Belohlavek Peter - Leyes Naturales de La Estrategia

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  • PeterBelohlavek

    Leyes Naturalesde la

    Estrategia

    Enciclopedia Conceptual de los Negocios

    e-book 4

  • IINTRODUCCIONLEYES NATURALES DE LA ESTRATEGIA

    La Enciclopedia es el resultado de 25 aos de investigaciones bsicasy aplicadas del comportamiento. En el Libro IVencontrar la sntesis de investigaciones que le ayu-darn a descubrir el mundo del anlisis conceptual de la adaptacin almedio, del desarrollo de las culturas y del pensamiento estratgicocomo camino para resolver conflictos.

    Podr acceder a:

    CAPITULO 13LAACCION

    CAPITULO 14LOS PAISES SUBDESARROLLADOS Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO

    CAPITULO 15PENSAMIENTO ESTRATEGICO

    CAPITULO 16LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

    CAPITULO 17LA REALIDAD

    CAPITULO 18LA PERCEPCION

    PARTE I: LA REALIDADCAPITULO 19LA REALIDAD

  • CAPITULO 20LA MARGINALIDAD

    PARTE II: EL MUNDOCAPITULO 21DESARROLLO Y SUBDESARROLLO

    CAPITULO 22CAPITALISMO Y SOCIALISMO

    PARTE III: EL MERCADOCAPITULO 23EL PRODUCTO

    CAPITULO 24EL PRECIO

    CAPITULO 25LA OPORTUNIDADPARTE IV: LAACCIONCAPITULO 26DEFENSAY EL ATAQUE

    CAPITULO 27LAS FORTALEZAS

    CAPITULO 28LAS ALIANZAS

    CAPITULO 29EL TIEMPO

    PARTE V: LA NEGOCIACIONCAPITULO 30LA NEGOCIACION

    CAPITULO 31LA VENTA

    CAPITULO 32LA FUERZA DE VENTA

    II

  • PARTE VI: LA COMUNICACIONCAPITULO 33LACOMUNICACION

    CAPITULO 34LOS RITUALES

    CAPITULO 35LOS MITOS

    CAPITULO 36LOS TABUES

    PARTE VII: EL PATRIMONIOCAPITULO 37LOS BENEFICIOS

    CAPITULO 38LAS FINANZAS

    CAPITULO 39EL MONOPOLIO

    Metodologa Utilizada en laInvestigacin de Conceptos

    La investigacin de conceptos exige tener experiencias concientes enlos campos a ser investigados. Slo con esta experiencia, el desarro-llo de la hiptesis se hace posible. Los pasos de investigacin son:

    1) Desarrollo de la estructura hipottica del concepto funcional.2) Anlisis del concepto en sus subconceptos (slo cuando es posible

    o necesario).3) Descomposicin de las partes de los conceptos en sus hechos

    observables.4) Desarrollo de los campos de aplicacin para utilizar el concepto y

    validar su comportamiento.5) Desarrollo de las experiencias para utilizar el concepto para pre-

    decir la realidad.6) Realizar al menos cinco (5) experiencias en medios totalmente

    diferentes utilizando el concepto.

    III

  • 7) Realizar predicciones de al menos tres (3) perodos con perfectaprecisin.

    8 ) Volver a realizar el proceso de investigacin si ocurriera un desvo.

    Cuando se trabaja en campos homlogos la investigacin tiene la ven-taja de tener el respaldo de estructuras conceptuales lgicas vlidashomlogas. El proceso de investigacin cumple con los mismospasos, pero la experiencia del campo homlogo posibilita el desarro-llo de la primera hiptesis.Los conceptos operativos, que se comportan como preconceptos, sonlos elementos cientficos que sostienen la validacin de la investi-gacin de los conceptos funcionales.Los conceptos funcionales deben ser divididos en tantos subconceptoscomo sean necesarios para validar su estructura.

    PROPIEDAD INTELECTUAL

    Con la compra de este libro Ud. adquiere el derecho de utilizar sucontenido en su forma original, citando el "Copyright PeterBelohlavek", de acuerdo con las convenciones internacionales querigen la Propiedad Intelectual. A travs de este texto Ud. tomaconocimiento que en caso de utilizar contenidos fuera de los lmitesestablecidos por la legislacin, Ud. incurre en el delito de "Plagio"y que en caso de modificar contenidos, Ud. incurre adicionalmenteen el delito de "Dao Moral". Por ello al comprar esta obra, sin-tase libre de utilizar todos los contenidos dentro de las disposi-ciones legales que rigen la propiedad intelectual.

    IV

  • III

    INDICE

    CAPITULO 13LA ACCION ................................................................................189

    CAPITULO 14LOS PAISES SUBDESARROLLADOS Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO ........................191El desarrollo del pensamiento........................................................194

    CAPITULO 15PENSAMIENTO ESTRATEGICO............................................197

    CAPITULO 16LAADAPTACION Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO ....201

    CAPITULO 17LA REALIDAD ............................................................................203

    CAPITULO 18LA PERCEPCION ......................................................................205

    PARTE 1: LA REALIDAD

    CAPITULO 19LA REALIDAD ............................................................................211

    CAPITULO 20LA MARGINALIDAD ................................................................215

    PARTE 2: EL MUNDO

    CAPITULO 21

  • DESARROLLO Y SUBDESARROLLO ..................................221

    CAPITULO 22CAPITALISMO Y SOCIALISMO ............................................225

    PARTE 3: EL MERCADO

    CAPITULO 23EL PRODUCTO ..........................................................................231

    CAPITULO 24EL PRECIO ..................................................................................233

    CAPITULO 25LA OPORTUNIDAD....................................................................237

    PARTE 4: LAACCION

    CAPITULO 26LA DEFENSA Y EL ATAQUE....................................................241CAPITULO 27LAS FORTALEZAS ....................................................................245

    CAPITULO 28LAS ALIANZAS ..........................................................................247

    CAPITULO 29ELTIEMPO..................................................................................249

    PARTE 5: LA NEGOCIACION

    CAPITULO 30LA NEGOCIACION....................................................................255

    CAPITULO 31LA VENTA ....................................................................................257

    CAPITULO 32LA FUERZA DE VENTA ............................................................261

    IV

  • PARTE 6: LA COMUNICACION

    CAPITULO 33LA COMUNICACION ................................................................269

    CAPITULO 34LOS RITUALES ..........................................................................271

    CAPITULO 35LOS MITOS..................................................................................273

    CAPITULO 36LOS TABUES ..............................................................................275

    PARTE 7: EL PATRIMONIO

    CAPITULO 37LOS BENEFICIOS ......................................................................279CAPITULO 38LAS FINANZAS ..........................................................................283

    CAPITULO 39EL MONOPOLIO........................................................................287

    V

  • Estrategia Unicista

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    LIBRO IV

    PENSAMIENTO ESTRATEGICOACCION VS. FACTOR CERO

  • CAPITULO 13LA ACCION

    La realidad est siempre en movimiento. Desarrollar una estrate-gia es encontrar la forma de subir a un tren en movimiento, que tienealgunas caractersticas propias.

    a) Es el tren que el deseo del hombre pretende alcanzar, ya seaporque responde a necesidades bsicas o a ideales.

    b) Es el tren a bordo del cual se espera encontrar los beneficiosantes descriptos, en una relacin til al medio en que se acta.

    Si uno corre ms despacio que el tren, es decir no alcanza a re-lacionar los hechos de la realidad, lo pierde. Perderlo significa que es-ta oportunidad de alcanzar los objetivos que se plantearon, deja deexistir.

    189

    La realidad en movimiento es paramuchos un espejismo. Detrs del espejismo puede haber un peligroverdadero o slo el reflejo de un

    peligro imaginado por la persona. Lavelocidad es la cantidad de acciones

    que un hombre o un grupo o sociedaddesarrolla en un lapso de tiempo.Cuando la velocidad es acorde al

    medio en que se acta detrs de cadapeligro aparece la opotunidad. Cuandola velocidad es menor que la necesaria

    para adaptarse al medio se produceuna indefectible inadaptacin al medioque conlleva a una suerte de margina-lidad . De la velocidad de los hombresdepende su adaptacin al medio y ella

    es constante para cada individuo.

  • Y si uno corre ms rpido que el tren sintiendo que la realidad es-t atrasada, tambin lo pierde pues el que se adelante al tiempo no lo-gra adaptarse al medio. En general, el que se adelanta siente que esmejor que el medio, con lo cual necesariamente se convierte en unmarginal al mismo pues nadie puede adaptarse a una realidad quesiente atrasada o negativa. Slo corriendo a la velocidad del tren esque uno puede llegar a subirse al mismo.

    Pero adems de comprender la realidad, hace falta llegar a la ac-cin de saltar sobre el tren. Esto requiere que adems de relacionar larealidad tenga una dosis de coraje, de voluntad, que permita encarar laaccin en el medio. Si el hombre tiene ese coraje, hace bien la obra yal subir al tren no se cae, entonces se habr adaptado en ese tiempo, aesa realidad.

    Pero la paradoja consiste en que cuando uno alcanz a adaptarsea una realidad, subindose al tren, descubre que se encuentra nueva-mente en un andn, con otro tren en movimiento por delante, al quebuscar subir.

    P. Belohlavek

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    La tecnologa permite desarrollar velocidades que los hombres sin ella no puedenalcanzar. Permite adems tener un control de gestin para operar a velocidadesdonde la percepcin humana pierde su capacidad de adaptarse al medio. En lasorganizaciones la tecnologa permite elevar la velocidad de accin de las institu-ciones al punto de permitir equiparar la velocidad de culturas de velocidades sub-jetivas distintas. Hay una necesidad de generar sistemas que permitan controlar lagestin ya que estos sistemas son a las instituciones lo que el sistema nervioso es alo hombres. Cuando el sistema falla la supervivencia aparece amenazada.

  • CAPITULO 14LOS PAISES SUBDESARROLLADOS

    Y LOS PAISES EN VIAS DE DESARROLLO

    El subdesarrollo implica una baja capacidad de adaptacin almundo en el cual se inserta una nacin y un bajo grado de aprendiza-je. La falta de desarrollo implica necesariamente una baja capacidadde aprendizaje ya que si hubiera una superlativa capacidad de apren-dizaje, la brecha de desarrollo se acortara. El subdesarrollo generaculturas que, para resolver los problemas que las aquejan, buscan so-luciones que no pueden implementar.

    De all que en los pases subdesarrollados se tienda a una este-reotipia de las conductas, para evitar que haya en los mismos, perso-nas que provoquen situaciones de espejo para la sociedad.

