dentro de laorganización. La planeación operativa identifica los procedimien-

tos de corto plazo y los procesos necesarios en los niveles másbajos de la organización.

Identificar elementos del entorno externo y los recursosinternos de la compañía que deberán ser analizados antesde la formulación de la estrategia.

La planeación estratégica se diseña para apoyar las fortalezas dela compañía y minimizar los efectos de sus debilidades. Es difícilconocer la ventaja potencial de una compañía a menos de que elanálisis externo se lleve a cabo de forma adecuada. Por ejemplo,una empresa puede contar con un departamento muy talentosode mercadotecnia o un sistema de producción eficiente. Sin em-bargo, la organización no puede determinar si estas característi-cas internas son fuentes de ventaja competitiva hasta saber cuán

bien enfrentan estas áreas los competidores.

Definir las competencias clave y explicar cómo ofrecenfundamentos para la estrategia de negocios.

Una competencia clave es algo que la compañía hace especialmentebien en relación con sus competidores. Cuando esta competencia,por ejemplo, en ingeniería o en mercadotecnia, es importante paraalguna de las áreas del éxito de mercado, se vuelve el fundamentopara el desarrollo de una ventaja competitiva. Puede ofrecer una ven-taja sostenible si es valiosa, escasa, difícil de imitar y bien organizada.

Resumir los tipos de opciones disponibles para laestrategia corporativa.

La estrategia corporativa identifica el alcance del dominio competitivo que tiene una empresa. La estrategia corporativa puedemantenerse estrecha, como en el caso de una estrategia de concentración, o acercarse a los proveedores y a los compradores través de la integración vertical. La estrategia corporativa puede

también ampliar el dominio de la compañía a través de la diversificación concéntrica (relacionada) o de la diversificación de conglomerado (no relacionada).

Distinguir cómo las compañías pueden alcanzar la ventajcompetitiva a través de la estrategia de negocios.

Las compañías obtienen ventajas competitivas de dos formaprincipales. Pueden intentar ser únicos de alguna forma, buscando una estrategia de diferenciación, o pueden enfocarse ela eficiencia y en el precio, buscando una estrategia de costobajos.

Describir las claves para una implementación estratégicaeficiente.

Muchos buenos planes están condenados al fracaso porqueno se implementan de forma correcta. La estrategia debe seapoyada por una estructura, una tecnología, recursos humanosrecompensas, sistemas de información, cultura, liderazgo, etcFinalmente, el éxito de un plan depende de la capacidad de loempleados de los niveles más bajos para implementarlo. La administración participativa es uno de los enfoques más populareque los ejecutivos pueden utilizar para obtener retroalimentación de los empleados y asegurar el compromiso con la implementación estratégica.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS 1. Este capítulo abrió con una cita del anterior CEO de GE,

Jack Welch: “Dirija su destino o alguien más lo hará”. ¿Quésignifica esto en términos de la administración estratégica?¿Qué significa cuando Welch agrega: “o alguien más lo hará?

2. Haga una lista de seis pasos del proceso formal de planea-ción. Suponga que usted es un ejecutivo experimentado deuna cadena para la mejora del hogar y que quiere lanzar unnuevo sitio web de su compañía. Ofrezca ejemplos de lasactividades que llevará a cabo durante cada etapa de la crea-ción del sitio.

3. Su amigo está frustrado porque tiene problemas para escoger

una carrera. Él comenta: “no puedo planear nada porque elfuturo es muy complicado. Cualquier cosa puede suceder yexisten demasiadas opciones”. ¿Qué le aconsejaría para ayu-darle a cambiar de visión?

4. ¿En qué se diferencian los planes estratégicos, operativos ytácticos? ¿Cómo se pueden complementar los tres nivelesdentro de una organización?

5. ¿Cómo puede una organización como Urban Outfitters uti-lizar un mapa estratégico? Con sus compañeros de clase y

haciendo uso de la figura 4.3 como guía, desarrolle un posiblmapa estratégico de la compañía.

6. ¿Qué hace falta para cambiar del plan estratégico a la admnistración estratégica? ¿En cuáles industrias considera quobservaría estas tendencias con mayor frecuencia? ¿Poqué?

