Nº3 Publicación de mejores prácticas empresariales

Pág. 16MICHAEL PORTER: ¿DE QUÉ DEPENDE EL ÉXITO?

Pág. 08EVERIS: EXTERNALIZACIÓN, BENEFICIOS CLAROS

Pág. 26AERCE: MEjORES PRáCTICAS EN COMPRAS

EXTERNALIZAR PARA PENSAR

IDEAS EN CADENA

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SUMARIO

nOtIcIAS

Actualidad sobre management, marketing y gestión 4

OPInIÓn

Robert tornabell, catedrático de Banca y Finanzas Internacionales 7

en PORtAdA

entrevista a Paco noblejas, de everis BPO 8

cASe StUdIeS

Madrid Masters Golf 12

entReVIStA

Michael Porter: ¿de qué depende el éxito de una empresa? 16

MAnAGeMent

claves para una comunicación interna eficaz 20

InnOVAcIÓn

Sacos SFc de cementos Lafarge 24

MejOReS PRáctIcAS

AeRce, mejores prácticas en compras 26Parques tecnológicos de Andalucía 28canales de venta online 30

GRAn cOnSUMO

Joint venture vs. cobranding 32Los directores de marketing opinan: Unilever, Grefusa y calidalia 34

nOMBRAMIentOS

Incorporaciones y promociones sectoriales 37

AGendA y eVentOS

Las citas que no debe perderse 38

SU

MA

RIO

2010 nº 3

Director: Ángel Luis Fernández

Directora creativa: Paula Mastrángelo

Dirección de arte: Rosa Baldrich

Diseño gráfico: Francesc Zaragoza

Jefa de diseño: Sara Lozano

Maquetación: Loreto Domínguez

Coordinación: Yolanda Palomino y Toni Ponce

Asesoramiento lingüístico: Raúl Pelegrín

Edición fotográfica: Carlota Prats

Producción: Cristina Prats

Han colaborado:Jonathan Alonso, Emilio Cabrero, Lola

Fernández, Guilsey Homet, Ana Macías,

Raquel Medina, Lorena Pérez Colturi y

Adrián Vázquez.

EDITAEnlaze3 Print Management

C/ Pedrezuela, 4. Lofts 1, 3, 5 y 6

Complejo Empresarial Sky Line VIII

28925 Madrid

Tel. 91 146 16 50

www.enlaze3.com

DISEÑO Y REALIZACIÓNBPMO Edigrup

Paseo de la Castellana, 121, 6.º B

28046 Madrid

Tel. 91 417 04 58

www.bpmoedigrup.com

FOTOMECÁNICA E IMPRESIÓN: Enlaze3 Print Management

www.enlaze3.com

Tirada: 15.000 ejemplares

DEPÓSITO LEGAL: M-11671-2009

© Prohibida la reproducción total o parcial

de textos, dibujos, gráficos y fotografías

de esta publicación, cualquiera que sea el

medio de reproducción utilizado, sin auto-

rización previa y expresa de Enlaze3 Print

Management y BPMO Edigrup.

Enlaze3 Print Management y BPMO Edigrup

no asumen como propias las opiniones que

puedan ofrecer los autores en esta revista.

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Nº3 Publicación de mejores prácticas empresariales

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Pág. 26AERCE: MEjORES PRáCTICAS EN COMPRAS

EXTERNALIZAR PARA PENSAR

IDEAS EN CADENA

Rentabilizamos su comunicación impresa

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NuNca coNvieNe geNeralizar. Sin embargo, son varias las cualidades que, en mayor o menor medida, se le suelen reconocer a los trabajadores sénior. Por un lado, una capacidad más acusada de resolver problemas, fruto de las situaciones complicadas a las que, durante su trayectoria, seguro se han enfrentado. Esto se complementa con una óptima visión de conjunto y una mejor organización de sus tareas, en el sentido de saber identificar las prioridades en cada momento. De su amplio bagaje también se desprende una mayor seguridad al implementar estrategias y una toma de decisiones donde reducen el margen de error. Estas virtudes resultan capitales para muchas compañías que hoy, en plena recesión, se encuentran inmersas en procesos delicados como fusiones, reestructuraciones o adecuación de costes, con los que adaptarse a la actual situación económica. Es evidente que en las operaciones anteriores –caracterizadas por su complejidad–, una mano experta supone un plus para alcanzar el éxito. Pero es más. En multitud de ocasiones resulta conveniente que ese profesional provenga del exterior, sin vínculos afectivos con el negocio. Y es que se precisa de alguien objetivo que, de manera realista, efectúe los análisis técnicos pertinentes. En este sentido, los profesionales internos podrían ver condicionadas sus reflexiones por la implicación en el proyecto.Más allá de estos casos concretos, la experiencia es un valor añadido en tiempos de incertidumbre. Por su juventud, muchos de los trabajadores y directivos que hoy conforman las empresas españolas no han vivido antes una crisis. Un escenario donde las lecciones impartidas por los sénior, forjados ya en situaciones parecidas, presentan un valor incalculable. Si a esto sumamos las ventajas propias de la externalización –transformación de costes fijos en variables o la mejora en la calidad de los procesos– vemos cómo el círculo se cierra.

Una mano experta supone un plus para alcanzar el éxito, e incluso es conveniente que provenga del exterior, sin vínculos afectivos con la empresa

edItORIAL

edIt

OR

IAL La experiencia

–externa– es un gradoÁngel Luis Fernández, presidente de Enlaze3 Print Management

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noticias

Acuerdo con GlobAl eventsGlobal Events, compañía interna-cional especializada en la orga-nización integral de eventos, ha confiado a Enlaze3 Print Manage-ment la producción e impresión de las piezas necesarias en los actos de marketing y publicidad que organizan en España. La compañía ha realizado ya numerosos carteles, folletos o invitaciones en todo tipo de soportes como papel, vinilo, lonas, transparencias, paneles de gran formato, etc.

Ide-ceseM coMIenZA A ProducIr con enlAZe3 PrInt MAnAGeMentTras un test desarrollado durante el último trimestre de 2009, y con resultado satisfactorio en términos de calidad y de reducción de costes, la escuela de negocios IDE-CESEM ha decidido establecer un acuerdo de colaboración con Enlaze3 Print Management por el que la consulto-ra especializada en externalizar los servicios de producción e impresión gráfica producirá en adelante todas las ediciones de su revista Innovatia.

noticias

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El futuro dE las Artes GráfIcAs, A debAte

santiago dE compostEla acogErá En junio El i congrEso nacional dEl sEctor gráfico. El objEtivo: rEdEfinir El futuro dEl sEctor tras la crisis.

unos 300 profesionales de las artes gráficas, así como a los principales proveedores de materia prima y maquinaria, asistirán del 10 al 12 de junio a esta cita. En el evento se analizarán, entre otros temas, la comunicación gráfica en la era digital, el «pseudoecologismo» imperante en cuanto al papel o la reestructuración del sector, donde se apuesta por la fusión y las alianzas empresariales. Es un encuentro importante en medio de una situación difícil para el sector gráfico, que ha perdido 22.000 puestos de trabajo en los últimos dos años; con una caída media de facturación del 30%; una merma en inversión de maquinaria que asciende al 60%; y una caída de la exportación que supera el 18%.

sostenIbIlIdAd y buenAs PráctIcAs en ProduccIón edItorIAlEl proyecto Ecoedición, puesto en marcha por la Junta de Andalucía, destina 1,4 millones de euros a fomentar la contratación pública sostenible con empresas de papel, artes gráficas y editoriales. Tendrá un plazo de ejecución de tres años y medio, está respaldado por la Unión Europea y ha sido concebi-do para extender su aplicación a otras comunidades autónomas.

gran formato, etc.gran formato, etc.

son líderes en asesoramiento de estrategias de comunicación y planificación de medios desde hace años y ahora también lo son en aportar servicios complementarios a la compra de espacios en medios convencionales. Zenithmedia ha firmado un acuerdo con Enlaze3 Print Management por el cual ofrece a sus clientes, igual que los servicios de optimización en compras de medios Above the line, la mejora en la gestión de compra e impresión para sus medios Below the line, complementando dichos servicios con los que aporta

ZEnithmEdia, la mEjor opción de coMPrA en MedIos

la agEncia dEl grupo publicis ofrEcE la posibilidad dE optimiZar la compra dE producción E imprEsión gráfica gracias al acuErdo firmado con EnlaZE3.

Enlaze3 Print Management y haciendo una oferta global bajo la misma filosofía de mejora en las condiciones de compra y gestión tanto en medios masivos como en los no convencionales.

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rEEstructuración para lAs eMPresAs en crIsIs

En un Entorno dE crisis, El 93% dE las EmprEsas ha iniciado una rEEstructuración. un 23,5% dE las compañías han salido rEforZadas dE Esta situación.

unir una cara famosa a un producto o marca es algo habitual en publicidad. Estas acciones permiten asociar los valores del famoso a la marca o atraer la atención del consumidor. Sin embargo, calcular el beneficio que se obtiene con ello no resulta nada fácil. El estudio El valor de la utilización de personajes famosos en la comunicación publicitaria, desarrollado por Ana Rumschisky, profesora del área de marketing de IE Business School, demuestra que utilizar famosos tiene una relación directa

sobre el retorno de la inversión, pues el consumidor está dispuesto a pagar hasta un 20% más por un mismo artículo, en función de quién se lo presente.Según Rumschisky, las razones las encontramos en la capacidad del famoso para mejorar la transmisión del mensaje publicitario. “El famoso trae consigo un significado que aporta claridad al mensaje y producto publicitado, y supone un ahorro de tiempo para los anunciantes a la hora de transmitir dicho mensaje al consumidor”, explica Rumschisky.

El consumidor Está dispuEsto a pagar hasta un 20% más por un mismo artículo, En función dE quién lo prEsEntE.

los famosos venden

noticias

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identificar las prácticas de las empresas que mejor gestionan en situaciones de crisis. Este es el objetivo fijado en el II Estudio de Gestión de Crisis, realizado por Improven. Para ello, ha llevado a cabo un análisis en 183 empresas del tejido empresarial español y más de 300 casos. Una de las conclusiones más importantes es esperanzadora: un 23,5% de estas empresas han salido reforzadas en el medio-largo plazo. Además, la mayoría de las compañías, el 73%, ha conseguido refinanciar su deuda y un 64% ha logrado optimizar su circulante.Por otra parte, el estudio identifica que, ante la situación actual, un 93% de las empresas ha iniciado una reestructuración de su organización. Sin embargo, esta no ha sido suficiente para asegurar su viabilidad y el 72% de estas compañías ha tenido que definir un segundo plan de acción, mientras un 49% del total ha acometido una tercera reestructuración.

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los resultados de un estudio realizado por la consultora Otto Walter, en el que 4.312 colaboradores directos han evaluado a 712 jefes de grandes y medianas empresas, ponen en entredicho la capacidad de los directivos. Así, tan solo un 22,6% obtuvieron la calificación de “buenos jefes”, un 35,4% han sido calificados como “suficientemente válidos”, y el 42% restante no alcanzaba el nivel mínimo exigible. De estos, 1 de cada 6 jefes quedaba en la mediocridad directiva.

Aún hay más: sólo el 59,7% de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia, explicó el presidente de la consultora, Paco Muro. Sin embargo, para Muro hay una lectura positiva: únicamente el 6,7% de los trabajadores ha considerado a sus jefes absolutamente “impresentables”.

los jEfEs no dan lA tAllA

El 42% dE los jEfEs EspañolEs no Está a la altura dE su puEsto y El 22% dE los trabajadorEs prEfiErE arriEsgarsE a un jEfE nuEvo a sEguir con El suyo.