    191

    El subdesarrollo es un estado mental. Es cuando el hombre siente que el medio lodomina y que no puede hacer nada por adaptarse a l. Cuando el hombre se adaptaal medio est en una cultura desarrollada. Cuando un hombre necesita dominar almedio est en un proceso de cultura emergente. El subdesarrolo y la cultura emergente son dos caras del mismo desequilibro. En un caso por sumisin al medioy en el otro por someter al medio. Cuando se necesita crecer ms rpido que otrose necesita un cierto grado de dominio sobre el mismo. Cuando se est en un proceso estable la clave es adaptarse al medio. La estabilidad viene del caos.

  • Esta estereotipia generalmente va encubierta de elementos ideo-lgicos, creencias y tabes que eviten la confrontacin de los indivi-duos con la realidad.

    El FACTOR CERO es una caracterstica predominante de la cul-turas subdesarrolladas. El estado de comparacin con pases de mayornivel de desarrollo que viven permanentemente estas culturas, haceque la autoestima descienda a niveles muy bajos, con lo cual la capa-cidad de adaptarse a la realidad no se alcanza nunca.

    El FACTOR CERO tiende a desaparecer cuando una sociedadpuede mirarse en su propio espejo y acepta lo que este refleja.

    Toda sociedad expulsa a los marginales y las culturas subdesa-rrolladas lo hacen con los que no alcanzan el nivel de subsistencia oaquellos que estn interesados en adaptarse en forma dinmica almundo.

    Esto ltimo es la causa de la tan mentada fuga de cerebros quecaracteriza a los pases subdesarrollados. Los cerebros que se van, enrealidad no huyen de la represin de los gobiernos, como se ha afir-mado muchas veces para buscar un chivo expiatorio a la prdida depotencial, ni de la falta de incentivos econmicos, sino que huyen dela marginacin a la cual los llevan sus compaeros o colegas y la so-ciedad en general.

    P. Belohlavek

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    La tecnologa es el elemento queexpande el crecimiento econmico yste es el que permite un sistema de distribucin que facilita el bienestarde los pueblos. La tecnologa es mscon menos. Es decir que el desarrollode caminos ms eficientes paraproducir es el camino de la tecnologa. La tecnologa es por lo tanto un bienescaso, deseado, el motor del crecimiento econmico pero no necesariamente del empleo. Por ello hay muchas culturas en el mundo que atacan a la tecnologapor su caracterstica de reductora de empleos. Los cientficos son marginales en las culturas subdesarrolladas.

  • Un pas pasa del estado de subdesarrollo, al de estar en vas dedesarrollo, cuando su sistema social deja de expulsar a los mejores,entendiendo como tales a los que estn en condiciones de adaptarse almundo global. El desarrollo del pensamiento es, por ello, el motor delcambio. Los pases elevan su nivel de desarrollo en la medida en quelogran establecer sistemas educativos que potencien el pensamientode adaptacin al mundo.

    Los pases desarrollados mantienen su nivel de desarrollo en lamedida que logran que su sociedad no se estereotipe.

    El nivel educativo, define las chances que tiene una nacin demantener su adaptacin al mundo.

    Las ideologas son por un lado la columna vertebral de una cul-tura y por otro, cuando dejan de ser funcionales, son el respaldo a lamarginacin de la misma.

    La ideologa de una cultura puede ser cerrada en la medida queno permita su integracin con otras o abierta en la medida que no secontrapone. Cuando una sociedad crea una ideologa no funcional a

    Estrategia Unicista

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    La ideologa es una creencia que utiliza una tecnologa para cubrir determinadosintereses. Detrs de cada tecnologa, o delante, estn los intereses de un grupo, de la sociedad o de alguien. La ecologa es una ideologa que utiliza determinadosmecanismos, los denominamos tecnologa para cubrir un inters de las sociedadesque ven amenazadas sus condiciones de vida.As en las sociedades que estn en va de desarrollo la ecologa no es percibidacomo necesaria y en las emergentes que necesitan someter al medio mucho menos.La ecologa se descubre en general relativamente tarde.

  • los objetivos explcitos, se cierra y genera acciones de marginacincon el mundo en el cual pretende insertarse. El pensamiento predomi-nante es entonces del tipo FACTOR CERO que lleva a los hombres atener un nivel de productividad muy bajo.

    El desarrollo del pensamiento a travs del sistema educativo de-fine la evolucin de la productividad de una sociedad.

    El desarrollo del pensamiento

    El pensamiento se desarrolla hasta la adolescencia. De all enms, lo que se logra es mejorar los esquemas de adaptacin al medio,con lo cual se alcanzan mayores niveles de inteligencia.

    El tipo de pensamiento define el tipo de soluciones que adoptarel hombre ante situaciones que lo superan. En situacin crtica el hom-bre recurre a los caminos naturales que acu en su educacin.

    Cada tipo de pensamiento es funcional para alguna accin. Porende, no hay uno que es mejor que otro sino que hay uno que es msfuncional que otro ante una situacin nueva o distinta en la realidad.

    EL FACTOR CERO es tambin un tipo de pensamiento.Lleva a los hombres a evaluar la realidad a los fines totalmente

    propios y egostas del observador. En este tipo de pensamiento no hayrealidad a la cual adaptarse. Hay una realidad que debe ser cambiadapara evitar que represente una amenaza para el observador. En el tipode pensamiento FACTOR CERO no hay participacin del individuoen la realidad en la cual est inserto, sino que hay una permanente ob-servacin de la misma. La realidad ocurre en la escena del teatro y elhombre FACTOR CERO est en la platea del mismo. Por lo tanto nohay ninguna posibilidad de influir sobre la misma ms all del juiciode valor. Este tipo de pensamiento elimina el valor agregado de la ac-cin humana y con ello produce un incremento en el nivel de subde-sarrollo. Adems el observador compara la obra de teatro que ve, pe-ro de la que no se siente parte, con las de otras partes del mundo. Esacomparacin lo hace sentirse superior, evaluando la realidad con ojoscrticos, evitando descubrir que l es en realidad el motor central delsubdesarrollo que critica.

    P. Belohlavek

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  • EL FACTOR CERO es, en sntesis, la integracin de tres accio-nes del hombre:

    a) la dudab) la sospechac) el desconocimiento

    La duda es la accin humana, en la que el hombre no se permitehacer afirmaciones sobre algo que ocurre, porque tema incurrir en unerror. Detrs de la duda hay una profunda inseguridad que hace queante la posibilidad de una equivocacin se paralice la accin. La du-da, a la vez motor del conocimiento, es en su faz estereotipada lamuerte de las ideas y las acciones. Evita que el hombre se equivoquey para ello hace que no haga.

    La sospecha es, en cambio, la proyeccin sobre los dems de lafalta de confianza en uno mismo: por qu el otro va a poder hacerlo que yo no puedo? El estereotipo de sospecha no permite a los de-ms actuar. La sospecha tiene sobre los dems los mismos efectos quela duda tiene sobre uno. La sospecha busca sembrar la duda en el otro.Paraliza la accin del grupo en que uno acta.

    El desconocimiento es la falta de una estructura mental paracomprender la realidad. Puede deberse a una falta de informacin no

    Estrategia Unicista

    195

    El factor cero para toda accin.Cuando uno no tiene el concepto de

    algo y la realidad se pone enmovimiento el hombre pasa de una

    sensacin de certeza a una de incertidumbre. El manejo del concepto

    es lo que permite al hombretransformar incertidumbre en riesgo.El manejo de estrategias de mnima

    permite al hombre encontrar caminosque combinan seguridad con libertad.

    Comparativamente la estrategia demnima da seguridad y la de

    mxima es la expresin de la libertad.El factor cero es por ende la resultante

    de carecer de concepto y requiere deuna clara orientacin a la accin

    con valor agregado.

  • asumida o a la inexistencia de un esquema de asimilacin que permi-ta comprender la realidad. El desconocimiento, como actitud no con-ciente del individuo, va encubierto de una autoimagen de omnipoten-cia que lo lleva a opinar. La opinin es la forma que adopta la infor-macin en el pensamiento FACTOR CERO. La opinocracia es el mo-delo de informacin de los pases subdesarrollados.

    EL FACTOR CERO no es fcil de anular. Su densidad hace quetoda accin por cambiarlo resulte infructuosa. No obstante, ha resul-tado sensible al aprendizaje. Toda persona con gran capacidad deaprendizaje queda fuera de los efectos CERO. El aprendizaje guardarelacin con tres elementos que juegan en el mismo:

    La capacidad La necesidad La elaboracin de frustraciones.

    El desarrollo del pensamiento propio y de las culturas es, enton-ces, la llave para el desarrollo. A continuacin se sintetizan los estu-dios realizados sobre los diferentes tipos o niveles de pensamiento ysu sntesis, que es el pensamiento estratgico.

    P. Belohlavek

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  • CAPITULO 15PENSAMIENTO ESTRATEGICO

    La diferencia entre pensamiento e inteligencia, a estos fines deanlisis conceptual, no es relevante. Como parbola que nos permitaentender la inteligencia en movimiento, definimos que la misma im-plica accin y la accin guarda relacin con dos problemas que el in-dividuo tiene en relacin con su pensamiento. Hay un aspecto de la in-teligencia que est relacionado con la capacidad de incorporar nuevasinformaciones a su esquema de asimilacin, y hay otro que guarda re-lacin con la accin adaptada en el medio.

    El primer aspecto es como el motor de un auto: depende de smismo. Los motores pueden tener una potencia muy alta que tiene re-lacin con las partes del mismo y su sinergia. Las experiencias con su-perdotados muestran este aspecto de la inteligencia muy desarrollado:ellos tienen una capacidad nica para el desarrollo de ideas sobre si-tuaciones donde la realidad externa no influye en la accin.

    Estrategia Unicista

    197

    El descubrimiento de la inteligenciaemocional permiti integrar el muy

    conocido coeficiente intelectual con larealidad que se percibe en el medio.

    Para integrarlos sigue siendo necesaria una capacidad de elaborar

    frustraciones muy desarrollada. La clave de las culturas desarrolladas

    es la formacin de sus jvenes en situaciones de alto nivel de frustracinlo que hace de ellos individuos capaces

    de enfrentar situaciones no previstas. Cuanto ms hostil es el medio en que

    se desarrolla un individuo ms seagudiza su inteligencia integral. Porello los pueblos que sobreprotegen en

    la educacin a sus nios son en general muy dbiles.

  • Hay un segundo aspecto de la inteligencia que tiene relacin conla capacidad de actuar sobre el medio: es como la transmisin de unauto. Este aspecto de la inteligencia, altamente influido por el prime-ro pero condicionado al medio, hace a la capacidad de resolver situa-ciones de adaptacin a la realidad. Para un automvil no es lo mismoactuar sobre arena, piedras, asfalto o una cinaga. Este tipo de inteli-gencia hace a la adaptacin del individuo al medio para el cual nece-sita acomodar los conocimientos que el individuo tiene, e impulsarsehacia una accin.

