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BIBLIOTECA DE CIENCIAS ECONOMICAS

SERlE: DIRECCION DE EMPRESAS

Anthony R. N. - Sistemas de planeamlento y controlBarnard C. S.• Nix J. S. - Planeamlento y control agropecuarlosBuffa E. S.• Newman R. G. - Admlnlstracia" de produccl6n (SEPA)Crosse H. D.. Hempel G. H. - Adminlstraci6n bancarlaDrucker P. F. - La gerenelaDrucker P. F. - La gereneis en tiempos dlficiles .Emery J. C. - Sistemas de planeamiento y control en la empresaFayol H.. Taylor F. W. - Administraci6n industrial y general y Prlnciplos

de la admlnistraci6n cientiflcaFlippo E. 8 .• MunsingerG. M. - tnreccren de empresas~rlschKnecht F. - Organlzacl6nHodge B. J.. Johnson H. J. - Admlnlstracl6n y crqanlzaclonMintzberg, H. - Disano de organlzaciones ettclentesPfeffer J. - Organizaclones y tecrta de la crqanfzacicnSetternbrtno H. O. - La tunclcn gerenclal en la empresaSimon H. A. - La nueva clencla de la decision gerenclalSolanet M, A. y col, - Evalueclcn econcmlca de proyectos de InversionSoldevllla Garcia E. . Grande Esteban I. - Analleis econcmlcc de la deman-

da en la qeeticn empresarlalTaylor F. W.· Fayol H. - Prtnctpios de la administraci6n cientifica y Ad-

mlntstraclon industrial y generalTerry G. R.. Rue L. W. - Prlnciplos de admlnistraci6nTimms H. L. - Sistemas de decision gerencialUlrich ·H. - Prlncipios de estretecta empresarla

DISENCDE ORGANIZACIONES

EFICIENTES

HENRY MINTZBERG

McGill University

Segunda reimpresl6n

L1BRERIA "EL ATENEO" EDITORIAL '

BUENOS AIRES· LIMA· RIO DE JANEIRO 11111111MEXiCO· BARCelONA' MADRID ,""":;::::;;;':::='"

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BlbJlotecadeClenclasEeon6mlcasSerle:Administracl6nyDlrecci6nDirector:Dr.FedericoFrischknecht

Titulodetacoraoriginal:"StructureInFives.DesigningEffectlveOrganizations",(Seventh'printing)OriginalenglishlanguageeditlonpublishedbyCopyright©1983byPrenticeHall,Inc,AllRightsReserved.

Traducei6ndeacxanaM.CapmanydeFrasch

I

5

Todos105derechosreservacos.EsteHbrcno'cuederecrcouctree.Io"tal0oarcletrnente.­parningunmetodagrafieo,etectrcntco0rnecantco.lncluyendo105sistemasdetotcccpta,registromacnetotcntcc0dealimenta'cl6ndedatos.sinexoresoconsenttmtento.oetedllor.

auedahecheeldepositoqueestablecela.leyN·o11.723.©1989,1990,1991."ELATENEO"PedroGareraSAUbrerla,EditorialeInmoblllarla.Florida340.BuenosAires.Fundadaen1912potdonPedroGarcia.

ISBN950·02·3611·7

lmprescanCOLOREFEPaso192.Avellaneda.ae.As.e11;<deAgostode1991.

.,

INDICE

Unanotaparaellector.

([)Fundamentosdeldisefiodelasestrueturasorganizativas.Coordinacionencinco.Lacrganizacionencincopartes.EIfuncionamientodelaorganizacion.

2.Disenodeposicionesindividuales.............................25Especlallzacicndetarea.Formalizaci6ndecomportamientc.Capacitacionyadoctrinamiento.Relacionandolosparametresdediseiiodeposicion.

IMPAESOENLAARGENTINA

83

103

127

133

139

159

3.Disefiodelasuperestructura..................................41Agrupamientodeunidades.Dimensiondelaunidad.

4.Rellenandolasuperestruetura.................................65Sistemasdeplaneamientoycontrol.Dispositivosdeenlace.

5.Desenredandoladescentralizacion'..•iPorquedescentralizarunaestructura?Algunoscortesconceptualesencentralizacicn/descentralizaclcn.Ladescentralizacicnvertical.Descentra-.Iizacionhorizontal.Descentrallzacionencinco.

6.Ajustandoeldisenoalasituacion<C..

Dosaspectosdelaefectlvidadorganizativa.Edadydimension.Sistematecnlco.Ambiente.Poder.';

7.EIdisenocomoconfiguracion;!..liDLaEstructuraSimple.oDescripciondeJaestructurabaslca.CondicionesdeInEstructuraSimple.

AIgunascuestionesasociadascanlaEstructuraSimple.

t'"9)LaBurocraciaMecanica.VDescrlpciondeInestructurabaaica.CondicionesdelaBurocraciaMecanica.

AlgunascueationesasociadascanIaBurocraciaMecanlca.

"®LaBurocraciaProfesional:.Laestructurabasica.AlgunascuestionesasociadasconlaBurocraciaProfe­sional.

...

!

32474

IMFN:!l..'~d:ClasJf~~

:(,T.OIZ.3,,JI1106

VII

,11.)La Forma Divisional 179La estructura basica. Condiciones de la Forma Divisional. Etapas en latranslcicn hucia la Forma Divisional. Algunas cuestiones asociadas con InForma Divisional.

~ -U2.'j La Adhocracia " , . . .. 209Descripcion de la estructura basica. Condiciones de Ja Adhocracia. Algunascuestiones asociadas con In Adhccracia,"

'e)Mas alla de cinco , . . . . . .. . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. 233Las cinco conflguraciones como un sistema. Hacia seis ... y mas alla,

I!:- Bibliografia••....................•..............•...•......•...

VIll

245 UNA NOTA PARA El lEOOR

i.Que podria ser mas importante para el funcicnamiento efectivo de nuestrasorganizaciones -desde los talferes de reparacion a Ins empresas automotrices, de lasfuerzas poflclales a los gobiernos nacionales- que el disehc de sus estructuras? Sinembargo. gque sabemos realmente ace rca de tal diseno?

Ironicamente, sabemoa mucho.pero DO en una forma accesible a aquellas personasque deben crear tales dlsenos -gerentes. especialistas de staff y ccnsultores. La vastaIiteratura sobre discfio de estructurns orgnnizativas, mucha de ella basada en investigacionempirica sistematica. ha escapade en gran manera al practicante. por dos razones.Primero, esta en su mayor parte contenida enarticulos y llbros escritos en un estiloacademicc. par otros investlgadores. Aquellos practicantes dispuestos a penetrar en lajerga encontraban que la orientncion de tales escritos estaba mas sobrelo que es quesobre10 que deberta ser; til otras pnlabras. sabre 10que sucede en las organizaciones y no encomo disehar una crganizaclon efectlva. Segundo. a pesar de la vastedad de Ia Ilteratura ysus muchas interpretacicnes disponlblcs. carecfa de stntesis. EI practicantc nc-podlaencontrar estaa interpretnciones en un solo lugar; eta ella ten ian que vadear vlrtualmente atraves de todo el espectro de In literatura para encontrar 10 que se queria. decir. Y nunentonces, la stntesis se dejaba al lector. Las contradiccionea abundan en los descubrirnien­tos de la Investlgaclon, sin siquiera un intentc de algurta reconcilfaclcn real. Asi que quien

.teni a la paciencia de atraveser toda esta literatura tendfa a emerger mils confuse que antesde eornenzar.

Amediado's de la decada de 1910 ernpece a tratar de ordenar esta literatura, deextraer sus mensajes cleves y -e-scbre todc--, de sintetizarlos en una imagen integral de laestructuruclon de organizacfcnes. EI resultado de casi tres afios de esfuerzo fue un Iibrocan ese titulo. publicado por Prentice-Hall en 1919. Ese libra contenia 512 paginas detipo muy pequeito. perc salisfizo rnis intenclones: sintetizar la literatura de Investlgacicnsobre.estructuracion organizacional {estaba subtitulado "Una stntesls de la investiga­cion") y tratar lascuestionesde 10 que haee efectivo un disefio organizaeional. Como teniaen mente como lectores no solo estudiantes y practicantes sino tambieri a mis colegasacademicos. el libra contemn una complete referencia de evidencia para carla uno de losdescubrimientos. salpicada generosarnente can cites de la literatura Los argumentosestaban, en otras palabras, sostenldcs tanto como era posible. para que ellector pudiesetambien uaar ellibro como texto de referenda De alii Ias 512 paginas. A pesar de estalongitud, el libra ha tenido mucho exito, tanto de los criticos como en el mercado.especialmente en los curses universitarios.

En J98J. Ted Jursek del Programa del Hbroprofesional de Prentice-Hall suglnc querehiciese ellibro para hacerJo mils conveniente para los practicantes. Eseneialmente, estosignificaba reducir considerablementesu longitud quitando la mayoria de las referencias y

citasmlentrassemantcn!aInlineabasiendeargumento,einclinandosuorientaci6nmashucialacucsticndedlsenarunaorguniaacionefectiva.Recibiestasugesticncongranentusiasmo,porquesentiqueeltiempoqueinvert!enellibraoriginalseperderiaensumayorpartesilosmensajesnolIegabanengranesca!ualospructicantes.Fuialentadomasminporlasreaccicnesquerecibtdeaqucllospracticantesquesihabfanleidolas512paginusyporcomenturiosrecibidossabremiarticulodelaHarvardBusinessReview."Disencdecrganlzacicn;Zmuda0capricho?".unresumendelospuntosprincipalesdellibra,queaparecioenelnumcrcdeEnero-Febrercde198I.Claramente,sielmensajetotalteniaquellegaramuchospracticantesocupados,entoncessenecesltabaalgaentreunarticuloresumidoen14paginasyunlibralIenodereferenciasde512paginas.

Dealiiestaobra.Confloenhaberlogradoelobjetivo:presentary,masimportante,sintetizarlosmensajesdeJaInvestigacionsabre10quehacefaltaparadlsefiarunaorganizaci6nefectiva,presentadaenunaformaqueseraIeldnpargerentes,especialistasdestaffyconsultoresqueseocupandelaestructuradelaorganlzacion.Unacosaquetuvequesacrificarfueronlasreferenciasquesostienencadaunodelosargumentos.Peroellectorquerequieradichainformacion0quedeseescndearenIninvestlgacionquesievedebaseacualquieradeestesargumentos,puedeencontrarfactlmente10queneceslteenLaesnucturadondeorganizaciones:unasintesisdelainvestigaeion(Prentice-Hall,J979).LalineageneraldeeseIibro(s,ibiennoloscapitulosespecificos)sigueladeeste.yconrieneunindicemuycompleteyunabibliografiaquesuperalas300entradas.Ese,volumenpuedeserconsideradouncompenerodeesteparaaquelloslectoresquequieransondearmasprofundamente.(Eluniccagregadcimportanteaestelibraesciertomaterialalfinaldelultimocapitulo).

Enterminusdecomodebeserleidoestelibra,megustapensarenelcomoenunaespeciedebanquete.Nodeseocementersabrelacalidaddesusofrendas,solosobreelordenyelmodoenquedebensertomadas.NopuedenserconsumidasalaIigera,comoun

.bocado,nipuedenserprobadassinorden,comoenunamesadecomidas.Estimdestinadasasertcmadasenelespeclficoordenpresentado.

EICapituloIestadlsenadoparaabrirelapetitodellector,ytambienprepararelpaladarparalasofrendasquesiguen-untipodehersd'oeuvre,siasi10deseaEnelCapitulo1sonintroducidosdosconceptosimpcrtantesquesirvencomofundamentoparatodo10quesigue.'

EnlosCapitulos2,3,4y5,allectorseledejagustarlosprincipalessaboresdeldisehodeorganizacicn,10quelIamamosparametresdediseiio.Estapartedellibrasepresenta,engranparte,enformadeanalisis,nodestnresis:esdecir,estamosinteresadosaquiendelinearlosargumentosbasicosdeldlsenoestructural,noencombinarlos.PerohaciaelfindelCapitulo5,ellectordebeencontrarqueestessaborescomienzanafundirse.EICapitulo6tambtenrcpresentaanallsls,poniendoestosparametresdedlsehoenelcontextodevariesfactoresdesituacion.Enefecto,ungrupodistintode.saboresesintroducidoenestecapitulo,saboresmismosqueseveranfundldcscanlos_otras.

LosCapitulos7-J2sonlaspiecesderesistancedeestebanquete.Aquitodoslossabcresdeloscapitulosanterioresestanfundidostotalmenteencincofuentesprincipales,lIamadasconfiguraciones,queformannuestrastntesis.SontituladasEstructuraSimple,BurocraciaMecanica,BurocrnciaProfesional,.FcrmaDivisional,yadhocracia.Enunsentido,losprirnerosseiscapttulospreparanelpaladarparalosproximosseis,que-sonlaverdnderarazbndeestebanquete.EICapitulo7introducenuestrascanfiguraciones,cadaunadelascualesesentoncesdiscutidaenunodeloscapuulossubsiguientes.Uncapitulofinal,titulado"Masaliadecinco"-unaespeciededigestif-consideraalgunasrelucionesimportantcsentrenuestrascincoconfiguracionesymiramasaliadeellas.

Notequelospuntasprincipalesdellibrahansideresaltodosenbostatdiilaccomoesta);tornadostodosjuntos;sirvenpararesumirlatineacentraldelargumento:Estonosehahechoparaalentarunalecturarapidaeincompleta-serequierelacarneentreestes

2

huescsparaunatotalapreciaciondeestespresentaciones-c-sinosimplementeparaenfatizaryresumirlasconc1usionesc1avcsparaellector.

Aqui10tiene.BOilappetitl

HenryMintzberg

3

1

FUNDAMENTOS DEl DISENO DE lASESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

La Sm. Raku hacia ceritmica en su sotano. Esto involucraba una cantidad de tareaadistlntns -moldear In arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuandc estan casisecos, preparar y luego apllcar los esmaltes, y cocer los cacharros en el horne. Pero Incocrdinacicn de todas estas tareas no presenlaba ningim problema; las hacia todas ellamisma

EI problema era su ambicion y Inatracclon de sus cncharroe las crdenes excediansucapacidad de produccion. Asi que contrato a In Srta. Bisque. quien estaba ansinsa poraprcnder ceramlca. Perc esto slgniflcabn que In STa. Raku tern a que dividir el trubajo.Como los negocios de artesanlas quertan ceramica hecha por In STa.Raku, se decidio queIn Srta. Bisque moldearin In arcillu y prepararia los esmaltes, y la Sra. Raku harla el resto.Yesto requeriria coordinacicn de trubajc -un problema pequeno, en realidad, can dospersonas en un taller de ceramicn; elias simplemente se comunicaban infcrmnlrnente.

EI arreglo salle bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estabanuevamente sumergida en ordenes. Se nccesltaron mas asistentes. Pero esta vez,anticipimdose al din cn que estos estuviesen moldcando cacharros par si rnismcs, In SraRaku decld!o contratarlos dircctamente de In escuela local de ccrarnica Asi que mientrasle habia llevado bastante tiempo entrenar a In Srta, Bisque, Tos tres asistentes nuevossabian exuctamente que hacer desde un principio y combinaron en seguida; nun con cincopersonas, In ccordlnacion no prcsentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes mas, surglcron problemas decocrdinacion. Un dia, la Srta. Bisque. trcpezo can un baTde de esmalte y rom pie cincocacharros: otro din, la Sra. Rnku nbrio el horne y descubric que los maceteros cclganteshabian sido esmultados todcs en Iucsla par error. En este memento se dio cuenta de quesiete personas en un pequebo taller de cerarniea no podian coordinar todo 5U trabnjo atraves del simple mecanisrno de la comunlcacicn informal. Empeorando las casas eatabaeI hecho de que la Sra. Raku, habiendose nombrado presidenta de Ceramics Inc.. debiapasar masy mas tiempo con los clientes: en realidnd, en estes dias era mils Facilencontrarlacon un vestido de Marimekko que con jeans. Asi que nombrc administradoradel taller a la Srta. Bisque: ella se ocuparia todo eJ tiempo de supervisar y coordinareltrabajo de los cinco productores de ceramica.

La firma continuo creciendo. Hubo mas carnbios cuando se contrato a un analista de,estudio de trabajo. Eete recornendc cam bios por los que cada persona desarrollaria solounn tarea para cada una de las Iineas de productos (cacharros, cenlceros. maceteroscolgantes, y animales de ceramica) -el primero molrleaba, el segundo daba forma, eJtercero decoraba, etcetera. Ast. la produccicn tome la forma de cuatro Iineas deensamblaje. Cada persona seguin un grupo de instrucciones estandar, programadas antes

5

I.,t

paraasegurarInccordlnacicndetodoautrnbajo.Porsupuesto,CeramicsInc.ya-no

vendiaalosnegociosdeartesanias:InSra.Raku5010aceptabaordenesalpormayor,In

mayonadelascualesproveniandecadenasdeliendasdedescuento(discountstores).

LaambiciondeInSea.Rakuerailimitada,ycuandoaparecloInoportunidadde

diversificar,10hizo.Primeromosaicosceramicos,luegoartefactcsparabanos,finalmente

ladrillosdearcilla.Laernpresasefraccionoconposterioridadentresdivisiones:

productosparaelconsurnidor,productosparaInconstruccionyproductosindustriales.

Deede5UofieinaenelpisocincuentaycincodeInTorredeInCerarnica,ellacoordinaba

lasactividadesdelasdivisionespasandorevtstaasudesempenocadacuatromesesy

actuandopersonnlmentecuandolascifrasdegananciasycrecirnientcbajabande10

presupuestado.Mientrasestabasentadafrenteasuescritorioundinrevisandoestos

presupuestos,laSm.Rakumiralosrascacielosquelarodeabanydecldiorebnutlzarasu

ernpresa"Ceramlco".

rrCadaactividadhumanaorganizada-desdelafabricacicndecacharroshastaponer

unhombreenlaLuna-daorlgenadosrequerimientosfundamentalesyopuestos:la

divisiondetrabajoentrevariastareasadesempehar,ylacoordinaci6ndeestastareas

paraconsutnarJaactlvidadLaestTUcturadeunaorganizaciimpuedeserd(ijl111da

simplementecomolasumatotaldelasformasenquesutrabajoesdivididoentre

/k-diferentestareasyluegoeslogradasucoordinacionentreestastareas..

ClComodeberiaaerdisefradaestaestructura?lHayalgunaformamejorpara

dlsefrarla?;'0debertansusdiversoselementos-lasdistintasmanerasdedividirsu

trabajoycoordinarsustareas-c-sertornadosyelegidosIndependientemente,enInforma

enqueuncompradoreligevegetatesenelmercado0uninvitadoplatesenunamesade

comidas?rr-PorarieslaIiteraturadeadministraclonfavorecicunarespuestaafirmativaala

primernpregunta,Unabuenaestructuraeraunabasadaenreglasyunajerarquiade

autoridadrigidaconnomasdeseisorgimizacionesdemando.Masrecientementc.esa

literaturahacomenzadoafavorecerimplicitamenteunarespuestaafirmativaalasegunda

preguntaSeesperaqueeldisefladordeorganizacionmezclebuenasdosisdeplaneamien­

todeampliaespectro,enriquecimientodetarcayestructuradematriz,entremuchasotras

cosas.

~Estelibrarechazaambosenfoquesenfavordeuntercero.Loselementosde

estrocluradebenserseleccionadosparalogmrIUlacOllsistenciaintenra0amwllia,

tantocomounacollsistenciabtisicaconlasitllaciimdelaorg{wizacicin-sudimension,

suantigUedad,eltipedeambientecnquefunciona.lossistemastecnicosqueusa,etcetera.

Enrealidad,estosfactoresdesituacionsonamenudonomenesUescogidos"quelos

elementosdeestructuramismas.EInichodelaorganizaci6nensuambiente.hastad6nde

crece,elmetodaqueusaparaproducirsusproductosaservicios-lodosestosson

seleccionadostambien.EstonoslIevaahiconclusiondequetanto105panimetrosde

diseflocomolosfactoresdesituaciondebenagruparscparacrear10quellamaremos

/J-configllmciones.-Dependiendodecomoseefectilanlasdiversasel.eccio-nes,puedendisefiarse,por

supuesto,distintasconfiguracioncs-enprincipia,ungrannilmerodeelias.Pero"enla

pnictica,comoveremos.Iacantidaddeeliasquesonefcctivasparalamayoriadel?s

organizacionespuedeserbastantepequeflaEI(emacentraldeestelibraesqueulta

cantidadlimitadadeestasconfigllraciollesexplicalamayon'adelastendenciasque

collducenalasorgallizaciollesejectit'QsaestNlcturarsecomo10IwcenEnotras

palabms,eldisenodeunaestruclllraorgimicaefectfl7a-ellrealidad.illclusoel

diagnosticodeproblemasellmuchasnoejecti"as-pareeeinvolucrarlaconsideracion

desolopocasconfiguraciollesbilsicas..fi

Esteesunlibroencinco.Enesteprimercapituloinlroducimosungropode

mecanismosbcisicosusadosparalograrlacoord~tretareasdivididas.Estos

6~--'\\~--10"'"'-

4ziiJ\L~6J.~r;:-I.~~k-

sumancinco,Pcsteriormenteenestecapitulodesarrollamosunarepresentacionvisualde

Inorgnnizncionparaayudaraguiarnosatravesdellibro.Estatienecincopartes.Amedida

queavanzamoshacialaparteprincipaldellibradescribimos105distintosariunetrosde­

-dlenocsrueura.ntreosmasrmrtantesesaaescentmlizncicn.Vcremosqueesta

pueaetamarCIOCOformasasicas.Luego.espueseIscutlrlosfnctoresdesituncion

introducimosnuestrasconfiguraciorresoaslcasdeestructurasi·on.Estastambie~

manCinco.nreaIa.escunremosquetodcsestescincosnosonenabsoluto

independientes.Existeneninterrelncionesfundnmentales.Especiflcamente,carlaunade

lasccnfiguracionesfavoreceunadelasformesdedescentralizncion.yencadauna,unode

losrnecanismoscocrdinadoresyunadelas-partesdelaorganizaci6ntiendeadorninar.

iSignifi7aestcquecincoeselnurner~magicoeneldis~fiodeorganizucionescfeclivas~l\

Dejemosdeladolaspreguntasmasmteresantesysrgamosconlasmaspragrnaticas?"

Paraestnblecerlaarmazonbdsicaparaestelibra,necesitamosintroducirdosconceptosen

estecapitulo.EIprimerodescribelosrnecanismosbnslcosporlosquelasorganizacioneS'\

lograncoordinacicn.EJsegundodescribelaorganizncionensi_enterminosdeungrupode..J

partesinterrelacionadas.

COORDINACIONENCINCO

Recuerdeu.eI.aestructurainvolucradesreuerimientosfundamentales-IadivjsiOn

deltraba'acoordinacIonentrecstastareas,En

CerdmicodeIaSm.Rnku.Iadivisiondetrabajo-moeao.formacion.decoraclOn~

esmaltndc,coccion-c-estabadictadaengranparteporIatareaquedebtarealizarseyel

sistematecnicodisponiblepararenlizarln.Lacoordinacion,sinembargo.probeserun

asuntomasccmplicado,involucrnndovariesrecursos.Sepuedereferlrseaelloscomo

tuecanismoscaordinadares.aunquedebenotarsequeelloscorrespondentantoacontroly

comunicacicncomoacoordinacion.-c=::;lCincomecallismo.~coordinadol'esparecenexpttcarlasmanerasfundamentalesen

quelaS6igamzaclOlldcaordmanSlltrahajo:ajllstemutl/D,supen'iriol1directG,

estaf1darizaciondeproce,rosdetrahaj.fJ.eSlamjarizaciimd.e..plJlJ1J.!.££l..QJJ.cr.JIg.1flJ.hajol'

estal1darizaciondedestreza.._4etrabaiqdOlps.EstosdebellsercOl1sideradosIds

,elementosb6sicosde/0eS(lllctu1'O.etpegamell(oquemamielle11l1idoslasorgallizacio-

nes.Examinemoscadaunodeeliasbrevemente.~

-£1C:!lf.~(emutuotOKrafacoordinaCfol1detmba'oorIsimIeroceso~

comUI1lCaCI011IJ1anna.En.elaJustemulua.elcontroldeltrabajodcscansllenlasmanos

de-los-que10etectuan.comomuestralaFigura1-1(a).Acausadequeesunmecanismo

coordinadortansimple.elajustemutuoesnaturalmenteusadoenlasorganizacionesmas

simples-perejempla.pordospersonasenunacanoa0pocaspersonasenuntallerde

cenimica.Parad6jicamente,estambienusadoenlasmuscomplicadas.Considerela

organizaci6nencargadadeponerunhombreenlaLunaporprimeravel.Talactividad

req~iereuna~~visi6ndetrabajoincreiblementeelaborada,conmilesdeespecialistasque

reahzantodottpodetareasespecificas.Peroalprincipio,nadiepuedecstarseguradeque

esnecesariohacer.gsteconocimientoserevelaamedidaquesedcsarrollaeltrabajo.As!

queenelanillisisfi'nal,pesealusodeotrosmccanismoscoordinadores,elexitodela

empresadependeprimeramentedelahabilidaddelosespecialistasenadaptarseentre

eliasa10largodesurotadesconocida,nomuydistintoa10quesucedeCOnlasdospersonas\\

enlacanoa.::::!J

.-Amedidaqueunaorganizacionsobrepasasuestadomassimple-masdecinco011selSpersonastrabajandoenuntallerdecenimica,quincepersonasremandoenunacanon

d7guerra-tiendea:ecu~raunsegundomecanismocoordinador.Lasupel1'isioll

dU'ectalogrolacoordmaclOl1l,l1.J.JmeF-J"ersollalietomalaresollsabll1dadparel

trapE/.oaeoll·as..emit;endoinstruccionesparaeasysllpen'fsalldosusacciones,como

seIOdJcaenlaFIgura1-1(b).Enefecto,uncerebrocoordinavaria.,manos,comoenel

7I,

81\

Ii

Iit

Ii,

.,

9

I La mismo puede dccirsc aparenlemente acerea de operacioncs mucho mas eomplcjas. Lasobservaciones deuna operacion de cinco horns a coramn abierto indicaron que clIsi no hubo comunicacidn infonnal entre los ciru­janos cllnliuvasculurcs y el anestesi:llu (Gllssetln, 1978).

proceden de acuerdo. La Figura I-I (c) muestra tres formes basicas de lograr laestandarlzacicn en las organiaacionea. Los procesos de trabaio. las producciones del })trabajo, 0 las entrndas al trabujo -Ia destreza (y conocimientos) de la geute que hace eltrabajoc- pueden ser disenados para alcanzar normas predeterrninadas.Los procesos de traba;o SOil estalldarizados cllando los COll/ellidos del trabqjoestirn e.\pecijicados 0 pro ramados. Unejemplo que vrene a Ia mente involucra lasi 'Clones e arma o que vienen can un juguete para nino. Aqui el fubricante enrealldnd estandariza el proceso de trabajo del padre. (v'Tome el tornillo Phillips de dospulgadus de cabeza redonda e insertelc cn el criflcio BX, uniendo esto a la parte XB con Iaarandela y In tuercu hexagonal. tomando ul mismo tiempo ..."). La estandarizacion puedellevarse a grandee extensiones en las orgauizncionea, como en las cuatro lineas de annadaen Ceramics Limitada, a el rellenadorde turtas que observe una vez en una confiteria quesumergiu un cucharon en un recipiente can rellene de tarta literal mente miles de vecescada dfa -c-cercza, moras 0 manzana, a el le eraindiferente- yvolcaba el contenldo en unmolde de tarta que Ilegaba en una mesa giratoria. La coordinaci6n de su trabajc eraefectuada por aquel que disefto la mesa girutoria.Por supuesto, algunas normas de traba]odejan lugar para maniobrarr al agente comprador se Ie puede requerir que obtenga p~r Jomenos tres ofertus para todas las ordenes por sobre los $ 10.000 perc apurte de eso es hbrede trubajar como Ie parezca.

- Las rodul.'ciolles son estQlldarizadas cllalldo el resl/{lado del Irabajo - orejemplo las dtmension« e roo e esemDf!ilo- estan es..epc{/icndas. A los~6nducl~res de taxis no se les dice como conducir 0 que ruta segull"; se les mformasoluntente donde dejar a sus pasajeros. Al encargado de Ia arcilla no se Ie dice comoprcparurla. sino que 10 haga en terrcnes de cuatrc libras: el que maneja la rueda sabe queestes terrones prcduciran cacharros de lin ciertc tamaho (su prupia prcduccion esrandar).Can las producciones estandarlzndas, la ccordinacion entre tareas es predeterminada,como en In encuadernadora donde se sabe que las paginas que se reclben de un lugarencajuran perfectarnente entre las cublcrtas que se reclbcndc utru Slmilarmenie, todos losjefes de I::IS divisicnes de Cerilmico coordinaban con .Ia dirccci6n en terminos dedcsempehc estandarlz ado. Se esperaba que produjeran ciertos niveles de ganuncia y decrccimientu cada trimestre; como 10 lograban era problema de ellos.- A veces nl cI trabajo oi su producdbn puede ser estandarizndo, sin embargo puedetum bien requerir coordinaci6n par estandarizaciOn. La solucion -ulilizada por la Sm.Rnku para contratar asistentes en el tallerde eeramiea- es estandarizr\r al trabajador quelIega al tmbajo, si no al trabajo mismo 0 sus produccione~. La deslreztI (I' couoclmientos)

SOli eSlllluhwizados cuuudo estti es ect/icado el ripo de capacitaciim qi/ese reqlllel'e para'I!}ecluare Ira a om unmente, e tra aJa or es capaci ado aun anles de unirse alaIwclon. La Sra. Raku contrat6 ceramistas de Ia escuela, tal como los hospitalescontratan medicos. Estas instituciones ensenan directamente los programas de trabttio alos futuros lrabajadores. tanto como las bases de coordinacion. En la_ taren, loslrabajadores parecen actuar en [oOlla autonoma, tanto como el huen actor sabre el'escenario parece estar hablando extemporilneamente. Pero en realidad. ambos hanaprendido hien sus papeles, Asi que la estandarizaci6n de deslreza Iogra indirectamente 10que la eSlandarizaci6n de procesos de_ trabajo 0 de producc~6n -de tra~aj? hacedirectamente: control a y coordina el trabajo. Cuando un anesteslsta y un clruJano seencuentran en la sala de operaciones para extirpar un apendice, casi no necesitancomunicarse; en virtud de su capncitaci6n, satren exactamente que esperar cada uno d~1atro. Sus destrezas cstandarizadas se en~.argan de la mayor parte de la coordinacian~I

.'

o

G

o

j (b) Supervision directa

M

o

Procesos.de Irabai?

GerenleG

Insumos9!s're:za;;;:;

oOperarlo Operario

{ (a) Ajusle rnutuo

Anallsta A}-----j

--~

(c) EstandarizBpi6n

Figura I-I. Los cinco mecanismos coordintldores.

EI trabajo tambien puede ser coordinado sin ajuste mutuo 0 supervision directa.Puede sel' estalldarizado. La coordinaci6n es 10 rada sobre el tablero. por asf qecirio •...anteS"ile comenZllf el trabajo:-G)s trabajadores..de la 'nea e en mti e e automoffi"i1r'SYlos cin.ijanos del hospi lal en la sala d~ operaciones no necesitan preocuparsedecoordin_arcon sus colegas en circunstancias comunes -saben exacta mente que espcrar d~ ellos y

caso del supervisor del taller de ceramica 0 el que da el rltmc a los remeros en Ja canna deguerra. Consldere Ia estructura de un equipc de futbol umerlcano. Aqui la division detrabaio es bastante neta; once jugadores son distinguidos per el trabajo que hacen. suublcaclcn en la cancha, y nun sus requerlmientos flsicos,' EI delgadc mcdio-zuguerupermanece detras de In Iineede "serum" y Ileva Ia pelota: el robusto tacleadcr permanecesabre la linea y bloquea, El ejuste mutuo no es suficiente para coordinarsu trabajo,-asi quese nombrn un !ider de campo, ramblen Hamada medio apertura, yel conduce el trabajc deIodos nombrando las jugadas.

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(

Estossonnuestroscincomecanismoscoordiuadores,yparecencaerenunordengeneral.Amet/idaqueettrabajoorgunizovusnalsevuetvemascosnpticado,losmediaspreferidosdecoordinacionparecendesptusarsedelajuste11l1l1l1Oa10supervisiondirectaoestandarizacion,proferiblementedeprocesosdenabojo.0deproducciones,0sf110dedestreza.l'oh't'elldo1i11alme11feofnf",aeUlU(lfQ.

Unapersonaquetrabajasolanoticnegrannecesidaddeningunodelosmecanismos-lacoordinaciontienelugarsimplementeenuncerebra.Sinembargo.nhadaunasegundapersona,yInsituacioncambiasignificativamente.AharaIncoordinacibndebelcgrarseatravesdecerebros.Generalmcntc,Ingenteque'trnbajaladoaladoengrupospequefrosseadaptaalosdemasinformalmente:etajustemutuoseconvierteenelmedicpreferidcdecoordinacion.Amedidaqueelgrupoaumenta,sinembargo.se.vuelvemasditicildecoordinarinfonnalmente.Surgeunanecesidaddeliderazgo.EIcontroldeltrabajodelgrupopaso.aunsoloindividuo-enrealldad,vuelveaunsolocerebraqueahoraregulaaotros;lasupervisiondirectaseconvierteenelmecanismocoordlnadorpreferido.

Amedidaquesecomplicaeltrabajo,tiendeaocurrirotratransicionimportante-c-haciaInestandarizacion.Cuandolastareassonsimplesyrutinarias,Iaorganizucicnestentadaadependerdelaestnndarizacionde105procesosdetrabajoenst.Percuntrabajomascomplejopuedeexcluiresto,forzandoalaorganlzaclonacambiaralaestandariza­ciondelasproduccicnes-especificandolosresultadosdeltrabajoperodejando-Iaelecciondelprocesoa!trabajador.Entrabajomuycomplejo.per,otraparte.lasproduccionesmuchasvecesnopuedensertampoccestandarizadas,ynsiInorganizacicndebedecidirsepor10.estandarizaciondedestrezadeltrabajedcr,siestoesposible.Sinembargo.silastarensdivididasde10.organizacionresultaranserimposiblesdeestandariznr.puederesultarforzosovolverarras.prefiriendoelmecanismocoordinadormilssimpleperomilsadaptable-elajustemutuo.Comosesenal6anteriormente,losqueresuelvenproblemasscflsticados31enfrentarsituncionescomplicadasdebencomunicarscinformalmentcslquierenIlevaracabosutrabajo.

GNuestradlscuslonhastaestepuntcimplieaquebajocondicionesespectflcas.una

orgnnizacionfavoreceraunrnecanismocoordinadorporsobreotros.Tambiensugicrequeloscincosondealgunamanerasustituibles:lacrganizacionpuederemplazarunoconotro.Estassugerenciasnodeben,sinembargo.tomarseeneIsentidodequecadaorganizncion

fpuedeconfiarenunsolomecanismecoordinudor.Lamayoria,enreulidad,mezclalos\...!;,inco.ParIemenos.siempreserequiereunaciertaeantidaddesupervisiondirectsyqju5te

mutua.sinimpOliarIndependenciadelaestandarizacion.Lasorganizacionescontempo­mneassimplementcnopuedenexistirsinelliderazgoylacomunicacioninformal.aunqliesoloseaparasupeditar10.rigidezde10.estandarizaci6n.'En10.fabricamasautomatizada(esdecir.totalmenteestandarizada).lasmaquinassedescomponen,losempleadosfaltannltrabnjo.losprogramasdebencambiarseaultimomomento.Lossupervisoresdebenintervenir.y105trabajadorCsdebenserIibresparatratareonlosproblemasines~rados.

EstapreferenciaymezcladelosmecanismoscoordinadoresestatambienreOejadaen.laliteraturadeadministraci6na10largodelsiglo.LaliteraturaanteriorseeentrabaenInestmcturajonl1al,10documentado.larelaci6nolicialentremiembrosdelaorganizacion.

,Dosescuelasdepensamientodominaron10.Iiteraturahasta1950,unapreocupadaporla\.:;upervisiondirecta.laotmparlaestandarizacion.

Laescuelade"pnncipiosdeadministmci6n",originadaparHenriFayo!.quienexpusosusideasporpdmernyezen1916,ypopularizadaenelmundodehabiamglesapar

'LUtherGulikyLyndaJlUrwick.seocupabaprimeramentedelaautoridadJi.enrealidaciconelrapelde10.slJ.Eervisi6ndirectaenlaor,.aClOn.-stos,eseritorespapularizarontenninoscomoumdaddeT11mufo(Ianoe1(Jndequeun"subordinado"debeteners610un"superior").cadenaifiCalar(Ialineadirectadeestemandodesdeelgen~ntegeneralatravesdesucesivossuperioresysubordinadoshastalostrabajadores).yextensiondelcontrol(Iacantidaddesubordinsdosreportandoseaun,solosuperior).

10

Lasegundaescuelarealmenteincluyedesgropesque,desdenuestropuntodevistapromoviclamismacuestion-Iaestandarizaciol1deltrabajoatravesdelaorganizacion:Ambosgruposfueronestableddosaprmcrprosdesigloporafamadosinvestigadores,unoacadaladedeloceanoAthintico.EnNorteamerica.FrederickTaylorcondujoelmovimientode"Adminlstrncloncientlflca",("oyaprincipalpreocupacioneralaprogra­maciondeloscontenidosdel·trabajo0erativo-eldelosquetrabajabanccnhierro

Io,osecaron.youosporelestilo.EnAlemanjaMaxWeber)escribiosobreestructuras~izadas0"burocrittica.s.;',dondelasactividadesseformalizabanporreglas,descripcionderareas.ycapacitaciOn.

Yestporcasilamitaddeestesiglo,13estructuradelaorganizacionsignificabaungrupoderelacionesoficialesdetrabajoestandarizado,construidasalrededordeunsistemaceo-adodeautoridadformal.

Canlapublicacicnen1939delasinterpretacionesdeRoethlisbergeryDicksondeunasenedeexperimentaslIevadosacabocontrabajadoresenlaplantadeWesternElectricHawthornesurgiclarevelacicndequeestabansucediendootrascasasenestructurasorgimicas.Especificamente,susobservacionesacercadelapresenciadelaestmcturainformal-relacionesnooficialesdentrodelgrupodetrabejc--,constituianlasimplerevelaclcnqueelajustemutuasirvecomounmecanismocoordinadorimportanteentodaslasorganizaciones.Estocondujo0.1establecimientodeunaterceraescueiadepensamientoenlasdecadesde1950y1960.originalmenteHamada"relacioneshumanas",cuyospromotoresbuscabandemostrarporinvestigacionempiricaqueelcanfiarenIeestructuraformalc--especfficamente,enelmecanismedesupervisiondirectayestandarizaci6n-eraenelmejordeloscasasdesatinado,yenelpeordeloscasospeligrcsoparalasaludpsiccloglcadeltrabajador.

Lainvestigaclcnmasrecientesehaalejadodeestesdosposicionesextremas.En13ultimadecadehahabidounatendenciaamirarlaestructuraenformamascemprensiva:aestudiar,poreiemplo,lasrelacionesentreformaleinformal,entresupervisiondirectayestandarizaci6nporunaparte,yelajustemutuoporlaotra.Estosestudloshandemostradoquelasestructurasfonnaleseinformalesestanentretazodasyfrecuente­menteSOIlindefinibles.Algunoshanmostrado,porejemplo,comolasupervisiondirectaylaestandanzaci6nhansidousadasavecescomodispositivos;,{formalesparaganarparler.yporelcontrario.comohansidodisenadosdispositivosparalograrajustemutuaenIaestructuraformal.Tambienhantrasmitidoelimportantemensajedequelaestructuraformalamenudoreflejaelreconocimientoolicialdeesquemasdecomportamientoquecx::urrennaturnlmente.LnsestructurasfonnalesevolucionanenlasorgiIDizacionescomolos"caminosenlosbosques-a10largodesenderosmuytransitados.~

LAORGANIZACIONENCINCOPARTES

Lorganizacionesestanestructuradasparacaptarydirigirsistemasdeflu'osar-:1\definirlas.5IsOntasartes.5asUJOSemterrelacionesnosondeformalineal.conunelementosiguiendoprolijamenteaotros.Sinembargo,laspalabra~

debentomarestaformalineal.Poreso,muchasvecesresultadiricil"describirInestructuraciondeorganizacionesexclusivamenteconpalabras.Estasdebensersuple­mentadascanimagencs.ParesoenesteIibronosapoyamosmucho.endiagramas.Enrealidad,requerimosundiagmmabilsicopararePfes~ntarlaorganizaci6nmisma.un

"diagramaconelquesepuedatrabajardedistintasmanerasparamostrarlasdiferentescasasquepuedensucederenlasorganizacionesyfasdiferentesfoonasquepuedentamarlasmismasorganizaciones.

Podemosdesarrollarundiagramatalconsiderandolasdiferentespartesquecomponenlaorgllnizaci6nylagentequecontienecadauna.Enlabasedelaorganizacionseencuentransusoperan'os,aquellaspersonasqueejecutaneltrabajobilsicodeproducirlosproductosybrindar105servicios.Ellosformanelnile/eooperativo.Comosenalamos

11

Figura 1~2. Las cinco partes baslcas de la organizaclon.

.o()rDC~~ P(l)~N(1 Nuclec opereuvo 1£,' 124221 l r {,;;;d

(E.o ..{a.<.,,;4u<-/<a<~ ofQp..~ (CJ;l.d..,ti'Q'LqF=~"<ob<tL

')1

\1

Staffde apoyoTecnoestructura

Buroc,rtr,,,c.\.N!UQf\;fCA-

- EJ-Icutc4tfllret,~

~{h>C0<Jc4

d.-hyb>,r--

autoridad formal para tamar decisiones, las posiciones de staffno; solo aconseiaban a losque 10 hactan Como veremos mils adelante, estes distinciones entre linea y staff semantienen en algunos tipos de estructuras (per 10menos para el staff anaiitico, no para elde apoyo) y decaen en otras. De todas formas, la linea distintiva entre Iineay stafTnos'sirveen parte. yretendremos los terminos aqui aunque en forma algo modificada'. Sta!Tserausado para referirs a In tecnoestruct . I a o. aquellos grupos mostrados aca a a 0 e nuestro diagrama tema [jaea se reredm a la;Patte central del dl1lgrarna~s admlOistradores en la corriente de autoridad fonnal desde la cumbre estrategigg.

hasta eI nucleo operacional. Note que esta defirtici6n no menciona el der de d id'r 0

,~mo veremos, e~' sta aconseJa en pnmera instancia: tiene--~rentesque desempenar y decisfones que tomar; aunque estas se relacionan

solo indirectamente con las funciones del_nucleo operative. EI cociilem en lihplanta decafeteria puede estar involuerado en un procesode producci6n, peru no tiene nada que vercon el proceso basico de fabricaci6n. Similarmente. el poder de la tecnoestructura para

,;

enteriormente. en las organizuciones mils simples, los operadores son en su mayoriaautosuficientes y coordinan a traves del ajuste mutua. La crganizacicn no necesita.muchomils que un nucleo operative.rr-: Perc a medida que In organizacion crece y adopta una division dcl trabajo mascomplcja entre sus operadcres. aumenta In necesldad de supervision directa. Se convlerteen obilgatorio tener un gerente absuluto que esre en 10 que llnruaremos In cumbreestnuegica. Y a medida que In orgnnizucion se vuelve mas elabornda, se requieren masgerentes -no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se crea una lineamedia. una jerarquin de autorfdad entre.el nuclco operutlvo yin cumbre estrateglca. Noteque In introducci6n de los gerentes da origen a una nueva forma de division de trabajo, detipo administrativo -entre aquellos que efectuan el trabajo baslcc y aquellos que 10administran de una forma u otm.

A medidn que continua el proceso de elaboracion, la organizacion puedeirar carlavez mas a la cstondarjzncion como un media de coordinar su Ira '. 'responsabilidadpor mucha de esta estandariznclcn recae sabre otro grupo de genre, que llamaremos los~tas. Ellos tamblen desempehan tareas administrativas. pero de naturaleza distinta-a menudo Hamada "staff'. Estos analistas forman 10que llamarernos lateC:J1oestruCIll­m, fuera de In jerarquia de autoridad de linea. Aqui, entonces, tenem.os una segundudivisiondetrabajolldministrativo-entreaquellos uee ec ua e ra ao

-qUJenes 10estandarizan. De heche, su uyendo estandarizacion par supervision directa-un proceso eOlloddo como la "Institucicnalizacion" del cargo de gerente-c-, los annlis-tas debilitan el control que los administradores pueden ejercer sabre el trabajode losoperarios. en forma muy parecida a como la anterior eustituclon por el ajustemutuodebilltaba el control de los operadores sobre su propio -trabajo.

Finalmente. a ntedida ue creee laor anizacion . e arunidades dcstaf{deuna n. ezn I erente..no para efectuar estandarizacion sino para proveerse c servr­cius iudilcdo5. los que pueden ser desde una cafeteria 0 estnfeta de 'correo haste uudepartamento de consejo legal 0 de relaciones public as. Uamamos a esta gente y a la partedela crganizacion que forman stoffde apoyo.

E5tOnos da cinco partes de Ia crganizacion. Como muestra Ia Figura 1:'2. tencmcs elnucleo operative en In base unido a la cumbre estrategica en Ia cusplde par la linea media,con In tecnoestructura y el staff de apoyo de cada lado. Esta flgura.servira como eldiagrama tema de este libra, su "Iogotlpo". si asi 10 desea, Usaremos esta figurarepetidamente para establecer nuestros puntos acerca de la estructura, a veces superpo­niendole Ilujcs. a veces distorsiunandola para mcstrar caractertsticas diferentcs de tiposde organizaciones particulares.

Nuestro logolipo muestra una pequefta cumbre estrategica conectada por una lineamedia ensanchada a un nucleo operativo grande y chaw. Estes: tres partes de Inorganizacicn son rnostradas en 'una secuencia inlnterrumpida para Indicar que, estantipicamente conectadas a trnvea de una sola linea de autoridad formal. Latecnoestmcturay el staff de apoyo se rnuestran afuera y a cada lado para indicar que estan separados deesta linea principal de autoridad e inlluyen solo indirectarnente sobre el nucled cperatlvo.

Podna ser uti! en este punto relacionar este esquema can algunos te~inos

comlinmente usados en organizaciones. EI terntino gerencia i1tlermedia.aunque'p'ocasveces cuidadosamente definido, generalmente parece'incluir a todos los mie~brosde,l<l

organizaci6n que no estim ni en hl'cumbre estrategica ni en el nucleo operathn" En nue,stroesquema, por 10tanto. In"gerencia intermedia" comprenderia tres' u os'distintos ...;.;Ios

ren es e inea me os ana IS as y e sta e aeQY0.. ar~ evitar confu,~ion; sinembargo. aqui se usara el termino nil'e/ medro para describit estos tres grup'os juntos.reservando el termmo admmtSlraciim para 105 gerentes de Ia cun.!JJre-eStHltegtca-y la !ipeamerl;n- - =i - .~"\ -

La palabrastafftambiim debe ser puesta en este contexto. En 1aIiteratura anterior. eltennioo era usado en contraste con /fnea,' por principia, las posiciones de lineatenian1112 13

aconsejarayeces.,a'canzapederdedecisiimneroestilf!!~rageIncorrientedeautoridadY-..on.aLqu.e..s.upecv.is.a-al-nUcleooperacional.r--,.c:,,<y<'

.ff-ExaminemosaharamilsdecercaeadaunadelascincopartesdeIaarganizabion.

EInucleooperativo

£111llcleo0mtivode10organizacionabarc'-ill/.Ilel/osmiembr;;~';;']:.;los

operanos-querealizaneltmba·odi0directamenteconlapi'odzlccuindeproIlClOSyservtctos.Losoperadoresre·cuatrouncionesrmcrales:~"'(1)AsegllranlosbrsumosparaInproduccj6n.&>.u::Jemla,enunafabnca.eldeartameritae

-comprifs-adqUierelasmaterinsprimas,yeldepartamen0erecepCIonlasreclbeenapuerta,(2)Trasfonnanlosinsumosellproduccian.Algunasorganizacionestra~f6r:rnanmateriasprimns-porejemplo,talnndoarbolesyconvirtiendolosenpulpaylue.ii.b'enpapel.Otrastrasformanpartesindividuatesenunidadescompletas-c-porejemplo,annandomaquinasdeescribir-yminotrastrusformaninformacion0gente.escrib:iendoinformesdeconsulta,educandcalumnos,cortandoelcabelloccurandoenfermedgdas.(3)Distribuyenlasproducciones-parejemplo,vendiendoydistribuyendoflslcamente10quesaledelprocesodetrasformacicn.(4)Proveenapoyodirectoalasfunclofreadeentrada,trasformacionyproduccion-porejemplo,efectuandoelmantenimientndelasmaqulnasopemdoraseinventariandolasmateriasprimas."

Laestandarizaci6nesIlevadageneralmentemasIcjosenelnucleooperatLy''?,'paraprctegerlasoperacicnesdetrastomosextemos.Cuantomaslejos,porsupuesto,dependedeltrabajoqueseestehaciendo.TantolosnrmadoresenlasfiIbricasdeautom6vil~s~omolosprofesoresenlasuniversidadessonoperarios,aunqueeltrabajodelosprimqr.Qsestamilsestandarizadoqueeldelossegundos.'

EInucleooperacionaleselcorazondetodacrganizacicn,lapartequeproduceInproduccicnesencialquelamantienevivaPeroexceptolasmuypeq~_~~~s_.las'organizaclonestambiennecesitancomponentesadministrativos.Elcomponenteadiiiinis­trativocomprendelacumbreestrateglca,lalineamediaylatecnoestructura.

LacumbreeslralegicaEnelotroextremedelaorganizaci6nestalacumbreestrateglca.Aqutseencuentran

-aquellaspersonasencargadasdelaresponsabilidadgeneraldelaorganizaci6n-,-eldirectorgeneral(asiseHarnepresidente.superintendente,0Papa),ytodosaquel!osgerentesdealtonivelcuyosinteresessonglobales.Tambienestiminc1uidosaqui-aquellosquesuministranapoyodirectoalaaltagerencia-sussecretarios,asistentes,etcetera.3Ena1gunnsorganizaciones,Incumbreestrategicaincluyealcomilt'~ejecutivD(porque-sumandatoesglobalinclusosisusmiembrosrepresentaninteresesespecificos);enotms,incluye10queseconacecomooficinadeldirectorgeneral-dosatrespersonasquecompartenlatareadeldirector·general.Laeumbreestrategicaestiiencara411~deasegurarque10orgallizaciollcum/asunllSlOlldemalleraeee/iva.yta11J,bie!'.ql~e

sallsagaaslleeeSlaeseaqueasqueacontra/anaquedeotraomzatellgpp{fer

2HayotmsUS05cornpletamentedistinlosdelterminost'lffqueestamosevimndoaqul.Los·.'j~re~..d-;:5"t~~omayor"(ChiefsrUstaj])militaressonenrealidndadministradorcsdelacumbreestratCgica;losmedicosael"stnfT"deloshospitalessonenrealidadoperndorcs.Tambien.10distindonlinen/staffaquinosignificabarre-r'toao~susproblemasbnjolanlfombra,solodistinglliraaquellosinvolucrndosdireclamentedeaqueJlosiitvolucrlldosperifcricnmenlceneltrnbajoopernlivodelasorgllnizndones.Pornuestradefinicion.InsfundonestjeI"roducc:\on.yVenIa!enunnfilbricatipicasonc1arnmenteactividadesdelinen.lainveslignciondemercadnylasrelacionesptiblicassonc1aramentedeslaff.Discutirsilaingenierlaeslinea0staff-i..~irveIndireClamente1\1nticleoope.ralivo.oesunaparteIntegrantcdetll?-dependedeInImportandaque5eIeotorguealaIngenierinenunnlimit'p)lrtieular.Hnyunareagrisentrelineaystaff.Dondees1ll1gostn.paramuchosorganizaciones,retenemosIndi~tind~n;,qpndeesnnchaposteriormenle10descnrtaremosexplldtnmente.

JNuestmdiscllsionsig.uicnle5ecentrar3soloenlosgercntcsde10cumbreestmtegica,considemndbeltiitbnjodelultimogropeunnparteintegraldelmisma.

14

,'\'

~:~:)~(}sabrelaorganizacion(talcomosuspropietarios,agenciasdelgobiemo,sindica~"Me'Templeados,gruposdepresion).~~I

Estovinculatrestiposdeobligaciones.UnayadiscutidaesladelasupervisfOll':::~::n"",.:J;<Ydirecta,Enlamedidaenquelaorganizaclondescanseenestemecanismodecoordinaci6n,sonlosgerentesdelacumbreestrategica{aaicomolosdeInHneamedia)losque10efec-tuan.Ellosasignanrecursos.emitenordenesdetrabajo,autorizandecisionesirnportantes,resuelvenccnflictoa,diseiianynombranalpersonaldeInorganizacicn,controlaneldesempeiiodelosempleados.ylosmotivanyreccmpensan.

Segundoeslaadministmciondelascondicionesfronterizasdelaorganizacicn-susrelaclonesconsuambiente.Losgerenlesdelacumbreestrategicadebenpasargranpartedesutiempoinfcrmandcalagenteinfluyenteenelambienteacereadelasactividadesdelaorganizacion,desarrollandocontactosdealtonivelparaJaorganizacionyprobimdolosparainformacion,negociandoacuerdosimportantescongrupos-externos,y-avecessirviendocomoflguras,cumpliendocanobligacionesdeceremonialcomorecibiraclientesImportantes.(Alguiendefiniounavezalgerente,solomedioenbroma.comolapersonaquerecibealasvisitasparaquetodoslosdermispuedanhacersutrabajo.)