7. Revise la tabla 4.1, que contiene una lista de los componentes del análisis ambiental. ¿Por qué este análisis es importante para el proceso de planeación estratégico de uncompañía?

8. En su opinión, ¿cuáles son las competencias esenciales de la

motocicletas de Harley Davidson Motor Company? ¿Cómoayudan estas competencias a la compañía a competir con contendientes extranjeros como Yamaha y Suzuki?

9. ¿Cómo puede ayudar el análisis SWOT a compañías editoriales para que sigan siendo competitivas en el nuevo ambientde los medios?

10. ¿Cuáles son los desafíos clave en la implementación de la estrategia? ¿Cuáles barreras pueden limitar la implementacióde la estrategia?




Bonnie Brewer y Stacy Kim eran compañeras de la universidad. Ensus tiempos de escuela, compartían el sueño de abrir su propio ne-gocio. Para prepararse, tomaron cursos de negocios, mercadotec-

nia y administración. Cuando se graduaron, encontraron cada unaun trabajo en la ciudad de Seattle, en donde habían estudiado.Algunos años más tarde, después de trabajar en otras compa-

ñías para obtener experiencia, estas dos mujeres decidieron unirsey elaborar un plan para abrir una pequeña cafetería donde ellas ysus clientes pudieran disfrutar de su adorado y buen café, junto conchocolate fino. Buscaron dos ubicaciones: una cerca del mercadode Pike Place, que tiene mucho tráfico de alimento y comerciantes,y otra cerca de la universidad, donde las tiendas y los restauran-tes son frecuentados por estudiantes, profesores, por el personalde la universidad y por residentes locales. Escogieron la ubicación dela universidad porque pensaron que conocían y comprendían bien aese tipo de clientes. Las puertas de la cafetería Coffee & Chocolateabrieron algunos meses más tarde, con ambas trabajando para ser-

vir mezclas de café únicas y especialidades de chocolate, para mante-ner el movimiento de la tienda y manejar las finanzas.

El plan de negocios de Custom Coffee & Chocolate incluía ven-der únicamente café a precio justo (es decir, valuado para pagar lossueldos de los trabajadores del café), mientras el chocolate era ela-borado por algunos proveedores locales. Esta cafetería era peque-ña pero con algunas sillas muy cómodas al igual que sofás y mesasde café que alentaban a los clientes a quedarse en el lugar paraconversar y para leer el periódico entre las clases. Sin embargo, lamayor parte del negocio era de productos para llevar.

Al principio el negocio iba lento. Brewer y Kim tuvieron queluchar para encontrar los precios exactos de su café y de su choco-late, y se preocuparon en algún momento de que pudieran ser muy

altos. Pero todos los que entraban al café se quedaban impresio-nados con lo que adquirían, por lo que regresaban y comenzabana establecer nuevas amistades. El negocio creció a lo largo de un

periodo de cinco meses, momento en el cual las dos mujeres tuvie-ron que empezar a fijarse en la planeación de largo plazo. Sus aho-rros para el lanzamiento del pequeño negocio habían terminado y

su contrato de renta de seis meses se iba a incrementar. Teníanque decidir cómo permanecer en este negocio a largo plazo.Las dos se reunieron para considerar sus opciones de inmediato,

decidieron extender el número de horas de servicio y contratar ados empleados de medio tiempo. También investigarían acerca deuna conexión inalámbrica que los clientes podrían utilizar estando allí.Kim se haría cargo, cada vez más, de la parte financiera, mientras queBrewer se encargaría de la mercadotecnia que ambas decidieronque era necesaria para que creciera la cafetería. Evaluaron si incluiren el menú postres a base de chocolate, té y otras bebidas. Consi-deraron el servicio a domicilio para las diferentes localidades de launiversidad, como los dormitorios y las salas donde los estudiantesllevaban a cabo sus actividades. También hablaron de hacer algúnevento en la cafetería, como una lectura de poesía o un grupo de

conversación. Asimismo, comentaron la posibilidad de poner un sitioweb con un menú y un número telefónico, de innovar los saboresactuales del café y del chocolate y de poner un blog escrito porBrewer, con la oportunidad de que los clientes respondieran. Acor-daron que aún no estaban listas para aceptar órdenes en línea, peroera una posibilidad futura.

Cuando terminaron con su plan, acordaron que administrar sunegocio era un desafío, pero de aquellos que el mundo nunca ol-vidaría.

