Benchmarking y Planeación Estratégica en la aministración ...

Benchmarking y Planeación Estratégica en la aministración de la Propiedad Horizontal:

un modelo para las PYMES en Bogotá

Cristian Camilos Giraldo Lopez

Edwin Alexander Sabogal Rojas

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Administración de Empresas

2 de septiembre de 2019

i

Índice de Contenido.

Introducción ................................................................................................................................1

El concepto de competitividad .................................................................................................2

La competitividad en el sector inmobiliario en Colombia .........................................................3

Pregunta de investigación: .......................................................................................................5

Objetivos de investigación .......................................................................................................5

Objetivo general ...................................................................................................................5

Objetivos específicos ...........................................................................................................5

¿Por qué el Benchmarking? .....................................................................................................6

Metodología ............................................................................................................................8

Resultados ...................................................................................................................................9

Sobre las estrategias utilizadas por las empresas de administración de propiedad horizontal para

aumentar su competitividad .....................................................................................................9

Organización ........................................................................................................................9

Recursos varios .................................................................................................................. 25

Recursos financieros .......................................................................................................... 35

Recurso humano ................................................................................................................ 39

ii

Autopercepción sobre competitividad................................................................................. 41

¿Qué oportunidades pueden aprovechar las pequeñas y medianas empresas para generar valor y

ser más competitivas? ............................................................................................................ 43

Algunas estrategias para generar valor y aumentar la competitividad de las empresas de

propiedad horizontal: ............................................................................................................. 46

Conclusiones ............................................................................................................................. 49

Recomendaciones ..................................................................................................................... 51

Referencias Bibliográficas. ........................................................................................................ 52

ANEXO A ................................................................................................................................ 54

iii

Índice de Tablas.

Tabla 1. Matriz DOFA ............................................................................................................. 43

Tabla 2. Matriz Vester .............................................................................................................. 45

iv

Índice de Figuras.

Figura 1. Plan estratégico para el mejoramiento de la gestión administrativa de las pequeñas y

medianas empresas administradoras de propiedades horizontales .............................................. 47

v

Índice de Gráficas.

Gráfica 1. Dificultades en la aplicación de la normatividad ....................................................... 10

Gráfica 2. Disponibilidad de capital humano ............................................................................. 11

Gráfica 3. Presencia de políticas y lineamientos estandarizados por escrito ............................... 12

Gráfica 4. Nivel de conocimiento sobre las políticas y lineamientos de la empresa .................... 13

Gráfica 5. Practicas de control y seguimiento ............................................................................ 14

Gráfica 6. Satisfacción de los usuarios con respecto al servicio de la organización .................... 15

Gráfica 7. Estructural organizacional ......................................................................................... 16

Gráfica 8. Estructura organizacional y expectativas del mercado ............................................... 17

Gráfica 9. Recursos y protocolos disponibles en la organización ............................................... 18

Gráfica 10. Planificación y planeación ...................................................................................... 19

Gráfica 11. Ejecución de actividades dirigidas a mejorar la calidad del servicio ........................ 20

Gráfica 12. Gestión de programas dirigidos a copropietarios y sus familias ............................... 21

Gráfica 13. Comunicación entre las partes involucradas en la organización ............................... 22

Gráfica 14. Conformidad de los usuarios con el sistema de seguridad ofrecido por la empresa .. 23

Gráfica 15. Conformidad de los usuarios con el sistema de mantenimiento ofrecido por la empresa

................................................................................................................................................. 24

Gráfica 16. Disponibilidad de recursos suficientes para el desempeño de sus labores ................ 25

Gráfica 17. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas pequeñas) ............ 26

Gráfica 18. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas medianas) ............ 26

Gráfica 19. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas grandes) .............. 27

Gráfica 20. Frecuencia en la dotación de insumos ..................................................................... 29

Gráfica 21. Planificación del presupuesto para las compras ....................................................... 29

Gráfica 22. Ejecución de control y seguimiento a los procesos de compra ................................. 30

Gráfica 23. Registro y control de cuentas por pagar ................................................................... 31

Gráfica 24. Control de entrada y salida del almacén .................................................................. 32

Gráfica 25. Control de entrega de insumos ................................................................................ 32

Gráfica 26. Actualización del inventario físico .......................................................................... 33

Gráfica 27. Responsable de la ejecución del inventario.............................................................. 34

Gráfica 28. Frecuencia en la realización del inventario .............................................................. 34

vi

Gráfica 29. Actualización de la información financiera ............................................................. 35

Gráfica 30. Elaboración de presupuestos ................................................................................... 36

Gráfica 31. Ejecución presupuestal ............................................................................................ 36

Gráfica 32. Confrontación presupuestal ..................................................................................... 37

Gráfica 33. Seguimiento de la planificación presupuestal .......................................................... 38

Gráfica 34. Razones asociadas a la morosidad ........................................................................... 38

Gráfica 35. Programas de capacitación del personal .................................................................. 41

Gráfica 36. Autopercepción sobre competitividad ..................................................................... 41

Gráfica 37. Representación gráfica de Matriz Vester ................................................................. 45

1

Introducción

La industria de la construcción hoy por hoy debe juzgarse como un elemento crucial para

el desarrollo de la sociedad. Su dinámica ha mostrado durante las últimas décadas un crecimiento

acelerado, generando así importantes avances en materia económica (Acevedo, Vásquez, y

Ramírez, 2012). Este comportamiento ha sido similar en Colombia, donde el sector de inmuebles

y la construcción es considerado uno de los que más contribuye de forma directa e indirecta a la

generación de empleos. El progreso de esta industria en general, se interpreta como un indicador

de progreso, y en este sentido, su crecimiento es paralelo al desarrollo de cualquier país (Rolong,

2012).

Cárdenas y Hernández (2006) en un estudio realizado para FEDESARROLLO argumentan

que la industria de la construcción inmobiliaria en Colombia ha venido ubicándose como una de

las más sólidas y dinámicas, y de hecho, para el 2001 su crecimiento anual fue de alrededor 7%.

Esto, como ya se señaló, impacta en la economía nacional de diferentes formas, por ejemplo,

aumentado las vacantes laborales. Según la investigación de Cárdenas y Hernández, el empleo de

la construcción constituye al menos el 5% de las plazas en las 13 ciudades colombianas más

grandes. Para el 2001, se contabilizaron 372.000 empleados por trimestre en este sector, y el

número aumentó en 2005, fecha en la que se registraron un total de 406.000 trabajadores nuevos

trimestralmente.

Rolong (2012) también comparte estas apreciaciones, y expone que en el caso colombiano,

desde el año 2011 se han incrementado de forma significativa (un 73%) las solicitudes de

construcción, y de esta tasa, aproximadamente el 12,8% corresponde a proyectos dirigidos a

propuestas habitacionales. Por supuesto, estos datos ponen en evidencia la necesidad de la

2

población para acceder a soluciones en materia de vivienda, y el Estado en respuesta a estas

exigencias ha implementado políticas dirigidas concretamente a ofrecer alternativas.

Evidentemente, las iniciativas del Estado dieron como resultado que aumentara la demanda, y

como consecuencia, los proyectos inmobiliarios se multiplicaron. En resumen, en Colombia todos

los elementos confluyeron para que el sector inmobiliario acelerara su crecimiento a un ritmo

nunca antes visto y esto obliga a las empresas a generar estrategias que les permitan sostenerse en

el tiempo y aprovechar las oportunidades que les brinda el mercado emergente de la actualidad.

El escenario descrito, supone por supuesto un reto, ya que implica que las empresas del

sector de la construcción inviertan importantes esfuerzos para ser cada vez más competitivas.

Cárdenas (2018) en una tesis de Maestría presentada en la Universidad del Táchira, explicaba que

la dinámica del mercado exige que las empresas del sector inmobiliario se adapten a los cambios

y las necesidades de sus públicos de interés, y de igual forma, deben mostrar capacidad para tomar

decisiones que les permitan posicionarse en la industria, ganar espacios, y en definitiva,

desarrollarse, crecer sostenerse y sobre todo ser competitivas.

El concepto de competitividad

¿Qué es la competitividad? Bianco, (2007) expone que la competitividad se refiere

concretamente al desempeño de cualquier empresa u organización frente al mercado internacional.

También afirma este especialista en primera instancia, que la competitividad es un elemento

crucial para la supervivencia de las empresas y de la economía, y por lo mismo, un factor

determinante para el desarrollo de las naciones. El concepto de competitividad no es ni mucho

menos novedoso, de hecho, Porter (1987), ya explicaba que la competitividad se relaciona con la

capacidad de una empresa u organización para generar ventajas, o en sus propias palabras, “valor”.

Para Porter, el valor no es otra cosa que el precio que los consumidores están dispuestos a pagar

3

por un producto. En este sentido, una empresa puede considerarse competitiva o rentable si el valor

del producto final es más elevado que sus costos de producción. No obstante, la competitividad no

se consigue de la noche a la mañana, menos aún en el mercado globalizado de la actualidad. Para

alcanzarla, se requiere que en el seno de las empresas se generen estrategias, y que sobre todo, se

aprovechen las oportunidades que brinda el entorno (Porter,1987).