EItercergrupcdeobligacionesserelacionacaneldesarrollodelaestrategiadeIaorganizaci6n.LaestrategiadebeservistacomounafuerzamediadoraentreInorganizaci6nysuambiente.Lafonnulaci6ndelaestrategiapor10tantoinvolucralainterpretaciondelambienteyeIdesarroIJodeesquempsconsistenlesencorrientesdedecisionesorganizacionales(Uestrategias")paratratarconHAst,aladministrarlascondicionesfronterizasdelaorganization.losgerentesdelacumbreestrateglcadesarrollanunacomprenslondesuambiente;yalcumplircanlasobligacionesdelasupervisiondirecta.buscnnconfonnarInestrategiaasusfuerzasysusnecesidades,tratandodemantenerunritmodecambioquerespondaalambientesinquebrantarInorganlzacion.Porsupuesto,comoveremosposteriormente,elprocesodeIaformulaciondeestrategianoestanfaci!.Porunaparte.lasotraspartesdelaorganizacicn-enalgunoscases.aunelnccleooperativo-puedendesempefiarunpapelimportanteenIafbrmulaciondeIaestrategia.Porotra,lasestrategiasavecesseformanasimismas.casi

.inadvertldamente,mientraslosgerentesrespondenalaspresionesdelarnbiente.decisionPJrdecisi6n.Perodebeacentuarseunpunta-Iacumbreestrategica;entrelascincopartesdelaorganizaciim,juegatipicamenteelpapelmasimportanteenlaformulaciondesusestrategias.

Engeneral,lacumbreestrategicntomalamilsampJia,ycomoresultadolamasabstracta,perspectivadelaorganizaci6n.EItrabajonestenivelsecaracterizageneralmenteparunminime.-derepetici6nyestandarizncion.considerablediscrecion.yciciosrelativamentelargosdetomasdedecisiones.EIajuslemutuoeselmecanismopreferidodecoordinacionentrelosgerentesdelamismacumbreestrategica.

LalineamediaLaclImbreestrateg/caestaIII;/d~-~Imideaoperat/I'opar10cadelladegerelllesd~

lineamediacanouton'dad(ormal.Lacadenacorredelosaltosgerentesalo~)supervisoresdecontaclo(comocapatacesdeplanta),quienestienenautoridaddirectasubrelosoperarios,yabarcaelmecanismocoordinadorquehemosIlamadosupervision.directaLamayoriadeestascadenassonesealares-esdeck,correnenminsolalineadelacimaaIabase.Perccomoveremosposterionnente,notodas:algunassedividenysereunendemodoqueun"subordinado"tienemasdeun"superior".

.LaorganizacionnecesitatodaestacadenadegerentesdelineamediaenIamcdidaenqueseagrandeyconfieenlasupervisiondirectaparalacoordihaci6n.Enteona.ungerente-eldirectorgeneralenlacumbreestrategica-puedesupervisaratOOoslosoperarios.Enfapnictica,lasupervisiondirectarequiereunestrechocontactopersonal

15

L,"

entre el gerente y el operudor, con el resultado de que exlste cierto limite parala cantidadde operadores que puede supervisar un gerente -c-Ilamadoextenslon del control. Lasorganizaciones pequefias pueden trabejar con un gerente (en la cumbre estrategica): lasmayores requieren masfenla linea media). Asi es construida unajerarquia organizntlva,a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadorespara formar una unidad organlca baslca, otro gerente es puesro a cargo de una cantidad deestas unida~es para formar una unidad de mayor nivel, y tisi sucesivamente hasta quetodas las umdades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre eatrategica-designado "director generaI"- para formar la organizacibn total.

En esta jerarquia, el gerente de linea media ejecuta una cantidadde tareas en Incorriente de lu supervision directa por encima y por debajo de el. Recoge infbrmncion"retroallmentada" {feedback} en el desempeho de su propia unidad y pasa una parte deesta a los gerentes par encima de el, a menudo completandcla en el proceso.iTambieninterviene en la corriente de decisiones. Ascendiendo, hay problemas .en launldad.propuestas de cambio, decisiones que requieren autonzaciones. Algunas "las trataelmisrno gerente de linea media. otras las pasa para accion a un, nivel superior ~n lajerarqula. Descendiendo. estan los recursos que el debe asignar en su unidad, las reglas yplanes que ~ebe elaborar; y los proyectos que debe implementar alh.Perocomc aI altogerente, el gerente Intermedfo se Ie requiere que no se limite a ocuparse de InsupcrYfsJ,ondirecta, EI tlene, tambien, condiciones fronterizas quenlanejar",Cadagereritede lineamedia debe mantener contactos de enlae,econ otros gerentes analfsias. miemhros'def staffde apoyo, y otros extemos euyo trabajc es interdependiente, con el de su.propia unidad.Mas min. el gerente de linea media, como el gerentesuperior, se ehcarga defonnuIar laestrategia de su unidad, aunque esta estrategiaes, par supuesto, ,'significatiyamenteafectada por In estr~tegiade la organiznclon total. Perc las tareas administrativas c~rnbiande orientacion a' medida que deseienden en la cadena de autoridad, Se vuelven masdetalladas y elaboradas, menos abstractas, y.totales, mas .centradas e'~ lacoriie~te detrubajo misma. .

La tecnoestructura

~n la tecnoestr~ctu~~ encontramos a los analistas (ysu stafTde empleados de apoyo)que suven a Ia orgamzucron afectando el trabajo de,ctros. Estes nnalistas esotn fuera'de lacorriente de trabajo operacional -::;pueden disenarIa, placeatla eambhldab 'entrenargente para que 10haga. perc no 10haeen eHas mtsmos. Asl, la tecnoestructura es:efectivasolo cuando uede usar sus tecnicas analilicas ara hacer el trabajo de atras mas efectivo.

iQuienes forman la tecnoestructura? Estimlos ana Istas encargados de a a aptaclonde cambiar Ia organizaci6n para adecuarla al cambio ambiental.'Y'aquellos encargados,dei~ontrol, d.e estabilizar y .cst.andarizar csquemas de actividad en la'organizaci6n., Enestelibra nos mteresamos prmclpalmente en los analistas de controL a ueUos uecentran Stlatencion directamente en el diseno' e la estructura Los aha Islas ecal e a teclfoeslruc!ura sirl1enpara /levara cqho cierttls ormas(je eS'landarizaciimelf I . m:zacion. Esto no quiere decirque los operadores no pueden,estandarizar supro,?IO trabaJo':""asi como cad(i uno establece su propio procedimientopara ylistirseel1Jasmananas- 0 que los gerentes no pued,en hacerlo por ellos. P~ro en general,cuanto masestandarizacion use la organizaci6n, mas confia en su tecnoestructllra. ,Tal,e:standari~a­cion reduce la necesidad de supervisibndirecta, a veces p~nnitiendo que '~:mplea~os haglln10que antes hacian Jos gerentes. -. . , .

Podemos distinguir tees tipos de analistas de control, que'correspOl1.den alas tres:ormas. de estan?arizaci6~ an.alistas de estudio de tragr,yg tales ,como los:Ingenierl?Smdustrmles), wenes estandanzan I ~o; analistas e:p anea . to ycontrol (t'ales como ana ingenieros de controJ:de calidad,programs ore~ e producci6n, y contadores)~quienes estandarlzan producciones; y

16

IIiIi

analistas de personal includestfeza a e la mayor parte de esta estandarizacicn tiene lugar fuera de laorganizacion, antes de que los trabajadores sean contratados}.

En una organizaci6n totaImente desarrollada. la tecnoestructura puede desempefiar­se en todos 105nive1es de le jerarquia. En los nlvcles mas baios de In fpbrjca loS analist!l'iiestandarizan In corriente de . . ro r .. realizando

_cstu losge ti~mpoy met.odog:l::;:::~Qdel Q?erario, e instituyendo siste

( 10 em argo, la estandarizacion de destreza iu e n esta coordinacibn. po ue!g~LaIlahs!as son tll?1£M e es I< lis s altamente entren

J~r~.Il.£...arte de su tiem2.9~muni£E£ion inforQll!!.

EI staff de apoyo

Una mirada 01grafico de casi cualqniergrail organisacion contemportinea repuna gran cantidad de unidades; todas espedattzadas, que existen para suministrarapoyo a la crganizacian fuera de su corriente de trobofo operacionol: Estes forman elstaffde apoyo. Porejemplo, en una universidad, encontramos los fondos de la universidad,la prensade la universldad.Hbrerta, imprenta, departamento de pages, porterla, estafetde correos, departamento de seguridad; conmutador 'telefonlco, departamento deatletismc, residencia de estudiantes, club de profesores, etcetera Ninguno es parte delnucleo operativo; es declr; ninguno interviene en la eneenanza a investlgacion, ni aun laapoyo directamente (como 10haec, digamoa, el centro de computaci6n de la biblioteca).Sin embargo cada uno existe parasuministrar apoyo indirecto aestas mislones bastcas. Enla fabrica, estas unidades cubren toda la gama desde el consejo legal hasta la planta decafeteria

La sorprendente es que estas unidades de apoyo han sido casi totalmente ignoradasen la literatura sabre estructuras organizativas. La mayoria de las veces son unidns n latecnoestructufll y etiquetadas sta./Jque da asesoramiento al gerente. Pcro.estas unidadcsde apoyo SOil decididamente distintns de la tecnoestructura -no se ocupan de laestandarizaci6n y no pucden ser vistas en primera instancia como consejeras (aunquepueden hacer algode esto. tambien). Mas bien. tienen distintas funciones que cumplir. Laimprenta de la universidad publica libras, el club de la universidad suministra unestablecimiento social para los profesores, los fondos de Ia universidad suministrandinero.

i.Por que las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios deapoyo. en vez de adquirirlos de proveedores externos? La respuesta parece estar en elcontrol:la gran organizaci6n desea ejercitar estrecho control sobreestos servicios, tal vezpara redticir 13incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Alpublicarsus propios Iibros. la universidad evita ciertas incertidumbres asociadas con las casascom~rciales: al pleitear sus propios casos judiciales, la empresa .fabricante mantienecstrecho control sobre los abogados que utiliza; y aJ alimentar a sus propios empleados enInplanta de cafeteria. acorta el periooo del aImuerzo y, tal vez, aun ayuda a determinar lacalidad nutritiva de la comida.

Muchas unidades de apoyo sonauto-contenidas; son mini-organizaciones. muchascon sus equivalentes propios de un nueleo operativo, como en el caso de la imprenta en la

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Acausadelasampliasvariacicnesenlostipcsdeunidadesdeapoyo,nopodemossacarunasolaconclusiondefinitivaecercadelmecanismocoordinadcrpreferidoparatodasella').Cadaunidaddependedecualquiermecanismoqueseamasapropiadoparaella-c-estandariznciondedestrczaenInoflcinndeconsejolegal.ajustemutuaenellnbcratcriodeinvestigacion,estandariznciondeprocesosdetrnbajoenIncafeteria.Sinembargo.ncausadequemuchasdelasunidadesdeapoyosonaltamenteespccializadasydependendelpersonalprofesional,laestandarlzacicndedestrezapuedeserelmecanismecoordinadormasimportante.

LosgruposdestaffdeInorganizacion-c-tecnocraticostantocomodeapoyo­Wendenaagruparseenalgunnivelespecialdelajerarquia?Unestudiodeveinticincoorganizaciones(KaufmanySeidman,1970)sugirioquemientraslasIineasmediasdelasorganizacicnestiendenadisponerseenplrarnides.elstaffno10hace.Suformaes"extremadamenteirregular"-talvez,inversamentepiramldal[pag,446).Poreso.mientrasnuestrologotipomuestralalineamediacomoensanchandosehaclalabase.repres,:ntatantoalatecnoestructuracomoalstaffdeapoyoformandoeljpses.Postenonnenteveremosque,enrealidad,laformaespecificavanadeacuerdoconeltipodeestructurausadaporlaorganizacion.

Lasorganizacionessiemprehantenidooperadaresydirectoresgenerales.gentequehaceeltrabajobasicoygentequemantieneunidoelsistema.Amedidaquecrecieron.elaborarcnttpicamentesucomponentedelineamedia,paraefeetuarlacoordinncionparsupervisiondirecta.Percamedidaquelaestandarizacionseconvirti6enunmecanfsrnocoordinadoraceptadc.latecnoestructuracomenzoaemerger.EItrabajodeFrederickTaylordioorigenaImovimientode"ndministrucioncientifica"deIndecadede1920.quevia[acontrntaciondemuchosanalistasdeestudiodetrabajo.JustoclespuesdelaSegundaGuerraMundial,elestablecirnientodelaInvestigacionoperativnyeladvenimientodelncomputecionimpulsaronlainfluenciadelatccnoestructurabiendentrodeIosnivclesmediasdemuchasorganiznciones.yconIamasrecientepopulnridaddetecnicastalescomoelplaneamientoestrategicoyloscontrolesflnancierossofisticados.latecnoestruc­turasehaatrincheradoflrmementetambienenlosnivelesmasaltosdelascrgunizaciones.Yelmasrecientecrecimientodelstaffdeapoyohasidetalvezaimmasllamativo.cunndosedesarrcllarontodotipodeespecializncionea-c-Investigacinncientiflcaenunaampliacantidaddecampos,relnclonesindustriales.relacionespublicus,ymuchasmas.LasorganizacioneshanbuscadoincesantementeatraeraestasdentrodesusIimites.asicomotambienafuncionesdeapoyomastradicionalescomomantenimientoycafeteria.Asi.JaselipseshacialaizquierdayIaderechadenuestrologotiposehanconvertidoenabultadasenmuchasorganizaciones.Enrealidad.uninvestigadordescubrioquelasfirmasenlasindustriasdeprocesomodemo(comolasrefinerinsdepetroleo)tenianunpromediodeunmiernbrodelstaffpormenosdetresoperadores.yenalgunoscasas.Iag.entedestafTenrealidadsuperabalacantidaddeoperadoresparampliosmilrgenes(Woodward,1965:60).

XELFUNCIONAMIENTODELAORGANIZACION

Cafeteria

·Eslafeladecorreo

Valuaclon

Aecepci6n

Nominadepagos

Consejolegal

ReractcnesInduslriales

InvesligaclonYdesarrollo

Capalaces

ccrnrcreecr-.

Invesllgaclonaperalllla

Programaciondepraduccl6n

Sialldeempleades

tecnocnillcos

EstudiodeIrabaie

Direclorlo

Presldenle

steuoerpresldente

/;..-~~

universidad.EstasunidadestomanrecursosdelacrganizacionmayorY,asuvezIesumi?is~ranserviciosespectficos.Perafuncionanindependientementedelnucleooper~ti­voprincipal.Compare,porejemplo,eldepartamentodemantenirnientoconlacafeteriaenunafubrica,etprimerounserviciodirectoyunapnrteintegraldelnucleooperativolasegundabastanteapartadadeCI.'

1.3.5unidadesdeapoyopuedensercncoruradasenvariosnivelesdeInjerarquta,dependiendcdelosrcceptoresdeestescrvicio.EnlamayoriadelasfabricasInsrelacicnespU.bli~asyelconsejolegalestanlocnlizadoscercadeladireccion,ya'quetiendenaservrrdirectarnentealacumbreestrategica.Ei110snivelesmediasseencuentran~asuni?adesqueapoyanlasdecisionesqueseternanallt,talescomolasrelaciones~ndu~tnales.ladeterminaciondeprecios,yInInvestigaeionyeldesarrollo.Enlosnivelesinferioreaseencuentranlasunidadescontrabajcmasestandarizadc,analogoaltrabajodelnucleooperative-cafeteria,estafetadecorrcos.recepclon,pagesalpersonal.LaFigura1-3muestrat~~osestesgruposdeapoyosuperpuestosa.nuestrologotipo,juntocanlosotrosgropesUplCOSdelasotrascuatropartesdelaorganizuclon,usandonuevamenteIafabocacomoejemp10.

rr

ILFigura1~3.Algunosmiembrosyunidadesdelaspartesdelaempresamanufacturera..

CIS

Agentescompradores

Operariosdemaquinas

ArmadoresVendedores

Aquientoncestenemosnuestrarepresentaciondelaorganizaciollencincopartes.Comoyasesenalo,podemosusaryusaremosestediagramadevariasmaneras.Unamaneraessuperponeraldiagramavariostiposdeflujospararepresentarcomofuncionalaorganizacion,par10menoscomohasidocaracterizadaenlaliteraturadeadministraci6n.LaFigura1-4muestracincodeestosOujos.Cadaunarepresenta.enunsentido,unateoriadistintadefuncionamientoorganizativo.

IILaFigura1-4areres...11~!aCOITIenleepoderformal.ba·~ndoorl~·craruiaLoquetenemasaqlliesungriifico

deorgamznclOnpreleraetermmoorgall1grama,derivadodelfrances)superpuestoa

19

\[

21

(b): el nulo de activldad regulada- -/<-y~

(d): el conlunto de constelaclcnes de trebelo

Figura 1~4. Cinco puntas de vista (0 teorins)de como funciann In organizacion.

J

(a): el f1ujo de auloridad formalr-_~.J-a-Y~

(c): el flulo de comunicac16n informal(adaplado de Pfeffner y Sherwood, 1960: 291).

(e): el flujo de un proceso de decision "ad hoc",

hI....: '-'Ji-c. *- ff I c:..

nuestro logotipo. EI organigrama es una figura controvertida de la estructura, porqueaunque la mayona de las organizaciones continuan encontrandolo indispensable (elorganigruma es Inevitablemente 10primero que se le da a cualquiera que pregunte ncercade Ia esrructura), muchos teoricos organizacionales 10 rechazan como una descripcioninadecuada de 10que realmente tiene lugar dentro de In organizacion. Claramente, cadaorganizacion tiene importantes relaciones de poder y de comunicacion ncescritas.Sin embargo, el organigrama nodebe ser reohazado. sino puesto en el contexte. Es encierta forma como un mapa. Un mapa es invalorable ara encontrar ciudades y las rutasque las conectnn. ere no nos dice r tones econormcas 0 SOCia es deas regjones. S·· teo Qun cuando el oreani rama no muesira relaciones infortna-7es, uede re resentar Ulla imaeen ex erade la diVis/on e tra a 0, mostran 0 a simple

20

vista (1) que posiclOues existen ell la oreanizacior 2 omo'e tan ?stm agrupa as ell_um a es-si: . 1 1 • e as fa autoridadfbrmai (de hecho. descnbiendo el uso

}He la~~~~~~~~~di(~)c~:~resenta la orga~;Z-aci~~·:~::~:~a' red dejlujos reguiadcs -d:'~trubajo ~e prod~ccion ~ ~rave~ del nucleo operative, d~ ordenes e i~struccio?e~s' bajar:dopor In jerarqura administrativa para controlar el nucleo operunvo, de infcrrnacicnretroalimentada apoyada en los resultados (en un sistema de informacion administrafivo 0lvITS) , y de informacion y asesoramiento Ilegando desde los-lades it las' tomas dedecisiones. Esta es una vision de. la organizacicn compatible can las nocionestradicionales de autoridad y jerarquta, perc. distinta de la primera, una que pone masenfasis sabre la estandarizacion que sabre la supervision directa.

La Figura 1-4 (c) describe 1a organizacion como un sistema de comunicaoioninformal. enfatizando el papel del ajuste mutua en coordlnacion La que tenemos aqui , enrealidad. es un ' 'scciograma' -un mapa de quien en realidad se cornunico con quien en unestudio de un gobierno municipal (tornado del trabajo de Pfiffner y Sherwood. 1960). Laque esta vision de in organizacion indica es que existen centros de pader no oficiales en lasorganizaciones y que las grandes redes de ccmunicacion informal suplementan y a vecesburlan los canales de autoridad y regulaci6n. La claridad de las dos primeras visionesdesaparece en esta tercera.La Figura 1-4 (d) representa la organizacion como un sistema de consteiaciones derrahajo. La base de la vision aqui es que la gente se agrupa can sus pares (no en relacicncon Ia jerarquia ni aun necesariamente can nuestras cinco partes) para hacer su trabajo.Cada grope 0 constelaclon trata can distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en Injerarqura, y esta unido solo flojamente can los otros. Aqui. entonces, en contraste con laorganizncion como una especie de ordenado resorte en espiral de nuestras das primerasviaiones, ycon la ccnfusa torta marmolada de ia tercera, Ia vemos como una especie desemi-crdenada tcrta en capas. En la Figura 1-4 (d). en termlnos de una fabrica upica,tenemos tres ccnstelaciones de trabajo en un nucleo operative -una encargada de la

\ \

" fabricacion, una segunda del armada, una tercera de la distribuclon. Sabre elias hay unaconstelacion de producci6n adrninistrativa, abarcando analistas y supervisores deccntacto. encargada de la programacion de produccion y hi administracion general deplanta. Por encima hay una constelncion de productos nuevos. Jncluyerdo analistas,gerentes de linea y staffde apoyo( como lnvestlgadcres). Exclusivamente deritm del staffde apoyo hay tres constelaciones, encargados de la cafeteria de planta., lai'.1y.~s~g~t;i6n X~idesarrollo (superponiendose a la constelaci6n de prodllctos nuevos),."1 laosrelAcionespJiblicas. Finalmente, en la cima, ia conslelaci6n de finanzas conecta a hi. aIta gerencfa cpnel personal de apoyo financiero, y la constelacion de planificaci6n de largo plaZp uricaOJ?saltos gerentes can los analistas superiores de la tecnoestructura. ' .. "Par Ultim~esta la Figura 1-4 (e). que rcpresenta la organizacion como uri s,lstemadeprocesos de deCision ad hoc. Lo que tenemos en esta sllperposici6n es Incorri~aoecISIon estrategica. del principio al fin (pera, como todas las demas s"uperP:;Jsiciones. mlly

1\

5imp.lifica~~).Enelpunta1,unvendedorencuentraauncliente,quienIesugiereUnamodiflcacionenunproducto.Lasugerenciasubeatrnvesdelossucesivosnivelesmilsaltosenlajerarqui~{2,3,4),hastaquesetomaladecisicnenlacima(4}decrearunafuerzadetare~s.dean.~hstasygerentesdelineaparainvestigaryhacerrecomendaciones(5.6).LaadministracionsuperiorapruebaIasubslguienterecomendacicndeintroducirunnuevoproducto(7),yseprocedealaimplementacion(B,9).EIvendedoreventualmenteregresaalclienteconelnuevoproducto(IO).,

Ahoratenemoscincovisiones0tecrtnesobrecomofuncionalaorganizacion.i.Cuateslacorr~cta?Clara~e~te,po~sfmisma,ninguna.Cadaunaesunaburdasimpllficaciondelarealidadcrgaruzanva.810embargocadaunacontieneunapizcadeverdad.Solocornbinandolas,comohemoshecheenlaFigura1-5.comenzarnosrilograrunasensacfondelaverdaderacomplejidaddelfuncionamientodelaorganizacion.Conestacomplejidaddebemostratarahcra..

Figura1M5.Unasuperposicidncombinada:elfuncfonnmientodeInorganizncicn.

Canestabaseestablecida-nuestroscincomecanismoscoordinadorescomoelpegamentodelaestructura.nuestrascincopartesformandonuestrologotipo0diagramatema,ynuestropuntorecienestablecidoacercadelacomplejidaddelfuncionamlenjodelaorganizacion-c-podemoscomenzarnuestrahistoriadelaeatructuracicnde-organi~Iicro~­nes.Comenzamoscanlosparametresdediseno,esaspalancasquepuedenseratraidasymanijasquepuedensergiradasparaafectarIndivisiondetrabajoylacoordinacicndetareasenlacrganizacion.Losdiscutimosencuatrocapftulos,elprimerosobreparametres

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quepuedenserusadosparadiseharposicionesindividuatesenlaorgantzaclcn.elsegundosobreparametresparadiseharlasuperestructuratotaldelaorganizncicn,eltercerosabreparametresusadospararellenaresasuperesuuctura.yelcuartosabreparametresusndosparadisefrare!sistemadetomadedecisionesenlaorganizaci6n(esdecir,relacionadocansu"descentralizacion"},

Luegodedicamosuncapituloalosfactoresdesituacion,enunintentodeponerlosparametresdediseiiodentrodelcontexte.Aquiconslderamoscomodebenserinfluencia­doslosdistintosparametresdedisehcorlaantiiiedadyladimensiondelaorganiaacion.elsistematecnicoqueusa,elamienteenelqueopera.yasreaClonesdepoerque0

roaeanemsrnran.EstonosIlevaaInsustanciadelIibro,nuestrasintesisdelmaterialanterior-las

configuraciones.EnelCapitulo7introducimosnuestrascincobasicas:-Laesttucturasimple.basadaenInsupervisiondirecta,enInquelacumbre

estrategicaesInparteclave.-Laburocraciauiica.basadaenestandarlzaciondeprocesosdetrabaio,enla

ueaecnoestructuraesaaeve.LaIl1'OCraCl0IVeSIOllol.basndaestandarizaciondedestreza,enlaqueel

pcfftltvo-cs-Iapartecave.-La/orma~ipisiol1al,basadaenlaestandarizaci6ndeproducciones.enlauela

lInei0!ledm~Inparecave..d -La:adllocracra,baaadaenelajustemutuo,enIaqueel.staffdeapoyo{avecesconIIelnueleooperativo}eslaparteclave.··-------21---

Cincocapitu!ossubsiguientesdiscutencaanunadeestasconfigurncionesenprofundidad-Sllcomblnacionbaslcadeparametresdediseho,comofunciona,bajoquecondicionessefundamentaapropiadamente,yvariascucstiones.socialestantocomoadministrativas.asociadasasufuncionamiento.EIcapitulofinaldellibra.titulado"Masalladecinco",comprendela(micaprcgunranoconrestadadeestecapitulo:i.escincoelnumeromagicoeneldisehodeorganizncionesefectivas?

23

- ("(laukt,;p.i.. Jru~o.:,

2

D1SENO DE POSlelONES INDIVIDUAlES

Como ha sehnlndo Herbert Simon (1969), In esencia de las ciencias creadas por el~hombre -ya sea ingenieri a, medicina oadministraci6n- es el diseiio. El disefto suponealbedrto, una capacidad para alterar un sistema. En el caso de In estructuru organizativa,diseflo significn girar aquellas manijas que influyen sabre In division del trabaio y 105mecanismos coordinadores y afectnn as! como funciona In organizacion Los prcximoscuatro capitulos discuten estas manljas -los parametres esenciales de In estructuraforganizacional- y las fbrmas en que carla una puede ser girnda. dJ

Consldere las siguicntes preguntas:- i.Cuantas tare as debe contener una posicion dada en la crganlzacion, y cuan

especializada debe ser carla tarea?- ~Hasta que punto debe ser estandarizado el contenidodel trabajo de cada

posicion?- i.Que destreza y conoeimientos deben requerirse para cadn posicion?- ;'Sohre que bases deben agruparse Ias pcsiciones en unidades ylas unldades en

unidades mayores? -- ;'Como debe ser de grande carla unidad; cuantas personas deben responder a un

gerente dado?- iHasta que punto debe ser estandariznda.la produccion decade posicion 0 unidad?- i.Que mecanlsmos deben ser establecldcs para facilitar el ajuste _mutua entre

posiciones y unidades?- iCminto poder para tomar dcclsloncs debe ser delegado a los administradores de

unidades de linea bajandc por la cadena de autoridad?- iCuanto poder para tamar declsiones debe pasar de los gerentes de linea al staff de

especialistas y operarios?

Estes son las cuestiones basicas de diseno estructural que discutiremos. Eliassugieren un grupo de nueve panunetras de diseiio -los eomponentes bastcos de laestructura crganizativa-e- que COlen dentro de cuatro amplias agrupaciones, los temas deestos cuatro capttulos. Estan listados en la Tabla 2-1 junto can los. conceptos masestrechamente relacionados del Capitulo 1. ::=:::::l

Comenaamos con el diseflo de posieiones individuales. Aqui entran a jugar tr;sllparametres de diseno: la especializacion de la tinea. la fbrmalizacion del comportamienlopara llevar a cabo In tarea, y la capacitaclon yel adcctrinamiento requeridos para la tare~

1\ ESPECIALIZACION DE TAREA

Las tareas pu~n ser especializadas en des dimensiones. La primera es "amplitud,,:f1"alcance" -cuimtas tareas diferentes estan contenidas en cada una y como es de ancha 0

angosta cada una de estas tareas. En un extreme. el trabajador es un subelctodo, siempresaltando de una ampiia tarea a otra; en el otro extreme, centra sus esfuerzos en la misma \\

25

II~

fj

tareaaltamenteespecializada,alaquerepitediatrasdia,minuteaminute.Lasegundadimensiondelaespeclalizacicnserelacionaconla"profundidact".conelcontrolsobreeltrabajo.Enunextremo,eltrabajadorcumpiesolamenteconettrabajosmpensarencomoaparque;enelotro.controlatodoaspectodeltrabejo.adernasdehacerJo.LaprimeradimensionpuedeserHamadaespecializocionhorizontaldetarea(par10quetratacanactividadesparnlelas}ysuopuesta,ampliacionhorizontaldetarea(horizontaljobenlargement);lasegunda,especializacionverticaldetareayampliacionverticaldetarea[verticaljobenlargement).

Tabla2-1.Perametrosdediseiio

(tantocomoenlahorizontal),Altemativamente.siaellehubiesendichoquehomeaseunatartaparavenderlaa$1.500,mejoraun.sielhubiesctenidounaconfiteriayhubiesedecididoporsfmismoquehaccryaqueprecio,podriahabersidodescriptocomocumpliendounatareaverticalmenteampliada.

LasorganizacionesespecializantareasenIadimensionverticalenIncreenciaqueserequiereunaperspectivadiferenteparadeterminarcomodebehacerseeltrabajo.Enparticular,cuandounatareaesaItamenteespecializadaenladimensionhorizontal,seestrechalaperspectivadeltrabajador.haciendaseledificilrelacionarsutrabajoconeldeotros,Poresoelcontroldeltrabajoamenudosepasaaungerenteconlavisiongeneralnecesariaparacoordinareltrabajoporsupervisiondirecta0aunanalistaque10puedehacerparestandarizacion.Asilastareasdebenseramenudeespecializadasverticalmen-

Dlsenodesuperestructura_

DivisionadministrutivadetrabajoSistemasdeautoridadformalflujosregulados,constelacionesdetmbeio.ypro:;sosdedecision"adhoc..DivisionadministrativadetrabajoSistemadeccmunicacioninformal.constelncicnesdetraba]o,yprocesosdedecision"adhoc".

...-Sistemasdeplaneamientcy\Control

Dispositivosdeenlace

\

PardmelrodediseFmCallceplasrelacianadas/CJ.<-<fltkt{Espcciallzaclcndetarea_DivisionbasicadetrabajoZ.cttl&uvCL-

~FormnliznciondeEstandurizaciondecontenidocornportamiento,detrabajo

SistemadeflujosreguludosCapaciraciony-tEstandarizaciondedestrezaadoctrinumicnto

Agrupamientodeunidud.--i-Supervisi6ndirecta

,

-:...Divisionadministrutivadetrabajo

,Sistemasdeautcrtdadformal.flujosregulados,

\comunicacioninformal.y~constelacionesdetrabajo.\Organigrama

DimensiondeInunidadSistemadecomunicacicninformalSupervisiondirectnExtensiondelcontrol

EstandarizaciondeproduccionesSistemadeflujosreguladosAjustemutuaSistemasdecomunlcaclcninformal.constelacionesdetrabajo,yprocesosdedecision"adhoc".

Grupo

Diseiiodeposiciones

Dtsencdeencadenamlentcslatereles

Disenodesistemadetorna-Descentralfzacionvertical

dedecislones\

Descentralizacicnhorizontal

IJ

I1

1IIiiII

I

(J,><Especlalizaci6nhorizontaldetarea

LaespecializaciondetareaenLadimensionhorizomat-s-laformapredominaruededivisiondetrabajo-esunaparteinherentedecadaorganizacion,verdaderamentedetodaactividadhumana.Enunacaceriadefocas,parejemplo,losesquimalesdeGilyakdividensutrabajodentrodelboteentreelarponeador,elremeroyeItimonel(Udy,1959:91).Deheche,eltermino"divisiondetrabajo'datadelslgloXVlII.cuandoAdamSmithescdblcLaiiquezadelasnaciones.Aliipresentosuejemplofamosoenelque,eonpara1776,"IadivisiondetrabajohatenidoencuentafrecuentementeeIoficiodelfabricantedealfileres":

Unhombreretlraelalambre,otro10endereza,untercero10corte,uncuarto10agudiza,unquinto10roturaenlaotrapuntapararecibirlacabeza;hacerlacabezarequieredos0tresoperaclonesdistintas:armariaesunnsuntopeculiar.blanquearlosesotro,aunponerlosenlospepelesesunoflcioensi..,(Smith,1910:5).

~Especiallzaci6nverticaldetarea

.Laespedalizacionverticaldelareaseparaefdesempeliodeltrabajodefaadministraciolldeesle.Laensefianzaorreceunbuenejemplo.Losestu'diantesqueutilizancuademosdetrabajoacopiansusconferenciaspalabraparpalabratienentrabajobastanteverticalmenteespecializado-sirnplementerealizanlaactividadEncontraste.cuandolosestudianteshacenproyectos.asumenelcontroldegranpartedela;tomadedecisionensutrabajo-sus"tareas"sevuelvenverticalmenteampliadas.ysedesplazandesercontestadorespasivosaparticipantesactivos,Enclcasodelrellenadordetartas.cliscutidoenelCapituloI,sutareneraaitamenteespecializadaenladimensionvertical

Lasorganizacionesasidividensutrabajo-especiaIizansustareas->paraaumentarlaproductividad.AdamSmithnatoqueenunafabrlcadealfileres,diezhombresespecializadcsensutrabajoerancapacesdepraducircadaunoalrededorde4.800alflleresperdin."PerosielloshubierantrabajadoseparadaeIndependientemente,ysinqueningunodeelloshubiesesidoeducadoparaestenegociopeculiar,seguramenteningunodeeliashubiesehechoveinte,talvezniunalfllerpordia."(p..5)..

i,Cuidessonlasrazonesdetalesaumentosenlaproducividad?Smithnotatres:larnejoradadestrezadeltrabajadoratespecializarseenunatarea,eIahorrodeltiempoperdidoencambiartareas,yeldesarrollodenuevasmetodosymaqulnasqueprovienendelaespeciallzacion.LastresrazonesseftalanalfactorclavequeuneInespecializncionalaproductividad:Iarepeticicn.Laespecializacicnhorizontalaumentalarepetlcloneneltrabajo,facilitandodeestaformasuestandariaaclon.Lasproduccionespuedenserproducldasenformamas.uniforme.yeficiente.Laespeciallzacionhorizontaltambiencentralaatenciondeltrabajador,10quefacilitaelaprendizaje.Unarazonfinalparalaespecializacionesquepermitequeelindividuocorrespondaattraba]o.EnelCapituloInatamosquelosequiposdefiltbolponianasusjugadcresdelgadosalazaga,asus

ffjugadoresrobustosenlalinea,DeIamismaforma,UdynotaquelosesquimalesdeGiIyak~ponenasusmejoresremerashaciapapa,yasusmejorestiradoresentepraa.

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te, porque son especializadas horizontalmente. Peru pronto veremos que ncsiempre.

Ampliaci6n de tarea (job enlargement)

La especializacion de tarea dificilrnente es una panacea para los problemas de disefiode posicion; par el contrario,la especializacion de tarea crea una catttidadde problemas

(

p rOPiOS, especialmente de comuntcacionycoordinacion. Considere un ejemplo simple.Iamanera en que se taman los pedidos en los restaurnntes franceses y norteamericanos. Eneste aspecto, el trabajo en muchos restaurantes franceses es mas especializado: el maitred'h6tel toma el pedldo y 10 escribe en una tim de papel, y el camarero 10 sirve. En eJrestaurante ncrteamericano, el camarero generalmente-realiza arnbaa tareas. Asl, si elcliente en el restaurnnte frances tiene un pedido especial -por ejemplo, tomar su cafe canel postre en vez de despues como es la costumbre en Francia- se origina un problema decomunicacicn. EI maitre debe tomnrse el trabajo de decirselo 81 camarero o haceruna notaen un papel. (En realidad, es poco probable que haga alguna de las dos casas, y queda alcliente tratar; frecuentemente en vane, de hacer llegar su mensaje directamente alcamarero.) En efecto.!a especializaci6n crea problemas de coordinacion En trabajo mascomplejo, tal como la medicine, la especializacion ha sido tambien una bendlclcn rnixta,Los grnndes avances -c-pcr ejernplo, la cirugia a cornzon abierto, el control de Intuberculosis, los trasplantes de vanes tipcs-e- han sido originados por la especializacicnen investigacicn y trabajo clinico, pero as! tarnbien la especializacion ha puesto todo tipode barreras artificiales en Inpractica de la mediclna. Pecos medicos tratan al cuerpo comoun sistema Integrudo: mas bien, tratan arterias obstruidas, 0 el stress emacional, 0 diemsno saludables.

.~ La alta especlellzacion de tarea en la dimension horizontal tambien ere a problemasde equilibric para In organizncion, Si un peluquero designa una persona para cortar anines, puede enfrentar una situacicn en la que c1ientes adultos se vean forzados a esperarmientras el peluquero de ninos permanece inactivo. Claramenle, la dimension es un factorimportante aqui: un gran volumen de trabajo facilita la alta especializacion horizontal.Solo las grandes peluquerias pueden pennitirse espeeialistas en ninos.

Gtro serio problema,. especialrnente en el nueleo operativo, cs 10 que la altaespecializacion en ambas dimensiones pucde ocasionar al trabajador-a sus sentimientosace rca de su trabajo y su motivacion para haeerlo bien. Con el surgirniento del movimientpde Administrncion cienlifica de Taylor despues de In Primera Guerra Mundial, laindustria norteamericana (y la industria rusa tambien) se tomaron virtualmenteobsesionadas con la espccializacion de tarea. "Se tiene la sensacion de que la division detrabajo se ha vuelto loea,. mils allil de euaIquier grado necesario para la produccioneficiente", escribiolames Worthy, un ejecutivo de Sears, Roebuck, en 1 950 (p. 174). Lacreencia de que "'todo trabajo cerebral posible. debe ser sacado del piso de ventas ycentrado en el departamento de planeamiento y organizacion de planta" condujo a lamayona de las tareas maquinales. mientras los ingenieros buscaban "'ntinimizar lascamctensticas de los trabajadores que los diferenciaban mils significativamente de lasmaquinas" (p. 67). Todoesto. argumenta Worthy, "ha side una perdida fantastica para Inindustria y In sociedad", no logrando hacer el uso debido de "los recursos mas valiosos delgerente: las eomplejas y multiples capacidades de In gentc.... A causa de haberse destruidoHel significado mismo del trabajo".la gente solo pudo ser tratada como un media: ya nopodia ejercer iniciativa. En lugar de la motivacion intnnseca. los trabajadores-leninn que"·ser seducidos por recompensas y amenazados can castigos" (pp. 69. 70. 71).

Charlie Chaplin popularizola condidon del robot humano en su peIicul"a de la pre­Segunda Guerra Mundial. Til!mpo,~modemo.... Pero el problema ha sub.sistido hnstn hoy.Solo recientemente. sin embargo, al rcpresentar la creciente alienacion del trabajador unaamenaza a In productividad misma, ha habido una acometida real para cambiar lasituacion. Esta ha avanzado bajo los tenninos "ampliacion de tarea", para la ampliacion

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horizontal. y "enriquecimiento de taren", para la ampliacicn vertical accplada a lahorizontal {Herzberg, J968): I mus recientemenre. todo estc ha side incluido bajo el titulomas amplio de "calidad de vida del trabajo' (quality ofworking life), ahora suflclente­mente en boga para merecer In sigla QWL Aqui. para simplifiear y contrnstar can laespecializacion de tarea, seguiremos can el termino "nmpliacion de tarea' asi seahorizontal 0 vertical. '

En 10 amptiacion horizontal de tarea, el trabnjador se ocupa de una ampuavariedad de tareas asociadas can la pradnccion de productos y servicios: EI puede tantoejecutar mas tareas en secuencia, 0 hacerlas una a la vez como antes, pero intercambiatareas con sus colegns periodicamente y as! su trabajo sc eonvierte en mns variado. Porejemplo. en el armado de partes de un motor pequeho, la I inea de ensamblaje puede sereliminada y cada trebajador puede nrmar el motor par si mismo, 0 los trabajadores puedenintercambiar posiciones en la linea de ensamblaje periodicamente. Cuando una tarea esverticalmente ompliada, ()"enriquecida", el trabajadorno solo ejecuta mas tareas, sinoque tarnbien gena mas corurol sobreellas. Pcr ejemplo, a un grupo de trahajadores se lespuede dar la responsabilidad del armada de un motor, una unidad natural de trabajo,incluyendo el poder para decidir como sera cornpartido cItrabajo y comose lIevarit a cabo.

lVale Ia pena la arnpliacion de tarea? Los que la proponen dicen que st, y apoyan suseonclusiones can entualastas infonnes anecdoticcs. Pero observadores mas objetivosinformnn de fracases tanto como de exitcs, y las reseEias de investigacion sugieren queaunque probablemente predominan los exitos, los resultados generales de Ia ampliacion detarea son mixtos.

Los resultados de la ampliacion de tarea dependen c1aramente de la tarea en cuesticn.Para tamar dos ejemplos extremes, la ampliacion de In tarea de una secretaria que debeteclear la misma carta din tras dia no puede menos que mejorar las cosas; en contraste,ampliar la tarea del medico (quisiera saber como -tal vez incluyendo tareas deenfermeria a fhnnacologia) solo lIevaria a frustrar al medico ydanar al-paciente. En olmspalabras, las tareas pueden ser demasiado grandes tanlo como demasiado estreehas. Asique el exilo de eualquier rediseno de tarea depende c!aramente de la tarea en cuestion y decuan especializada sea esta en primer lugar. La tendencia natural ha sido. par supuesto,elegir para el redis"efto las mas estrechas. las mas monotonas. algunas especializadas hast agrados casi patol6gicos, de las cuales no ha carecido el mundo industrializado que nos handejado 105 seguidores de· Frederick Taylor. Asi, no debe sorprendemos encontrar masexitos que fracasos en esta investigacion. Sin embargo, esto no debe lIevarnos a laconclusion que la ampliacion de tarea es buena de por si. -fI

Existe tambien la cuestion de intercambios inherente a cllalquier intento de redisenar"lluna tarea. Lo que los escritos de gente como Worthy han hecho es introducir el factorhumane en la eeuacion de desempefio, aJ mismo tiempo que los asuntos puramentetecnieos de los analistas de estudio de tiempo y movimiento. Esto ha cambiado laecuaci6n: la ampliaciim de tarea !'ale la pena basta el punta ewque las ganoncias detrabajadores mejor matimdos ell lIua tarea particular neutralicell las perdidas de laespeciolizacfiJ11 tecnica me110S que optima. Asi. como la especializacion de tarea. laampliacion detarea dificihnente es lma panacea para los problemas de diseiio deposicion:.~es un paritmetro de diseno entre muchos, a ser considerado al mismo tiempo que los otros..

Hasta aqui, la cuestibn de si vale la pena la ampliacion de tarea ha sido enfbcadasolamente desde eJ punta de vista·de la organizacion. Pero tambien cuenta el trabajador,como un ser· humane que merecc alga mejor que una tarea manatona. Pero aqui Ininvestigaci6n da una curva, con su evidencia de que algunos trabajadorerprefieren lareasestrechameme especializadas y reiteratil'os. En ningim lugar esta tan aclarado este pun~

I En estll tipo dll tnr~n.~. es poco probable que la llmpHncion de laren vertical pueda teller efecto sin algo denmpJiacion horizontal de (nrllt\,

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Tabla2-2.EspecializacibndetareapOl'partedeInorganizacion

EspecializaciimhoriZOll/al

AltaBaja

especializadassonenla.dimensionverticaldepende,comoenlastareasdeloperario,decuancompleJa~0profesionalesson.Engeneral.esperariamosqueeIstaffdeapoyodelospeldaiiosinf~nores.talescomolosdelascafeterias,tuviesentareasnoespecializadasyestrechas,sujetasauncerradocontrol.yaquellosenlosnivelessuperiores,comoenlaoficinalegal,tuviesentareasmilsprofeslcnales.especializadashorizontalperonoverticalmente.Encuantoalosanalistasdelatecncestructura,elIossonprofeslonales.enelsentidoenquesutrabajorequiereconsiderablesconocimientosydestreza.Poresc,esperunamoatambienquesustareasfuesenespecializadashorizontalpercnovertical­mente.Sinembargo.losempleadostecnocratlcos-aquellosqueaplicanlossistemasdeestandarizacionrutinariamente-tendertanasermenosespeciaIizadosypor10tantotenertareasespeciallzadasenarnbasdimensiones.

Losgerentesentodoslosnjvelesparecendesempefiarungrupobasicodepepelesintc.rpersonales,Informativosydeterminantes;enesesentido,sutrabajoesespecializadohonzontalmente.Percenunsentidomasfundamental,ningunatarearealmenteadminis­trativaesespeciaJizadaenladimensionhorizontal.Losrolesquedeaempefianlosgerentessontanvariados,yserequieretantocambioentreelloseneltrascursodeundla,quelastareasdegerentesontipicamentelasmenosespecializadasenlaorganizacion,k2Et1gerentesnosequejandelarepeticion0elhastloensutrabajo.sinomasbiendelafaltadeoportunidadparaconcentrarseencuestionesespecfflcae.Estoparecesertanciertoparaloscapata<:escomo10esparalospresidentes.EsporestoquelosintentospararedisefiarIWtareadeldirectorgeneralgeneralmentesemuevenenladirecctondelaespecializncicnde~rea.nodeampliacion-parejemplo,creandounaoficinadedireccicngeneralenlaquediferentespersonasserepartenIatareamasimportantedeIaorganizacicn.Estalejosdeserclarositalesesfuerzoshantenidoexho(verMintzberg,1973a:179-80.porqueposiblesrezones),Ylatareadeldirectorgeneralpareceperrnanecertanamplladacomosiempre.

LastareasgerencialespuedendlferirenInespecializaci6nverticalporniveleniajerarquiaMientrasquelosgerentesgeneralestienengeaeralmentegranlibertadensutrabajo,algunossupervisoresdecontacto-notablementecapatacesdelalineadeensamblaje,supervisoresdeempleadosyotrostrabajadoresnocspecializados-tlenentareasa!tamcntecircunscriptas.Enrealidad,algunosdeellosestantansujctosalpesodelaautondadyalasncrmasdeIatecnoestructuraquesustareasdiflcilmentepuedenserllamadasgerenciales.

NuestrasconclusionesncercadeIaespeclallzaciondetareaverticalyhorizontalcomounafunclondepartedelacrganizacionestanresumidasenlaTabla2-2.

comoenelfascinantelibradeStudTerkelWorking(1972),enelquetodotipodetrabajadoreshablanfrancarnentedeltrabajoquehacenydesussentimientosacercadeel.Llegaunmensajeclaro:"Laqueesalimentoparaunhombreesvenenoparaotro".Ocaslonalmente.TerkelyuxtaponeloscomentariosdedostrabajadoresenInmismatarea,unoIndisfrutayotrcIndetesta.

rr(Cl.PorquedebeInmismatarearutinariamotivaraunapersonayalienaraotra?f\lgunosinvestigadorescreenqueInrespuestaserelacionaconInedaddelostrabajadores.otroscondondeviven-lostrabajadoresmayoresyurbanoshansidomostradosenalgunosestudicscomomilstolerantesdetareasestrechas.OtrosdescribenInd.iferenciaenlostermlnosdellibradeMaslowNeedsHierarchyTheory(1954),queordenalasnecesidadeshumanasenunajerarquiadecincogrupos:pslcologlcas,deseguridad,dearnorypertenencia,deestima0status,ydeautorrealizncion(crear,realizarse).Lateoriapostulaqueungrupodenecesldadessevuelvetotalmenteoperativosolocuandoesampliamentesatisfechoelgropeinferiorproximo.Eneldisehodetarea,segunesteargumento,lagentequefuncionaenelextremainferiordeInescaladeMaslow.famayetta

-preocupadospornecesidadesdeseguridadyotrasparecidas,prefierenlastareasespecializadas,mientrasqueaquellosenetextremasuperior.especialmenteenelnlve]deautorreallzaclcn,respondenmasfavorablementeatareasampliadas.TalvezestoexpliqueporquelaQWLsehaconvertidorecientementeenunasuntotanimportante:conlacrecienteprosperidadyniveleseducacionalesenascenso,losciudadanosdelassociedadesmasindustrializadashanestadotrepandoparlaescaladeMaslow.Su

/Icrecientenecesidaddeautorrealizacionsolopuedeconseguirseentareasampliadas.Lat1-ecunci6ncontinuacambiando.

Especiallzacidndetareasparunapartedelaorganizaci6n

EsperamosencontraralgunarelacionentreIaespecializaci6ndetareasysuublcacionenlaorganizacicn.Laproductividadesmasimportanteenelnucleooperativo,dondeseproducenlosproductosyserviciosbasicos;tamblenall!esdondeeltrabajoesmasrepetitive.Asr.esperartamosencontrarlastareasmasespecializadasalii.especial­menteenladimensionhorizontal.EnIadimensionvertical.sinembargo.esperariamosencontrarmasvarlacion,Muchosoperadores-talescomolosdeInlineadeensarnbla­je-ejecutanlastareasmasestrechastantoenamplltudcomoenprofundidad.Estessonlostrabnjadores110calificados.sobrelosquehansidoconcentradoslosprograrnasdeampliaclondetareas.Percotroscperarios,acausadequesustareasespecializadassonmascomplejas,retienenuncontrolconsiderablesobreelias.Enotraspalabras,sustareassonespecializadashorizontalperonoverticaimente.Practicarlacirugiaacorazanabier­to,extinguirincendiosenpozosdepetr6leoyensenaraninosretrasadossontodasactividadesquerequierenconsiderableespecializacion,dominarladestrezayelconocimientodelatareaPerolastareassoncomplejas.requiriendoanosdeentrena-

~miento;yesacomplejidadimpideun.controlestrechoadministrativoytecn9cnitico,

jl""unpidiendoasiInespecializacionvertical.Lastareascomplejas.esecializadas\'..'Jon'zontafpern110l'ertica/meoJ.e.SClf1enralme"teII.les.YIn

ampliaciondetareanoesunacuestionenestastareas.par10menosnodesdelaperspectivadeltrabajador.Lasociedadtiendeamirar"muyfavorablementeestetipedeespecializacion;dehecho,losoperariosnocalificadosfrecuentementetratanquesustareasseanrotuladas"profesionales"paraaumentarsusstatusyreducirloscontrolesimpuestossabreelIosporlosgerentcs.

Muchasdelasmismasconclusionespuedcnserextraidaspara·lasunidadesdestaff,tantodeapayocomotecnocraticas.Cadaunidaddestaffdeapoyotieneunafuncionespecializadaquecumplir-producircomidaparaIacafete'riadeplanta,librarbatallaslegalesenlaoficinadecorporacionlegal.etcetera-canelresultadoquelastareasdestaffdeapoyotiendenaseraltamenteespecializadasenIndimensionhoriz~nta1.Cuim

I

Alta

Especializaciollvertical

Baja

Tareasnoespeciali-Ciertastareaszadas(nueleoopera-gerencialesdetivoyunidadesdenivelinferior.stall)

TareasprofesionalesTodaslasdemas(nucleooperativotareasyunidadesdegerenciales.stall)

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x FORMALIZACION. DE COMPORTAMIENTO

. . yo segundo parametro de disefto organlzacfonat," rel~cionadoc(jn las posicioncsindividuales hasido, en Ia'opinion de David Hickson (1966':67); una virtual obsesion delos teoriccs de organizaciones. De hecho, In llsta de Hickson de quien se'hacentradceneste parumetro parece un verdadero Qulen es Qulen -de~'scritorc~_deadministracicn-Taylor, Faycl, McGregor. Argyris, Simo~. Crozier, etcetera A,il1:r1udo:Uamado Informalizacian de componamtento. este parametro representa In maneru de In crganizn­cion de proscribir In Iibertad de-sus miembros, esencialmente de estaridarizar sus procesosde trabajo. EI comportamiento puede ser fcrmalizado en tres formasbaslcas:

- Po- la posicion: siendo atribuidas las espedficai::i~rtes ala terea misma, como enuna descripcicn de la tarea.

- Par /a corriente de trabaja: sfendo atribuidas illsespe.cificaciones aitrabajo, comoen el caso de las ordenes oe una Imprenta- :' '," :;,> ,

- Par regtas: siendo emitidas las especificaciones en' general, como en las variasregulaciones -todo desde Investimenta aI uso de formularios- contenidas en losfF llamados manuales de politica.

