benchmarking Xerox (1976-86)

8/7/2019 benchmarking Xerox (1976-86)

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El Benchmarking

1.Introduccin

Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, sellegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es elcaso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estndesempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en unamplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y datade hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer elresultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y proviene de la palabradantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.

Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideaspara llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin deobtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en lacomercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar ycomprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el

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externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadaspor otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabrabenchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome unpunto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de

administracin que requiere una actualizacin constante.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar losingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimientoy una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas aldesempeo del futuro.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia queasegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

2. Objetivos del Benchmarking.

El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponiblesen el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haberidentificado las prcticas del benchmarking .

Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya suaplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de losesfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejarmejoras en la aplicacin de los procesos.

Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad deplanificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobreunas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena

el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo ydel cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan seranalizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con elproceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin puedenser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicacionespara el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario losobjetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada.

3. Tipos de Benchmarking.

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Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

Interno GenricoCompetitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad tipo.

Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una tcnica dedentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sinduda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccinest haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces hadesaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como BenchmarkingInterno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estashay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por ltimo, transferir personalexperimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este

tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en elmomento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de lpara poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competenciareferente a:

1. Productos y servicios.

2. Procesos y actividades.

Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

!Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.

Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.

!Adquirir los productos y servicios de la competencia.

Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos yproveedores.

!Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despachoy distribucin.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscarquin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. Nopodemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las mercancas y los servicios traspasancada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa.Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de lacompetencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no seradiferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismomercado. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder encualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o dondesea rentable.

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Y por ltimo, el Benchmarking por ActividadTipo, este tipo se centra en:

Los pasos del proceso, oLas actividades especficas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin depersonal, etc.

4. Ventajas del Benchmarking.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se hanrepresentado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerradosen flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparacionescruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las

diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones alaportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempotanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuarestableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejorprctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunasactividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables yconcretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la

credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo,lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personasque componen los equipos de trabajo.

La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando elestancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparacionesmultisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de lasfuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y dela bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para lainnovacin.

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Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntosconcretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en supropio sector u otros diferentes.

Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase,utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento yofreciendo diferentes alternativas.

Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y , en funcin de stas,gestionar adecuadamente el cambio.

5. Inconvenientes del Benchmarking.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del

benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en loslogros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluacionesintraindustriales dan paso a las interindustriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de lastcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos debajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia deinfraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y quecualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin.

Otros posibles inconvenientes son:

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Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que ladireccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de supotencia.

Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean alintercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a

comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin esconfidencial.

6. Ejemplos de Benchmarking.

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar lalogstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastantecomplicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel,pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y losclientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen.

Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa deproductos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variardesde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en elque los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos sehaca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin.

Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus deque en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamentepor un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, parareducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors,para mejorar los procesos de calidad.

En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la concepcindel producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packardhaba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar unproducto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo dedesarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentesequipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de losprocesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, comovariable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que lesseparaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Duranteel estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, lasms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta

de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.

Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la industriaautomovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa deincidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que lascompaas japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseo de laproduccin.

A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunosprocesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores

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prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccinal proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, portanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin deliderazgo. En aquellos momento, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y sebasaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio debenchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron unaveintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.

Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugarde empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en lamayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de estableceruna serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichashiptesis.

A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica comouna herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia,creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignadoscomo consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

7.Conclusiones.

Benchmarking es investigacin seria y ordenada.

Benchmarking no son simples averiguaciones.

Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad yla productividad de la empresa.

Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.

Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar conclusionesvlidas para su empresa.

Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo.

Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.

Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.

Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.

Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir

las caractersticas y necesidades de cada empresa.

Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio debenchmarking.

Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otrasmuchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking tambin.

Bibliografa.

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PRAT CANET, JOSE M.: Benchmarking: un mtodo para aprender de las mejores empresas. Granica, 1996.

FITZENZ, J.: Benchmarking staff. Deusto, 1995.

SUREZ, J. L.: Benchmarking de la funcin financiera. Mc grawhill, 1996.

JAMES, PAUL: Gestin DE la Calidad Total: un texto introductorio, Prentice may, 1997.

www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00

www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00

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INFORMACIN:

Cuantifica los diferencialesAmplia el marco de referenciaDescubre las mejores prcticas

MOTIVACIN:

Demuestra resultados tangibles

Promueve el trabajo en equipo

Proporciona una referencia

externa y medible para el cambio

Permite establecer objetivos

alcanzables concretos

CONCENTRACIN:

Identifica oportunidades

prioritarias de mejoras

Concentra la accin en reas

concretas

INNOVACIN:

Descubre Nuevas formas de hacer

Evita el estancamiento a ofrecer

pistas ara mejorar

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Estimula el cambio cultural

Ofrece mejoras radicales

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

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