    El pensamiento estratgico es la conjuncin de ambos aspectosde la inteligencia. Implica, por un lado, una inteligencia para relacio-nar informaciones en abstracto y, por otro, tener la capacidad de rela-cionarlas con acciones posibles en la realidad y sus efectos.

    El FACTOR CERO puede estar anidado en el segundo aspectode la inteligencia, es decir en la capacidad de adaptacin a la realidad.Tiene sus races en la rigidez del esquema de asimilacin pero operaen la accin.

    P. Belohlavek

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    La adaptacin al medio implica para el hombre una accin proactiva y reactivasimultneamente. Influye a partir del valor agregado y es influido por las carac-tersticas del medio. Cuando estamos ante medios hostiles la tendencia a actuar enforma proactiva aumenta a la vez que el stress provocado por la incertidumbre queel hombre necesita transformar en riesgo. Para eso sirve el pensamiento estratgi-co, buscando que los hombres encuentren las oportunidades que subyacen a lasamenazas y las fortalezas que aparecen detrs de las debilidades. Los hombres quelogran esta adaptacin al medio son exitosos necesariamente a largo plazo.

  • El FACTOR CERO impide integrar la realidad con el esquemade asimilacin de un individuo con lo cual no alcanza a reconocer larealidad, ya que la misma le resulta una amenaza. Para evitarla la dis-torsiona e impide la entrada de la informacin amenazante al esquemade asimilacin y con ello logra evitar la frustracin que implica des-cubrir su disfuncionalidad con la realidad. En esta situacin el indivi-duo proyecta sobre la realidad los antdotos de antifrustracin y evitala adaptadacin al medio.

    Estrategia Unicista

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  • CAPITULO 16LA ADAPTACION Y

    EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

    El pensamiento tiene como fin ltimo la adaptacin del indivi-duo al medio. Esta adaptacin es la que define qu objetivos va a lo-grar una persona en la medida que no se someta ni oponga a la accindel contexto en que acta.

    Adaptacin es la accin consciente, en armonia con el medio, enla que el individuo impulsa acciones que modifican el valor agregadode la naturaleza. En toda adaptacin hay una modificacin de valor.Sin agregado de valor, lo que hay es un sometimiento u oposicin almedio.

    Actuar positivamente, evitando ser el FACTOR 0 de una situa-cin, es encontrar la forma de actuar positivamente, influyendo y sien-do influido, en trminos positivos, en el medio en que uno acta. Elvalor agregado es lo que define la adaptacin al medio. Pero el valor

    Estrategia Unicista

    201

    Las estrategias siempre tienen ida yvuelta. Aquel que piensa que ya est, yque ha hecho una estrategia que notiene retorno, descubrir demasiadotarde que las estrategias siempre tienensegunda vuelta en cuyo caso loscaminos se pueden retornar. Perocuando uno tiene el concepto loscaminos coyunturales pueden ser con-tradictorios en apariencia pero sonconsistentes en el largo plazo. Lastransacciones que se hacen en laadaptacin al medio son permanentes ycomo tales parecen contradictorias conel objetivo final. Pero el objetivo finalest en el rumbo que se ha establecidoy los precios que se pagan son lo quepermite salvar los escollos del camino.

  • que uno agrega no depende slo de lo que uno da, sino de lo que elotro recibe, pues slo es valor agregado aquello que es til al medioen el que se acta.

    P. Belohlavek

    202

    Las culturas de la antigedad tenan muy claro los conceptos de adaptacin al medio depositando muchas de las posibilidades de accin en elementos superiores a la voluntad del hombre. Slo quien tenga en su alma el concepto de algo superiorpuede adaptarse al medio. Slo desde esta ptica se puede creer en agregar valor a la comunidad como camino para alcanzar un manejo conceptual. Las esencias se hacen visibles a los que las usan para agregar valor y son inobservables para quienes slo buscan apropirselo. Las grandes obras nacen a partir de fuertes creencias.

  • CAPITULO 17LA REALIDAD

    La realidad es, visto desde un punto funcional y temporal, unasola. Slo considerando que ello es as dos o ms personas pueden dia-logar con la esperanza de ponerse de acuerdo. El FACTOR 0 ha desa-rrollado la idea de que hay muchas realidades para, de esta forma, jus-tificar su inaccin u oposicin. Pero los orientales hacen un culto delconcepto de la realidad nica y en l establecen las bases del consen-so en que actan.

    Pases como Brasil han desarrollado tambin este ltimo concep-to. De all que puedan hacerse espectculos masivos como el carnaval,que requiere una concepcin nica para que cada escola do sambapueda hacer su fiesta.

    Los pases que hacen una apologa de la opinin son, en cam-bio, los dominados por el FACTOR 0. Son los que no pueden aceptarque la realidad es una, porque ello hace que se confronten con su pro-pia inaccin.

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    El buho es un animal que tiene deposi-tado el valor de la sabidura. Entre loshombres, sabio es aquel que logra relativizar su conocimiento midindoloen trminos de valor agregado y en trminos de relatividad. Interpretar larealidad requiere una dosis desabidura ya que implica encontrar loselementos integradores entre diferentespercepciones. Slo cuando uno tiene lacapacidad de percibir la realidad comonica puede llegar al concepto. Slo silleg al concepto puede hacer estrate-gia. La sabidura es el elemento quesostiene al hombre cuando enfrentasituaciones de incertidumbre. Paraenfrentar situaciones de riesgo alcanzacon la inteligencia.

  • En trminos de realidad, el individuo necesita encontrar dentrode s mismo la situacin sobre la cual quiere actuar.

    No hay posibilidad de actuar sobre otra cosa que no sea el refle-jo de la realidad dentro de uno mismo. La realidad objetiva no existepara el hombre y la subjetiva se acerca a ella slo cuando el espejo in-terior, que la refleja en el individuo, es armnico.

    Slo hay percepcin de la realidad cercana a la objetividad cuan-do el individuo est en armona con el medio y el mismo no represen-ta ni una amenaza, ni un objetivo muy caro a su ego. Por ello es la ca-pacidad de elaborar frustraciones la que permite que los hombres lo-gren establecer un vnculo tal que les permita percibir el medio.

    El 100% de los lderes exitosos tienen una descollante capacidadpara sobreponerse a frustraciones, y el FACTOR CERO tiene comocaracterstica intrnseca su dificultad para superarlas.

    P. Belohlavek

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    La realidad tangible parece no generar grandes dificultades para comprendersecomo un todo. En cambio es la ms difcil de comprender conceptualmente. Lo material tiende a cegar la percepcin. No hay posibilidades de desarrollar unaestrategia en los campos tangibles si no se consideran todos los aspectos involucra-dos. Percibirlos sin dejar de operar en lo material es altamente difcil. En medicinase dice que no hay enfermedades sino enfermos. Con ello se pretende hacer notarque el sntoma no es la enfermedad. Pero es muy difcil percibir la enfermedaddejando de lado el sntoma.

  • CAPITULO 18LA PERCEPCION

    El hombre percibe a travs de los sentidos. Pero la percepcin noes la consecuencia directa de ningn sentido, sino la sntesis de todoslos que actan. Pero uno tiende a percibir lo que le resulta funcional.Es decir, que uno sintetiza como percepcin aquello que le resulta msconveniente.

    Percibimos aquello que conviene a nuestra autoestima y tende-mos a distorsionar todo aquello que represente una amenaza. Estaconducta hace a toda la naturaleza humana.

    Slo tienen una buena capacidad de percepcin aquellas perso-nas que tienen una buena valoracin de si mismos, lo que les permiteun grado de discernimiento entre el afuera y el adentro de ellos mis-

    205

    Uno muestra esta imagen a diez personas diferentes y encontrar muchas respues-tas distintas. Cuando uno busca percibir el concepto de algo tiene que tener clarodesde qu punto de vista funcional lo est analizando. Si mira esta foto en funcinde una empresa maderera el concepto ser uno. Si la mira desde un punto de vistaecolgico el concepto ser otro. Para percibir uno tiene que establecer por lo tantocul es el criterio de percepcin a utilizar. En estrategia no se busca la ltima esencia, la piedra filosofal, de una realidad. Se busca el concepto funcional quetiene la realidad a la que uno busca adaptarse como objetivo.

  • mos. El observador es indudablemente parte del medio que observa,por ello influye en l y, al mismo tiempo, es influido por l.

    Alcanzar un grado de objetividad de la observacin implica, porende, un nivel de autoconocimiento importante que requiere de unafuerte autovaloracin.

    Es esta valoracin la que permite tomar estmulos externos que,potencialmente, modifiquen la insercin del hombre en el medio. Eltomarlos, lo obligan a una modificacin de conductas que slo puedeimaginarse quien se siente capaz de desarrollar estas nuevas acciones.

    En las culturas donde predomina el FACTOR 0 las situaciones deespejo se hacen insoportables: este tipo de culturas busca evitar supercepcin ya que su autovaloracin es tan baja como alta es su sober-bia. De all que cuando aparecen situaciones de espejo pueden surgirdos actitudes diferentes:

    a) Son tomadas como ejemplos a imitarb) Son tildadas de subversivas

    Ambas situaciones consiguen que la percepcin se neutralice ydesaparezca la amenaza que implica.

    P. Belohlavek

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    La percepcin slo puede tener un nivelde objetividad importante cuando elhombre que la hace tiene en claro elespejo interior con que observa. Porello es clave que al observar una realidad, por ms simple que aparezca,el hombre est en paz con los elementosque esta realidad implica. La armonacon el medio se da en aquellos camposdonde el hombre tiene su vocacin. La percepcin no se basa en opinionesa pesar de que es uno de los caminospara abordarla. Las opiniones, en lamedida que carecen de fundamento,desvan al hombre en su camino apercibir la realidad. La percepcin deuna cultura puede verse en su propiahistoria.

  • Estrategia Unicista

    207

    LIBRO V

    SINTESIS DE CONCEPTOS Y LEYES NATURALES (BASIC LAWS)

  • PARTE 1LA REALIDAD

    209

  • CAPITULO 19LA REALIDAD

    Toda situacin de la realidad es ms o menos inestable.

    La realidad no est sujeta a juicios de valor. Slo es posible sucomprensin para poder adaptarse a ella.

    No hay equilibrios falsos, todos son verdaderos.

    De un hecho puede inferirse la realidad total de una sociedad. Lodifcil es poder hacerlo.

    Del conjunto de hechos de una sociedad puede inferirse la reali-dad y es relativamente fcil hacerlo.

    211

    La realidad no puede estar supeditada a un juicio de valor. Ello no pretende promover la actitud amoral del hombre sino todo lo contrario. Pretende que quienopere dentro de la realidad tenga conciencia de lo que est haciendo. Para ello losjuicios de valor aparecen como un obstculo si el hombre no tiene conciencia deello. La estrategia implica tener un alto nivel de conciencia del medio en el que seest actuando. Slo as el hombre puede acceder a la realidad. Si no, va a vivir preso de los espejismos que le producen sus ilusiones, sus culpas y sus miedos. La realidad se hace visible a las personas que pueden desprenderse.