IndItex, MAPfre y telefónIcA, entre lAs Mejores del MundoOcupan los puestos 9, 21 y 32, respecti-vamente, en el ranking de las 40 mejores compañías del mundo elaborado por A.T. Kearney y BusinessWeek. El compro-miso con la innovación, la diversidad de productos y servicios, una expansión orgánica, un fuerte liderazgo y una clara visión de futuro son los criterios segui-dos para elaborar la lista.

PAGos Por MóvIl “La Caixa” liderará la implantación internacional de los nuevos sistemas de pago a través de teléfonos móviles. La entidad catalana preside el grupo de trabajo formado por bancos de todo el mundo que desarrollará servicios financieros basados en nuevas tecnolo-gías. Entre ellos, la implantación de la tecnología NFC en los terminales o el diseño de los protocolos para realizar pagos con el móvil.

AyudAs A lA reIndustrIAlIZAcIón 2010 El Ministerio de Industria ha publicado las convocatorias a la reindustrialización de 2010. Con un presupuesto global de 511,11 millones de euros, tienen como principal novedad las convocatorias específicas de Canarias y Garoña. Las ayudas se aplican según el mapa de zonas susceptibles de recibir apoyo aprobado por la Comisión Europea para el periodo 2009-2013.

los + buscados en 2010

los perfiles profesionales más buscados en 2010 seguirán siendo las principales figuras que las empresas necesitan para salir de la crisis, según las previsiones de la consultora de selección Adecco Professional. Por eso, no extraña que sigan encabezando la lista de los más demandados los expertos en control o reducción de costes (controller), gestor de clientes, consultor de SAP o especialista en ventas, aunque se cuelan los médicos de familia, una profesión más tradicional. Mientras que otros perfiles emergen de sectores que intentan ser las locomotoras que saquen al país de la complicada situación: ingenieros especialistas en energías renovables, ingenieros aeronáuticos, directores de desarrollo de negocio de farmacia o analistas M&A (especialistas en fusiones y adquisiciones), se postulan como los más buscados y mejor pagados.A raíz de la recesión, Adecco cree que el interim management va a ganar peso en España. Se trata de un directivo que lidera de forma temporal un proyecto en una empresa. Por otra parte, la consultora prevé que sigan cayendo los salarios de los perfiles cualificados este año.

‘controllEr’, gEstor dE cliEntEs o consultor dE sap, los profEsionalEs más dEmandados. El ‘intErim managEmEnt’ ganará pEso.

noticias

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opinión

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la empresa que vende más contenidos de ocio digital para móviles en el mundo tiene sello español y nació de la iniciativa empresarial de los hermanos Pérez Dolset. Canciones, tonos, politonos, salvapantallas, juegos… Supieron ver todas las posibilidades que encerraba el dispositivo móvil. Más tarde, sus éxitos más sonados vendrían del campo de los videojuegos, con títulos como Commandos, Praetorians o Imperial Glory, tres de los juegos digitales más vendidos del mundo. Hace pocos meses se atrevieron con el cine de animación, pero a lo grande: Planet 51 es la cinta más cara del

en otras recesiones, la industria era el primer sector que se resentía. en españa ha sido el que ha sufrido caídas más intensas, próximas al 30%. en el libro el día después de la crisis se destacan los siguientes cambios.en los capítulos tres y cuatro del libro se ponen de manifiesto los distintos patrones de suministro, logística y contratación. en europa, las aglomeraciones industriales se han potenciado. Y se destacan múnich y la que rodea parís. una parte de los servicios de la industria se han segregado y han favorecido al sector de servicios. en alemania, el “trabajo en corto” o Kurzarbeit ha hecho posible que las empresas conservaran buena parte de su plantilla. los empleados han trabajado menos horas, pero sus sueldos y salarios no se han visto reducidos. el Gobierno alemán subvenciona las horas no trabajadas hasta dos terceras partes del salario real. Y mientras tanto, siguen acudiendo

grupo ZEd, la cara de lA InnovAcIón

lídEr mundial En ocio digital para móvilEs y vidEojuEgos. crEador dE la pElícula dE animación más cara dEl cinE Español. su baZa: la i+d.

cine español, con un presupuesto de 50 millones de euros, fue estrenada en 4.000 cines de Estados Unidos. Hoy, el Grupo Zed es la cara de la innovación made in Spain. Tiene su sede central en Las Rozas (Madrid), aunque sus 2.000 empleados se distribuyen en 60 oficinas de distintos países. En 2008, facturó 535 millones de euros, el 90% fuera de España.

La multinacional productora de cemento y hormigón CEMEX ha encargado a Enlaze3 Print Management la impresión y producción de su catálogo de productos.Tras un análisis de dicho catálogo y sus características de impresión, Enlaze3 hizo un diagnóstico del mismo optimizando tanto los procesos de producción como de compra, para ofrecer finalmente un resultado satisfactorio para la compañía, abriendo así una relación que próximamente se ampliará con otros proyectos.

producción PArA ceMex

la crisis provoca cambios en el ‘outsourcInG’por robErt tornabEll, autor dE El día dEspués dE la crisis, dE Editorial ariEl

a la empresa y reciben una formación más especializada y se preparan para “el día después”.eso ha producido otro tipo de outsourcing. se han desplazado los proveedores que hasta entonces habían sido habituales. la producción se reorientó hacia el mercado doméstico del país y también la subcontratación de componentes para las industrias de ensamblaje más próximas.españa ha seguido un patrón similar. la contracción de la demanda y el cierre de numerosas empresas han supuesto el cambio de proveedores, a pesar de las dificultades de encontrar financiación. a su vez, el brusco colapso de la industria de la construcción indujo la reconversión de algunas constructoras en empresas de ingeniería que han cubierto la demanda de obras civiles. la transformación no ha sido fácil, pues se redujeron los márgenes y tuvieron que subcontratar equipos nuevos.

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Paco Noblejassocio responsable de everis BPO

EN PORTADA

La exterNaLizacióN cOmO PaLaNca cLave

BENEFICIOS CLAROS

Y TANGIBLES

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PERFIL PROFESIONAL Paco Noblejas, ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid, cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de la consultoría y en servicios de outsourcing.Se incorporó a everis en el 2001 y ha colaborado desde entonces en la configuración, implantación y gestión de numerosas operaciones en diferentes ámbitos de negocio (finanzas, administración, comercial, operaciones bancarias, etc.) para empresas líderes de los sectores de comunicaciones, financiero e industrial, entre otros. A partir del 2008 su carrera se especializa en el outsourcing de procesos de negocio (BPO), creando esta nueva línea de negocio en el grupo, siendo en la actualidad el socio responsable de everis BPO.

EN PORTADA

EficiENciA, EcONOmíAs DE EscAlA, flExibiliDAD,

mEjORA DE lA cAliDAD DE lOs PROcEsOs y lA

vENTAjA DE DEDicAR lOs EsfuERzOs Al cORAzóN

DEl NEgOciO sON lAs PRiNciPAlEs vENTAjAs quE

OfREcE lA ExTERNAlizAcióN DE PROcEsOs.POR yOlANDA PAlOmiNOimÁgENEs: ADRiÁN vÁzquEz

¿Qué características tiene el equipo de everis?Actitud positiva, experiencia y mucha ilusión. Además en esta compañía todos los empleados son propietarios. Todos

tienen acciones de la empresa en función de su nivel de responsabilidad, por eso todo el mundo trabaja pensando en el bien común del grupo. Es

un modelo diferencial que da muy bue-nos resultados, y a la vista están.

¿Cuál es su mayor fortaleza? Lo que más nos diferencia de otras compañías es que somos solidarios entre los distintos países donde opera el grupo everis. Por ejemplo, si un cliente necesita un proyecto global para realizar en varios países lo valoramos desde el punto de vista de grupo y le damos una solución global con independencia de nuestra estructura interna (oficinas, unidades de negocio,etc.), aplicamos nuestro modelo de compañía, en el que la propiedad, la responsabilidad y los resultados son com-partidos. Esto es una fortaleza frente a otras consultoras donde cada país trabaja de manera independiente al resto.

Everis es una consultora de negocio joven (se creó hace 13 años) pero con un reco-rrido y un crecimiento espectaculares. Su responsable de outsourcing de procesos (BPO), Paco Noblejas, nos revela las claves de este éxito y nos explica cuál es la mejor manera de obtener beneficios claros y tangibles para sus clientes.

Everis ha crecido un 20% anual durante más de 10 años, ¿cómo se logra esto?Gracias a nuestros profesionales, que trabajan con metodología, con formación específica, comprometidos con el cliente y con mucha ilusión. Todo ello supone una suma de factores que repercuten en un nivel superior de servicios profesionales, que los clientes reconocen. El esfuerzo está en buscar la satisfacción del profesional, ya que esto tiene, a su vez, un efecto directo en la satisfacción del cliente.

“En la compañía todos los empleados son propietarios”

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EN PORTADA

CONSULTORA DE NEGOCIOEveris es un grupo joven, que en trece años ha crecido de for-ma espectacular y se ha posicionado como una consultora de referencia. Tiene oficinas en Europa y Latinoamérica, y un área corporativa internacional que la convierte en una compañía global con más de 7.000 empleados y una facturación de 398 millones de euros. Innovación, eficiencia y productividad son los tres ejes a cuyo alrededor se fundamenta su oferta de servicios. Opera en sectores como banca, telecomunicaciones, industria, seguros, turismo, transporte, automoción, utilities, administraciones públicas… y en todos ellos ofrece servicios de consultoría estratégica, soluciones tecnológicas, outsourcing, producción industrializada en centros de alto rendimiento, externalización de procesos de negocio (BPO) y estrategia para el lanzamiento de nuevos negocios.

exista un proceso operativo relacionado con el negocio. Nosotros ofrecemos un servicio integral, lo que significa que no sólo vamos a cubrir un proceso, sino que aportamos eficiencia, y para conseguirla los contratos deben ser largos en el tiempo (entre 3 y 5 años). Estamos hablando de relaciones a largo plazo donde hay que balancear aspectos operativos y económicos del corto plazo con otras cuestiones de carácter más

estratégico. Y estoy seguro de que nuestros clientes aprecian esta actitud y esta flexibilidad, que sirve para reforzar nuestras posiciones.

¿Está en desventaja una empresa que no subcontrate procesos?

Cualquier compañía que invierta recursos propios en realizar tareas operativas está reduciendo su ventaja competitiva, ya que está dedicando esfuerzos a actividades que otros pueden desarrollar de manera más eficiente, en lugar de dirigirlos hacia funciones estratégi-cas y de mayor valor.

¿Por qué el sector público se ha lanzado también a la externalización?Por las mismas razones que cualquier otro, es decir, porque tiene que adaptarse a los nuevos tiempos y acercarse a la ciudadanía. La Administración debe cubrir funciones de nueva creación y justificar el gasto público.

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La externalización de procesos de negocio (BPO) está creciendo mucho, ¿por qué?Principalmente porque aporta benefi-cios muy claros en tres aspectos: coste, flexibilidad y calidad. El de coste es el más evidente porque se logra un ahorro elevado y se convierten costes fijos en variables. La flexibilidad la gana el cliente porque se le ofrece una estrategia a su medida y la calidad también se ve incre-mentada, pues se estandarizan procesos, se aplica una metodología basada en la experiencia acumulada en el grupo y la incorporación inmediata de las mejores prácticas y se reduce el time to market (tiempo de reacción).

¿Cuándo es importante la reducción de tiempos?Hay clientes que desean abrir un negocio y demandan un proveedor que les dé una solución integral y rápida para llegar al mercado en el menor tiempo posible. Por ejemplo, un fondo de inversión que quiere abrir un negocio online en varios países y lo único que tiene es la idea de negocio. Lo mejor que puede hacer es contratar a un pro-veedor que le solucione todo el proceso. Everis sabe estar al lado de sus clientes cuando tienen que asumir nuevos retos. En parte, es por lo que los clientes confían en los grandes proveedores.