La competitividad en el sector inmobiliario en Colombia

Tal como ya se ha sugerido en las páginas precedentes, el sector de la construcción

constituye una los pilares de la economía de Colombia. En palabras de Morales (2016), se trata de

un negocio en pleno proceso de emergencia y crecimiento, y esto lo ha convertido en un terreno

de gran fertilidad para el surgimiento de nuevos procesos e iniciativas. Este contexto, de acuerdo

a lo planteado por Morales, las compañías constructoras se ven en la necesidad de evaluarse, y de

ejecutar renovaciones en los procesos internos con los cuales sea posible producir mejores bienes

y servicios y como consecuencia, generar valor y posicionarse mejor frente a los competidores.

Ahora bien, en este punto vale la pena referirse concretamente al ámbito inmobiliario, una

industria que tal como se adelantó, es quizás la más dinámica del sector de la construcción en

general, y esto se debe en gran parte a la necesidad de cubrir la demanda habitacional del país.

Flórez (2017), en un artículo publicado en el portal de noticias Portafolio, reconoce que

efectivamente, la necesidad de soluciones habitacionales se encuentra en ascenso; sin embargo,

son las edificaciones horizontales las que muestran un mayor comportamiento hacia la expansión.

según algunos datos reportados por Flórez, la tasa de sujetos que desea habitar en apartamento

pasó de 3% en 2015 a 9% en 2016.

4

Esta tendencia es también reiterada por la Cámara Colombiana de la Construcción (2018),

cuyos reportes apuntan a que el 86,2% de las viviendas que se construyen en Colombia son

apartamentos, y esto obedece a la ausencia de suelos y espacio para satisfacer la gran demanda. El

fenómeno es general en todo el país, pero resulta más evidente en las grandes ciudades, como en

Bogotá, donde la construcción de apartamentos ocupa el 99,5% (frente a las casas, que solo

representan un 0,5%) o Antioquía, donde los espacios horizontales constituyen prácticamente el

97% (Cámara Colombiana de Construcción 2017). Por supuesto, esta realidad hace necesario

contar con capital humano que no solo sea capaz de realizar las labores de administración de forma

eficiente y efectiva, sino que además, muestren disposición para generar estrategias dirigidas

concretamente a aumentar la competitividad y generar ventajas con las cuales se estimule su

crecimiento y sostenibilidad a largo plazo.

Torres (2019) en un artículo publicado por el portal de noticias RCN también da cuenta de

este de este fenómeno, y explica que desde el segundo semestre del 2018, el uso de casas tuvo una

caída de 8 puntos con respecto al año 2017 (pasó de 69% a 61%). De acuerdo al reporte de Torres,

la prevalencia de propiedades horizontales es más notable en ciudades como Bogotá, Medellín o

Barranquilla, donde la construcción de apartamentos supera el 60%. Esto por supuesto es el

resultado de la densidad urbana, y exige, como ya se señaló, desafíos en materia de planificación

estratégica, y al mismo tiempo ha sido propicio para el surgimiento de grandes, medianas y

pequeñas empresas dedicadas exclusivamente a la administración de propiedades horizontales.

Ahora, el incremento en el número de empresa que presta servicios de administración a

estos inmuebles ha disparado la competencia, y si bien muchas de estas organizaciones (más

comúnmente las grandes) cuentan con planes y estrategias que les permiten posicionarse en el

mercado, la situación es distinta para las medianas o pequeñas empresas que en muchos casos no

5

disponen de las herramientas con las cuales puedan aprovechar las oportunidades del mercado y

ser más competitivas y sostenibles. Teniendo en cuenta entonces, que la construcción de inmuebles

horizontales se ha disparado en todo el país, sobre todo en las grandes ciudades y considerando

que la oferta de tales construcciones ha alentado la competencia entre múltiples empresas que se

dedican a su administración, surge la siguiente pregunta de investigación:

Pregunta de investigación:

• ¿Cómo pueden las pequeñas y medianas empresas de la administración de

propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá aprovechar las ventajas que ofrece el

mercado actual?

A la luz de este planteamiento, se propusieron los siguientes objetivos investigativos:

Objetivos de investigación

Objetivo general

• Proponer un conjunto de estrategias para las pequeñas y medianas empresas del

sector de la administración de propiedad horizontal en Bogotá con el fin de que

estas puedan obtener ventajas en el crecimiento del mercado actual, a partir de la

evaluación de otras compañías con la aplicación de Benchmarking.

Objetivos específicos

• Caracterizar las estrategias empleadas por un grupo de pequeñas y medianas

empresas de la administración de propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá para

aprovechar las ventajas del mercado actual.

6

• Determinar cuáles son las oportunidades que pueden aprovechar las pequeñas y

medianas empresas para generar ventajas competitivas a partir de

la aplicación del Benchmarking.

• Diseñar un conjunto de estrategias con las cuales las pequeñas y medianas empresas

puedan generar ventajas competitivas.

¿Por qué el Benchmarking?

El Benchmarking es entendido como una herramienta de mejora continua que ha ido

ganado espacios en los diferentes escenarios del mercado globalizado de la actualidad (Intxaurburu

y Ochoa, 2005). No es una estrategia nueva, y de hecho, autores como Intxaurburu, Ochoa, y

Velasco (2007) informan que muchas empresas exitosas y consolidadas a nivel global vienen

utilizando este recurso desde los años 80. Aunque actualmente no existe univocidad al ofrecer un

acercamiento conceptual para referirse a esta estrategia, en general es un proceso de evaluación

mediante el cual las organizaciones observan los elementos que les ofrece su entorno y los

aprovecha para generar ventajas con las cuales puedan sobresalir. Desde los principios del

Benchmarking se parte de la premisa de que las organizaciones, para sobrevivir a largo plazo deben

observarse y observar, y sobre todo, utilizar estos recursos para generar los cambios necesarios

para aumentar los niveles de competitividad (Intxaurburu y Ochoa, 2005).

El Benchmarking entonces, puede entenderse como un proceso sistemático y continuo cuya

meta es evaluar productos, servicios y procesos tomando como referencia las prácticas llevadas a

cabo por aquellas organizaciones reconocidas en el mercado como líderes. Por supuesto, el

propósito no es simplemente comparar y evaluar, sino convertir esta información en conocimiento

valioso para el fortalecimiento general de la empresa (Intxaurburu et al. 2007). Básicamente, se

puede decir que se trata de un recurso del cual pueden beneficiarse empresas de toda naturaleza,

7

especialmente las pequeñas y medianas que tienen el desafío de competir con organizaciones de

mayor envergadura.

La pequeña y mediana empresa ocupa un lugar importante en la economía latinoamericana,

donde de hecho se lea considera como propulsoras de competitividad y desarrollo. Martínez,

(2017) señala que en Colombia, las pequeñas y medianas empresas son una fuerza productiva de

suma importancia, que entre otras cosas, generan alrededor del 63% de los empleos de todo el país.

Si consideramos 96% de las empresas de todo el país encajan en la categoría de medianas o

pequeñas, se puede sugerir que estamos ante una dinámica compleja, ya que por un lado, deben

competir entre ellas para posicionarse, diferenciarse y generar un valor que les permita distinguirse

en el mercado. Por el otro, deben asumir el reto de competir también con las grandes

organizaciones, que muchas veces lideran el sector y dificultan que las compañías más pequeñas

sean sostenibles en el tiempo.

Este escenario, por supuesto hace necesario el diseño de estrategias para que las Pymes

aprovechen las oportunidades de su entorno y sean capaces de competir con los líderes. Lo anterior

resulta especialmente relevante sobre todo para el caso concreto de las pequeñas y medianas

empresas de administración de propiedad horizontal de la ciudad de Bogotá; en primer lugar,

porque el número de edificaciones de este tipo se ha disparado notablemente, sobre todo en la

capital colombiana, y en segundo lugar, ya que al ser un mercado emergente y en crecimiento hay

múltiples ventajas que pudieran ser aprovechadas, siempre y cuando se cuente con estrategias

pertinentes para lograrlo. A la luz de lo anterior, estimamos que una forma de potenciar el

rendimiento de las pequeñas y medianas empresas de administración de propiedad horizontal es

utilizar una herramienta de Benchmarking a fin de conocer cuáles son los procesos y estrategias

8

utilizadas por las grandes empresas de sector, y partiendo de allí, definir de qué forma pudieran

ser aprovechados por organizaciones más pequeñas.

Metodología

La presente investigación se enmarca el paradigma diagnóstico – propositivo (Hurtado,

2005)Esto quiere decir, que en primer lugar se examinará qué estrategias utilizan un grupo de

grandes pequeñas y medianas empresas del sector de la administración de propiedad horizontal de

la ciudad de Bogotá. Como segundo paso, se evaluará mediante un proceso de Benchmarking qué

hacen las empresas grandes que las hace ser más competitivas. Para apreciar claramente cuáles son

las debilidades que deben superarse y qué puede aprenderse de las empresas grandes, se llevará a

cabo una matriz DOFA y un análisis VESTER.

Seguidamente, se determinará cómo pueden aprovecharse las estrategias empleadas por

las empresas grandes en beneficio de las más pequeñas. Finalmente, se generan una serie de

estrategias que bien pudiera servir de base para que estas organizaciones (medianas y pequeñas

del sector de la administración de propiedad horizontal) generen valor aprovechando las

oportunidades que les ofrece el mercado.