  • Hay tendencia al desequilibrio lento cuando hay coherencia entre las tendencias y existen elementos homeostticos pococuestionados.

    En una situacin de cultura o economas decadentes la tendenciade las estrategias a adoptar sern las de carcter centrpeto.

    Las estrategias de proaccin tienden a modificar los equilibrios.

    Las tendencias decadentes se revierten por profundos estados denecesidad.

    Las tendencias en ascenso se revierten por la corrupcin en losagentes sociales.

    Los hombres influyen sobre las macrotendencias a partir de mo-dificar sus sustentos homeostticos.

    Todo cambio sobre una realidad implica una adaptacin dinmi-ca a la misma.

    Toda realidad con tendencia al equilibrio estimula estrategiasequilibrantes.

    P. Belohlavek

    212

    La estrategia de crecimiento es naturale instintiva en los animales. Es natural

    a las culturas desarrolladas y emergentes. Pero es contranatural alas culturas subdesarrolladas. En elsubdesarrollo hay una tendencia al

    desequilibrio ya que deposita en terceros la responsabilidad de lograrel crecimiento. Es fundamental saberen que cultura se est actuando para

    no esperar reglas de juego que no sonviables. La tendencia de la cultura

    light es a establecer estrategias altamente expansivas basadas en las

    posibilidades de la coyuntura. La corrupcin es un elemento que, siendo

    natural a toda sitacin de crisis, paraliza el crecimiento.

  • La tendencia de una organizacin es tambin la tendencia de suslderes.

    Todo miembro de una organizacin que pretenda modificar latendencia de la misma es un revolucionario. Puede triunfar o serexpulsado. Si triunfa, muere.

    Cuando la tendencia predominante es una, sta acta como mo-dificador de las tendencias menores.

    Cuando una tendencia llega a niveles mximos, tiende a produ-cir efectos mximos paradojales.

    Cuando una tendencia requiere de una fuerza homeosttica muygrande es porque est llegando a sus niveles mximos.

    El estado de equilibrio es lo que est detrs de los hechos. Cuan-do los hechos cambian es porque el equilibrio ya se perdi.

    Quien quiera ser observador y participante de una realidad, sloser participante.

    Quien quiera ser observador y no haya participado, no ser ob-servador.

    Si alguien intenta modificar la realidad, es porque sta no es eco-nmica a su propio equilibrio. Y quien no est en equilibrio dif-cilmente podr adaptarse en forma dinmica a la realidad.

    Estrategia Unicista

    213

  • CAPITULO 20LA MARGINALIDAD

    Marginalidad es todo aquello que est fuera del campo de las ex-pectativas del medio.

    Marginal a mi mercado es todo aquel que juega fuera de las re-glas de juego del mismo.

    La marginalidad puede ser individual, grupal, institucional o so-cial. Cualquiera de estos sujetos puede tener una actitud de mar-ginalidad en el medio.

    Toda accin en un mercado que no tengan forma y fondo com-plementarios es marginal.

    215

    La marginalidad es un estado muy difcil de revertir en lo individual. Cuando unoes marginal en un medio, uno no es ms que un espantapjaros que hace que lasaves que quieren posarse y alimentarse en un lugar se asusten y no acten. Cuandouno es marginal en un mercado produce el mismo efecto, la gente se asusta y se va.La marginalidad va acompaada en muchos casos de una fuerte sensacin deomnipotencia que hace que el individuo contine preso de ella por sentirse superior. Recin cuando el individuo toma conciencia de lo espantapjaros que es,puede iniciarse el proceso de adaptacin dinmica al medio.

  • Toda accin marginal genera efectos marginales y aumenta ladistancia entre el que acta y el medio.

    La adolescencia es el estado de marginalidad por excelencia.Quien no pase por ella ser marginal toda la vida.

    Todo hombre que busque salir de la marginalidad slo lo har sitiene una necesidad acuciante para hacerlo y una autoestima s-lida para soportar el proceso.

    Salir de la marginalidad implica pasar las siguientes etapas:

    1) negarla2) rebelarse contra ella3) deprimirse hasta lo ms profundo4) adaptarse al medio a partir de s mismo

    Los negocios marginales nunca terminan de estabilizarse en elmercado.

    Las empresas marginales, as como las personas marginales a unmedio producen costos ms altos de los necesarios.

    P. Belohlavek

    216

    Cuando uno es marginal la posibilidadde que el camin de la realidad no lo

    aplaste es mnima. No es posible ponerseales en la realidad, CUIDADO

    MARGINALES TRABAJANDO. Lo queexpande los negocios es su ventaja

    tecnolgica y su competitividad. Creerque la competencia va a tener en

    cuenta nuestra marginalidad en elmedio es esperar reglas de juego que

    no corresponden a los negocios. Larealidad est en movimiento y expulsaa los marginales. La nica posibilidadde un marginal de sobrevivir al medio

    que lo margina es cambiando su actitud o trasladando su campo de

    actividades donde todos sean como l.Por eso muchas empresas

    no pueden crecer.

  • El valor agregado percibido por el mercado al cual una institu-cin es marginal es muy bajo y, por ende, el producto es de bajovalor o poco aceptado.

    Culturas marginales al mundo generan dentro de s institucionesdel mismo tipo y costos internos tan altos que ratifican la margi-nalidad.

    Salir de la marginalidad tiene un precio social muy alto y las cul-turas slo salen de ella si tienen su identidad muy afirmada.

    Las culturas que hacen esfuerzos para salir de la marginalidad sintener una identidad muy afirmada fracasan y terminan siendo de-pendientes o ms marginales.

    Las culturas que a partir de su propia identidad logran salir deuna posicin marginal en el mundo, aumentan el valor agregadode sus objetos de intercambio.

    Quien define si uno es o no marginal es el medio en el que unoacta. Uno puede medir esa percepcin a travs de la credibili-dad que uno recibe en ese medio.

    La no marginalidad implica complementariedad entre uno y elmedio.

    Estrategia Unicista

    217

  • PARTE 2EL MUNDO

    219

  • CAPITULO 21DESARROLLO Y SUBDESARROLLO

    Los pases subdesarrollados lo son porque no han tenido la fuer-za, capacidad o condiciones para lograr una adaptacin dinmi-ca al mundo desarrollado.

    La culpa del subdesarrollo es, a los ojos del pas subdesarrolla-do, siempre del otro y a la luz del desarrollado, siempre de l.

    Las evoluciones en los pases subdesarrollados son diferentes alas de los pases desarrollados. La diferencia radica en que, en losprimeros, la evolucin es mucho ms lenta e interrumpida por lossaltos cualitativos que muchas veces se anulan.

    221

    Todas las culturas se desarrollan de acuerdo con sus creencias y de acuerdo a losprecios que pueden pagar. No hay culturas condenadas sino que hay culturas queestn ms o menos orientadas a pagar los precios que implica el desarrollo.Cuando se espera que la evolucin provenga del desarrollo hacia el subdesarrollose est esperando que los pueblos que han pagado los precios se hagan cargo delos precios de los que no lo han hecho. Ello suena muy cruel pero as ocurri a lolargo de la historia. El primer paso para salir del subdesarrollo es comenzar unacarrera emergente. El valor central que se tiene que tener es el trabajo.

  • Cuando uno hace estrategia competitiva en el mundo no desarro-llado la comercializacin tiende a ser poco equilibrada, a la luzde las reglas de juego del desarrollo.

    Cuando un pas asume la responsabilidad de su falta de adapta-cin dinmica al mundo, empieza a dejar de ser subdesarrollado.

    Ningn pas puede dejar el subdesarrollo sin haber conformadoun fuerte ncleo cultural bsico.

    En los pases subdesarrollados suelen instalarse negocios y noempresas. Cuando un pas empieza a desarrollarse tiende a atraerempresas y no negocios.

    Los pases subdesarrollados son bsicamente conservadores ytienden a comprar algunos elementos hiperinnovadores comohomeostasis a su estancamiento. El subdesarrollo es esencial-mente cortoplacista y xenfilo encubierto de una capa de xeno-fobia.

    La debilidad de los pases subdesarrollados hace que sus merca-dos tiendan a ser controlados por el estado para protegerlos demonopolios extranjeros.

    P. Belohlavek

    Cada animal del bosque es exitoso en lamedida que aprovecha sus propias caractersticas. Cuando los puebloscreen en sus valores culturales y seadaptan a las reglas de juego delmundo estamos en presencia de un pasdesarrollado. Las culturas que tienen identidadesdbiles no pueden adaptarse al mundo ytienden a someterse a l, esperando quepor la sumisin puedan obtenerse ventajas. Se obtienen, pero slo coyun-turales. Los pueblos que tienen identi-dades fuertes pero en su adaptacin almundo son disfuncionales por falta deventajas competitivas, no tienenchances de alcanzar el desarrollo. Las ventajas comparativas slo agreganvalor en los mercados primarios.

    222

  • Todo pas subdesarrollado tiene polos internos de desarrollo queevitan la propia percepcin del subdesarrollo.

    Asumida la responsabilidad del subdesarrollo, los polos de desa-rrollo son la base de la estrategia competitiva internacional.

    Una caracteristica fundamental del subdesarrollo est dada por laincapacidad de hacer trade-off que permitan optimizar objetivos.

    El poder es el motor central de la actividad en los pases subde-sarrollados.

    Todo producto que quite poder no ser comprado en un pas deestas caractersticas.

    Estrategia Unicista

    223

  • CAPITULO 22CAPITALISMO Y SOCIALISMO

    Las reglas estratgicas son de aplicacin universal; no obstante,los valores profundamente diferentes entre las tendencias socia-listas y las capitalistas generan formas diferentes de accin estra-tgica.

    El mundo capitalista est orientado a la aceptacin de la libertad,riesgo y crecimiento.

    El mundo socialista aparece orientado a la seguridad, igualdad yestabilidad.

    Estrategia Unicista

    225

    Los modelos sociales no pueden probarse en laboratorio. Cuando se lo hace lasposibilides de reproducir las condiciones de la realidad son remotas. Por ellofracasan todos aquellos modelos ideolgicos que no responden a la realidad en queactan. Capitalismo y socialismo son slo dos polaridades entre libertad y seguri-dad. Creer que esta polaridad deja de existir es no entender la naturaleza humana.Podemos decir que las polaridades cada da se integran ms en la medida que estamos en culturas desarrolladas. En el subdesarrollo la polarizacin extrema es natural. En las culturas emergentes el trabajo se antepone a la poltica.

  • Los pases, ms all de su forma de gobierno, tienen ms o me-nos ingredientes de una forma u otra.

    El capitalismo y el socialismo responden a la priorizacin de alguna de las dos necesidades bsicas del hombre: libertad o se-guridad.