I No importa ctuiles sean los medias de /ormalizacio,il:-'por' iarea,corriente detrabaja, a reglas- el ejecta sabre fa persona cue haceet 'trabajaes elmismo: sucamportamiento es regulado. EI poder de como debe ser hecho el tr '0 asa de el a lapersona que diseiia las especif crones.:a menu 0 un ana ista en la te~l"Ioestructur~i,.la, formalizacion del com ortamicnto conduce -a In especializaci6n vertical de tareas.Tambien, es razonable que la formalizacion este re aciona a conla especlalizacionhorizontal: las mas estrechas tareas no especinlizndas son las mas simples, las mastsrepetitivas, y las mas sujetas a altos grados de. formalizacion.

l..Por que formaJizar el comportamiento?

rr- Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir szi ~'an"abilidad.esenc~afment: J?ara predecirlo y contralarlo: Un primordial motivo pare haccrlo es para

~oordmar.aCllvldades. C0':l0 se sefJal~ anlerionnen.t~ Ja estandari~~~i~n,dereont:nidodel trabajo es un mecamsmo eoordmador mUY3justado. Su parametro de dlsenocorrespondiente. In fonnalizaci6n de cornportamiento, es usada por 10 tantocuando lastareas requieren coordinaci6n precisa y cuidadosamente predetenninada Los bomberosno pueden parar cada vez que lIegan a un incendio nuevo paradecidir q'uiim,vaa conectarla ~anguera a la bomba y quicn va a subir par Inescalera; en forma similar, los pilotos deaVlOnes deben estar muy segufOs aeerea de los proccdimientos de atenjzaje rnucho antes

r::.d.el deseenso.

;r L~ formalizaci6n de comportami:nto ta~bien es usada para asegurar la consistenciaJ ~ecam~~ que .conduce a la producclon eficlenle. Las tareas son especializadas en la

::hmenslOn hOrlzontal para lograr repetieion: In formalizaeion es llsada entonces para

~unponer1es los procedimienlos mas eficienles.

I .La fo~nJi7.aci?n tambien es usada pam asegurar imparcialidad 3 los Clienles. Laoficma nacIOnal de Irnpuestos debe tratar a lodos por igual; por eso tiende a enfalizar Inform.alizacion del comportamiento. Las organizaciones del gobiemo son particuJarmenlesensl~les ~ las acusaciones de favoritismo: por eso tienden a prolifcrar reglas yespeclficaelOnes. A veces las reglas son instituidas para proteger a los clientes, otras veces

IJ ~}os empleados. Por ejemplo, las promociones por antigOedad son usadas para excluir~cisiones arbitrarias de los gerentes. _

Las organizaciones forrnalizan el eomportamiento porolras rnzones tambien, de mascue~tio~able validez. La formalizaci6n puede, por ejemplo, reflejar un deseo de ordenarbltrano. A Igunas canchus de tenis obligan a sus jugadores a vestirse de blanco. y sinembargo es dificil enlender que diferencia habria si alguno apareciese de rnalva La

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astructura altarnente fommlizada es por sobre todo prolija; enciende los coraz~nes?e laspersonas a quienes Ies gusta ver las cosas ordenadas -cada uno en su propia caja delorganigrama, todos 105 proeesos de trabajo predeterminados, todas las contingenciastenidas en cuenta, todos de blanco.

Formas de estructura burocratlcas y organicas 51Las organizaciones que confian principalmente en In formalizacion del comporta-J

miento para lograr la coordinaci6n son generalmenle lIamadas burocracias. Es apropla­do en este punto examinar de cerea este importante conceplo, ya que esta en el centromlsmc de una gran cantldad de discusi6n acerca de la estructura organizacicnal, JJ

, La palabra burocracia tiene un origen bastante inocente c--deriva del vocablefrances bureau que significa "e~c~itorio"y HoGeina'" P.e~o des~e que ~ax'Weber. el g;ansociolcgo aleman, 10usa a principiosde siglc para describir un tipo particulnrde estructuraorganizativa, ha tenido una existencia bastante tumultuosa. Weber proponia el terminocomo puramente tecnico, y hoy retiene este sentido en la literatura de le~n"~ de laorganizaci6n y sociologia Pero en otras partes, la palubra ha tornado un significadodecididamente peyorativo- se haconvertidc en una mala palabra. Aqui allectorse le pideque deje a un lado este significado peyorativo y acepte la palabra en su sentido tecnico.

Weberdescribi61a burocracla como un"lipo ideal" de estructurn, "ideal" queriendodecir no perfecto sino puro. EI deline6 las caracterisLicas de este tipo estructural purecomo sigue:

1 Extste el principia de areas jurisdiccionales fljas y oflciales, que generalmenteestan ordenadas par regfas. es decir; por leyes 0 regulacil:mes administrativaa1. Las actividades regulares requeridas-para los propositcs de la estructura

gobernada burocraticamente estan distribuidas de una rnanera fija comoobligaciones oficiales.

2. La autoridad para dar las ordenes requeridas para el desempefio de estasobllgaclones es distribuida de unamanera estable y csre estrictamentedelimitada po- reglas coneemientes a los medios coercltivos, fisieos,sacerdotales, u dras que puedan ser puestos a disposici6nde lcisfunciC!narios.

3. Se hace una prevision melodica para el cumplimiento regular y conlmuo deestas obligaciones y para la ejecucion de los correspondientes derechos;solamenle son empleadas aquellas personas que tienen la calificaciongeneralmente regulada para servir. . ,

II. I.os Erincipios de la jerarquin de la ofieina y ele niveles de autoridad graduadasignifiean un sistema firmemente ordenado de superior y su~ordinado en el quehay una supervision de las oticinas inleriores por las 5upenores.

III. EI gerenle de la modema ofieina se basa en doeumenlos escritos ("Ioslegajos"),que son guardado~en su lonna ongmal 0 en bos.qUCJQ. . .

IV. La gerencia de oficma, por 10menos loda Ingerencla de oficlnaespecmIIZH.da-:: ytal gerencia es precisamenle modema- usualmenle presupone capacltacJOncom piela y experta

V. La gerencia de la oficina sigue reglas generaJes, q.ue son mas 0 ~e.nos eSlables,maS 0 menos exhaustivas, y que pueden seraprendldas. El conOClmlentode estnsreglas represenla un aprendizaje tt~cnico especial que poseen los funcionarios.I nvalucra jurisprudencia, 0 gerencia administraliva 0 de negocios. (Gerth yMills, 1958: 196-98).

La descripci6n de Weber refine una canlidad de conceptos que ya hemos discutido-divisi6n de trabajo, especializacion. formp.iizacion del comportamiento. jerarquia deautoridad, cadena de mando, comunicaei6n regulada, y estandarizaci6n de procesos detrabajo y de destrezas. Perc, ;,c6mo se manlienen bien unidas todas estas caracteristicasdefinilorias en las organizaciones realeS? En otras palabras. l.exisle realmenle el H tipoidear' de Weber, 0 hay, en realidad, dislintos tipos de estrucluras burocralicas. cada unade las cualcs exhibc algunas pero no ladas eslas caracteristicas?

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fnvestigaremosestacuestionmasplenamenteposteriormcnteEFie!tt

puntanotarquelaIti..h'd"-.5suJeleneenese.amvesgac,lOna510mconststente,encontrandoalgunosestudlor

ejemplo,queaunquelasmedidasdeespecializaci6nyfonnalizacibn5I'bs,~

si,algunasrelacionadasConIndescentralizacionno10hactanLa~rel~C10?~arnene

puedehaberalgub.ddImpicacronueque

IF<tdLdnasurocracrasoneepoderdetomadedecisionescentralizadoy

orusone"?'?es.Conestcdescubrimientoenmente.podemasdefintrunaestructura

comoburacnuieahasta.elpuma:11quesucomportamtenmespredeterminadoa

PIJdeclble,ellconsecuenctaestOJ~danzado··{yaseaporprocesosdetrabajo,producciones.

b~e~~~~~.s,yyasea0nocentralizado),Estepareceserelhiloprincipaldeladescripcion

~a5~aquihe~oshabladosolodelaestructuraburocraticn,Perosialunas

organrzacionasenfatizanlaesta?darizaci6n,otraspresurniblemcntcnoSecaract;rizan

porar~e.~os.Ilexfblesdetrabajo,basandcsucoordirtacionenelajustemutuaaIa

s~pervl~londtre:tapejiniremoslaestructuraorgtinicaporlaausenciadeestandariza­

cIOnenaorganizacionEnc~msecuencia.colocamosIaestructuraburocrdticnordnca

enlosdosextremesdelconttnuodeestandarizacionyg

Algunasdisfuncionesdeestructurasmuyformalizadas

tT~Iv~zninguntopicoenadministraci?nhageneradamascalorqueInformalizacfon

exen~lVaecomportamlenloenlasorganizaciones,Acomienzcsdelsigloantesdelos

a/~~Ud~~S~eHawthornedeladecadade1930.rnencionadosanteriormente,I~spsfcologos

~u~naesseocupabanpnmeramentedelafatigapsicol6gicacausadaoreltrabaio

onotono,Deheche•.est~fueelcentrooriginaldelosestudiosmismosd~Hawthom~

P~roentoncessetorn~?vldentequ~InfatigaerasoloIapuntadeliceberg.queuntrabajo

ta-altamenterepetitive,~onn.al~zado.yespecializadohorizontalyverticalmente--

creab~t~ntosproblemaspSlcologlcoScomofisiologicosamuchostrab.dC

(po,stC~O:'dadgentecomoArgyris,Bennis,LikertyMcGregoranalizala;~i~~~~ion~~

pslcologtcasdelasestructurasal!amentefonnalizadas.Senalaronlapropn",ht

alhombrearesist"fI·.,,.eslonIIIerene"IrormaIZaClOneImpersonalizaci6n.ymostramnlas,..atoloias"

°1amzactonale~queresultande,exce~?senestadirecci6n.Lasconsecuencia~disfu~ci().oaestomanvanasformas:laoslficaclOndelcomportamientoconIh"'t'

detodaslas'd'd11'.erecazoau~omnICO..Icasmnovaoras,ernatratodeclientcs.aumentosenausentismo.mucha

rotac~~deperson~l.huelgas.yaveceseltrastornodelasoperacionesdelaorganizaci6n.

tc~aeJCrozl.er(19~4)examin6tambienestascuestiones,enelcontextodedos

burocracmsde,goblernofrancesas.pemlIegoaresultadosbastantediferentcs.Poruna

parte,.encontroquemuchasdelasreglaseranfavorecidasporlosoperariou

::,que.estasreglaspudieranhaberIimitadoSUpropiaIibertadtambi'enreduci~~~;;de;

~ra,noq~esusgerenu;s,PudieranejercitarsobreeIlos,Lasreglasenconsecuenc~a

p~.glan~~pe,rador.~nglllandounaespeciededemocraciaperversaenlosniveles

mt~oreseaJerarqula:tad,oserantratadosmas0menosigualmenteporquetodos

esaancontrola~~sporelmlsmogrupadereglasabrumadoras.ComoresultItdosin

~mbar~o,lasdecisionesquenoestnbancubiertasporlasreglas(inciusoaquellas~ara

d~termInarlasreglasmismas)debian~ertomadasenotraparte,encasascentraJes

Is~~tes,queavecescareclandelamfonnaci6nlocalnecesaria-paratomartalesCJSlones.

tadC~Zi~rtambiendescub~6que,lasreglas,Ylaautaridadcentralnopodianregular

do.nemanqueqU,edarclertasa,reasde'lllcertidumbre.yalrededordeestasse

esarroa?~~lasre.laclOne~depodermformalLagentequepodiatratarconincertidum-

~,r~s.adq~lrIogranIllflUenCI?,Esteeraelc~sodeloshombresdemantenimientodelas

ancase!abacodelgoblemoqueCrozIerestudi6;estoshombreseranlosimicos

calapacesdetratarconlasaveriasdelasmaquinas,lamayorincertidumbreenestasplantas

tamentereguladas,

34

Formalizacl6ndelcomportamientoporpartesdelaorgariizaci6n

Unarelacicndavedebeserevidenteya:Cllantomasestableyrepetitiveeltrabajo,

masprogramadoesymilsburocrizticaeslapartedefaotganizocionque10contiene:

Asi,puedehaberdiferenciasconsiderablesenlaformalizaci6ndelcomportamientoy

burocratizacionenlasdiversaspartesdeunamismaorganizacionAunquepodemos(y10

haremos)carncterizaraciertasorganizacionescomoburocniticasuorganicasengeneral,

ningunn10esdemanerauniformeentodosuespectrn'deectlvidades,

Enelnucleooperativo,lapartedelacrganizacicnquelasotraspartesbuscanaislary

proteger,generalmenteesperariamosencontrarlascondicionesmasestablesylastareas

masrepetitivas,10cualIlevaalaestructuramasburocratica,Estonodebetomarsecomo

queeltrabajodelnuclecoperativeessiemprefonnalizado0burocratlzado,Algunas

organizaciones,talescomoloscentrosdeinvestigacioncreativeypequefiasfirrnas

empresariales,tiendenaserorganicamentepocoestructuradasaunensusnilcleo~s

operatives,Sinembargo,hablandorelativamente,lafonnalizaci6ndelcomportamiento

esmascotnlinenelnucleooperativedelaorganizaci6n.

AmedidaquedejamoselnucleooperativeytrepamosporIajerarqutadeautortdad,

esperartamosqueeltrabajoseconvirtieseenmenosrepetitivoyasimenosfonnalizado.E]1l

gerentcdelineamediamitscercanoalnucleooperauvotendertaasermasintluenciadopor

lascondicionesdealli,yaquellosmasalejadosoperananenlascondicionesmascrgani­

cas.Porsupuesto.puedehabervariacionesenlaformalizacionaunnlveldadodelajerar­

quia.dependiendodeltrabajoenlaunidadsupervisadaylascondicionesfronterizasque

enfrentaAsipodriamosencontrareltrahajodeungerentedeprodueci6nmilsformalizado

queeldeungerentedeventascorrespondiente,aunquelosdospuedanserigualesen

renninosdesusposicionesenlajerarquiaUnoseocupaprincipalmentcdeestabilizareI

trabajodelnueleooperative:elotrodebeperrnanecerflexibleparatratarconlahvariabilidaddelasdemandasdelconsumidor....Jj

Enlacumbreestrategica,quetipicamenteseerifrentaalafronteramdsjIuida-el

ambienteengeneral-eltrabajoesefmenosprogramado,yasidebemosespemr

encontrarcondiciollesaltamenteorgtinicas.Estaconclusionsepusoenevidenciaenmas

decincuentaestudiosdediferentesorganizacionesIlevadosacaboporgrupesde

estudiantesnuestrosenlaUniversidadMcGill.Unayotravez.losorganigramasfueron

puestosenelpizarronylosestudiantesprocedieronaexpliearporquenoeranexactosen

losnivelessuperioresdelajerarquiaLosgrilficosespecificabanautoridadforma~perc

eliasllO!CIescribian-losesquemasdecomunicaci6nylasrelacionesdepoderquerealmente

existianalii.Estasrelacioneseransimplementedemasiadofluidasdeformalizar;la

estructurateniaqueevolucionarnaturalmenteydesplazarsecontinuamente.Enuna

palabra,teniaqueserorgimicaEnelstaffdeapoyo,esperariamosencontrarunavariedaddeestructuras,segunel

trabajohechoylascondicionesfronterizasenfrentadas.Lasunidadesdeapoyoque

enfrentanpecaincertidumbreyhacentrabajorepetitive,talcomoIacafeteriadeplanta,

tcndenanaseraltamentefonnalizadas.Encontraste,enunlaboratoriodeinvestigaci6n,

dondelanecesidaddecreatividadesalta,0enundepartamentoderelacionespliblicas,

dondehaysignificativasvariacionesdetrabajodinadis,pocotrabajopuedescr

formalizadoyasiesperanamosquelaestructuraSemantuvieserelativarnenteorgitnica,

por10menossilasunidadesdebenserefectivas.

Similarmente,enlatecnoestructura,esperariamosqueaquellasunidadesmas

cercanasalnucleooperativo,talcomolaprogramaci6ndelaproduccion,tuviesemuehas

reglasyprocedimiento~detrabajobastantefonnalizados.Otrascantrabajomasvariable,

talescomolasoperacionesdeinvestigacion,probabIementeadoptarianestructuras

relativamenteorganicas.(Debenotarseaquiquecualquieraseasupropiaestructura,es

1atecnoestructuralaquetomaIaprincipalresponsabilidadparalaformalizaciondel

trabajodetodosenIaorganizaci6n)

35

r Finalmente, debe notarse que las organizaciones con fuertes orientaciones tantohacia la estructura burocruticn como la organica a veces establecen constelaciones detrabaj? independientes con los tiposde estructum opuestos para elecutar tareas especiaJes.Por ejemplo, en finnas manufactureras altamente burocraticas, el grupo de nuevoproducto 0 "empresa de ri~sg~'~ es cre?~o c0r,n0 un bols,iIIa de estructura orgdnicrl ais­lade del resto de la orgamzacron adrninistrativa. flnanciera. espacial, y a vaces basta

~almente.De esta forma, es capaz de innov~.r. !ibre de las restricciones de Ia burocracla,

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

EI tercer aspecto del dlseho de posicion establece las especiflcacicnes de losrequerimientos para mantener una posicion en primer luger, E n particular, Inorganizacicnpuede especificar que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos yque norrnas deben exhibir. Lucgo pueden establecer procedimientos de reclutamientc ysel~c:~6n para ~Ieccionar postulantes segun los terrnincs de esos requerimientos de

rr p::lSICIOn: alternativamente, puede eSla~lecer sus propios programas para desarrollarJos enrlos candidates que contrata En cualquier caso, la intencion es la misma-asegurar que el

que ocupe el cargo desarroJle los comportamientos necesarios antes de comenzar atrabajar; Ademas, la organizncion puede refcrzar estes comportamientos con una huestede dispositivos para el perscnal-c-rotacicn de tarea, asistencia a conferencias, progmmasde desa..rroflo organizaclonal, etcetera. La capacimeion se refiere 01pracesa por el cnalse ense!,anl.os ~onOCl,meTlfOS l' Iqyde£frezas relnctonadas COil el cargo. mientras que eladoctrinamienio es el proceso par el que se obttenen las normas arganizacionales:Ambas equivalen a la ,. internalizaciOl1" de esquemas de comportamiento aceptados (es

e:..Cir, estandarizados) en los trabajadores.

Capacitaci6n

Cuando ~n c~njunto de cono~imi~?tos y un grupo de destrezas de trabajo estinaltamente raclonahzados, la orgamzaclon los factorea en tareas sjmples y f.liciJes deaprender -es decir, no especializadas-- y lucgo cantia en la fonnalizacion decomporta~iento para. lo.grar coordiJ.lacion Un automoviJ cs una maquina compleja, suens~mblaJe u~ proce~lmlcnto compl~cado. Perc a 10largo de los arlOS, este procedimientoha sldo reducldo a miles de tarens sImples, asi que hoy. trabtijadores can un minimo dedes?"ezas y co~ac~mi.en!os pueden annat autorn6viJes. La capacitacion es por to tanto unparamet~ de dlseno mSlgmficante en Ia plnnta de ensamblaje deautmil6viles-tiene lugaren las pnmeras pocas horas en muchos cargos.

Donde, sin embargo, una tarea precisaun conjunto de conocimientos y un grupo dedestrezas que son tanto camplejas como no racionalizadas, el trnbajador'debe pasarmuch~ tiempo aprendiendolos. ~a~a algunos cargos, par supuesta, estos requerimientosno es~n reglstrados como conOClmlento forma~ y asi deben ser aprendidos en el cargo: eltr~baJador asume el rei de "'aprendiz" bajo un "maestro". que antes aprendi61a tarea de larTlls!'"a forma A tal trabajo se 10canace general mente como artesanal Perc dande elconJunto de conocimientos ha side registrado y las destrezas requeridas han sido'-por10meno.s en part~ especiJicadas, el individuo puede ser capacitado antes dc,empeza r atraba.J~r. Este tlpOde trabajo -comple~o y no racionalizado, pero en parte registrado ye~pe~dicado-- se canace cc;mo profeslollal Asi, la capacitaciim es un partimetro de

rrdlseno ~~ave el~ todD..tra,bujo que l!al!la11l0S profesionalr La especlficaclOd de conOClmlento y destreza es. por supuesto. sin6nimo de su

£1;'estan?arizacion":- Asi. la capacitacion es el paritmetro de diseno para el ejercicio delmecamsmo coo~madorque hemo? Jla~ado cstandarizacion de destrezas. Para que nadiedude de In relaclon entre el profeslOnahsmo y la estandarizacion,solo necesitamos citarlas palabras de un prestigioso profesional ace rca de, sus mas complejas profesiones.

36

Escribiendo acerca de la cirugia cardiovascular, Frank Spencer cementa acerca de sus"Iibrcs de cocina de cirugi a" como sigue:

EI termino de ln jerga "Iibro de coclna' se originc en mi leal oficina de staff porque describeesencinlmente "Como hago esta opcraclon", en forma andloga a "Como hago esta torte" ..•Los componentes de una opcrncion compleja, tal como Inreparacion de Ie tetralngfa de Fallot,puede aer dividida en 100 I 5 pesos consecutivos, can de dos a cinco cernctertstlcas esc.ncialesen ceda paso. Si cada ceractertsttce cs simbollzada poruna sola palnbru, los pesos es.encmles deunn cperucion pueden reducirse rapidnmente a series de cadenas de stmbolos, varinndo entreaeis y diez cadcnns que conticnen de 30 a 40 stmboloa Estes son memorlzadcs, repasil.~d?los

tan frecuentemente como para que los 30 a 40 simbolos que rcpresentan las caractertsncasclaves de una cperacicn puedan ser-repasados mentnlmente en un lapsode60 a 120 segundosennlgun momenta durante el dia que precede a In opcraclon (1976: 1182).Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de

que asuman sus posiciones. Generalmente, esta capacitacion tiene Iugar f~era de laorganizacion, a menudo en una universidad (Hay, par supuesto, excepcrones, Porejemplo, las fuerzas policiales generalmente ca~aci~n a ~u propio personal ) E~ lapractice, la capacitaclon misma requlere una experrencra particular y exten~8: mas all~ deIncapacitacion que la organizacicn pueda suministrar. Asi que In responsabilidad porestaya no recae en la tecnoestructura sino en algun tipc de esocieclcn profesional. que puedeusar la universidad como su terreno de capacitacion En el proceso, per supuesto, ,Iaorganizaci6n cede cierto control no solo scbre 'Ia selecclon de sus trabajadores sinotambien sabre los metodos que usan en su trabaju

Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido -esdecir. han interiorizado lasdestrezas norrnales yeJ conjunto de conocimientos asociado-,son debidamente declarados apropiados para el cargo par la asociaci6n profesional, y sonposterionnente contratados por Ia organizacion para desempeftarlo. ..

Par supuesto, el programa de capacitaci6n profesional raramente pu:ede J~partlr

todos los conocimientos y destrezas necesarios; algunos pennanecen mas alIa de laespecificacion y estandarizaci6n Asi que la capacitacion profesional debe ser ~eguida

generalmente de un aprertdizaje en el cargo. antes de que Ia. persona sea cons,~erada

totalmente capncitada. Por ejemplo, como nota Spencer, despues de tal vezcuatro anos decapacitaci6n universitaria de post grado, eJ,medico debe pasar cinco aflos 0 mas encapacitacion en el cargo. primero como interne y Iuego como residente, antes de que se Iepermita practicar como cirujano.

Adoctrinamiento '..-;'i7La socializacioll .. se refiere al proceso par el cual un nuevo mlembro aprende el

sistema de valbres; las nonnas, y los esquemas de comportamiento requeridos par lasociedad. organiiacion .0 grupo al que esta entran.do" (Sche~n,. 19?8:3). En I~organizaci6n tiene lugar mfonnalmente una buena cantidad de soclahzaclOn; de hecho,una parte es lIevada a cabo POf el grupo informal en contradiccion con el sistema deautoridad format Adoctrinamiemo es el ro/ulo usado por el pariunetro de diselio porelque la orgcwbraci6nlomla/mente sodaliza sus miembros para su propio beneficio.

Lasorganizaciones permiten que tenga Iugar algim adoctrinamiento fuera de suspropias fronteras, como parte de Ia oapacitacion profesionaJ. Los estudiantes de abogacia,porejemplo, en Ja universidad aprenden alga mas que precedentes legale~ .ex:pres.~ment~

se les dan indicios de como debe compp.rtarse un abogado. Pero mucha soclahzaclOn estarelacionada con la "cullura" de Ia organizacion especifica, y asi la enseftanza es en granparte una responsabilidad de In misma orgn.nizacion _

Otra vel, una buena parte de e&ta enseflanza" internJI" tiene lugar activa~ente antesde que Ia persona comience la tarea, para as~gurarse de que el.o ella estil sUficlente~en~esocializado como para exhibireI comportamlento dese.ado. Los program as de aprendlzaJe

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generalmente:on~enenn,na_buenadosisdendoctrinamientojuntoconlacapecftacfonAIgunasorgaruzacronesdisefianprogramassolamenteconprcpcsitosdeadoctrinamien­to.A.algunosreClent~sgraduadosenAdministracion(MBA)(MasterofBusiness:.'-dmm~str~~IO~)per.~JernpI~,se.leep,aneamenudoatraveadeunprogramadeca~acltaCIO?(leeradoctrinamienm"]alunirseaunagranorganizucidn.Rotana

travesdevanesd:p,artamentosporperiodosdemasiadocortesparaaprendereltrabajoperonoparapercibirIncultura.

Amenudo.talensefianza~ssUp'lementa~aporprogramasposterioresdisefmdosparareforzarInfidelidadaInorgaruzacion,Porejemplo,selosrelineparaeventossocrates0

paraescucharinspiradosdiscurs~sdelgerentegeneral.oselosrotaensuscargosparaquedesarrcllensulealtadalaor~mza~IOncornpletamilsqueacualquieradesuspartes.

LosprogramasdeadoctrinamientomtemosonpaT1icularmenteimportaruesdondelasta~eassandelicadas0serealizanenlugaresremotos-gerentesensubsidiariasextranjerae,agentesd~laCIA,embejadoresdeIanacion,integranteadelaRealPoliciaMo~tadapelCanada.Enestoscasos,lanecesidaddecoordlnacioneseminente,partlcula:mente~araasegurarsequeindividuosquetrabajandemaneraautoncma?efe.ndemnlosmeJ?resinteresesdeIaorganizacicnLanaturalezayubicacfondeltrabajoimpidenI?formalizaciondelcomportamientoyelusodesupervisiondirectaAsiIaorga~lzaclO.n.debecontia;enlacapacitaci6nyenespecialeneladoctrinamiento,LaIglesiaCatohcay~IPa.rtidoComunistasonejemplcsdeorganizacionesqueseapoyanmu:hoeneladoctnn~mJen~ocoJt.lo.unparametrodedlseno.AntonyJay,ensulibroMa­nagement~ndMachiavelli;aumrmstraunexcelenteejemplodeunaramadelantiguousadeladoctrinamiento;

SanA~ustin,?iou?avezcomola.imicaregIapamunaconductacrlstiana,"AmaaDiosyhaz10queqUlera~Lalffiplicanciaes,parsupuesto,quesiustedrealmenteamaaDios,entoncesuste~querrahacersolocasasquesonacep!.ablesparaElDeInmismafonna,lossacerdotesJeSUIt"'l~nosonI1amadosconstnntemente,niJosSuperioresdelaSociedadlesmandanmemo~andurnEIentren~mientolargoe,intensoa10largodemuchasaimsenRomaesuna~m.ntiadequedon.dequle~aquevayandespues,ynoimportacudntotiempopasensinverslqu!eraaotroJesul!.n,serancapacesdehacersutrabajodeacuerdoconlasnormasdelaSocledad(1970:70),.

Capacitaci6nyadoctrinamientoporpartesdelaorganizaci6n

R-Noimportaque.partedeI~organizacion,lacapacitacionesmilsimportantedondelastarea~soncompleJasp.uesmvolucr~ndificiles,aunqueespecificadas,destrezasy

L.l:::sotistt~ados.aunquereglstrados,conJuntosdeconocimientos_cargosesenciaJrnenteprofes~ona~e.spornaturalezaYeladoctnnamienteesmasimportantedondeloscargossonmascnt:cos0remotos,ydondeIaculturaeideologiadelaorganizaci6ndemandaWIafuertelealtadaella.

~nalgu?asorganiza.cio~es-conocidascomoprofesionales-unagrancantidaddeltr~baJodelnueleooperativoInvolucradestrezascomplejasyconocimientossotisticados.~Jemplossonlastirmasdeabogados,loshospitales,I~sagenciasdetrabajosocialy105Sistemas.escolares.Encadacaso.Inorganizaci6nseapoyaextensamenteeneJentren.all11entocomop.animetrodedisenu.AIgunasorganizaciones_avecesinclusolasprofeslOnales-ta-?1bJe?hacenUSoextenslvodeladoctrinamientoeneInueleo'operativepor~~esusoperanoseJecu~n-tareasde.Iicadas0trabajanenlugaresremotes.LaRealPoliclaMonta?a~:ICanadayI?sJesuJtasfueronamboscitadosantescomo~jempIos.

Lac~paCltaclonyeladoctnllamientosontambiimllSadosextensameiueenmuchas~elas~111~c:desdeS((!Jt~ucho.deJtr?bajot~cnocniticodelaorganizacio.n--pbrejemplo,~veStigacl0nope:atlvaemgemenamdustnal-esprofesionalpornaturaleZa.Esdecir.mv?lucraco~pl.e~asdestreza.sycon.ocimientoquepuedenseraprendid'osfo'rmaJmente:ASllacapacItacionesunparametroImportanteeneldisefiodesusposiciones.Dondelos

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analistastienendelicadasresponsabilidadesdecontrol-porejemplo,enelcasodecontadoresquesonenviadosafueraadivlsionesparacontrolargastos-eladoctrinamien,topuedesertnmbienimportante,Paraasegurarquesuslealtadespennanezcanconlaoficinacentral,seusaamenudoLarotaciondecargodeunafabricsaotra.Enformasimilar,machosdeloscargosenelstaffdeapoyo-consejerolegal,investlgador;especialistaenrelaclonesindustriales-sonprofesicnalespornaturaleza,requidendoextensivecapacitacicn,

Enlosrangosgerencialesc-clalineamediaylacumbreestrateglca-;eltrabajoesciertamentecomplejo,percnoesbiencomprendido,yestlacapacitacionformalnoeseminente,Esverdadquehaydestrezasyconocimientoqueaprender;yeacuelasdendministraci6nparaenseherlos,perotantode10quehacenlosgerentesescapealconocirnientoregistradoquelaadministraclcndificilmentepuedaserHamadaunaprofesicnEstoesejempliflcadoperelhechequelosdirectoresdemuchasdelasmasirnportantesInstltuclonesdelasocledad-especialmentedelgobiemo-,notienenningunacapacitacicnadministrativaSutrabajoesartesanal;Ioaprendenporobservacionyportrabajarconmaestros.Ast,lacapacitacionnoesaimconsideradaunpammetrodedisenoimportanteenlacumbreestrtueglca0enlalineamedia,aunquelasorganizacio­nessitratandeusarbrevesprogramasde"desarrolloejecutivc"dondepuedenenseftarsedestrezasyconocimientoespecificamenteadministrativo.

Laenseftanzadesempeflatalvezunpapelmasimportanteenlosrangosgerenciales,'yaquelosgerentesson,despuesdetodo,losguardianesdelaideologiadelaorganiznclon,Asi,elnuevograduadoenAdmlnistracioncontratadoescolocadoatravesdelprogramadeadoctrinamieatc,ymuchascrganizacionesgrandesrotanfrecuentementeasusgerentes.Otravel,dondelastareasgerencialessontambiendelicadas0remotas-c-embe-

.jador,gerentedeunasubsidiariaextranjera-,estosprogramasdeadoctrinamientocobranespecialimportancia

RELACIONANDOLOSPARAMETROSDEDISENODEPOSICION

Hasidoevidenteatravesdenuestradiscusi6nquelaespecializacion,lafonnaliza~c.i6n,ylaCapaciL'1cionyeladoctrinamientonosonparametrosdedisefIocompletarnenteihdependientes.Enesencia,hemosestadodescribiendodostiposdiferentesdeposicionesfundamentales.AunalahemosUamado110calijicadas:porqueeltrabajoesalrnmenterncionalizado,involucraespecializacionextensivatantoenladimensionhmlzontalcomoenlavertica~yesamenudocoordinadaycontroladaporladirectafonnalizaciondelcomportamiento.AlaotralahemosHamadoprofesional:porqueeltrabajoescomplejo,nopuedeserespecializadafaciImenteenladimensionvertical0formaJizadaporlatecnoestructuradelaorganizacionE5,sinembargo,horizontalmenteespeciaIizada-losprofesionalessonexpertosencamposbiendefinidos-ylacoordinacionesamenudoIogradaporIaestandarizaciondedestrezasenextensivosprogmmasdecapacitacion,generalmentedadosfueradelaorganizacion(Hay,parsupuesto,otrostiposdetrabajoquenosoncoordinadosniporlafonnalizacionniporlacapacitacion)

Estosugierequelaformalizacionylacapacitacionsonbtisicamentesllstitutos.Dependiendodeltrabajoencuestion,laorganizacionpuedetantocontrolarlodirectamen-teatravesdesuspropiosprocedimientosyreglas,alograrelcontrolindirectocontratandoprofesionalesdebidamentecapacitados.Estonoquieredecirqueunonopuedesuplementaralotro;loshospitalesconfianenlacapacitacionprofesionalparacoordinarmuchodesutrabajooperative,ysmembargotambiimtienenregIas.Peroengenera~lamayoriadelasposicionesparecenacentuarunmecanismocoordinador0elotro,norambosparigual

EnelcasodelaformaJizacibn,esbastanteclarodondeestiteIcontroldeltrabajo-conlosdisefladoresdelasnonnasdetrabajo,especialmentelosanalistasdelao[-ganizacio.ILPerclacuesti6nesmenosclaraenelcasodelacapacitacioILEIcontrol

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ostensiblemente es dejadoa cargo del profesional, Pero aunque ellos tienen mucha libertadY parecen ser autonomos, los profesionales son en realidad productos de su desarrollo.muy parecido al actor que ha aprendido bien sus llneaa Asi que algun control tamblen esejercido por aquellas agencies exteriores que otorgan la capacitacion y establecen lasnormas profesionales -universidades y asociaciones profesionales, Asi, la organiza­cion prcfesional cede grail parte del control sobre S1l eteccion de trabajadores asi comode sus me/ados de tmbajo a las institueiones extemas que los capacitan y certifican yluego establecen normas que los guian en la conduccton de sus trabajos. Can el controlpasa la lealtad; los profesionales tienden a identificarse mas con su profeslcn que con Jaorganizacion donde la prectican

Puede recordarse que Weber incluyo Ia capacitacicn en su definicion de burocracia:"La adminislraci6n de oficinas... usualmente presupone capacitacicn completa yexperta", y"solo son emp/eadas las personas que tienen las caJificaciones generalmentereguladas para servir". Pero acabamos de ver que la capacitncion y formalizaci6n-estaultima dominante en la definicion de Weber---, basta cierto punto se excluyen.mutuamente.i.Podria esto explicar el descubrimiento de que la burocracia puede ser centralizada 0

descentralizadd? Tal vez en un tipo de crganizacion porque el trabajo operative es nocaliflcado, el control diario de este pasa a la tecnoestructura y la estructura se vuelvecentralizada; en el otro, porque el trabnjo es profesiona1, los operarlos mismos conservanel control, y mas alhi de estes; sus asociaciones;

Este no es ellugar para contestar esta pregunta Es suflciente en este punta seiialarque por nuestras definiciones, ,elprcfesionatismo J' la burocracia pueden coexistiren famisma estructura: Recuerde que definimos la burocracia en la medida en que "elcomportamiento organizacional es predeterminado 0 predeclble, en consecuencla esta

Lb;:standarizadd', No especificamoa como esta estandarizado,

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3

DISENO DE LA SUPERESTRUCTURA

Dado un gropo de posiciones, disenadas en termincs de especializaci6~ fonnaliz..:5lcion, y capacitacicn y adoctrinamiento, el disefiador enfrenta dos preguntas obvias deestructura organizativa; i.e erne deben ser agrupadas en unidades estas poslciores? Y,l.como debe ser de grande cada unidad! Ambas preguntas -que conciemen al dlsefio dela superestructura de la organizacion-, han recibido consideraclcn extensiva de Ialiteratura. En este capitulo nos ocuparnos de eUas.

A tmves del proceso de agrupar en unidades es estnblecldo el sistema de autoridadformal yes construida lajerarqulu de la organizacion EI organigrama es la representaciongnifica de esta jerarquia -es decir; del resultado del proceso de agrupamiento. EIagrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas unionea Las posicionesindividuales son agrupadas en grupos de primera c1ase a unidades: estas son, a su vez.agrupadas en grupos mas grandee, a unidades; etcetera, hasta que toda la organizacionesta contenlda en el grupo final. Por ejemplo, ,los soldados son.ag:-upados en patrullas, lawpatrullas en pelotones. los peIotones en compahfas, las compahlas en batnllcnes, y asf ,sucesivamente a traves de regimientos, brigadaa y divisiones, hasta el agrupamiento finalen ejercitos.

Combinando este proceso con aquellos descrlptos en el capitulo anterior, el disefiocrganizativo puede proceder del modo siguiente., al menos en principia. Dadas Jasnecesidades totales de Ia organizacicn - metas que alcanznr.. misiones que cumplir; estcomo un sistema tecnico para Iogrnrias-c- el dlsenador bosqueja todas las tareas que debenrealizarse, Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajd'. d~necesidades generales a lareas espccificas. EI a elJa entonces combine estas tareas eposiciones de acuerdo al grado deespecializacion deseado. y de~nnina cwin formalizad-adebe ser cada una, asi como tambien eI tipo de capacitacion y adoctrinamiento que deberequerir. EI proximo paso es construir la superestructura. primero determinandOqUe'tiPe~

y cuimtas posiciones debe" ser agrupadas en las unidades de primer orden. y luego que ti- )pes ycuimtas unidades deben ser agrupadas enu,nidades aun mas extensas, hasta que se IJ'completa la jerarquia. Este ultimo paso P::'" !JOr supuesto, un procedimiento "de aba.i£hacia arriba'" de tareas especificns a lajerarquia total Finalmente. Ia superestructura es

-llenada y los poderes de decision asignados, como veremos en los dos capitulos prbxinlOs.Como se nato, este es el procedirniento en principia. En Ja pnictica, el disefiador

organizativo toma muchos atnjos. revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo 0 deabajo hacia arriba. Por, ejempla, el comienza tipicamente can un conocimiento deestructuras especificas. y asi puede a menudo moverse directamente de misiones aunidades. E I disenadorde una estructura castrense no necesi ta trabajar hasta abajo al nivelde soJdado y,luego retroceder al nivel de anna En_vez de esto, 61 mueve las divisiones 0

annas directamente. como bloques fijos en el organigrama. De la misma torma. a veces

41

I:HiIH

formaunidadesdearribahaciaabajc,comocuandclossoldadcsqueestabanagrupadosenpelotonesparaentrenamientogeneralson.uegodivididosenpa~~lasparaen~ren~~lentodecampafia,Enotraspalabras,pocasvecessellevaacaboeldisehcdeorganizacicnenelvaclc;engeneral,seprocedeconconocimientodeestructuraspasadas,Dehecho,eldiseiiocrganlzativcesmuchcmenoscomunqueelredise,no,organizaci~mal-despIa~

~mienlosIncrementadosdeestructumsexistentes.EnI~~r~ctica,am~dldaql~ecam~lGlllasmetasylasmisiones;elredtsenoestructurales"JlCIa~Odeambotiacia'!baJo;.0

medidaquecambiaelsistematecnicodetgrupoopera/Iva,procededeabajobacia

L~:aAGRUPAMIENTODEUNIDADES~}/1a'(jl.yE]agrupamientodeposicionesyunidadesnO:5~implementeunac<:,?venienc.iaconel

objetodecrearunorganigrama,unamanerafacildecontrolarqUlentrabaJa.enla

GrganizacioaEnrealidad,elagrupamientaesunmediafundamentalparacoordmarel

trabajoenfaorganizacion:EIagrupamientopuedetenerpor10menoscuatroefectosimportantes:

1.TalvezelmasImportante,elagruparnientoestablecewlsistema-.!!esun~n';siol!.~oili~reposicionesyunidades.Esncmbradcungerenteparaca.daunidad,un

00individuoresponsabledetodassusacetones,Yeselencadenannentodetodosestosgerentesenunasuperestructura10quecre.aelsistema~e~utoric;ladformal.Asi,elagrupami~ntodeunidadese.s:e!par:ametrodedisenoporelqueelmecanismecoordinadordelasupervisiondirectaesconstruidodentrodelaestructum:---

2.Elagrupamientorequterenpicamentequelasposicionesyunidadescompartan~es.Losmiembros0subunidadesdeunaunidadcomparten,po~.10menos,unpresupuestocorrum,yamenudoseesperaquecompartantambieninstalacionesyequipccornua_

3.£1agrupamientotipicamentecreamedidascomllnesdedesem.'Loscostosdelasactividadesdelosmiembrcs0suumaeseunaunidadpuedensermedidosenfonnaconjuntahasteelpuntoenqueco.mparte!!.recursoscomunes.MasaiIn,susproduccionestambienpuedensermedldasconJunenteJiasti!.erpuntoenqueelloscontribuyenaIprouccion·easmlSmosproductos0servicios.Lasmedidasdedesempenoconjuntolosanimanmasacoordinarsusactividades..

4.Finalmente.elagrupamientoalientaelajllstemutuo.Par~compartlrrecursosyparafacilitarSllsupervisiondirecta,losrniembrosdeunaumdadseYenforzadosavecesacornpartirinstalacionescomunes,siendoasipuest?senestrechaproximidadfisicaEstoasuvel,atienmlosfrecuentescontactosmformalesentreelIos,10queasuvez~lientat~coordinacionparajustemuUlo.

U..Asi,efagrupamientopuedeestimularhastaungradoimpo.rtantedosimportantes

mecanismoscoordinadores-lasupervisiondirectayelqjustemutUD->:puedefo~arfabasedeuntercero-faestandarizaci6ndeprodllcciones-afproporclOlJarmedldascomunesdedesempeiiaEIagrupamientodeunidadeses,comoresultado,unodelosmasJX>derososparametrosdedisenu(Unacaracteristicaimportantedeloso~osdosmecanismoscoordinadores-IaestandarizaciondelosprocesosdetrabaJoydedestrezas-esqueestosproveenaIacoordinad6nautomaticadeltrabajodeindividu~s;comoresultado,puedenserusadosindependientementedelasmaneras'enqueestenagrupadaslasposiciones.)....

G3eroporlamismarazonqueeIagrupamientoahentalafuertecoordinaclondentro

deunaunidad,creaproblemasdecoordinacibnentreunidades.Comoheroosyisto~lacomunicacionescentradadentrodelaunidad,aislandoasiunosdeotrosalosmIembrosdediferentesunidades.EnlostenninosdeLawrenceyLorsch{1967),lasunidadesseweJvend(ferenciadasensusvariasorientaciones-ensusmetas,perspectivasde

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tiempo,estilcsinterpersonalesdeinteraccion,ygradesdeformalizacicndesusesrructuras.Porejemplo,undepartamentodeproducclonpuedeserorientadohaciaInmetadeeflcienciaoponiendosealadecreatividad,tenerunaperspectivadecortotiempo,presentarunaorientaclcnhaciahacercumplirIatareamasquehacialossentimientosdeaquellosquelaejecutan,ytenerunaestructuraaltamenteburocraticaEncontraste,undepartamentodeinvestigacicnpuedepresentarexactamentelascaracteristicasopuestasenlascuatrodimensiones.AvecesestasdiferenciacionessonreforzadasporJenguajesespecialesusadosenlosdiferentesdepartamentos;hayvecesqueelpersonaldeproduccionydeInvestlgecionsimplement:enopuedenentenderseentreellos.

EIresultadodetodoesroesquecadaunidaddesarrolJaunapropensionacentrarsecadavezmasestrechumenteensusprcpiosproblemas.separendoseaunmasagudamentedelosproblemasdelrestodelaorganlzacionElagrupamieruodeunidadesalientaIacoordinacionenelgrupoaexpensasdelacoordtnacionentregrupos.Laescueladeadministracionqueadoptaunaestructuradepartamentalprontodescubrequesusprofesoresdeflnanzasinteractuanmasestrechamenteentreellosperotienenmenoscontactocon105profesoresdemarketingydepoliticaytodossevuelvenmilslimitadosensuspuntosdevista.Porsupuestc,estopuedetrabajarafavordelaorganizacicn,pennitiendoquecadaunidadpresteparticularatencionasusproblemasespeciaJes.Anteriormente,vimoselejemplodelgrupodelprcductonuevoaisiadodelrestode[a.estructuraburocratlcaparapoderfuncionarorganicamenteyserpor10tantomascreativo,

Basesparaelagrupamiento

i.SobrequebasesInorganizacionagrupalasposicionesenunidadesyaestesenunidadesmayores'Hayseisbasesquesontalvezlasmascomunrnenteconsideradas:

(1.AgrupamientoparConocimtento)'Destreza.Lasposicionespuedenser)

agrupadasdeacuerdoconlosconocimientosydestrczasespecialesquesusmiembrostraenalcargo.Loshospitales,porejemplo,agrupanaloscirujanosenundepartamento,alosanestesistasenotro,yalospsiquiatrasenuntercemLaFigura3-1muestraelorganigramaparauncomponentemedicodeunhospitalescueladeQuebec;,con105medicosagrupadosparconocimientoydestrezaendosfilas.EIagrupamientopuedebasarsetambienennil'eldeconocimientoydestreza;porejemplo,puedencrearsediferentesunidadesparaalbergarartesa­nos.periodistasyaprendices,0simplementetrabqjadorescalificadosynocalificados.

2.AgntpamiemoporProcesodeTrabqjoyFlindan.Lasunidadespuedenestar0basadasenelproceso0actividadusadosporeltrabajador.Porejemplo,unafinn~Jmanufacturerapuededistinguirtalleresdefundici6n,soldaduraymaquinado,yunequipodeftitbolpuededividirseenunidaddeataqueyunidaddedefensaparalapnicticaAmenudo,eIsistematecnicoeslabaseparaelagrupamientodeproceso,comoenuntallerdeimprentaqueestablecedepartamentosseparadosdeimpresiontipograficayoffset.dosprocesosdiferentcsparaprodudr10mismo.EItrabajotambitmpuedeseragrupadodeacuerdoconsufuncib-nbasicaenlaorganizacion-paraadquirirsuministrcs,cog.seguircapital,generarinvestiga-.cion,producircomidaenIncafeteria,uotracosaTalvezelejemplomascornundeestoeselagrupamientoporufunciondeempresa"-produccion,comercializa..cion(marketing),ingenieria,finanzas,etcetera,siendoalgunosgrupesdelineayotrosdestaff.(Enrealidad,elagrupamientodeunidadesdeHneaenunaunionydeunidadesdestatTenotra-unapnicticacomim-esotroejemplodelagruparnien­toporfunci6ndetrabajo.)LaFigura3-2muestraelorganigramaparauncentrocultura~dondeeIagrupnmientoestiibasadoenprocesodetrabajoyfuncion.,

3.AgrupqmientoparTiempaLosgrupespuedentambienformarsedeacuerdo'a'\cuimdoeshechoeItrabajuDiferentesunidadeshacenelmismotrabajodela)'rnismaformapercendistintotiemp~comoenelcasodediferentesequiposenWlafilbrica

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1

I1I

4, Agrupamiento por Produccton:Aqtn.Jas unidades son formadas sabre Ia base de)los prodoctos que hacen a los servicios que brindan Una gran empresamanufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus hneas deproductos-Luna para la pcrcelana, ctra para tractores, etcetera Un restaurantepuede separar tanto especial como organiaatlvamente sus instalnciones de bar delas de comedor; La Figura3-3 muestra el ngrupamiento par divisicnes en Imasco,una firma conglomerada canadiense (con dos unidades -c-relaciones pubficas yfinanzas- basadas en Iuncion).

Figura 3-2. Agrupamicnto per procesos de trabajo y funcion: un centro cultural.

5. Agrupamiento por Cliente Los grupos tamblen pueden formarse para tratarcon\disLintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tenerdepartamento;)separados para poliza de individucs y de grupos; simllarmente, en algunos palseslos hcspitales tienen diferentes salas para pacientes publicus y privndcs, ~

6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo can lasregiones geograficas en que opera Ja organizncicn En mayo de 1942, elDepartamento de Guerra de los Estados Unidos fue organizado en terminos deslete "teatros" -e-Ncrteamericano, Medto.este A Fricano, Europeo, AsiaticPacifico. Pacifico del Sudoestc y Latlnoamericano. En una escaJa mencs global,una empresa panadera puede tencr las mismas instalaciones de homeadoduplicadas en veinte areas de poblacion diferentes para asegurar la diana entregafresca en cada una La Figura 3-4 muestra otro ejemplo de agrupamlentu

Figura 3-3. Agrupemiento per producto: Imasco Limitada (elrededor de 1975). Usadocon.permlso. _____

• Cadena de necocros mlnorlstas,etcetera.

I Presldente I

Aelaelones pubhcas I

I I I • ITebaco lmasco ImasccImperial Alimentos Produclas

FlnanzasAsociadasLimitada LimitadaUmltada-

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gecgraflco-c-enestecasedosfilas-enInsuperestructuradelCorreacanadiense.Unabasemuydiferenleparaclagrupamientoporubfcaclonserclacionaconlaubicacionesoectfica]dentrodeunareageografica)dondeselIevaacaboeltrabajoenrealidad.LosjugadoresdefutbolsondifcrencindosdeacuerdoadondeestanenlacanchaconrelacionaInpelcta]dclanteros,zagueros,arquero);losequiposdeconstrucclondeavionessondistinguidosporInpartedelavianenquetrabajnn(ala,cole):yalgunosmedicosespecinllstassonagrupadcsdeacuerdoaInpartedelcuerpoenquetrabajanfIncabezaenpsiquiatrla,elcorazcnencardiologta).

Porsupuesto,comorodoslosminuciososyproJijosesquemasdecategcrizncicn,estetienesuspropiasareasgrises.LapsiquiatrfafueincluidaaproposltoendesejempJos-unoenagrupamientoporIugar;eJotroenagrupamientoparconocirnientoydestrezn­paraHustrarestepunto.Consldere,parejemplo,losmedicosespeciallstasencirugiayobstctricln,ElDiccionanoRandomHousedalassiguientesdefiniciones:

-Cirugia:elacto.practice0trabajodetmtarenfermedades,heridasodefonnidadesparoperacionmanualaaplicaci6ndeinstrumental.

-Obstenieia:laramadeIamedicinaqueseacupadelnacimientoytratamientcycuidadodelasmujeresenelnacimiento0enconexionconel.

Estasdefinlcionesnosonconsistentesennuestrostermlnos.Laobstetriciaesdefinidadeucuerdocanelpaciente;lacirugiaesdefinidadeacuerdccanlosprocesosdetrabajo.Unainspeccicnmilscercanaindicaqueaundentrodeunaespecialidadmedica.labaseparalaespeclalizacicnpuedeserambiguaLosobstetraspuedentratarconpacientesparticulates,perctambienusanprocesosparticularesdetrabajo,ysusproduccionessontambienunlcasensuagrupamiento(esdecrr.tosbebesquenncen):loscirujanostambientratantipcsespecialesdepacientesytambientienensuspropiasproduccionesdistintas(6rganosremovidos0remplazados),Enelmismotenor,parestdecir,HerbertSimonsenalaque"undepartamentodeeducncionpuedeservistocomounacrganizncionconunpropcsitofeducar),0unaorganizacicnconc1ientela(niiios);eIServicioForestalcomounaconunpropositc(Iaconservacionforestall,unproceso(Iaadministraci6nforestal)•unac1ientela(loslefiadores0ganaderosque.usanlosbosquespublicos},aunarea(tierrasforestalesdepropiedadpublica}"(1957:30.31).

Lanociondeagrupamientoparproceso.gente.lugar,11prop6sito(producci6n)es.deheche,unodelospllaresdelaliteraturaclasicadeldisehodeorganizacion,ySimondedicaalgunasdesuscriticasmasagudasasusprincipiosclasicos(pp.28-35).Elesespecialmente.severoscbrelasambigtledadesdelosterminos,arguyendo,comoenlaettaanterior,queelmismogrupopuedeserpercibidodemanerasdiferentes.

Unamecanogrnfamuevesusdedospammecanograflar;mecanografiaparareproducirunacarta,reproduceunacartapararesponderunrequerimiento.Escribirunacertaesentonccsclprcpositcporelquesellevaacabolamccanografla;mientrasqueescribirunacartaestambienelprocesoparelqueselograelresponderaunrequerimiento.Quieredecirquelami:iaJ actividndpuedescrdescriptacomounproposltoaunprocesc(p30).

EIpuntobasicodeSimonesqueprocesoyproposltoestanIigadosenunajerarqulademedicsyfinesnrganizacicnales,siendocadaunounprocesoparaunametadeordeiijsuperior(mecanograflarunacartapararesponderaunrequerimiento,fabricarproductosparasatlsfaceraclientes),yunpropositoparaunadeordeninferior(moverlosdedosparamecanograflarunacarta,comprarmriquinasparafabricarunproducto).Enelmismosentldo,todalaorganizacionpuedeservistacomounprccesoenlasociedad-losdepartamentosdepoliciaparaprcteccionafindequelagentepuedavivirenpaz,lasempresasdecomidaparasuministraralimentosafindequelagentepuedasubsistir.