¿Qué servicios se pueden contratar a la unidad de BPO de everis?La externalización de procesos es muy am-plia y comprende desde el departamento contable hasta el de RR.HH., pasando por cualquier otra área de una empresa donde

“Cuesta mucho ganar la confianza del cliente y, sin embargo, se pierde rápido”

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Por ejemplo, la Ley de Dependencia y la gestión de ayudas son nuevos procesos que se necesitan abordar con el menor impacto posible en los presupuestos.

¿Algunos ejemplos de soluciones que hayan implantado desde BPO?Una entidad financiera nos contrató para que nos hiciéramos cargo de todo su back office de tesorería. Se trata de operaciones compli-cadas, críticas, con un timing muy ajustado, y después de dos años el cliente ha renovado y ampliado el contrato con nosotros.

¿Hay algún sector que esté aumentando la externalización?El sector financiero, aunque es muy conser-vador, también es un gran innovador, y ahora mismo es uno de los que más está empujando. Por ejemplo, cubrimos todo el proceso de tramitación hipotecaria, que va desde el mo-mento en que un cliente llega a la oficina, se abre su expediente, se pasa a la base de datos interna del banco, se hacen incorporaciones y se aprueba el expediente, hasta que se compra la casa, se realizan los trámites en el registro, etc. Nosotros nos encargamos de todo el pro-ceso y así conseguimos la mejor eficiencia.

¿Nunca rechazan una petición?Sí, lo hemos hecho en alguna ocasión, cuando no estábamos suficientemente preparados para afrontar el proyecto sin riesgos para nuestro cliente. Preferimos ser honestos y no aceptamos llevar a cabo el proyecto.

¿Qué pasó, perdieron el cliente?No, simplemente no hacemos ese proyecto. No podemos abrir clientes en falso. La confianza cuesta mucho ganarla pero se pierde muy rá-pido. No es habitual decir que no, pero a veces debe hacerse. Nosotros valoramos el riesgo que podemos hacer correr al cliente, y en función de eso tomamos decisiones.

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Cuando más es menos en produCCión gráfiCa

Madrid Masters Golf da el Golpe

un evento de la MaGnitud del Madrid Masters

Golf requiere Más de 100 eleMentos Gráficos

distintos, desde un pase hasta un Gran

cartel. los orGanizadores confiaron esta

tarea a una consultora especializada en

coMunicación iMpresa. el resultado: Mejor

calidad y ejecución del trabajo, con un

ahorro superior al 15%.por lorena p. colturi

En mEdio dE una calma tEnsa, Sergio García se prepara para golpear la bola en el último green. Detrás de él, se distinguen con claridad las vallas de los patrocinadores del Madrid Masters Golf. Una imagen que están siguiendo 380 mi-llones de hogares en todo el mundo. Es mucho más que un evento deportivo, un proyecto a largo plazo con dos objetivos muy claros: posicionar a Madrid como centro neurálgico del golf europeo y ser elegida como sede de la Ryder Cup 2018, el tradicional torneo que enfrenta a los

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equipos de Europa y Estados Unidos.Además, los organizadores del Madrid Masters Golf, la empresa GFC Golf & Business, consiguieron en 2009 dos hitos importantes para este evento deportivo de primera magnitud. Por una parte, hubo que esperar más de 20 años para que jugaran en un mismo torneo todos los profesionales españoles del golf de alto nivel. Quizás por ello, se logró por primera vez la asistencia masiva de público a un campo de golf en España. Más de 50.000 personas alentaron a los

golfistas del 8 al 11 de octubre pasado en el Centro Nacional de la Federación Española de Golf.

Variedad y difíCil ejeCuCiónEn un campeonato deportivo de esta magnitud, la producción gráfica gana importancia. Carlo Cutropía, director general de GFC Golf & Business, lo sabe muy bien. “La comunicación gráfica es fundamental porque, en definitiva, es lo que se ve y lo que se llevan las personas.

Hablamos de una producción gráfica que va desde una tarjeta personal identifica-tiva de un jugador, hasta una valla o un gran cartel de carretera”, aclara.Justamente, en la variedad de los ele-mentos se encontraba el gran problema al que se enfrentaban los organizadores. Más de 100 elementos distintos, entre invitaciones, pases, señalización interior y exterior, banderolas, paneles, carteles, identificadores, revista, merchandising… Materiales y procesos gráficos diferentes, volúmenes que iban desde elementos

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El ‘outsourcing’ para GFC implicó simplificar los procesos, reducir costes y ahorrar en estructura

ba como la alternativa más acertada, a fin de garantizar calidad y tiempos.

más es menosGFC Golf & Business lleva muchos años organizando eventos relacionados con el

mundo del golf. Hasta ahora, siempre se habían encargado ellos mismos de la gestión entre la agencia de publici-dad, que les proporcionaba el arte final, y la imprenta. Para el Madrid Masters Golf esta tarea requería la coordina-ción entre los patrocinadores,

la agencia de publicidad y los sponsors, así como la maquetación e impresión de más de 100 elementos distintos, materia-les y procesos diferentes.

únicos a decenas de miles, sin olvidar la dificultad de ejecución que suponía, debido al montaje interior y exterior de muchos de ellos.“Nos enfrentábamos a la dificultad de dimensionar el presupuesto destinado a producción gráfica a elementos, canti-dades y volúmenes muy dispares, ello suponía un gran coste de producción y una gran dificultad de ejecución”, cuenta Cutropía. El equipo de Marketing de GFC es muy profesio-nal, pero su número es insuficiente para llevar a buen término este aspecto del evento. La externalización se vislumbra-

golf y negoCioGFc Golf & Business es una empresa especializada en eventos deportivos relacionados con el mundo del golf. su amplio conocimiento del mismo es la baza que le permite aportar valor añadido a sus proyectos. así, entiende el patrocinio del golf desde una perspectiva empresarial, centrándose en la rentabilidad empresarial de sus clientes.uno de sus accionistas principales es Gonzalo Fernández castaño, en la actualidad una de las grandes promesas del golf español a nivel internacional. ocupa un puesto entre los 50 primeros del mundo y los 20 primeros de Europa.GFc está inmersa en la organización del madrid masters Golf hasta el año 2012. un torneo perteneciente al European tour y que en 2009 contó con una dotación en premios de 1.800.000 €, además de asegurar la participación de los jugadores más importantes de Europa.

A la izquierda, Carlo Cutropía

Cartel del Madrid Masters Golf

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“Cuando descubrimos Enlaze3 Print Management, curiosamente lo que en principio puede verse como una traba, porque implica un interme-diario más, nos generó dos venta-jas: mejor ejecución del trabajo y ahorro de costes”, explica el director general de GFC. A partir de ahí, el interlocutor de los organizadores fue la consultora especializada en comunicación impresa. Enlaze3 fue la encargada de coordinar toda la producción gráfica, con un diseño de producción en el que se analizó cada elemento, soporte sobre el que imprimir y soporte sobre el que montar cada pieza. Sin olvidar un aspecto fundamental en estos casos: los plazos de ejecución, que tienen que atender a los distintos actos sobre los que descansaba el evento (ruedas de prensa, acto de apoyo a Madrid 2016, visitas políticas y de invitados VIP, etc.). Todo ello requirió un gran despliegue técnico y humano de más de 20 profesionales con dedi-cación permanente.

el mejor preCio del merCadoCarlo Cutropía no encuentra más que ventajas en este proceso de externa-lización de la producción e impresión gráfica para el Madrid Masters Golf. “Hemos obtenido un mejor rendi-miento del trabajo, con una calidad y entrega en plazo perfectas, a lo que se le une un ahorro de costes”, comenta. Un ahorro que cifra en superior al 15%, “sobre una gestión anterior de nuestros expertos en marketing, que ya habían reducido el coste al máximo, es decir, el coste que habían alcanzado era insuperable”, aclara.Más allá de las cifras, el apoyo per-manente del equipo de Enlaze3, en los días previos y durante las cuatro jornadas del torneo de golf, es uno de los aspectos que más valora el cliente. En este caso, optar por el outsour-cing implicó para GFC simplificar los procesos, reducir costes y ahorrar en estructura/equipo.

La producción de la cartelería fue uno de los retos gráficos del evento

golf para tod@sa partir de 2016 el golf se convierte en deporte olímpico. carlo cutropía confía en que será el paso definitivo para la popularización de un deporte que, para él, es un gran desconocido y todavía da un poco de reparo a muchos. “El cambio generacional se producirá con el golf olímpico, porque implica que se destine recursos para que los niños jueguen, se hagan campos; en definitiva, se popularice”, afirma.un deporte que el director general de GFc defiende como “una buena escuela de vida”. El golf precisa de un gran control mental, frente a situaciones de extrema presión. su práctica transmite valores como confianza, honestidad, espíritu deportivo, respeto, responsabilidad o perseverancia.

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Las 5 fuErzas

¿De qué DepenDe el éxito De una empresa?michael porter ha iDentificaDo las 5

fuerzas que afectan a la capaciDaD De

una empresa De servir a sus clientes

y generar beneficio. un cambio en

cualquiera De estas fuerzas obliga a la

empresa a reDefinir su estrategia. por lorena p. colturifotos: © hsm

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La amenaza de productos sustitutivos, el peligro que suponen los nuevos compe-tidores, la intensidad de la competencia, el poder de negociación del cliente y el poder de los proveedores. Son las cinco fuerzas que hacen un mercado o segmen-to más o menos atractivo y pueden llevar a una empresa a modificar toda su estrategia para sobre-vivir. Michael Porter, el padre de la estrategia moderna, tiene claro cómo influye cada una de estas variables.

La amenaza de productos sustitutivos es una de las cinco fuerzas que constituyen su modelo, ¿qué son los productos sustitutivos?Son los productos que pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos. Los pro-ductos sustitutivos vienen en todos los tamaños y formas, y no siempre de los competidores tradicionales.

“Es muy difícil subir los precios y generar beneficios si hay cerca sustitutos de bajo coste”

¿Cómo amenazan nuestro mercado esos productos sustitutivos?Los productos sustitutivos fijan un precio tope. Es muy difícil para una compañía poder subir los precios y generar más be-neficios si hay productos sustitutivos cer-

canos con costes bajos. Pero, en algunos casos, los clientes se resisten a cambiar un producto por otro, aunque ofrezca una ventaja. Es decir, los clientes pueden conside-rar conveniente o arriesgado cambiar si están acostumbra-dos a usar un determinado

producto de determinada manera, o si están acostumbrados a la forma en la que un servicio está dado.

Otra de las amenazas la constituyen los nuevos competidores…¿Cómo de fácil resulta introducirse en tu mercado? Puede ser que tengas un producto estrella, pero tu éxito puede inspirar a otros a introducirse en tu mer-

entrevista

Las 5 fuErzas dE PortErEn esta entrevista, Michael Porter nos habla del popular modelo propuesto por él en 1979, que nos permite analizar en términos de rentabilidad cualquier industria. Para Por-ter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de este. En términos de planificación de la estrategia corporativa, conocer estas cinco fuerzas puede ayudar a una compañía a posicionarse en ese mercado o, incluso, a cambiar por completo las reglas de una industria.• Amenaza de productos sustitutivos• Amenaza de nuevos competidores• Rivalidad entre competidores• Poder de negociación de los clientes• Poder de negociación de los proveedoresEl análisis de estas cinco fuerzas convirtió a este economista de Harvard en el rey de la estrategia competitiva. Hoy, en un contexto de crisis y a pesar de sus 30 años, muchos consideran que este modelo está más vigente que nunca y que puede ayudar a las empresas a salir fortalecidas de las dificulta-des. El modelo de Porter nos invita a hacer una reflexión estratégica para determinar la rentabilidad a largo plazo de un sector. De esta forma, podremos evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

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entrevista

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cado y amenazar tu posición. Los nuevos integrantes tienen un gran deseo de aumentar su cuota de mercado y suelen tener muchos recursos. Su presencia puede llevar a que los precios bajen y los beneficios sean más difíciles.