Se aplicó una entrevista semiestructurada a un total de 5 empresas de administración de

propiedad horizontal: 1 grande, 2 medianas y 2 pequeñas. Vale la pena señalar que los nombres de

las organizaciones no serán reportados en el estudio por razones de confidencialidad, y por ello de

aquí en adelante nos referiremos a ellas con la siguiente nomenclatura: EAG1 (empresa de

administración grande 1), EAG2 (empresa de administración grande 2) (EAM1 (empresa de

administración mediana 1), EAM2 (empresa de administración mediana 2), EAP1 (empresa de

administración pequeña 1), EAP2 (empresa de administración pequeña 2).

9

Resultados

Con el fin de esbozar el análisis de los resultados de manera más esquemática, y con el

propósito de facilitar su lectura, los mismos se sistematizan de acuerdo a los objetivos específicos

propuestos, tal como se apreciará seguidamente.

Sobre las estrategias utilizadas por las empresas de administración de propiedad horizontal

para aumentar su competitividad

Como se señaló en las páginas precedentes, el mercado de la administración de propiedad

horizontal se ha vuelto muy dinámico debido al aumento de la demanda. Esto ha propiciado el

surgimiento de un entorno competitivo que obliga a las empresas dedicadas a este ramo contar con

estrategias, productos y procesos que les permitan distinguirse y generar valor con respecto a sus

competidores.

Organización

El primer aspecto sobre el cual se quiso indagar fue sobre la estructura organizacional de

las empresas consultadas. Se les preguntó inicialmente cuál es la normativa que rige sus

actividades, y todos los informantes manifestaron plegarse a la legislación vigente en el país,

especialmente la Ley 675 del año 2001, normativa por medio de la cual se caracteriza el régimen

de propiedad horizontal y se dan especificaciones sobre su estructura y funcionamiento. Esto

significaría que efectivamente en el seno de estas empresas (ya sean, grandes, medianas o

pequeñas), existe interés por cumplir con la normativa vigente correspondiente.

Ahora bien, sabiendo que hay interés por cumplir con la legislación correspondiente, se

examinó si en la práctica, estas empresas han tenido dificultades en la aplicación de las normas.

Los hallazgos son los que se aprecian en la gráfica 1:

10

Gráfica 1. Dificultades en la aplicación de la normatividad

Como puede apreciarse, aunque los consultados informan plegarse a la normativa en

materia de administración de propiedad horizontal, en la práctica su implementación ha mostrado

dificultades, y este fenómeno fue reportado por el 100% de los entrevistados. Al profundizar sobre

cuáles han sido estos obstáculos, las dos empresas pequeñas expresaron que aunque conocen cuál

es la normativa, no se supervisa que efectivamente se cumpla con cada uno de los parámetros. Por

su parte, el entrevistado de EAM1 admite que dentro se su organización no hay conocimiento

profundo de la norma, y esto da pie a que se generen irregularidades en su cumplimiento. El caso

de EAM2 es distinto, pues aunque informan conocer la norma y ejecutar un seguimiento de su

cumplimiento, en la práctica el personal de la empresa no muestra disposición para acatarla.

Finalmente, para el caso de las empresas grandes se encontró que la mayor dificultad es que la

normativa es manejada y conocida por el personal administrativo, pero el resto del equipo la

desconoce o las maneja superficialmente. Evidentemente esto conduce a que no desempeñen sus

funciones según se estipula en la norma.

0

1

2

Si No No sabe Si No No sabe Si No No sabe

Empresa Pequeña Empesa Mediana Empresa Grande

¿Han tenido dificultades en la aplicación de la normatividad?

11

Como tercer punto, se indagó acerca de si la empresa dispone del recurso humano suficiente

para su correcto desempeño. Se obtuvieron las siguientes apreciaciones:

Gráfica 2. Disponibilidad de capital humano

La EAP1, considera que en efecto, el capital humano con el que cuenta es suficiente y

adecuado para que la organización funcione de la manera más óptima posible. Por su lado, la

empresa EAP2 manifiesta no saber si este personal es suficiente. El caso de las empresas medianas

y grandes es el mismo, todas señalan contar con capital humano suficiente y adecuado para el

correcto funcionamiento de la empresa. Ahora bien, se indagó por qué la EAP2 no conoce si el

personal disponible es suficiente. Al ahondar en este punto, el informante expresó que básicamente

no se han evaluado las necesidades de la empresa, y reconoce que aunque las tareas son ejecutadas

de manera eficiente, hay personal que desempeña más de una función. Esto por supuesto genera

ciertas consecuencias negativas, como por ejemplo, falta de agilidad en los procesos.

Se consultó también si estas empresas contaban con políticas o lineamientos particulares.

Los resultados se muestran en la gráfica 3:

0

1

2



¿Considera usted que la empresa cuenta con el equipo administrativo suficiente y adecuado para

su correcto desempeño?

12

Gráfica 3. Presencia de políticas y lineamientos estandarizados por escrito

Las empresas pequeñas coinciden al reportar que aunque existen políticas, estas no están

por escrito. La EAM1 por su parte, indica que sí cuentan con lineamientos particulares de la

empresa y que estos se encuentran registrados por escrito. En el caso de EAM2, se informa que sí

cuentan con lineamientos, pero desconoce si estos se encuentran por escrito. Finalmente, ambas

empresas grandes informan manejar políticas de la empresa por escrito.

Por supuesto, no basta con que existan políticas, sino que resulta imprescindible que estas

se den a conocer y que como consecuencia, se cumplan. Al indagar sobre quiénes conocen esta

normativa se encontraron los siguientes resultados:

0

1

2



¿En su empresa existen políticas por escrito generales y/o particulares?

13

Gráfica 4. Nivel de conocimiento sobre las políticas y lineamientos de la empresa

Como puede observarse, la EAP1, aunque no dispone de políticas o lineamientos por

escrito, informa que los empleados y el consejo administrativo están al tanto de cuáles son las

normas o políticas de funcionamiento interno de la empresa. Por supuesto, como no están por

escrito, surgen malos entendidos y la información que maneja el equipo en realidad es variada y

heterogénea. En la EAP2 tampoco se manejan normas o políticas por escrito, pero efectivamente

existen lineamientos para el funcionamiento particular de la empresa. Estos, según lo que señaló

el entrevistado, son conocidos por los empleados, la asamblea y en consejo administrativo. Al

igual que en el caso de la primera empresa de administración pequeña, se presentan dificultades

porque la información que se maneja no es la misma.

Para las empresas medianas, EAM1 (que sí cuenta con parámetros por escrito) y que estos

son de total conocimiento por parte de los empleados, los copropietarios, la asamblea y el consejo

administrativo. Como ya se expresó, las organizaciones grandes encuestadas cuentan con

lineamientos escritos, y señalan que tales normas son de pleno conocimiento por parte de todos los

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1

2

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¿A quiénes se han dado a conocer estas políticas y lineamientos?

14

actores involucrados, es decir: empleados, copropietarios, la asamblea y en consejo administrativo.

Con estos hallazgos a la mano, se quiso conocer qué beneficios tienen las empresas que manejan

lineamientos escritos, y se encontró que aquellas que en aquellas que sí se cuenta con este recurso

existe más claridad sobre los aspectos básicos del funcionamiento de la organización. No obstante,

los beneficios más notables se ven en aquellas empresas en las que no solo se cuenta con

lineamientos escritos, sino que estos son manejados por todos los actores involucrados.

Ahora, a los informantes también se les consultó acerca de si estas políticas son sometidas

a algún tipo de seguimiento. Se encontró lo siguiente:

Gráfica 5. Practicas de control y seguimiento

Tal como se desprende de la gráfica precedente, la EAP1 reporta no llevar un seguimiento

o control de las políticas y lineamientos de la empresa. Por su lado EAP2 expone que intentan que

se cumpla la normativa, se llevan a cabo procesos sancionatorios para los empleados que

incumplan, pero como no conocen cómo debe hacerse este seguimiento; por lo mismo, su respuesta

fue no sabe. Contrario al caso de las empresas pequeñas, las medianas y las grandes sí ejecutan

0

1

2



¿Se lleva a cabo un control sobre las políticas establecidas?

15

controles de cumplimiento de las políticas, pero se trata de una tarea más eficiente cuando estos

lineamientos se encuentran de forma escrita y son del dominio de todas las partes involucradas.

Teniendo en cuenta las respuestas de los informantes, se les consultó igualmente cuál de

las políticas aplicadas (orales o escritas) ha sido más eficaz para mejor el desempeño de la empresa.

Las empresas pequeñas no dieron respuestas muy claras sobre este tópico, pero la EAP1 sostiene

que la cuentan con buenas estrategias de comunicación que permite que la información fluya de

forma eficiente y oportuna, y consecuentemente tomar decisiones apropiadas. La EAM1

argumenta que cuenta con planes encaminados a mejorar la interacción entre la empresa

administradora y los copropietarios dando como resultado que estos últimos se sientan mucho más

satisfechos con el servicio que brinda la empresa. Finalmente, la EAM2 y las dos empresas grandes

que fueron entrevistadas convergen al manifestar que la política más eficiente ha sido la selección

de personal altamente calificado, con amplia experiencia y con buenas referencias laborales.