EsinteresantenotarquetodoslosejemplosdeSimondeambigUedadesentreprocesoypropositoendepartamentosespecificosprovienendeorganizacionesenquelosoperanossonprofesionales.Asitambien10csnuestroejemplodecirugiayobstetriciaDeheche,sucedequesucapacitaci6ndiferenciaalosprofesionalespersusconocimientosy

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-

-

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destrezas tanto como por los procesos que usan, 10 que los Ileva a estar agrupados ala vezsobre estas dos bases, En las organizaciones profeslonales, los clientesseleccionan a losprofesionales tambien sobre estas bases, Nose visita a un cardiologo par una una del pieencamada; los estudiantes interesados en ser quimicos no fie anotan en comercio, En otraspalabras, en las asociaciones profesionales tales come hcspitales, estudics con tables, ysistemas escolares, donde los operarios profesionales sirven directamente a sus proplosclientes, da 10 mismo agrupar a los operadores por conocimiento, destreza, proceso detrabajo y clientela,

Pero, i.es esto cierto en otras organizaciones? EI departamento de compras de unaempresa manufacturera esta alejado de los clientes: sclamente lleva a cabo una de lasfunciones que eventua lmente conduce a la venta de productos a los clientes.A sl, no puedeser consfderado como un grupo sl nos basamos en los c1ientes 0. en In produccion. Porsupuesto, en el sentido de Simon, tiene sus propios clientes - los articulos compradossuministrados al departamento de fabricacicn Perc este ejemplo muestra como podemosc1arificar la ambigtiedad que sehala Simon: simplemente haciendc clare el contexte.Especlflcamente, podemos definir la producclon, el cliente y el lugar solo en terminos detoda la organizacion. En otras palabras, en nuestro contexte. el propcsito es definido enterminos del proposito de Ia organizaclon can respecto a sus clientes 0 mercados, no entermincs de pasos inte rmedios para hacerlo Ilegar al punto de servir a clientes y mercados,ni en terminos de las necesidades de la sociedad mayor en que esta Insertada.

De heche, comprimiremos todns las bases para agrupamiento discutidas antes en desesenciales: agrupamiento de mercado, incluyendo las bases de producclon, cfiente ylugar I y agrupamiento funcional; incluyendo las bases de conocimlento, destreza,proceso de trabajo, y funcion, (Puede considerarse que el agrupamiento par tiempo caedentro de cualquiera de las categortas.} En realldad, tenemcs la distincion fundamentalentre agruparacti vidades porlosfines, par/as caractensttcasde los mercados esencialesservidos par /a organizacion -los produrtos y servicios que brinda, los clientes aquienes suministra, los lugares dande los suministra-« a par los medias, las funciones[incluyendo procesos de trabajo, destrezas y conocimientos) que usa paraproducir susproductos y servicias.

Cualquiera de estas dos bases para agrupar rncrece dctallada atencicn. Pero paracomprenderlas mejor, debemos primero considerar algunos de los criterios que lascrganlzaciones pueden usar para agrupar poslclones y unidadea

Criterios para agru pamiento

Podemos aislar cuatro criterios basicos que las organizaciones pueden usar paraseleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidadesr interrlependenclasrelacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, Ia cscala del trabaje. y lasrelacioncs sociales alrededor del trabajo.O. 11llerdependencias de /0 com'entede tmbajo, Una cantidad de estudios que se han.centrado sobre las relaciones entre tareas operativas especificas acentuan.una conclusion:

te"1 agruparniento de tareas operativas debe reflejar interdependencias natumles detcorriente de trabajo. E n IaFigura 3-5, por ejemplo. tenemos el punta de vista de un autor

del agrupamiento"naturar' y ,. antinaturar' cn un proceso manufacturero secuencial enuna hilanderia de Ia India EI agrupamiento sabre la base de las interdependencias decorriente de trabajo crea 10que algunos investigadores lIaman"tareapsicologicamentecompleta". En el agrupamientabasada en el mercado, los miembrosde una sola unidadHenen el sentido de integridad territon"a/;ellos contra/an un procesa organizacianalbien

I EI termino mercado es ullndo expreStlmenie pnm referirse InnlO tl negocios como n orgnnismos nocomerciales. eada organizaeion existe para servir tl algLin merenda, ya sen que cste consista en dudndanos p:uauna fuel'Ul POlicial. de estudinntes para un sistema escolar, 0 de clientes para una emtlresa manufacturera.

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definido: /a mayor/a de los problemas que se originan en et curse de su trabafo puedenser resueltos simplemente a troves del ajuste mutua: y muchos del resta que deben serpasados bacia arriba en la jerarquia, pueden min ser manejados dentro de la untdad,porese unico gerente a cargo de la corriente de trabajo: En contraste, cunndo corrientesbien definidas de trabajo, tales como extraer carbon de una mlna 0 producir una orden decompra, son divididas entre diferentes unidades, Ia ccordinacion se vuelve mucho milsdificiL Trahajadcres y gerentes con diferentes lealtades son llamados a cooperar. Comoellos a menudo no pueden los problemas deben ser manejados maaaltcen Iajerarquln, pargerentes sacados de la corriente de trebajn -9iB---------------r==l-----lI r-------, II Ir-----'I lr---------.---'1 Hnacc I t I II I Tramado I 1 I . I JI " " I I II I I J -~- I I l l. I

L J 1L:J L~o===dJJ '--"' BiL - ~

(a) No natural

r--------------------,

i1--~ 1_·0 Ii ~-----I---B-----'! [:J0'" I' -71Ti-ii-;'-'B-"nq"'dO ' Tenldo 1I I I II I : :L ~ L ~~

lb) Natural

Figura 3-5. Agrupamiento "natural" y "no natural" en una hilanderla segtln el flujo de' J(trabajo (de Millcr, 1959: 257). < ~

. James Thomp!wn recubre muy bien los huesos de estos conceptos, dcscribiendocomo las organizaciones responden par varios tipos de interdependencias entre tareas.Thompson infonna sobre tres tipos basicos de interdependencias conjunta,.que involucrasolo el usa cornun de reCUf:i05; secuenciaL donde el trabajo es alimentado de una tarea a Inproxima; y reciproca, donde el trab<\ioes pasado hacia adeJante y hncia atnis entre tareThompson pretende que las organi7.aciones traten de agrupar tareas para minimizar loscostos de coordinacion y comunicaci6n. C orno eI tipo de interdependencia reciproca es elmils complejo y par· 10 tanto eJ mas costoso, seguido par el secuenciaI. Thompsonconcluye:

Las unidndes b<isicllS csttm I"armadas pam manejnr inlerdcpendencin rcciprocn. si la hoy. Si nolahay. entonceslns unidndcs basicns son formadas de acuemo can interdependcncia secuencia~

si In hay. Si no existe ninguno dc los tipos mas complicados de interdependenc.ia, Ins unidadesbilsicas son formadas de acuerdo con losprocl;sos comunes (para facilitar el manejo de Jainterdependencia conjunta). (1967: 59).

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Agrupadosportunciendetrabalo

AgrupadosporfuncJOndenegoclos

AgrupadosPOtprcduclc

-Agrupadosporlunclondelrabaja

GatenleGeneralAgrupadosdeAndorraperarea

vtce-preercentedechartersaFlorida

Gerenledecomerclafizaclon

GerenleGeneraldeTahJlf

Gerenledefngenler/a

vtce-crestdenrederecursosconlraet

congelamJenlo

Encargadogeneraldearmada

Gerenlederelacloncspublica

GerentedeplaneamlenlO

.. -----_._------~-----------

GerenleGeneraldeCanada

-----_...:_---------------------

BecretarladodeInccrccracren

.. _______t.----J_

Figura3~6.NivelesmultiplesdeagrupamientoenunaempreSamultinacional.

51

preatdente

Gerenledefabrlcaclones

VJce·presfdenlededescongelanles

Encargadogenm31delabrk:aciones

----------------------------

.. .. -------------------------------

50

Lacuestiondelagrupamiento,sinembargo.noterminaalii,porquequedan.icarnentelasinterdependencias"residuales":unagrupamientonopuedecontenertoda~Pinterdependencia.Estadebeserrecogidaenagrupamientosdeordensuperior,con10

ualnecesitalaconstrucclcndeunajerarquiaYnat,"LacuestlcnnoesquecriteriausafCfaelagrupamiento,sinomasbienenqueprioridaddebenejercitarselosdlversos~terios"(p.51).LarespuestadeThompsones,porsupuesto,queIncrganizaciondisefia~ng.rupesdenivelinferiorparacontenerlasprincipalesinterdependenciasreciprocas;losaspesdeordensuperiorsonentoncesfarmadasparamanejarlasinterdependencias~uencialesquequedan,ylosgruposfinales,sicsnecesario,seformanparamanejarlas:oeterdependenciasconjuntasqueresten,inLaFigura3-6ilustraestoconunajerarquiadecincofilasdeunaempresaIJUlnufnctureramuitinacionalapocrifa.EIprimery..segundoagrupamientossonpor

eesosdetrabajo,elterceroporfunciondenegocic,elcuartoporproduccinnP~odueto).YelsuperiorporJugar(pais).(Losgruposdestafftambiensonmostradosen(Pcianivel;'estesserdndiscutidosposteriormenteenelcapitula)Lasinterdependenciasca,sestrechas,reciprocaaparnaturaleza,estartanentrelosdepartamentosdetcmeado,~inadOymaquinadodeInfabrica,E1nivelsiguientecontienelasinterdependencias

euencialesdesdelafabrieaci6nalarmedo,Enformasimilar.elnlvelsuperioraesre,que58rrespondeengranpartealdesarrollodelproducto,contieneimportantesinterdepen­~Deinssecuenciales.Enlaproduccionmaslva,tiplcamente,losproductossonprimerud:sefIadoSeneldepartamentodeingenlertaJuegosonproducidoseneldepartamentode

Ibocaci6n,YfinalmentesoncomerciaJizadosPOfeldepartamentodemarketing.parfacimadeesto,lasinterdependenciassonbaslcamenreconjuntaaEnsumayorparte,las:visionesdeproductosylassubsidiariasnacicnalessonlndependientesunasdeotrasexceptoenquecompartenrecursosfinancieroscomunesyciertosserviciosdelstaffde

apoya12.tmerdependenciasdeproceso.Lasinterdependenciasdecorrientedetrabajono;;;-porsupuesto,lasunlcasquedebenserconsiderndasporeldisenadordelaestructura

~oInorganizaci6nUnasegundaclaseimportantedeinterdependenciaserelacionacon1C

sprocesosusadosenlacorrienledetrabn]o,Parejemplo,unoperadordeunarnaquinaocdctenerqueconsultaraotro,quetrabajaenunalineadeprcducrodiferente(esdcclr,enpucomentedetrabajodiferente),acercadequeinstrumentocortanteusareneiertatarea.unaEnrealidad,tenemosInterdependenciasrelacionadasCOilfaespecializacion;que

fl'orecenelagtupamientafuncional;Lasposicionespuedentcnerqueseragrupadas

afranlentarlasinteraccionesdeproceso,aunaexpensesdelacoordinaci6ndelacorriente~trabajo.Cuandoespecinlistassimilaressonagrupadosjuntos,ellosaprendenunosde~osysevuelvenmashabilesensutrabajoespeciallzaduAdcmaasesientenmas

0,.....odos"entrelossuyos",cansutrabajojuzgadoporsusparesyporgerentesexpertcsenco",Imismocampo.

ec...3.tmerdependenciasdeescafa.EItercercriteriaparaagruparnientoserelacionaneconomiasdeescalaLosgrupospuedentellerqueserfonnadosparaalcanzar

d'?nensiones10suficientementegrandescomoparafuncionarejJciellfemf!llle.per!Jmplo,carladepartamentoenInfabricarequieremantenimienta.Peroestono

eJccesariamentejustificaagregarunhombredemantenirnientoacadadepartamento-es:cir.agruparloparcomentedetrabajo.Puedenohabertrabajosuficienteparacadahembredemantenimiento.Por10tanto,puedeestablecerseundepartamento.deontenimientocentralparatodaIafabrica

rnaEsto.porsupuesto,nlientalaespecializaciondeproceso:rnientrasqueelhombredenlenimientotendriaqueserunhombreparatodotrabajo,unoentremuchosenel

:partnmentodemantenimientopuedeespecializarsc;porejemplo,enmantenimientoventh'o.E11formasimilar,puedetenersentidoecon6micotenerunsolodepartamento

~:eprocesamientodedatosparatadalaempresa,yusipoderusaruncomputadorgrandey

Co ' d rtamentDs de procesamiento de datos en carla division podrian tener queeuctente; epa. menos eflclentes.usaf unos mas chlCOS Y . J d J 'on v itt.

t' · _csencJa mente e a concentracum Y tspersion de servicios -5e

Esta cues Ion t d I ···'L ', , hos contex as e a organtzacrcn, t. as secrctarias deben agrnparsc enongma en muc r: • d " di ld I I ' ,, d c"'t10grnl130 ser asrgna us a usuarros In IVI ua es; a universidad debeconjuntos e me .. "I' d d 'lbf teca centra o sate Ites agrega as a en a facultad; Inempresa debe tener untoner una b~ 17 neamienlo estrntegico en Incasaccntral 0 uno agregado a carla division (0

solo grupo be Phl1nber un conmutador telefonico central 0 un sistema de centrales que

ambos)' de e direct t d tr d J '" ~ L "" 'bl' 0 discar I ec amen e en 0 e a orgnruzacrors a cuestton se prestapernuta al pu IC . • h id d'. laciones matematicas y a SI 0 trata a aSI par algunos autcres] porejemplo,bien a fOnTI

DU t cit 1973). Volveremos pronto sobre esta cuestlon <

Kochen y eu St. . I U to cri . . .d

el1dellCIOS socta es: n cuar 0 cntcno para egrupamiento se relaciona no(4, filter ep , I J' , , I - ,

Ibai hecho smO con as re acrones SOCIa es que 0 accmpanan Un estudic en

con et trabujo 'B 'rth,1951J "I " ', rbc n (Tnst Y amro moe ro c aramente a importancta de estesminas de carne iadores ten! e ...r. ' I • LoS tmbaj8 orcs man que rormar-grupos para facilitar el apoyc mutuafactcres SOCia es, p " . r • d I . . . . .bi t peligroso. ara usar un ermrno tavnntc e conocido Instituto Britanicoen un am len e . . ., I . tema era soctotccntco.Tavistock, e sIS , I d tid' - d id d '

Or. 'oreS socm eS puc en en rar en e Iseno e um a es. Par eJemplo, los

tros lac . . d I b' b' ,d

' d H ,vthorne sugme ron que euan a e tra ajo es a urndo. los trabajadoresestu lOS ear. '1', I . . . . I "d b

"0· para laCI I ar a mteracclOn soem y asi eVltar el aburriml.ento. Lase en estar jun .... . I d d 'I'd d tambien entran ene eua ro, a menu 0 como un factor ImporUmte en el

d~rs.9na I a ~s cional. La gente prefiere ser agrupada sabre la base de "lIevarse bien".Iseno organiza - d d I " d '

C It de! diseffO eco a sllperestrtlc lira termma sEen 0 WI compromlso elllre

amoresu a 0. 'd 'I ~ d 'I'd h'I

.. h.ietivos' em el«epel1 ellcra l ecornellle e fro ajO,proceso y escala, yosJoclores 0, "d I'd d 'd d 'I L '

I fi.. h,;elb'os epersona 1 a l'neceSl a SOCia as orgamgramas pueden

os actores Sll:t J b f' ,'d obre el pape t pero de en unClOnarcan seres humanas de carne y huesaserconceblos s db" I' , '" I nte de ventas e e mlarrnar a supenntendente del area Pero el hecho esSegura e gere d' I' r. , ' d' h"bl a n. nsf que en vez e eso e mlorma a jefe e compras. Puede parccer

queellos nose.. , .... 'C . f 'Iten igmas e eCCIOl1. l, on Cllanta reeuencm lemos escuchado tales

tonto, pero no I' t d 1 I ', A Escarbe cua qUler es ructura e gente rea y a encontrara cargada de tales

comentano;,; .

compromisos.1

casoS. "lIevarse bien" alienta In especializacion de procesQ LosEn mUC10S • J d ' ,, I' '0 Ilevan mCjorcon os e Sll hpo, en parte porque su trabajo los haee pensar .

espeCIa ISwS Be bOo '01 ". 'da. pero tam len, I.tI vez mas Importante, par.que en muchas casas fueron~n fonnadPareclsonalidad comunes los que 1m; hicieron elf'gir sus especialidades. Los,nctores e per k t' I' 'bl' 'd I ' I ' ,'d b scan mar e mga rc aClOnespu Icas. os e tlpo ana itiCQtennlnan en laextravert! os U A'lgunaS veces es mejor mantenerlos aparte, par 10J!lenos en eltecnoestructura . .organigrama .' 'd d 'd ' db' d

t 0criterIas -In er epen enClas e cornente e tra ajo, c proceso, de

E stos cua r . I "I " I ."J

'J _ const!tuyen os prmclpa es enterlns que as orgam7.aCIOnes usan paraesca a Ysocia es . I' 1 b f 'd

' - 'd d • Ahara veamos como se ap Ican a as ases unclOnales y de mercp;dolsenar unl a e..",

para el ngrupamient~.

. or funci6nAgrupamiento p

. ntoporfuncion -porconocimiento',destreza. procesode trabaja.ofun­., EI ag~l~aml~cneja una abrumadora preocupaeion por interdependencias de proceso y

cIOnde tm <U~- secundnriamenle por interdepcndencias socinles). generalmente aescala (y ta ve~los en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional. la

Lexpen,sas ~~ aquede unir recursos humanos y materinles a traves de diferentes corrientesorganlza~lo~pueStJ1.ICturafuncional tambien.alicnta la especializacion -por ejemplo.de traba~o.d ~r: eetoSde carrera para especialistas dcntro de su propia area de dcstrcza.eSltablec~e.n 01 Yser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alcntar Ina penmtlrse es

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lnteraccion social. Asi, un investigador dcscubno en un estudiodetallndo de treinta y oehoempresa.s trabajandc can contratos de investigncion y desarrollo del gobierno norteameQricanc que "aunque Ia existencia de grupos de proyecto (basndos en rnercado) numentabala posibiJidad de lograr las rnetns de costa y tlempc. In presencia de una fuerte basefuneional estaba asociada con excelencia tecnica superior nsf valuada tanto por gerentescomo par clientes" (Knight, 1976: 115-16),

Pero estas mismas cnracteristicas indican Ia principal debilidad de la estructurnfuncional. EI enfasis sobre especialidad estrecha disminuye In ntencicn sobre prcduccionmas amplia. Los individuos se centran en sus propios rnedlos. no en los fines mas ampliosde la organizacion. Mas min. el desempefio no puede ser mcdido filcilmcnte en Inestructura funcionnl. Cuando caen las ventas. i.dc quien es la culpa: de marketing par noesforzarse suflcientemente. 0 de fabrlcacion por la mala confeccion? Uno culpam al otro,sin que nadie tome la responsabil idad del resultado final. Se supone que alguien alia arribacuida de todo.

En realidad.fc estructura fintcional earece de lin mecanisme interne para ccardinarIn" coniente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen lasinterdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solase-les estructurasfimcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como lasupervision directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; debenencontrarse medios de coordinacion adicionales.

La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacion se eleven a unidades}d? niveles ~up~riores en laje~~rquia. hl1sta que lIeguen a?n nivel en que se encuentran Insdlfcrentes .1lnClones en cuestlOn. EI problema con esto. sm embargo. es que el nivel puedeestar muy lejos del problema. En nuestrn Figura3-6. par ejemplo. un problema que incluyelas funciones tanto de maquinado como de ventas (tal vez un pedido de un c1iente deperforar un orifido especial en sus descongeladores de parabrisas trasero) tendria queelevarse tres niveles al vice-presidente a cargo de descongeladores la primera personacuyas responsabilidades induyen ambas fundones,

Por supuesto. las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisiondirecta para coordinaci6n. Estas son estructuras especializadas: donde las tareas no soncaliticadas. pueden confiar en la formalizacion para logmr coordinacion. Asi. podemc55lcon.cluir que las estl'uctllI'GSfilllCiol1ales e.'ipedolme1l1e, CUGl1do eltrabaJo operatil'fJ IIO,e.~

calijicado -t;elldell Gser las mas bUITIcralicas. Su trabajo tiende a ser mils fomullizado,y eso requiere una estruclura admil1istrativa mas elaborada -mas analistas paralbnnalizar el trabajo. y mas arriba en lajerarquia. mas gerentes para coordinar el trab~o atrav.e~ d~ las unidades funcionales. Asi que algunns de las ganancins obtcnidns de un mejarequlilbno de rceursos humanos y mecimicos se pierden en In necesidad de mas personalpara lograr coordinaci6n.

P~:a poner est~ cuestion de otra manera., las estructuras burocriltieas (con operariosno cahhcados) canfmn mils extcnsamente en las bases fum:ionalcs para el agrupamiento.Es d,ecir. tienden a ser organizadas porln funcion desempel1ada mils quc par elmcrcadOlsen'Ido. (Y donde hay muchas niveles de agrupamiento. tienden a ser organizadas sob~bases funcionales a niveles superiores en lajerarqui a). Buscando. sobre todo. racionalizarestas estructuras. tales burocracias prelieren agrupar segun los procesos de trabnjo usadosy luego coordinar por la formaIizaci6n de trabajo. incluyendo In prolHeracion d~ reglas. Deesta manera, por 10 menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas ycoherentes.

Agrupamienta par mercado

Lawrence y Lersch n05 suministran un ejemplo interesante del agmpamiel1to parmercado. Reproducen un memonindum de un ejecutiva de una agencia de publiddad a su

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staffdescribiendolasrazonesparaunaconversiondeunaestructurafuncional(basadaendepartamentosdecopla,arteyTV)aunodelosgruposdemercado;rrLaformaciondeundepartamentode"totalcreatividad'echaabaioccmpletamenteInsparedes

entreIngenredearte.textoytelevision.DetrasdeestcmovimicntoestfInideadequeparamejoresresultadostodaIngentecrcativn,noimporlasuespeclafldadparticular.debetrabajarjuntaenInmasintimarelacloncomogenredepublicidadtotaltratandoderesolverjuntosproblemascreativosdelprincipiaalfin..EInuevodepartamentoestanidivididoencincogruposqueinfcrmaninalvice-prcsidentemas

JIlantiguoydirectorcreative,carlaunobajoIndirecciondeundirectorcreativeasoclado.CadaL-Yruposeraresponsabledearte,televisionytextoensusinformes.(1967:37).

Enestecaso,elagrupamientobasudoenmercadoesusadoparaestablccerunidadcsrelativamenteautocontenldasparatratarconparticulatescorrientesdetrabajo.Tdealmen­te,estasunidadescontienentodaalasinterdependcnciasimportantessecuencialesyreciprocas,asiquesoloquedanlasconjuntas:cadaunidadextraesusrecursosytalvezciertosserviclosdeapoyodelaestructuracomunyasuvezcontribuyeaestaconsusxcedentes0ganancias.YacausadequecudaunidaddesempenaLadaslasfuncionespara

ungropedadodeproductos,servicios,clientes,0lugares,tiendeaidentiflcaraedirectamentecanelias.yasisudesempeftcpucdefacilmentesermedidoenestosterminos.Losmercados.nolosprocesos,obtienenlaatencioncompletadelosempleados.Y.porsupuesto,canlosneceaarlosajustemutuoysupervisiondirectacontenidosdentrodelaunldad,laorganizacionnecesitaconfiarmenosenInfonnaliznci6nparacoordinaclon,y

itiendeaemergercomomenosburocratica,Peroenelenfoquedelacoordlnacicnatravesdeespecialidadeshay.porsupuesto,

menosespeciellzuciondeproceso.Compare,porejemplo,estasdosbasesparaagrupamlentoenunaempresaminorista,dignmcs,enferreteria.Laempresapuedeconstruirungrannegocioenelcentroquevendatodo10imaginable,organizandolosobrelasbasesdedepartamentosespeciales.Encontraste.puedeestablecersecomounacadenadenegociosminoristas,unaestructurabasadaenmercado.canpequeuoslocalesportadaIaciudad.Enbuscadearticulosespecialesparasusesculturasdedavos.elclienteenelgrannegocioespecializadosimpJementebuscariaeldepartamentodedavasybuscariaunvendedarquepudiesedecidesilosdavosdecobreparatechasconcabeza5dehendidurascNzadasestabandisponibleseneltamanodecincocentimetros0soloeneldesietecentimetres.Sielescultordeciavasseencontraseenlaramadelnegaciomilspequefm,cnsiseguramilsconvenientementesituada.probablementenoencontrariac1avosdecobredeninguntipoenexistencia-0algunvendedorquepudiesedistinguirlosc1avosdecohredelosbronceados.PeroelvendedorenelnegociodeIacadenapodriadecirlemejordandeencontrarunmartillo.

G}Engeneral.laestructurademercadoesunaestructuramenosmaquinal.menoscapaz

dehacerbienunatareaespecializada°repetitiva.Percpuedehacermils!areasycnmbiartareasmilsfacilmente.derivandosuesencialflexibilidaddequesusunidadesson

lrelativamenteindependientesunasdeotras.Puedenagregarsefilcilmentenuevasunidadesysuprimirseantiguas.Puedecerrarsefacilrnentecualquiernegociodeunacadenaminorista,generalmentecanpocoefectosabrelosdemas.PerccerrarundepartamentoespecializadoenungranalmacenpuedelIevarioalaquiebra.Haynegociosencadenaquevendensolopan0queso,peronohayningunsupermercadoquepuedaafrontarcarecerdealgunodelosdos.

LabasedemercadoparaagrupamientonoeStsinembargo.ningunapanaceaparalosproblemasdeldiseiioorganizativo.Podl:;mosverestomilsfilcilmenteenunestudioPJrKover(1963-64).EItambienexamineunaagenciadepublicidadquesereorganizo.virtualmentedelamismafonnaquelacHadaanteriormente.PeroKoverencontroerectosnomencionadosantes:losespecialistastenianmuchamenoscomunicacionconcolegasensusmismasfundonesyaunconloscJientes(siendoresrringidaaharalacomunicacienconellosmayonnentealosgerentesdelasunidadesdemereado);susentidodevalor

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profesionalhabradlsmlnuido,enparteporquesutrabajo-erajuzgadoporgerentesgeneralesenvezdesusparesespeclallstas.AquellosqueseveianasimismoscomoartesanossevolvieronintensamenteinsatisfechcscansutrabajoyalejadosdeInempresa;muchos,enrealidad.IadejaronantesdelafiodesureorgnnizncicnDeheche.faestructurabasadaenmercadoredujoelenfasissobreespeciullzacicn,aparentementeconunresultadcdedisminuclcnenlacalidaddeltrabajoespeclalizado.

Laestructurademercadctienetambienmasdesperdicioderecursosquelafuncional-enlaunidaddenivelinferiorslnoenlajerarqulaadministrativa-yaquedebeduplicarpersonalyequipo0sinoperderInsventajasdelaespeclallzaclon.

,.,sllaorgnnizaclonticnedosproyectcs.cndaunode105cunlcsrcquierelamitaddeltiempodelingenieroelectronlcoyInmitaddeltiempodelIngenlcroelectro-mecanlco.laorgaolzuclondeproyectopure(rnercado)debe0contratardosIngenlerosenelectricidad-yreducirespeclallzacloo-,0conrratarcuatroingenieros(doselcctronlcosydoselectro-mecanicos)-eIncurrirenduplicaci6ndecostas.(Galbraith;1971:30).

Masaim,laestructuradernercado.acausademenorespecializacicnfuncional,nopuedesacarventajadelaseconomiasdeescalacomopuedelaestructurafuncional.EIgrannegociodeferretenapuedetalvezpermitirseuncarniancanelevadorensupuertadedescarga,mientrasqueelpequencnopuede.Tambien.puedehaberunacompetenciadederrocheenlaestructurademercado,como.porejemplo,cuandolosnegociosdelamismacadenacompitenparlosmismosclientes.

TodoestonoslIevaaqueafelegirlabasedemercadoparaagrupomiento.laorganizacionoplaporIacoordinaciondecorrientedetrabajoaexpensasdefaespecializaciimdeprocesoyescala.Ast,silasinterdependenciasdecorriente.detrabajosonlassignificativasy110puedenfiicilmentesercontenidasparlaestandarizacion,laorganizaciandebetratardeccntenerlasenunagrupamientobasadaenmercadoparafacilitarfasupervisiondirectayefajustemutua.Sinembargo,silacorrientedetmbajoesirregular(comoellUlttallerdetrahaja),silaestandan"zacionpuedefircilmelueconteneri11lerdependellciasdecan'ie11ledetrabaja,0silasil1terdepelldendasdeprocesoyescalaSOI1lassignijicatil'as(comoellelca.mdeorganizacionescollmaquil101iacompleja),laorganizachil1debebusearlasve11lajasde10especiaUzacionyelegirlas~asesfimcionalesparaagntpamie11lo.

EIagrupamientoendiferentespartesdelaorganizaci6n

Enestepuntoes.iItiidistinguirelagrupamienlodeprimerorden-esdecir.lasposicionesindividualesenunidades-delagrupamientodeordensuperior-lasunidadesenunidadesmayores.EIprimero.porsupuesto.correspondealagrupamicntodeoperarias,analistas.ymiembrosdelstaffdeapoyocomoindividuosenlasunidadesbasicasdetrabajo,yelultimocorrespondealagrupamientodegerentesparaconstruirlajerarquiaformal.

Unacaracteristicadelosagmpamientosdeprimerordenesquelosoperan"os,auaUstasymiembrosdelstaffdeapoyatielldeuaseragrupadosde1l/rDde.fIlSpropiasrmidadesrespectimsellprimerail1stmlcia.Esdecir.losoperariostiendenaformarunidadescanolrosoperanos.losanalistasconatrosanalistasyelpersonaldelstaffdeapeyoconotropersonaldestaffdeapoyo.(Obviamente.eslosuponequeInorganizaciones10suticientemenlegrandecomoparatenerunacantidaddeposicionesdecadauno.Unaimportanteexcepcionaesto-aserdiscutidamasadelante-eselcasodondeunmiembrodelstaffesasignadocomoindividuoaungrupodelinea.comoparejemplocuandouncontadorinformadirectamenteaungerentederabrica.)Cuandesonformadoslosgmposdeordensuperior.tipicamentelosdiferentesoperarios,analistasymiembrosdelstaffdespayoseunenbajounasupervisioncornun.Elaboraremossabreeslepuntanuestradiscusiondecadaunodeestosgropos.

Losejemploscitadosenestecapitulohanmostradoquelasposicionesenelnueleo

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o~er~livo pueden ser agrupadas .sobre una base funcional 0 de mercado, dependiendoprinclpalmente de In Import~lJcJa de las !nterdependencias de proceso y escala enopcstcion a aquellas de la cornente de traba]o. Las Iineas de armada son grupos basadosen merc~do. organizadas de acucrdo con la corriente de trabajo, mientras que los talleresde trabujc, a causa de las corrientcs de trabajo irregulares 0 la necesidad de maquinariacost?~a, agrupan sus poslciones por ~roceso de trabajo y asi representnn agrupamientosfuncicnaies. Y como notamos antenormente. en los grupos operativos integradas parprofesionales, las b.asespara agrupamiento fuficional y de mercado son a rnenudo logradasala vez: Los profe.slOnales.son agrupados de ac~erdocon su conocimientoy destrezas y losprocesos de tmbajo que usan, pero como sus clicntea los selecclonan sabre estas bases los

as tambien sevuelven. en realidad, basados en mercado. '(, ue base para agrupamiento es mas cornun en el nuclco operative? La Investfgncion

no suministra una respuesta definida a esta pregunta, Pero la nuestra es una sociedad deespecialistas, y eso se manifiesta mas c1aramente en nuestms organizaciones formales. enespecial en nuestros nucleos operatives y estructuras de staff. Asi. debemos esperar que1a!-bases funcionales de agrupamiento"Ji~.nn las ma~_.~1?"munes.en el ~u.cIeo operatiyo.

Hay. par definicion, solo un nivel de ugrupnmiento 'en el micleo operative -losoperarios agrupados en unidades dlrigidas par supervisores de contacto. De alll enadelante, el agrupamiento une a los gerentes de linea y asi construye In superestructuraadministrativa de la linea media.

Al disenaresta superestructura, encontramos directamente la pregunta propuesta parThomp~a~: no que bases de agrupamiento, sino mas bien. zen que orden de pricridad? Enforma Similar en que son armadcs los fuegos poniendo Ieftos primero en una direccion yluegc en la otra, asi son frecuentemente construidas Insorganiznciones. variando las basespara unidades de agrupamiento. Por ejemplo. en la Figura 3-6. el primer agrupamientodentr? de la linea media est:i basado en proceso de trabajo (fabricacion y armado). elsuperior siguicnte en funcion de negocio (ingenieria. fabricacion, y marketing). el superiora este en mercado (descongclantes. etcetera). y el ultimo en lugar (Canada. etcetera). Lapresencia de 105 grupos basados en mercado en In region superior de la jerarquia

Odministra tiva es pro.bableme~te indicativa: ew'dencia anecdotica (orgal1igramas pub/i­