¿Y respecto a la intensidad de la competencia?La rivalidad entre competidores suele ser la más potente de las 5 fuerzas, pero puede variar enormemente entre las distintas industrias. Si la fuerza com-petitiva es débil, las empresas pueden subir sus precios, ofrecer menos por más y obtener más beneficios. Si la compe-tencia es intensa, es necesario mejorar la propuesta para conservar clientes y los precios pueden bajar por debajo del

punto de equilibrio. Muchas veces, la rivalidad está en el plano del precio, y otras en dimensiones como innovación, marketing, etc.

Cuanto mayor sea el poder de negociación del cliente, menos atractivo será el mercado. ¿Podría explicarnos cómo actúa esta fuerza?El intercambio entre comprador y vende-dor le agrega valor a ambas partes. Pero si los compradores (que pueden ser los distribuidores, los consumidores u otros fabricantes) tienen mayor poder adqui-sitivo, la capacidad de una empresa para capturar una alta proporción del valor creado va a disminuir y obtendrá menos beneficios.

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¿Cuándo tienen más poder los compradores?Los compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota importante del producto. Si se le vende a grandes compradores, ellos tendrán una posición ventajosa para negociar mejores precios y otros términos favorables. Los compra-dores también tienen más poder si pueden competir como proveedores. Esto lo vemos mejor con un ejemplo: en la industria del automóvil, los grandes fabricantes de coches tienen mucho poder. Hay unos pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores más pequeños, la empresa tiene el control porque cada comprador es sólo una pequeña porción de tus ventas.

En referencia a los proveedores, ¿cómo funciona su poder de negociación en el mercado?Todas las empresas requieren insumos: mano de obra, materia prima y servi-cios. El coste de estos insumos afecta de manera directa en la rentabilidad de

la empresa. Los provee-dores pueden representar un factor más o menos influyente, dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. Así, los proveedores van a intentar vender al mayor precio o evitar darte algún servicio extra. Si es

una fuerza débil, eso implica puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente, la empresa estará en una posición débil y tendrá que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio.

“Durante un intercambio entre vendedor y comprador se agrega valor añadido a ambas partes”

¿En qué ocasiones tienen mayor poder los proveedores y, por tanto, el mercado o segmento es menos atractivo?Los proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa sólo se consiguen de una pequeña cantidad de proveedores; cuando son únicos, haciendo que sea costoso cambiar de proveedor; cuando tu nivel de compra no representa una porción significativa de su negocio; si los proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes; si es muy difícil cambiar de proveedor o si no tienes una comprensión del mercado del proveedor.

“Padre de la estrategia moderna”, “Keynes de la estrategia competitiva”, “el pensador de management más influyente del mundo”… No cabe duda, Michael Porter es ya un clásico y una autoridad mundial en estrategia competitiva, competitividad y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como en la aplicación de los principios de competencia a los problemas sociales como la sanidad, el medio ambiente y la responsabilidad corporativa.Este economista tiene el título de Bishop William Lawrence Uni-versity Professor, el más alto reconocimiento de la Universidad de Harvard, institución que en 2001, junto con la Harvard Busi-ness School, crearon el Instituto para la Estrategia y Competiti-vidad, dedicado a la promoción de la labor del profesor Porter. Es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Su obra Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competido-res, ya en su 63ª edición, ha sido traducida a 19 idiomas. Sus artículos han sido publicados en las revistas más prestigiosas y

recibió cuatro veces el McKinsey Award al mejor artículo publicado en la Harvard Business Review.Porter participa activamente asesorando a Estados Unidos y a líderes de otros países, como Armenia, Colombia, Irlanda, Nicaragua, Rusia, Ruanda, Arabia Saudí, Singapur, Taiwán y el Reino Unido. Michael Porter participará en ExpoManagement, el mayor congreso y exposición de management de Europa, organizado por HSM, que se celebrará en Madrid los próximos días 16 y 17 de junio.

EL ‘rEy’ dE La EstratEgia coMPEtitiva

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management

Pasos Para elaborar un Plan de comunicación interna eficaz1. Conseguirelfirmecompromisodelaesferadirectiva:esta,másquefrenarla,debeserlaprincipalpropulsoradesudesarrollo.2.Realizarundiagnósticodelasituacióncomunicativadelaempresa:losplanesdecomunicacióndebenbasarseenunaauditoríapreviaqueanalicecuálessonlosflujosdecomunicaciónexistentesydetectecuálessonsuspuntosdébiles,ademásdelasnecesidadeseinquietudesdelosempleados,principalesdestinatariosdeella.3.Diseñodelplan:definicióndeobjetivos,seleccióndemedios,planificacióndeaccionesyestablecimientodemecanismosparaelseguimientoduranteyalfinaldelaimplementación.4.Estrategiadecomunicación,sensibilizaciónynegociación,loquepermitiráformarencomunicaciónalosempleadosdetodoslosnivelesparaquetomenconcienciadesuimportancia.

comunicación interna

Valor añadido dentrode la empresalas empresas más competitiVas lo son, en gran medida, gracias a la

participación, la cohesión y el sentido de pertenencia de sus empleados, desde

el primero al último. su implicación en todos aquellos procesos latentes en la

organización es posible gracias a un elemento claVe que, paulatinamente, han

ido incorporando y optimizando: la comunicación interna.por esther escolán

SabEDoRESDElgRanpotEnCial que encierran sus trabajadores, los empresarios cada vez son más conscientes de la necesidad de mimar a sus empleados: una persona motivada y que se sienta a gusto trabajando será infinitamente más productiva que alguien que esté a disgusto y para el que la jornada laboral se haga eterna. Una de las formas que contribuye a esa motivación y a que el trabajador se sienta plenamente integrado en la organización es hacerle partícipe, en todo momento, de todo aquello que se cueza en ella, desde los resultados financieros hasta el proceso

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de fusión que vaya a protagonizar con esa otra empresa, pasando por las nuevas incorporaciones, entre otros.Basándonos en que toda empresa persigue unos objetivos, al margen de generar beneficios, para los cuales se diseñarán unos planes de acción, será mucho más rentable comunicar dichos objetivos, planes y plazos a la plantilla en su totalidad, para que, todos a una, puedan llevar el barco hacia buen puerto, tomando el camino acertado en todo momento.

La comunicación interna debería estar enmarcada en la acción estratégica de la empresa, para convertirse en cultura

¿Desdecuándotienenunplandecomunicacióninterna?ElDepartamentodeComunicacióncomotalsecreóen2006,enmarcadoenelproyectooneUnilever.Desdeentonces,anualmenteelaboramosunplandecomunicaciónquevamosadaptandodependiendodelasnecesidadesysituacionesdelacompañíaydelosempleados.

¿Cuálessonlosaspectosmáspositivosadestacardesdesuimplantación?Creoquehemosconseguidoundobleobjetivo.porunlado,aproximarlacompañía,sumisiónysusmarcasalosemplea-dos,y,porelotro,hemoscontribuidoalacreacióndeunacomunicaciónbidireccionalytransparenteentreempleadosylaDirección,todoelloconsolidandocanalesdecomunicaciónatractivosquefomentansuparticipación.

¿Quéherramientasutilizanparagestionarla?porunaparte,disponemosdediferentescanalesdecomunicación,comolarevistasemanal,larevistatrimestral,laintranety,elmásoriginal,uncanalinternodetelevisiónenelquecompartimosinformacióncorporativaydeocio,ademásdediferenteseventosalolargodelaño.aunquecontamosconcolaboradoresexternosquenosapoyanpuntualmenteenalgunasiniciativas,lacomunicacióninternaestámayoritariamentegestionadaporlaspersonasqueintegramoselDepartamentodeComunicación.Creemosquelacercaníaconlosempleados,escucharsusinquietudesynecesidadesdeprimeramanoesfundamentalennuestrafunción.

comunicación multidireccionalLa comunicación interna se alza

como la herramienta de partida de este rumbo al unísono, donde todos son conocedores de la filosofía, objetivos y planes de la empresa, y donde todos tienen derecho no sólo a ser informados, sino que también son invitados a proponer sus criterios y

puntos de vista en todo momento. En vez de dejar que se genere de manera espontánea, la Dirección

igone bartomeumánager de comunicación de unilever esPaña

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de la empresa debe ser la encargada de promover acciones eficaces que posibiliten una buena comunicación interna, vertical y horizontal, en todas las estructuras de la empresa. Dicha comunicación deberá ser en todo momento bidireccional, lo que permitirá que la esfera directiva, además de promover, estimular y dar a conocer sus planes, objetivos y acciones a sus empleados, esté también informada de las opiniones y abierta a las sugerencias del personal. Esta multidireccionalidad facilitará que los empleados estén permanentemente informados, lo que también evitará elementos que pueden hacer peligrar la integridad de la compañía, tales como los rumores o la pérdida de orientación. En épocas como la actual, de crisis social y económica, la comunicación interna ayudará también a evitar situaciones de miedo e incertidumbre, que también suelen presentarse ante cambios laborales, ya sean relativos al trabajador en particular o a la empresa que le emplea en general.

beneficios de la comunicación internaComo ya avanzábamos en la introducción de este artículo, una estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, que se

¿Quémotivaciónlesllevóaponerenmarchaunplandecomunicacióninterna?DentrodelmarcodelacreacióndelaUpCSchoolofprofessio-nal&ExecutiveDevelopment(UpCSchool)ygracias,porotrolado,alapotenciacióndelCentrodelaimagenylatecnologíaMultimedia(CitM),nosfijamoselobjetivodeliderareldesa-rrollodelpotencialdelosprofesionalesdelentornotecnoló-gico.Enestecontextoydesdeelprimermomento,entendi-mosqueestructurareimplementarunplandecomunicacióninternatendríaelefectodeunlubricanteenelengranajedelaorganización,esdecir,mejoraríalaperformanceglobal,ayuda-ríaaalinearatodanuestragenteconnuestrosobjetivosy,endefinitiva,crearíaequipo.

¿Qué recursos utilizaron en la implementación del plan? apartirdeunahojaderutaconunaseriedeherramientasaimplementarresultantedeunanálisisprevio,hicimosunapriorización(puestoquelosrecursossonsiempreescasos)ycomenzamoslaimplementacióndeacciones,entrelasquedestacanEmotiva’t,nuestrarevistainterna,ylaintranetemoti-va.otrasaccionesdesarrolladassonlassesionesdeformacióninterdepartamentales,bautizadascomoknowhowmeetings;laContra,queconsisteenunaentrevistaenprofundidadaunmiembrodelequipoylosEsmorzarsdeltalent,desayunosmensualesdeungrupodepersonasalazarconelequipodedirección.

Desde su implementación, ¿qué valoración hacen de los beneficios aportados?Desdeluego,laexperiencialavaloramoscomototalmentepositiva.Esverdadque,enelmomentoeconómicoenelquenosencontramos,lasorganizacionessonreticentesainvertirenopcionesquetienenunretornocasiintangible,perosindudacreoqueestefactoracabasiendounelementocompe-titivodiferencial,sobretodoenorganizacionesbasadasenelconocimiento.

ignasi del río lóPezdirector del área de economía y servicios de la fundació Politècnica de catalunya (fPc)

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traducen en una mayor competitividad. Repasemos algunos de ellos:• Asegura que todo el mundo recibe los

mensajes adecuados en los momentos apropiados.

• Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa.

• Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento.

• Mejora la toma de decisiones.

• Puede contribuir a la realización tecnológica, legal y comercial, tres de los puntos fundamentales de una empresa competitiva.