Sobre el nivel de satisfacción de los copropietarios con el servicio prestado por la empresa,

se reportan los siguientes hallazgos:

Gráfica 6. Satisfacción de los usuarios con respecto al servicio de la organización

0

1

2



¿Considera usted que están satisfechos los copropietarios con el servicio que presta su

organización?

16

Las empresas pequeñas, como se desprende de la gráfica precedente indican no saber si sus

clientes están satisfechos. La EAM1 indica que sus clientes han mostrado satisfacción con el

servicio, y la EAM2 argumenta que no conocen el nivel de satisfacción de sus clientes porque no

han hecho consultas al respecto. Contrario a esto, las empresas grandes que participaron en el

estudio informan que cuentan con buzón de sugerencias, y manejan un correo electrónico mediante

el cual los clientes envían comentarios y sugerencias. La retroalimentación recibida a través de

estas vías les ha permitido dos cosas: la primera, conocer las necesidades de los clientes y adoptar

medidas para satisfacerlas, y la segunda, consultar el nivel de conformidad con el servicio. En las

empresas grandes la evaluación de los usuarios fue positiva.

Al consultárseles si su empresa contaba con una estructura organizacional bien definida,

encontramos:

Gráfica 7. Estructural organizacional

La totalidad de los entrevistados informa que en efecto, su respectiva empresa cuenta con

una estructura organizacional bien definida que les permite que cada una de sus partes esté

0

1

2



¿Cuenta su empresa con una estructura organizacional bien definida?

17

articulada de manera armónica y eficiente. Igualmente, se les preguntó, de acuerdo a su

experiencia, si consideraban que la estructura organizacional de su empresa es eficiente para cubrir

las necesidades del mercado. Los hallazgos son los que a continuación se presentan:

Gráfica 8. Estructura organizacional y expectativas del mercado

Para el caso de las empresas pequeñas, ambas coincidieron en que no conocen si su

estructura es suficiente o adecuada para responder las exigencias del mercado y las demandas de

sus clientes. La EAM1 refiere en este sentido que su estructura organizacional ha demostrado ser

oportuna para la dinámica del mercado actual, EAM2 manifiesta no saber si su estructura es

adecuada, pero aceptan que es importante reevaluarla y modificarla para que sea coherente con la

dinámica del mercado. Las grandes también evalúan positivamente su estructura organizacional,

y señalan que estas se corresponden con las necesidades del mercado. Teniendo esto en cuenta, se

indagó acerca de cuáles eran los recursos organizacionales de los cuales disponían estas empresas.

Se encontraron los siguientes datos:

0

1

2



¿Considera usted que la estructura de organización es adecuada para cubrir las necesidades y expectativas del mercado?

18

Gráfica 9. Recursos y protocolos disponibles en la organización

Como puede apreciarse, ambas empresas pequeñas cuentan con reglamento de trabajo, pero

no disponen de manual de funciones del administrador, manual de funciones para cada cargo, y

manual de procedimientos. Ambas empresas medianas cuentan con reglamento interno de trabajo,

pero la EAM1 tiene además un manual de funciones del administrador. Ninguna de estas empresas

medianas tiene un manual para cada cargo y tampoco manual de procedimientos. En las grandes,

se detectó que ambas cuentan con reglamento interno de trabajo, manual de funciones del

administrador y manual de procedimientos, pero ninguna ha diseñado un manual de funciones para

cada cargo.

Ante la pregunta de si la organización llevaba procesos de planificación por escrito, los

entrevistados señalaron lo siguiente:

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1

2

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or…

Man

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fun

cion

esp

ara

cad

a ca

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Man

ual d

ep

roce

dim

ien

tos


Su organización cuenta con

19

Gráfica 10. Planificación y planeación

De acuerdo a lo observado en la gráfica precedente, ninguna de las empresas guarda

registros de sus actividades de planeación o previsión. La EAM1 sí lo hace, y la EAM2 no. Ambas

organizaciones grandes manifiestan sí tener registros escritos de sus procesos de planificación e

incluso uno de los informantes indica que una de las políticas de su empresa es vigilar que se

cumplan estrictamente los objetivos y metas planificadas. Igualmente, se señaló que en la EAG2,

cuentan con un programa digitalizado para hacer seguimiento de las tareas y actividades

planificadas.

Teniendo esta información, se consultó si dentro de su programa de planificación se

tomaban cuenta actividades destinadas a ofrecer un servicio de calidad:

0

1

2



¿Desarrolla la organización funciones de previsión y planeación por escrito?

20

Gráfica 11. Ejecución de actividades dirigidas a mejorar la calidad del servicio

El 100% de los consultados expresa que sí se prevén este tipo de actividades. Al consultar

cuáles serían estas actividades, ambas organizaciones pequeñas coincidieron al expresar que se

contemplan reuniones periódicas primero entre los miembros del equipo administrativo para

intercambiar ideas. Igualmente, en ambas empresas pequeñas se impulsa la participación de los

usuarios mediante la programación de asambleas y reuniones. La EAM1 indica que las actividades

organizadas para ofrecer servicio de calidad están dirigidas a concienciar a sus usuarios acerca de

la importancia de clasificar adecuadamente sus desechos, así como también el cuidado de las áreas

comunes. De acuerdo a lo que señala el informante de esta organización, los usuarios han recibido

capacitación sobre cómo reciclar adecuadamente. De hecho, se han obtenido pequeños beneficios

económicos de la comercialización de estos residuos. Con estos recursos, ha sido posible el

mejoramiento de ciertas áreas comunes, como los jardines y los espacios de esparcimiento. La

EAM2 ha enfocado sus actividades hacia el fortalecimiento de la convivencia. Desde esta

dirección, se han impulsado iniciativas como reuniones sociales en las que los copropietarios

0

1

2



¿Se planean actividades encaminadas a ofrecer un servicio de calidad?

21

comparten e interactúan mejorando así sus relaciones interpersonales. En el caso de las empresas

grandes se organizan varias iniciativas, por ejemplo, reuniones en las que los usuarios presentan

propuestas de diferentes tipos. Igualmente, cuentan con normas de convivencia que son

compartidas con los copropietarios. Ambas empresas grandes informaron también que

regularmente realizan actividades tales como fumigación de plagas, e incluso, han adelantado con

la Secretaría de Salud y algunas empresas privadas jornadas de vacunación, charlas sobre

autocuidado o nutrición y servicio de salud visual.

Se consultó si estas empresas habían gestionado algún tipo de actividad dirigida a

beneficiar a sus usuarios, las respuestas se muestran a continuación:

Gráfica 12. Gestión de programas dirigidos a copropietarios y sus familias

Las empresas pequeñas, tal como puede apreciarse reconocen no haber adelantado

iniciativas de este tipo. La EAM1 informa que a través de la Secretaría de Salud han adelantado

jornadas de fumigación de plagas, y el informante de la EAM2 desconoce si su organización ha

hecho este tipo de programas. Las empresas grandes por su parte han programado en articulación

0

1

2



¿Se ha gestionado con entidades públicas o privadas (bien sea universidades, ONG, Alcaldía,

Secretaría de Salud) programas dirigidos a los copropietarios o a sus familias?

22

con empresas privadas y la secretaría de salud jornadas de vacunación, y jornadas de actividad

física para motivar la cultura de autocuidado entre sus usuarios.

Otro aspecto organizacional sobre el que se profundizó fue la comunicación. Se planteó la

siguiente pregunta: ¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre

Administrativo, copropietarios, consejo de administración y empleados? Las respuestas fueron las

siguientes:

Gráfica 13. Comunicación entre las partes involucradas en la organización

La EAP1 indica que efectivamente, los canales de comunicación, aunque son funcionales,

pueden ser fortalecidos. Según el informante, hay una comunicación eficiente, pero no es

adecuada. La EAP2 juzga como bueno su sistema de comunicación, manifiesta no saber si es el

más efectivo. La EAM1 señala una alta conformidad con su sistema de comunicación

organizacional, y la EAM2 respondió que no sabe si su comunicación es las más efectiva. En el

caso de las empresas grandes se determinó que ambas privilegian la comunicación, se preocupan

0

1

2



¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre Administrativo,

copropietarios, consejo de administración y empleados?

23

por establecer canales para que esta fluya, y por lo mismo, de acuerdo a sus opiniones la

comunicación es eficiente y efectiva.

Al consultar sobre la conformidad que los clientes admiten tener en cuanto a la seguridad

ofrecida por la empresa, se observa lo siguiente:

Gráfica 14. Conformidad de los usuarios con el sistema de seguridad ofrecido por la empresa

Las empresas pequeñas desconocen si sus clientes están conforme con este servicio.

Aunque informan no haber recibido quejas sobre este particular, admiten no haber hecho una

consulta a profundidad. La EAM1 señala haber recibido una retroalimentación positiva de parte

de sus usuarios, mientras que la EAM2 presentó constantes reclamos en relación al personal de

seguridad. Esto los llevó a prescindir de sus servicios y contratar a otras compañías. Entre las

quejas más frecuentes que recibieron se mencionó ausencia del lugar de trabajo, y falta de

herramientas para el trato con el público. Las empresas grandes sí han indagado en la conformidad

de los usuarios en cuanto al servicio de seguridad, y ambas organizaciones la retroalimentación

recibida por los clientes fue positiva.