    En los pases capitalistas es legitimo vender y comprar.

    En los pases socialistas es legitimo comprar.

    En los pases socialistas no existen fuerzas de venta, sino la po-tenciacin de las fuerzas de compra.

    La estrategia es la herramienta bsica del socialismo. Tiene rela-cin directa con la capacidad de planificar su economa.

    La estrategia es necesaria en determinadas condiciones de lospases capitalistas.

    El mito de la estrategia sin tiempo de los socialistas, es la visinque tiene un no estratega de una estrategia.

    P. Belohlavek

    226

    La libertad es un elemento muy difcilde manejar para el hombre. La libertad

    requiere dos condiciones para podermanejarse dentro de ella. Etica y

    conciencia de lo que ocurre y de lo quese hace. Sin ambas condiciones la li-

    bertad tiende a la anarqua. Por ello enlos pases capitalistas se requiere unagran tendencia a la realidad a la vez

    de una alta dosis de tica.Los pases orientados a la seguridadtienen una mayor facilidad para el

    accionar del hombre. Estn acotadospor las estrictas leyes. As como en los

    pases que estn orientados a la libertad el problema es la distribucin

    de los beneficios, en los pases orientados a la seguridad el problema

    es la produccin.

  • La venta en los pases socialistas se hace a partir de las necesi-dades existentes. No es legitimo estimular nuevas necesidades,rompera la estructura de seguridad.

    Los mercados negros son elementos homeostticos en los pasessocialistas.

    Los mercados negros son elementos antitticos en los pases ca-pitalistas.

    En los pases mixtos los equilibrios son muy inestables ya quedependen de una coherencia medida no slo en forma interna, si-no en relacin a la capacidad de adaptarse al mundo.

    En los paises socialistas es legitimo vender ideas (socialistas) pe-ro no productos. El poder econmico es ilegal y el poder polti-co legitimo.

    La estabilidad de un sistema depende de la permeabilidad de suestructura de poder. La permeabilidad de la estructura polticahace a la estabilidad de un sistema de valores socialistas. La per-meabilidad de la estructura econmica hace a la estabilidad de unsistema capitalista.

    La intolerancia de ideas es la anttesis al socialismo, la falta de igualdad de oportunidades econmicas es la anttesis al capi-talismo.

    Los sistemas capitalistas producen mayor riqueza, los socialistasmenor riqueza, pero mejor distribucin.

    En el socialismo lo escaso es el poder y en el capitalismo los bie-nes. Ambos actan como anttesis para sus estructuras.

    Una empresa capitalista que quiera vender en un pas socialistadeber adaptarse a las reglas de juego: no vender, sino que lecompren.

    Una empresa socialista que quiera vender en un pas capitalistadeber adaptarse a las reglas de juego: vender y no esperar a quele compren.

    Estrategia Unicista

    227

  • PARTE 3EL MERCADO

    Estrategia Unicista

    229

  • CAPITULO 23EL PRODUCTO

    Todo producto es percibido diferente por las diferentes personaspara quienes se hace.

    Hay segmentacin del mercado cuando los atributos que unosasignan al producto son contradictorios con los atribuidos porotros.

    No existe la no segmentacin del mercado. La segmentacinexiste an cuando no se tenga en cuenta.

    El diseo de productos slo puede ser conducido por quienes, enalguna medida, representen los segmentos objetivos.

    Estrategia Unicista

    231

    Cuando un producto ya est lanzado la batalla est dada. Comprender el productoes uno de los elementos ms difciles para quien lo lanza al mercado. Un porcentajemuy alto de productos fracasan en el mercado porque no se adaptan a las percep-ciones que tiene el cliente. Quien disea el producto necesita tener una capacidadmuy grande de interpretacin de las necesidades de cada segmento para poder ase-gurar su xito. Cuando uno no acierta las necesidades del cliente y el competidortampoco, el crecimiento del mercado se hace lento o muy desequilibrado. Las cul-turas describen las formas que tienen que tener los productos que consumen.

  • Para detectar un segmento es necesario saber qu se hace con elproducto y no slo lo que se dice de l.

    Todo producto debe satisfacer una necesidad, y es tanto ms exi-toso cuanto ms sentida es la necesidad.

    Todo producto al satisfacer una necesidad genera otra adyacentey, por ende, una nueva oportunidad de negocio.

    El diseador de un producto slo puede ser su estratega si tienecapacidad para desarrollar sustitutos.

    El fondo y la forma del producto son elementos necesariamentecomplementarios.

    El fondo de un producto debe responder a la utilidad verdadera(valor) del segmento objetivo.

    La forma del producto debe cubrir las necesidades subyacentes alos elementos homeostticos del segmento objetivo.

    P. Belohlavek

    232

    La complementariedad se da cuando laforma del producto compensa las debili-dades del mismo pero sin modificar sufuncionalidad. Forma y fondo son complementarios cuando el cliente toma el producto con una naturalidadtan grande como si se calzara unguante de su medida. Cuando forma yfondo no son complementarios estamosante situaciones particulares que generan dificultad de compra. Forma yfondo se refieren al producto y no alpackaging que obedece a otras leyes.Las formas estn condicionadas por la semitica imperante en una cultura o unmercado. Las modas producen cambios significativos en las formas peropoco relevantes en el fondo.

  • CAPITULO 24EL PRECIO

    El precio debe ser proporcionado al valor atribuido.

    Los productos de muy alto valor no permiten desarrollar estrate-gias de precio, salvo que se desarrolle un nuevo mercado.

    Los mercados responden en forma estereotipada a las estrategiasde precio y diferenciacin hasta que se produce un salto cualita-tivo en la oferta o la demanda.

    Para detectar los estereotipos se requiere conocer los estereotiposen los hbitos de consumo.

    Estrategia Unicista

    233

    La elasticidad de la demanda respecto al precio es uno de los elementos ms importantes para establecer una estrategia de empresa. Los precios no guardanrelacin con el costo y las empresas que logran independizarlos en forma real sonlas que tienen ganancias relacionadas al valor agregado al mercado y no al margencalculado por encima de los costos. En la era del conocimiento las institucionesque venden conocimiento se encuentran con nuevos paradigmas para el manejo de los precios. El valor del conocimiento no tiene ninguna relacin con el costo.Pero el valor del conocimiento se mide en el valor agregado al medio.

  • Todo incremento de precios produce una retraccin de la deman-da en la medida en que ste sea percibido como significativo.

    Toda baja de precios no produce un incremento de la demanda,salvo que sta sea percibida como significativa.

    La elasticidad de la demanda respecto del precio es variable pro-ducto a producto, segmento a segmento.

    La modificacin de condiciones de pago influye en la demandaen los mercados de comportamiento primitivo, en los que no sediferencia lo econmico de lo financiero.

    El control de precios por entes reguladores influye en la deman-da, siempre en funcin de caractersticas particulares de cadamomento.

    La inflacin es la consecuencia de un profundo desequilibrio demercado y es el elemento homeosttico que lo mantiene.

    El control de precios reprime la inflacin aumentando la presindel desequilibrio.

    P. Belohlavek

    234

    Cuando uno fija precios no est solo enel mercado. Cuando las condiciones

    monoplicas u oligoplicas lo permitenlos empresarios de occidente tienden a

    maximizar sus precios. Cuando elloocurre la intervencin del estado como

    regulador es inevitable en el largoplazo. En oriente hay una mayor inte-gracin de las empresas con los clien-tes de los mercados desarrollados. Por

    ello la intervencin estatal no sueleorientarse a los precios. Cuando las

    empresas manejan estrategias de pre -cios tienen que tener claro que el cortoplazo puede ir en detrimento del largo.Dependiendo de lo estable del mercadose prioriza el corto o el largo plazo. Latendencia a la maximizacin es slo de

    culturas dominantes o dominadas.

  • El mercado negro es un elemento homeosttico a un mercadocontrolado. Si el mercado negro desapareciera, el control se ha-ra insostenible.

    El mercado negro acta como elemento antittico si se legaliza.La legitimidad del mercado negro no es legalizacin.

    El ente regulador acta como distribuidor de beneficios del mer-cado y toda estrategia que no lo considere como una parte, es falsa.

    La regulacin no es tal, ni produce efectos negativos si se legiti-ma. Produce efectos negativos cuando cambia las reglas de jue-go en base a los desajustes de la propia regulacin.

    Estrategia Unicista

    235

  • CAPITULO 25LA OPORTUNIDAD

    La oportunidad es el elemento definidor de cualquier estrategia,y est determinada por la adecuacin instantnea a una accindel mercado.

    La oportunidad de ganar la da el mercado. La oportunidad de al-canzar la mnima depende de la propia organizacin.

    El tiempo para accionar depende de los tiempos internos de losotros.

    El tiempo de los otros slo puede ser manejado si uno logra ma-nejar su propio tiempo interno.

    Estrategia Unicista

    237

    El hombre comn busca que la oportunidad se presente como un paisaje paradisa-co donde el mercado le diga por favor vndame. La oportunidad tal cual apareceen el ideograma chino de crisis est recubierta por una amenaza real ante la cualsucumben los hombres comunes. Slo quien est adaptado al medio puede ver laopotunidad que abre la amenaza y aprovecharla. La oportunidad define la estrate-gia de mxima de una empresa o un hombre. La estrategia de mnima depende delo que pueda hacer no dependiendo de oportunidades. La relatividad que implicapercibir y aprovechar oportunidades requiere gran capacidad de tomar prdidas.

  • Quien logre tener a su favor la variable tiempo, obtendr una im-portante fortaleza.

    Quien, teniendo el tiempo a su favor, no accione, perder estaventaja.

    Para estimular una necesidad es necesario encontrar la oportuni-dad para hacerlo, a partir de una necesidad adyacente existente.

    Si no existe necesidad adyacente para pivotear, no hay posibili-dad de actuar.

    Para encontrar la oportunidad es necesario estar esperndola. Laoportunidad no llama a la puerta, pasa delante de ella.

    Quien est apurado, no slo no ve las oportunidades, sino quepierde de vista las estrategias de mnima.

    La debilidad del yo es el principal obstculo para ver las oportu-nidades.

    Cuando se duda delante de una oportunidad, sta se pierde. Lasseales para detectarla son ambiguas.

    P. Belohlavek

    Los animales que se domestican pierden su capacidad de aprovechar

    oportunidades. El hombre domesticadopor un esquema de seguridad o confortdesarrolla un nivel de comodidad quele dificulta la capacidad de enfrentar

    las amenazas que encubren las oportu-nidades. No hay otra forma de desa-

    rrollar los negocios si no es a travs dealejarse del confort y enfrentarse

    sistemticamente a circunstanciasadversas. La adversidad es la que

    templa el espritu y hace de los hombres, tomadores de oportunidades.

    Cuando se desarrolla estrategia conindividuos que no han vivido la

    adversidad sta slo funciona en loscampos de las estrategias de mnima

    o donde el oligopolio funcional o real existe.