eado,s, Y DIms ,!al'f!cldos) .~lIg/(!1"t.'11 q/li! la base de mercada para agl1lpumienlo es mascamun en/os 11l1'e/es s1tpenores de /a linea 11u.'dia que en/os il1feriores, panic/l/armeflleell las grandes orgunizaci011es.

~~~:n0 nota final sobre la sllP:restructura administrativa, deberia senalarse que. par

defil1lclon. hay solo un agrupamlento en In cumbre estrategica. y ese abnrca toda laorganizacion -tadas sus funciones y mercados. Desde el punta de vista de laorgnnizaci6n. se puede pemmr en el como gl"1.Ipo de mercado. aunque desde el punto devista de la sociedad, toda Ia organizacibn tambien puede ser considerada comodesempenando alguna funcion particular (entregar la correspondencia en el case delCorreo. 0 suministrar combustible en eJ case de una compailia de petrbleo).

EI personal de staff-tant.o analistas como staff de npoyo- parecen, como lobos,moverse _en manadas.. 0 7?nJuntos homogeneos. de acuerdo con la funcion quedesempennn en la orgal1lzaclon. Para ponerio de otra manera, a los micmbms del staff nose los encuentra rrccuentemente en la estructura como.individuas que. junto con operariosu otros mierobms de diferentes stans informan directamente a los gercntcs de linea de lasunidades de mercado que sirven. En cambio, tienden en primcra instancia a informal' a losgeren.les de su propia especialidad -el contador a un controlador, el analista de estudio detrabaJo al gerente de ingcniena industrial, el cientifico a1 jcfe del 1aboratorio deinves~gacion. el cocinero al gerente de In cafeteria de planta. Esto en gran parte refleja lanecesldad de alentar 1a especializaci6n en sus conocimientos y destrezas. asi comotnmbit'm equilibrar su usa eficientc a traves de toda la organizacibn, Tanto la necesidad deespecializacibn como 'iU alto casto ordenan que haya solo un laboratorio de investigacionen muchas organizaciones.

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A veces. de heche, un analista individual. tal como un contador, es puesto dentro dUuna unidad de mercado, ostensiblemente informando a su gerente de linea Pero el esta aliipara ejercer control sobre el comportamiento de la unidad de linea (y su gerente). y ya seade hecho a per derecho. su Icaltnd esta con su unidad especializada en In tecnoestructura.

Perc en algun punto -c-paraunldades de stafT si no para individuos de stafT- seorigina la cuestlon de donde debertan ser colocados en la superestructura. i,Deben serdispersados en unldades pequefms a los departamentos a los que deben servir -frecuen­temente unidades basadas en mercado- 0 deben ser conccntrados en maycres en Inublcacion central para servir a toda la arganizaci6n? Y, i.nque altura de la superestructuradeben ser colocados?; es dectr, ;'a que nivel de gerentes de linea deben informar?

En cuahto a nivel, Indecision depende de las intcracciones de los micmbros del staf~.Una unidad de expertcs flnancleros que trubaja con el director general naturnlmente Ie "informaria a este, y una de analistas de estudias de trubajo pcdrtu informar al gerente anivel de planta, En cuanto a concentracicn 0 dispersion, la decision refleja todos 10factores discutidos antes, especialmente el intercambio entre interdependencias decorrientes de trabajo {ea decir. las interacciones con los usuarios) y la necesidad de

. especializaci6n y economias de escala. Por ejemplo, en el caso de las secretaries, Increaclon de un conjunto pennite la especlalizacion (una sccretaria puede mecanografiarmanuscritos, otra cartas, etcetera) y el mejor equilibria del personal. mientras que lasasignaciones individuales permiten un acercamiento mas cercano con el uauario (iNapuedo imaginar a todos los miembros de un conjunto de mecan6grafas aprendiendo a leermi letral). Asi en las universidades. donde las necesidades de los profcsores son varladas ylos costas de secretarias bajos en relaclcn con los de los profesoresclcs servicios desecretarlas estnn generalmente ampliamente distribuidos. En contraste, las piletas denatacicn de las universidades. que son costosas, estim concentradns; y las bibliotecaspueden seguir cualquiercamino, dependiendo de la ubicaci6n ynecesidades especi ficasclelos variados usuarios.

Refiriendonos nucvamentc a In Figura 3-6, encontramos unidadcs de staff en todoslos niveles de la jerarquia, algunos conccntrados en In dma, atras dispersos en lasdivisiones de mercndo y departnmentos funcionales. El secretanado de la corporaci6nsirve a ttxla J8organizacion y se une estrechamente con 1a administraciOrlsuperlor, asi,informa directamente a In cumbre estrategica. Las otras'unidades estan dispersas paraservir mils 0 mcnos a las neccsidadcslocales. Un nivel mas abaja. las relaciones pCIblicasestilO agregndas a cada uno de los gerentes nacionales generales nsf que. par ejemplo, cadasubsidiaria puede combatir resistencia politica a nivel nacionaJ. El planeamiento esdispersado en el nivel siguiente. Ins divisiones de produclos., a causa de su naturalezaconglomerad~ cada una debe planear independientemente para sus propiaS' ,lineas deproducto diferentes. Otras unidades de staff,. como el estudio de trabajo. estan dispersadasen el siguiente nivel funcional. donde pueden servir a sus respectivas fitbricas. (Tambienencontramos a nuestra ubicua cafeteria aqui -una por cada planta) Finalmente. eldepartamento de mantenimienlo esta disperSado hacia abajo en el nivel de encargadogenera~ para servir a In fabricacion a al armado.

DIMENSION DE LA UNlOAD

La segunda cuesti6n basica en el diseiio de 1asuperestructura se acupa del tamai'Iod~cada unidad 0 gropo de ,trabajo. ;,Cunntas posiciones deben estar contenidas en e~J

agrupamiento de primer nivel. y cuantas unidades en cada unidad de orden sucesivamentesuperior? Esta pregunta sobre dimension de unidad puede scr reformulada dedos manerasimportantes: i.Cuantas personas debe" informnr a cada gerente? Es decir. i,coal debe ser laextension del cOlltrol del gerente? Y, i.de quejOrma debe ser Ia superestructura: Alta, can

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unid~despequebasyalcancesdecontrolestrechos,0oncha,conunidadesgrandesyamplicsalcancesdecontrol?.

nS~bre~stepunto,laIiter~turatractician,alerafirme:UNingunsupervisorpuede

super:vl~ardlrectam~,nte..eltrabnjodemasdeCinCO,o.a10sumo,seissubcrdinndoscuyotrabajom.ter~onect~.dijoelcoronelLydalUrwickinequivocamente(1956.p.4J).Perolapo~tenormvestigacionhahechoque.estadeclaracionparezcaalgaanticuada.Un~tUdlO(Ho,ldeoyasoclados.1968:95)mform6unaextensiondelcontrolpromediodediezparadlrectoresgeneralesdecorporaciones,conunaamplituddeunoacatorce.Wood~?rd~J965).encontruunp:~mediodeseisparalosdirectoresgeneralesdelascompa?~as.~nd~stna!;squeestudlc,percestamedidatrepoadoceencincodelascompanmseXlt~~as.Paralossupervl.soresdecontactoenlascompaniesdeproduceionmasrva,laextensiondelcontrolpromediofuecercanoacincuenta,alcanzandolosnoventaenaJgunoscasas.Worthyinformoqueelvice-presidentedemercaderiadeScarsI.W.ebuckandCo.teniacuarentaY.cuatroejecutlvossuperioresInfcmtandole;paraelttptcogerentedetienda,lacifraera"algamilsdecuarenta"gerentesdedepartamento(1959:109).YPfiffnerySherwood(1960)charonelejemploextremedel"Bankof~mencaqueuenemasde600ramasentodaCalifornia,cadaunadelascualesinformadlre,ctam.cote~I~casecentraldeInccrporacionenSanFrancisco.Nohayunaestructuradeareamtervmienteconpoderdirectivosobrelasoficinassucursates."(p.16J).Enalgunosdeestoscasas,especialmenteeJBankofAmericaytalveztamblenSearsRoebu~k.lacaliflcacicndeUrwickacercadeltrabajointetconectadopuedeaplicarse.Perocrertamentenoentodos.

Acercadelconceptodelaextensiondelcontrol.PfifTnerySherwoodhancomentado:

~acorridomuchasangrepamreducir111extensiondelejecutivocanresultadossinconsccucn­etasparaelcomportamiento.administrativnSinembargoInextensiondelcontrolnavegaalegremente.Haymuchaescntoalrespecto.LamnyoriadeIDSconsultndosrotulanestccomonl~o.esencmlenlaspropuestnsderefcrma,Losestudiantessufrenconestndefinicion.prmcIP.alme.nteporquesupan:nqueelconceptodebescrmdscompllcndode[0querenlmentces".ASI,dciandcdeIndocunlcspuednnsersusmeritDs.Inextensiondclcontrolestiltanatnnch.cra~nenlaculturandministrnti\'aqueseIedcbeconcederunlugarprominenteencualqulerlibradeorgnnizacion.(pp.155-56).

.Nohaydudadequeelconceptomereceunlugarprominenteenestelibro.Perchayrazonparadudarqueseasimple.comosugierenPfitfnerySherwood.iAquiendebecontarsecomosu~ordinad??Parejemplo.Lquepasaconelasistentedelgerente.0

aquelloscuyotrnbajoesrevisadoparelgerenteaunquenoIeinformnnfonnalmente'!iQucpasacanlosaspectosnodesupervisiondelcargodegerente-recoJectarinformacion.desarro!larcontactosdeenlace.etcetera?i.Unaestrechaextensiondelcontrolsignifica~ece~aflamente~n"control"cercano.comosugerialaJiteraturatradicional,apodriaImpl1ca.rencan~blOqueelgerenteestilocupadohaciendaestasotrascosas'!i.Quesucedeconlamnuenclade105mecanismoscoordinadoresquenoseanlasupervisiondirectasebreIadimensiondeInunidaddetrabajo?

Loqu~todoestosugiereesquelacuestionnoessimpleyIaconcentracionsabreelcontrolestafueradelugar.EIcontrol-esdecir,lasupervisiondirecta-essolounfactorentremuchosparadecidircuilntasfXJsicionesagruparenunaunidad.0cuimtasunidades

(a~upar.7nunamayo.r,en~,boscasasbajaunsojagerente.Poreso,preterimoseJtemlinodll1ZellSlO1ldelawlldadaextensiondelcontrol"'';

Dimensiondelaunidadenrelacionconlosmecanismoscoordinadores

.MU~hadeInconfusionenestailreaparecesurgirdeconsiderarladimensiondelaumdads?lo~~specto.alosmecanismoscoordinadoresdesupervisiondirecta,ynoalacstandanzaclonaaIaJustemutuo.Losteoricostradicionalesdeadministraci6nestablecen

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eltonoalimplicarquelacoordinacionpuedeserlograda5010parIasupervisiondirec~a. iQucotracosapodriahuberlIevadoaUrwickainsistircansuformulade"cinco,0a10sumo,seis"?

ComosehasefialadorepetidamcntedcsdecJcomienzodenuestradlscusion.loscincomecanismoscoordinadoressonsustituibleshastaciertopunto.Porejemplo.elcargodegerentepuedeser"institucinnalizadc"porestandarizacion;yelajustemutuodcntrodelgrupodetrabajcpuedeserusadcenlugardeInsupervisiondirectadearriba.Parsupuesto,esperariamosqueunremplazotaldelasupervisiondirectaporotromecanismecoordinadorafectasesignificativamenteladimensiondelaunidad.Ast,debemossercapacesdeexplicarlasvariacionesdeIndimensiondeunidadprincipalmenteenterminosdelosmecanismosusadosparacoordinareltrabajo.

PodemosresumirnuestrasconclusicnesenterrninosdedosproposlcionesbnslcasquetratenunaconIaestandarizacion,laotraconelajustemutua.Primero,C011lparadaDCOil10supervisiondirecta.cuantomayorseaelusadelaestandarizacionparacoordinacion,mayorserdladimensiondelaunfdnddelrabajo.Esrazonahlequecunntomayorcoordlnacionselogreenunaunidadatravesdelossistemasdeestandarizaciondisefiadosporlatecnoestructura,sugerentenecesitnraemplenrmenostiempoenlasupervisiondirectadecndaempleado.yasrseramayorelnurnerodeempleadosq~epuedaninformarle.ConestaconclusionpodemosexplicarfacilmenteeIdescubrimlendeWoodwardacercadelasaltasextensionesdecontrolencontradasenlasempresasdeproduccionmasiva.Tengaencuentadospuntasacercadesusdescubrimientos.Pdmero.lasextensionesdelcontrolmuyampliasfueronenccntradasenelprimerniveldelasupervision-esdeclr,aquellasunidadesquecontcmanalosmismosopcrasfos.Segundo,lasunidadesoperativasmayores-conunpromediodecaslcincuentaempleados­fueronencontradasenlasempresnsdeproduccionmasiva.Aquellasconproduccionparunidad(cliente)yporprocesotenianunidadescanunpromediodemenosdeveinticincoyquinceoperarios,respectivamente.Enrealidad.notenianvirtualmenteunidadesnisiquieratangrandescomoelpmmediadelosproductorcsmasivos.Ahora.cuandocombinamosestoconlosdescubrimientosdeWoodwarddequelasempresasdeproduccionmasivaeranlasunicnsburocniticas.siendolasatmsdosorganicamenteestructurndas,vemosunaevidenterelacion.LadimensiondeInunidaderamayordonde;Qtrabajoestabamasestandarizndo-enlosnucleosoperativosdelasorganizacionesmilsburocraticas.

Hastaaquihemosdiscutidosololaestandarizaciondelosprocesosdetrabajo.Sinembargo.nuestraprimeraproposici6nnoestilrestringidaaninguntipoespecialdeestandarizacion.Enotraspalabras,laestandarizacibndedestrezasydeproduccian~

debeconducirtambienadimensionesmayoresdeunidad.Enelcasodelasdestreza§,esrnzonablequecuantomilscapacitadosseanlosempleados.necesitansersupervisados.menosestrechamente,yasisusunidadesdetrnbajopuedensermayores.VemosestomilscJaramenteenIoshospitalesgeneralesylasuniversidades.Enelmomentaenqueescriboesto,sesentacolegasyyotrabajamosenunasolaunidad,quefuncionaarmoniosamentebajounsolodecanosincabezasdepartamentales.

Enfornmsimilar.esperariamosquecuantomasestandarizndasseanlasproduccio­nes,maYOrespuedenserlasdimensionesdelaunidaddetrabajo.Asi,aunqueelBankofAmericajustificosuextensiondelcontrolde600sobrelabasedealentarlainiciativadesusgerentesdesucursales.estariarnosenterrenoseguroa1suponerqueestaenormeexpansiondelcontrolseriasimplementeimpasiblesinunsistemarnuycerradodecontroldecomportamiento(producci6n),sinmencionarelusadetodoslostiposdereglasyreglamentosydeprogramnsdecapacitacionyadoctrinamientoparalosgerentesdesucursales.Enformasimilar.aquellosquecompranenSearssabenmuybienCUllnestandarizadaeslaoperacion.ComocomentoMoore.refiriendoseimplicitamentealpapeJdeladoctrinamiento,"Searspuededescentralizar(esdecir,liberaralosgerentesde

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tienda de una estrecha supervision); de lodas formas todos piensan igual". (Citado en

~i1enSkY 1967: 60). Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente

muestran'extensiones de control muy amplias precisamente porque cede salida es unapia al carbon de lodas las demas, facilitando asi la estandarizacion.

Asi no podemos lIegar a In conclusion que ser un miembrc de una gran unidadautomilticamente Iibera nl individuode un cstrecho control. Control deljefe, tal vez, perono necesariamente d~ 105.sistemas de In tecnoestructura -c-ni aim de la anteriorcapacitacicn y adoctrinamlcnto de la persona. De hecho, por 10 general. los masestrechamente controlados miembros de organizaciones son aquellos en las unidadesmayores _105 operarios que realizan trabajo no calificado en nticleos operativesaltamente burocraticos. Aun sus gerentes sienten el mismo control. Una vez hable canochenta gerentes de sucursales de grandes empresas bancarias canadienses sobre lanaturaleza del trebnjo administrativo: el siguiente periodo de discuelcn fue dominado porun temn _sU frustrncionextrema de no poder actuar como gerentes completes. a causa delas realas impuestas sabre las sucursales par las tecnoestructuras de la corporacfon,

N~estrn segunda proposicion es como slgue: Comparado COil la esumdarizacionyji-ecuerrtemen/e alm con /a supervision directa. cuanta mayor sea /a confianza en elajuste mutua {debido a interdependencies entre tareas complejas}, menor sera ladimension de la unidad de trabajo. Una relacion entre tareas Interdependientescomplejas Ydimensiones pequeftas de unidad puede ser explicnda de dos maneras. Lnobvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (especialmentela estandnrizacion), euanto mas interdependientes sean Ins tareas (complejas 0 no) en unaunldad, maY~ sera la necesldad de contacto entre el gerente y los ernpleados parncoordinar su trabajo. Ostenstblernente, el gerente tendril: que controlar y supervisar lasactividades de Ia unidad mas de ceres y estar mas disponiblc para consulta y consejo. Pareso el gerente requiere una pequehaextension del control. Esto sugiere otro angulo sobrelas historias de Sears y el Bank or America -c-es decir, la ausencia de interdependencia.Las sucursale! minoristas geograficamente disperses. cada una sirviendo a sus propiosc1ientes, no son oi reciprocamente ni secuencialmente interdependientes: por 10 tanto,pueden supervisarse muchas mas de elias, que, digamos, los departamentos secuencial­mente interdepcndientes de una fabrica. Por eso es que Urwick califico su principio deexpansion del control can In palabra "interconectados".

Pero hay una segunda explicacion mas sutil de la hipotetica relacion entre tareasinterdependientes complejas y pequefia dimension de unidad. Estos tipes de tareas sondificiles de supervisar, asi que en vez de un aumento de supervision directa, originan,unaumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una baseearn a cara para coordinar su trnbajo. Pcro para que tal comunicacion funcioneefectivamente, In unidad de tmbajo debe ser pequefm. 10suficientemente pequeila comopara menlar la interaccion conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros.Asi un estudio indice que mas alia de los diez miembros. los grupos Henden afrag~entarse en circulos ~es decir, grupos menores- y otro descubrio que de cinco asiete miembrOS era 10optima para el consenso. Ahara. las organizaciooes, siendo to queson designan un tider -un Ugerente"- para cada una de sus unidades. no importa cuanpeq~ena sea. aun cuando eSB persona nctue como poco mas que el delegado alicial de launidad Y nsf.cuando es mcdida la extension del control de unidades que efectuan tareasinterde ndientes y cornplejas, ioh, sorpresa!, resulta que es pequefIa

R,ftfexionemos par un momenta sobre esta conclusion. Superficialmente. escontraria a In intuicion, ya que puede ser reformada como sigue: Cuanto menor es laconfianza en 18 supervision direeta( en favor del ajuste mutuo},mils estl'eclzo es el aleancede control delgereote. La confusion esta. par supuesto. en el termina usado, porque aqui,el alcancc de controlno tiene nada que ver can "control": es solamente una.indicacion dela neeesidnd de mantener un pequeno grupo de tr~bnjo eara a cara pa~a alentar el ajuste

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mutua cuando el trabajo es complejo e interdependiente. En otras palabras, aunque lareforma de la proposition puede ser tecnicamente correcta, es erroneo user terminus como"supervision directa" y "extension de control". Es mejor lIegar a In conclusion que. acausa de la necesidad de "ajuste mutua", la "dimension de unidad" debe ser pequeba.

Este punta suglere des lecciones. Primem, en el area de estructura (me siento tentadoa decir administracion en general), las cosas no son necesarinmente 10 que parecen. Nopodemos confiar en las agradables conceptualizaciones de stllcn; debemos salir einvestigar los fenomenos directamente. La observecicn cuidadosa produce su prop~.aporcion de sorpresas. Segundo, es mejor que eIijamos nuestros terminus cuidadosamente(como "control"), y estar bien seguros de 10 que estamos midiendo cuando hacemosinvestigacicn empirica

Debe ser mencicnado un ultimo punta. Mucha de la evidencia que muestra queInstareas interdependientes y complejas Bevan a una pequeha dimension de la unidadprcviene del estudio de grupos de profesionaJes. Perc, lcomo podemos conciliar estedescubrimiento can el de nuestra primera proposition -es decir; que el profesionalismo(estandarizacion de destrezas) conduce a una gran dimension deunidad'! La respuesta estaen Ia interdependencia; el trabnjo profesional es siempre complejo (como 10definimos),pero no siempre es interdependiente. Hay, ellrea/idad, dos tiposde trabajo pro/es;onaj-s-independieme e interdependiente-« que requieren dos fonnas estmcturales muydiferentes. En un case, la estandarizaciun de destrezas maneja la rnayoria de.Iainterdependencias, y asi hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales puedentrabnjar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situacion que encontramosen la mayoria de 105 estudios contnbles y sistemas educacionaIes, donde losprofesionalesindividuales sirven a sus propios c1ientes. En el otro caso, quedan interde cias ueno pueden m neiadus r la estan anzacion e estrezas, y asi debe ha~

?Sl erable ajuste m~tuo.· Los profesionales deben. trabajar cooperativame~te enumdades pequehas e mfonnales. Esto sucede. por ejemplo, en los laboratories deInveatigacion y en firmas consultoras de grupos de genios (think: tanks).

Ast, examinar la dimension de la unidad en terminos de todos los mecanismoscoordinadores ayuda a baITerparte de la confusion. Antes de conduir esta discusi6n. sinembargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones~especialmente sabre estructuras a1tasversus chatas, frecuentemenle lJevadaa cabo en ellaboratorio de psicologf a social~ porque estos han sugerido algunos otms factores quemeetan Ia dimension de la unidad. En particular, las estructmas altas (can unidadespequer18s en cada nivel. dando origen a muchos niveles. 0 a umi jerarquta "alta") hanmostrado servir mejor a In necesidad individual de seguridad yn que un gerente estilsiempre disponible, aunque pueden frustrar las neeesidades de autononUa y autorrealiza~

cion. En realidad, los gerentes superiores parecen estar mas satisfechos en la.s estructurasa1tas~son ellos. despues de todo, 10que controlan- mientras que 105 gerentes de nivelinferior han informado en algunos estudios ser mas reliees en las chatas (con grandesunidades y pocos niveIes en lajerarqula), donde pueden tener mas Iibertadde sus propios'gerentes. Asi. tanto Worthy como Pfiffner y Sherwood explican Ins unidades de grandesdimensiones en Sears y el Bank of America par este factor. Como observan estos illtimosaeerea de Ia expansion del control de mas de 600:

Cuando a los oficinles del banco se les pregunta aeeren de este montaje aparentemente pocoortodoxo, su respuesta es que no quieren arriesgarse estableeiendo una grnduaci6n que pudiesequHar autoridad a los gerentes de sucursales. Ellos quieren que t!stos scan hombres de negocioslocales y autosufieientes con una maxima oportunidad para lomar decisiones propias (p. 161).

Los estudios sabre estructuras ahas versus chatas tambien han descubierto que lasestrucluras alt8s interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmenle hacia arribade informaci6~ 10 que puede conducir a una mayor distorsion; y las chatas pueden requerir

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."lllLaSparalogrartamardecisiones.Finalmente.losestudioshanmasdlscustonesyconSturaalta(0unidadesdepequehadimension),masquealentarInmostra~?queInesrruvuedeliberaralgerentedeInnecesidaddededicnrticmpoalasupervisIOncercana,~leseguirconotrascbligaclones(talescomotomardccisionese~upervisi6n,perrnitie~0

mteractuarcon~xtran~~~discusi6ngeneral,hemosvistaqueladimensiondefannidade.Paraccncluirnue;ibapor(1)/aestandarizaeiondelostrestipos,(2)/asimilitudenlSunpulsadahaem.odselllI11Gunidaddada,(3)lasnecesidadesdelosempleadasdeastarea~desempetut/~acion,y(4)fanecesidaddereducirfadisiorsionenlacorrienteallt~ll0mlQY.,!lltorreadenJeenfajerarquiaiyesimputsadahaciaabajopar(/)ladeinformacionasee!lpervisiol1directa;(2)fanecesidaddeajustemutuoentretareasuecesidaddeestrechaSI/ejas,(3)laextensionenelqueelgerentedel,lIlaunidadttene"uerdependientescoml!orosquedesernpetun;11(41/0necesidaddelosmiembrosdela ~'I'r~.~/_.

!guClOl1esIIOsupejirecuell/e01gerenteparacansulta0conselo.talvezacausadeWI/daddetelleraccesvd.Ilecesidadesdesegunda

La...launidadenpartedeI"organizaci6n

dlmenstonde.,'l11ensiondelaunidaddeunaparteaotradeIncrganizacion?Las(,C,om~variaIndiufalgcriesgosasyaque,comohemosvisto,IndimensiondeIn

ge~erahzaclOnessonaqormuchosfactores.Sinembargo,estangarantizadcsalgunosUnldadesinfluenciadaPsomentartosgenerales,(il-'Oesdondeesperariamosencontrarlasunidadesmayores.ya

Ellelnucleooperaorganizncibntlendeaapoyarsemasextensamentesabrelnqueestapartedelaordinacion,especialmenteIaestandnriznciondelosprocesosdeestandarizacionparaCD

abajo,,Ieggeneralmentecomplejo.asiquepodriamosesperarquelad'E1,~rabajogere.~CI:esenlaestructuraadministrativadependiesenfuertementedeIn,1menslondelasunlatradaenunnive1dadodelajerarqula,Comovimosanteriormentemterdependenciaenconamientodemercadoesamenudoseleccionadoporquecontiene~ne?tecapitulo,el?gru~ecorrientedetrabajodentrodecadaunidad(yporquelas.aslnterdependenclasoeesosonsecundarias).rnientrasqueeIagrupamientofuncional~nterdependencinsdeprntiene.YrequiereabienqueungerentedealtonivelcoordineInrec~entemen!en?10cOvesdelasdistintasunidades0quelosgerentes0losmiembrosde

cornentedelrabaJ~atragencuestion10haganelIasmismosatravesdelnjustemutuo.Enadau~adelasunJdad~tadOeselmismo:!!!!.E-P0cas1I11idadesjimciol1alespuedenser

CUalqulercaso.elres~daddeordellSllperlO/~miemrasque.tipicamente,muchasmasag'!tpadasellunalU"rcodopuedel1seragrupadasasl.Muchasdivisionesaut6nomasU1lfdad~sbasadasellm:sidentedeempresa,como10puedenhacermuchasescuelasaunued~nmformaraunprtraste,elpresidentedeunafirmamanufactureraintegrada0el

supermtendente:en~?ndetelevisionpuedesupervisarsolamentepocosdepartamentos~ere~tedeu?aestnCIO~ientes,(SerecordaraquetantoloscomerciosSearscomolasunclonalesmterdepenfAmericasonunidadesbasndasenmercado.),YcomolasSUcur~ale~delBa~kD

lasbasesparaagrupamientousadasadistintosnivelesdeIa?fgamzaclonesvafl~noesperaremosquelalineamediadelasgrandesorganizncionesJCra'dm"tiVa.n rqmaamlstraI0chata.sinomasbienquemuestreunaformaondulada.chata~eauniformement~atneStnbasadoenmercado,aItadondeestabasadoenfundon.

ondeelagrupamlcntonmedidaqueascendemosenlajerarquia,IatomadedecisionesA~tesnotnmOSqU~5compleja.menossujetaaregulacion.Por10tanto,manteniendo

re~encl8lessevue~vemaswote.esperariamosunnmayornecesidaddeajustemutuoenlos~InterdependencJacoilunaresultantedisminucionenladimensiondelaunidnd.Asi/0~;eles~uperiore~.Coilelleraldebej'ersecomounCOllO-sibienondufado-con/ados

Jarqll1agereuczalen.gdos.Deestamanera.mnnteniendotodo10demasconstante,Jll'ogresivamemee11lPUla

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deberiamosesperarqueeldirectorgeneraltuviescIaextensiondelcontrolmasestrechadeIaorganizacicn.Sinembargo,10quepuedenopermanecerconstanteeslabasedeagrupamiento.Comonotamosanteriormente.labasedemercadoesfrecuentementeusaduhacialacimadelalineamedia.Dondecsasiusada,yIagentcqueinforrna011directorgeneralsupervisapersimismaunidadesfuncionules,esperanamosquesuextensiondelcontrolreesemasampliaqueeldeestes,

Otrofactorqueconfunde1aextensiondelcontrolparalosgerentesdelalineamediaessurelacionconlasunidadesdestaffLacoordinaciondelaIineaydelasactividadesdelstafftipicamenterequiereelajustemutua-esdecir;lacomunicaclonflexiblefueradelncadenadeautoridad.Esto,parsupuesto.requieregranpartedeltiempodelgerentedelinea.dejandomenusparalasupervisiondirecta.Ast.podrtamosesperarquedondehaymuchainterdependencialinea/staff.lasextensionesdelcontrolenla.Ifneamediafuesenmilsestrechas.Lasorgnnizacionescangranproliferaciondeunidadestecnocrtuicasy-detstaffdeapoyodebentonerunidadesmasbienpequeitasenfalineamedia.-..-J

Estonosconduceaunainteresarueconclusionacercadelasorganizacionesaltamonteburocraticas.quedependenmuchodelosgruposdestafftecnocraticosparaformalizareltrabajooperative:aunquelasextcnsioncsdelcontroldelossupervisoresdcontactodcbenseraltasacausadeIaextensiveestundarizacicnenelnucleooperative,eldelosgerentessupericresdebeserpcquefioacausadelanecesidaddeajustemutuacanlos'miembrosdelstaff.Deheche,estoesexactamente10quesurgedelestudiodeWoodward,Lasempresasdeproduccionmaslva.queelladescubrioqueterunnestructurasburocra.cas,segutanesteesquema.Enccntraste.lasempresaaenindustriasdeproceso,conestructurusurganlcnsyunidadesdestaffmasextenses,mostrnronextensionesdelcontrolmuyestrechastantoparalossupocvisoresdeeontactocomoparalosgerentesenelcentrdelalineamedia.

Finalmente,i.quepasaconladimensiondelasunidadesdestaffmismas'!l.Cuimtosmiembrosdestatrpucdensupervisarungerentedestaff!Enaquellasunidadesdeapoyoqueefectilantrabajorelativamentenocalificado-parejemplo,lacafeteriayInestafetadecorreo-laestructuratenderiaaserburocraticaypar10tantolasunidadesgrnndes.Pero,i.quepnsaconlasdemasunidadesenlatecnoe::;trueturayelstatfdeapoyo?Losfac{oresquediscutimosalI1eriormelI1eindicandimellsiollpequeliaparalamayor/adelasullidadesdesta,ffde/ipoprofesiol1al.EItrabajodentrodeestasunidadesescomplejoy,tratimdosedeproyectos.creatipicamenteinterdependenciasentrelosprofesionales.Enotraspalabras,estasmiembrosdestaffsonprofesionalesdelsegundotipodisClitidoanteriomlcnte-esdecir,auellosquedebendesemeiiarseen.interdependientesmasquecomoInIV·.deendienlesconectadosallnidadesmayores.Ademas,losgerentesdelasunidadestecnocniticaseenempleargranpartedes"utlernpo"vendiendo"laspropucstasdesusunidadesenInlineamedia,Delamismafonna,losespecialistnsdeapoyonotrabajanenelvadosinoquesirvenalrestodelaorganizacion.yasisusgerentesdebenemplearmuchotiempoenenlacescan.esta.Enamboscasas.estoreduceIncantidaddegentequepuedensupervisarlosgerentesdestaff,yasireduceelpromediodedimensiondeJasunidadesdestaff.

Paraconcluir,engeneralesperariamosqueelnoeleooperativodelaorganizacionadoptaseunaformaehata.quelalineamediaseviesecomounconocanladosprogresivamenteempinados.yqueIntecnoestructuraymilsunidadesdeapoyoprofesionalesfuesendeformaaltaEstees.enI'ealidad,eldiseflOdenuestrologotipo,comoseveraclandounarapidamiradahaciaalrasalaFigura1-2.

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RElLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

£1 disefio organizativo no esta completo cuando las posiciones han aide establecidasyin superestructura construida En una epoca. In literatura sabre dlseno organizativoterrninaba aqui. Pero In investigaclon contemporimea ha dejadc claro In neccsidad derellenarlos huesos de In superestructura con encadenamientos que son laterales, enoposici6n a los estrictamente horizontales. Dos grupos principaJes de estes encadena­mienlos han recibido un extenso tratamiento en In literature contempcranea sabre disefioorganizativo -sistemas de planeamiento y control que estandarizan producciones ydispcsitivos de enlace que aceltan las ruedas del ajusle mutuo, Los discutimos en estecapitulo.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

EI propbsito de un plan cs especificnr una produccicn deseada -un estandar-analgun momenta futuro. Y el propositc del control es apreciar si este estandar se ha logradoana. Asi, el planeamiento y el control van juntos como los proverblales carruaje y caballNo puede haber control sin planeamiento previa. y los planes pierden su Influenciasincan troles que los sigan. Los planes y los controles juntos regulan las produccicnes eindirectamente tambien el comportamiento,

Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad, calidad, costa. y ritmolas produccicnes, como asi tambien sus caractertaticas especiflcas (tales como dimensiony color). Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones paraperiorlos de uempo dados; los programas son planes que establecen marcos de tiempopara las producciones: los obTetivos son planes que detallan las cantidades de produccionpara periodos de tiempo dades: los planes operatives son aqueIlos que establecen unavariedad de normas, generalmente las cantidades y costas de las producciones.Tiplcamente, 105 sistemas de planeamiento, como los sistemas de informacion quealimentan la informacion de control, son diseftados en la tecnoestructura, por analistas cantitulos tales como Planificador, Analista de Presupuesto, Controlador. Analista deSistema de Informacion Administrative (Management Information System, lvIIS),

-Programador de Producclon y Analista de Control de CafldadPodemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de Plane~­

miento y control. uno que se dedica a la regulaci6n del ccmportamiento general y el otroque busea regular acciones especificas. Como el primerc se ocupa principalmente de la su­pervision de resultados desplies del hecho, 10lIamaremoscontrolde desempeiio. EI segun­do, orientado hacia las actividades especlflcas que tendranlugar, es l1amadoplaneamien­to de fa accton. En otras palabras, como muestra la Figura4-I,la organizaci6n puede regu­lar las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeno para medir 105resultados de toda una sene de acetones, y usar esta informacion para hacer cambios: "La

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ta~a~egananciadebeaument~rdel7parclentoall0parciento",a"Laperfomciondeoriflclcsde?eaumentar~7decmcuentaa.sescntapardta".Alternativamente,puedeusar

.elplaneamientodeaccronparadeterminarporadelantadoquedecisionesaeccionese~~eci~cass~re.quiere~"LosnrtefactosazulesdebenservendidosalosclicntcsX,YyZ.,0EIorificiodebeserperforadodeJ,108centimetresdeancho".Comoveremos,mlentrns.queelcont:?1dedesempeficesunmediapuredeestandarizarproducciones.elp~aneamlentodeaccron-c-acnusadequeespeciflcaucclonesparticulares-seasemejaencrertaformaalparametrodedisehodeformalizacicndeeomportamienta.

PlaneamlentndeIseccrcn

DecIsionDecisionDecisionDecls/6n34n

ttttt AcclonesAccjonesAcetonesAccionesAcclones

Controldedesemcenc

Figura4-1._LasrelacicnesentrelasdecisionesyelplaneamientodeInacclcnyelcontroldedesempeno,.

Controldedesempeno

/.EIpropositodel~o/~troldedesempe,-'oesregularlosresultadosgeneralesde11l1~,,-~~,'daddada.LosobJetivos,presupuestos.planesoperativos,yvflrios'otrostiposde.

normasge~er~lessonestablecldosparalaumdad,ysudesempeilaesmedidoposterior­mentee~termmosdeestas.~ormas~I.osre~ultadosenviadoshaciaarribaenlajerarquiaPO:el~IstemadeI!1fonnaclonAdmmlstratlva(MIS).EstosugieredospilO.tosimpartan­tes.Pn~ero,lossistemas.de~,ontrol~edesempenoseplnneansabrelasbasesparaelagrupa~l.entoenlaorga~lzaclan.~lsistemadeplanenmientoestabl.ecelasnormasdeproducclonparacadaumdad.yelsistemadecontrolapreciasiestashansidologrndasano..Segundo,el~ontrolde?~sempefIo~eocupadelosresultadosgeneralesparaperiodosdetiempodados,nodedecisionesaacclOnesespecificasenpuntasespedficasdeltiempo.

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)

Porejemplc,unplandedesempelicpuederequerirlaproduccionde70.000artefactosenjunio,0lareducci6ndecostasenun3parclentoenjulio:nopideelcambiadeartefactosazulesaverdes0ellogrodeunareduccicndecostaparlacornpradeunamaquinamaseficiente.Asi,elcontroldedesempefiotieneinfluenciasabredecisionesyaccionessoloIndirectamente,estableciendometasgeneralesqueelquedecidedebeguardarenelfondadesumentecuandotomadecisionesespecificasenelfrente.

i.D6ndeesusadoelcontroldedesempehoenlaorganizacion?Hastaciertopunto,entodaspartes.Parqueel.controldecostasessiemprecrucialyporqueloscostas-por10menoslosecon6mieos-sonfacilmentemedidos,virtualmenteatodaunidadorganlzativaseIedaunpresupuesto.esdecir;unplandedesempeftoparaestandarizarsusgastcs.YdondeInproducci6ndeInunidadesmedidafacilmente.suplandedesempehotipicamenteespeciflcaratambienesto.Seesperaquelaplantaproduzca400.000artefactosestemes;seesperaquemarketingvenda375.000deestes..

Percseconfiamilselllossistemasde-controldedesempehodondelasinterdepen-.denciasentreunidadesSOildenaturales:amancomunada~esdecir,dondelasunidadesesumagrupadassobrelabasedemercodo.Aqut,InprincipalpreocupacionesqueInunidadsedesempeiieadecuadamente.quebagajmacontribucicnapropiadaalaorganizacioncentralsinmalgastarsusrecursos.Enotraspalabras,acausadehnberbocainterdependenciaentreunidades,lacoordlnacicnrequiereInregulacion.delcomporta­miento,nodelasacciones,Yestoesfacilitadoenlaestructurabasadaenmercadoparelhechequecadaunidadtienesuspropiasproduccionesdiferentes.Asi,sucomportamientogeneralesreguladopercantrolesdedesempeno;deotraforma,esdejadasolaparahacersuproploplaneamientodeaccicn

Enrealidad,talescantrolesdedesempefiosontlpicamentecrucialesparalasunidadesbasadasenmercado.Acausadeserautocontenidas,generalmenteselesdaconsiderablelibertaddenccion.Tipicamente,comosenatoeneliIltimocapitulo,unagran'cantidaddetalesunidadesinformaaunsologercnte.Sinunsistemadecontroldedeeempeno.elgerentepuedeserincapazdedescubrirproblemasseries.hastaqueesdemasiadotarde.UnadescarriadasucursaldeSearsadelBankofAmericapuede,parejemplo,perderseporanos,parserunapartedernaaladopequefiadelaorganizncionparasernctada.YdesdeIaperspectivadelaunldaddemercadomisma,elsistemadecontroldedesempenosirveparaimpedirlasupervisiondirectayaslotorgarlalibertadquenecesitnparadetenninarsuspropiasdecisionesyacciones.Asi,laempresaconglomeradaestablececadaunadesusunidadesdemercado(sus"divlsiones")comouncentrode'gananciaainversion,y10haceresponsabledesupropiodesempeflofinanciero.1

Lossistemasdecontroldedesempeiiopuedenservirdospropositos:paramedirrJ"paramotivar:Parunaparte.puedenserusadossimplementeparaseftalarcudndoeldesempefIodeunaunidadsehadeteriorado.Puedenentoneesintervenirgerentesdenivesuperiorytamaraccionescorrectives.Porotraparte,puedenserusadosparalograrundesempenosuperior.Lasnarmasdedesempeftcsonlaszanahoriasqueladireccicrtcolocadelantedelgerentedeunidadparamotivarloalcgrarmejoresresultados.Cadavezqueconsigueunbocado,lazanahoriaesmovidaunpocomasIejosyelgerentecarremasrapido.LossistemastalescomoIadireccionporobjetivos(manageme111b.l'objectil'es,MBO),hansidedesarrolladosparadaralosgerentes-deunidadcabida-enelestablecimientodeestasnonnas,asiestarancamprometidosaeliasypar10tanto,.giceInteoria,lucharilOmasparalograrlas.

Peroesteaspectodemotivacionintroduceunavariedaddeproblemas.Parunaparte,

IEslonoquieredecir.porsupueslo.queunsistemadecontroldedesempeiionopuednserMUllennjustado.PuedecspecificnrlanlasilOrmllsdedCf:empeftodetalladasqueaIIIunidlldsaIedajllpococnmpopnrnmnnlobrnr.(Veremosejemplosdeestomasndclante.)Pem.engenernl.losconlro/esdedesempeiiosonusudosenInestruelu~

fabasadnenmercndopammnntenersoloInsregulacionesmlisgeneralesdelasproduccioneJl.

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resulta ser una forma menosque pura de estandarizar producciones; mas exactamente. caeentre esta y la estandarizaci6n de procesos de trabajo. Este p.unto puede ser e~pres3do enterminos de continuas regulaciones progresivamente mas ujustadas. como argue:

_ EI control de desempeito impone normae generales de desempeho sobre unperiodo de tlempo. sin referencia a acciones especificas,. ,

_ EJ ptaneamtento de la accion impone decisiones y ncciones especlficas a serejecu tadas en momentos especificos. .

_ La fcrmalizacion del comporlamiel1to impane 105 medics por los que lasdecisiones y acciones son ejecutadas. ql}.( c~ ~d.o. c~d_( Cf4~

~Si que mientras el control de desernpeno dice. "Aumente las ven.t~s un.I0 p~rc~enlo

este nho (de la manera que desee}". el plnneamiento de acclO,n dice. Hagalointroduciendo artefactos azules". Este, tam bien, especifica las pn:ctucclOnes. perc de unaforma que constituye la especlflcacion de los medias. En elll~lte, el pla~eam~:nto denccion se convierte en formalizacicn de comportamiento-es decir, la es~clficacl~nde lacirculacicn de trabajo: .....et plan puede controlar, husta los detalles mas pequenos, unesquema complejo total de comportamiento, EI plan complete del buque de guerraespeclflcara el disefto del buque haste el ultimo remache. La tarea del grupo deconstruccion es especificado al detalle par este disciio" (Simon. 195~: ,231). ,

£1 planeumiento de accion surge como el medic porel cuat tas deCISlO1leS J' cccrcnesno rutinarias de toda lIIlG organizacion; ttpicamente estruc/urada sabre una basefimcional. puede ser dtsetiada como Ull sistema integrado- Todo esto es Iogradc p'?radelantado. sabre el tablero, por declrlo ast, La fbrmalizacion de comportarmento ?~senala organizacibn como un sistema integrado tam bien, pero solo !,~ra sus actlv.l ...a~esrutinarlns. EI planeamiento de accion es la contrapartida para las actlvl?ades no rutlllan~lpara los cambios. Especifica quien hara que, cuando y dcnde, y aSI el cambIa tend:Jlugar como se desea.

La jerarquia de los sistemas de planeamiento deacci6ny control de desempeno

. Como se relacionan estos dos sistemas de planeamiento Y control can lasupe~estructura y entre si? La Figura 4-2 muestra el control' de d::icmp~.i'Io y ~!plancamiento de accion como dos sistemas jerarquicos sep~rados, can clcrtos c:u~esentre eUos. El control de dcsempefloes mostrado como un sistema en el que los obJctivosgenerales en la 'cima dan origen a subobjetivos, presupuestos. Y otras nor~as ~eproduccion, que a su vez son elaborados en subobjetivos., presupuesto y normas aun,masdetaJlados basta que emergen en I,a parte inferior de In estructura corno,plane~?peratlvos.EI resultado final es, por supuesto. acciones organizacionales, pero lacone.xlo.n entre losplanes y las acciones es mostrada como unaserie de lineas de puntos para mdlCar que essolo indirecta

Las flechns en cl diagrnma tienen dos puntas, para indicar que el sist~m? de con~~1 dedesempeflo puede no ser solamente de arriba hacia abajo -donde los.obJe~lVosdecldldosen la cumbre estrategica son elaborados en normas de desempehO ~un m?s detaJlilda5 amedida que bajan por In jerarquia- sino tambiim de abajo h,:C18 ar~ba, donde lasunidades de abajo cstnblecen sus propias norm as de desempeno. Y estas' son luegoagregadns ascendienda por In jerarquia par unidacl. ~asta, q~e emergen en Iacu~brecstrategica como norm as compuestas -en eonsecuenCIIl. obJetivoS 'para toda la orgamza­cion. En la practica real, sin embargo, esperari amos que el slstem? de c~mtrol. dedesempeflo funcionase mas comunmente, no en una forma perfecta de arriba hacla ab3J~ ade abajo hncia arriba. sino en una combinacion de las ~os. Algunas nonn.as de des~mpenoson elaborndas hacia abajo par lajerarquia y otras son agregadas ascendle~dopor esta: encada nive!. los gerentes buscan imponer nonnas a sus empleados. qUlenes a su vezpropanen otras menos estrictas. A traves de este tipo de regateos, emerge un grope de

6968

Planeamlento de la acci6n

~Comohemos visto, el control de desempefio es un parametrc de diseflo clave en las

~tructuras basadas en mercado. Perc. lque .sucede en las estructuras funcionales? EI

trabajo funcional circula secuencialmente 0 reciprocamente a traves de elias. Estosignifica que metas or.ganizativas distintas no pueden ser identifieadas con ni.ngunaunlded Asique aparte de los presupuestosy simiIares para controlar gastos, los sistemasde control-de desempeflo no pueden realmente haberaelas con las interdependencias de lasunida s funcionalea. Deben encontrarse otros medlos.

orno vimos en el Capitulo 3. Ia supervision directa produce su efacto a traves de laperestructura y la estandarizacion de procesos de trabajo efectuada mediante Ia

o alizacion de comportamiento emerge como mecanismos claves para coordinar eltrabajo en las estructuras funcionales. Estos son preferidos porque son los mecanismoscoordinadores dispenibles mas ajustados, Pero a veces ellos no puedencontener todaslasinterdependeneias. Y asi la organizacion debe volverse al planeamiento y a los sistemas de

otrol. para estandarizar prooucciones. especificamente. al planeamiento de accion.SImon suministra un ejemplodrambtico de 10que puede suceder cuanda el planeamientode la accion no puede eoordinar las interdependencias que quedan del flujo de trabajo:

nlaprimera parte de lacampaila de Waterloo. el ejercitode NapoleOnestaba dividido en dos.EI:ala derecha. corna!1dada. porel.mismo Emperndor, enrrentnba a Blucher en Ligny; el alaizquierdn, bajo el mnriscal Ney, enfrcntaba a Wellington en ,Quatre Bras. Tanto Ney como elEmperndor se prepararon a atacar, y ambos habinn prepnrnda excelentes plnnespara susoperac~ones respectivns. Desarortunadamente.ambos planes canlemplnban elusade las tropasde ErIon para asestar el golpe final al fianeo enemigo. causa de que no se eomunicaron splanes,y P.QLque Ins 6rdeoes on estnban c1arnsel din de In bamlin, as tropas de Erion pasaron eIain mnrchando ida y vueltn entre los dos campos Sin tamarparte enla aecion en ninguno. Planesalga menos brillantes, pero'coordinados, hubiesen tenido mayor exite. (1957: 193).

Deben seiialarse dos puntos acerca del' planeamiento de In acCion, Primem, adiferencia del coRtrol de desempeiio, el planeamiento de la accion no iiecesariamenterespeta la autonomia de la unidad. rii necesariamente se planeasobreel sistema de

~upamiento. Los planes de aeclan especifican decisiones que requieren acciones

especificas -comercializar nuevos.productos, construir nuevas ~l?ricas,: ·vender maqui­. naria antigua., Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades

individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. .. Segundo. por su imposicion de decisiones especificas. el planeamiento de accion

a.I darsele el derechc a partieipar en el establecimlento de las normas de desempeno. elgerente de unidad tiene un fuerte incentive para establecer normas 10 suficientemente

v bajas como para asegurarse que puedan ser logradas factlmente. Y tambien tiene unincentivo para distorsionar la informacion retroactive que envia al.Siatema de lnforma­cion Administrativa (MIS) para aparentar que su unidad ha logrado una meta que, dehecho, no hlzo. Segundo esta el problema de elegir el periodo de planeamiento. No hay,como se nato. ningun enlace directo entre l~ normas de desempeno. y tas decisionesespecificas tomadas; solo se espera que el gerente tendra en cuenta las normae euandotome decisiones. Los periodos de planeamiento largos aflojnn In conexlon, y los cortesfrustran un prcposlto principal del sistema --dar al gerente Iibertad de acclon, Los"informes relempago" del diez de carla mes usados por algunas empresas ciertamentemantienen al gerente activisimo en procura de resultados a corto plaza. Perno ilo dejanpensar mas alla de treinta dins? EI tercer problema de la motivaclon se origina en normasque no pueden llevarse a cabo porrazones que escapan al control del gerente-digamos. laquiebra de un cliente importante. iDebe la organizacion.inslstir en eumpJir el acuerdc alpie de la letra, y penallzar aIgerente, 0 debe anular el sistema de control de desemperto, encuyo caso el sistema pierde gran parte de su empuje de motlvacion?

70

Sistemasdeplaneamientoycontrolparpartesdelaorganiza,ci6n

PuedenenccntrarsevantISforrnastantodeplaneamientodeaCciO!lcomodecontroldedesempeftoentodoslosnivelesdelajerarquia.Enel~asodel-prtmero.,tene?",~seIplaneamientoestrategicoyelcalculodepresupue~~osde.capitalenlacumbre~~trntc.glcaynivelessuperioresdelalineamedialaprog.rama~lOnyte~m~asdeprogram~~lonPE~!yCPM(ProgramEvaluationandReviewIecll1.uque0Tecmca.deEv?l.uaclOnyRe~lslondelProgmma)yCriticalPathMethod0MetododelCarnineCnt~coenlosmvelesmedics.yInprogramaciondeproduccicnenelniveldelnuclcooperatlvo.Enelcasedelcontroldedesernpeno.hemosvistoynquelosobjetivos.presupuestosynonnaspue.d~nserestablecidosparaunidadesyposiciones..enc~a~quiernivel:d~sdeIacL1~lbr?estrategrcaa!nucleooperative.EnIncimacstaelestablecimlentodeobjetivosorganlzatlvo~generales.enlapartesuperiordeInlineamediaseencuentrancom~n~entelossistemasdeinformacionfinancieraquetratanalasunldades~emerca~oprincipalescomocentresdeganancia0inversion;enlasdemaspartesd?lalinea~ed13estanlosslste~asd:.costosestandarparacontrolareldesempeJioadjuntcysistemasde~BO.(DJreCC10nparObjetivos)paramotivaralosgerentesdelinea:ycc.rcadelextremaInferior;encontramoslosplanesoperativosysistemasdecontroldecahdad....

Sinembargo,nuestradiscusiontambiendejoclaroquehayImportantesdl!erenClasendistintaspartesdelaorganizacion.Porejemplo,aunqueelcontroldedesempenopuede.serusadoparaposicionesindividuales-comocuandoalosv~ndedoressele~otorgancuotas.oalosoperadorcsdemaquinasnonnasdecontroldecahdad-esperanamosquer~ese

aplicadomascomunmcntealasunidades(y.pors~~uesto.alo~gerentesquesupervl~san

estasunidades).Noasiparae1planeamientodeacclon.Espenmamosque?1plal1em11lcn~

todeaccionscaplicaseaoperndoresindividualcs,comocuandoaunmaqumlstaseIedanI'especiftcacionesparalosproduclosquevaallacer....'..

Masarribaenlajerarquia.csperariamosquelasituaclonserevertlese.Cl/alltom~a,globalessealllasrespol1sabilidadesdeunaum:dad.sera~'la.t'orlapropen~iimacontralarSlldesempel10generalmasqueSliSacetonesespedficas.Paralasumdadcsbasadasenmercado,comonolamosanterionnente.elsistemadecontroldedesempefloesundispositivocriticoparaelcontro~mientrasqueno10eselplaneamientodelaacci6~

71

desarrollarobjetivostotalesyIuegnnegociarsl1bobjeti~o~ypresup~e.st?sconcadaunade

lasunidades.EstosluegoseconviertenenlosobjetivosquermcianeIproce~odelaneamientodeacctonencadaunidad..

Tambientienelugeruncrucedesubobjetivcsypresupucstosdlrectamentc.alosamascomornuestraInlineac.Estoesmascomunenunaestructurafuncicnal. progr".'If.

dondeunpresupuestodadoaundepartamentoevoca'progr~ma.s.especiIC~Smasqueestrategiastotales.Ast.cuandoaldepartamentodeInvesttgacronseIedicequesupresupuestoseraaumentadoa$300.000elanaproximo,estecomrenzalosplanesparaconstruirelnuevoInboratorioqueestabadeseando.

EIultimocruce(linead)vadesdeprograrnasapresupuestosyeventualmenteaplanesoperatives.Estoreflejaelhechodequelaunidad?e?eserialarel:es~ltadodetodassusaccionespropuestas-losproductosasercomercializndos.lasmaquI~a~asercompra­dasetcetera-enSllflujodefondos(suspresupuestosj.lossubobjetivosquepuedealcanzar;lamanadeobraquedebecontrntar,etcetera.Enotmspalabras.lasconsecuenciasdelasaccionesespecificassobrelosresultadosgeneralesdcben~serseftaladas.dealiielcrucedesdeelplaneamientodeaccionnlcontroldedesempeno.

Otrocruce-s-talvezelmasimportante.percnomostradoacausadelanatural~7.adenuestrodiagrama-eslaretroalimentaci6ngeneraldelcontrold_ed~s.er."penoalplaneamientodeuccion.Cuandolaorganizaclonsehalasudesempeho,11llCIanuevasplanesdeaccicnparacorregirlosproblemasqueaparecen.

PIa;1eat-!{~j,&J{,a-kg/6Sistemadeplaneamlentodelaaccl6n

Programasyesoeclucacrcnesoperettvaa

a

Planescperatlvos

\\\\\\\\\\\\\\\\vvvvxvv: \\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\\\\

'\\\\\'\\\Acclones

Figura4-2.LajcrnrqumdeInssistemasdeplnncamtcntoycontrol.

normasdedesempencentodoslosniveles,compuestosydetalladas.Elsistemadeplnnenmiernodeaccioncscscncialmentedearribanbajo.Enteorln,

comienznconelplaneamientoestrntegico.dondeIaorganiz3ci6nsistemitticamentesenalasusfuerzasydebilidadesenterminosdetendencieseneJamhiente,yluegoformulaungrupoexplicitoeintegradodeestrategiasqueIntentaseguireneJfuturo.EstesestraregiessonlucgodesarrolladasenHl?rogramas",csdeclr;proyectosespectflcos-talescomointroducirunanuevalineadeproductos,construirunanuevafitbrica,reorganizarlaestructura.Estosprogranmsson.asuvez.elaboradosyprogramados.yeventualmenteemergencomoungrupodeespecificacionesoperativasespecificas-llamaraUncliente,vaciarcementa,imprimirunorganigrama-queevocandirectamenteaccianesespeci­

cas.

ComomuestralaFigura4-2,estosdossistemaspucdencstarconectados.Enlacima(lineaa),hayuncrucedesdelosobjetivosdedcsempenoalosplanesestratcgicos.Deacuerdoconlaliteraturaconceptual.elprocesototnldeplaneamientodeacci6ndebecomenzarconlaespecificaciondelosobjetivostotalesdeInorganizaci6n:secreequesoloconelconocirnientode10quequiercInorganizaci6n-opcracionalizadoentenninoscuantitativos-puedensergeneradoslosplanesestratcgicos.Elcruceentresubabjetivos0

presupuestosalosplanesestrategicos(lineab)essimilar.Dondeexisteautonomiadeunidad,comoenunaestructurabasadaenmercado,lacumbreestrategicapuede

L

r(tv-(-("ol0fJQ0/.~\SislemadeconlroVdedesernpenc

lObjelivos=--__

como. tal cual se senalo en el capitulo anterior; In hase de rnercado para agrupamicnto esmas comun en los niveles supcriores que en los inferiores de Ia estructura, encontramosotra razon de por que el control de descmpeno se preferirta.al planeamiento de acclon enlos alcances superiores de Ia linea media. Por supuesto. los sistemas de planeamiento deaccion pueden tambien ser usados en estes niveles donde In base para elagrupamicnto esfuncional. En cuanto a In cumbre estruteglca. si debe estar sujeta a un control edema(dignmos. par un 5010 duefio). puede tambien tener que responder a un sistema de controlde desempehc, Y si la base para agrupar las unidades de nivel.supericr es funcional,entonces el planeamiento de acclcn puede muy bien comenzar justa en In cumbreestrategica.

Aun cuando In tecnoasrcccnee es en gran parte responsable par el dtseno de todosestes sistemas de planeamientoy control. esonosignitica que su propio trabajo es reguladopar ellos. En realidad, debidc a la difieultad de estandarizar Ies producclones del trabajoanalitico -actividad que es generalmente efectuada sobreunabase de proyecto "ad

Gloe" - esperart amos poco usc de los con troles de desempefio enla tecnoestrucurra. 0 travez las unidades tecnocraticas lIevan a cabo una gran parte del planeamiento de accicn,

ro este parece afectarlas solo marginalmente.Esperartarnos que el usc de los sistemas de planeamiento y control variasen

considerablemente en el staff de apoyo. Solo aquellas unldades que actunn comoentidades relativamente autonomas y que han medido producciones facilmente -talescomo la cafeteria en la planta 0 la Iibreria en ia universidad- pueden ser eontroladasprincipalmente par normas de dcsernpeno. Algunas unidades de staff can importantesinterdependencias con otms partes de In organizacion -tal como el departamento deinvestigacicn en lacorporaclon-c- pueden estar supeditadas al planeamientode acclon. porJomenos basta el punto enque 10estan 105 depertamentos de lineaa los que sirven. Yctrcs,tal como el consejo legal, pueden experimentar poco de los sistemas de planeamlento ycontrol

DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo, ni la supervision directa ni las tres formas de estandarizacibn sonsuficientes para Jogrnr Incoordinaeion que requiere una organizacion. Enotras palabras,quedan importantes interdependencins despues que tadas las posiciones individuales hanside disefladas, In superestructura construida, y los sistemas de planeamiento y controlestablecidos en su lugar. La organizacion debe entoneeS volverse al ajuste mutuo para lacoordinacion. Una queja de un c1iente acerca de un pobre servicio puede, por ejemplo.requerir que los gerentes de ventas y fabricacion se sienten juntos a idear nuevai:r·disposiciones de entre gas. ,-

Hasta hace poco. este tipo de ajuste mutuo se dejaba principalmente al"azar. comomaximo., teni a lugar infonnalmente, fuera de la cstructura fonnal de la organizacion. Peroen ailOs recientes,las orgllllizadones han desarrollado todo UI1 grupo de db;positil'oSpara alell/ar co11taclos de elllace entre illdil'iduos. disposi/i1'os que plledell serIilcorporados ell la eslntc/ura formal. En realidad. estos dispositivos de el1la~e

representan el desarrollo eontemporaneo mas significativo en el disefto de organizaciones-de hecho, el unico serio desde el establecimiento de los sistemas de planeamiento ycontrol una decada 0 dos antes.

Desde la decada de I 960.la Iiteratura popular de administracion ha pregonado cadanuevo dispositivo de enlace como un descubrimicnto mayor. Primero fue las "fuer7.as detarea", luego Ia"estructura matricial'\ posteriormente los "integrados". Pero el Jector eradejado en la confusion: lSe trataba de distintos nombres para el mismo fenomeno., 0 cadauno era, de hecho. una nueva contribucion distinta'! Y si era asi. i.tenia cada uno algunarelacion con 105 demas? Los escritos de Jay Galbraith ( 1973) han resuelto muchos deestos problemas. Galbraith propuso un continuo de estos dispositivos de enlace, desde los

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mas simples a los mas elaborados; contncto directo entre gerentes. roles de enlace. fuerzasde tarca. grupos. roles Integmdos. roles de enlace gerencial y orgnnlzacion mntricial.Para eIprop6sito de nuestro discus ion. el programa de Galbraith ha side reducido a cuatrogrupos baslcos de dispositlvos de. enlace -posiciones de enlace, fuerzas de tarea ycomrsrones perrnanentes, gerentes integradcres, y estructura matricial.

Gerentes integradores

.C~/al1do se reCfl!iere nuis coordinacion pol' ajuste mllluo que la que PliedOl)stunnnstrar las POS1CIOI1eS de enlace. las fiierzas de tarea, y las comisionespennanentes;la organizacion puecje designer Ul1 gerente i~l1e!r:zdor-ell consecuencta. wla posicio:,de enlace COil autoridad formal: Un nuevo indlviduo, a veces con su propia unidad essobreimpuest~ ~obre la antigun estructura departamental yean algo del poder otorg;do~ue ~ntes resldia en los departamentos separados. Los gercntes integmdorea puede~Incluir gerentes de marca en empresas de bienes de consume, responsables de lapmducclcn y marketing de productos particulates; gerentes de proyecto en agenclaae,:oespacmles,. responsebles de integrar ciertas actividades funcionales; gerentes deunidad en hospltnles, responsables de integrar las activldades de medicos, enfermeras, ystaff de apoyo en sales particulares. etcetera.

El poder formal del gerente tntegrador siempre incluye algunos aspectos de loDprocesos de decision que atrovtesan los depanamentos; pero 11lI11ca (por dejiniciil11) seeaiende ala autoridadfbrmai sobre el personal del departamento. (Esto convertiria a Inpersona en gerente de departamento en vez de gerente integrador.) Para controlar sucomportamiento, por 10 tanto, el gerente Integradnr debe usar su autoridad de decision ymas rmportante, sus poderes de persuasion y ncgoclaclon. Galbraith enumera tres etapasen la extension del poderde decision del gerente integrador. Primero, se Iepuede darpodepara aprobar decisiones completas -por ejemplo, para revtsar los presupuestos de losdepartamentos. :sundo, puede entrar en el proceso de decision en.una etapa anterior-por ejemplo., squejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos debenluego aprobar. Jerc.gXQ. se le puede dar control del proceso de decision. como cuando edetermina eI presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.

Posiciones de enlace

CUGl1do es necesada Ul1a camidad considerable de co1l1acto pam coordillar e0trahajo de dos ullidades, unD posicion de "elllace"puede ser establecida formalmemepara el1caminar la comunicacioll directame11le, dejando de lado los canales verticales.La posicion no lIeva autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de loscanales de comunieacion, emerge como un centro nervioso de la organizacion canconsiderable poder. Note que este pader es informal, derivado del conocimiento, no dels~tus. Algunas posiciones de enlace skven entre diferentes unidades de linea -poreJcmplo. eI hombre de enlace en ingcnieria que es miembro dcl departamentodeingenieriapero~ta fisicarnente ubicado en la plnnla. In persona de enlace en ventas que hace demediador entre la fuerza del campo de ventas y la f<ibrica, 0 el ingeniero de compras queesta entre compras e ingenieria. Estos ultimos estim"4isponibles instantimeamente parasuministrar informncion a los ingenieros cuahdo estos necesitan ayuda para elegircompOnenles. Ayudan escribiendo cspecificaciones (haciendolas de esta forma milsreales y legibles) y ayudan a apresurar las enlregas de suministros de laboratorioymaterial para 105 morlelos prototipos" (Strauss, 1962-63: 180-81). Otras posiciones deenlace unen grupos de linea y stafT; por ejemplo, los espeeiaIistas y contadores de personalque aconscjnn a los departamentos de linea mientras siguen respondiendo a sus hogaresteenocrilticos.

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EstructurasmatricialesNingunnbasesolaparaagrupamientopuedecontenertodaslasinterdependencias. Lasfuncionnlespresentanproblemasdecirculacion.detrabajo,lasbasadaselimercado impidenloscontactosentreespeclallstas.etcetera.Laeatandnrizacionlogredaatravesde laformallzaciondelcomportamlento.lacapacitacionyelndoctrinamiento.alossistemas deplaneamlentoycontrolavecesallvianelproblema,percamenudoquedan interdependenciesimportantes.Ennuestradiscusi6nhastaestepunto.hemosvistcpor10menostresIormasenque lasorganizacionesmanejancstcproblemaEstassonmostradasenInFigura4-3.[a primeraescontenerlasinterdependenciasresiduaJesenelnivelsuperiorproximoenIa jerarquta:lasegundaestrutarconlasinterdependenciasresidualesenunidndesdesraff'(es construidaunaestructuradual-unalineaconlaautoridadformalparadecidir,que contienelasprincipalesinterdependencies,yelstaff.queaconsejasabrelasinterdepen­ denciasresiduales.comocuandolosinvestigadoresdemercadoo105analistasfinanciems aconsejanalosdisrlnrosgerentesdepmductoparaayudarlnsacoordlnarsusactividadcs funcionalmente):laterceraes,porsunuesto,usarunodelosdispositivosdeenlaceya dlscutidos,preservandolaorganizaci6nenefectosuestructuradeautoridadtradlcional perosobreimponiendc,digamos,fuerzasdetareaparatratarconIasInterdependencias residuales.

l

75J(d)Estructuramalricial

(b)Eslructuradelineayslaff

Figura4-3.Estructurasparatratarconlasinlcrdependcnciasresidualcs.

r----,r-, IIIIIL.JI L~-::"-='.J

~h;(,+.<-,,,,/.-(,.t~Ie}Estructuradeenlacesobreimpuesta

(porejemplo,Fuerzadetarea)

74

Considcrealgerentedemarcaenunaempresadebicnesdeconsume.Etesuna especiedegerentemini-general,responsabledelexitodeunsoloproducto.Sudesempeiic esmedidopor10bienqueIevaaesteenelmercado.EIdebeentenderdecompras, fabricacion,embalaje,valuaclon,distribucicn,ventas,promcciun,publicidadymarke­ ting.ydebedesarrollarplanesparalamaroa.incluyendoproncsticodeventas. presupuestos,yprogramasdeproduccion.Peroelgerentedemaroa-notieneautcridad directasabrelosdepartamentosdemarketingaIabricacion.Masbien-juntocontodoslos demasgerentesdemarcadesuempresa.elnegociaconfabricucionparaproducirsumaroa yeanmarketingparavenderla.Sinembargo,siIHcontrolaelprcsupuestoparasumaroa,y tieneIibertadenelusadeeste-parejemplo,pararestringirsufabricacionadiferentes plantas-puedelenerconsiderablepader,Mientrasqueelgerentedemarcaseocupadeunproductoexiste~teyencaminada,el gerentedeproyecto0programaseacurndehacerfructificaruncompromisonuevo0en embrion-digamos,unnuevoproducto0unanuevainstalacion.EnamboscaSas,los gerentesinlegradorescanorientacionesdemercadohansidosobreimpue~tosaestructuras funcionalesparalograrIncoordinaciondelacirculaciondetrabajo.Perclosgerentes integradoresconorientacionesfuncionalespuedensertambicnsobreimpuestosa estructurasbasadasenmercadoparaalentarIaespecializaci6n,Comocuandoungerente queseocupadeIacalidaddeInprogramaci6nessuperpuestoenundepartamentode procesamientodedatosfonnalmenteorganizadosobreunabasedeproyecto. EIcargodegerenteintegradornoesfacil.laprincipaldificultadestaeninfluenciarel comportamientode13gentesabrelaquenotieneaUloridadfonnal.EIgerentedemarca, }XlrejempIo,debepersuadiraldepartamentodefabricaci6nquedeprioridadala pmducci6ndesuproductoydebealentaraldepartamentodeventasparapromocionarsu marcaporsabrelasotras.yeIgerentede..prpgramaci6ndebealentaralosprogramadores queinformanformaImentealosgerentesaeproyectoaaumentarlaealidaddesutrabajo. ComonotaGalbraith,10queeIgerenteintegradortieneensupodersoncontacto.s, informacionganadaporservirenloscrucesdediferentescan,ales.yIacapacidadde robustecerIaconfianzaydeulentarmasefectivasdecisionesacausadeperspectivamas amplia.EIgerenteintegradorefectivoparecerequerirunaaltanecesidaddeafiliaci6ny unahabilidadparaestarentregruposenconflictoyganarlaaceptacibndeambossinser

absorbidoenninguno.

LareunioneseIprincipalvehfculoutilizadoenInorganizacionparafacilitnrelnjustc mutuo.Algunasreunionessonirnprevistas:gentequeseencuentraconctrosenelhally decidenteneruna"reunion".Otrassonprogramadassobreunabase"adhoc",comose requiere.CuandolaorganizacionaIcanzaelpuntodeinstitucionalizarlareunion-es decir;designandoformalmentesusparticipnntes.talveztambienPrograrnandolaenforma reguIar-lareunionpuedeserconsideradacomoformandopartedeInestructuraformal. Estosucedecuandoesrequeridouncontactcextensoybastanteregular-por10menos parunperiododetiempo-entrelosmiembrosdevariasunidadesparadiscutirasuntos comunes.Sonusadosdosimportantesdispositivosdeenlaceparainstitucionalizarla reunion.Lafuerzadetareaesullacomistonfbrmadaparallel'aracabounalarea particularJ'luegodeshacerse.Encontraste,elcOI'!itepermanenteesunGl:.nlpa,m;el1to interdepartamentalmilspermanente,lInoquesereuner~gu~~rme".teparadiscutirlen!~S de"Herescomim.En105nivelesmedicsdelaorgamzacronexrstenmuchoscomites permnnentes,yotrossonformadosenlacumbreestrategtca,siendounocomunelccmiteejecutivo.

Fuerzasdetareaycomisionespermanentes

a de estas soluciones favorece una base para agrupa~iento sabre otras.Cada un in embargo In organizncicn necesita dos (0 aun tres) bases deAlgunas V'eces~ Sequilibrio. Por ejemplo, una empresa internacional puede no quereragrupamieo10 en orientacion geograflca oi a una orientacion de prnductoen 5U estructura,favorecer ni a u::to de procesamiento de datos a una agenda de publicidad pu?de~ ,noo un depart~m "tre una orlentacion de prcyecto y un enfasls sabre especlahzaclOn.querer elegJ.T eel case de una empresa de alta tecnologla cuycs produ~t~s. estabanGalbraith ella 'n uos camblos. Algunos gerentes argatan para que las dlv.ls~ones desufriendo conti" los complejos problemas de programer, remplazar; y admlnistrnr .Iosproductc tratara perc otros objetaban. EI gerente de ingenieria senti a que esto reducirianuevas pro:ducto:~ gente justa cuandn el estaba experimentando problemas moralesy ~ela 'nnue[lC18 de; cclon necesttaba una orienracion de produeto tanto como una mejonacS:Ubios. [.;1 d;~~ especialiatas claves, ambos en el mismo niveljerarquico. En esto~~~S05.enlamoral de. es recurren alliltimo dispositive de enlace -Ia eslruclUra mat/Ictal.las organitJJClt':estl1icllll'Q mauictal, la orgallizacioll.:l'ita ete~ir l~lla ba~e dfl agrupa-Usalldo de otra; ef/ lugar de eso, elige ambas. En los terrrnncs mas simples, lamiento ell l'eztriGial r~presenta el esfuerzo. hablando organizacionalm:nte~:ic 'tener suestructur'' rnaa tambien'" (Sayles, 1976: 5). Pero al hacerlo.fa organt~~clOnes~ablece

Ctorta y COJl1er~ de nutorldad dual. Como resultado, la estructura nuuricial :;acrijica eluna estructUfUllidad de maudo. Como se ve en la Figura 4-3 (d),. ~a autonda~ formalprincipia de la jerarquJa y Iuego se divide, creando responsabihd~des CO~J~ntas ydesciel1de porcion de una cadena de autoridad integra. Para los escntores ,~Iaslcos, ladejando la nO J era un anatema; violaba los principios y destruia la P!ol~.ldad. de laautoridad g~ro como senala Galbraith.la autoridad dual no nos.~s ex~;ana: ~asl todosestructura. crecido en el sistema de autoridad dual de Ia famlha .... (1973. 1~4). EnnosotrOS h~rnos en la estructura matricial, diferentes gerentes de Imea son Igual yforma 5iIl111a~ responsables por las mismas decisiones y se v:n par 10~a.nt~ forzados aconjunU1Jllcnt ellos las diferencias que surgen. Se crea un dehcada.e~uihbna de.pader.conciliar entre uestra ejemplode la agencia de publicidad, si los espec1ahstas necesltan serPara volver anroyectos y aun insisten en ser evaluados par los de s~ clase. entonces laorientad05 ~:tricjal tcndria la decision de evaluacion lamada conJuntamente par losestructura rayecto Y funcionales. ' . ,gerentes de Pilibrio de autoridad formal es 10que distingue a la estructura matncI?1 de !~sEste ~qLlde manejar las interdependencias residuales, incluyendo los otros diSpOSlti­otros medICS Una cosa es tenercuatro gerentes de producto. cada uno con un perente devos de cnlace~larketing. ingenicna y personnl inrormandale. 0 cuat:a_gerentes mt~grada­fabricaci6n. b scando caordinar el trabajode cuatra gercntes funclOnalescan la Imea deres. cada unau~ combinluestos ultimos en fuerza~ de tarea basadas en mercado; otra.cosa'autoridad, ~o~ar a los gerentes de producta y funclOnales a enfrentarse, como en IaFiguradistinta eS i ual pader formal. . ,4-3 (d) con g Sayles (1976) nota en so revision de Ja estructura matnclal que en• .....bargo• . . . I tSin el" 'zadanes contemponineas las alternauvas a esta son sunp ernen eorganl 'mucha~ 0 confusas: . ' .demasiUd 'stcndcmasiadas concxiones e inlcrdependem:ms entretodos losejccuhvoscleSjfflP1Cll1en~~~~incluyendo Iineas diagonales, puntcadas.y otras "informalcs" dc. contro,l,Iincll 'f. de .' n y coopcraci6n- para acomodar la simplicidad confortnble de la jerarqulllnlcaclD .cornu. 1 ya sea estachata a alta... . 'I d,.....diclonn, as de hecho se atan en nudossemimticos tratando de descubnrcua cs c susu" j1Setnpres " , 3 15Much I yesson de "linea" y cuales de "slarr . (pp., )OSca. .grup sigue sugiriendo que la estructura matricial es para orgamzaclOnes que/SayleS pro

'\:.L iaylor rue una nomble excepcion. Sus pedidos por una lluloridad funcional de personal de staff:I Freder~ksentido profcticOs.

fueron en e5

76

estitn preparadas para resolver sus conflictos a traves de negociaclon informal enlr~iguales en Iugar de recurrir a Ia autoridad formal, al poder formal de superiores sobr~)subordinados y de linea sabre staff. En efecto, el parece cstar diciendonos -tomando e~punto de vista de Galbraith acerca de la famiIia- que la estructura matricial es paraorganizaciones adultas. De hecho.el cree que una gran cantidad de organlzaclones ya hanadoptado alguna fbrma de estructura matricial, aun cuando no de nombre.Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: ulla forma permanente,donde las interdependenciespermanecen mas 0 menos estables yasi, como resultado.IO)hacen las unidades y la gente ell ellass y una forma cambiante, aplicada al trabajo deproyecta; donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente ell ellas sedesplazan frecuentemente. Un ejempJo de estructura matricial permanente puedeencontrarse en In dlrecclcn de algunas cludades, donde los departamentos funcionales dtoda la ciudad de parques, policia, sanidad, etcetera, coordinan con los directores debarrios especfflcos, y losdos son conjuntamente responsables de asegurar lacalidad de 105servicios ala poblacicn de Ia ciudad. Algunas empresas internacionales tamblen se hanmovido bacia este tipo de estructura, poniendo tipicamente a los gerentes de regionesgeograflcas cara a cera can los gerentes de Iineas de productos mundiales. Dependiendo deambos hay un gerente de productc regional. de qulen dependen a su vez 105 gerenresfuncicnales, como muestra la Figura 4-4. Unacaracteristica de la estructura matrlcialpermanente. evidente en Ia Figura 4-4. es que la cadena de autoridad. una vez dividida,puede unirse nuevamente, asl que mientras un gerente depende de dos por encirna de el.sus propios subordinados dependen solo de el.

r Presldente 1I

I I I I

I Vlce-presidenle 1 ~fVlce.presidenle,sl IVice'presldentsde recursos para IVlc::e.preSldenle-'ia congelaclon e antJcongelanles en Canada en Tahfll

Gerenle general

Anlicongelantes canadienses

II T 1

I Ingenlerra I I Fabrlc::acion I Icomercfanzaci6~1Figura 4--4. Una estructura matricial pennancnte en una empresa internacional.

La .estruclura "!atn"cial cambiallte es usada para trabajo de proyecto. donde la~producclOnes cambia" freeuentemente, como en las empresas aeroespaciales, lOs)laboratorios de investigacion. y grupes consultores de pensamiento ("think tanks"). Enestes cases. la organizacion opera como un conjunto de grupos de proyecto (en efecto,unidades temporarias basadas en mercado), que obtienen sus miembros de los departa­mentes funcionaJes. que sir,:en varios proposilas de "economiadomestica". La Direccion

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JJ•cou.2·•"e•~•Eauc'0

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~oa.

Uncontinuodedispositivosdeenlace

"~LaFigura4-5resumenuestradlscuskmdeestoscuatrcdispositivcsdeenlace-po­slcionesdeenlace,fuerzasdetareaycomisicnespermanentes,gerentesIntegradoresy

/estructuramatricial.Otravez,laideaesextraldadeGalbraithyluegomodificada.La.figuraformauncontinuo,canlaestructurafuncionalpuraenunextrema(esdecir,laIestructurafuncionalcomounaunicacadenadelineadeautoridad)ylaestructurapurade

/mercadoenelotro.(Denuevo,cualquierotrubasedeagrupamientopuedeserpuestaen,Icualquierextremo.}Laprimeraymenormodificacionacualquieradelasestructuras

/"puraseslascbrelmposlclondepcsicionesdeenlacesabreella.Talesposicionesgeneran

unasuaveorientaciondemercadoenlaestructurafuncional0unasuaveorientaclonfuncionalenluestructurademercado,reducicndopar10tantoIevementeelpoderinformaldelosgerentesdelinea(comomuestraIalineadiagonalqueatravlesalaflgura],UnamodlflcactcnmasfuerteesInsobrelmposlciondefuerzasdetarea0comislonespermanentessobrecualquieradelasestructuraspuras;lamodificacionmasfuerte,casi

\

dejandodeladoelprincipiadelaunidaddemando,eslaIntroduccionde'uri'grupodegerentesintegradores.Comohemosvista,atalesgerentesselesdaalgunpoderdedecisi6n

\formal-parejemplo,elcontroldeimportantesrecursos-yadquierenconsiderable\poderinformal.Perclosotrosgerentes.yaseafuncionalesodemercado.reucnen5U

\autoridaddelineatradlcionnl.incluycndoaquellasabreelpersonal.Finalmente,",errnaneciendoenelmedioentrelasdosestructuraspuraadelaFigura4-5estaIa~tructuramatricial,querepresentaunequilibriade-poderentrelosdos.LaautoridaddualremplazaaIaunidaddemando.

NacionaldeAeronauticaEspacial(NASA)hasidounusuariobienconocidodeunaestructuratal.Unacaracteristicafundamentaldelosgruposusadosenlaestructuramatricialcambianteesquesusdirectoressongerentescompletos(delasunidadesdemercado),canautoridadformal(compartidaconjuntamcntecanlosgerentcsdelasunidadesfuncionales)sabresusmicmbros.Estoes10quelosdistinguedelosdirectoresdelasfuerzasdetareaydelosgerentesintegradoresdescrlptcsanteriormente.Esosdispositivosdeenlaceeransobreimpuestosaunaestructuradelineatradicional.EstaestructuraesmatriciaJprccisamenteporque"losdirectoresdefucrzadetareaternansulugaralmismotiempoquelosgerentesfuncionales,compartiendoelpoderequitativamen­teentreelias.

@Laestructuramatricinltienesupartedeproblemas.Aunquepareceserundispositive

muyefectivoparadesarrollarnuevasactividadesyparacoordinarmultiplesinterdepen­dcnciascomplejas,110eslugarparaaquellosquenecesitanseguridadyestabilidad.Dejardeladoelprincipiodeunidaddemandocreaconsiderableconfusion,stress,yconfflcto,yrequieredesusparticipantesdestrezasinterpersonalesaltamentedesarrolladasyuna

'considerabletoleranciadeambiguedad.Existetambienelproblemademantcnereldelicadoequilibriodepaderentrelosdistintostiposdegerentes.Unainclinaci6nhaciaunauotradireccicnequivaleaunareversionalajerarquiatradicionaldecadenaunica,conlaperdidaresultantedelosbeneficiosdelaestructuramatricial.Sinembargo,unequilibrioperfectosincccperacicnentrelosdistintosgerentespuedeconduciraquetantasdtsputasasciendanparlajerarquiaparaarbitrajequerecarguenaIadlreccionsuperior.

uegoexisteelproblemadelcostadedireccionycomunlcacionenestasestructuras.uEIsistemarequierequelagentetengaquepasarmuchomastiempoenreunionea,discutiendomasquetrabajando,queenunaestructuradeautoridadmassimple.Slmplementehaymascomunicacicnqueefectuar,masinformaciontienequellegaramasgente.,,"(Knight,1976:126).Masaun.comoprontoveremos.faestructurumatricialrequieremuchosmasgerentesquelaestructuratradicional,aumentandopar10tantoconsiderablementeloscostasadministrativos.

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Los dispositivos de enlace y los otros parametres de disefio

En una cantidad de puntas, nuestra dlscusicn ha aludido a las relaciones entre losdispositivos de enlace y los pnnimetros de discno ya discutidos. Ahora centremonos sobreestas relaciones, examinando primero In superestructura y luego las posiciones Indivi­duales.

Esta claro que los dispositivos de enlace pueden sec usados Con cualquier base deagrupnrnlcnto. ya que estan dlsefiados para contrarrestar las Iirnitnciones de usaf una501a. Sin embargo. una revision de los ejemplos en In literatura sugiere que estes

(

diSPOSiliVOS so".mns a menudo sobrcimpuestos a agrupamientos funcionalcs paraintroducir una orientacion hecla mercados.

En cuanto a dimension de In unidad, como vimos anteriormenta, los dispositivos deenlace son los instrumcntos para alentar el ajuste mutua y la comunlcacion informal, ycomo notamos en el Capitulo 3, tal comunicacion requiere grupos de trabajo earn a cara de

d::quefta dimension. Par esc, esperariamos que a mayor lisa de dispositivos de enlace.mellor promedto de dimension de unidades organizacionales. Esto debe ser especial­

ente pronunciado para las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, asi como para,las estructuras matriciales temporaries, donde el trabajo esencial es Ilevado a cabo engrupos. Si fuesemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de ladimension de unldad,el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun mas pronunciado. EI aditamento de

aerentes integradores aumentasignificativamente la proporclonde gerentes a no-gerentes;

el cambia a estructura matricial slgnlflca duplicar mas 0 menos la cantidad de gerentcs, 3 yaque muchos empleados ahara tienen dos jeres. Asi, ciertos dispositivos de enlace,especi~/m~~1te la esll1lc:1Ura matricial, resultan en una protiferootan de gerentes en laorgamzaaon.

Cambiando al diseno de las posiciones individuales, esperariamos que los dispositi­vas de enlace fuesen usados donde la organizacion no puede estandarizar sus comporta­mientos pero en lugar de esc deben confiar en el ajuste mutuo para coordinar susactividades. En otras palabras, hay menos necesidad de comunicacion informal en laestructura burocratica, 10 que significa que los dispositivos de ell/ace son instrumentosoriginabnente de estructuras organicas. Son mecanismos flexiblea para alentar relacio­nes infonnales y relajadas. Sin duda los mas suaves dlsposltivos de enlace -c-posiclones deenlace. fuerza de tarea y comisiones pcrmanentes. aqucllas cerca de los extremos delcontinuo de la Figura 4-5- son a veces sobreimpucstas a las estructuras burocraticas parareducir su inflexibilidad en algunos lugares. Pero el usa de los dispositivos de enlace masruertes -gerentes integradores y estructura matricial- alternn tanto los esquemas delcomportamiento formalizado que la estructura resultante ya no puede ser consideradacomo burocnitica./-... Los dispositivos de elliace SOil gelleralmeme llsados dOllde el trabajo es, al mismoItiempo. (/) horizolltalmell1e especializado, (2) complejo,)' (3) altameme illterdepell­dieme. Si el trabajo no fuese lanto horizontalmente especializado como interdependiente,la coordinacion estrecha no sefia necesaria y no se utilizarian los dispositivos de enlace. Ysi el trabajo no fuese complejo. podria lograrse la coordinacion necesaria en gran parte parla supervision directa a Ia estandarizacion de los procesos de trabajo 0 producciones. EItrabajo complejo puede, por supuesto, ser coordinado par la estandarizacion de lasdestrezas usadas para efectuarlo -pero solo si las interdependencias no son muy grandes.·Pasado decto punta de interdependencia entre tareas complejas especializadas, el ajuste

3 Es deck. suponiendo que no cumbie ninguna alra COSll. En eI scntldo de:que aque:llos dos gcrenles debendcdlearun ticmpOconsiderable a comunicarscenlre elias en lugarde supervisar nsus empleados. podriamos esperar

Cmas en lugarde menos. Pem en cI sentido de que dos personas comparlen Insobligacionesde supervision. podrla{llosespcrar menos. Para conrundir In cuestion. vcremos despues y en eI Capitulo 12 que la estructurn mntrieial est.linsociadn cun el tntblljo que necesila poca supervision directa pem intimo compromiso gcrendal.

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(mutua es obligatorio para la coordinaciun, y ast los dispcsitivcs de enlace son lIamadoslPara coordinarlos.

- Par supuesto, las tareas complejas especializadas son las profesionales, y asidebemos encontrar una relacion entre profesionailsmo [asr como 101 capachacion) yetuso de los dispositivos de enlace. En realidad, muchos de nuestros ejemplos en estecapitulo han venido de organizacicnes que confian enla habilldad profesional-agenciasaercespacialea.Jubcrutorios de Investigacfon, y semejantes. Anterionnente se sugirio quepodia haber dos tipos de organizaciones profesionales, una donde los profesionalesfuncionan Independientemente como Individucs, y otra donde trabajanjuntos en grupos.Ahora vemos que los dispositivos de enlace son parametres de disefio clavea en estesegundo tipo de organizacicn profesiona1. ~

En cuanto a Inrelaci6n entre los dispositivos de enlace y los sistemas de Planeamien;gy control. hasta cierto punto por 10menos,cl usode eatos dos encadenamientoslatcrales ;;;lpropenso a ser mutuamente exclusivo. lncapazde contcnerinterdependencias de tarea porel disehc tanto de las posiciones individuales corrio de la superestructura, la organizaci6nconfiaria 0 en la estandarizaci6n de producciones 0 en el uso de dispositivos de ajustemutuo. Constdere. por ejemplo. como Sayles describe In organizacicn que usa estructuramatriclal. Su introducci6nde fuentes multiples de autoridad prcsuponia que sus decisiones"no pueden ser tomadas por un computndor bien programado 0 pequehcs y expertos

. grupos de planeamientc" (1976: 15): sus "metas son. at mismo tiempo. multiples yconflictivas y cambiantes" (p. 16): la naturaleza de sus interdependencias de trabajo sontales que "nlngnn modelo contable" (p. 15) puede equilibrar el espectro de fuerzaspresentes en el. Mas bien. "la matriz obliga a la toma de decision a ser un procesoconstante de' intercambio y compromise. no solo entre el sistema general y suscomponentes especializados y sus grupos de interes. sino tambien entre 105 especialistas.ylos mismos grupos de (meres" (p. 17). Claramente. los sistemas de planeamiento y controlno pueden Ilorecer en una organtaaclon tal. En particular. los sistemas de controlinapropiadamente requieren metas estables y unidades solo con interdependenciasmancomunadas. Y aunque algun planenmiento de accion puede ser posible para tratar con"Interdependencias de unidad, debe ser 10 suficientemente general como para permitirconsiderable adaptaci6n a traves del ajuste mutua. La NASA usc cl plancamiento deacclon para disponer el programa general del proyectc Apolo. pero se requiri6 tantacoordinacion y adaptacicn adicional que la agencia espacial emergi6 del proyecto comorJun !ider en el uso de los dispositivos de enlace." -::!.lLos disposltlvos de enlace por partes de la organlzaci6n

Los dispositil'Os de enlace pareccl1ser mas adecuados para el trabajo que se lIet'oDcabo en/os nh'eles medios de la eslmctura, il1l'oluc11l11do lal1toa mucltos de losgeremesde linea como a esperialistas de slaff Una comisi6n permanente puede reunirsesemanalmente para reunir 31 superintendente de plnnta. 31 gerente de ventas y al jefe dcompras: un ingeniero puede ser designado a una posicion de enlace entre un grupo de stafTen investigacion y 'el departamento de linea de marketing: puede ser creada una fuerza detarea. extrayendo miembros del nivel medio de los departamentos de contabilidaa.fabricaci6n~ingenieriay compras. para investigar la posibilidad de comprarnuevo equipo.Y la estructura matricial especialmente de tipo permanente, es comimmente usada dondedebe ser equilibrado el poder de 105 gerentes de linea media que representan las dosdistintas bases para agrupamiento.

En general. dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios -en gran parte "adhoc" pero en parte sujeto a In estructura- esperariamos frecuelltemente que el grupa dedispositivos de enlace fuese un parilrnetro de diseno muy importante de la linea media. Par10 menos,las reuniones abundan en esta parte de Inorganizacion. muchas de ellns uniendoa Ins fuerzas de tarea y comisiones permanentes. En fonna similar. dentro de las unidades

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destaffquehaccntrabajoespecializado,complejo.raltamenteinterdependiente-ctamoenmuchadelatecnoestructuracomoenlosnivelcssuperloresdelstaffdeapoyo-,esperartarnosqueelgrupodedispositivosdeenlacefueseunparamctrodediseftoImportante.LafuerzadetareayInestructuramntricialcnmbiantesonespecialmcntcadecuadasparaeltraba]cdeproyectoquefrecucnternentetienelugarenIntccnocstructu­ra.Porejemplo.undepartamentodedireccicndecicnciapuedebasarsusespecinlistasengruposhomcgeneos{anallstasdecoste.estndlstas.economlstas.etcetera)percdcsplegnr­losengruposdeproyectoparaefectuarsuscstudios.Ycomovercmos~itsadelallle:lasorganlzacionesconmuchosgruposdestaffencstrcchocontnctoconunidadesdelalineamediahacentantousadelosdispositivosdeenlacequeladistincionstarr/lineapuededesmoronarseyemergersustrespartesrncdlnscomounamnsaamorfaderelacicnesdeajustemutuo..

\'----'Comosenoteencapitulosantericres.eltrnbajoenelnuclcooperativeescoordinado/IoriginahnenteporInestandarlznclcn.conInsupervisiondirectncomomecanisrno

coordinadorderespaldo.Peroenloscasosdondeelnucleooperativoestacompuestcparprofesionalescuyasinterdependenciesdetmbajolesdemandanflmcicnarcngruposcomoenloscentresdeinvestigacionylasempresnsdepcllculascreativas-elajustemutuocsclmecanismecoordinadorclave.ylasfuerzasdetareaylasestructurasmatriciales

/(cambianteslosparametresdediseftoclavcs..Ll::--Sehaectambienalgunusodelosdispositivosdeenlaceenlacumbreestratcgica..

Comohemosvista.lascomisionespcrmanentessoncomunesentrelosgerentesmasantiguos;lasfuerzasdetareasontarnbicnusadnsavecesparareunirlostantocongerentcsdelineamediacomoconpersonalsuperiordestaff;deIarnismnforma,lasposicionesdeenlacesonavecesdisefradaspararelacionarlacurnbreestrntegicaconotraspartesdeInorganizaci6n.comocuandounnslstentcpresidencialesdesignadoparamarttenercontnctoconunasubsidiariarecienadquirida.PerounuscmasnrnpliodelORdispositivosdeenlaceen10altodelaorganizaci6nesprcbablementercstringidoparlamismafluidezynaturalezanoprogramadadeltrabajoalii.Aun105dispositivosdeenlaceflcxiblcssonsimplementedemnsiadoestructurados.Comohedescubicrtocnmipropiainvestigacion,losgerentessuperioresamcnudoparcccnprcferireIHamadotcJefonicoinformal0InsrcunionesimprevistasaInfuerzndctarcaconsusintegrantesdesignados0alacomisiilllpermanentequescreunercgularmcntc.

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5

DESENREDANDOLADESCENTRAlIZACION

Laspalebrnscentretizoctonydescemralizactonhansidodlscutidnsdesdequealguiensepreccupoparescriblrnccrcadeorganiznciones.Sinembargorcprescntnnprobablernenteeltopicomasconfusoenadministracion.Losterminoshansldousadosde.tantasmanerasdistintasquecasihandejadodeteneralgunsignificadoutil,

Aquidiscutlrcrnosincuesti6ndeccntraJizacibnydescentrnlizaci6nexclusivamenteenlosterminusdelpcdersobrelasdccisionestomndasentaorganizaci6n.CuandotodoetpoderdetomadedecisianesdescansoenunsalopUIlIOenlaorgenizacicnr-finabnenteellmanosdeUl1apersona-s-llamaresnosaInestructuracentralizoda:enIomedidaenqueelpoderestadispersadoentrentucltagente,lIamaremosa10estructura.descentra­Iizada.

Logicamente.eltemadeladescentralizacionpareccrfa.perteneceraIadiscuslondeldisefiodelasupcrestructura.Unavezquelasunidadeshansidodiseftadas..parecenpropiadotratarlacucsticndequedccisionesdebetomarcadauna.Percyadebeserevidcntequetadacstu16g.ica-comenzandoconInmisi6n.determinarlasposiciones.suespcciali7.acion.formalizacian.yreqllerimientosdecapacitacionyadoctrinamiento.luego<tgruparlasposicionespara.construirlasuperestructurn.dcspueRdeestodeterminarladistribllci6ndelpoderdedecisiondentrodecsta.yfinnImenterellenartodocanlosencadenamientoslaterales-tienepocoqueverconlapracticadeldisenoorganizacional.Lasrelacionesentrelospanimetros.dediseilosonclarnmciltcrcciprocas.nosecuencial~LosparametrosdediseiiojbrmanUllsbi/emoil1tegradoellelquecodaliNDestiTencadel1odoatodoslosdemas:cill11hiesecua/quiera.I'todoslosdema,r;deh'ellset.cambiadostamb;!!I1.Ladescentralizaci6nesdiRcutidaalfinalporqueeselmilscomple'delosparametrosdediseflo.elquemasnccesitadelacomprensi6ndetodoslosdemas.

l.PORQUEDESCENTRALIZARUNAESTRUCTURA?

;'Queincitaaunaorganizacionacentralizar0desccntralizarsueRtructum?Comolamayoriadelascuestionesdeestructura.estasecentraenlacllestiondivisiondetrabmoversuscoo'njinaci6n.LacelltralizacirmeselmediamascerradodecOOl'dinarlatof11a~decisionelllaorganizaciim.TodaslasdecisionessontomadaRporunapersona.pcrt0J cerebro.yluegoimplementadasatravesdelasupervisiondireeta.Sehandadootrasrazonesparacentralizarlasestructuras.peroapartedeInbienconocidadeambici6nde~.Iamayonaequivalealanecesidaddecoordina:cion.

Entol1ces.lporquedehedesce11lralizarunaorgal1;zaciol1?SimplC>!11C>Il1C>pOl'queIln

todaslasdedr;;ol1esplledenserentelldidasell1111centro,ell1111cerebro.AveceslainformacionnccesariaRimplementenopuedesertraidaaesecentro.Talvezmuchadeellaesdebit.dificildesertrasmitida.i,ComopuedeelvendedordeBagdadexplicarlanaturalezadesusc1icntesalgerentedeBirmingham?Aveceslainformacionpuedeser

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trasmitida a un centro pero no puede ser comprendida alii. i.Comopuede el presidente deuna corporecicn conglomerada aprender aeerca de. digamos, 100 Iineas de productodistintas? Aun si se escribiese un informe sabre cada una, Ie faltaria tiempo paraestudiarlos todns. A veces un soflsticado MIS da la ilusion de conocimiento sin Incapacidad de absorberlo. Simon cita un informe de un pericdico para contar una historiacomure

EI Departamento de Estado de los Estndo-s Unidos. ahogandose en un rio de pelabras,estimadas en 15 millones al mes. por parte de 278 delegnciones diplomilticas alrededor delmundo, ha recurrido al computador par ayudn, Se esta hacienda una prueba final de $ 3.5millones en una combinaci6n de computndores. impresoras de nita velocidad y otrosdlspositivos electrcnlcos, Los funcionarios dicen que estes eliminaran los embotellamientos enel sistema. especlalmcnte durante las crisis cuando tcrrentes de mensajes telcgraflcos fluyendesde lugares del mundo con problemas.Cuando el nuevo sistema entre en plena opcmcinn esre crone, los computndcres seren cnpncesde absorber electronicamente 105 mcnsnjes telcgnificos a un ritmo de 1.200 linens por minuto.Los anttguos tcletipos pueden recibir mensajes a un ritmo de solo 100 palabras por minuto.(1968: 622).

Simon concluye:[Una fe conmovedora en mils ngua como un antidoto para ahogarse! Esperemos que elMinisterio de Relaciones Exteriores no se slenta obligndo a procesar esas 1.200 lineas demensajes por minute solo porque esten alii. {p, 622).

rr-----tal vez el error mas cornua cornetido en el dlseno organizativo esla centralization detoma de decision en vista de tales limitaciones. Los gerentes superlores, con poderparadiseflar la estructura, yen errorcs cometidos abajo y creen que e1los10pueden hacer mejor,o porque se creen mas listos 0 porque piensan que ellos pueden coordinar las decisionesmas facilmente. Infortunadamente, en situaciones complejas, esto conduce inevitable­mente a un estado conocido como "recargo de informacion": cuanta mas informaciontrata de recibir el cere bro. menor es la cantidad total que pasarealmente. La genteen laparte inferior de In jcrarquia con el conocimicnto ncccsaric termina teniendo que ceder

rf ante los gerentes en la cima que estan fuera de contacto con la realldad de la situacion.Otra razon relacionada para la descentratizaeion es que eno permite a la

organizacion responder rapidame1Ile a las condiciones locales. La trasmisi6n deinfonnacion hacia el centro y de vuelta Heva tiempo. 10que puede ser crucial. EI Bank ofAmerica una vez anuncio que. al tener su "hombre en el lugar". presumiblemente conpoder para tomar decisiones. podia suministrar mejor servicio a sus clientes.

Y una itllima razim para 10 desce1Ilra{izacion es que es 1111 eslimlllo para lamoti!'aciim. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Laorganizacion puede atraer y retener a tales personas, y utilizar su iniciativa. solo si les daconsiderable pader de toma de decisiones. Tal motivacion es crucial en -las tareasprofesionales{ycomo estas son las tareascomplejas,Iaorganizaci6n profesional tienedosbuenas razones para descentralizar). La motivacion es tambien un factor clave en lamayoriade los cargos gerenciales. asi que alguna descentraliznci6n descendiendo la lineamedia estil siempre asegurada. Darles pader a los gerentes de la linea media tambiim loscapacita para tamar decisiones. para que algun dia uno de ellos pueda tamar el cargo de

Lf-.director general, donde deben tomarse las decisiones mas dificiles.

ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES ENCENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION

Hasta aqui. todo parece suficientemente claro. Perc eso es porque alin no hemosexaminado dentro de la caja negra Hamada descentraliz8cion. EI hecho es que ningunapalabra sola puede posiblemente describir un fenomeno tan complejo comota distribucionde poder en la organizacion. Considere las siguientes preguntas:

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- i.Cual es mas centrnlizada: una biblioteca Hamada "centralizada" porque esUienun lugar; aunque la mayor parte del poder de toma de decision esta dispersndoentre sus cabezas de departamento: 0 un sistema de biblioteca "desccmrallz..ndn",consistente en bibliotecas satelitcs ampliamente repartidas. donde el bibliotecariode carla una guarda todo el poder, no compartlendolo can ninguno de susempleados?

- i.Que sucede con la organizaclon donde el poder de toma de decision estildispersado entre una gran cantidad de gente pcro a causa de que sus decisionesson estrechamente supervisadas par un individuo central que los puede despedirsin preaviso, ellos taman esas decisiones con una cuidadosa apreciacibn de susdeseos? lO en el caso de un sacerdotejesuita 0 un agente de la CIA quien tienecompleta autonomia en sti campo. excepto que ha sido cuidadosamente adoctrt­nado aun antes de dejar la casa central a decidir de una eierta manera? iSondescentralizadas estas organlzaciones?

-En los Estados Unfdos. las ccrpcracicnes divisionalizadas que connan en lossistemas de control de desempcfio para cccrdlnaclcn son lIamadas "descentrali­zadas", mientras que los nortcamericanos tienen Is costumbre de llamar a laseconomras comunistas "centrelizadas", aun cuando estas estan organizadss comocorporaciones divisionalizadas gigantes que confian en los sistemas de control dedesempeho para coordinaclon, lCuiil.1o es?

- La estandarizaclon del proceso lproduce centralizaclcn a descentrallzacien?Cuando un operario, por estar sometido a muchisimas reglas. no tiene supervisiondirecta ;,puede decirse que tlene. poder sabre sus decisiones? En terminos masgenerales. las burocracias lson centralizadas odescentralizadas? lQue sueede conla descripta por Crozier donde 105 operarios se abren paso B traves de reglas quereducen eJ poder de sus gerentes sobre elias, 10 cual setraduceen que todosterminan muy atados? . -

- i.Que sucede en el caso en que un gerente de linea tienela autoridad para tomarunadecision. pero sus consejcros. envirtud de sus conocimientos tecntcos supericres.lodirigen en sus elecciones? lO el casodonde el gerentedecide pero, al ejecutar suselecciones, sus subordinados las cambian a su gusto? i.Son estas organlmclcnescentralizadas en virtud de la distrlbucion del poder formal, 0 desceniratlaadas envirtud de la distrfbucion del informal?

~ Finalmente, i.que sucede con la organiznci6ndonde nlgunas dedsiones -c-diga­mos. aqucllns conccmicnlcs a linan7.as y a pcrsonal- son tomadas per el directorgeneral y otras -dignlfios. aquclJas en Ins iucas de produccion y marketing- sondispersadas a los ger~ntes de mas abajo? lEs centralizada 0 descentralizada?

La respuesta a estas preguntas es que no hay una. respuesta simple, que se debedesconfiar siempre del usa incondicional del timnino centralizacilm odesce1l/ralizaciim.Sin embargo una gran cantidad de la investigacion ydiscusion sabre estructura deorganization 10 ha usado exactamente de esa manent.

Asi las aguas de la descentraIizacion estan sucias. Pero antes ge deseeharlas.puedevater la pens ver si podemos encontrar un beb6 alIi clentro. . '

Nuestra lists de preguntas pnrece indicar dos.,puntosimpart1!ntes Beefea delconcepto. Primero, 10celllraJizaciim.l' la descell/ralizaddn 110 debenserlratadas comoamalu/as. sillo mas bien como dos exl,.emo.r de UlI COlI/illllO. Laeconomfa sovietica no ~s

~'centralizada", shio mas ccntralizada que una economia capilalista: 18 emprcRRdivisional no es "descentralizads'·. sino mas descentralizada que slgunas empresas ennestructuras funcionales. 1 Segundo. mucha de In confusion pareee originarse en lapresencia de una cant.idad de conceptos diferentes que luchao por reconocirniento btYo elmismo rotul0. Tal vez es fa presencia de dos 0 alin tres bebes en el agua de la bai'lera 10queha oscurecido la percepcibn de todos.

I Aunque veremos quc 10 opueato C5 frecuenlcmente d casc. no obstante J. rdOrka.

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7

AOO')O' LOClueenreanda..J sehaee.'

LoQileseeslaaulorlzado

ahaeer

Laqueseinlenla

haeer

~~I

.y:ique/debe

.--/hacerse

Situaeion

EIcontrolsabrelaentradadeinformacionpenniteaotrapersonaseleecionarquef.:1ctoresseran-0noserim-considcradoseneIprocesodedecision.Cuandolainformacionesextensamentefiltrada.talcontrolpuedeequivaJeraeontrolarlaeleccionmisma.Masimportanteauneselpaderdeaconsejar.yaquedirigealquelornaladecisionporunsolosendero.Noobstantelasclasicasdistincioneslinea/staff.hayvecesquelaseparaci6nentredarconsejoyhaeerlaeleccionesrealmentemuysutil.Lahistonanoscuentadereyesqueeranvirtualmentefiguras.mientrasquesusconsejeros-unRichelieuenFrancia.unRasputinenRusia-controlabanlos8suntosdeestado.Elcontrolsabre10quesucededespuesquehasidohechalaeleccionpuedetambienconstituirpoder.EIderei:hoaautorizarunaelecciones.parsupuesto.eJderechoabloquearlaomincambiarla.Yelderechoaejeeutarunaelecci6nyahechafrecuentementedaelpoderdetoreerla0mindistorsionarIa.Losperi6dicostraeninformesdiariamentedecomolos"burberatas"malinterpretaronlasintencionesdelospoliticosytenninaronhaciendo10queeliaspensaronenunprincipioqueeramejor.Enefecto,lasdecisionesterminaronsiendodeelias.

Yasi,1mprocesodedecisionesmasdescemralizadocllandoe/quetoma10ded.ionc01l1l'olasoloele}Cctuor/aeleccilm(lomenosqueplledeImcerelparaseguirIlamondosee/quelornalasdecisiolles):Ellla)'el'arquiaol'gallizaciollo/,idpierdealgilllpoderhacia

"Percantesdequepodarnoscomcnzarnuestradiscusicndelostlposdedescerumlba­CIonencontradosenlascrganiznclones.necesitamosconsiderarunacucstionmas.Aundentro.deunsoloprocesodedecision.elpoderesgrimidoporgentedistintapuedevariar,Ne,:e~.ltamosunm~rcoparaentenderquesignifiearealmenteelcontrolsobreelprocesode

\~Ion.

\Itoqueimporta.parsupuesto,nocselcontrolsabrelasdecisionesenstsinofinalme.nt:elcontrolsobrelasacciones-Ioquelaorganizacionrealmentehace.talcomocornerclalizarunnuevoproducto,construirunanueva.fabrica,contratarunnuevomeca.nico.Ylasaccicncspuedensercontroladaspormaspersonasquelasque5010haceneleccfones.Elpodersobrecualquierpasoenelprocesodedecision.desdeiniciarel

~estimUIOoriginalh~staponerelultimoclaveenJaejecucicnfinal,ccnstituyeuriciertopodersabretodoelproceso.

Patersonnossuministraunmarcouti!paraentenderestacuestion,EIrepresentnelprocesodedecisioncomounacantldaddepasos,comoseveenformamodificadaenlaFigura5-!:(I)obtenerinformacionparapasaralquetomnladecision.sincomentarios,acercadel~9~epuedehacerse:(2)procesaresainfonnaci6nparapresentarcnnmjoalquetomaIadecisionacereade10quedebehacerse;(3)hacerIaeleccion-s-esdecir.determinar10quesetieneelprcposltodeha~er.(4)autorizarenotraparte10quesetieneelproposit9:'"?e~~cer.y(5)lutcerlo-es~eelr.ejecutar10queesheche.enrealidadEIpoderdeU~l":') mdl~ld~oesentcncesdeterminadoporsucontrolsobreestosvariespesos.Supodere~//7maximizado-yelprocesodedecisionmilscentralizndc-c-cuandoe!controlatodoslos--r,kff!,pasos:cuandoelobtienesupropiainformacion.laanalizatHmismo,hacelneleccion.sin\IJ':V

~eeesitarbuscarautorlzucionp~raella.yluegoejecutarla"Imismo.Amedidaqueotros$ mtervlenenenestospasos,elplerdepoder,yelprocesosevuelvedescentraIizado.

Figurn5~1.Uncontinuodecontrolsabreelprocesodedecision(ndaptadodePaterson.1969:150).

86

Abajodiscutimostresusesdelterminodescentralizacionyretenemosdesparanuestrospropositos.CadaunoesdiscutidoIargamenteenelcuerpodeestecapituloyjuntossonusadosenunascccionderesumenparadesarrollarunmarcodecincoclascsbaslcasdedescentralizacionencontradascomunmcnteenlasorganizacicnes.

Tresusosdeltermincdescentrallzaci6n

EIterminodescentrattzocionparecescrusadcdetresmanerasfundamentalmentedifcrentesenlaIiteratura:

[

.Primeroestaladlspersioodelpoderformalheclaabnjoporlacadenadeautoridad.Enprincipia.talpoderesconferidoenprimerainstanciaaJdirectorgeneralenlacumbreestrategica,Aquipuedepermnnecer;0cldirectorgeneralpucdeelegirdispersarlo-delegaresunsinonimccomundeestetipodedescentralizaci6n­

"hntiiaabajoanivelesinferioresenlajernrquiavertical.Ladispersiondelpoderformalhaciaabajopar/acadenodeautoridaddelineaseralIamadadescentratizacionvertical:

2.EIpcderdedecision-enestecase.primitivamcnteinfonnal-puedepennanecerconlosgerentesdelineaenelsistemadeautoridadformal.0puedepasaragentefueradelaestructuradelinea-aanalistas,especialistasdeapoyo,yoperadores.Ladescentrolizarionhorizontalsercferinialpuntaen.quequienesSOITgerentes

'--controkmlospracesosdedecision.Z

3.Finalmente,eltermlnodescentmlizacionesusadoparareferlrseala.dlsperaionfisicadeservicios.Lasbibliotecas,lasmaquinnscopiadoras,ylasfuerzaspolicialesestant'cemralizadns'tenunaso!aubicaci~no.:'descentra.liza~f.\3::enmuchasparaestarmascereadesususuanos.Percestadescentrahzaclonnotienee~sinadaquevercon.elpodersobre-Iatomadedec!s~on.(labibJi?tecasatclite.comolamilquinacopladora.puedennotamarlasdecisionesquemaslasafectan).Asi.esteterccrusadeltenninosolosirveparaconfundirlacuesti6n:Deheche,yahemosdiscutidoesteconcepto.~nclCapitulo3.~sandoloste~lnoscOl1cemradoydirpersoenlugardece11lrallzadoydesce11fl'altzado.Enesteh~ro.

eltcrminodeSCellll'alizaciimnoserausadoparadescribirubicnci6nfisica.~

~Estonosdejacandospan'1metrosdedisciiocsen.ciales:I~d~scentralizacionverticalyInhorizorital.Conceptualmente.selaspuedeconslderardlstmtas.£1paderpuedeserdelegadohaciaabajoporlacadenadeautoridadysinembargopennanecercanlosgerentesdeIinea:elcasofinaldeestadescentralizaci6nverticalconcentralizacionhorizontaldarlatodoelpaderalossupervisoresdecontacto.Alternativnmente,lagentemasantiguadestaffpuedetenertodoelpoder.Lace~tralizacibndeamoostiposocurrecuandoIncumbreestrategicamantienetodoelpoder;ladescentralizaciondeambosvedesccnderaJpoderportodalacadenadeautoridadyluegofueradeellaaIos·operadores.

Pert>elpodersobretodaslasdecisionesnonecesitaserdispersadoalmismolugar.EstodaorigenaotrosdostiposdedescentralizaciortEnladesce11lralizaciim'selectim,e/padersobrediferelllestipasdedecisionrecaeelldi.•ti/ltoslugaresdefaorgallizacionParejcmplo~lasdecisionesdefinanzaspuedensertomadasenlaeumbreestrategiea~las"decisionesdemarketingenlasunidadesdeapoyo.ylasdeeisionesdeproducci6nenlaparteinferiordelalineamedia.parlossupervisoresdecontacto.Ladesce11lralizadimparalelaserejierealadispersiondepaderparamucltasclasesdedecisiollesa/mis1I1olugar.Porejemplo.lasdecisionessabrefinnnzas.marketing,yproducci6nseriantodns

ILtomadasporlosgerentesdedivisionenlalineamedia.

V-2ParalosprOpOsitnsdenllcstmdefinidon.losgcrenlesdeIn.'iunidndcJ;destaITestnnincluidnsdentmdcInsnogerentcs.NolequccIti:nninohmi;:m1/otdcscribeCMreclnmClllecstepnsnjedelpoderaannlislR5yespeci:lIislnsdellpoyocomolosmostrndosennuestrologotipo.Losoperadore.'ison.porsupueslo.moslrnd05debajodeIncadena\'Crticaldeautoridadpero,porconveniendn.eSlanlambicnincluidosennuestradefiniciondedcseentrnlizacionhorizontal

constelaclones. 10 que equivale a una descentrnlizncion horizontal en vez de unndesc~n.tr.alizaci6nvertical. Asi aunque puede usar algo del planeamiento de actividad, enet a~altsls final. {a orgonizacion que es descentratizada selectivamente en la dimensionvenical cl?or~maraSll torna de decision principalmente porel ajuste mutua. Especifica­mente, pondra gran enfasis en el usa de los dispositivos de enlace.

. La situac~on es bastante distinta para In descentralizacion paralela en In dimensionvertical. E~te. tlPOde d~~centraliznci6n elimina las interdependencias de decision: el paderpara I.as dlstmtas declslones funcianales esta centrado en un solo nivel en la jerarquiaespeclficamente dentro de las unidades agnlpadas sabre bases de mercadiJ. Esta es'lae?t:u.~turn conacida como udivisionalizada" en el sector corporativo. Cada unidad 0

diVl~l?n es sepamda de Ins atms y se Ie da el poder necesario para tomar todas aquellasdeclslones que afectan a sus propios productas, servicios 0 areas geograficas. En atras

los queobnenen la informacion y los conseferas a sutado, a los que In 01l1017:al1 anibaya los que la ejecutan abajo. En otras palabras. el control sabre efectuar las eleccicnes-en oposicicn al control sobrc el proceso de decision total- noconstituye necesnriamen­te centralizncion cerrada, Con esto en mente, examinemos ahara In descentralizacionvertical y horizontal.

LA DESCENTRALIZACION VERTICAL

/'La descentrnlizaclon vertical se ocupa de In delegacion del poder de toma de decision(desccndiendo par In cadena de autoridad, desde la cumbre estrategica a In linea media. £1

enfoque nqui es sobre elpoder formal-hacer las elecciones y autorizarlns- en cposlclonat pader informal que se origina en aconsejur y ejecutar, En In descentralizaclcn verticalsurgen tres preguntas de diseito:

1. iQue poderes de decision deben ser delegados descendiendc par In cadena deautoridacf! .

2. iDescendiendo haste donde par la cadena deben ser estes delegados?3. iC6riIo debe ser coordinndo (0 controlado) su usa?

Estas tres prcguntas rcsultnn estnr estrecharnente entrelazudas. Consideremosptimero alguna evidencia sobre descentralizacion selective descendiendo por-Ia cadcna deautoridad. Date (citado en Pfiffner y Sherwood, 1960: 201) y Khandwalla (1973 a)descubrieron que las corporaciones tienden a delegar el poder para las decisioncs defabricaclcn y marketing mas abajo en la cadena de autoridad de 10 que 10 hacen con elpoder para decisiones de flnanznsy legales. Lawrence y Lorsch( 1967} descubrieron queel poder para el proceso de decision tiende a descansnr en esc nivel donde la informacionnecesaria puede ser acumulada rnejor. Por ejemplo, eo las indus trias plasticas. lasdecisioncs de investigncicn y desarrollo involucrnban conocimiento muy soflstlcndc queestaba a dispostcion del cicntifico 0 del grupo director dellaboratorio perc era dificil detrasferir hacia arriba per lajerarquin. Por esc, estes decisioncs tendiao a ser tomadns aniveles relativarnente bnjos en la jerarqula, En contraste, las decisiones de fabricacion