0

1

2



¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio de su organización en

cuanto a seguridad?

24

Sobre la conformidad de los clientes con el servicio de mantenimiento de las áreas

comunes, los consultados reportaron lo siguiente:

Gráfica 15. Conformidad de los usuarios con el sistema de mantenimiento ofrecido por la

empresa

Como puede apreciarse, el 100% de lo entrevistados informa que sus usuarios se

encuentran satisfechos en este particular. No obstante, solo las empresas grandes consultan

frecuentemente las percepciones de los usuarios, y solicitan sus sugerencias para mejorar el

servicio. Las empresas pequeñas reportan que no han recibido quejas sobre el mantenimiento de

las áreas comunes, pero tampoco han consultado a los usuarios al respecto, e igualmente no se les

consultado cómo podría mejorarse este aspecto.

La última pregunta relacionada con organización se orientó a conocer si el personal cuenta

con la dotación y los recursos necesarios para hacer sus tareas adecuadamente. Se registran los

siguientes hallazgos:

0

1

2



¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio que ofrecen en cuanto

a mantenimiento de áreas comunes?

25

Gráfica 16. Disponibilidad de recursos suficientes para el desempeño de sus labores

Los informantes de las empresas pequeñas desconocen si los recursos son suficientes,

mientras que las empresas medianas y grandes juzgan que todo su personal dispone de los recursos

materiales adecuados para desempeñar su función de la manera más óptima posible.

Recursos varios

Además de una buena estructura organizacional, es deseable que las empresas,

independientemente de su naturaleza o tamaño, cuente con recursos con los que puedan realizar

sus procesos de una manera más eficiente y competitiva. Se indagó en primer lugar sobre la

disponibilidad de manuales o protocolos estandarizados para hacer tareas tales como

mantenimiento de áreas comunes, servicio de aseo, mantenimiento de equipos de trabajo, y

mantenimiento y aseo de los tanques de agua. Los consultados informaron lo que se observa en las

siguientes gráficas:

0

1

2



¿Considera usted que los empleados cuentan con los recursos necesarios para el buen desempeño

de sus labores?

26

Gráfica 17. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas pequeñas)

Como puede observarse ninguna de las empresas dispone de protocolos estandarizados y

escritos para hacer el mantenimiento de las áreas comunes y el mantenimiento de los equipos.

Sobre el servicio de aseo y clasificación de residuos, solo la EAP1 cuenta con un programa escrito.

En ambas organizaciones pequeñas cuentan con estandarización para llevar a cabo el

mantenimiento de los tanques de agua.

Las empresas medianas indicaron lo siguiente:

Gráfica 18. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas medianas)

0

1

2

Si No Si No Si No Si No

Mantenimiento de lasáreas comunes

Servicio de Aseo Mantenimiento deequipos

Tanques dealmacenamiento de

agua

Empresa Pequeña

Dispone la organización de programas, por escrito

0

1

2





agua

Empesa Mediana


27

La EAM1 expresa tener un programa escrito sobre el mantenimiento de las áreas comunes,

pero la EAM2 no lo tiene. En ambos casos hay estandarización sobre la realización del aseo, y

solo la EAM1 cuenta con estandarización del proceso de mantenimiento de los equipos y también

para la limpieza y mantenimiento de los tanques de agua. La EAM2 no hay un programa sobre

estos dos procesos.

En relación a las grandes, se obtuvo lo siguiente:

Gráfica 19. Disponibilidad de programas y protocolos por escrito (empresas grandes)

Como puede apreciarse, en ambos casos existe un protocolo planificado y estandariza sobre

cada uno de estos procesos, y esto facilita que cada uno de los responsables cumpla con la tarea de

una manera más ágil y con menos margen de error.

La siguiente pregunta, se dirigió a conocer cómo realizan estas empresas sus procesos de

adquisición de insumos. En el caso de las pequeñas, no hay una forma específica de hacerlo.

0

1

2





agua

Empresa Grande


28

Simplemente se revisa el inventario y se determina qué elementos necesitan ser adquiridos. No

hay un personal responsable de hacerlo, y tampoco tienen proveedores específicos para la compra.

La EAM1 indica que luego de contratar el inventario con el presupuesto, se decide qué elementos

van a ser adquiridos. Cuentan con proveedores para algunos elementos que se compran con cierta

frecuencia, y esto les permite obtener descuentos que dan como resultado la reducción de costos.

Igualmente, se señala que se lleva un estricto control de los gastos, de tal manera que los mismos

no rebasen el presupuesto destinado a las compras. EAM2 tampoco ha definido claramente cuál

es el proceso de compras, pero reconocen llevar un control estricto de los gastos. Ahora, el

comportamiento de las empresas grandes fue distinto, ya que evalúan cuál puede ser el mejor

proveedor. Igualmente, se preocupan por adquirir productos de calidad, de modo que puedan no

solo ser funcionales, sino perdurables. Según lo que indicó la EAP2 negociar con proveedores

calificados, y comprar productos de calidad propicia que se minimicen los gastos a mediano y

largo plazo. De la misma forma, estas empresas grandes llevan un control estricto de sus gastos,

generan estrategias que les permita ahorrar en sus compras, y se preocupan por mantener los costos

de mantenimiento acorde con el presupuesto. Llama la atención que la EAP1 plantea que su

planificación presupuestal contempla una partida para gastos imprevistos. De esta forma, cuando

se requiere la compra de algún elemento no contemplado el presupuesto mensual, esta puede

hacerse sin que quede la cartera con un saldo negativo.

Sobre la frecuencia de las compras, los consultados señalaron:

29

Gráfica 20. Frecuencia en la dotación de insumos

La EAP1 realiza sus compras quincenalmente, mientras que la EAP2 lo hace de forma

mensual. La EAM1 compra sus insumos mensualmente y la EAM2 de manera trimestral.

Finalmente, las empresas grandes coincidieron al señalar que realizan sus compras con regularidad

mensual.

Igualmente, se indagó a cerca de si las compras se hacían siguiendo una planificación

presupuestal:

Gráfica 21. Planificación del presupuesto para las compras

0

1

2

Otr

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al

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al

sem

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al

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al

Otr

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al

men

sual

trim

estr

al

sem

estr

al


¿Con qué frecuencia se realizan las compras?

0

1

2



¿Destina la organización un presupuesto definido para las compras?

30

Las empresas pequeñas no destinan un monto específico, y compran de acuerdo a lo que

haga falta según el inventario. La EAM1sí cuenta con planeación presupuestal, y reconocen que

esto ha sido muy útil para controlar los gastos; por su lado, la EAM2 indica desconocer si hay un

recurso destinado específicamente para las compras. Las empresas grandes, al contrario,

informaron planificar de manera estricta y rigurosa el presupuesto destinado a compra de insumos.

Ante la pregunta de si llevan o no un control sobre las compras, encontramos:

Gráfica 22. Ejecución de control y seguimiento a los procesos de compra

Como puede observarse, las empresas pequeñas no saben si se ejecuta o no un control sobre

las compras, mientras las medianas y las grandes sí supervisan en mayor o menor medida que la

dotación de insumos se haya desarrollado de la manera más adecuada.

Al consultarles sobre si hay un control de las cuentas por pagar, los informantes

sostuvieron:

0

1

2



¿Realizan un control o supervisión a las compras?

31

Gráfica 23. Registro y control de cuentas por pagar

Las pequeñas expresaron que si bien están al tanto de cuáles son sus cuentas por

pagar, no hay un procedimiento estandarizado al respecto. Esto por supuesto hace que esta tarea

se lleve a cabo de manera muy empírica. Las medianas tampoco tienen un registro bien organizado

y establecido, pero si llevan un control sobre las cuentas pendientes por pagar. Contrario a esto,

las empresas grandes, según la información aportada, se preocupan por registrar de manera

estandarizada y sistemática sus obligaciones con los proveedores. De acuerdo a su experiencia,

esto genera confianza entre ambas partes y estimula la transparencia del proceso.

Sobre los controles de entrada y salida de insumos a los almacenes, se observó:

0

1

2



¿Se cuenta con un procedimiento para el registro y control de las cuentas por pagar a

proveedores?

32

Gráfica 24. Control de entrada y salida del almacén

Las empresas pequeñas no llevan un control estricto al respecto, así como tampoco la

EAM2. Por el contrario, la EAM1 y las dos empresas grandes entrevistadas señalan que sí

controlan la entrada y salida de insumos al almacén. Esto, entre otros beneficios, ha hecho posible

que se termine con prácticas indeseables como hurto de elementos.

En la misma dirección, se consultó si se controlaba la entrega de insumos a los empleados.

La información recogida nos indica que:

Gráfica 25. Control de entrega de insumos

0

1

2



¿Cuenta la organización con un sistema de registro de entrada y salida del almacén?

0

1

2



¿Cuenta con algún control para entrega de insumos a los empleados?