    238

  • PARTE 4LA ACCION

    239

  • CAPITULO 26LA DEFENSA Y EL ATAQUE

    Toda estrategia tiene puntos dbiles y fuertes.

    Toda estrategia requiere de una posicin de mnima y de mxi-ma. Posicin de mnima es la que depende de uno para llevarla acabo, y la de mxima es el punto ptimo a lograr.

    El logro de las estrategias depende bsicamente de uno mismo.

    La oportunidad para el logro de las estrategias de mxima la dael mercado.

    Estrategia Unicista

    241

    Para cobrar una presa los zorros atacan. Cuando uno est preparado puede atacar.Atacar en el mundo de los negocios no es matar a nadie sino todo lo contrario.Atacar en relacin al cliente es darle vida al cliente. Cuando uno est seguro que loque vende es un beneficio para el cliente y lo ha comprobado, puede atacarlo. Atacar al competidor en cambio es otra cosa. La realidad del mercado es que losnegocios son de uno u otro. Cuando de competidores se trata lo importante esatacar dentro de la tica real de un mercado que pocas veces es la declamada. As como la oportunidad slo llega a la mente preparada, slo sta puede atacar.

  • Quien slo tenga estrategias de mxima, a largo plazo slo logra-r la mnima.

    Quien slo tenga estrategias de mnima, a largo plazo desapa-recer.

    Cuando el competidor tenga una debilidad y sta sea atacada, la defensa generar elementos homeostticos que evitarn la derrota.

    Cuando un competidor tenga una debilidad, habr que estimularla generacin de debilidades adyacentes,

    El competidor recin se volver vulnerable cuando tenga variasdebilidades.

    Cuando una debilidad aparece clara e indiscutible para todos, noes una debilidad.

    Los elementos homeostticos a una realidad son vistos como debilidad.

    La comunicacin es el arma de la competencia.

    P. Belohlavek

    242

    La defensa es tan difcil de llevar a cabocomo el ataque. La defensa implica unbuen conocimiento del enemigo y culesson sus posibilidades de xito ante unataque. Uno puede poner custodios enla puerta de acceso pero la entrada delcompetidor puede ser por el flanco,puede ser una guerrilla o un ataquefrontal con toda la furia. La defensaparace ms fcil porque uno estesperando y no tiene que salir a haceruna accin de bsqueda del enemigo.Pero en la realidad de los negocios sehace muy difcil sobre todo en las culturas de alta dosis de subjetividaddonde las ilusiones y los miedos domi-nan la toma de decisin comercial. Labuena defensa es la base del ataque.

  • Existen tres comunicaciones: la boca a boca, la masiva y los he-chos. Quien maneje las tres comunicaciones teniendo clara su es-trategia, no tiene posibilidad de perder.

    Quien maneje un solo nivel de comunicacin corre el riesgo degenerar resultados paradojales.

    Solamente puede comunicarse quien expresa la realidad.

    Realidad es todo aquello que la gente asume profundamente co-mo tal.

    La comunicacin slo opera cuando maneja el tiempo del mercado.

    Quien produzca los hechos adecuados a las tendencias, los co-munique hasta llegar al boca a boca y pueda prever la modifica-cin futura de los mismos, ser ganador de la competencia.

    Hay competencia tambin cuando hay un solo oferente.

    Estrategia Unicista

    243

    La imagen de una empresa implica tener un valor agregado significativo, que stesea nico en el mercado y tenga consistencia. Buena imagen tienen los predecibles,los confiables. Por eso los hechos son el lenguaje ms poderoso para comunicar.Las palabras se tergiversan o son pasajeras, la comunicacin masiva es poderosapara estimular pero los hechos son lo que hace consistente toda estrategia decomunicacin en un mercado. Los hechos no slo tienen que ocurrir sino que setienen que ver. Hay actividades que permiten hechos muy visibles y otras no tanto.La clave es hacer visibles los hechos para ganar la batalla de la consistencia.

  • En situacin de competencia se lucha con el enemigo (competi-dor) por los favores del amigo (cliente).

    En situacin de monopolio el cliente asume un doble rol: de ene-migo y amigo.

    El monopolio exige una gran regulacin para impedir la degra-dacin de los productos, ya que el cliente tiene un doble rol.

    En el monopolio las estrategias son hechas por los entes regula-dores.

    Los monopolios desestimulan la formacin de hombres capacesde competir en el mundo.

    P. Belohlavek

    244

  • CAPITULO 27LAS FORTALEZAS

    El xito en una organizacin est dado por la capacidad para in-fluir sobre la estructura de fortalezas y debilidades.

    Las fortalezas se obtienen pagando el precio de las debilidades.

    Cuanto ms desequilibradas son las fortalezas respecto del me-dio, tanto mayor dificultad hay para ver las debilidades de la mis-ma.

    La influencia est sujeta a la capacidad de actuar sobre los valo-res homeostticos que mantienen un equilibrio.

    Estrategia Unicista

    245

    Las fortalezas tienen necesariamente debilidades implcitas. Una fortaleza en lacumbre de un monte lleva implcita una dificultad de abastecimiento. En el mundode las organizaciones las fortalezas vienen acompaadas de debilidades implcitasque son parte de la fortaleza y debilidades no implcitas que son independientes deella. Para sostener una fortaleza se requiere construir la fortaleza implcita en lasdebilidades no implcitas o eliminar stas. Cuando en las instituciones se criticanlas debilidades implcitas en las fortalezas se debilita toda la organizacin. Quiencritique las debilides implcitas deberia salir de la organizacin.

  • El sistema de premios de una organizacin es el combustible quealimenta el motor de la accin.

    Cuando no hay sistema de premios termina por no haber accinreal sino aparente.

    El sistema de castigos de una organizacin es el freno a la accin.

    Cuando el sistema de premios y castigos no es coherente la orga-nizacin se burocratiza.

    Los premios son homeostticos a los valores de la accin y loscastigos frenan la accin de los valores antitticos.

    El xito de un sistema de premios y castigos depende de su co-herencia interna y de la accin que ejercen los competidores.

    P. Belohlavek

    246

    Las fortalezas de una organizacin seven en la accin. Las fortalezas de unagran organizacin tienen que ver consu capacidad de accionar sin pausauna vez que se han puesto enmovimiento. Poner en movimiento unagran organizacin es difcil. Si se poneen movimiento sin tener una estrategiaclara corre el riesgo de estar yendo ensentido opuesto.Las pequeas organizaciones en cam-bio tienen en la velocidad su mayorfortaleza. Para una pequea organi-zacin es fcil combatir con un grandesi es veloz. Velocidad implica tenerclaro el concepto. Tener el concepto esentonces la fortaleza que necesita unapequea organizacin para sobrevivir y triunfar en el mercado.

  • CAPITULO 28LAS ALIANZAS

    Una pequea fuerza puede luchar denodadamente para obtenerun mercado pero al final ser superada por una fuerza mayor.

    La calidad de las decisiones estratgicas es como el vuelo en pi-cada del halcn que busca su presa.

    Las alianzas son tiles para lograr mayor influencia en el merca-do pero se rompen una vez lograda.

    Altas necesidades del ego aseguran la derrota.

    Para que una alianza no se rompa una vez lograda la influencia,tiene que transformarse en sociedad.

    Estrategia Unicista

    247

    La alianza es la antpoda de la depen-dencia. An cuando en la dependenciahay alianzas implcitas, ellas son msde tipo subjetivo que objetivo. Las alianzas se establecen natural-mente entre enemigos o potencialesenemigos para enfrentar una amenazacomn. Los aliados por lo tanto estnmuy lejos de ser socios. Son un matrimonio de conveniencia de plazofijo. La duracin de una alianza puedeparecer no tener fin pero en realidadhay hechos que existen que justifican laalianza y la mantienen viva. Paraestablecer una alianza se requiere serpar. Las alianzas entre impares sloson aparentes. La paridad se mide enel poder de destruccin que tienen laspartes para enfrentar o enfrentarse.

  • Las alianzas tienden a transformar el mercado en monoplicocuando duran mucho tiempo.

    Descuidar las fuerzas del competidor o las necesidades del mer-cado lleva a la derrota.

    Elegir mal a los hombres produce costos para corregir los erro-res y debilita las posibilidades del triunfo.

    P. Belohlavek

    248

    Las alianzas requieren de una gran disciplina para que puedan mantenerse. Lasalianzas obligan a las partes a respetarse como clientes y desarrollar estrategias decomn acuerdo en funcin del enemigo que los une. Pero en una alianza ningunaparte abandona sus objetivos individuales dentro de la misma. La vida de la alianzadepende de la capacidad de accionar contra el enemigo comn y de la diplomaciaentre sus miembros. Por ello en los pases que tienen una gran tradicin diplomti-ca las alianzas son mecanismos de operacin normales y en los pases que notienen esa experiencia las alianzas son recursos para sobrevivir.

  • CAPITULO 29EL TIEMPO

    El tiempo es el espacio de ciclo vital que transcurre entre dos he-chos. Slo hay tiempo si hay vida que los perciba y acciones quepermitan percibir diferencias.

    En los negocios el que tiene a favor la variable tiempo tiene unaventaja de posicin fundamental: obliga al otro a hacer las accio-nes que modifiquen el equilibrio existente.

    La estrategia de mnima es la que lleva a un individuo a tener asu favor la variable tiempo.

    Si el tiempo transcurre y no hay acciones de ningn tipo, la po-sicin de quien tiene a su favor esta variable se debilita.

    Estrategia Unicista

    249

    El concepto tiempo se puede medir enfuncin de tres elementos que lo determinan. El tiempo universal que enel mundo de los negocios est dado porlas tendencias en las que se inserta unmercado. El tiempo externo que estdado por el tiempo de los hechos exter-nos que posibilitan las acciones de lainstitucin. El tiempo interno que es elque requieren las personas e institu-ciones para adaptarse al tiempo exter-no y universal. No hay posibilidades demodificar el decurso del tiempo. Loshombres tenemos un tiempo internocuyo cambio nos lleva al stress. Elpasatiempo es el mecanismo que utilizael hombre para facilitar su adaptacinal tiempo externo. El tiempo es ademsel nico recurso escaso.

  • El tiempo adecuado para una accin es cuando sta acta comomasa crtica del proceso que pretende movilizar.

    El tiempo en los negocios se mide en trminos del ciclo vital delnegocio y no en tiempo solar.

    El tiempo en lo social se mide en trminos de generaciones y node perodos de gobierno.

    La oportunidad es el momento en el tiempo, en el que convienehacer una accin para lograr un objetivo deseado.

    El tiempo es la nica variable cuyo costo es irrecuperable.

    La capacidad de aprendizaje de una cultura o de un individuo de-pende de cul es el tiempo que transcurre entre uno y otro esta-do del conocimiento.