Gtienden a ser tomadas a niveles supcrlores (gerente de plants}, porque la informacionapropiada podia ser facilmente acumulada alii. Las decisiones de marketing caian entreestas dos. .

I Estos descubrirnientos. en efecto, describen a la organizaci6n como un sistema de\ constelaclones de trabnjo. nuestra cunrta superpcslclendel Capt tulo 1. Cada constelacton

existe en esc nlvel de la jerarquta donde la informacion cnncerniente al area funcionalpuedeser acumuladn mas efectivamente. Combinando estos descubrimientos en In Figura5-2, resultamoa con cuatro constelaciones de trabajo superpuestas a nuestro logotipo-una ccnstelaclon de finanzaa en 10alto. una constelacion de fabricacion bajo esta, luegouna consteleclon de marketing. y finalmente la de investigaclon y desarrollo. Ast, ladescentrattzocion selective vertical esta ldgicamente asociada a constelociones detrabajo agmpadas en lIlIa base funcional: (Note que la descentralizaci6n en este casepuede ser tanto horizontal como vertical; los grupos de staff a distlntos niveleajerarquiccs

I ~n mostrados involucrados en las tres constelaciones de 10 alto, y la cuarta esL--:=cfusivamente staff.)

Perc tal descentralizaci6n selectiva deja interdependencias importantes para serconciliadas, 10que origina la cuesticn de coordinacion y control. La supervision directapuede ser usada hasta cicrto punta. especificamente haciendo autorizar las decisiones decada constelaci6n de trabnjo, par 105 gerentes de Ia cumbre estratcgica. Pera una confinnzademasiado grande en esta forma de coordinncion equivaldria a recentraliznr los proccsosde decision y per 10tanto eliminar ins ventl\ins de In descentralizacion selectiva. Lo mismose aplica a la estnndarizaci6n de los procesos de trnbajo 0 praducciones. ya que estotrasfiere a la tccnoestructura poder sabre los procesos de decision de tadas las

Consle1ilclonde Ilnanzas

~Delegacfond.er ceder de tomade decision

Figura 5-2. Descentralizaclon selective de constelacionesde trebaio funclonal.

J

8889

"palabras,fadesceruralizacionvertlcalparale/aesel(micacaminoparaotorgarala~unidadesbasadasellmercadoelpoderquenecesitanparafuncionardeunamaneracastautimoma.(Porsupuesto,unadescentraJizaci6nverticaltaldebeseralgoselectiva.Esdecir,algadelpoderdetomadedecisionessiempreretenidoenIncumbreestrategica.~acorporaciondivisionalizadatipicamentedelegalasdecisionesdefabricaclonymarketmgalasdivisionespercmantienelasdecisicnesdefinanzasyadquisicionenIncumbreestrategica)..

--ConInextensaautonomiadecadaunidadbasadaenmercado,nohaynecesidadde~entarelajustemutuo0eIplaneamientodeaccionparacoordinareltrabajaatrave.sde

/ellos.LaqueesimportanteesasegurarsequeInautonomiaesbienuaada,quecadaunidad

(

demercadocontribuyealasmetasconslderadasimportantesporIacumbreestrateglca,AsilacumbreeatrategicaenfrentaladelicadatareadecontroIarelcomportamientodesusunidadesdemercadosinrestringirsuautonomiaindebidamente.Sepresentantres

\mecanismoacoordinadoresparatalcontrol-IasupervisiondirectayInestandarizacicn\dedestrezasydeproducciones.(Laestandarlzaciondeprocesosdetrabajoserta\obviamentedemasiadorestrictlva).

Hay.algunlugarparaIasupervisiondirecte,especialmenteparaautcnzarlosprinclpales.gastcadelasunidadesyparaintervenircuandosucomportamlentolassucadelinea.PercdemasiadasupervisiondirectafrustraelpropositodeIadescentraJizaci6n:IacumbreestrategicalIegacesiamanejarlaunidadenlugardesupropiogerente.Laestandarizaciondedestrezas,atravesdelacapacitacicnylaensenanaa,tambienpuedeserusadaparacontrolarelcomportarnientodelgerentedelaunidaddemercado.EIpuede,porejemplo,sercuidadosamenteeneeaedo.yluegoenviado.ahacersecar~ocanconsiderableautonornia.Perohabitualmentequedalanecesidaddesupervrsarel

(

comportamiento-paraadvertircutlndoestafueradelinea.Yesoesconfiadotipicamentealsistemadecontroldedesempeho.Ladescentratizackinpara/elaellladimensionvertical(paraunidadesbasadasenmerca~o)esreguladaprincipalmentepo~lossistemasdecontroldedesempetio.Alasunldadesselesdanormasdedesempeno,ymientraslascumplan,conservan5Uautonomia./"'Pero,iladescentralizaci6nverticalparalelaparalasunidadesbasadasenrnercado

(lconstituyeuna"descentralizacion"?Enelmundocorporativo.losrerminos"divisionali­zaci6n"y"descentralizaci6n"hansidesiempreussdoscomosinonimosdesdequeAlfredP.SloanreorganizolaGeneralMotorsenladecadade1920bajolamaxima''operacionesyresPD.nsabilidadesdescentraIiz~dasconcontrolcoordinad?"(Ch~ndl~r•.1962:160;vertambienSloan,1963).EnfrentacoauncaosestructuraldeJadoporWilhamC.Durant,

\quienhabiaunidolaentidadlegalatravesdcunaserledeadquisicionespercnuncala.habiaconsolidadoenunasolaorganizacion,Sloanestableci6divisionesdeproductocon\ciertaautonomiaoperativaperomantuvoestrechoscontrolesfinancie"rosenIacasa

\central.Unagrancantidaddecorporacion~sIesiguieron.y.hoylaestruc~ura?iyi~ion~1es\lamaspopularentrelasmayorescorporaclonesnorteamencanas.Pero,dadlvlsl?nahza­'cionconstituyedescentralizacion?Deningunamanera:constituyeotorgarconsiderablepoderdetomadedecisionanonspocaspersonas-losgerentesdeunidadesdemercadoenlalineamedia.,generalmentecercade10altodeesta~nadamas.Esdecir,ladivisionalizacionconslituyeuna/annabastallle/imitadadedescentro/izacionvertical.

stosgerentespueden,porsupuesto,delegarsuspoderesmasabajoporIncadenadeautoridad,0fu~radeellaalosespecialistasdestaff.Pernnadarequierequelohagan.ParafraseandoaMasonHaire(1964:226).uila'deseentralizacion'puededaraungerenteIaautonomlaparamontarunshow'centralizado'!"3Asi,nodebemossorprendemoscuandolamismaestructuraenuncontextodiferente-laeconomia

3Perocooereaunproblemapornelgemnteen10nlloqueprefiercmasdeseentralizncibrt"iPucdeeJhocerretroeederIIIllutonomiayordennr01subordinodonimpulsnrIndeseentrlllizllcionmilsnblljo?iOestllinterveneioncentralizadapllfllnumcntarIIIdcscentrnlizacibndestruirnIndcsccnlrnlizacion?"(Hain;pag.226).

90

(

comunista-esHamadacentralizada.Unaestructura-capitalista0comunista-enlaqueunospocosgerentesdedivisionpuedencontmlardecisionesqu:afectanamiles?a~n

mlllonesdepersonaspuededificilrnenteserlIamadadescentralizada,aunquecrerta­mente10esmasqueunaenlaqueestasdecisionessontornadasenlacumbreestrateglcapormenosgerentesaun,

DESCENTRALIZACIONHORIZONTAL)

@Ahoracomenznmosconlacuestlondeladesccntralizaclcnborizontal-e-es.dcctr,al

cambiadepaderdegerentesano-gerentes(0masexactamente,degerentesd~I!~eaagerentesdestaff,anallstas.especialis.t?sde~poyoyoperadores).Unas~poslctonennuestradlscusionsobredescentralizacionverticaleraqueelpoder-.esP7~lficame.nteelpoderformal.0autoridad-recaeenInestructur~de~neade.lacrgamzacron,enpnm::ainstanciaenlacumbreestrategica.Ladescentralizacicnverticaltratabadeladelegaciorideesepaderhaciaaba]oporIacadenadeautorldad,avoluntaddelosgerentessuperiores.

Cuandohablamosdeladescentralizaci6nhorizontal,ampliamosladiscusi6nendosaspectos.Primero,aldiscutirlatrasferenciadepoderfueradelaestructuradelinea.nomovemosdentrodelreinodelpoderinformal.especialmentedelcontrolsobreInobten,ciondeInformacionysuministrodeconsejoalosgerentesdmeayaeJceuceleeeienes;enoposicibnn,haceryautorizaresaselecci~n~.s..Ysegun0,aldiscutirladescentralizaci6nhorizontal,dejamosdeIadolasupostciondequeeIpoderformalneeesariamentedeseansaenlaestructuradelinea.enprimerainstanciaenIacumbreestrategica.Aquielpoderformalpuedereeaerencualquierotraparte_parejemplo,enlosoperadoresquetienenpaderparaelegirlosgerentesdelacumbreestrategica.

Suponiendolapresenciadelosgerentes.anallstas,staff.de~poyo.yepera?ores,podemosimaginaruncontinuodecuatroetapasdeIndescentralizeclonhorizontal,hstadoabajo:

1.EIpoderreeaeenunsoloindividuo,generalmenteenvirtuddelcargoqueocupa(parejemplo.ungerente)..

2.EIpodercambiaa105pocosanalistasdelat~enl:?~structura,env1:tl;'ddelainfluenciaquetienensussistemasdeestandanzaclonsobrelasdeelslonesdeotros.

3.EIpadervaalosexpenos-los.especialistas~estaffanalitic6sY?e!lpoyo0alosoperadoressiestossonprofeslonales-envlft~dd~.susconocIn!,entos.

4.Elpodervaatadasenvirtuddesu.pnrticlpacloncomomlembrosdelaorganizaci6n.

Asi,enlaorganizacionmashorizontalmentecentralizada,unapersonatie":to.doelpoder,tipicamenteelgerentesuperior.Porsupuesto,~unnqulpuede~aber~arJaclOnes

scguncomoestedispuestae~taperSO?Ba'l.os..conseJos.Hayunadlfere?cla.entreel"soberanoomnicompetente,distanteeImpennl•talcomoelemperadorblzantino.yel"!ideromnicompetenteperomuyaccesibleyacogedor",talcomounJohnF.Kennedy(KochenyDeutsch,1973:843).Posteriormente,e~contramos?istintosgradosdedescentraIizaci6nhorizontal.primeroaunospacosanahstascuyossistemascontrolaneIcomportamientodeotros,luegoatodoslosexpertoscanconocimiento,yfinalmenteatodossimplementeporquetodossonmiembrosdelaorgani7.acion.EIprimercasonorequieremilsdiscusion;por10tantoconsiderernosparturnolosotros~es.

Poderalosanalistas

Cuandounaorganizacionconfioenlossistemasdeestal1darizaciollparacoor~­nacion.algllnpaderdebesolir!ueradelosgere11tesd.elineaa.'osdiselladoresdeestassistemas.tipicamente0losanGlistasdelalecnoestmc(ura.Cuantopader,parsupuesto,dependedeInextensionyeltipodelaestandarizaei6n.Obviamente,cunotofllaScontia

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Agura 5-3. Los mecauismos eoordinadores co un continuo de descentralizacion hor~Jzontai-.

Horizontalmentedescenlrnlizada

Ajuslcmutua

Supervisiondiracta

hiclera". Y 1a estandarizaci6n de los procesos de trabajo puede suministrar masautonomfa al empleado, ya que el sabe 10que puede y 10que no puede hacer. Perc eso nosignifica que sea un mecanlsmo de courdinacion flojo. Por supuesto, si las reglas sonpocas, el empleado tiene considerable Iibertad. Pero aqui estamos discutiendo organiza­clones donde las reglas son much as -c-burocracian que descansnn en tales reglas paracoordinacicn, y asi Jas hncen proliferar. £1 punta importante cs que la ccnflnnza par partede la orgnnizacion en alguno de los otres mccanismos coordinadores brindaria maslibertad atin a sus empleados en su trabnjo. Eso sucederta si sus producciones fuesenestandarizadas y sc les permitiese elegir sus propios prccesus de traba]o. Mejor aim. si sutrabajo fuese cocrdinado por In estandarizacion de destrezas. se los capacitarta yadoctrinarta antes de que empeznrun a trabajar y Iuego se los dejaria solos para elegir susprocesos de trabajo y determinar sus producctones como les parecieae ccnveniente. Y 10mejor de todo seria Ia ausencia total de supervision directa y estandarizacicn; losempleadcs senan completarnente libres para resolver su propia coordlneclcn par el ajustemutua. r

En otras palabras. como se ve en Ia Figura 5-3, los mecanismos coordinadores Ifbrman sn continuo, COIl/a supervision dtrecm como el mas horizontalmente centrati­sante y el ajuste mutua como el menos, y Call las tres fonnas de estandanzadoll~mem pmcesos de trahajo, fuego produccionl?s, filla/mente desuems-: myendo en elmedia: Y a causa de que la estandarizacl0n de los procesos de trabajo esta a ccntlnuaclonde la supervision directa como el segundo mecanisme coordinador mils centralizante,concfuimos que las organizaciones que conflan en este mecanisme para coordinncion sonrelatlvamente centrelizadas. Especificamente, tales organizaciones otorgan una ciertacantidad de porler a los anaHstas para discl13r las nonnas, y como acabmnos de concluir.tal poder a los anaIistas signilica ccnlraIizacibn vertical acompaftada dedesccntrafizaci6nhorizontal soJamente liinitada.

l'eropara sujetar un e~tremo suelto, no podcmos decir que toeins las burocracins !l'oncentraIizadas. Estas burocracias en particular to son -las que confian en la estandarizn­cion de los pracesos de lrabajo para coordinnr el traba~o de sus ope~adol'es nocspecializados. P.ero anteriormente encotltramos unscgundo,t1po de burocmcla. una conoperadores profesionates que coordinan su trabajo por Inestandnrizacion de sus desirezas.Ya C!lUSa de que este mecanismo coordinador cae cerea del extrema de descentrntiz<1cMndel continuo de nuestra Figura5-3. podemos concluir que este segundo tipode burocrnciaes relativamente descentl'aHzada en la dimensi6n horizontal. Volvercmos sobre esto mnsadelante.

--01---0 OJ 01---01--"

Estandatizacion Estandarlzacl6n Estnnda,lzac!dnde proceso5 de produclos de desuezasde trabajo

Hoozontalmentecantralfzada

( organizaci6n en los sistemas de estandarizncion para In cocrdlnacion, mayor es ,el poderde los analistas. Los planificadores del gobiemo sovietlco tienen mas pcder que suscolegas norteamericanos; los analistas de estudio de trabajo de una empresa automatriztienen mils Influencia que los de un hospital. y... cuanto mils estrecho el tipc deestandarizacibn, mas poderosos los analistas. Par esta pauta, los disehadores de cargos ylos analistas de estudio de trabajo-c-aquellos que Iedicen a los trabajadores cOmo producirestandarizandc sus procesoa de trabajo- tfpjcamente deberian tener mas poder que losprogramadores yplanificadores de produceion- aquellos que solo les dicen que y cuandoproducirestandarizandosus producciones. Y los entrenndores-c-aquellcs que ensehan a lagente a produclr estandarizando sus destrezas- deberian tener menos poder aim Asi, eltrabajadcr.de una fabrica deberin normalmente juzgar al analista de estudio de trabniocomo la amenaza mayor para su autcnomia, seguido del programador de produccion yluego el entrenador.f

i.Quien cede poder a los analistas? Obviamente, aqueIIos cuyo trabajo es estandari­zado, tal como el operador que pierde poder para elegir sus procesos de trabajo, 0 elgerente que pierde el poderdedecidirsobre las producciones de suunidad. Pero rnmblen 10pierden los gercntes de- estas personas; como ya se senalo, sus cargos se vuelveninstitucionatizados, siendo remplazado su poder de supervisiondirecta por la estandariza­cion tecnocratlca.

~Estonos conduce ados importantcs conclusioncs. Primerc, el pader al analista

constituye solo una forma Iimitada de descesuraltzacian horizontal. Solo unospocos nogerentes c--estos dlsenadores delos sistemas tecnocniticos- ganan clcrto podcr informal,y eso a expenses de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y produccionesson eatandarizados. Y segundo, este tipo de descentmttzacton horizontal limitada delzeclzo sirve para centralizar la organizaciDn en/a dimension t'ertical.~alreducirelpaderde los gerellles can respec/o a los de nuis arriba. En otms pfilabras, las organizacionesque cOlifian en la estulldarizacion /ecl1ocl'dJica para la coordinacion son baslan/ecelllralizadaspOI't1uturaleza,· 'especialmeme en la dimensiiJll venica/pero algo tambiellen /a horizon/al. '

~Son centratizadas las burocracias'! E sta ha side una cuesti6n controvertida en laIiteratura de investigacion. Como hemos vista. In investigaci6n no hn sido concluyente.

. Algunosinvestigadores han argUido que las Honnas de trabajo burocraticas. allimitarelpader del gerente para ejercer In supervision directa. dan por 10 tanto mas poder a'iostrabajadores. EI trabajode Crozier sugiere una conclusion bastante diferente: que ambosterminan en chaleco de [uerza, con eJ peder de toma de decisi6n circulandohacia arriba-auna remota casa central.

~Podemos arreglar mucha de ests confusion discutiendo la centralizaci6n en tenninos

de nuestros cincomecanismos de coordinacion. Aquellos que ven las reglas de trabajocomo dando arigen a la centralizaei6nparecen equiparar In centrnlizaci6n con Insupervision d.irecta: una organizacion es centralizada si la supervision di~e?ta es.cereana:en In extensIOn en que las 'norrnas de trabajo remplazan a la supervlslondlrecta, laorganizaci6n se vuelve descentralizada. Perc Ilamar a una burocracia descentralizadaporque las reglas de trabajo en vez de los gerentes controlan a los trabajadorcs es comodccir que los titercs son.utiles porque los computadores en vez de In gente tira de los hiles.

La supervision directa puede ser el mecanismo coordinador mas cerrado. y por 10tanto un cstrecho control porparte de los gcrentes puede censtituirla fonna mils cerrada decentralizacion horizontal. Cualquier movimiento que hace el individuo puede acnrrear ungolpe en los nudillos de parte de Ijefe: "Esa no es la forma en que yo esperaba que usted 10

4Sin embargo, en In eJ(te~j(m en que 105planificadores y entrcnndores dirigcn sus esfuerzos a gente mils arribaen la cStructura. puedcn ser mas infiuyentes. Mos aun. no debernns (1lvidarque muchn de la capac:itacion ticne [ugarfuera de In organizadon. Volverernos sobre cstc punto mils adelnnte en eI cnpltula.

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Poder a los expertos

En esta etapa de In descentrnlizaeion hurizontal, In organiz.acion dcpcndc del)conocimiento especializado. Asi debe poner su poder donde esta el conocimiento -c."decir, can los expertos, ya sea que estos esten en la tecnoestructurn, en el stalldc apuyo, en

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elnucleooperative,0,por10domes.enInlineamedia."EneJmundodelosciegos.eltuertoesrey".Loscirujanosdominanlassalasdeoperaciones.fosWernhervonBraunlasagenciasespacialcs.EnIndiscusionanterior,habrasolounexpcrtorcconocido-clanalista-c-yBUpodererainformal.PeroaquiInorganizacionextraedelconociruicntodeundesplieguedeexpertosycomienzaaformallzarmilsymasdelpoderquelesduoLos

,expertosnosolamenteaconsejan;elIos11eganapartlciparactivamcntcenIntomadel,.-Yccisioncs..

Cuantopoderpuedcnacumularlosexpertosdeunaorganizaciondependedecuantodependacstadecllosydederideestdnsituadosensuestructura.Podemosidentificarpor10monostrestiposdepoderdeexpertos.

1.Paderdeexpertoinformalsobreimpuestaaunaestructuradeautoridad.Encltlpomenoshorizontalmentcdescentralizado,elsistemadeautorldadformalpermaneceintacto;esdecir,elpoderformalpermaneceenlajerarquiade105gerentesdelinea.Peroenlamedidaenquetoorganizaekintienenecesidaddecanocimientoespecializado,especialmenteporqueciertasdecisionesSOilaltamenteteentcas,ciertosexpertoslagro"considerablepoderinformal.Asi,loshombresdemantenimientcdcminabanlasfabricasdetabacaqueestudioCrozierporquesoloellcspodianmanejarlafuenteprincipaldeincertidumbre.r

Estosexpertoselegian.0trosgananpoderinformalenvirtuddelosconsejosquedanalosgcrentesantesdehacerlaselecciones,especialmentelaselcccionestecnicasquelosgerentesnoentieuden.EIpasodeautorizaclondelatomadedecisionfrecuentementelIevadoacabocomopartedelprocesodepresupuestodecapital,seprestaalamanipulaclondelosgerentesparlosexpertos.Elpatrocinadordeunadecision0proyecto,esapersonaquedecidioprimeroprocedercanel,cuentacanelconocimientodelexpertoperotambientieneungraninteresporverloautorizado.EIgerentedemasarriba,quiendebeautorizar,puedesermasobjetivcensuevaluaciondelproyecto,perocarccedel

Gconoc,imientodetalladosobreesteydeltiempoparalograrlo.Asiquelasituacionesm

aduraparalamanipulacion.~ecto,lossistemasdeprcsupuestodecapitalamenudo[allanporquenopuedenubicarclpoderformalparaautorizaci6ndandeeslri.elconocimientorequeridodelproyecto...

,.-2.£1poderdeexperlafusiol1adocalllaallloridadformal.Amedidaqueelser~enosecDlll'iet:tecadalIezmasellalgairitportameparalatamadedecision,ladistillciol1elUtelilleaystajJ-emrelaautoridadformalparaelegirparuIJaparte.IIelserexpenDparaacollseJarparlaotra-sel'uell'ecadavezmasartificial.Eventualmentcestotalmenteeliminada,ylosgerentesdelineaylosexpcrlosdestalfseunenen[uerzasdetareaycomisioncspermanentcsparacompartirelpoderdelornadedecision.Unbuenejemploeselgrupodenuevoproductoqueu~capersonaldemarketing,fabricaci6n.ingenieriaeinvestigaciondelatecnaestructura,lineamediaystalfdeapoyo.EIpaderdentrodelgrupoeslribasadonoenposicionsinoenpnictica;cadapersonaparticipascgunelconocimientoquepuedeaporlaraladecisionencuestion.Estasiluaciondepooerdeexpertofusionadaconlaautoridadformalequivalc,por10tanto,aladescenlralizacionselectivaenladimensionhorizontalleniendolosexpertospuderparaalgunasdccisionesperonoparaotras.Dehecho,unanuevarcmisionalaFigura5-2.dondevadasconstelacionesdetrabajofunciona!eseslabansuperpuestasennuestrologotipo,sugiereunnexoconladescenlralizacionsclectivaenladimensionvertical.Enotraspalabras,ladescenlralizaciimselectivaparecetellerlugaralmismoliempoelllasdosdimellsiones.horizomalyverticalC3.Poderdeexpenoenlosoperadores.Ellesleterceroymasdescentralizadocasodepoderdcexperto,losoperadoresmismossonlosexpenos.Yestolesconfiereconsiderablepocier,10queasuvezdescentralizaIaorganizacionenambasdimensiones:eIpuderrecaeenelnueleooperativo,en10mli"sbajodelajcrarquiaenlosno-gcrentes:Porsupuesto,los

(OperadOresexpcrtossonprafesionales,10quenosconduceaunarelacionbastanteimportante,quesefundamcntaenlainvestigaCi6rCZ,amomasprofesionalesulla

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organizacicn;masdescemraJizadaessuestructuraellambosdimensiones.EstolIeval~)cuesticndeburocraciaycentraliznclonaunenfoquemaspenctrante.Ahorapodemosverlosdostiposdcburocraciaemergiendoclaramente,unorelativamcntecentralizado,clotrodescentralizado.Elprimeroesburocraticoenvirtuddelasnormnsdctrabajoimpucstasparsupropiatecnoestructura.Sutrabajooperativoesespecializadoperonodedcstreza.Esrelativamentecentralizadotantoverticalcomohorizontalmente,porquclamayorpartedesupoderdctomadedecisionrecaeensusgerentesmasantlguosyenelpequefionumerodeanalistasquefbrmalizaneleomportamientodetodoslosdemas.Enelsegundo,elntieleooperativeestaformadoporprcfesionales.Esburocraticoenvlrtuddelasnormaeimpuestasdesdeafucra,parlasasociacionesprofesionalesquecnpacitanasusoperadoresyIuegolesimponenclertasnormaapararegirsucomportamiento.Percacausadequelosprofesionalesrequierenconsiderableautonomlaensutrabnjo,yacausadequeIncoordinacionesafectadaprincipalmenteporlaestandarizaclcndedcstrezas-unmecanismecoordinadormostradocercadelextremadedescentralizaciondelcontinuo9IaFigura5-3-estasegundaburocraciaesbnstantedescentralizadaenambasdimcusio­nes.Esdecir,eIpoderrecaeenlosoperadoresen10masbajodelajcrarqula.:

Poderparatodos

EltemadenuestmdiscusionhasteaquihasidequeeJpoderenmanosdelosgcrentesconstituyecentrulizaclcnhorizontal;quelaburocratizacionatravdsdelaformalizuciondelcompcrtamientoponealgunpoderenlatecnoestructuraypar10tantoconstituye.unaformalimitadadedescentralizacionhorizontal;yquecuantomaspoderesatribuidoalconocimicntoenoposicicnalaposicion.Iaestructurasovuelvemashorizcntalmentedescentraliznda,culminandoenlaorgnnizacionprofesionalcuyosoperadorescontrolgranpartedeIatomadedecision.(iJ Pero,par10menosenteoria,cstenoesclultimocasodedcscentralizacion.Las'_"f)forganizacionesprofesionalespuedensermeritocraticasperanosondcmocniticas.r')1':Mienlraselconocimientonoseadispersadoenformauniforme,tampocoelpuderseradistribuidoenigual[onna.SolohayqueprcguntaraIllSordenanzas(0aunalasenfenneras)delhospit..1.1accrcadesustatus[renlealdelosmedicos..\~-

Ladcscentralizacionescomplelalcuandl)elpoderestabasadonoell'posicion';\"tu';'conocimi:nto:,sinoeniJ<lrtic~~aciol1..Tudosparticipanigualmentcenlatomadedecisi0rV1fi'"""'-; Laorgamzaclonesdemocratlca.

i.Exisleunaorganizaci6nasf!Laorganizacionperfectamentcdemocniticaarrcglariatodaslascuestionespormediadealgorelacionadocanunvotoaconsenso.Podrianelegirsegerentesparaagilizarlaselcccionesdelosmiembros,pcroestosnotendrianespecialinfluenciaalhacerlas.Todosseriunigualcs.Ciertasorganizacionesdevolunta­rios-comolasdelkibbutzisraeli0losc1ubesprivados-seacercnnaesteideal,pero,i.puedenhucedolasorganizacionesmasconvericionales?

La"democraciaindustriar'harecibidorecientementcconsiderableatencion.enEuropa.EnYugoslavia,lostrabajadoressondueliosdemuchasemprcsasyeligenasuspropiosgerentes.EnFrancia.sehahabladomuchode"autogestion".EnAlemania,lamitaddelospuestosenlosdirectoriosdelasgrandesempresassonreservadosporleyparalosrepresentantesdelostrabajadores.

Laevidcnciadeestosesfuerzossugiere,sinembargo,queestospasosnoconducenalademocratizacionperfecta,nicercanoaella.Asi,ensuexceJenteinfonnesabrelaparticipaciondeltrabajadorenochopaisesdeEuropa,AsiayetMedioOrientc,StraussyRosensteinconcluyen:

1.LaparticipacionenmuchoscasoshaskiointroducidadearribahaciaabajocomunaBaluci6nsimbolicaacontragiccionesideologicas;7 2.Suatracci6nesdebidaengranparleasuaparenteconsistenciaconlateoriadelasrelacionestantohumanascomosocialistas;-

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{3. E." In pnicti<:3 tienc solo exltos locales y principalmcntc en las areas de personal y

rl biencstar mas que en las de pruduccion;, f (?.- • Su v~Jor principal pucde s<:r c! de suministrar otro foro para In resolucion del:>~~¥ conllictos a51comootro IIlCdlO porel eualla direccicn pucde induciracatamicuto a'-';~':>;l.B. . sus dircctivas,.(1970: 171). .

'" . Estes autorcs aSI como otros sugrcren que los trabajadores no .estan reulmcntcinteresados en cuestlones que no tienen que ver directamente con su trabnjo. Milsscrprendente, algunos estudios han demostfado que In participackm pnrece Iortnlcccr elpoder del gerente superior a expensas de ctros grupos. "pasar per alto la gerencla media.debili~.~ In funcion del staff e inhibir cl desarrollo del profcsionalismo" (p. 186).Paradcjlcamente, la democracia industrial pnrece ccntrnlizar Ia crganizacion en ambasdirnensiones. vertical y horizontal. (U na probable razcn para esto sera discutida en 01proximo capitulo).

Crozier describe otro tipo de democracia organizacicnal, que parece tener efcctosimilar. En este case, como so note anteriormente, los trabajadores instituyen reglns quedelimi~n el ~odcr de su.s supcriorcs sabre elias. Esto los hace iguales -superior ysubordinado trcncn las rmsmas ataduras (cxceplo los hombres de mantenlmiento de lasfabricas de tabaco. que explotaron este ultimo pcqucno resto de incertidumbre). E I poderde toma de decision a su vez es revertidu hacia arriba a la casa central de In organizacion,La estructura resultantc cs, en un sentldo. dcblemcnte burocratica -existiendo lasmismas reglas para coordinar el trabajo asi como algunas especiales para proteger a lostrabajadorcs. Y doblemente burocratica en este caso significa, en el mismo sentido.doblemcnte centralizarla. Lo que resulta es en realidad un lipo perversodcdemocrncia: laorganizaCion surge como mas burocnitica y centralizada que nunca, Ysu extrema rigidczla vuelve menus capaz de servir a sus clientes 0 de satisfac:er las neccsidades de ordensuperior de sus trnbajadores.

Esos mavimientos en democracia organizacional apenas han tocado a los ESladosUnidos. En lugar de coo 10 que -ha recibido considerable atenci6n alii ha side la

C" adminis tracion participalivu··. A I disculir este concepto deben distinguirse claramentedos de sus praposiciO,nes. Una. de naturaleza fdctica -es decir. demostrable- es que laparticipaci6n conduce a un aumento en productividad: "involucre a sus empleados yestos

~oducinin mas". les ha dicho a los directorcs una gcneracion de psic01ogos induslriales.a olra, una proposicion de valor y asi no sujcta llverificacion, es que la participaci6n os

un valor digno en y poe si mismo: "E n una socicuad 'democnilicu'. los trabujauores tiencnelderecho a parlicipllr en las organizaciones que los cmplean". E Idebate nortcamericallosobre la administracion participaliva sc ha ccnlrado casi exclusivamenle sabre la primerapraposicion faclica (aunque los que la apoyan parecen realmentc cS!.ar obligados a lasegunda proposicion de valor). A la !uz de este enroque, es interesanlc que la pl'Oposici6nfactica no se ha mantenidoen gran parle de la investigaciolt Estudios por FicdJer( 1966) yolras han indicado quc la participacion no estri nccesariamente correlacillnada con lasatisraccion 0 productividad. E sas rclacionesdependende la siluacion taboml en cuestion.r"/'De c~al'l.~ierronna. a I~ administracion· partici~ativadificilmcnte se la pllcda Hamar

(de~ocratlzaclon.ya que esm basuda sabre las premtsas de que cl gerentc de Iinca tiene elpoder ronnal y que el elige compartirlo con sus emplcados. ElIas llama para pcdirconsejo

~y tal vez para.colaborar en hacer las elecciol1cs tambicn. Pero Ia dcmocracia no dcpcndede la gcnerosldad de aquellos (lue licncn el podcr formal; cn lugar de eso, distribuye eI

/ / podcr constilucionalmenle a traves de la orgallizacion./ Hasta aqui hemos encontrado poco para alentar a los que apoyan In democracia

"organizucional. Puedc dar rcsultado cnlns organizl1ciones voluntnrias. pera los inlentospara log.rarla en las mas convencionales parecen solo fomentar mas ccnlralizaciol1.

A ntes de dejar el lema. podriamos mCllcionar otra cuerpo uc investigacion que l1aarrojado luz sabre esta cucstion. Los psicologos sociales han conuucido una canlidad deeSludios de" red de comullicacion" en Ius que han colocado algunos tcmas(frecuenlemel1~

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te cinco) en redcs de canales de comunicaciun mas a mcnos restringidos, ddndoles tarcassimples a desempenar, y Iucgo observarun 10 que succdla. En algunas rcdes. todos losmiembros ternan que pasur sus mensajes a traves de una pcrscnaj estn era la jcnlrquica):en otrns. elias formaban un circulo y radian comunicnrse solo con los miembros de cadalade; en algunas, todcs pad ian comunicnrsc libremente COil todos tel equivalente 01"

cercano a la dernocmcia): etcetera M uchos de los resultados fueron los esperados _ porejemplo, que las redes jerarquicas se orgnniznban mas rupldameme y cometian monoserrores, pero que sus rniembros en la periferin disfrutaban rnenos la tarea que los delcentro. Un dcscubrimiento Inespemdo. sin embargo. per 10 menos en un estudio(Guetzkow y Simon, 1954--55). fue que las redes de canal abiertc desarroll~baljjerquias por si ruismas (en 17 de 20 casas).

Estos descubrimientos sugieren algunas conclusiones interesantes ace rea de Iadescentralizacion horizontal. Par un lade, In organizncicn centralizada pucde SCI' maseflciente en ciertas circunstancias, particularmente en las primerus eta pas dcl trabajo. Encontrastc, In organizacion horizontalmente dcscentralizada -Ia democraticu-; parecemejor para el estado de animo. Pero esta ultima organizncion puede ser a vcccs incstriblcrevertiendo eventunlmente a una estructura mas jerarquica -y centralizada-c- paracompletar sus tareas. Esto. de hecho, es cxactamcnte 10 que indican los eslu<.!i?s delcampo: que la democrutizacion conduce. paradojicamcnte, a la centraJizacion.~

Asi Ia respuesta a nucstra pregunta acerca de Ia democracia parcce scr negatrva, Loslntentos para hacer demccraticas las organiznciones centrallaadns -ya sea hacienda:que los trabajadores elijan a los dircclores. alenl<irrdoJos a participar en la lorna dedecision. instituyendo rcglas para delimitnr el poder de su.s gerenles. 0 cstableciendocanaJesde cmuunicacion irrestriclos- parecen todos,conducir. de una uotra mancm, olravez a In centraJizacion. Note que todos Jos cxperimentos han tcnido lugnrcn orgnni7.3cio­nes que lJevan a cab? tareas simples, repctitivas, y node destreza. Nose Ie pucde pedira ungropo .de laboratono que disefie un reactor tcrmonuclear, y menos aim ayudar en uonacimlcnto. De la·misma forma, 1a dcmocracia organizacianaJ no ha estndo discutiendodecislones en iaboratorios de invcsligacion u hospitales; fa atcncion se fla centrado sobrelas plantas de automovites, lasfiibricasde tabaco. y similares, organizaciones farmadas engran parle can opemrios no calilicadas. Aqui es dondc los trabajodores han tenido elmenorpoder de lorna de decision y han sido los masalienados. Yaqui, desafortunadamen­lc es donde los intentos de entrometerse COil cl sistema de puder -para hacerlo masdemocnitico- parecell haber fallado mas dramaticamente.

a.tras organ!zaciones se acercan mas al ideal dcmocnitico -3 saber, aquellas conoperanos profeslOnales, tales como laboratorios de investigacion y bospitales. Estasdistribuyen su poder ampliamente. Pero no porque alguien decidio que la participacion esbuena. Y n.oL.'l11 amplian;e~te como para que c~da mieI~bro comp~rta igualmenlc el POdcrpEI poder slgue a.l c<:,no~tmJcllto en esl1l.s orgamzaciones, que en oSl estri ampliamenlc percno tgua.lmentc,dlstnbUido. Asi. parece que. a 10 sumo.-tel1dremos que cOllforl1lul'Ilos ,"011la tne~llOCraCl!!. no call la dcmocracia. ell IlI/est/tls orgallizaciones 110 VOIl/flIarias. J'ademas saiD cllando es Ilecesario para tareas que SOil pmfesiollules_por Iluturaleza.

DESCENTRALIZACION EN CINCO lDe nuestra discusion parecen emergcr cinco tipos distintos de descentralizacion"

horizontal y vertical. Estos puedell. de hecho, scrcolocados a 10 largo de un solo continuodesde lacentralizacion en ambasdimensiones en un extrema hasla la descentralizacion el;al1lbas en el atm. Son mostrados en la Figura 5-4. como dislorniones de nuestro logotipo(donde. debe notarse. el Lamalia inllado de una partc sombrcada represent.1 su cspecinl'pader de decision, no su dimension en participaci6n). C adn una de los cinco lipos dedescelltralizacion es discutido brevemente abuja.

Tipo A: celllra!izacioll verlical y horizontal. EI puder de decision aqlli estd

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- -,~

miembros,especialmentelosoperarios.qulenesencunsecuenciaemergencom0bastantcimpotentes.Laestandarizaciondisminuyelaimportanciadelasupervisiondirectacomomecanismecocrdinador,reduciendopor10tantotamblcnelpoderdelosgereutesdelineamedia.particularmenleenlosnivelesinferiores.Comoresuhado,Iestructuraescemralizadaerrladimensionvel1ical,elpoderformalesldcOllcelltra­doelllapartesiiperiordelalilleaJertirqllica,especialmenteelllacumbreestrategica.(Sise10intentadesplazaralnuclcooperativocomopartedeunprogrumadedeniocrutlzacion,inmedintamenterevicrtealacumbreestrategicaenvirtuddeprocedimientosdeelcccicn.)Acausadesupapelenfonnalizarelcompostamiento,losanalistasSOil.siltembargo,capacesdeganaralgtinpoderinformal,10quesignificadescentmlizacionhorizontallintitada:Acausadequelosanalistassonpocosenrelacionconlosotrosno-gcrcntes,ysusacetonessirvenpamrcducirelpoderdelosotrosno-gerentes,especialmentedelosopcrarios,ladescentralizacionhorizontalresultaserdeltipomaslimitado.Esselectiva,decualquiermodo.yuquelosannlistasestaninvolucrudos5010enlasdecisionesconcernientesaInfurmaliza­ciondetrabajo.LaFigura5-4(b)mucstraelpoderqueseexpandeenlacumbreestrategicayIevementeeniatecncestructura.~

TipoC:descentralizacionverticallimitada(parale/a).Aqntencontramoslaorganizacionqueesuidivididaellunidadesdemercado.0divisiones,ellcurosllerelllesestadelegnda(enparalelo)unagrailcantidaddelpoderj'ormalparalamarlasdecisionesconcerniemesasusmercados.Peruacausadequeestcpodern.necesitaserdclegadomasabajoporIncadenadeautoridad,ladescentralizacicverticalesIimitadapornnturaleza.Ddlamismaforma,acausadequelosgerentesdedivisionnonecealtnnneccsariamentecompartirsupcderconelpersonaldestaff0losoperarios.lnorganizacionpucdeserdescriptacomocentrnlizedaenladimensionhorizontal.Porsupuesto,lacumbreestrategicaretieneelpoderformalfinalsabrelasdivisioncs.YacausadequecoordinnsucomportamientoparIacstandarizaciondeproducclones,efectuadaporlossistemasdecontroldedescmpenodiacnadosenlatecnoestructura,algunosplaniflcadorcsdealtonivelretienenalgunpodertambien.Asl,IaFigura5-4(c)mueslraeIabultnmientcprincipalbienaltoenlalineamediaymenoresenIacumbreestrategicayen10altodelatecnoestructura.

TipoD:descelllralizacivllvertical.l'horizontalselectivo.Aqllivemosjuntas)ll11eslrOsdescubJimie11l0sacercadeladescelllralizacionselectivoelllasdosdimensiolles.EnladimensionI'ertical.elpoderparadislintosliposdedecisiol1esesdelegadoacOllslelaciollesdetrabajoellI'ariosn"~'elesdelajerarquia.Yellladimensionhorizo11lal,e.'ilascnl1!;lelac;mH'shacellusa.'ifdectil'()deIn.'iexpertn,deslaff,segill1cudlllecilicassealllasdecisiolJesquedebelllomar:paraalgun3s.losexpertossolamenteaconsejanalosgcrentcsdelinea;paraotras,seunena105gerenleSengrupusyfuerzasdetareayavecesinclusocontrolanlaselecciullesellosmismos.Lacoordillaciolltalltodell/J'Ode(..omoenlrecOllstelaciolleseseftcllladoprillcipalmenteatral'l!sdelajllSli!11l1tl/lO.EIpoderenlaFigura5-4(d)seexpandeellvarioslugares(relaciolladosconlaFigura5-2).NotoriamenteenelsllllTdeapoyo(especialmentealcbmpararloconlosotroscuatrotipos).dondese~ncuenu'aunagranpartedelosexpcrtosdelaorganizacion.

TipoE:descelllra!i;:(lciollI"erticalJ'llOrizvlltal.£1poderdedecisionaquieSltC:~flce"lradoellsumayorpal1eell~/llIit...leooperalil'o-:-elunicoabultall1ien~oenI~Figura5-4(c)-.J!orquesus11l1emhrmS'Oflpro,(p!jlQllq/c'jCtl)'otrabaJoestacoordilladoellsumamrparteportaestallclarizaciondedestrezas.Laorgallizaci6nesfuertementedescentralizadaenladrmcnsi6nverticalporquesupoderdc5cansaenIaparteinrcriurdelajcrarquia.YcsfuerlcmcnledescenlralizadaenladimcIlsiolhorizontal,yaquesupoderdesc\ll1saenunagrancantidaddeno-gcrcnles-esdecir,losoperarios.Sihubiesequeidcnlilicarotrocentrodepuder,tendriaquesermostradoapurte,yaquelaorgani1.aci6ncsforzadaacetlerunagranpartedesucontrolsabrelosproceso5dedecisionalascscuclasprorcsionnlcsquecapacitanasusoperariosyalasasociacionesproresionalcsqueconrrolansusnurmas,

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TipoC:descentrallzaci6nverticalIimitada

(paralela)

Tlpo8:descentralizaci6nhorlzontalllrnltada

(selectiva)

TipoA:centrallaacldn

verticalyhorizontal

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Iconcentradoellmanosdeunsotoindividuo,e/eerentee/1lacimade/0lineaIerarouica-e~decir;eldirectorgeneral.Elp?der5~abultaenlaFigura5-4(a}enIncumbreestrategica,£1directorgeneralrettenetantoelpaderformalcomoel

_lJlIOr~1~0;1.tomandoelmismotodoslasdecisianesimponantesycoordinandosu•e;eCUCIOIl»ort«supervisiondirecta.Comotal,ticnepocaneccsidaddecompartir5UIpoderconmiembrosdelstaffgerentesdelineamedia.Uoperadores..TipoB:d~sce,!l.ralizaci61l.",?rizOIl1alli11Jilada(selec!il'Gj.Ellestettpoencontramos

/aor~alll:~clOnburocrdticaconuareos110ealiflcadasqueconfiaparalacoorJ!1l0CIOIlenIaestandarizaciondepracesosdetrabajo:(Aquiesdondchansldo~oncentrado5Iosexpenm:nto~,endemocrali~aci6n.)Losanalistasjuegnnunpapeldehderazgoenestaorgaruzactonalformalizerelcompcrtamientodelosotros

TipoD:TipoE:descen!ralizaciondescentralizacion

seleclivah~Jrizontarverticaly

lyverticalhorizontal

NO,ta:LadimensionabultadadelaspartessombreadasIndicasupoderespecialenlatomadedecision.nosudimensionenlapart.icipacion.

Figura5-4.Cincotipasdedescentralizacion.

La descentralizacion y los otros parametres de disefio

La relaclcn entre nuestras dos formas de descentralizacion y los otros sietepardmetros de disefic ha side discutida a In .largo de todo este capitulo; aqul solonecesitamcs repasar brcvemcnte estes descubrimlcntos.

La descentralizacion esta estrechamente relacionada can el diseiiode poaiciones. Laformalizacirin de componamiemo quita elpoderforma I de los operariosy de los gerentesque los supervisan y 10 COllcemra cerca de la cima de la jerarquia de linea J' en latecnoestructura, centmlizando asi fa organizacknt en ambos dimensiones: EI resultadoes ladescentralizacicn TlpoA. La capacitacian y la ensenanza produeen exactamente etefecto opuesto: desarrottan /a periciapordebajo de la linea media. descentralizando por/0 tanto /a estruotura ell ambos dimensiones [Tipo E}. Unicodo estes dos concluslones.podemos ver que la especializaciondet tipo no caliticadocentraliza Inestructura en ambasdimensiones, rnientraa que la especiallzaclon de tipo colificado profesionni IndescentraH-

en ambos dimensiones.Tambien hemos vlsto una cantidad de relaciones entre Ia descentrallzacien y el

diseno de Ia superestruetura. E I usa del agrupamiento de mercado conduce a fadescentralizocion vertical Iimitada de naturaleza para/ela (Tipo C): una gran cantidadde poder reeae en los gerentes de las unidades de mercado. No se pueden obterter talesconclusiones deflnitlvas para eI agrupamlento funcianaI. Los Tfpcs B y D son ambosestructuras tfpicamente funclonales, la prlmera burocratica y bastante centralizada enambos dimensionea, In segunda organica -es decir•.que canna en el ajuste mutua- ydeacentralizada selectivamente en ambas dimensiones. Similarmente, los TiposA y E, enlos des extremos de nuestro continuo, son frecuenlemente descriptos como funcionales.Asi, somas conducidos 0 In conclusion de que /a estructura!uncional esposib/ecasiconcua/quier grado de descelltralizaciotl, en cualquier dimension.

La misma conclusion puede obtenerse para dimension de la unidad, 0 extension delcontrol. I ntervienen demasiados factores distintos. Por ejemplo, una gran dimension de Iaunidad puede reflejar uso extensive de formalizacion de comportamiento. en cuyo caso laestructura es bastante centralizada en ambas dimcnsiones (Tipo B). Pero puede retlejartambien uso extensivo de capacitacion y enscfianza, en el que la estructura esdescentralizada en ambas dimensioncs (Tipo E). Puede tambien indicar la presencia deagrupamiento basado enmercado. 10que resulta en descentralizacion verticallimitada(TipaC). De Ia misma fonna. una pequefia dimension de la imidad puede indicarestrcchasupervision y centralizaciol1 (de Tipo A), 0 la presencia de pequefios grupos de trabajoau1.6nomos y descentralizacion selectiva (de Tipo D). -

En cuanto a los encadenamieilto's laterales, hemos visto que los sistemas de control dedesempefio son usados principnlmente para controJar unida'des de mercado casiaUtOnomas, y asi estlin relacionados con la descentralizacion vertical Jimitada (TipoC).EI pJaneamiento de In accion perrnite a Ia cumbre estraregica controlar -las decisionesorganizacionales importantes. aunque debe ceder algo de su poder a los planificndores de

dtaff' 10que resulta en la descentralizacion de TipoB~ En general, porlo tanto,los sistemas

de pJaneamienta y control emergen como parametrosde diseiio para efectuar celltraliza­ci6nmodeSla oexcesiva.~ente, losdispositivos de enlace son usados rinci Jmen­te para coordinnr el trab en fO e y en e as constelaciones de trabajo descentralizn-as selectivamente (Tipo D). .

Descentralizacl6n en partes de la organizaci6n

Hasta aqui heroos tcnido paca dificultad para discutir cada uno de los otmspanimetros de disefio en partes de la organizacion. No ocurrira 10mismepara losdos tiposde descentralizacion, ya que In distribucion de poder es un fenomeno de toda laorganizacion. Sin embargo, se pueden obtener algunas conclusiones.~r definicion, In descentrnlizacion vertical involucra solo la cadena dc autoridad

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-es decir, la cumbre estrategica y la linea media. Aqui son posibles todo tipo de pautas. )En algunas crganizaclones, el podcr permanece en la cumbre estrntegica; en otras, esdelegndo a varios niveles de la linea media, a veces selectivamente, a veces en paralelo; Y)aun en otros cases, eJ podcr pasu justc a la parte inferior de la linea media, y tal vez masalia. al nucleo operative. Una gcneralizacion apropiada es que los sistemas cldslcos deautoridad continuan dominando 105 sistemas del poder organfzacional. E 5 decir, que clpoder formal reside en primera Instancia en el director general en la cima de ln jerarquia.Desde alii es delegado scguu su voluntad. Y el poder formal, frente 01 informal, aunlmporta mucho en las organlzacioncs. Ast, las estructuras pueden tender a ser masccntralizadas tanto en la dimension horizontal como en la vertical de 10que piden sussituaclones. En otras palabras, puede /raber ulla tendencia a retener algtin poder mas delnecesario en Ia estructura de linea, especiutmente ell /a cumbre estrategica.

La descentrallzacion horizontal. poe definicion, introduce a las otras tres partes de laorganizacion -In tccnoestructura, el staff de apoyo yel nuclec operauvo-. dentro delsistema de pcder. Otra vel, hemos visto todos los tipos de distribuciones de pcder, desdegrupos de staff desdennbles a poderosos. d~sde nuclcos oper~tivos debiles ': domina~tes.Perc un punta es clare, Todos tlenen poder mf<;rmal en In~edlda en que~o~tienen penc'@]Los grupcs de staffhacen alga mas que aconscjar cuando uenen el ccnoctrruento necesanopara tomar decisiones tecnlcas; los operarios acumulan poder cuando tienen la periCIa\neoesaria para ejecutardecisiones gerenciales y cuando ellos son profesionales-es decis.)cuando desempefian tareas basadas en conocimiento y destrezas complejos. Como unpunto final. podriamos notar que dentro de las unidades tecnocrdticas y las unldades deapoyo de nivel superior, donde el trabajo es esencialmente profesional, esperariamosencontrar una buena cantidad de descentmlizacion, desde los gerentes de staff hasta losespecinlistas de stalf mismos.

Ahora hemos discutido can cierto detalle nuestros parametros de disefio. Hemosvisto las fermas variadas que cada uno puede tener en la estructuraasi como la relacion decada uno con los mecanismos coordinadares. La supervision directa cs efectuada a tra vesdel diseiio de la superestruclura. especinlmenle del agrupaiIllento en unidades. 10que crealajcrarquia de posiciones gcrenciales. Es tambien fuertemente influenciado par el disefiodel siSlema de toma de decision -es decir, poda descentraJizacion horizol].taly vertical.La estandariznciOn de procesos- de trabaJo es logrnda a traves de 130 ronnalizaciOn delcomportamiento, In.; estandarizacion de destrezas a traves del establecimiento deprogramas de capacitacion y ensefianza, y la estandarizpcjOn de prrviIJccicmes a tid .is delusode los sistemas dc·planeamiento y control. Finalmente. el ajusle mutuo esalentado por

rei uso de los dispositivos de enlace.Tambien hemos'comenzado a vcr algunas interrrelaciones fundamentales entre los

pnrametfOs de disefio. A Igunas son mutuamente excluyentes. Por ejemplo. una organiza­cion puede confiar enla capacitacion anterior al empleo 0 bien puede fonnalizar elcomportamiento mediante el uso de reglas en el mismo; rara vez emplea mucho a ambos.Dtros panimetros de diserio son c1aramenle usados al mismo tiempo -por ejemplo. lossistemas de control de desempefio yel agrupamiento basado en mercado, 0 los dispositivosde enlace y la estructura organica. Pero 10 maS importante, hemos visto una buenaindication de que es el agrupamiento 0 configuracion de muchos de estos pani.metros dediseno, no la inreraccion de dos de ellos, 10 que parece ser la clave para cntender laeSlructuracion de las organizaciones. Pero antes de pader di5cutir este ngrupamiento,debemos poner nuestros panimetros de diseno en el contexte de Ia situacion de laorganizacion.

101

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AJUSTANDOHDISENOALASITUACION

DadoungrupodeparametresdediseficaInscrdencsdeldisenadordeI~orgnnizucicn,ieomalossclecciona?;'C6modecidecuandousarunabasedemercadoycuandounafuncionalparaunagrupamientoenInlineamedia,cuandoformalizarelcomportamientoeneInuclecoperativeycuandoconfiarenIncnpncitacinn0enelusodeJosdispositivosdeenlaceparaalentarelajustemutua.cuandodcscentralizarhorizontal­menteycuitndoverticalmente?

Lamayorpart~deIninvestigationcontcmporaneasabreestructurnclonOrganiZaliV<~sehacentradcsobrbestespreguntas.EstainvestigacionhadescubiertoungrupodeloslIamadosfactoressttuncionales0decontingencia,estados0condicionesorganizativasqueestanasociadasalusodecicrtosparametresdedisefto.Enestecapitulodiscutimos!estosfactoresencuatrogrupos;Ja.e.da.dydimensiondelaorganizacion:elsi~;!!..atecnicnlqueusaensunUeleooperatiVo:variesaspectosdesuambtente;especialmentela!esta6iIidad.101ccrnplejidad,Indlversldndy101hostilidad:yalgunasdesusrelacionesde)' pader:Peroantesdediscutircadauno.debemosprimerccomentarsobre101noclonde

.efectividadeneldisenoestructural.

.DOSASPECTOSDELAEFECTIVIDADORGANIZATIVA

UnacantldaddeinvestigndcreshanestudiadoInrelaclonentreestructuraydesempeno.tipicamentecornparandolasestructurasdeempresasdealtoy.bajodesernpeno.SutendenciahasldoatribuirIaefectivldadalajusteentreciertosparametres)dedlseboyaalgunosfactoressltuacionales-porejemplo,101dimensiondeIalcrganizacicn,elsistematecnlcoqueusa.0lanaturalezadinamicadesuambiente.Unestudio,sinembargo,lIevadoacaboparKhandawalla(197I,1973b.1974).descubrioquelaefectividaderndependientedelasinterrelacionesentreparametresdedlsebo;enatraspalabras.delusodelosdistintostipasenunafonnaconsistente0integrada.

EstosestudiosnosconducenadosconclusionesimportantesydistintasacercadeInefectividadestructural.A101primeralapodemosrotularhipoteslsdecQ/1gruel1cia:/0"estrueturacionefectivarequiere1mestrechoajusteentrelosfactoressituacicnalesylosparametresdediseno.Enotraspalabras.101organizaci6nfructiferadiseftasuestructuraparaigualarsusituacion.Ya101~InpodemosHamarhipotesisdecontteunuuuulaescmcturacionefectivarequiereunacousistenciaimemaentrelosparametrosdedisetto.LaorganizacionfructiferadesarrollaunaconhguracionIogicadelosparametresdedtseno.

i.Estasdoshlpoteslssecontradicen?Nonecesariamente.Nomientraslosfactoressituacionalesdeunaorganizacionimportant_e-porejemplo,sudimensionparunlndoysusistematecnicoparotro-norequieranparametresdedisefioqueseanmutuamenteinconsistentes.Donde10hacen,laorganlzaclontendrilquenegociarelajustesituacionala

IOJ

cambio de Ia cansistencia en su estructura intcrna. Perc donde no 10hacen, Ia organizacionsimplemente selecclonara la ccnflguraclon estructural que iguale mcjor su situacion. Porsupuesto, esta situacicn no es alga que escape al control de la orgnuizacion. Es dccir.puede elegir no solo sus parametres de disefto. sino tambien ciertos aspectos de susituaciort diseba su propio sistema tecnico. decide si crecer 0 no, gravita hacla unambiente que es estable 0 dinamico, etcetera Asi los factorcs sltuacionales pueden ser

dgrUpadOS tambien. Esta conclusion nos permjte combinar las dos hipotesis en una solahipctesis de configura cion ampliada: la estructuracion efectiva requiere una consisten-ia entre los parametres de diseitc J' los factores de contingencia. .

Nuestra preferencia, como ha sido evidente. es par Ia hlpotesis de configurucionampliada Perc antes de que pod amos desarrollarla, necesitamos considerar la hipoteslsde cangruencia, porque la investigacion ha arrojado mucha luz sobre las relaciones entredisefio y situacicn. Estes descubrimientos de heche nos ayudaran a 'desarrollar lasconfiguraciones y nos permitira construir dentrc de elias los facto res situacionales. I

Al discutir estas relaciones en este capitulo. trntaremos los factorea sltunclonalescomo variables independientes (es decir, como dados) y a los parametres de diseho comodependientes (es declr, a serdeterminados). Estos supuestos seran, por supuesto, dejadosde lade cuandc Ileguemos a las configuraciones. Como argumentamos anteriormente. acausa de que lasconfigurnciones son sistemas. ninguna de sus partes es .independiente 0dada. mils bien; cada una esta integrada con.,. y par 10 tanto es dependiente de, todas lasdemas. .

Adermi~,. considerarerp.os un gropa de variables il1fennedias en este capitulo, a travesde las cunles los fadores situacionales afectan a los parametres dediseno. Estos seocupandel'trabajo que es efectuado en"la organlzacion e induyen la comprensi6n del trabajo (10que 'afecta con mas fuerza la especializaCion y descentralizacion); laconjeturacion deltrabajo( loque afecta con mas fuerza la estandarizacion en sus tres fannas. 10que significaparametros de. diseno de fonnaJizacion de comportamierito. sistemas de planeamiento ycontrol;, ycnpacitaciony adoctrinamiento); ladiversidaddel trabajo(lo,que afectacon masfuerzahfeleccion de.bases para agrupamiento de unidades, asi cornola formalizaciondelcompartamiento y eI usa de los dispositivos de enlace); yla rapidez con que laorganizaci6n debe responder a su ambiente (10 que afecta can mas fuerza la descentraHza­cion, la formalizacion del cOrTlportamiento y el agrupamiento de unidades).

Discutirnos de dos maneras en este capitulo Ia edad- y la dimension, el sistemati:cnicoy el ambiente ---:en terminos de un grupo de hipdtesis. cada una de las cualesrelnciona tipicamente un factor situacional especifico con uno 0 mas parametros dedisefio, yen tenninos de una armazon 0 conjunto de tipos organizacionales sugeridos poreste grupo de hip6tesis. (Los factores de poderseran discutidos solo en los rerminos de lashipotesis.) Como veremos, estos tipos refuerzan los descubrimientos. de ,los capitulosanteriores que .seflalan el camino a nuestras configuraciones.

EDAD Y DIMENSION

Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y ladimension sabre la estructura, la maybrin de las cunles pueden ser comprendidas en cincohipotesis, dos concernientes a' la edad y tres a la dimensiort Despues de discutir cadahipotesis veremos que podemos cIarificarlns y sintetizarlas examinando el envejecimientoorganizacional y el crecimiento rio como progresiones Iineares, sino como una secuenciade distintas transiciones entre "etapas de' desarrollo".

