Benchmarking

“Año de la Integración Nacional y reconocimiento de

Nuestra Diversidad”

CÁTEDRA : CONTROL DE CALIDAD

CATEDRÁTICO : ING. RODOLFO TELLO SAAVEDRA

INTEGRANTES : GARAY GABRIEL, Ronald Aldo

PAUCAR HILARIO, Jackeline Wendy

ROJAS IPARRAGUIRRE, Frank

SEMESTRE : X

PERÚ -HUANCAYO

2012

BENCHMARKING

INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

BENCHMARKING

1. CONTEXTO HISTORICO:

A través del tiempo gerentes y personas involucradas en empresas y

compañías de todos los niveles han sentido la necesidad de vivir en constante

actualización en el ámbito empresarial, para así llevar a sus negocios a ser

grandes emporios tan rentables y tan sólidos como se supone siempre en la

planeación estratégica a fin de llevar todos sus objetivos a cabo.

La historia del benchmarking no tiene una gran trayectoria pues solo se puede

hablar del surgimiento de este término desde hace menos de 20 años

aproximadamente.

Con exactitud su historia se remonta a 1982 cuando algunos directivos y

especialistas en desarrollo organizacional de la multinacional Xerox se

reunieron para discutir sobre la inmensa diferencia entre el rendimiento de esta

compañía y sus competidores; pero el primer término utilizado fue el de

benchmarking competitivo en donde se identificaron y desarrollaron indicadores

estándar en áreas como: costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de

operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos,

y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los

principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.

Se continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante

los años 80, se estableció capacitación formal en el tema y otras compañías

introdujeron ese término en sus planes empresariales, pero no fue hasta fines

de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo

que es hoy.

2. CONCEPTO

Por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras

por diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabra

benchmarking. Entre ellas:

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BENCHMARKING

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para

mejorar o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia"

es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.

BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una

organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor

en su clase, tomado del interior o exterior de la industria.

Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste último

incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las

características y el precio del producto. El benchmarking va más allá,

comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto.

Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en

los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.

Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramienta

para ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.

Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son:

Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.

Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.

Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren

cambios mayores.

Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden

o no ser competidoras.

Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica

mejor en su clase de la compañía meta.

La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego

adaptar y mejorar para tu propia aplicación.

La razón fundamental del benchmarking

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BENCHMARKING

Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido

mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la

electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la

crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores

norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes

autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron

comprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus

contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una

parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón.

Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de

forma diferente. Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas

de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad,

Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a

bienes manufacturados superiores a precios competitivos, - todo desde

motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta

construcción de buques. Tomó varios años de ver hacia Japón para darse

cuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las prácticas y procesos

japoneses.

Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericana

con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor del

mundo.

La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar

encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore

el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para

mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el

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BENCHMARKING

camino más rápido a una notoria mejora de desempeño.

Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:

compromiso hacia la calidad total

orientación al cliente

tiempo de producto a mercado

tiempo de ciclo de manufactura

desempeño financiero

Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el

benchmarking.

Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora

continua son los siguientes:

El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual

en áreas en las que la compañía está muy atrás.

El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a

prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se

cambiados.

Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o

mejorado.

Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad

más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de

desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.

El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la

mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.

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BENCHMARKING

Enfoque y Proceso del Benchmarking

1. Conseguir el compromiso de la dirección

2. Demarcar tus propios procesos

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

5. Formar equipos de benchmarking

6. Investigar lo mejor en su clase

7. Seleccionar candidatos mejor en su clase

8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking

9. Colectar datos

10. Analizar datos y establecer la brecha

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla

12. Implementar el cambio

13. Monitorear

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

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BENCHMARKING

1. Conseguir el compromiso de la dirección

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para

traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking Necesita

autorización de la dirección.

El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.

El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o al

menos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.

Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.

Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.

2. Delinear tus propios procesos

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de

delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de

usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser

comprendidos.

Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Es

importante comprenderlos antes de compararlos con otros.

Importante también es la documentación de los procesos.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking

Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora

Continua

Puede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuando

no sabemos fijar las expectativas de ellos

Concentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertes

Por encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficios

para tus socios

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BENCHMARKING

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar

Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son

inferiores

5. Formar equipos de benchmarking

Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el

proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias

entre tu proceso y el de tu socio

El equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación para

comunicarse con la contraparte

Todo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo por

mantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma,

para implantar un cambio

6. Investigar al mejor en su clase

Que puedas encontrar y que esté dispuesto

Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una

industria diferente

7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase

El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se

trata de un competidor, debe recordar que compartirá información

Los mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambas

partes.

La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas a

compartir sus conocimientos y experiencias

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BENCHMARKING

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking

El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque

actividades de benchmarking.

Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y

autoridad necesaria en la potencial compañía.

Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscar

otro candidato.

El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites de

divulgación, y puntos de contacto.

Mantenga esta sociedad lo más reservada posible

9. Colectar datos

Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de

determinar los factores y procesos subyacentes

¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?

¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamiento

de personal, uso de estadística?

Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de

apoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.

10. Analizar datos y establecer la brecha

Con los datos en la mano compararlos contra los datos tomados de tu proceso

En la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia de

desempeño entre los dos procesos) numéricamente.

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla

Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable,

y que quiere adoptarlo.

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BENCHMARKING

La implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión

mientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.

Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sin

prisas.

No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usar

el proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar el

desempeño del proceso de su socio.

Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipo

debe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinado

periodo de tiempo. (ver la figura 1).

Fig. 1 Efecto del Cambio por el Proceso de Benchmarking seguido por Mejora

Continua

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BENCHMARKING

12. Implementar el cambio

La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la

planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.

Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, pero

habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.

No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark,

después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, el

desempeño de acercar al del modelo.

13. Monitorear

Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe

aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que

la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con

atención constante: monitoreando.

Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreo

El control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muy

útiles.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.

Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuarán

esforzándose por un mejor desempeño.

Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu

organización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresa

será buscada como la mejor-en-su-género.

Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importante

es mantener la meta de ser el mejor.

Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contacto

con el mejor.

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BENCHMARKING

Continúe el proceso.

Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre el

benchmarking para los procesos que aún están débiles.

Tres fases del Benchmarking

Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:

preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuecnia del

proceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción para

cada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace que

el ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturaleza

interminable del proceso de benchmarking para las compañías que quieren

alcanzar o mantener posiciones de liderazgo. Los puntos clave relativos a la

secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:

El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la

alta dirección.

Es necesario que una organización comprenda completamente sus

propios procesos antes de intentar el benchmarking.

Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que

requieran la mayor mejora.

Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso.

Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el mejor en la

industria.

No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una

planeación completa y profunda.

No se satisfaga con anular la brecha intente sobrepasarla.

Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el

proceso más importante.

El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre.

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BENCHMARKING

La secuencia/proceso de benchmarking

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BENCHMARKING

La definición de benchmarking debe reflejar la consideración de 9 elementos:

1 .PROCESO: involucra una serie de acciones.

2. SISTEMETICO, ESTRUCTURADO, FORMAL: Representa una secuencia

coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la

organización.

3. A LARGO PLAZO: Tiene lugar en un periodo de tiempo extenso.

4. EVALUAR, ENTENDER: Es un proceso investigativo.

5. PRÁCTICAS COMERCIALES, PRODUCTOS: No se limita a una de las

facetas de la organización.

6. ORGANIZACIONES: se puede aplicar a cualquier organización.

7. RECONOCIDAS, IDENTIFICADAS: Parte de una investigación.

8. LOS MEJORES EN SU CLASE: La organización seleccionada debe ser la

más avanzada en la materia que se va a someter al proceso.

9. HACER UNA CCOMPARACION ORGANIZACIONAL: Incluir alguna

referencia a comparaciones y cambios.

TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO: Actividades similares en diferentes sitios.

COMPETITIVO: Competidores que venden a la misma clase de clientes

FUNCIONAL: Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en

productos/ servicios/procesos.

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BENCHMARKING

BENEFICIOS DE EMPLEAR BENCHMARKING

Planificación estratégica

Pronósticos

Nuevas ideas

Comparaciones productos/procesos

LO QUE SE PUEDE SOMETER AL PROCESO

Productos y servicios

Procesos de trabajo

Funciones de apoyo

Desempeño organizacional

Estrategia

LAS 5 ETAPAS DEL PROCESO BENCHMARKING

1. Determinar a qué se va hacer benchmarking

2. Formar un equipo benchmarking

3. identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking

5. Actuar

Tipos de Benchmarking.

Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

- Interno - Genérico

- Competitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad- tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente.

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BENCHMARKING

El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos

aprender de los más próximos, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda

alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división,

departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender

de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado

esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como

Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia

organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los

procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir

personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen

mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que

lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el

punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la

venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de

aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto,

consiste en la investigación de la competencia referente a:

1.- Productos y servicios.

2.- Procesos y actividades.

Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.

Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.

Adquirir los productos y servicios de la competencia.

Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar,

deducir e inducir procesos y proveedores.

Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del

embalaje, sistemas de despacho y distribución.

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BENCHMARKING

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los

competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades

que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No

podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las

mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras

y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener

características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para

protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y

copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que

aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo

mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con

cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e

introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.

Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

- Los pasos del proceso, o

- Las actividades específicas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos,

facturación, cobranza, selección de personal, etc.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido

al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de

estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador

dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que

dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la

propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se

puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a

determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo

de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de

algunas actividades.

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BENCHMARKING

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo

establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la

dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la

credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se

promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de

las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen

los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas

formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar.

Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que

las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.

Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio

cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de

hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la

innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos

los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar

son los siguientes:

· Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

· Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas

respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y

como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

· Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,

evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

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BENCHMARKING

Benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos:

Decidir que procesos se desea mejorar

Identificar qué organización cuenta con el proceso más competitivo

Planear la investigación

Determinar las diferencias con respecto al mejorar

Proyectar niveles de desempeño futuro

Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de

los cambios

Revisar las metas de desempeño

Desarrollar el plan de implantación

Poner en práctica las acciones y monitorear su avance

Revisar continuamente los indicadores de otras empresas

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BENCHMARKING

CONCLUSIONES

Benchmarking es investigación seria y ordenada.

Benchmarking no son simples averiguaciones.

Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una

forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.

Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo

exige una continuidad.

Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la

información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.

Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.

Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.

Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos

profundos.

Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.

Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es

una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de

cada empresa.

Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa

puede ser objeto de un estudio de benchmarking.

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BIBLIOGRAFÍA

ES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice

may, 1997.

www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00

www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00

http://www.tablero-decomando.com/revista/benchmarking.htm#3

http://www.avantel.net/~rjaguado/benchm.html

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