• Fomenta la confianza.• Aumenta la eficiencia y

la efectividad de las operaciones.• Hace visibles y reconoce los logros

individuales y colectivos de la empresa. La comunicación interna, por lo tanto, es un factor clave que debe tener en cuenta la

empresa, ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados, por lo que debería estar enmarcada en la acción estratégica de la empresa, dejando de ser una moda para convertirse en una verdadera cultura.Es un error pensar que la comunicación interna es un lujo y algo exclusivo de

las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando, que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades

que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.

¿Qué aporta un plan de comunicación interna pluridisciplinar y consistente a una empresa?lacomunicaciónesestratégicaenunaorganización,porelloeldircomdebeestarsiemprejuntoaladireccióngeneral.aldecirestratégicamerefieroaquedebesaberconvertirlosobjetivosdenegocioenobjetivosdecomunicaciónqueimpactenenlospúbli-cos(tantoexternoscomointernos),atravésdemensajescreíblesyaccionesquedenrespuestatantoalasnecesidadesdeesosstakeholderscomoalasdelpropionegocio.Unplandecomuni-cacióninternaayudaaalinearatodoslostrabajadoresconlosob-jetivoscorporativosyhaceque,alfinal,todosconozcanelcaminoaseguir,participendeldíaadíadelaempresa,seimpliquenylasientansuya,respirenlaculturacorporativaytransmitan,tantohaciaadentrocomohaciafueradelaorganización,susvalores.losempleadossomoslosmejoresembajadoresdeunamarca.

¿Qué riesgos o conflictos puede llegar a prevenir?Enmomentosdeincertidumbrecomoelactual,enelqueseproducendespidos,fusiones,ERE,externalizaciones,etc.,enlosquelasplantillassevenafectadas,latransparenciaencomunicacióninternasirveparagenerarconfianza.avecesno

tenemostodalainformacióndeloquevaasucederperohayqueexplicarlo,hayqueserclaros.Yhayquecomunicarcons-tantemente.Esopuedeevitarcrisisqueafectengravementealaimagenyreputacióndeunacompañía.laproximidaddelosaltosdirectivosconlostrabajadoreseslaclave.Hayquedarlacara.noesconderse.

Desde su punto de vista como experta en comunicación, ¿cómo ve la “tendencia” un tanto generalizada de prescindir de los elementos de comunicación interna de algunas empresas que buscan, en el presente contexto económico, reducir costes?nohacefaltautilizartodaslasherramientasdelacomunicaciónparacomunicar.Estáclaroquelasituaciónmarcalacordura.paracomunicarconlospúblicosinternosesmásimportanteeltiempoylasganasqueeltenertodotipodecanalesparahacerlo.lamejorcomunicacióninternaeslaquesehacedesdeelsentidocomúnyelrespeto.paraquehayaconstanciaenlatransmisióndelosmensajesdeldíaadíanohacefaltahacerdetodo,sinotenerloscanalesoportunosyestrictamentenecesa-riosqueconresponsabilidadsevayanutilizandoyactualizando.

En épocas como la actual, la comunicación interna ayudará también a evitar situaciones de miedo e incertidumbre

mª José cayuela, directora de comunicación de gruPo bPmo

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INNOVACIÓN

A nivel mundial, Lafarge España es la primera cementera en usar sacos sostenibles

SacoS con certificación fSc

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rIA Dos terceras partes de los productos

de madera que se consumen en España son importados, y el 16% de ellos pro-cede de países donde las talas ilegales e insostenibles son prácticas habituales. Para el papel, la cifra representa un 3%. La fabricación de sacos para el sector de la construcción asciende a 631 millones de unidades al año, un 4% de los cuales son consumidos por la Lafarge Cementos. Quizás por ello, esta im-portante empresa actúa en consecuencia desde hace años.En marzo de 2007 selló una alianza con el Pro-grama de Bosques de la organización ecologista WWF/Adena para inten-tar frenar las talas ilegales y promover la gestión forestal sostenible de los bos-ques del planeta. Además, se compro-

metió a dar prioridad en sus compras a los productos certificados por sistemas como el Consejo de Administración Forestal (FSC, según sus siglas en inglés). Este distintivo asegura que la madera o el papel con el que se han fabricado los productos finales proceden de bosques gestionados de manera sostenible, en los que se conserva la biodiversidad y se protege el ámbito social y cultural que

depende de los mismos. De la misma forma, permite a los gestores y propietarios forestales responsables diferen-ciar sus productos en el mercado frente a los procedentes de talas ilegales o insostenibles.

Entre los productos forestales que esta cementera consume de forma habitual durante el proceso productivo se encuen-tran la madera para palés y el papel kraft para sacos. En referencia al segundo caso, en el último año Lafarge Cementos ha distribuido 100.000 toneladas de cemen-to a través de 3 millones de sacos (260 toneladas de papel) de origen sostenible con certificación del FSC. Asimismo, la práctica totalidad de los sacos que ponga en el mercado este año (unos 25 millones) estarán certificados.b

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tran la madera para palés y el papel para sacos. En referencia al segundo caso, en el último año Lafarge Cementos ha distribuido 100.000 toneladas de cemento a través de 3 millones de sacos (260 toneladas de papel) de origen sostenible con certificación del FSC. Asimismo, la práctica totalidad de los sacos que ponga en el mercado este año (unos 25 millones) estarán certificados.

Para la elaboración de estos sacos se utiliza madera de bosques gestionados de manera sostenible

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INNOVACIÓN

PioneroS en el SectorA nivel mundial, Lafarge España es la pri-mera cementera en utilizar estos produc-tos sostenibles. Para los responsables de WWF/Adena, se trata de un importante avance a favor de la gestión responsable de los bosques en el sector de consu-midores de papel. Además, creen que puede servir para que otras empresas del sector sigan el ejemplo ya que “una ac-titud pasiva, en la cual no se discriminan los productos de origen desconocido, favorece la tala ilegal y contribuye a la destrucción de los bosques del planeta”. Por su lado, Pilar Gegúndez, directora de Entorno y Sostenibilidad de Lafarge Cementos, añade que “el Grupo Lafarge aplica una ambiciosa política cuyo objetivo es asegurar la mayor protección posible del medio ambiente, la salud y el bienestar de las personas, mitigando el cambio climático y promoviendo la conservación de la naturaleza”. Tanto es así que, recientemente, también se ha sumado a la campaña Madera Justa. Esta iniciativa, nacida de la unión de la Funda-ción Comercio para el Desarrollo (COPA-DE) y FSC-España, pretende concienciar a la población española de la importancia de la compra de productos de made-ra certificada FSC, ya que con ello se asegura el cumplimiento de los criterios sociales de comercio justo y responsable de las comunidades de origen.

el legado de cementoS aSlanden españa, Lafarge está presente a través de dos filiales: Lafarge cementos y Lafarge Áridos y Hormigones:Lafarge cementos inició su actividad en españa en 1901 bajo la marca asland, hasta que el Grupo Lafarge se hizo cargo de la empresa en 1989. cuenta con más de 400 empleados y dispone de tres fábricas situadas en Montcada i reixac (cataluña), Villa-luenga de la sagra (castilla-La Mancha) y sagunto (comunidad Valenciana). además, tiene dos estaciones de molienda, una en tarragona y otra en Valladolid, y siete puntos de distribución que integran una amplia red logística para el abastecimiento de sus clientes.Lafarge Áridos y Hormigones inició su actividad en 1980 como readymix asland. en 2006, cambió su nombre por Lafarge Áridos y Hormigones. actualmente, la compañía cuenta con más de 650 empleados y dispone de más de 100 centrales de fabricación de hormigón, entre plantas fijas y móviles, 14 cen-trales de fabricación de morteros (11 de mortero en silo y 3 de mortero ensacado) y 13 explotaciones de áridos.

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mejores prácticas

Los expertos, un paso aL frente

Una cesta de la compra externalizadaclave para garantizar la

bUena salUd de la empresa,

el departamento de compras

afronta diversos retos en Un

escenario económico como el

actUal, donde se exige hacer

las cosas bien, pero con

menos recUrsos. Un doble

desafío qUe persigUe Una

mayor competitividad y donde

el ‘oUtsoUrcing’ pUede prestar

Una inestimable ayUda.por claUdio m. nóvoa

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mejores prácticas

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EmpEcEmos con un rápido viajE –que no regreso– al futuro. Hablemos de los desafíos a los que se enfrentan los departamentos de Compras de las em-presas en el corto y medio plazo. Como presidente de la Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos (AERCE), Juan José Jiménez ha impulsado –dentro de la entidad– un think tank que busca agrupar a las sociedades del IBEX 35 y asimila-bles. Un observatorio de mercado que, como primera iniciativa, preguntó a sus integrantes acerca de las preocupaciones que les asaltaban de modo inmediato. Y la innovación apareció como uno de tres principales desafíos que tenían en mente, junto con la responsabilidad social cor-porativa y la gestión de riesgos. La respuesta parece de lo más lógica. Sobre todo, si tenemos en cuenta que el Depar-tamento de Compras supone la principal entrada de innovación en una compañía, aclara Jiménez. “Uno de nues-tros fines consiste en observar continuamente qué ocurre en el mercado, con la vista puesta en saber qué nuevos productos, servicios o técnicas se están implemen-tando, para integrarlas en nuestra estruc-tura y así ganar en competitividad”.Novedades que se producirán en campos como el de la producción e impresión gráfica. Una aclaración: no siempre conviene adueñarse de estos avances e incorporarlos al ADN de la organización. “Si estás obligado a realizar grandes tiradas o necesitas un trabajo de una elevada calidad, lo mejor es acudir a la externalización”. ¿El motivo? “Se requiere un equipamiento y unas inversiones que no rentabilizarás si asumes internamente la labor. Al final, el profesional contrata-

do se encarga de lo que tú no alcanzas a hacer”. Filosofía esta aplicable a otras áreas productivas y que resume parte de la esencia del outsourcing.

Productividad Para tiemPos inciertosVolvamos al presente. Ya en el párrafo anterior se intuía la relevancia de este departamento en el “organismo” de cualquier sociedad. Jiménez confirma la vigencia de la teoría, al asegurar –con ro-tundidad– que su importancia es estraté-gica. “Conforme a los estudios de AERCE, y sobre los balances publicados por las empresas cotizadas en Bolsa, Compras representa el 67,5% de sus ingresos, lo que implica, entre otras cosas, que 3 de 4 euros gastados están controlados o

contratados desde ahí”. Con estos datos en la mano, nadie pone en duda lo atractivo de encontrar fórmulas que mejoren su operativa diaria. Más aún en un contexto como el actual, marcado por la incertidum-bre económica, donde se exige ejecutar las acciones de manera más eficiente. Y

la externalización es una de las vías para alcanzar este objetivo. Explica Jiménez que los departamentos de Compras emplean buena parte de su tiempo en labores imprescindibles para el buen funcionamiento del negocio, pero que se pueden automatizar y que no aportan un excesivo valor añadido. “Y lo cierto es que todos estos trabajos que no requieren nuestro saber hacer o un amplio despliegue de conocimientos o pericia se podrían delegar sin mayores complicaciones”. Estaríamos hablando, por ejemplo, de todo lo relacionado con el seguimiento de pedidos. “Si el departamento se fo-caliza en esta tarea, no está inyectando

calidad a la empresa. Una vez exter-nalizada, en cambio, los profesionales podrán emplear su tiempo en la bús-queda de nuevos mercados, productos o proveedores, algo que sí aporta un valor añadido. Al final, estamos logrando que la productividad de todas y cada una de esas personas se incremente”. Como se ha observado a lo largo del relato, si por algo se caracteriza el outsourcing es por su versatilidad, en el sentido de cubrir parcelas más o menos cualificadas dentro de Compras.