PREGUNTAS1. ¿Cuál cree que es la misión de Custom Coffee & Chocolate?

2. Elabore un análisis SWOT de esta empresa.

3. Con las ideas de los propietarias para el futuro de la cafetería, y lassuyas, esboce un plan táctico para Custom Coffee & Chocolate.

CASO DE CONCLUSIÓN

Custom Coffee & Chocolate

EJERCICIOS PRÁCTICOS

4.1 Planeación estratégicaOBJETIVO

Estudiar la planeación estratégica de una corporación que reciente-mente se encuentre en los periódicos.

INSTRUCCIONES

La revista BusinessWeek con frecuencia tiene artículos que hablanacerca de las estrategias de diferentes corporaciones. Busque unartículo reciente sobre una corporación en una industria que leinterese. Lea el artículo y responda a las siguientes preguntas.

Hoja de trabajo de la planeación estratégica1. ¿La compañía ha identificado cuál es su negocio y en qué se diferencia de sus competidores? Ofrezca explicaciones.




2. ¿Cuáles son las suposiciones clave acerca del futuro que han dado forma a la nueva estrategia de la compañía?

3. ¿Cuáles fortalezas y debilidades clave de la compañía han influido en la selección de la nueva estrategia?

4. ¿Cuáles objetivos específicos ha implementado la compañía en conjunto con la nueva estrategia?

FUENTE: R. R. McGrath Jr., Exercises in Management Fundamentals (Ejercicios en administración fundamental), p. 15 Copyright 1984. Reimpresión autorizada por Pearson Education, inc. Upper Saddler River, NJ.

4.2 Formulación de la estrategia de negociosOBJETIVOS

1. Ilustrar las interrelaciones complejas importantes para la formu-lación de la estrategia de negocios.

2. Demostrar el uso del análisis SWOT (fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas) en los negocios.

INSTRUCCIONES

1. Su instructor dividirá la clase en pequeños grupos y asignará acada uno una organización conocida para su análisis.

2. Cada grupo realizará lo siguiente: a) Estudiar la Introducción del SWOT y la hoja de trabajo para

entender la actividad y llevar a cabo la tarea asignada.

b) Obtener la información necesaria acerca de la organizaciónen cuestión, mediante la investigación en bibliotecas, entre-vistas, etc.

c ) Completar la hoja del análisis SWOT.

d ) Preparar las respuestas grupales a las preguntas para elanálisis.

3. Después de que la clase haya terminado, los portavoces de cadgrupo presentarán sus hallazgos.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS

1. ¿Por qué la mayor parte de las organizaciones no desarrollaestrategias para alinear sus fortalezas y sus debilidades?

2. ¿Por qué muchas organizaciones no desarrollan estrategias parenfrentar sus debilidades y oportunidades?

3. ¿Por qué muchas organizaciones querrían enfrentar sus fortalezas

INTRODUCCIÓN AL SWOT

Una herramienta común es el análisis SWOT (fortalezas, debildades, oportunidades, amenazas), que se lleva a cabo en cuatroetapas:

Paso 1: Analizar el ambiente interno de una compañía e identifcar sus fortalezas y debilidades.

Paso 2: Analizar el ambiente externo de la organización, identificando sus oportunidades y amenazas.




Paso 3: a) Comparar las fortalezas con las oportunidades, b) las debilidades con las fortalezas, c) las fortalezas con las ame-nazas y d) las debilidades con las oportunidades.Paso 4: Desarrollar estrategias para aquellas comparacionesque parecen tener una mayor importancia en la organiza-ción. La mayor parte de las organizaciones otorgan prioridad

absoluta a las estrategias que comparan las fortalezas con lasdebilidades y una importancia secundaria a las que comparanlas debilidades con las amenazas . La clave está en explotar lasoportunidades en las áreas de la empresa que tengan forta-lezas y en defender de las amenazas a las que tengan debili-dades.

Hoja de trabajo del SWOT Análisis de la organización:

Análisis interno Análisis externo

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas




Estrategias que comparan las fortalezas con las oportunidades Estrategias que comparan las debilidades con las amenazas

Estrategias que comparan las fortalezas con las amenazas Estrategias que comparan las debilidades con las oportunidades


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