33

Las empresas pequeñas no controlan la entrega, y este aspecto supone una debilidad porque

en muchos casos algunos empleados reciben más dotación de la que les corresponde, y esto por

supuesto supone pérdidas. La EAM2 muestra igual comportamiento, mientras que la EAM1 y las

empresas grandes controlan de manera muy estricta qué se le entrega a cada quien. Según lo que

indican estos informantes, controlar la entrega de dotación no solo evita la falta de transparencia,

sino que obliga a los empleados a comprometerse con el correcto cuidado y uso de sus insumos.

Esto hace posible que sean más perdurables, y como resultado, se reducen los gastos.

En relación a si se mantiene el inventario actualizado, se apreció:

Gráfica 26. Actualización del inventario físico

El 100% de los entrevistados reconoce que existe preocupación por mantener los recursos

disponibles al día. Esto hace posible que se conozca oportunamente qué insumos requieren ser

renovados.

Sobre quién ejecuta el inventario, se informó lo siguiente:

0

1

2



¿Mantiene actualizado el inventario físico?

34

Gráfica 27. Responsable de la ejecución del inventario

En las empresas pequeñas, y las medianas, el inventario es realizado por el administrador.

En las grandes, participa el administrados y el Concejo de administración. Al consultarles por qué

lo hacen de esta forma, en primer lugar, se le concede más transparencia al proceso, y en segundo

lugar, se estimula la participación y la confianza por parte del cliente.

Sobre la periodicidad en la realización del inventario se apreció:

Gráfica 28. Frecuencia en la realización del inventario

0

1

2

Adm

inis

trad

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scal


¿Quién interviene en la realización del inventario físico?

0

1

2

Otr

a: Q

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Men

sual

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Anu

al

Otr

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Men

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An

ual

Otr

a: Q

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enal

Men

sual

Sem

estr

al

Anu

al


¿Con qué frecuencia se realiza el inventario?

35

La EAP1 realiza inventario quincenalmente, y EAP2 lo hace de manera mensual. La

frecuencia mensual también fue informada en las dos empresas medianas y los dos grandes que

formaron parte del estudio.

Recursos financieros

Además de los insumos y bienes materiales, las empresas de administración de propiedad

horizontal cuentan con recursos financieros que deben ser administrados de la manera más

eficiente posible para que la organización resulte competitiva, rentable y sostenible en el tiempo.

Para profundizar en este aspecto, se preguntó si la contabilidad se mantiene actualizada. Se

encontró lo siguiente:

Gráfica 29. Actualización de la información financiera

El 100% de los informantes expresó que en su organización los datos financieros se

mantienen actualizados, esto con el propósito de conocer el estatus y las cifras contables reales de

la compañía.

0

1

2



¿La información financiera está actualizada?

36

Sobre la planificación presupuestal, los entrevistados señalaron:

Gráfica 30. Elaboración de presupuestos

Como puede apreciarse, existe la disposición de organizar y planificar el presupuesto, sin

embargo, las empresas pequeñas y medianas no son tan rigurosas al respecto, y por ejemplo, en

algunos casos no hay una cartera destinada específicamente a la compra de insumos. La falta de

planificación y rigurosidad evidentemente genera desajustes en la cartera, y podría comprometer

la estabilidad financiera de las mismas a mediano o largo plazo.

Ahora bien, consideramos importante conocer si esta planificación presupuestal se ejecuta

en la práctica, y encontramos:

Gráfica 31. Ejecución presupuestal

0

1

2



¿Elaboran presupuesto?

0

1

2



¿Realizan ejecución presupuestal?

37

Las empresas pequeñas no saben si el presupuesto se ejecuta cabalmente, y este

desconocimiento significa que no hay un adecuado proceso de seguimiento. En el caso de las

empresas medianas y grandes, se informa que sí hay una ejecución presupuestal. Igualmente, para

garantizar la transparencia en la administración de los recursos, es muy importante contrastar si el

presupuesto destinado corresponde a la ejecución. Los informantes señalaron:

Gráfica 32. Confrontación presupuestal

Como se desprende de la gráfica anterior, las empresas pequeñas y las medianas no hacen

este proceso de confrontación. A nuestro juicio, esto podría suponer un riesgo y una debilidad que

debe ser corregida, pues podría propiciar la malversación de fondos y la corrupción dentro de la

empresa. Frente a esto, las empresas grandes si hacen el seguimiento a fin de garantizar que no se

fugue dinero. Por supuesto, además de ejecutar este proceso de contraste, se debería hacer un

seguimiento. En relación a este punto se obtuvieron los datos que a continuación se reportan:

0

1

2



¿Toman el presupuesto y lo confrontan con la ejecución presupuestal?

38

Gráfica 33. Seguimiento de la planificación presupuestal

Como puede deducirse, las empresas medianas y pequeñas, no hacen el seguimiento

respectivo, mientras que las grandes manifestaron sí hacerlo con el objetivo de garantizar la

transparencia en la administración de los recursos y generar también confianza entre los usuarios.

Otro punto que consideramos oportuno abordar, fue el nivel de morosidad entre los

usuarios. La EAP1 señala que la tasa de morosidad ronda el 10%, mientras que la EAP2 reporta

una cifra de 7%. En cuanto a las empresas medianas, se encontró que para ambos casos, los

deudores representan entre el 4 y el 5%, mientras que en las grandes el número no alcanza el 3%.

Al profundizar sobre las razones que motivan a los usuarios a no cumplir con sus obligaciones se

encontró:

Gráfica 34. Razones asociadas a la morosidad

0

1

2



¿cuentan con controles establecidos para el seguimiento de planes, programas y proyectos?

0

1

2

No

tie

nen

recu

rso

sec

onó

mic

os

No

qu

iere

np

agar

Por

esta

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Por

esta

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acu

erd

oco

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…


¿Por qué considera que no pagan?

39

Tanto las empresas pequeñas, como las grandes indican que los clientes no pagan sus cuotas

simplemente porque no quieren pagar, el mismo resultado se reporta en relación a la EAM1. Por

su parte, la EAM2 explica que varios de sus usuarios han informado no estar de acuerdo con la

cuota pues la consideran alta para el servicio que presta la empresa. Esto ha motivado que un

número no cumpla sus obligaciones y como resultado se vea perjudicada la cartera

Recurso humano

Como último aspecto, se profundizó acerca del lugar que ocupa el capital humano dentro

de la organización. Sobre cómo es el proceso de selección la EAP1 expone que una vez evaluados

cuáles son los candidatos que más se ajustan al perfil, se procede a iniciar el proceso de entrevista.

Si la persona demuestra a partir de la entrevista que cumpla con las cualidades para desempeñar el

cargo, se somete a evaluaciones físicas. Una vez seguidas y cumplidas cada una de las etapas del

proceso, es contratado. Sin embargo, no siempre se hacen las pruebas de la manera más idónea, y

se saltan muchos elementos, sobre todo los que se refieren a las pruebas físicas. Esto representa

evidentemente un riesgo para la empresa e igualmente para la persona que se postula al cargo. La

EAP2 indica que no hay un procedimiento estricto, pero se evalúan las experiencias laborales y

las referencias. Una vez revisados estos aspectos se da paso a la entrevista, pero no se hacen

evaluaciones físicas. En las medianas y las grandes se reporta que no hay un control estricto sobre

la idoneidad del personal, pues la contratación del mismo, en su mayoría está en manos de

empresas temporales. Sin embargo, las empresas grandes muestran estándares de exigencia que no

tienen las medianas o las pequeñas, por ejemplo, formación académica de los candidatos,

referencias personales y laborales recientes y comprobables, presentación de exámenes físicos y

psicológicos, y en fin, una serie de elementos que si bien no garantizan la idoneidad del contratado

40

al 100%, hacen posible evaluar si cumple con las condiciones mínimas exigidas para desempeñar

el cargo.

Se indagó también sobre el tipo de seguimiento que se hace a las actividades de los

empleados. Se encontró que las pequeñas, y la EAM2 básicamente no ejecutan un seguimiento

estándar del desempeño. Por supuesto, supervisan que se cumpla con las tareas, pero como los

procesos no están estandarizados, en general las apreciaciones carecen de respaldo. La EAM1 y

las grandes por su parte someten a los empleados a un periodo prudencial de pruebas en el que se

observa su motivación, su desempeño y rendimiento general. La grandes, además de esto, le

realizan una retroalimentación mensual mientras dura el periodo de prueba, y en esta les indican

qué aspectos necesitan mejorar para cumplir con sus objetivos de la mejor forma posible.

Sobre la manera de evaluar el desempeño de los empleados, no se obtuvo mayor

información en torno a las empresas medianas y pequeñas. Sin embargo, en las grandes el

rendimiento y desempeño se evalúa en torno a metas previamente establecidas y que son del

conocimiento de todo el equipo. Al conocer cuál es la meta, los colaboradores se comprometen

más y como resultado se desempeñan de mejor manera.

Sobre si existen en la organización programas de capacitación para los empleados, se

encontró:

41

Gráfica 35. Programas de capacitación del personal

Ninguna de las empresas consultadas cuenta con políticas de este tipo, lo cual significa, de

acuerdo a nuestro criterio, una debilidad.

Autopercepción sobre competitividad

Al consultarles sobre si su organización es competitiva, se obtuvo:

Gráfica 36. Autopercepción sobre competitividad

0

1

2



¿Tienen establecido programas de capacitación para los empleados?

0

1

2



¿Considera usted que su organización es competitiva en relación a otras empresas del

sector?