‘outsourcing’ de lo más enérgico17.000. Este es el número de datos anuales que se han de tener en cuenta para manejar información suficiente con la que negociar, en condiciones, la compra de energía para una compañía, según datos de juan josé jiménez. Y es que el energético resulta un mercado extremadamente complejo y en el que se necesita poseer una formación, quizás, demasiado costosa. “Esta tarea implica disponer de un software y de unos componentes informáticos, además de un conocimiento que, con seguridad, no me compense abordarlo internamente”. a partir de aquí, lo lógico es colaborar con una firma especializada que disponga de esos recursos y de ese saber hacer. “alguien que hará las cosas mejor que yo y con un mayor rendimiento”, subraya jiménez. “El hecho de acudir a terceros, además, me puede permitir una agregación de volúmenes, gracias al cual mi potencial de compra se unirá al de otras compañías, con lo que lograremos mejores costes y precios”.

“Si estás obligado a realizar grandes tiradas o necesitas una elevada calidad, lo mejor es acudir a la externalización”

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Cambridge, Yale Y Harvard. Posible-mente estemos ante la Santísima Trinidad de las universidades. Son campus donde el intercambio de conocimientos y talen-to entre sus residentes se traduce en in-vestigación, en avances y, en definitiva, en innovación, elemento este último capital en el progreso de cualquier sociedad.Idéntica filosofía, pero aplicada al ámbito de los negocios, es la que siguen los par-ques científicos y tecnológicos, donde las empresas juegan el papel de profesores y alumnos. Consciente de la relevancia de estos espacios, la Junta de Andalu-cía apuesta de manera decidida por su

creación, desarrollo e implementación a lo largo de su territorio. Y esta política, lejos de quedarse en meros planteamientos teóricos, ha cris-talizado en medidas como el Programa de Suelos Productivos de Andalucía (PROSPA ), del que se ha iniciado la primera fase y al que se destinan unos 412 millones de euros, desde las dife-rentes áreas de gobierno implicadas. De momento, ya se han aprobado partidas para la ampliación de capital y/o suelo del Parque Empresarial de Isla Cristina, del Parque de Innovación y Tecnología de Almería, del Parque de Innovación

Hoy en día, qUien no innova está condenado al fracaso. ya

sea la propia sociedad, Una compañía o cUalqUier individUo en

sU proyecto vital. Una capacidad de reinventarse qUe, en el

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bUena nota la jUnta de andalUcía.por claUdio m. nóvoa

Empresarial del Mármol, del Parque Tecnológico de Andalucía y del Parque de Innovación Empresarial de Sanlúcar la Mayor, en Sevilla.

No se limitan aquí los movimientos de la Junta. Con una dotación de 1.500 millones de euros para el periodo entre 2009 y 2013, la Orden de Incentivos a la Innovación y el Desarrollo Empresarial persigue la innovación, la investigación y desarrollo y la cooperación empresa-rial. Un plan en el que se está prestando especial atención a la implantación de compañías y proyectos en los parques tecnológicos de la comunidad. De este

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no sólo de parques vive la innovaciónUno de sus compañeros de viaje en esta aventura de la innovación es la red de espacios Tecnológicos de andalucía (reTa). Formada por los 11 parques que operan en la región, por 35 centros tecnológicos, por 3 unidades europeas de empresas e innovación y por 18 centros ifapa para la investigación agrícola y pesquera, se trata de una plataforma pública que facilita el acceso a diversos servicios de innovación a las firmas andaluzas, independientemente de su tamaño y ubicación. en este sentido, hoy trabaja con 87.000 compañías. en cuanto a los centros tecnológicos, estos se emplazan en áreas donde operan empresas pertenecientes al mismo sector. Su cometido es promover la cooperación entre las pymes, los grupos de investigación y las universidades, de modo que trabajen juntos y compartan conocimientos para optimizar la productividad y ahorrar costes y tiempo. espíritu colaborativo en estado puro, al que la Junta inyecta 78 millones de euros en los presupuestos de este ejercicio. dinero que servirá para poner en marcha el Centro de innovación para el bienestar Ciudadano (i2bC) o el Centro de innovación en Tecnologías Offshore, entre otras iniciativas.

logías de la información. En el horizonte, el objetivo es implantar un sistema que genere conocimiento para acercarlo de manera ágil al tejido empresarial. ¿Y quiénes son los res-ponsables de crear este saber? Junto con los parques, encontramos a una serie de agentes que también trabajan por y para la evolución de la comunidad (ver recuadro). Son actores, por otro lado, que conforman una gran red con el encargo de convertir la región en un espacio tecnológico y de inno-vación; una “malla” con espíritu colaborativo y con una idea muy clara, que resume la filosofía de la Junta en esta parcela: hacer de Andalucía un gran parque tecnológico.

1, 2 Parque de las Ciencias de la Salud de Granada 3 Vistas de Aerópolis,

Parque Tecnológico Aeroespacial de Andalucía

Consciente de la importancia de estos espacios, la Junta apuesta de manera decidida por su creación y desarrollo

3modo, se ha incrementado el incentivo económico en el 10% para aquellos em-prendedores que quieran formar parte de estos enclaves.

las universidades, buenas compañíasLas actuaciones descritas se enmarcan en una estrategia marcada por la cohe-rencia. A partir de aquí, el entramado –e instalación– de parques ha sido concebido en función de los grupos de em-presas existentes en Andalucía y de las necesidades y deman-das de los sectores económi-cos con mayor potencial. En la misma línea, cada una de estas pequeñas “ciudades vanguardistas” está ligada, como no podía ser de otra manera, a actividades con un alto valor tecnológico y de inno-vación, al margen de contar con centros de I+D y con tecnólogos especializados que favorecen la relación universidad-empresa. Un binomio que es –o debería ser– pieza clave en la evolución del tejido productivo de una zona o país, algo de lo que parecen ser conscientes en la Junta.

esTudiar, indagar… conocerUna vez aquí, hay que subrayar que estos campus –no universitarios– se integran en un modelo global de innovación que combina, entre otras, políticas emprendedoras, universitarias, de investigación, energéticas o de tecno-

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Canales de venta online: el éxito de su negoCio en internet

sus clientes le esperan en internet

Primera etaPa: el PosiCionamientoHoy en día la palabra posicionamiento en la red se hace casi sinónimo de mar-keting, pero en realidad se trata de un concepto que va más allá. Para compro-barlo, considere las siguientes preguntas: ¿quién o qué soy para mis potenciales clientes? ¿Quiénes son esos clientes? ¿Qué producto o servicio quiero vender? ¿A qué precio y qué valor aporta? Res-ponda cada respuesta honestamente; si puede hacerlo de forma concisa y clara, ¡enhorabuena!, ya tiene mucho adelanta-do. De hecho, tiene todo lo que necesita para poner en marcha su propio canal de ventas online. Tener una web corporativa con informa-ción sobre su empresa es necesario, pero para vender en Internet necesita ir más allá. Necesita posicionarse, y el conteni-do es la mejor herramienta para lograrlo. Conociendo el posicionamiento de su producto y a quién lo está ofreciendo será capaz de elaborar un gran conteni-do para presentarlo y ocupar primeros puestos en buscadores. Un buen contenido atrae, motiva al lector para contactarle. La información debe presentarse de una forma convin-cente y atractiva. ¿Vende productos de consumo? Publique mil y una formas de utilizar su producto. ¿Vende servicios para empresas? Reseñe pequeñas píldo-ras de consultoría o consejos que den a conocer sus habilidades, etc. Conseguirá como mínimo que le recuerden y que vuelvan a su web y esas visitas, o “tráfico” segmentado, son la materia prima con la que trabaja su CVO para pasar a la siguiente etapa, la de los eLeads.

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Si vender preSencialmente ya es bas-tante complicado, ¿qué podemos decir de hacerlo a través de un ordenador y sin poder interactuar con el prospect? La puesta en marcha de un canal de ventas online (CVO), evoca esta y otras pregun-tas: ¿ya ha invertido en una web y no consigue ventas? ¿No quiere gastar miles de euros en una web sin tener claros los resultados? No es el único. La experien-cia de Regio Sales & Services indica que la mayor parte de las empresas están to-davía en esta fase “inicial” del marketing y ventas online. Sin embargo, y con toda probabilidad, sus futuros clientes pasan horas y horas online, así que tan sólo es cuestión de saber cómo captar su atención e ilusionarlos con la oferta de su CVO. Encontrar un camino propio en Internet, adaptado a las necesidades de la empre-sa, es el primer paso para seducir a esos futuros clientes.

Las apuestas de CVO de Gas Natural y de Sanitas

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segunda etaPa: la Conversión y los ‘eleads’Un eLead es alguien que se interesa por su producto a través de la red. Todavía no es un cliente, pero es alguien con nombre y apellidos que puede llegar a serlo. Si tiene un buen posicionamiento, la clave ahora es convertir las visitas en eLeads. Pero, ¿cómo conseguirlos? Puede recoger datos de sus visitas, puede pedir el en-vío de un SMS, solicitar que le llamen por teléfono, etc. La conversión del tráfico en clientes requiere tener un buen posiciona-miento y “algo más”. Ese “algo más” marca la diferencia entre una buena inversión y tirar el dinero. Recuerde que el objetivo de su inversión online debe ser ayudar a su negocio a crecer, no entretener a la gente. El posiciona-miento, contenidos relevantes, abun-dante tráfico contribuyen todos ellos a generar eLeads. Hay muchas formas de crear eLeads, pero unas se adaptarán mejor que otras a su público. Para comprobar si su web corporativa es la mejor he-rramienta para generar eLeads piense que, como regla general, cada enlace para llegar a unos determinados datos divide casi por 100 los eLeads poten-ciales. Si sus datos de contacto están a dos enlaces de distancia de su home, necesitará varios miles de visitas para que alguien le escriba. Supongamos que su web recibe 10.000 visitas mensuales bien segmentadas. Pues bien, si en su web hay que hacer un clic para llegar a su formulario de contacto, sólo 100 llegarán a ver su formulario. Y tal vez sólo uno ¡en un mes! se “atreverá” a completarlo. Un CVO multiplica esos ratios de 10 a 100 veces. ¿Por qué? Porque es una acción diseñada específicamente para conse-guir eLeads y, en último término, cerrar ventas. No tiene la prioridad puesta en el diseño o la información de su empre-sa como ocurre con su web. La prioridad es generar ventas para su negocio sin hacer inversiones en webs ni publicidad, invirtiendo sólo en resultados.

terCera etaPa: lls Clientes y la métriCaLa palabra conversión en Internet hace referencia al proceso por el cual el tráfi-co anónimo se convierte en contactos reales, personas que se interesan por su pro-ducto, mediante su propia tienda online o bien con una acción comercial. Llegada la tercera etapa, debe hacerse eco de dos noticias: la mala es que para fabricar ventas online no hay atajos, ya que necesita posicionar su oferta y generar eLeads. Son las dos eta-

pas o barreras a saltar para poder optar a recibir el premio, es decir, la venta. La buena noticia es que en esta tercera eta-pa usted cuenta con una ventaja enorme sobre su competencia: sus eLeads están segmentados (su producto ya está bien posicionado) y además han manifestado intención de compra.En otro orden de cosas, cualquier acción de marketing necesita unas buenas mé-tricas, y un canal de venta online no es una excepción. De hecho en Internet la medición lo es todo. La mayor parte de

las empresas que tienen una web se contentan como mucho con con-sultar periódicamente su tráfico. Es importante hacerlo, pero en un canal de venta online el único tráfico que nos interesa medir es aquel que pode-mos convertir en eLeads

y, por lo tanto, en ventas.Para finalizar, recuerde algo importante: si su empresa vende un producto diferen-ciado y atractivo, no lo esconda en el menú de una web corporativa. Con un CVO tiene la oportunidad de vender-lo y promocionarlo con una inversión controlada y de retorno asegurado, por varios motivos: el primero es que este canal es un servicio diseñado específica-mente para ganar clientes en Internet, en el que invertirá única y exclusivamente en resultados, ya que literalmente está comprando ventas; el segundo es que este canal genera eLeads cualificados a su empresa, pero opcionalmente puede complementarse con una fuerza de ventas que los procese y convierta en clientes de su negocio.