    Las culturas subdesarrolladas asignan bajo valor al tiempo.

    P. Belohlavek

    250

    Los ciclos son visibles en el cambio de estaciones en la naturaleza. Los ciclos enlos mercados son mucho menos visibles aunque predecibles. Los ciclos de seguridad son seguidos por ciclos donde el hombre busca libertad hasta que el pndulo vuelve y vuelve a salir. Por ello hay que tener en claro en qu ciclo se estpara poder aprovecharlo. Eso es el tiempo universal. Los ciclos de expansin sonseguidos de ciclos de contraccin y viceversa. As si uno aprovecha los ciclos puedelograr la mejor adaptacin al medio. En cada cambio de estacin suelen producirseresfros y gripes. En cada cambio de ciclo tambin.

  • El tiempo se mide en trminos del ciclo vital que corresponde almedio en el que se acta.

    La voluntad permite aprovechar el tiempo pero no cambia sucurso.

    Los tiempos se pueden aprovechar pero no cambiar.

    Quien intente modificar el transcurso del tiempo, fracasar.

    Quien logre aumentar la velocidad del conocimiento de los he-chos estar modificando el ciclo vital del medio y, con ello, mo-dificando el valor del tiempo.

    Caos es toda situacin cuya velocidad de modificacin es supe-rior al tiempo de adaptacin de cada individuo.

    La percepcin de caos es relativa a la percepcin de los hombres.Lo que es catico para uno puede no serlo para otros.

    Todo individuo tiene un reloj interno que define su decurso nor-mal del tiempo. Cuando el tiempo externo es diferente al internopierde su eficacia, a menos que logre sincronizar ambos relojes.

    Estrategia Unicista

    251

    El gallo canta por la maana pero nola genera slo la anuncia. El hombre

    necesita tener una claridad de losmomentos que est viviendo porque losrituales evitan que el hombre caiga encaos. Aunque la rigidez y la inmovili-

    dad es el mximo grado de caos, elhombre comn slo se pone nervioso

    cuando el ritual del tiempo cambia enforma contnua. No se concibe un gallo

    cambiando sus horarios de canto. Nose concibe un hombre cambiando los

    rituales, pasatiempos y actividad fuerade las reglas de juego de su organi-

    zacin. El que modifica las reglas dejuego del tiempo tiene el poder. El que

    tiene el poder y lo utiliza para modificar las reglas de juego, lo gasta

    y necesita reponerlo.

  • El hombre slo percibe el transcurso del tiempo cuando vuelve auna situacin conocida en el pasado en un momento dado y en-cuentra a la misma cambiada.

    El horizonte de planeamiento de los individuos guarda relacincon el tiempo de vivencia consciente de los mismos.

    Para planear estructuras se requiere una vivencia muy estable deestructuras.

    Para planear incidentes se requiere una gran capacidad de actuaren el aqu y el ahora.

    P. Belohlavek

    252

  • PARTE 5LA NEGOCIACION

    Estrategia Unicista

    253

  • CAPITULO 30LA NEGOCIACION

    Negociar es encontrar los puntos de conveniencia que satisfacenlas necesidades de las partes.

    La negociacin entre dos partes guarda relacin directa con lacomplementariedad entre ellas y el poder que puedan ejercer.

    Cuando no hay complementariedad no hay negociacin posible,se trata entonces de dominar o ser dominado.

    La complementariedad puede construirse a partir del conoci-miento de la necesidad del prjimo y de los valores de uno.

    Estrategia Unicista

    255

    Genera mucha controversia interna aceptar que el poder de negociacin que unotiene est en el poder de destruccin que uno pueda ejercer. Pero la clave est enque nunca sea ejercido porque en ese caso la negociacin deja de existir y pasa aser una guerra. Una vez que uno tiene el poder de negociacin, se establece un conflicto de autori-dad que establece el poder de negociacin de cada uno, y recin all comienza lanegociacin. Quien tenga entonces poder de agregar valor es quien mayor ventajade negociacin dispone.

  • El poder de negociacin est relacionado con la capacidad dedestruccin y no con la capacidad de construccin.

    Con la capacidad de construccin se desarrolla la complementa-riedad y con la capacidad de destruccin no utilizada, se negocia.

    Quien ejerza slo su capacidad de destruccin habr roto la ne-gociacin e iniciado una guerra.

    Quien no sea capaz de utilizar su capacidad de destruccin per-der todas las oportunidades.

    P. Belohlavek

    256

    La fatuidad destruye la capacidad denegociacin de las partes. Pero los smbolos de poder son fundamentalespara iniciar toda negociacin. Loprimero que se mira en toda nego-ciacin es con quin estoy negociando y la mayora de la gente slo dispone de los elementos externos, aparentes,para comprender la otra parte. Las formas que aparecen evidentes enlos rituales son los que determinan lacalidad de los negociadores. Quien esten condiciones de establecer los ritualesde la negociacin tiene una ventajanegociadora importante. Quien tenga eltiempo a su favor tiene una ventajanegociadora apabullante. Poner eltiempo a favor es la clave del xito.

  • CAPITULO 31LA VENTA

    Hacer estrategia de precio sin tener ventajas para el soporte fi-nanciero es suicida.

    Hacer estrategias de diferenciacin sin tener influencia no da re-sultados.

    Toda estrategia de precios se traduce en la baja del nivel de pre-cios del mercado, salvo condiciones de monopolio abierto o en-cubierto.

    Estrategia Unicista

    257

    Vender es ayudar a comprar. Los seres humanos tenemos una natural tendencia acomprar todo aquello que creemos necesitar. Cuanto ms dbil una persona msnecesita rodearse de elementos materiales para sentir su valor. La moda es un elemento de seguridad que genera una gran demanda. Vender no es juzgar alcliente sino ayudarlo a satisfacer su necesidad sin opinar sobre su verdadera motivacin de compra. No es funcin del vendedor evaluar el fin ltimo slo necesita comprender el fin primero. El marketing no es ms que la estructuracinlgica de los esfuerzos de venta. Al marketing se llega vendiendo.

  • Los commodities se venden por estrategia de precio, los restan-tes productos varan.

    Cuando un producto no es un commodity, obtener contratos por estrategia de precios, lo transforma a largo plazo en un com-modity.

    La rentabilidad de los commodities es inferior a la del resto delos productos.

    La competencia aumenta las necesidades de la demanda.

    La publicidad calienta el agua para el t, la accin directa permi-te tomarlo.

    El que ms gasta en publicidad no es el que toma ms t. Puedeserlo o no.

    El vendedor es el que toma el t, slo si siente profundo placeren hacerlo lo har.

    El marketing directo tiene el efecto de un misil; tiene que estarmuy bien dirigido, tener mayor velocidad que el objetivo, y tenermucha fuerza para poder modificar la estructura del objetivo.

    Si la fuerza de dos productos son semejantes, ganar quien hagapalanca sobre el valor adyacente ms significativo.

    Los productos no se venden, se compran; por ello, cuando esmuy difcil venderlos es mejor dejarlos.

    Cuando un producto se vende en forma difcil estamos calentan-do el t que seguramente otro tomar.

    La fuerza de una estrategia depender fundamentalmente de dn-de y cmo se aplique. Poca fuerza en muchos lados no producems que gastos. Mucha fuerza en pocos puntos produce resulta-dos si los puntos fueron bien elegidos.

    La debilidad inmediata de una estrategia no est en el equili-brio de sus valores centrales sino en el de sus elementos homeos-tticos.

    P. Belohlavek

    258

  • Si uno ataca los valores centrales produce solamente un desgas-te de los valores homeostticos. Pero si uno ataca los valores ho-meostticos, produce un desequilibrio de valores centrales.

    El ego de los hombres est puesto en los valores centrales, cual-quier propuesta de modificacin es vista como agresin.

    La publicidad genera un efecto negativo fuera de los segmentosa los que va dirigida.

    La funcin del vendedor debe ser desequilibrar una situacin decompra sobre la base de necesidades existentes.

    La funcin del promotor es la de desequilibrar los elementos ho-meostticos que encubren una necesidad latente.

    Estrategia Unicista

    259

    Los productos pueden clasificarse entangibles e intangible. Desde un punto

    de vista de su motivacin de comprapueden clasificarse en ticos, masivos yfuncionales. Finalmente desde su dife-

    renciacin pueden definirse como com-modities, shopping goods y specialties.

    Cada producto que se vende implicauna combinacin de los atributos antesdescriptos. En base a sus caractersti-cas requiere de una tcnica de ventasdiferente. Por ejemplo, los productosticos, donde bsicamente influye elideal del cliente, se compran y no sevenden. Por ello es tan difcil hacer

    estrategias de marketing de productosticos para individuos que estn habi-tuados a lo masivo. La llave es encon-

    trar el camino para cada producto.

  • CAPITULO 32LA FUERZA DE VENTA

    Vender es ayudar a comprar. Si la necesidad no est latente y sela desea crear, se est manipulando y no vendiendo.

    Las manipulaciones en la venta impiden la posibilidad de unanueva compra. Hacen que las ventas sean nicas.

    Muchas empresas tienen xito manipulando la venta y desapare-cen cuando aparece quien satisface necesidades ms autnticas.

    La tica de la venta es la base que permite la aplicacin de mu-cha fuerza en los puntos dbiles. La falta de tica lleva a aplicarpoca fuerza en muchos puntos.

    Estrategia Unicista

    261

    La fuerza de ventas de las instituciones requiere de un alto nivel de incentivo. Eltrabajo de ventas es altamente desgastante por el rechazo que implica y requiereentonces de una alta dosis de incentivacin para compensar las frustraciones quela situacin implica. Cuando nos referimos a la situacin por la que atraviesan loshombres de venta veremos que naturalmente son emprendedores, ello hace que losincentivos que requieren sean altamente fluctuantes ya que por su caractersticasiempre estn buscando un nuevo camino. Los buenos equipos de venta son aque-llos que logran generar una mstica que implique un alto espritu de cuerpo.

  • Quien venda ponindose delante del producto deber poseer to-dos los atributos del producto.

    Quien venda ponindose detrs del producto estar libre de tenerlos atributos que quiera.

    La conduccin de la fuerza de ventas requiere de un hombre quesepa vender. Adems debe saber ayudar a sus hombres a encon-trar formas que les lleven al xito.

    Las estrategias comerciales no deben ser hechas por quienes ven-den, influiran mucho sus propias necesidades.

    Entre la funcin de ventas y funcin estratgica debe haber ten-sin. La funcin de ventas es ms centrifuga y la de marketingms centrpeta. Si no existe esa tensin es porque no se est sa-cando mximo provecho al mercado.

    El vendedor tiene en su cabeza toda la informacin de lo que ocu-rre en el mercado, aunque no siempre tiene conciencia ntegra deello. La funcin del estratega es obtener esa informacin para po-der controlar las estrategias.