42

Las empresas pequeñas no saben si son competitivas, y esto se debe a que no conocen

profundamente las necesidades del mercado actual. Este desconocimiento también es reportado

por la EAM2. La EAM1 sí se considera competitiva, e igual percepción tienen de sí mismas las

grandes.

Sobre las oportunidades que ofrece el mercado para el surgimiento de estas empresas, las

dos pequeñas coincidieron al señalar que trata de un ámbito sumamente difícil, ya que existen

muchas empresas que ofrecen variedad de servicios. La EAP1 sostiene además que las empresas

del ramo (específicamente las pequeñas) deben orientarse a ofrecer un servicio que sea de calidad

y a un precio asequible para los usuarios. Esto a su juicio sería la mayor oportunidad para generar

competitividad. Las medianas también reconocen que el mercado es amplio y dinámico pero la

mayor oportunidad para generar valor sería a través de estrategias dirigidas a generar confianza y

empatía con el usuario. Por su parte, la grandes resaltan que deben aprovechar la transparencia en

la administración de los recursos para competir con las demás empresas del ramo. Según la opinión

del informante de la EAG1 la mayor dificultad de estas empresas, especialmente para las pequeñas

es la ausencia y poca claridad en la administración de los recursos. Esto da como resultado que se

merme la confianza y que los usuarios no se sientan satisfechos con el servicio.

Finalmente, se consultó sobre cuáles aspectos consideran deben mejorar para ser más

competitivas. Encontramos en el caso de la EAP1 que deben estandarizar todos y cada uno de los

procesos para que estos se ejecuten de la mejor manera posible. Para la EAP2 deben mejorarse los

canales de comunicación con los clientes para conocer sus juicios, opiniones, intereses y

sugerencias. Para la EAM1, lo más importante es fortalecer los seguimientos de todos los procesos,

sobre todo los correspondientes a la administración de los fondos y los recursos. De esta forma, se

evitaría la malversación, la corrupción y la fuga de dinero. La EAM2 y ambas empresas grandes

43

señalan que lo más importante es mejorar la selección y la capacitación del personal, ya que del

capital humano depende el correcto funcionamiento de la empresa.

¿Qué oportunidades pueden aprovechar las pequeñas y medianas empresas para generar

valor y ser más competitivas?

En el presente apartado, se presentará una sistematización DOFA. El análisis se hará

mediante una Matriz Vester que nos permitirá analizar la problemática, identificar sus causas, y

en consecuencia, detectar oportunidades para el mejoramiento. Téngase en cuenta que el propósito

de nuestro estudio es ejecutar un proceso de Benchmarking mediante el cual se detectará qué

prácticas de las grandes empresas pueden generar aprendizaje en las medianas y pequeñas, y que

como resultado, estas últimas mejoren su desempeño y generen mejores servicios y procesos. Vale

la pena señalar que las debilidades se determinaron en relación a las empresas medianas y

pequeñas. Sobre las fortalezas, se tomó como base los testimonios de las grandes organizaciones,

ya que bien muestran aspectos que requieren ser mejorados, en general cuentan con procesos

eficientes y sólidos que pueden servir como ejemplo y aprendizaje para las demás empresas. En la

Tabla 1 se pueden observar los hallazgos:

Tabla 1. Matriz DOFA

Debilidades

• Ausencia de procesos y protocolos

estandarizados

• No se realizan seguimientos de los

procesos

• Desconocimiento sobre las

necesidades, intereses y expectativas

de sus clientes

Oportunidades

• Aumento de la demanda de viviendas

de propiedad horizontal

• Incremento en la capacidad de

expansión del mercado de la

administración de propiedad

horizontal

44

• Ausencia de canales de comunicación

efectivos dentro de la organización

• Ausencia de personal plenamente

calificado

Fortalezas

• Se lleva a cabo seguimiento de los

procesos

• Se cuenta con planes estandarizados

para la ejecución de los procesos de

manera más efectiva

• Se cuenta con manuales de funciones

para la mayoría de los funcionarios, lo

cual permite un desempeño optimo

• Cuentan con canales de comunicación

efectivos para conocer las

expectativas, necesidades y

sugerencias de sus usuarios

• Llevan un estricto control de sus

actividades administrativas

• Planifican cada una de sus actividades

• Realizan la selección de personal de

forma rigurosa

Amenazas

• Desconfianza por parte de los usuarios

• Falta de compromiso y participación

de los usuarios

Ahora, en la Tabla 2 se puede apreciar una Matriz Vester que permite evaluar cuáles

aspectos o debilidades en la práctica comprometen verdaderamente el desempeño de estas

empresas.:

45

Tabla 2. Matriz Vester

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 INFLUENCIA

P1 Deficiencia de procesos y protocolos estandarizados 0 3 3 3 3 12

P2 Ausencia de regímenes de control y seguimiento 0 0 2 3 3 8

P3

Ausencia de herramientas para indagar las

necesidades, expectativas y sugerencias de los

clientes

0 0 0 0 2 2

P4

Ausencia de herramientas para el registro de

información correspondiente a cada una de las

partes que integra la gestión de administración

0 2 1 0 2 5

P5 Ausencia de procesos efectivos para la selección de personal

0 0 0 1 0 1

DEPENDENCIA 0 5 6 7 10 28

Como puede sugerirse en la tabla precedente, en realidad es la deficiencia de procesos

estandarizados el punto que más repercute en el rendimiento y competitividad de las pequeñas y

medianas empresas de administración de propiedad horizontal. Otro elemento de gran envergadura

lo constituye la ausencia de seguimiento, un hecho que compromete la transparencia de la gestión

administrativa, y socava la confianza de los usuarios.

Gráfica 37. Representación gráfica de Matriz Vester

P1

P2

P3

P4

P5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

De

pe

nd

en

cia/

Co

nse

cue

nci

a

Influencia/Causalidad

P1

P2

P3

P4

P5

Linea horizontal

Linea verticalACTIVOSINDIFERENTES

PASIVOS CRÍTICOS

46

En la gráfica 37 podemos observar cuál es el peso real de estos aspectos. En el cuadrante

inferior derecho se observa como problema activo la deficiencia de protocolos estandarizados

(identificado como P1). Al ser un problema activa, se sugiere que requiere atención inmediata.

Podría decirse que es el problema de fondo, y de su solución dependerá en gran medida que se

resuelvan otros aspectos, como la ausencia de programas de control y seguimiento.

Si se contrastan con los resultados con la información aportada por las dos empresas

grandes que participaron en nuestra investigación, se podría afirmar que la mejor forma de generar

valor sería en primer lugar, diseñar protocolos para estandarizar cada uno de los procesos. Esto

permitirá que se ejecuten las tareas de manera más ágil y eficiente, que cada uno de los miembros

del equipo conozca cuáles son sus funciones, que los procesos de lleven a cabo de manera más

transparente, dando como resultado aumento en los niveles de confianza entre los usuarios y

optimización en el desempeño. Como segundo punto, estos protocolos deberán contemplar

procesos de seguimiento, esto propiciará la transparencia y como ya se indicó, estimulará la

confianza, la motivación y la participación de los usuarios. Vale la pena señalar que las empresas

grandes, además de contar con protocolos y seguimientos estandarizados, disponen de recurso

tecnológico con el cual estas actividades pueden hacerse de manera más efectiva. Esto es un

elemento que deberían tener en cuenta las pequeña y medianas empresas de administración de

propiedad horizontal.

Algunas estrategias para generar valor y aumentar la competitividad de las empresas de

propiedad horizontal:

47

Ejecución de

diagnostico

Análisis

organizacional

Evaluación de

factores internos

Evaluación de

factores externos Focalización de la

misión y visión

Establecimiento de objetivos y metas

especificas

Formulación de estrategias concretas

Estandarización de procesos

Planeación de

presupuestos

Generación de canales de

comunicación

Seguimiento efectivo de

los procesos y actividades

Evaluación

Figura 1. Plan estratégico para el mejoramiento de la gestión administrativa de las pequeñas y

medianas empresas administradoras de propiedades horizontales

48

En la figura 1 se aprecian las estrategias diseñadas para atender las necesidades detectadas

en la etapa diagnóstica. Como primer punto, se propone realizar una exploración dirigida a conocer

cuáles son las necesidades particulares de la empresa. Lo ideal sería que se hiciera una matriz

DOFA y un análisis Vester tal como el que presentamos en las páginas previas. Así no solo se

verían las debilidades, sino que se podrá detectar cuál es cuál es su relación y también qué aspecto

es el que tiene más peso en la presentación de la problemática. Una vez hecho el diagnóstico, se

evalúan los factores internos y externos, y se focaliza la visión y misión de la compañía. Por su

puesto, esto también permitirá el planteamiento de objetivos y metas concretas, alcanzables en el

corto, mediano y largo plazo. Con esto ya establecido, se procede a la estandarización de procesos

con el fin de ejecutar las tareas de manera más ágil y eficiente. Esta estandarización, como se

observa en la figura, incluye planeación de presupuestos, generación y fortalecimiento de canales

de comunicación y el seguimiento y monitoreo del proceso. Como último paso, se desarrolla un

procedimiento de evaluación para conocer el alcance de las iniciativas, y si los resultados no son

satisfactorios se vuelve a la etapa de diseño de estrategias.