Cualquier acción de marketing necesita unas buenas métricas, y un canal de venta online no es una excepción

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iniciamos una nuEva sEcción dEdicada al

markEting dE gran consumo, quE da voz a

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contará con artículos dE tEndEncias.

Emprendedores al cuadrado

‘Joint ventures’, la suma hace el poder

cada vez son más las empresas que deciden apostar por las alianzas estratégicas para sobrevivir a la crisis económica. Y, para resistir, o se lucha en solitario o se hace en compañía. los que prefieren la segunda siguen los conseJos de un antiguo proverbio africano: “si quieres ir rápido, avanza solo, pero si quieres llegar leJos, hazlo acompañado”.

por montse alcarria

Pero, ¿cómo se puede avanzar en com-pañía? Apostando por una joint venture. Una joint venture o “empresa conjunta” es un tipo de alianza estratégica en la que dos o más personas físicas o jurídicas emprenden una actividad económica a largo plazo que se somete a un con-trol conjunto. En el nuevo negocio, los participantes aportan diversos tipos de recursos como personal, conocimientos del mercado al que se dirigen y de las operaciones que creen que deberían llevarse a cabo, tecnología, financiación y capital. No obstante, se distinguen dos clases de joint ventures: las de capital y las contractuales. Las de capital se caracte-rizan por el compromiso de los socios de aportar capital y por la constitución, a partir del proyecto asociativo, de una

innéov, un EjEmplo dE salud y bEllEzaL’Oréal y Nestlé son un buen ejemplo de joint venture. Juntos han creado Innéov, una marca de nutricosmética fruto de los conocimientos dermatológicos de L’Oréal y de la garantía nutricional de Nestlé.La nutricosmética es un mercado en clara progresión, hace unos años era prácticamente desconocido en España. Como explica Patricia Sarasúa, directora de Marketing de los Labo-ratorios Innéov, “basa su eficacia en los complementos alimenticios con fines cosméticos que, ingeridos por vía oral, actúan desde el interior del organismo, ofreciendo un resultado concreto y eficaz de belleza en la piel, el cabello y las uñas”. En la actualidad, 15 de cada 100 personas toman Innéov de forma diaria en nuestro país.

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nueva sociedad. En este supuesto, la legislación del país donde se ingresa es la que rige tanto la constitución como el funcionamiento de la joint venture en todos sus aspectos. En cambio, en las contractuales existe una cooperación empresarial, industrial o tecnológica pero cada parte conserva autonomía societaria. La diferencia con las de capi-tal es que las relaciones legales internas y con terceros se rigen sobre una base contractual.

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¿matrimonio de conveniencia o amor a primera vista?

‘cobranding’no habrá que esperar mucho a que en los negocios se produzca el obligatorio revisionismo de los cambios de paradigma, como se empieza a observar en las estrategias de marketing a raíz de la crisis que hemos o estamos pasando.

por nani díaz Y marta de arpe, socias directoras de avenida madison, marketing & friends

Parece que ya hemos aprendido que habrá que atreverse con métodos menos ortodoxos y más originales, que utilicen no sólo la multitud de canales y sopor-tes a los que todos estamos expuestos, sino que valoren también al consumidor como un ser complejo, con motivacio-nes e impulsos mucho más difíciles de predecir y con un componente emocio-nal que está tomando una fuerza inusitada. En este sentido es cuando la puesta en marcha de estrategias de cobranding se muestra como una de las opciones más eficaces y rentables, que permitirá a muchas marcas recuperar el liderazgo en un panorama incierto. Para conseguirlo hay un punto de origen fundamental que conviene siempre recordar, y es que los socios elegidos para este tipo de proyectos deben ser los idóneos. Es básico que las marcas que comparten proyecto tengan total afinidad respecto a los objetivos concretos del mismo y compartan algo tan complejo como los valores y la filosofía empresarial.

compañEros dE viajEEl marketing de cobranding tiene aún mucha evolución y recorrido por delante. Para muchas grandes marcas encontrar a sus compañeros de viaje en otros sec-tores al propio es una de las más claras oportunidades que tienen para explorar nuevos nichos de mercado, rentabilizan-do al máximo presupuestos cada vez más

austeros y en el que el ROI se palpa en el instante. Nunca mejor que en este caso, que de una profunda crisis ha emergido una tre-menda oportunidad. Una oportunidad que en Aveni-

da Madison, Marketing & Friends puede abrirse a sus necesidades estratégicas. c

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“La mejor estrategia es estar más cerca que nunca del consumidor para entenderle”

¿Cómo ve la situación del marketing en la actualidad?Si partimos de la idea de que el marke-ting es la función central que, en base a las necesidades de los consumidores, crea, desarrolla, comunica y promociona productos con beneficios relevantes para ellos, mi opinión es que el marketing está viviendo actualmente un momento excepcional por dos motivos: por un lado, hay un cambio profundo y duradero del consumidor, que es cada vez más exigente, tiene más y mejor información, consume medios cada vez más atomiza-dos y además empieza a ser cocreador de los contenidos relacionados con las marcas. Por otro lado, hay un cambio puntual, que es el derivado de una crisis de consumo muy importante causada por la actual crisis económica, que además podría conver-tirse en cambio duradero en función del tiempo que dure la actual situación econó-mica. Por tanto, podríamos decir que nunca antes había sido tan importante el marketing.

¿En qué estado cree que se encuentra el sector de gran consumo en esta recta final para superar la recesión? ¿Cuáles son sus fortalezas y cuáles sus debilidades?Es difícil hablar del sector en general. Hay empresas que van a salir antes de la recesión que otras. Y probablemente es porque han sabido adaptarse mejor y más rápido a esta nueva situación. Está claro que una situación tan nueva y tan diferente como la actual necesita de

ideas nuevas y diferentes para ganar en el mercado. Mi sensación es que el sector se ha adaptado a esta nueva situación, pero cada uno de manera diferente y sólo sabremos quién lo ha hecho mejor cuando sepamos quién ha salido antes de la crisis.Finalmente, cuando la crisis pase, habrá que hacer una cosa muy importante: tendremos que analizar muy bien qué cambios en el consumidor son puntuales y cuáles han venido para quedarse, porque afectará al mix de nuestras marcas en el futuro.

En tiempos de inestabilidad como el actual, ¿qué estrategia debería jugar el marketing para alcanzar

los objetivos de la empresa?Depende del caso de cada marca. En muchos casos va a pasar por reposicionar nuestra pro-puesta de valor o lanzar productos más asequibles y en otros casos por apro-

vechar la situación como una oportu-nidad para nuestro negocio. De todas formas, la mejor estrategia que puede jugar actualmente una compañía es estar más cerca que nunca del consumidor para entenderle como nunca.

¿Podría perfilar alguna tenden-cia en marketing que crea pueda ayudar a una empresa a superar estos momentos de estancamiento económico?Yo recomendaría revisar seriamente la propuesta de valor de sus marcas y sobre todo estar más cerca que nunca del consumidor.

Francisco pratmarketing manager en unilever España

“nunca antes había sido tan importante el

marketing”

El pErFilFrancisco Prat es Marketing Manager en Unilever España. Ha trabaja-do para multinacionales de gran consumo como Danone, Henkel y Friesland Foods. Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por Esade.

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“La recesión ha provocado una mayor orientación del consumidor hacia el valor”

¿En qué estado cree que se encuentra el sector de gran consumo en esta recta final para superar la recesión? Comparando con otros sectores, el sec-tor de gran consumo ha experimentado una recesión menos acusada, aunque por supuesto se ha visto afectado por la si-tuación. Dicho esto, aunque no sabemos si estamos ya en la recta final, lo que sí sabemos es que la recesión ha provocado una mayor orientación del consumidor hacia el valor, que seguramente se man-tendrá en el tiempo. El valor ha pasado a ocupar un puesto prioritario en las deci-siones de compra, y por lo tanto debe ser uno de los focos de atención del sector.La fortaleza del sector radica precisamente en que sus vías de aportación de valor cada vez están más alinea-das con la realidad de los consumidores. Hoy en día el punto de partida para casi cualquier lanzamiento es el conocimiento del consumi-dor, de forma que la innovación pueda dar respuesta a sus necesidades reales. La principal dificultad para las marcas se en-cuentra sobre todo en la presión del corto plazo y en la elevada competitividad que genera en toda la cadena de venta.

Ante el favor del consumidor, ¿es más efectivo reducir presupuestos en comunicación o realizar accio-nes de precios más agresivas?Lo cierto es que ambas opciones requie-ren una base previa de precios adecuados para poder funcionar... si en la ecuación de valor el precio es incorrecto, el resto fallará inevitablemente. A partir de ahí, la

propia situación de mercado y grado de conocimiento del producto por parte del consumidor definirán si es mejor opción comunicar las ventajas de los productos u ofrecer descuentos en precio.

Algunos especialistas apuntan a que aquellos que han invertido más en marketing o se han mantenido en tiempos de crisis van a salir más reforzados que los que han bajado la guardia...Nosotros estamos de acuerdo con esta apreciación, incluso de llegar a superar niveles previos. De hecho, en el último año hemos incrementado tanto el ritmo de innovación como la inversión en mar-

keting y estamos satisfe-chos con los resultados.

La especialización en targets es una de las principales bazas del marketing. ¿Hay futuro en las campa-ñas generalistas?

El hecho de entender la situación específica de un consumidor y trabajar para mejorarla lleva a poder generar un nivel de comunicación más relevante, e incluso más real. Difícilmente creo que se pueda llegar a entender a un consu-midor a través de visiones generalistas, especialmente en una época de tanta diversidad. Además el público cada vez es más exigente a la hora de satisfacer sus necesidades particulares y no acepta soluciones genéricas. Cierto es que este enfoque exige elecciones de target que en ocasiones plantean dificultades, porque supone concentrarse en un grupo reducido para ofrecerle soluciones.

belén azorín villenadirectora de marketing de grefusa

El pErFilBelén Azorín Villena es directora de marketing de Grefusa SL. Licencia-da en ADE por la Universidad de Valencia, obtiene la doble titulación en la escuela de comercio Euromed Marseille, becada por el programa Sócrates Erasmus. Su experiencia laboral previa a Grefusa abarca la comunicación de varias marcas en Arbora & Ausonia entre 2001 y 2008.

“el valor ha pasado a ocupar un puesto prioritario en las decisiones de compra”

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lourdes Hernández-ajadirectora de marketing de calidalia

¿Cómo sería el responsable de marketing ideal? ¿Y su equipo?Sería un profesional que goza de la total confianza del máximo dirigente de la em-presa, que sabe demostrar el retorno real de todas las inversiones en marketing, que sabe transmitir internamente que los clientes actuales y potenciales son el auténtico valor de la empresa y que con-sigue representar y difundir el espíritu de innovación, tan necesario para la supervi-vencia de las empresas en estos tiempos. Es alguien que respeta e implementa el activo que las marcas representan y que valora la reputación de las mismas. En definitiva, una persona absolutamen-te clave en la organización, capaz de optimizar la relación entre marca y consumidor. Su equipo incluiría especialistas en cada área, desde gerentes generalistas de las marcas de la empresa hasta expertos en investigación de mercado o en el análisis de datos y de los resultados de las campañas, que aportan sus conocimientos técnicos a las estrategias y planes de marketing, pero compartiendo una visión general del negocio y trabajando en equipo para el bien común.