    P. Belohlavek

    262

    Cuando un hombre de ventas sienteque es Santa Claus llevando regalos

    para su cliente podemos decir quehemos encontrado al hombre indicadopara nuestro negocio. Slo el hombre

    que siente que le hace un favor al acer-carle el producto al cliente, se sienteautorealizado en la accin de vender.Es una condicin que pocos pueden

    alcanzar. Pero la organizacin necesitabuscar a estos pocos para que sean

    ejemplo para los dems. Quieneshagan de la venta una actividad ticahabrn encontrado un camino de rea-lizacin, de alto valor agregado y de

    reconocimiento social importante.Quienes slo busquen vender su pro -

    ducto sern individuos marginados porel medio.

  • El vendedor recibe estmulos positivos del cliente y de su organi-zacin. Cuando los primeros superan a los segundos, la empresapierde un vendedor.

    Cuando una organizacin de ventas ha perdido el manejo de lavariable tiempo para lograr los resultados, est condenada.

    Para manejar la variable tiempo en la venta hay que tener cono-cimiento del producto, del mercado y experiencia.

    Los individuos que son capaces de acumular experiencia son fu-turos lderes. Los que repiten acciones pueden ser buenos vende-dores.

    La venta es una funcin netamente cazadora. Requiere de un sis-tema de distribucin del botn para funcionar eficientemente.

    Cuando la funcin de un vendedor es levantar pedidos pasa a unatarea netamente agricultora, en cuyo caso el botn es un gasto in-necesario y corruptor.

    Estrategia Unicista

    263

    Para acumular experiencia se necesita tener el concepto de lo que uno est hacien-do. La clave para tener el concepto es que uno necesita acercarse a otro para agre -gar valor y no para quitarlo. Por ello los mejores lderes comerciales son aquellosque tienen una tendencia a agregar valor al mercado. Ello implica un conflico conlas reas centrpetas de la organizacin, que es el natural para crecer. El hombrede ventas es quien encarna el agregar valor. El hombre de finanzas naturalmenteencarna el apropiarse de la contrapartida del valor que se di. Cuando lo que sedi tena un valor superior al costo la empresa est en condiciones de crecer.

  • La funcin de ventas se mide por el xito de las mismas. Las ven-tas se tienen que hacer con facilidad. Si las ventas no resultan f-ciles, es porque el terreno no es frtil o el vendedor no ayuda acomprar.

    Cada producto tiene su tcnica de ventas y cada vendedor tam-bin. Quien conduce debe estar en condiciones de integrar ambasen funcin del resultado.

    En el campo de las ventas los fracasos llevan al fracaso y los xi-tos al xito.

    Quien acepte explicaciones de porque no se ha podido vender esun mal dirigente.

    Todo vendedor que no se sienta parte de una institucin no pue-de hacer ventas equilibradas.

    Hay momentos de las empresas en las que el costo del crecimien-to pueden ser las ventas no equilibradas.

    Terminado el crecimiento sobre bases no equilibradas, hay quesanear la organizacin de la corrupcin que las mismas han pro-ducido.

    P. Belohlavek

    264

    La diferencia de un sistema presupues-tario modelo americano con uno modelo japons es que en el pre -supuesto americano el hombre es medi-do por la medida en que alcanza elpresupuesto por l establecido.En el modelo japons el hombre esmedido por el volumen en que supera elpresupuesto. Son dos culturas de trabajo diferente. Una incluye unaimportante actividad de tiempo libre yla otra se concentra en el trabajo. Una incentiva el logro de objetivos y laotra la superacin de objetivos. De la orientacin al trabajo y al dis-frute de cada cultura depende el sis-tema que resulta natural a cada uno.Definir el sistema adecuado a la culturaes la llave del xito en la conduccin.

  • El equilibrio de una venta depende de lo que sea equilibrado en la escala de valores de una cultura dada y de un mercado definido.

    El sistema de premios y castigos de la fuerza de ventas asegurael resultado a largo plazo.

    En el corto plazo el sistema de premios es suficiente para lograrresultados.

    Las reglas de juego de venta activa o pasiva van variando en eltiempo, de acuerdo a la evolucin de las necesidades del merca-do y de la oferta de los competidores.

    En situacin monoplica la funcin de ventas no existe. Ancuando haya una fuerza de ventas, sta es, en realidad, una tareade administrar pedidos.

    Estrategia Unicista

    265

  • PARTE 6LA COMUNICACION

    Estrategia Unicista

    267

  • CAPITULO 33LA COMUNICACION

    La comunicacin es el vnculo entre dos seres vivos. Abarca to-dos los sentidos de que se dispone y es tanto ms efectiva cuan-tos ms sentidos intervienen en la misma.

    Cada tema de comunicacin requiere la operativizacin en tresniveles:

    a) el funcionalb) el emocionalc) el instintivo

    Estrategia Unicista

    269

    Comunicar es un arte. Desde tiempo inmemorial los hombres se ocuparon de mejo-rar la comunicacin en la medida que necesitaban influir sobre los dems. Lacomunicacin subliminal ha sido utilizada por todos y atacada por los mismos. La comunicacin subliminal es aquella que no puede filtrarse con elementos concientes. Es nociva slo si induce al hombre al comportamiento instintivo indi-vidual o a romper los tabes de las sociedades. No hay pieza comunicacional, seaun objeto, una imagen o palabras que no tenga elementos subliminales implcitos.El arte de comunicar es utilizar la semitica adecuada.

  • La comunicacin adecuada es la que respeta los rituales, los mi-tos y los tabes existentes en una cultura.

    La comunicacin funcional requiere del manejo de la lgica querelaciona a los sujetos con los objetos a comunicar.

    Una buena comunicacin funcional es aquella donde el receptorde la comunicacin descubre el mensaje. Cuanto menos descu-bra y ms se le diga, ms rechazo genera.

    Una buena comunicacin emocional es aquella donde el receptorse acerca al emisor para recibir el mensaje. Cuanto ms se verba-lice menos se acercar.

    Una buena comunicacin instintiva es aquella donde no hay niemisin ni recepcin consciente, slo comunicacin visceral enel instinto adecuado.

    P. Belohlavek

    270

    Cuanto ms ntido sea el mensaje mscomunica a lo conciente y menos hondocala. Cuanto ms ambiguo sea el mensaje ms hondo cala y mayor es laparticipacin del receptor. El arte decomunicar es combinar los elementosconcientes y los elementos de partici-pacin en forma tal que el mensajellegue en forma real y natural. Lacomunicacin sigue los caminos delarte. Por ello es fundamental que unavez que estn claros los conceptos, seanlos artistas los que la diseen. Slopueden disear comunicacin aquellosque tiene el concepto. Quienes lo hagansin el concepto no pueden desarrollarsu arte. El concepto no es el brief deuna comuniacin. Es lo que est detrs.

  • CAPITULO 34LOS RITUALES

    Cada cultura tiene rituales para el acercamiento entre partes, quevaran en funcin de los objetivos del acercamiento.

    Toda estrategia de producto que no respete los rituales de un seg-mento est destinada a generar un rechazo incial.

    Quien mejor maneje los rituales de un segmento es quien tendrmayores ventajas competitivas.

    Estrategia Unicista

    271

    Dime que rituales realizas y te dir cual es la actividad que sigue. Los ritualespreparan la actividad y requieren de una gran consistencia con la misma. Cadaactividad tiene sus rituales. Cuando las culturas dejan de respetar los rituales seproduce un incremento notorio de la inaccin o el pasatiempo. Los rituales buscansentar las condiciones emocionales para comenzar una actividad. Cuando no lologran, en lugar de continuarse con una actividad se contina con un pasatiempoque parece una actividad. Por ello en las instituciones es clave el establecimientode rituales adecuados a cada trabajo. El festejo es un ritual de cierre.

  • Adaptarse a los rituales es lo que da la velocidad en la comuni-cacin.

    Violar los rituales demora la comunicacin.

    P. Belohlavek

    272

    Los rituales utilizan simbologa de todotipo que muchas veces se confunde con

    la de los pasatiempos. Los hombresnecesitan del marco de seguridad delos rituales sin los cuales la comuni-

    cacin y la accin no comienzan. Los rituales se pueden buscar en las

    culturas antiguas ya que en ellas eranlos elementos visibles que indicabanqu actividad se iba a realizar. Las

    culturas paternalistas poseen ritualesmuy rgidos e intocables. Las culturasdemocrticas poseen rituales que sonaltamente participativos. Las culturas

    individualistas de base anrquica evitan los rituales o los cambian

    continuamente. Con ello logran evitarque el grupo o el individuo tenga

    seales de qu tiene que hacer.

  • CAPITULO 35LOS MITOS

    Los mitos son los caminos cortos que utiliza la cultura para re-solver conflictos.

    Los mitos no respetados convierten al transgresor en un mar-ginal.

    Los mitos son funcionales a los valores a los cuales la culturabusca acceder.

    Los mitos tienen elementos que llevan a la cultura a evolucionaro a involucionar.

    Estrategia Unicista

    273

    Los mitos tienen un doble significado. Por un lado, representan el camino paraencontrar una solucin rpida para un problema, pero por otro lado representanuna solucin formal y en algunos casos solamente aparente de los problemas. Estaambigedad hizo que en muchas culturas la palabra mito tenga un significado cer-cano al concepto falsedad. Los mitos de las culturas son, no obstante, los elementosdeterminantes de las conductas sociales aceptadas. Por ello en el manejo deestrategias que impliquen actuar en sociedad, slo el conocimiento profundo de losmitos y su funcionalidad permiten asegurar el xito.

  • El acceso al valor es siempre a travs del mito complementario.

    Los mitos utilizan cdigos ambiguos de comunicacin con un al-to contenido de elementos del pasado.

    P. Belohlavek

    274

    Como los valores esenciales quedefinen un hecho son tab, requierenuna cobertura por los mitos comple-mentarios para poder ser aceptados.Cuando nos referimos a mbitos que

    tocan la intimidad ello es muy evidente.Nadie puede entrar en temas que son

    tabes en una sociedad sino a travs delos mitos que los encubren. La desmiti-ficacin es una agresin extrema para

    la persona afectada y genera la marginacin del que la produce.Cuando el mito encubre el valor

    adems de hacerlo creible lo hacetomable y el proceso de comunicacin

    y accin fluye naturalmente. Para com-prender los mitos hay que entendercules son los valores que protegen

    para hacerlos aceptables.

  • CAPITULO 36LOS TABUES

    Los tabes de una sociedad guardan relacin con los elementosque le son disfuncionales.

    Detrs de cada tab hay un conflicto no resuelto que an no pue-de ser enfrentado.


misterrrrr peter

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...PETER MILLAR n'Ç//Ž PETER MILLAR PETER MILLAR PETER MILLAR Created Date 9/11/2019 2:52:33 PM ...

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