49

Conclusiones

Teniendo en consideración los hallazgos reportados a lo largo de este estudio, y siguiendo

los objetivos propuestos, se plantean las siguientes conclusiones:

• Se pudo observar que las empresas pequeñas y medianas en general no cuentan con

estrategias que permitan aprovechar las ventajas del mercado actual para generar

valor y ser más competitivas. Aunque se preocupan por ejecutar sus procesos de la

manera más eficiente, no hay un protocolo de cómo estos deberían hacerse. Esto da

como resultado que los miembros del equipo desconozcan cuáles son las metas y

que trabajen en función de ellas. Asimismo, al no existir estos protocolos no hay un

registro o seguimiento, y esto a mediano y largo plazo compromete la transparencia

y merma la confianza de sus usuarios. Por su lado, las empresas grandes se

preocupan por contar con manuales escritos y estandarizados no solo sobre cómo

deben hacerse los procesos, sino también de cuáles son las funciones relacionadas

con cada cargo (al menos en el caso de los puestos de mayor responsabilidad). Esto

significa que las empresas grandes de la administración de propiedad horizontal se

preocupan por que cada tarea se haga de manera adecuada, y también se invierten

esfuerzos para que cada empleado cumpla con sus obligaciones de manera óptima,

sin que exista desconocimiento de sus tareas. Por supuesto, esto permite que se

desempeñen mejor y que sus errores sean menores.

• El mercado de la construcción de edificaciones de propiedad horizontal se

encuentra en franco desarrollo, el crecimiento poblacional y movilización de

ciudadanos a las grandes ciudades hacen de la capital colombiana un terreno fértil

para el crecimiento de estas empresas. No obstante, deben comprometerse con la

50

prestación de un servicio de calidad, y para ello es indispensable la estandarización

y el seguimiento de cada uno de los procesos.

• Es fundamental diseñar estrategias dirigidas a la estandarización y monitoreo de las

actividades y procesos realizados por las pequeñas y medianas empresas de la

administración de propiedad horizontal.

51

Recomendaciones

La investigación planteada a lo largo de las páginas precedentes constituye una importante

contribución para la generación de competitividad y valor en las pequeñas y medianas empresas

de la administración de la propiedad horizontal en la capital colombiana. Como pudo apreciarse,

se generaron un conjunto de propuestas encaminadas mejorar el desempeño de las mismas. Al ser

una propuesta, nuestra primera recomendación está orientada a la implementación. Es decir, es

necesario que se aplique en algunos casos y evaluar si efectivamente las estrategias planteadas

funcionan en la práctica. Esto sería fundamental para su fortalecimiento.

En la misma dirección, sería fundamental ejecutar otros estudios en el cual se incluyan más

empresas. De esta manera sería posible detectar otras necesidades, y sobre todo, aprovechar la

experiencia de las organizaciones líderes del mercado. De esta forma, sería posible diseñar una

estrategia más sólida y acorde a la realidad. Igualmente, debe tenerse en cuenta que la realidad de

cada organización es distinta, y por esto mismo o se puede dar por hecho que sus necesidades son

equivalentes y que las estrategias funcionarán igual para todos los casos. La idea es que las

pequeñas y medianas empresas que intenten beneficiarse de esta investigación, desarrollen su

propio proceso diagnóstico y que identifiquen cuáles son sus verdaderas necesidades.

52

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54

ANEXO A

Cuestionario de entrevista semi estructurada

ENCUESTADOR:

FECHA: ____________________________________________ NUMERO: ______

OBJETIVO: Diagnosticar las estrategias utilizadas por empresas de administración de propiedad horizontal

para generar valor y aumentar su nivel de competitividad

ORGANIZACIÓN

1. ¿Bajo qué normatividad se rige la empresa? _______________________________

2. ¿Han tenido dificultades en la aplicación de la normatividad? SI___ NO___ NO SABE___

Cuál:_____________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

3. ¿Considera usted que la empresa cuenta con el equipo administrativo suficiente y adecuado

para su correcto desempeño? SI_____ NO___ NO SABE____

4. ¿En su empresa existen políticas por escrito generales y/o particulares? SI___ NO___ NO

SABE____

5. ¿A quiénes se han dado a conocer estas políticas y lineamientos? Empleados_____

copropietarios___ Asamblea____ Consejo Administrativo____ Otros: _______

6. ¿Se lleva a cabo un control sobre las políticas establecidas? SI___ NO____ NO SABE____

7. ¿Cuál considera que ha sido la política establecida más eficaz para mejorar el desempeño de su

empresa? __________________________________________

8. ¿Considera usted que están satisfechos los copropietarios con el servicio que presta su

organización? SI ____ NO____ NO SABE____

55

9. ¿Cuenta su empresa con una estructura organizacional bien definida? SI ___ NO ___ NO

SABE____

10. ¿Considera usted que la estructura de organización es adecuada para cubrir las necesidades y

expectativas del mercado? SI ____ NO____ NO SABE____

11. Su organización cuenta con: Reglamento interno de trabajo____ Manual de funciones del

administrador, fuera del estipulado por Ley____ Manual de funciones para cada cargo ____

Manual de procedimientos: _____

12. ¿Desarrolla la organización funciones de previsión y planeación por escrito? SI____ NO___ NO

SABE____

13. ¿Se planean actividades encaminadas a ofrecer un servicio de calidad? SI_____ NO_____ NO

SABE____

Cuáles:_________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

14. ¿Se ha gestionado con entidades públicas o privadas (bien sea universidades, ONG, Alcaldía,

Secretaría de Salud) programas dirigidos a los copropietarios o a sus familias? SI___ NO___NO

SABE____

15. ¿Considera usted adecuada la comunicación y coordinación entre Administrativo,

copropietarios, consejo de administración y empleados? SI ___ NO____ NO SABE____

16. ¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio de su organización en cuento

a seguridad? SI___ NO____ NO SABE____

17. ¿Considera usted que los usuarios están conformes con el servicio que ofrecen en cuanto a

mantenimiento de áreas comunes? SI___ NO___ NO SABE____

18. ¿Considera usted que los empleados cuentan con los recursos necesarios para el buen

desempeño de sus labores? SI__NO___ NO SABE____

56

RECURSOS VARIOS

19. Dispone la organización de programas, por escrito, de: Mantenimiento de las áreas comunes

SI____ NO___ Servicio de Aseo SI____NO____ Mantenimiento de equipos SI____ NO____

Tanques de almacenamiento de agua SI____NO____

20. ¿Cómo se realizan los procesos de compra de insumos?

___________________________________

21. ¿Con qué frecuencia se realizan las compras? Mensual_____ trimestral____ semestral___

Otro_____________

22. ¿Destina la organización un presupuesto definido para las compras? SI___ NO___ NO

SABE____

23. ¿Realizan un control o supervisión a las compras? SI ___ NO___ NO SABE ___

24. ¿Se cuenta con un procedimiento para el registro y control de las cuentas por pagar a

proveedores? SI____NO____ NO SABE____

25. ¿Cuenta la organización con un sistema de registro de entrada y salida del almacén? SI___

NO____ NO SABE____

26. ¿Cuenta con algún control para entrega de insumos a los empleados? SI____ NO____ NO

SABE____

27. ¿Mantiene actualizado el inventario físico? SI_____ NO___ NO SABE____

28. ¿Quién interviene en la realización del inventario físico? Administrador______ Consejo de

administración______ Revisor Fiscal_____

29. ¿Con qué frecuencia se realiza el inventario? Mensual____ Semestral____ Anual_____

Otro__________

57

RECURSOS FINANCIEROS

30. ¿La información financiera está actualizada? SI___ NO___ NO SABE____

31. ¿Elaboran presupuesto? SI____ NO_____ NO SABE____

32. ¿Realizan ejecución presupuestal? SI___ NO__ NO SABE____

33. ¿Toman el presupuesto y lo confrontan con la ejecución presupuestal? Si__ NO___ NO

SABE____

34. ¿cuentan con controles establecidos para el seguimiento de planes, programas y proyectos?

SI___ NO___ NO SABE____

35. ¿Cuánto es el porcentaje de deudores morosos? _______

36. ¿Por qué considera que no pagan? No tienen recursos económicos_____ No quieren

pagar______ Por estar en desacuerdo con la Administrativo____ Otra___ cual_______________

RECURSO HUMANOS

37. ¿Cuál es el procedimiento seguido por la organización para la contratación del personal?

38. ¿Qué tipo de control ejerce a las actividades realizadas por los empleados?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

39. ¿Cómo evalúa el desempeño de las funciones del personal?

____________________________________________________________

____________________________________________________________

40. ¿Tienen establecido programas de capacitación para los empleados? SI___N0____ NO

SABE____ Qué tipo de capacitación: ____________________________

58

41. ¿Considera usted que su organización es competitiva en relación a otras empresas del sector?

SI___N0____ NO SABE____ POR QUÉ ____________________________________

42. Desde su experiencia ¿qué oportunidades hay en el mercado de la administración de propiedad

horizontal que pudiera aprovechar para hacer a su empresa más competitiva?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

43. ¿Qué aspectos considera usted que la organización debe mejorar para ser más competitiva?

__________________________________________________________________________

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