¿En qué estado se encuentra el sector de gran consumo?El sector se enfrenta a unas condiciones de mercado tal vez nunca vistas en los últimos 50 años. Todo tiene que ser rein-ventado, desde las relaciones con la dis-tribución, hasta la comunicación con el consumidor y la relación calidad-precio de los productos que vende. Y todo esto, con menos recursos económicos y me-

nores presupuestos de marketing. Como resultado, hay muchas empresas en situación débil, que tendrán problemas de supervivencia si no saben regenerar su relación con el consumidor. También hay otras, con marcas muy fuertes y capacidad de innovación, que saldrán ganadores y recuperarán con creces sus inversiones constantes en marketing en estos tiempos tan difíciles. Las alianzas en tiempos de crisis también pueden llegar a ser una fortaleza importante.

¿Cómo se aprende a innovar en marketing? La innovación forma parte del ADN del marketing, no es algo que se aprende, es

una actitud constante que asegura una relación sana y rentable con el consumidor. El director de Marketing tiene que encargarse de transmitir esta visión a su equipo y a todos los departamentos

de la empresa –es uno de sus cometidos más importantes y vitales–.

¿Quien ha invertido más en marketing va a salir más reforzado que el que ha bajado la guardia?Numerosos estudios han demostrado en recesiones anteriores que aquellas em-presas que mantienen sus inversiones sa-len ganadoras, porque sus competidores cortan sus inversiones, perdiendo share of voice, oportunidades de contacto y enga-gement con el consumidor. Las inversio-nes en tiempos de crisis suelen cundir si se sabe aprovechar la caída de precios en medios y otros proveedores.

“la innovación forma parte del adn del marketing,

no se aprende”

El pErFilComenzó su trayectoria profe-sional en agencias de publicidad multinacionales como Danis, Benton & Bowles, RSCG o TBWA para continuar después en el lado del anunciante como directora de Marketing en compañías como De la Rue Cash Systems y Línea Direc-ta Aseguradora. En la actualidad es directora de Marketing y Servicios de Calidalia, compañía compuesta por 24 prestigiosas empresas espa-ñolas del sector gran consumo.

“Las alianzas en tiempos de crisis también pueden llegar a ser una fortaleza importante”

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NombramieNtos

DaviD De Miguel, nuevo Director De ventas y Marketing De la universiDaD europea De MaDriD David de Miguel ha sido nombrado nuevo director de ventas y marketing la Universidad Europea de Madrid. Sustituye en este puesto a Otilia de la Fuente, quien fue nombrada direc-tora general de la citada universidad a finales de 2009. Hasta ahora y desde el año 2000, ha desa-rrollado su actividad profesional en Twentieth Century Fox Home Entertainment España.

iNcorporacioNes y promocioNes

José luis FernánDez, nuevo Director De reaseguros liberty seguros José Luis Fernández es el nuevo director de reaseguros de la compañía, tanto para el ramo de seguros de vida como de no vida, que tienen como objetivo proteger el capital del Grupo Liberty Seguros ante siniestros de elevada cuantía, y de esta forma garantizar el equilibrio necesario entre solvencia, rentabili-dad y crecimiento del Grupo.

Mayte areces, proMocionaDa a MeDia y Digital Manager De pepsi Mayte Areces, media y digital manager, se ha incorporado a Pepsi con este cargo de nueva creación en la compañía y desde el que se hará cargo de la estrategia en medios digitales (Internet, móviles y redes sociales) de las marcas de la empresa, así como de labores de relaciones con los medios y eventos y relacio-nes públicas.

Félix sanchiDrián, nuevo Director De coMunicación y responsabiliDaD social De Michelin españa portugal, s.a. Sanchidrián, que lleva treinta años en la compa-

ñía, ha sido director del departamento de Or-ganización y Métodos. También ha sido director

de Personal y de Producción de neumáticos de moto en la fábrica de Lasarte, Guipúzcoa. Desde

2007, se ha responsabilizado de la dirección de la Fundación Michelin Desarrollo y de la de

Responsabilidad Social.

Montserrat Maresch, proMocionaDa coMo

responsable global De Marketing y coMunicación

Del grupo ikea La hasta ahora directora general adjunta de Ikea en España ha sido nombrada responsable global

de marketing y comunicación del Grupo IKEA con sede en Helsingborg (Suecia). Desde 1997,

Maresch ha sido directora de marketing y servicio al cliente de Ikea Ibérica, directora de desarrollo de negocio de Ikea USA y directora de la tienda

Ikea en Filadelfia (Estados Unidos).

santiago castelló, nuevo Director De

clientes Del grupo sM en españa

La empresa editorial española ha anunciado el nombramiento de Santiago Castelló como

nuevo director de clientes en España. Castelló antes había sido director de marketing y ventas

de los Laboratorios Alcon, director general de Winterthur Salud, director comercial del Grupo

Winterthur y director general comercial de Agrupación Mutua.

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agenda

agenda de eventosexposición universal shangai 2010La Exposición Universal llega este 2010 a China. El encuen-tro servirá de plataforma para promocionar nuestro país y sus negocios a través de los contactos que se produzcan en el pabellón de España. Entre otras oportunidades, la agenda de actos pretende servir para potenciar y consolidar el intercambio de nuestras empresas con otras internacionales. Fecha: del 1 de mayo al 31 de octubreLugar: Shangai, ChinaMás información: en.expo2010.cn

viscom-sign 2010De la mano de Reed Exhibitions Iberia, la XXIII edición de Viscom-Sign, la exposición internacional de la comunicación audiovisual, se convierte en el punto donde convergen las tecnologías digitales en múltiples formatos y materiales. La industria de la comunicación visual en su máxima expresión gracias a imágenes en gran formato y súper gran formato, grabados en 3D, branding, etiquetas, adhesivos y nuevos materiales, letras corpóreas, rótulos publicita-rios y luminosos, decoración e impresión textil.Esta edición evoluciona hacia una visión del negocio integrado de 360º, vinculado simultáneamente a tres áreas: • Digitalsignage (soluciones para la publicidad digital y el punto de venta)• Indigital (soluciones para centros de tratamiento digital de la imagen) • Design & Innovation (soluciones para el diseño y la innovación)Fecha: del 14 al 16 de octubreLugar: MadridMás información: www.viscomspain.com

expo e-commerce españa 2010La cita está considerada como el mayor evento de co-mercio electrónico en España. Tendrá lugar en junio de 2010 en el Palacio Municipal de Congresos de la ciudad de Madrid. El objetivo de los eventos es enseñar y difundir las mejores prácticas en el sector e-commerce de la mano de expertos reconocidos en el sector, que tienen el know-how y pueden aportar tanto la creatividad como el contenido. Todos los eventos se dirigen a emprendedores, pymes que ya venden en Internet y pymes que todavía no venden online. Fecha: 8 y 9 de junioLugar: MadridMás información: www.expo-ecommerce.com

marketing Forum 2010Los ejecutivos de marketing y ventas tienen una cita en Por-tugal. El programa del Marketing Forum 2010 se centrará en cuestiones clave de interés para la comercialización al por menor y la industria de bienes de consumo.Los tres objetivos que se persiguen son, en primer lugar, identificar la marca y las estrategias innovadoras de mar-keting de tienda y prácticas, en segundo, realizar el segui-miento de prácticas de marketing con éxito y procesos de comercialización; y para finalizar, evaluar la justificación de los nuevos conceptos. Los asistentes tendrán acceso a las últimas tendencias en este campo y al estudio de casos prácticos. Fecha: 2 al 4 de noviembreLugar: Lisboa, PortugalMás información: www.ciesnet.com

marketing y comunicación 2.0Es un curso organizado por el Instituto de Empresa durante el mes de mayo. En él, se darán razones de la importancia de tener presencia corporativa en las redes sociales, la función del community manager y la gestión eficaz de comunidades online. Casos reales de acciones de mar-keting y comunicación a través de las redes sociales servirán de ejemplo en el curso. Fecha: 12 y 13 de mayoLugar: MadridMás información: www.ie.edu

seminarios: habilidades directivas para técnicosDos nuevos seminarios para fortalecer y desarrollar las habilidades necesarias para afrontar nuevos retos, diseñados por iiR España. Creados por el licenciado en psicología, profesor y consultor Juan Francisco Martín Gil y dirigidos a aquellos profesionales que tienen que liderar un proceso de cambio, motivar a equipos por bajo rendimiento o a nuevos responsables de equipo o depar-tamento.Seminario I: Impacto personal, en Madrid (21 y 22 de abril), tratará de potenciar el autoconocimiento y el desarrollo de fortalezas personales de los asistentes en relación con el equipo. Seminario II: Management y liderazgo, en Barcelona (26 y 27 de mayo) y en Madrid (29 y 30 de septiembre), pretende mostrar cómo potenciar la capacidad de liderazgo y la autogestión. Fecha: 21 y 22 de abril, 26 y 27 de mayoLugar: Madrid y BarcelonaMás información: www.iirspain.com

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eventos

expoManageMent 2010, cuna de ideasdos días con los pensadores Más destacados del ‘ManageMent’ Mundial. una cita ineludible para los directivos coMproMetidos con las Mejores ideas.

Reconocidos lídeRes mundiales, 2.000 ejecutivos, ideas innovadoras… son muchas las razones que convierten a expomanagement en el encuentro anual con mayor asistencia de directivos de europa. en 2010, nueve personalida-des destacadas serán las encargadas de debatir con los asistentes los temas más importantes de la realidad empresarial. dos días en los que surgirán todos los ingredientes que necesitan las empresas hoy: estrategias realistas, dosis poderosas de decisión, mucho trabajo y buenas ideas.

Nueve peNsadores brillaNtes daN respuestasen tiempos de cambio, expomanagement 2010 reúne a los mejores expertos en cada uno de los campos que reclaman atención y acción por parte de los direc-

tivos. Para empezar, liderar y motivar, requisito indis-pensable de una gestión eficaz. de ello sabe mucho Jack Welch, 20 años pre-sidente y ceo de General electric, y hoy el ceo más admirado del mundo. dave

ulrich, considerado el experto en gestión de personas más influyente, compartirá

Dave Ulrich compartirá con los asistentes su “código de liderazgo”

con los asistentes su “código de lideraz-go” y su visón acerca del desarrollo de líderes orientados al cliente. Hoy más que nunca hacen falta resulta-dos. Planificar y ejecutar es necesario para reinventar la esencia del negocio. michel Porter, autoridad mundial en es-trategia competitiva, desvelará las claves de su implementación. además, el re-conocido coach de los ceo Ram charan compartirá las bases de una ejecución excelente. Por otra parte, innovar y comunicar van de la mano, en un mundo donde internet es cada vez más poderoso. andrew lipp-man nos enseñará a desarrollar produc-tos y servicios para la generación Google, mientras Fernando Trías de Bes expondrá los siete niveles de la innovación: de la pequeña innovación a la transformación total del negocio. es el momento de los protagonistas. Anticipar y decidir, nassim Taleb, autoridad en la materia, debatirá acerca de cómo detectar y gestionar lo que desconocemos. Por último, dos personas acostumbradas a decidir, como Rodrigo Rato y Pedro solbes, compartirán su visión acerca de las oportunidades que se esconden tras la crisis.

expoMaNageMeNt 2010¿Cuándo?: 16 y 17 de junio.¿Dónde?: IFEMA. Centro de Convenciones Norte de Madrid.¿Quiénes?: Jack Welch (Management), Dave Ulrich (Liderazgo), Michel Porter (Estra-tegia), Ram Charan (Execution), Andrew Lippman (Internet & Tecnología), Fernando Trías de Bes (Marketing & Innovación), Nassim Taleb (Gestión de la incertidumbre), Rodrigo Rato (Europa & sus desafíos I) y Pedro Solbes (Europa & sus desafíos II).¿Por qué?: los ejecutivos encontrarán las ideas que su empresa necesita hoy, de la mano de líderes capaces de asombrar, provocar, inventar, asumir riesgos y crear.

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