I Como 5e dijo en In "Nola parn ellector" al comien7.ode este libro. no discutiremos nqui [a evidencin quesostiene estas relaciones. solo los descuhrimientos mismos. Elleclor inleresado:puede rccurrir para eJlt:l c.viden­cia aJ volumen compaiierodeeste. H. Mint7.berg.TheSrrtlclllrillg njOrgcl/I;::.urinll-t:A S.flltlll!si,rofrht> Re.rrarrh(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice·Hall 1979), cspecinlmenle los Capitu[os 13·16, donde [us cuatrO grupo.'> dernctores situncionales son discutidos por turno en prorundidnd, en un ronnato similar al que sigue.

104

Hipotesis I: Cuaruo mas antigua /a arganizacion, nurs fbrmai izndo SCI comporta­mtento: 2 Aqui encontrnmos el sindromc "hemos vista todo esto antes". como en el cnsodel profesor universitario titular cuyos alumnos siguen su ciasc palabra por palabra de 105apuntes de un estudiante anterior. oel emplcndo del gobierno que Ie informa a usted que suproblema aparenternente unico esta incluido en el Vohnncn XXII. Pagina 691. Parrafo14. hablendcse sentndo un precedente en 1915. A rnedldn que envejece la orgnnizacinn.quedando igual todo 10 demas. se repite sutrabajo. con el resultado que se vuelve maspredecible, y asi mas filcil y logicamente formalizado.

Hipotesis 2: La estmctura refleja to antigtiedad de la fimdacion de /a industria:Esta curiosa hipotesis esta sugerida en el trabejo de Arthur Stinchcombe (1965). quienestudio las organizaciones contemporaneas operando en industrias fundadas en cuatroeras diferentes. EI descubrio una relacion entre la edad de In industria y la especializacionde tarea asi como tamblen el usa de profesionales capncitndos en posiciones de staff Porejemplo, .Ias crganizncicnes de In era anterior a ln fabrica -c-granjas. empresns deconstruccion. comercios mlnoristns, Ysimilares- tienden hoy a confiar con mas fuerza enel personal familiar, relcniendo una especle de estructura artesanal. mlentras que nquellasde principios del siglo diecinueve-e-vestimenta, textiles. etcdtera-, no utili zan virtualmen­te trabajadores familiares no pages, sino muchos empleados, una sehal de burocracia.Aquellas de la era siguiente -c-ferrocarriies y minas de carbon- tienden a ccnflar confucrza en los gerentes profesicnalea en lugar de los gerentes-duehos, una segunda etapa deIn "burocrntizaclcn de In industria". en opinion de Stinchcombe. Y las organlzaclonescuyas industrias datan de la era siguicntc -vehiculos motorizados, produclos qUimicos,servicios electricos, etcetera- se distinguen por Ia dimension de sus departamentos destidTy el uso de profesionaJes en las estructuras administrativas. Stincbcombe se detieneaqui, pem In cue.stion obvinse reliere a hlsindustrias de nuestro era-aeroespnciales.electrbnicas. filmaci6n. l.Exhiben estas caracteristicasestructurales distintas? M¥adelante veremos una clara evidcncia de que si )0 haecn.

Hipotesis 3: Cual1to mayor la orgouizaciol1. mas e/aborada su es/ructllra -esdecir. mas especia/{zadasslls tareas. mas diferellciados sus lI11idades. l'maS desarrolla­do su eomponel1le admi"is/ratil'O. Esta relacion pareceria originar5~'en la cspecializa­cion de tarea. de In posibilidad en aumento de una organizacibn de dividir su tfabajo amedida que nnade ernpleados y allmenta su volumen de produccion. Asi. un estudio de ungrupo de McGill MBA descllbri6 que mientras eluabuclo" podia hacer virtualmente todoeil el comercio de alimentos deja familia, cuando se convirti6 en un supermercadocompleto, hubo necesidad de especializar: .... :abuelo' manejaba la compra de productos.'Abuc!a' supervisaba las operaciones del comercio. 'Papa' se ocuj:18ba de conseguir elresto de las rnercaderias, mientras "mama' manejaba el dinero".3De la misma fonna, canuna mayor division de trabajo, las unidades pueden ser diferenciadas mils extensamente.En otras palabras, una mayor dimension da mayor hornogeneidad al trnbajo denlro de lasunidades perc mayor diversidad al trabajo entre unidades. Perc cuanto mas diferenciada laestructura, debe darse mayor imfasis a la coordinacion. As i, la mayor organizacion debeusar. mas, y mas elaborados, dispositivos de coordinaci6n. tales como mayor jerarquiapara coordinar la supervision dirccta, mas formalizacion del comportamiento para

2Expresnmos estns hipOles.is actual mente. en Inc; tennino.c; de las des.cuhrimienlosde In invcstipacinn. Dado quemuchos tambien reflcjnn lmiilic;l,c; de erectividnd tlrpnnilacionlli. podo"an tambicn haber sido expresados prescriptj.vame"te -por ejcmplo: "Cunnto mils antigua 1:1 (lJ"!mm7.llciflfl. mayor parte de su comporlmniento debe serronnnHzatlo". 0 "sera mns erectivn si su comporlamienlo es rorn,:O!;lado'· (suponiendo en todos los cns-os, noirnporta como este expresndo. que todos los demas. ractores pennanecen illua~ una .ruposicion que probaril serimportante mils adelante, II medida que nvanzamO$ en In discusion sobre eonfigurnciones).

. J De un trabaja presenlatla nl aulilr en Management Policy 701. McGill University, Novicmhrc 1969. porSelin Anlcr, Gilles Bonnier, Dominique Egre y Bill Freemnn.

105

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Mllsusadesistemasdecentro!de

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L..-->--{Mayornecesldnddeccordmacscn

entreunldadas

MayordlfnrencJncJdn~lasuriidades

Ma,rcrmeuzncrcn

decomncrtamtentc

Eslrucluramasburocrallca

(Variedadnodieslra)

Mayorotmensrondeunidad

MayordlmenslondeIrahalo

(especlalil.acldnrip.tareaJ~

delasumuaoes

107

Figura6-1.DingramadeIntrayec[oriadelasrelncionesentreIndimensionyInestructurnorgnnizativa.

AsicomoIaorganizacionmasantigunfcrmaliza10quehavistaantes.'tambienlaorganizacionmayorforrnaliza10quehavistamasfrecuentemente.(t'Escuche.senor.hoyheoldoesahistoriapar10menoscincoveces.SoloIleneelfonnulariocomodice.")Masformalmente.cunntcmayorInorgnnizacion,milsserepitenloscomportamicntos;comoresultado,sevuelvenmaspredecibles:ynsfmayorInpropertsionaformalizarlos.Masaun,conelaumentodedimensionlIegaunamayorconfusioninterne.ytalvezunamoralmasbajadebidaalimpersonalismo.Laadministracicndebebuscarlosmediasparahacerelccmpcrtamientomaspredecible.yasirecunirareglas.procedimientos.descripcionesdetareasysimilarcs.todosdispositivosqueformalizanelcomportarnlento.Los

Menornecestceodecccedlnactcn

denlrodelaunldad

Nola:Slmllaralsugerldoen81auySchoenherr(1971);suponequesamantlanenconslanlaslascondicionesdelslslemalecnlcoydelamblenle.

LzP5.ku<-fu."",(.,J~.ofi;±lA..'.e-"""-'-"""'- Dlmenston

It<.fr-t.to..}P(JA..4·~'1(/frV.Jaumenlada

-j.:re-W",Of.<~+.

coordinaratravesdeInestandarizaciondelosprocesosdetrabajo,sistemasdepJaneamientoycontrolmilssofisticadosparacoordinarIitravesdeInestandarizaci6ndeproduccicn.ymasdispositivosdeenlacepara.coordinarporajuste~~~~o.Todoes~osignificauncomponenteadministrativemaselaborado.conunadivisiondetrabe]oadministrativemasclaraEstosignificaquedebemosesperarlinensmasclarastrazadasentre105operariosqueejecutaneltrabajo,losanalistasque10diseftanyplanean,ylos

I,gerentesque10coordinan.Asi.aunquenoesinusualqueelpreaidentedeunape~uefia\compahiasearremangueyarrcgleunamaquina,0queinterpreteeIpapeldelanalistaal\disefiarunsistemadeinventario,nossorprenderiaverelpresidentedeunagranempresa\\.haciendaestascasas.

,_/~Tlpicamente,lafirmaindustrialenproduccicnmasiva,amedidaquecrece,,/desarrollaprimerosusfuncicnesoperntivasbasicasdeproducclon,marketing.etcetera.

Luegoelaborasujerarquiaadministrativa,particularmentesutecnoestructura.Luegotiendeaintegrarverticalmente-esdecir,absorberalgunasdelasactividadesdesusproveedoresyclientes-«ypor10tantodiferenciarmassuestructuraparlinensfuncionales.Finalmentediversifica-introducenuevasIineasdeproducto-yexpandesusmercadosgeograflccs.primeroenelpaisyluegointemacianalmente.Estesid~imos

\cambiosrequierenqueInfirmadiferencieaunmassuestructura,percestavezparlinens

IIdernercado;eventualmente,superimpaneunagrupamientodemercado-deproductoageograflco.aambas-asuestructurafuncicnal-tradiclonal.

Dehecbo.estasecuenciadeelaboracionestructuraldescribenosololaempresadenegociosindividualsinotambienatodaIasociedadindustrial.Aprincipiosdesiglo,latipicaernpresanorteamericanaerapequefra,estructuradafuncionalmente,yeanpocajerarquiaadministrative;hoy.Iaindustrianorteamericanaestadominadapargigantescascorporacionesdivisionalizadasconestructurasadministrativasmuyelaboradas.Enefecto,_sociedadesintegrasdeorganizacionescreeenyelaboransusestructurasa10largodeltiempo.Yeste,parsupuesto.cselmismopuntoquequeriademostrarStinchccmbe.Lasfuerzaadeldesarrolloeconcmicoeindustrialhantraidonuevasindustriasconnuevasestructuras,'asicomotambienorganizacionescadavezmayores,ytodosestoscambios

liancausadounaumentoenlaelnbcmcionestructural.

.Hipotests4:Cnantomayorfaorganizocion;mayorfadimensionpromediode.SIiS

tmidades:Obvlamente.amedidaqueuna'organizaci6nagreganuevosempleadcs,eventualmentedebetermernuevasunldades.cadaunacanunnuevogerente,ydebetambienagregarmasgerentessobreestosgerentes.EnoLraspalnbras.debeelaborarsujerarquiaadministrative,Noestanebvioque-estaelebornclonesmoderadaparun

,aumentoenIndimensionpromediodelaunidadAmedidaquelasorgunlzacioncscrecen,aparentementepidenasusgerentesquesupervisenmasymasempleados.PodemosexplicarestoenterminosdeInrelacionentredimensionyespeciailzacion,discutidaantes.AmedidaquelasposicionesenInorganizacionsevuelvenmasespccializadasylasunidadesmasdiferenciadas.cadaunasevuelvemasfacHdemanejar.Unacosaessupervisaraveinteoperarios.quecoscn.todos.buzosrojos.aaunaveintegerentesqueadministranidenticossupermercados;esmuydistintosupervisarunacantidadigualdemodistas,cadaunahaciendaunmodelodiferente,0unacantidadigualdegcrentesdegrandestiendas.conIineasdeproductosdistintasyamenudosuperpuestns:Masaun.nosoloeseltrabajodeespecialistassimilarcsmasfilcildesupervisar,estambienestandarizadomasfacilmente.Comoresultado.elcargodegerentepuedes'~rparcialmen­teinstitucionalizado-remplazadoparsistemastecnocniticosdefo-rmalizaciondecomportamiento0planeamientodeactividad-reduciendoasisl.!cargadetrabajoypermitiendolesupervisarmasgente.Asi.enlamedidaenquemayordimensiondeorganizacionsignificamayorespecializaci6n,tambiensignifIeamayordimensiondeunidadIeHipotes/s5:Gilalitomayor10argall/zacioll,mos[al7lwlizadoSlicomporlam/emo.

descubrimientos de las dos ultimas hipotesls tambien sugieren formnltzaclon en eumentocon dimension en aumento. Con su mayor especfallznclon, mas difercnclackm de unidad,mayor necesidad de cocrdinacion [particulurmcnte por medics fbrmales}, jerarquiasadministrutivns mils elaboradas, y distinciones mils nitidas entre operadores. analistas ygerentes. se concluye con que Ins mayores organizncicnes seran mas reguladas por reglasy procedimientos y haran mayor usc de In ccmunicacion formal.

Las relaclones que hemos cstado discutiendo en estes tres hlpotesls estim resumidasgraficarnente en In Figura 6-1.

Etapas del desarrollo estructural

La mayetta de estas relaciones (incluyendo las de 1a Figurafi-L, perc excluyendo lasde Stinchcombe) implican una especie de continuidad -se respondia al creclmientocontinuo con continuos cambios en la estructura. Perc gran parte de otra evidencia,

Quoque en alguns forma compatible con las conclusiones anteriores, sugiereotra cosn. Los

cam bios serios en estructura tienden a tener Ingar en impulsos -en transicionesirregulares. equivalentes a revolccicnes, siguiendo y seguidas por periodos de relntivnestabilidad en los parametres de diseho.

William Starbuck arguyo este punto elocuentemente en 1965 con sus "modelos demetamorfosis", que veian el crecimiento no como "un suave proceso continuo" sino comouno "marcado par cambios abruptos y discretos" en condicion y estructurn Ip. 486).Cambios mas de tipo que de grade, estas transiciones traen fundamentalmente nuevasformas de dividir el trabajo de Ia organizncion y de coordinarlo, Asi como Ia crisalida se

-despoja de su capullo paraemerger comomaripcsa, asi tamblen laestructura orgimica deja

(

SUS relaciones inform ales para emerger como-ana burocracia (una metamorfosis no tanencantadora}. Se refiere generalmente a estes modelos como a etapas de crecimiento 0

desarrollo.Una cantidad han sido propuestos en la Hteratura, pero todos parecen describir

distintos aspectos de la misma secuencia. Las organizaciones generalmente comlenzansus vidas con estructuras organicas no elaboradas. Algunas comienzan en la etapaartesGnal y luego cambian a la etapa empresarial a medida que comienzan a crecer.aunque mils parecen comenzar en la etapa empresarial misma., conducidas por p0gerososclirectores que coordinan generalmente por supervision directa

A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen.comienzan aformalizarsus estructuras y eventualmente erectuan In transicion a una nuevaetapa, la de la estructura bUl'Ocriltica. Las tareas son especializadas. Irisjerarquias deautoridad construidas, y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandariza­cion.c;EI posterior crecirniento y envejecimiento a: menudo alienta a estas burocracias a

. d.iversificar y ent0l1ces. comolaamcba muycrecida. a dividii'se enunidades basadas en. mercado, 0 divisiones, sobreimpuestas a susestructuras funcionales tradicionales,

I1evilndolas asi a una nueva etapa. de estructura dil'lsimml.Finalm'ente, alguna evidencia rcciente sugiere que puede haber atm ctapa para

n1gunas organizaciones, la de la estroctura mGtricia~ que trasCiende In divisional y causauna reversion parcial a In estruclurn orgimica

Por supuesto. no tOOas las organizaciones necesitan pasar por todns estas etapas.Pero muchas parecen ntravesar una cantidad de elias en la secuencia prescntnda. a vecesdeteniimdose en una elapa intermedia. Ellector recoruarit a la Sra. Raku y Ceritmico, unaUpica aunque apOcrifa historia, introducida en las primeras paginas de cste libra.

SISTEMA TECNICO

Ha sido dificil mantenerse hasta aqui sin discutir la tecnologia como un factor en eldisefto de la organizacioIL Claramente, la estructura estit.estrech~ente entre1azada con

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ella. Pern antes de considerar como. debemos aclarar que queremos decir con 105 terminosque usaremos.

Tecnologia es un termino amplio que ha side usado -y abusadc--, en muchoscontcxtos. Preferirnos evitarlo. Para su scntido mas amplio -c-esencialmente, el conoci­miento base de Ia organlzacion-c- usaremos el termlno complejidad y 10discutirernos altratar del ambiente. Aqui nos centraremos en una interpretacion mas estrecha de Iatecnologia -es decir, los instrumentos usados en el nucleo operativo para trasforrnar losinsumos en producciones. a 10que Hamaremos el sistema tecnicode la organizucion. Noteque los dos conceptos son distintce. Los contadores, por ejemplo, aplican una tecnologiarelativamente compleja (es declr, base de conocimientos). can un sistema tecnicu simple-c-frecuememente no mas que un lapiz aguaado. Altematlvamente, la mayoria de la genteconduce autom6viles sin saber siquieru 10 que ocurre debajo de la cublerta; en ctraspalabras, usan un sistema tecnico bastante complejo cnsi sin ningun conocimiento tecntco.

AI discutir el efecto del sistema tecntco sabre los parametres estructurales,encontramcs conveniente introducir nuestro armazon a tipos organizacionales primero, yluego recurrir a las hipetesis.

EI estudio de Woodward sobre produccl6n por unldad,en masa y por proceso

Nos hemos referldo antes al analisis pionero de Joan Woodward sabre los efectos dedifcrentes formas de sistemas tecnicos ueados en la industria sabre la estructura.Woodward se centra en tres sistemas baslcos de produccion -e-unitaria (esencialmentesegun pedido). en masa (de muchos item estandar). y de proceso (el flujo intennitente ocontinuo de fluidos). Estos sistemas tambien se relacionan con etapas y eras, laproducci6n unit aria eli en buena parte anterior a la Revolucion Industrial. a la cual seasocia mayonnente la producclon en masa. En cambio, la producclon por proceso es engran parte un fencmeno del siglo veinte. Woodward descubri6 a/gunas relacionesmarcadas entre estes tres sistemas de produccion y varios de los parametres de diseno.Especificamente, al moverse de la produccion unitaria a la produccion en masa, y de esta ala de proceso:

- La extension del control de los directores generales aumentO.- La extension del control de los gerentes medios disminuyo.- La proporcion de gerenles a no gerentes aumenta (de un promedio de I a23.de I

i 16; de 1 a 8); tambien, sus caJificaciones subieron (las organiznciones de procesotenian mas graduados, mas capacitacion gerencial y mas prnmocion de adenlro).

- La proporcion del personal de empleados y administrativos a personal deproduccion (de asalariado indirecto a pagado por hora) aumento(de I a l.a 4a I,.9.1J. .

- Lacantidad de niveles gerenciales en ef departamento de produccion' aumerito..

Mas aun:

- La extension del control de los supervisores de contacto era mas nIta en lasempresas de producci6n en masa(alrededorde4 8, comparadocon alrededor de J 3en las empresas de proceso y 23 en las empresas de produccion unHaria).

- Las empresas de prOOuccion en masa ten ian fa menor proporcibn de trabajadoresespecializados.

- Las empresas de produccion en masa eran burocraticas en su estructura. mientrasque las empresas de producci6n por proceso y por unidad tendian a estarestructuradas organicamente.

Pern 10que distingue este estudiode los demrls no son esl3sobservacioncs al azarsinola forma en que las usa Woodward para pintar un cuadro integrado de tres estructurasorganizativas estructuradas de manera c1aramente diferentes asociadas con los tressistemas mcnicos.

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Producci6nunltarla

Lasempresasquefabricabnnunidadesindividuales.prototipos.ygrandcsequipcsenetapasexhibianunacantidaddecaractertstlcasenccrnun.Lamaslrnportante.acausadequesusproduccioneseran"adhoc"0noestandar,eltrabn]ooperativedelosproductoresunitariospodiasimilarmentenoserestandarizndo0formnliaado.yasisuseatructuraseranorganicas.Cualquiercoordinaci6nqueno-pod!asermanejadaporajustemutuaentrelosmismosoperadoreseraresueltaparsupervisiondlrectaparlosgerentesdeccntactc.SlendodlrectamenteresponsablesdeInproduccicn,losgerentesdecontactctrabajabanestrechamentecanlosoperarios.tipicamenteenpequeftosgruposdetrabajo.EstodiocomoresultadounaextensiondelcontrolestrechaenelprimernlveldeInsupervision.(LasextensionesdelcontrolparalastresestructurasdlferentesentresnivelesdeInjerarquinsonmostrndossimbolicamenteenlaFigura6-2).WoodwardcaracteriznInproducci6nunltariacomodenaturalezuartesanal,canlaestructuraconstruidaalrededordelasdestrezasdelostrabajadoresenelnucleooperative.

c:I\/\.r<: !estrateotca

I\ Unea-:<,/\

media

Nucleo

I\-:<,I\cperatlvo

PrcducclonProducclonProduce/onunltarlaenmasaparproceso

.Nola:Lasformasdenotanampliludesdecontrolestrechas,lntermedlasyampllas,como

~.lasdeacribldWoodward.

.Figura6--2.Extcnsionesdelcontrolentresnivelesdelostreesistemastecnlcos(basadoenlosdescubrimientosdeWoodward,1965).·

Esfascaracleristicas,asuvez,significabanpocnelaboracicndelaestructuraadministrativaSiendoInmayoriadeIncoordinaci6nenlasempresasdeproducci6nunitaria"adhoc"pornaturaleza,manejadasporajustemutuoentreloscperarics0

supervisiondirectaporlosgerentesdecontacto.habiapOCRneccsidaddeunajerarquiagerencialelaboradaparencimadeellos0deunatecnoestructuraasulado.·Asi.delastresformasdeproduccion,IndetipounitarioteniaInmenorproporciondegerentcsy,comopuedeverseenInFigura6-2,laextensiondelcontrolmasampliaenlosnivelcsmedias.Enla-cumbrecSlrategica.sinembargo.InexpansiondelcontroltcndinaserOH15eslrechn.talvezcomoreflejodeInnaturaleza"adhoc"delnegocio.Sinestarsegurosdeunacorrienlecontinuadeordcnes.comoenlaproduccionmasrulinaria.losgerenlessuperinresteniaoqueemplearmilstiempoconlosclientesynopodiansupervisaratantagente.

Producci6nenmasaSilasestructurasdelasempresasdeproduccionunitariaestabanconformadasporla

naturalezanoestimdardesussistemastecnicos,lasdelosproductoresenmasaestaban

110

conforrnadasporInnutumleznestandardelosdeelias.Aquilaproduccionenmasaestandarizadacondujoalaformalizaciondelcomportamiento,10quecondujoatodaslascaracteristicasdelaburocraciaclasica.Eltrabajooperativeerarutinario,noespecializa­do.yaltamentefonnalizado.Taltrabajorequeriapoeasupervisiondirecta,resultandoenextensionesdelcontrolampliasparalossupervisoresdecontacto.Laadministr..nconteniaunatecnoestructuratotalmentedesarrolladaparafonnalizareltrabajo.Wood­wardnotaquelosproductoresmasivos.cantrariamentealosotrosdes.seajustabanatodaslaspautasdeInIiteraturatradicional-obligacionesdetrabajoclaramentedeflnidas,enfasissobrcIncomunicaclonescrita,unidaddemnndo.extensiondelcentroenlosnivelessuperioresamenudoenelrangede5-7.unarigidaseperuclondelineaystaff,yconsiderableplaneamientodencclon.delargoalcanceenIacumbreestrategica(debidoaloslargosciclosdedesarrollodelproducto),decortoaJcaneeenlosnivelesinferiores(principalmenteparatrntarconlasfluctuaclnncsdeventasl.

Ademas.Woodwarddcscubrioquelasestruoturasdelasempresasdeproducciimenmasaeranlasmassegmentadasdelastresylasmascargadnsdehostilidadysospechas.EllaIdentificatrespuntosdeconllictolmportantes:(1)entre105sistemastecnicoysocialdelnucleooperative,10queoriginaunconflictoqueWoodwardconsiderafundamental­menteirreconciliable,aunenIncrganlzuciondeproduccionenmasabiendirigida;(2)entrelosfocosdecortoalcancedelosgerentesdenivelesinferioresylosdelargoalcancedelosgerentessuperiores:(3)yentreInsgruposdelineaystaffenIaestructuraadministrativa,unocanautoridad,elotroconexpertos.

Hunt(1970:171-72)serefiereaestesegundogrupodeWoodwardcomoaorganizacionesde"comportamiento",encontrasteconlosotrosdoe.alosquellamaorganizaciones''desoluciondeproblemas".DesdeelpuntodevistadeHunt,mientraslosproduetoresunitariosmanejabansoloexcepcionesylasempresasdeprocesoseocupabansolodelasexcepciones.losproductoresmasivosexperimentabanmenosexcepciones.esmsdenaturalezamenoscritica,ymuchasdeellaspodiansermanejadasparrutinasfbrmales.Estnsorganizacionesdecomportamientodeproducci6nmasivaempleabansutiempoafinandosusmaquinariasburocraticas.

Producci6ndeproceso

EnlasempresasconstruidasparalaproduccioncontinuadesustanciasIluldas,Woodwarddescubriootraestructuramas.i.Quecausartaqueestasempresasfuesendlferentesdelasdeproducci6nenmasa?i.YparquedebioHuntdescribirlascomosolucionadorasdeproblemas,ocupadassolodelasexcepciones?

Larespuestapareceestarenunametamorfosisdeestructuraeuandounsistematecnicosevuelve.tanreguladorqueseaprcximaalestadodeautomatizacion.LaproducclonenmasaesIrecuentementemuymecanizada,pero,silosdescubrimientosdeWoodwardsonunabuenaguia,pocasveceshastaelpuntadelaautomatizaci6n.EIresultadoestrabajoqueestaaltarnenteregulado-simple.rutinarioyaburrido-yquerequiereungrancontingentedeoperadoresnodiestros.Yesto,asuvez.,creaunaobsesiondecontrolenInestructuraadministrativa:alpersonalsupervisor.especialmentetecnocratico,seIepidevigilaryestandarizareltrabajodeoperadoresnointeresados.Canlaautomatizad6n-quelosdescubrimientosdeWoodwardsugierensermascomimenInproducci6ndeproceso-lIegaunadramaticareducci6nenlacantidaddeoperariosnocalificadosIigadadirectamentealritmodeproducci6n.Algunasrefineriasgigantescasdepetroleo.parejemplo.puedenseropcradasporseispersonas.yauneliassolosirvencomomonitorcs;elsistematecnicosemanejasolo.

ConestecambiaenlafuerzadetrabajooperativalIegauncambioespectacularenlaestrueturn:elnucleooperativotrasciendeunestadodeburocracia-enunsentido.sevuelvetotalmenteburocriltico.totalmenteestandarizado,percsinlagente-yInadministracioncambiasuorientaci6ncompletamente.Lasreglas,regulacionesynormas

III

son ahara desarrolladas dcntro de maquinas. no de trabajadores. Y las,maquinas. nunca sevuelven alienadas. por mils degradante que sea su trubajo. Y asl se aleja ~~ necesidad de Insupervision directa y In estandarizacicn tecnocraticn yc_on ella I~ obseslo~ d~l control. Y

tra un cuerpo de especialistas tecnicos. para disehar el sistema, tecruco r.Iucgomantenerlo. En alms palabras, In automatizacion trac un remplazo al.nucleo oper~tlvo delos trabajadores no califlcados dircctarnentc ligados al sistema tecntcc par trabajadorescalificados para mantenerlo. yen 105 niveles medias ~e la estructura un remplazo de losgerentes y del ataff tecnocratico que controlan el trabajo de ~tros par un staff~e apcyo deprofesionnles disefiadores que controlan su prop I? traba]o. Y estos cam.blos ,dls1panmuchos de los contlictos delas empresas de produccion en masa. Los operanos ahe~a?osno resisten mas una direccion cbsesionada por el control. A un en la curnbre estrategrca,"los ejecutivos de la empresa estan cada vez mas preocupados no por dirigir Ia fabrica ?ehoy. sino por disenar la de manana" (Simon. 1977: 22-23), Y el st~ffya no necesttacombatfr la linea. Esta distincion clasicn -entre aquellos que nconsejan y aquellos queeligen- pierde sentido cuando 10que esta enjuego es el c,ontrol d~ milqu~n~s. ~Quien daordenes a una maquina, su disenador de staff a su supervisor de h!1e~? Logtcam:nt~. lasdecisiones son tomadas por quienquiera que tenga cl conocrmiento especiallzudonecesario para tomarlas, ya sean lIamados linea 0 staff.

.' -Habiendo establecido estos puntas, los descubrimientos de Woodward. acerca de las/ empresas de prcducclcrrpor procesc son bien rijusladas. por Ia,menos s.uI?omendoque sonI altamente automntizadas, 4 Ella-descubric que las estructuras de los productores por

(procesc er3J1 generalmeute de nnturaleza orgimica. t)us ntic.leos,operativos consi~t1~n ensu mayor parte en trabajadores caIificados indirectos..~l cOJ?o!agente de ~.antemmlento

.,. acargo del equipo. Como e~ las empresas de prod~cclon umtana.la exte.ns~ondel cont.:0l

(

de Ia supervision de primer nivel era_estrecha. ren7Jan~o otra vez I~ ~~cesldad de o~eranoscalificados para trabajar en "pequenos grupos pnmarlos de ~rabaJo . Esto conduJo a unarelacion "mas hltima e informal" entre operario y supervisor que en la-Ii empresas deproduccion en mass, "probablemente un factor que contribuye 8 mejorar Jas relacionesindustriales" (p. 60).

De los tres tipos dc Woodward. los productores par procesos confiaban mas en lacapacitacion y adoctrinamlento. y ten ian las proporciones mas altas. dt.: .geren.tes can

(

res pecto a operarios, un reflejodeI uso extensi~o del ~tatf~e apoyo que dlseno los slste~as

reenicos y lIevo ~ cabo fundones tales_ como m\'~Stlgaclony desarrollo. Ello~. tamb~en.tendian a trabaJar en grupos pequenos -eqUlpos y fuerzas de tarea-, de ailleldeseubrimiento de estrechas extensiones del control en los niveles medios. Woodwardtambiim descubrio que' la dislincibn linea/staff estaba desdibujada en las empresas porproceso, siendo "extremadamente dificil disting~ir. entre resp?nsab.i1idad ejecutiva yconsejera" (p. 65). En algunas empresas.los especlaJI~tasd~ stall eran I~corporados,enlaestructura de linea: en otras, "Ia linea de mando parecl8 desmtegrada. slendo eonfenda larespons;lbilidad ejecutiva a los especialistas de staff" (p. 65). P~ro estahl~cia.poca

diferencia real; de cualquier manera, los gerentes de linea, tentan, capacltaClOn yconocimientos similares a los de los especialistas de staff, y, de hecho ambosintercambiaban tareas regulall1lente.~ Estas empresas tambien exhibian una neta ~cparaci?n entre ~esarrollo de.1 pr?ducto

(yoperaciQnes, traduc~daenu~a estru~tura c?n dos.rartes mdependlentes: un amllo m!e,:"ode operaciones con IOstalaclones fiJas. onentaClOn de corto aleance, y control ngldoconstruido dentro de :a miIquina; y un anillo exterior de desarrollo -tanto de producto

4Esta suJtosicion no siempre parcee manlenersc. I'or ejemplo. Ins cmpreSn5 del accra en pmducclon pMproceso rcquieren grandes fuerzas opl:rativas de traba.io, En e.~tos casm, como \'eremos poslcriormcnle. lase.~trucluras loman la form:! de las prtlduclnms en mnsn. A~i que los dcscubrimienlos de Woodward realmcnlepare!:en ser v;ilido.~ para la pmq.uecl6n automatiznda, no para In producd6n por proceso en si. aunque alii csdonde In automatizaci6n es Ollis comlin,

112

comu de proceso- con una orientncion de muy largo alcnnce. control relnjado, y enfasissabre las relaciones sociales. Esta estructura de dos partes scm a para reducir conflicto,primero porque separubn entre elias a los sistemas tecnico y social, a difercncia de Inprcduccion en masa, que los ponia en confmntacion directa (aqui la gente podia ser Iibremientras las maqulnas estaban estrechamente controladas), y segundo. porque servia paradesconectar la orientacion de largo y corto alcance. Otra fuente importante de conflictc enlas empresas de produccion en masa se reducra nl desdibujnrse ia distinclon linen/staff.

. En la cumbre estrategica de las empresas de produccton par proceso, Woodwarddescubrio una tendencin a utilizar la "adrninistracion per ccmisfon" en lugar de porfudividuos solos que tomaban decisiones. Esto era mucho menos cierto en los productoresunitarios 0 masivos. S in embargo ella tnmbien descubrio amplias extensiones del controlen las eumbres estrategicas. un descubrimiento que podria ser explicado por la posibilidadde los especiallstas de dcsccnder para tomar muchas decisicnes cleves, Iiberando as.i a 105gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente..Tal vez las comisiones dealto nivel servi an principalmente para usegurur coordlnacion, al autorizar las eleccioneshechas mas abajo. ..

Para ccncluir, el factor rlominante en las empresas de produccion por procesc queestudio Woodward parece huber sido Ia automatizacion de sus sistemas tecniccs. Laautomatizacicn parece ubicar. a una crganizacicn en un estndc "post-burocratico":' elsistema tecnico es totalmentc regulador. perc de maquinas. no de personas. y el sistemasocial-en gran parte fuera del nuclco operutivo-c- no necesita ser controlado par reglns yasi puede emerger como una estructura organica. usanda el ajuste mutuo entre losexpertos. alentado por los dispositivos de enlace. para lograr coordinaci¢n. Asi. ladiferencia real entre los productores masivos y por praccso de Woodward parece ser queaunque ambos buscaban regular su trab~tio operative, solo el ultimo pudo automatizarl0

DAl tener que regular personas. los productorcs en masa desarrollaron una mentalidad decontrol que conduja a todo tipo de connietos: al regular maquinas. los productores porproceso experimentaron menDs connicto.

Con estas descubrimientas en mente. podem05 ahara presentar tres hip6tesis basicasaeerea de las relaciones entre estructura y sistema tecnieq.

Hipotes':'; 6: Cuamo mas regulador el s':<;fema tecl1ico. masfonnalizado eltrabajo ,operativo y mns burocrntica 10estl1lctura del miclea operatil'o. A medida que el sistemarecnico se vuelve mas regulador -es decir. dividido en tareas simples y especializadaque quitan Hbertad a quienes tienen que usarlo- el trabajo operativo se vuelve mas.rutinario y predecible: como resultado. puede ser especializado y formalizado masfacilmente. EI control se vuelve mas impersonal. eventualmente mecilnico. a medida quelos analistas de staff que disenan el flujo de trabajo quitan el poder sobre csle a los tra­bajadores no diestros que 10operan y a los gercntes que los supervisan. Vimo5 toclasestnsrelaciones c1aramente en las empresas_de praduccion masiva de Woodward. Pera. ~que

sucede can las de produecion par proceso? Como 10describi6 Woodward. este sistema. lecnico era casi totalmente regulador-es decir, automatizado. Sin embargo. esta autoracaractcrizo las estructuras de estas empresas como organicas. Perc ella queria deck laestructuras administrativas. donde se encontraba la gente. Sus nudeos operativos eran, enun sentido. casi perfectamente burocniticos: es decir. en la produccion (si no enmantenimiento), su trabajo operativo estaba pcrfectamente estandarizado: 5010que no

involucraba personas. VHipolesis 7: Cua11l0 mas softstieado (dijicil de e1l1ender) el sistema ttcllico. mas

elaborada 10 estntelllra 110 Ope1Tlli!'a -especi/icamente, euo11lo mayory mas pro'.ftsio­l1alelstaffde apoyo, moyoria descentralizaciimse/ectil'a (para ese staj])•.I'ma,l'orel usode dispositil'os def!lllace(para coordinare/lrabajo de ese sta.OJ. Si una organizacion va ausar maquinaria compleja. debe contratar especialistas de staff que puedan entcnder estamaquinaria, que puedan disenarln, adquirirla y modifiearla: debe darles co_nsiderabl

113

poderparatomardecisionesconcernientesaesamaquinaria;yellos,asuvez,debentrabajarenequiposyfuerzasdetareaparatamaresasdecisianes.Ast.esperariamcsquelascrgnnizacionescansistemastccnlcossoflsticndostuviesenunaaltapmporciondestaffdeapoyo.queconfiasenconfuerzaenlosdlspositlvcsdeenlaceenlosnlvelesmedias.quefavoreciesenaliilaspequeiiasunidades.yquedescentralizaccnselectivamente-c-esdecir,dandopoderalstaffdeapoyosobrelasdecisionestecnlcas.TodasestascunclusicnessonsugeridasenelestudiodeWoodward;especiflcamente,enausenciadeunaestructurndestaffelaboradaenlasempresasdeproducclcnunitaria,generalmentecon105sistemastecnicosmenossoflstlcados.yconlapresenciadetodasestascaracteristicasenlas

~mpresasporproceso,generalmenteconlossistemastecnicosmassofisticados.

Hipotesis8:Laantonuuizaciondelmicleoopera.tivotmsformall11aestructuraadministrativaburocraticaenunaorgimica.YahemosdiscutidoIargamenteestahipotesisenlosterrnincsdelosproductoresparprocesodeWoodwardL1Sorganizacio­nesdominadasnumericamenteperoperariosnocalificadoaquehacentrabajorutinarioestancargadasdeconfIictos'interperscnales,ComonotaWoodwardestoseoriglnaenlaincompatibilidadintrinsecade105sistemastecnicoysocial:frecuentemente,10queesbuenaparaIaproduccicnsimplementenoesbuenoparaeIproductor.Comoresultado.lasempresasdeprodoccicnenmasadesarrollanunaobsesionconelcontrol-unacreenciaenquelostrabajadoresdebenserviglladoseImpulsadosconstantcmenteslsequierequeefectuensutrnba]o.Masnun.lamentalidaddecontroltrasciendeelnucleooperativeyafcctaatodoslosnivelesdeIajerarquta,desdeelprimerniveldesupervisionalacumbreestrategtce.EIcontralsevuelvelaconsignadelacrganizacionLosgerentessuperioresvigilanalosgerentesmedias.losgerentesmediosvigilanalosoperariosyalosespecialistasdestaff.ylosespecialistnsdestaffdlsehnnsistemasparavigilaratodos.Laautomatizacionnotraesimplementeregulaciondelasactlvidadesdelnuclcooperative;comovimos.eliminalaFuentedemuchosdeloscanf1ietossocialesatravesdeInorganizacion.5Masnun.volvicndoanuestratiItimahipotesis,lossistemastecnicosautomatizados.alsertipicamentelosmassofisticados.requierenIamayorproporci6ndeespecialistasdestaff.Estngentetiendeacomunicarseentreellosinformalmenteyaconfiarenlosdispositivosdeenlaceparacoordinaci6n.Yestos,parsupuesto.sonlospanimetrosdedisenomasflexibles.Asi.lanutomatizaciondclnuelenoperativoematodotip.ecambiosenlaestructuraadministrativaquelaconducenaunestadoorganico.

Estonosnevaaunaimplieanciasocialinteresante:queunasolucionaparentealosproblemasdelab!Jrocraciaimpersonalnoesmenosregulaciondelastnrcasopcrati\'f1ssinomils.hastaelpuntodeautomatizarlas.Laautomntizacionparecehumanizarlaestructura.burocniticatradicional,algoquelademocratizacionpruebaserincapazdehacer.6

AMBIENTE/

HastaaquihemosdiscutidolainnuenciasabrelaestructuradelosfactoresintrinsecQsaIaorganizacionmisma-suedad,sudimension.yelsistematecnicoqueusaensufillcIeooperative.Perotodaorganiznci6ntamhicllcxisteen,tlnambientealquedebecorrespondercuandos~disefiasuestructuraAhoraconsidcramoslosfactoressituaciona­lesasociadosconesteambiente;primerolascaractcristicasdelambientegeneral,luegolosaspectosespecificosdelsistemadepoderenFrentadoparIaorganizacion.

lQuesignificarealmentelapaIabraambieme?ETdiccionarioestanvagocomola

jSinembnrgo,nuevosconflictos5eoriginanenInorgnni7.nci6nconunmicJeooperativonutomntilndll.comoVt::remosJlOsteriormente.especialmeoteentrelosdirercntescspecilllisttlS.PerocstosnoregcnernnInmentnlidllddecontmtmusbien.surgenenausenciridecsta.

IiPempodrinmospreguntnrsiInautomati7.nci6ntieneelerectoopuestoparaloscJientes.cstandariznndoy\'olvicndomilsimpersonnleslosproouctosyserviciosquerecibcn

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Iiteraturadeadministraci6n:"elconjuntodecosas.condiciones,0influenciasquerodean.....{DiccionariodelaRandomHouse}.Asielambienteccmprendevirtualmentetodofueradelaorgnnlzaclon-:::;0"tccnologia"(Inbasedeconocimientoquedebeextraer):lanaturalezadesusproductcs,c1ientesycompetidores:suestablccimientogeografico;elclimaeconomico,politico.yaimmeteorologiccenquedebeoperar;etcetera.Loquelaliteraturasihace,sinembargo.escentrarsesabreciertasdimensionesdeamblentesorganizncionales,cuatroenparticular..

I.Estabilidad:EIambientedeunaarganizaci6nvariadeestableadtmunico;desdeDeldeltalladordemaderacuyosclientcspidenlasmismasesculturasdepinedecadetrasdecade,aldelcuerpodedetectivesquenuncasabequeesperaraccntinuncion.Unavariedaddefacturespuedehacerdinamicounambiente,Incluyendoungobiernoinestable•.cambiosirnpredeciblesenlaeconomta.cambiosinesperadosenladcmandadelcIientealaofertadelccmpetidor;demandasporpartedelc1ientedecreatividad0Irecuentesnovedadescomoenunaagenciadepublicidad,tecnologiasrilpidarnentecambiantescomoenIafabricaci6ndeelcctronlca.nuneltiempoquenopuedeserpronosticado.comoenelcnsodelascompafilasdeteutroIIIairelibre.Notequediruunicoaqulsignificaimpredecible,novariable.lavariabllidadpuedeserpredecible,comoeneIcrecimientoconstantedelademanda..~

2.Complejidad.EIambientedeunacrgnnizacicn(equi,su"tecnologia")puedevariardesimpleacomplejo,desdeeldelfabricantedecajasplegablesquienproducesus"simplesproductosconsimpleconocimlcnro.hastaeldelaagenciaespecialquedebe'utilizarunahuestedeloscamposcientificosmilsavanzadosparaproducirproduccionesextremadamentecomplejas.Claramente.ladimensiondecomplejidadafectaalaestructuraatrnvesdelavariableintermedindelacomprensi6ndeltrabajoquehadehaccrse.NotequeeIcenocimientoracionalizado.noimportacuimcomplejoenprincipia,aquiesconsideradosimpleporquehasidadivididoenpartesfiJ.cilmentecomprensibles.Asi.lasempresasautomotricesenfrcntan11mbientesdeproductorelativamentesimplesenvirtuddesuconocimientoacumuladoacercadelasmilquinasqueproducen.~.3.Diversidaddemercado.Losmercadosdeunaorganizacionpuedenvariardeill/egradoadiversificado,desdceldeunaminadehierroquevendesuunicamateriaprimaaunasolaacetin.haslalosdeunacomisi6ncomerciaJquebuscapromovertodoslosproductosindustrialesdeunanacionportodoelmunda.Ladiversidaddemercadopuederesultardeunaampliavariedaddec1ienlcs.deproductosyservicios,0deareasgeognificasenquelasproduccionessoncomercializndas.Claramente,Iadiversidaddemercadoafectaalaestructuraatravesdelavariableintermediadela,diversidaddeltrabajoaserhecho.

4.Hostilidad.Finahnente,e(ambientedeunaorganizacionpuedevariardeliberalaJhostil,desdeeldeuncirujanoprestigiosoqueescogeyeligeasuspacientes,pasandopareYdeunaempresaconstructoraquedebeIicitartodossuscoritratos.aldeunejerciE)peleandounaguerra.LahostiJidadesinfluidaporIacompetencia.porlasrelacionesdeInorganizacionconsindicatas.gobiemo.yalmsgruposexternos,yparladisponibilidadderecursosparaella.porsupuesto,losambienteshostilessontipicamente105dinamic05:)PeroInextremahostilidadtieneunefectoespecialsobreIaestructuraquedeseamoldistinguir.LahostilidadafectaalaestructuraespecialmenteatravesdelasvariablesinterrnediusdeInveIocidaddelarespuestanecesaria

LaqueimportaacercadelambienteeneIdiseiiodeestructuraessuefectoeSPccifiDosabrelaorganizacion.Enotraspalabras.noeselambienteensi10quecuentasinoInalituddelaorganizacionparatratarc.-predecirlo.camprenderlo,tratarcansudiversidnd.yresponeraerapidamente.Poreso,parejemplo,aldiscutirIadimensiondecomplejidad.senalamosquesilaorganizaci6nescapnzderacionalizar10quepareceserunproductocomplejoenunsistemadecomponentessimples,suambientedeproductopuedeserI1amadosimple.Tambiim,aunqueesconvenientediscutirunambientede

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Descenlrallzaclon en allmsnto(alentada por una mayor complejidad ambienlal) J

fig. 6·3. Mccnnimnns coordinndorcs en cscnlns de dcsccntrnli7.nciol1 yburocrnlizncion.

. '"'Podemos recurrir a un argumento de Galbraith para usar los meeanismos ooordina-\dores como se ven en la Figura6-3 para desenredar las dos hipbtesis. y asi desarrollar mas \apoyo para cada una. Galbraith arguye que la coordinacion es lograda mils rilcilmente en '/un cerebro. Enfrentado, por 10 tanto, a un ambiente simple, In organizacion tendera a /confiar en un cerebra para tomar sus decisiones c1aves: en otras palabras. centralizara. Si I

ese ambiente tambien fuese estable, de acuerdo con la Hipotesis 9.< estandarizar paracoordinar-en otras pafabrns. burocratizar se traducira en beneficio para la organizacion.Como puede verse en In Figura 6-3, Ia organizaci6n seleccionara la estandarizaci6n de losprocesos de trabajo para coordinar ef mecanismo que la posibilita a mantener Ivcen1ralizacion mas cerrada dentro de la estructura burocratica Pero si su ambiente simplefuese dinamico en vez de estable. Iaorganizacibn no puede ya buracratizar pero debe. masbien. permanecer flexible -orgimica. Asi, como muestra la Figura 6-3, confiara en la

117

Alustamutua

Estandartzaclonde destrezas

Estandarizaci6nde productos

Estandarizaci6nde procesoade trabalc

Supervisi6ndirecta

complejos eatables. Otra vez recurrimos a nuestros mecanismos coordinadores para quenos ayuden a resolver la confusion.

Nuestra decima hlpotesls sugiere que la dimension de ccmplejldad tiene sobre Ia)estructura un efeeto muy distinto del de la estabilidad. Mienu-as csta ultima afecta a 13burccrntizacicn. la primera afecta a In descentralizacinn. Uno de Ins problemas aldesenredar las Hipotesis 9 y 10. aparte del hecho de que las dos variables ambientales amenudo se mueven en tandem. es que el mas burocratizador de los mecanisrnoscoordinadores-Ia estandarizucion de procesosdctrabajo- tambien tiende a ser bastantecentralizador; mlentras que uno de los mas organicos -el ajuste mutua- tiende a ser elmas descentralizador. La relacicn entre los cinco mecanismos coordinadores y laburccratizacion Iue discutida en el Capitulo 2~ nquella entre los mecanismos y ladescentmlizacion en el Capitulo 5. La Figura 6-3 resume estas dos dlscuslones. En estnlos mecanisrnos coordinadores de la burocratizacion en uumentc se representan en Inordenada. y aquellos de Iadescentralizaci6nen aumento a 10 largo de la absclsetestucs. dehecho, una replica de Ia Figura 5-3).

~rganiZaci6n como uniforme -un!! sola entidad- ~I hecho es que una organizacion

enfrenta multiples ambientes. Los productos puc den ser complcjos perc los canales deccmercializacion simples, las condiciones econcmicas dinamicas pero las politicasestables. Frecueruemente, sin embargo. cs una aprcximacion razcnable tratar al ambientecomo uniforme a 10 largo de cnda una de sus dimensloncs, tanto porque algunos de susaspectos mas tranquilos no importan rcalmente a In crganizacion 0, altemativamente.porque una parte activa del nmbicnte es tan dqminante que afecta a toda In organlzncion.Procederemos segun csta suposicion en las primeras cuatro hipotesis presentadas acontinuacicn, cada una de las cuaies ccnsldera it una de las dimensiones, tomando el caso

Gdemandas contradictorias del ambiente en ln quinta hipbtesis.

. Hipotesis 9: Cuanto IIlas dtnomtco el ambiente mas organica fa estmctura. Entiempos de paz. 0 lejos de Joscampos de batalla en tiempos de guerra. las Iiierzas armadasienden a ser instituciones alta mente burocretlcas. con gran enfasis sabre eIplaneamlento,

ejercitacion formal, y ceremonlas. prestandose estrecha atencion a la disciplina En eJcampo de batalla, per 10 menos en eJ modemo, es necesaria mayor tlexibilidad. y nSt laestructura se vuelve menos rigida Estc es asl especialmente en las condiciones dlnamicasde la guerra de guerrillas. Es razonable que en un ambiente estahle, una crgaaizacfcnpuede prcdecir sus condiciones futuras y est. a igualdad de Ins demas cosas. puede nislarfacilmente su nil:cleo operative y estandarizar alii sus actividades c--establecer reglas.formalizar trabajo, planear acciones-> 0 tal vez en lugar de eso estandarizarsus destrezas,Pero esta relaclon tambien se extiende mas alia del.nucleo operative, En un ambientealtamente eatable, teda la.organizncicn tome la forma de un sistema proteg.ido0 impasible,que puede estandarizar sus procedimlentcs de arriba hacla abajo. Alternativarnente,enfsuntada can Fuentes inciertas de insumos. impredecible demanda de cllentes. cambiosfrecuentes de producto, muchos cambios en el trabujo, condiciones poUticas Inestables, 0

tecnologta rapidamente cambinnte {conccimiento}; Ia crganiaucion no puede predecirfacilmente su futuro. y esl no puede confiar en la estandarizacicn para lacoordinacion Entugar de eso debe usar un mecanismo coO,rdinador mas flexible y menoS formal-supervision directa 0 ujuste mutuo. En otras palabras, debe tener una estructura orga-niea. '

Advierta In redacci6n de la Hip6tesis 9: Los ambientes dinitmicos conducen aestructuras orgilOicas. en vez de que los ambientes estables conduz.::an a Insburocraticas.Esta redaccl6n fue elegida para hacer resaltar la naturaleza asimetrica de In relaci6n-que las condiciones dimimicas tienen mils influencia sobre la estructuraque lasestilticas. Especificamente. existe evidencia para sugerir que un ambiente dinamicoconducirit a la estructura a un estado orgimico a pesar de las fuerzas def sistema de grandimension y regulacion que actuan en la direccion opuesta. mientrns que un ambienteestnble no supeditani los otros faetores situacionales -In estructura sera burocrittica nl

~x 0 requerido por estos otroS factores. .

ipolesis I 0: Cllall!O mas complejo el ambienle, milsdesce11lralizada fa eslnU:/tIffi.Antes de proceder can las discusiones de es1a hip6tesis. sera utHclarificar In distinciOnntm estabilidad y complejidad ambientaJ. ".

Conceptualmente, no es dificil distinguir entre estas dos dimensiones del ambiente.EI que tira los dados comprende fitcilmenteeslcjuego, pero sin emhnrgo nopucdc predecirso resultado; Su ambiente es simple perc dinamico. Tambien 10 es el del fabricante delOpa. que comprende facllmente sus mercad6s y tecnologias y sin embargo no tienemanera de predecir el estilo 0 el color de, una estnci6n a In proxima En contraste, elcirujano cHnico emplea anos tratando de aprender su complieado tTabaja. y sin embargo 10Ueva a cabo solo cuandoesta bastantc segura de sus consecuencias. Este amhiente escomplejo pero estable. A pesar de esto, tal vcz porque muchas organizacioncs cnfrentanambientes que son simples y estables 0 complcjos y dinamicos, estas dos dimensiones hanside frecuentemente confundidas. Sin embargo pronto veremos que los tipos importnntesde organizaciones enfrentan, en un caso. ambientes simples y dinitmicos. y en otro,

116

(supervisiondirectaparacoordinarel(inic~mccanlsmodeloscincoqueIepennitetener

.unaestructuraqueesaInvezcentralizadayorgnnica...?•

-lQuesucedeconInorganizacionqueenfrcntauna~blentecomplejo?Estotntro?l.l.ceproblemasdeccmprensicnEnlosterminosdeGalbraith.uncerebroyanopuedei1dla~conIninformacionnecesariaparatomartodaslasdeeisiones.Sevuelverecargado.ASl

.queInorganlzaclondebedescentrallzar:EIgerentesuperiordebecedergranpartedesu

(j'deraotros-c-otrcsgerentes,especialistaadestaffavecestambienoperadores.Ahoru.

sielambientecomplejofueseestable.LaHipotesls9noslIeva~iaa.~speraru.naes~ruc~~ra

burccratica;enon-aspalabraa,unaqueconfleenInestandarlzacionparaco?rdmaC!on.En-esecaso,elproblemaseconvierteenencontrarunmecamsmocoordmado~'!uepermitaIaestandarizaci6ncandescentralizncion.Ylasolucionemergecon~narapida

GiradaaIaFigura6-3:Inorganizacia~e.lig:laestandariz?cio·.~dedes.".ezas.srenv:zde

.estoelambientecomplejofuesedlnamico.Inorgaruzncronbuscaunmecan~smo

coordinadorqueseaaIavezdescentralizadoryorganico.Laeleccionobviaeselajustemutuo.

Loqueemergedeestadtscustonsondostiposdeestructurasburocraticasv~osdeorganicas,encadacasolInacentralizadaparaambientessimplesyWIGdescenlra.~lzadaparaambientescomplejos.Eso,deheche.corrcspondeexactamenteaIa.CO~c1USIO~queemergiarepetidamenteennuestradlscusicnsobrelosparametresdediseho.AI1~.parejemplc,enccntrabamosdosburoeraciasfundamentalmentediferentes,unacentrahzadaparatrabajonocaliflcado,unadcscentralizadaparatrabajoprofesional.AharavernosqueIaprimeraoperaenunambientesimple,laultimaenunocomplejo,estableenamboscasosVolveremosprontoaestoscuatrotipos....

(:(JiPotesiS11:Cuantomasdiversificadoslosmercadosde10orgamzaclOl1,,?ayor

S1lpropensionparadividirseenunidadesbasadasenmercado(dadas.eCOll0mU!Sdeescalafavorables).Aquipropcnernosunarelacionentreunaterceravanableambiental-diversidaddemercado-yuntercerparitmetrodediscfIo-Iabaseparaagruparunidades.LaHipbtesis11indicaqueInorganizacionquepuedeidentificarrnercadosperfectamentediferentes-productos0servicios.regionesgeografi9asaclientes-estarapredispuestaadividirseenunidadesdealtonivelsabreestabase,yadadeacarlaunaelcontroldeunaampIiavariedaddelasdeeisionesqueafectanasuspropiosrncrcados..EstoequivaIea10queI1amarnoseneJCapitulo5descentralizacibnverticallimitad.aslendodelagadounagranpartedelpoderdetomadc_decisionalosgerentesdelasumdadesdemercado.Enterminossimples.Iadiversificacioncreadivisionalizacion.

Hay.sinembargo,unimpedimentoclaveparaladivisionalizacion.auncua~dolosmercadossondiversos,yesIapresenciadeunsistematecnicocomtin0funcioncritl.caquenopuedesersegmentadaEnladivisionalizacion,cadaunidaddemercadoreqUleresupropionueleooperativodistinto.No10puedentenercuando~aseconomiasd~~s~ala

dictanunsolosistematecnicounificado.AlgunossistemasteCnJcospuedenserdlVldldos8unqueseandepequeiiaescala,yotrosdebenperma~ecerintactosapesardesudimensionabultada.Unpanaderoqueoperaendosestadosconventastotalesde.digamos,$2millonespuedeencontrarquevalelapenaestablecerunadivisionconsupropiaplantaencadauna,mientrasqueunproductordealuminioconventas100vecesmayorespuede,apesardeladiversidaddecHentesenloscincuentaestadosyde~na

variedaddeproductosterminales(laminas,hojas,componen~esdecDnst~cclon.

etcetera),serforzadoaretenerunaestructurafuncionaIporquesolopuedepermltlrseunfundior.

Enformasimilar.IapresenciadeunafuncioncriticaparatodoslosmercadosencomunimpideIaverdaderadivisionalizacion.comoenelcasodeIacompra?nu?aca?enadecomerciosminoristas0lail1versionenlacompaniadeseguros.LaorgamzaclOnaunsedivideenunidadesbasadase~mercado,peroconeentralafuncioncriticaenIacasacentral.EstoreduceIaautonomiadelasunidadesdemercado,eonduciendoaunaformaincompletadedivisionalizacion.Dehecho,comoveremosenelCapitulo1j.estoesmas

118

f

i1

I

comuncunndoIadlversidndestabasadaenc1iente0regionmasqueenproducto0servlcio.dandoorigenlasproduecionescomunesaimportantesinterdependenciasentrelosdistintosc1ientes0regiones.

PodemosexplicarlaHipoteais11enterminossimilaresalosusadospari!explicarlaHipotesislO.Laorganizaci6nquedebecomprenderinformacionacercademuchosaspectosdiferentesdesuamblentedemercadoeventualmenteencuentraconvenientesegmentareseambienteenmercadosdistintossipuedeydarleselcontrolscbrecadaunoaunidadesindividuales.Deestaformaminimizalaccordlnaciondetomadedecisionque­debetener[ugnratravesdelasunidades.Debemos,sinembargo,hacerunadistincionclaraentrediversidadyeomplejidadambiental,auncunndoambasaumentanlacargadeinformacionsabre105quetomanlasdecisionesyasialientanalguntipodedescentraliza­cion.Unambientesimplepuedesermuydiverse,comoenelcesodeunaempresaconglomeradaqueoperaunacantidaddecomerciossimples.mientrasqueunambienle)complejopuedecentrarseenunmercadoIntegrado,comoenelcasodelaNASAenladecadade1960queteniaunamlslondominante-colocarunhombreenIalunaantesde]970.

7Deheche,porrazonesquediscutiremosenelCapitulojI.IndiViSionalizaCionj

parecemilsapropiadaparamercadosdiversificadossimplesqueparacomplejos.

Hipotesis12:LaextremaItostilidaddesuambtenteconduceacualquierorganizocionacentrotirarSllestructuratempomtmente.BOtravex.podemosexplica.estoenterminusdenuestrcsmecanismoscoordinadores.Lasupervisiondirectaeselmediamasrupldoymascerradodecoordinaci6npuesintervienesolouncerebro.Todoslosmiembrosdelaorganizaci6nsabenexactamenteadondemandarinfbrmacicn;noaepierdetiempoendebates;laautorldadparaInaccionestaclaramentedefinida;undirectortomaycoordinatodaslasdecisiones.ComovimosenelCapitulo5.lasredesdecomunicacionmilseentralizadasseorganizabanmasrapidamenteyrequertanmenoscomunicacionparatomardecisiones.Cuaudounaorganizacionenfrentahostilidadextre!TIa-laperdidasubitadesuclienteclaverifuentedesurninistro.unataqueseverodelgobiemo,0algoasi-sumismasupervivenciaestaamenazadaComodeberespondernipidoydeunamaneraintcgradarecurreasuIiderparaIadirecciolL_'I Pero,i.quesucedeconlaorganizacionenunambientecomplejoqueenfrentaextremahostilidad?Lacomplejidadrequierequedeseentraliceparacomprenderalambiente.sinembargolahostilidaddemandalarapidexycoordinaciondeunarespuestacentralizada.Forzadaaelegir,laorganizacionpresumiblementecentraliceelpodertemporariamcnteparapodersobrevivir.Estolepermiteresponderalacrisis.aunsinla.consideraci6.ndeb!~aasucomplejidadCanalgunasuerte,talvexpuedasercapazdedommarla.Pero511aCriSISpersiste,laorganizacionpuedesersirnplementein~apazdereconciliarlasdosfuerzasopuestas.Debesimplernenteexpirar.

Hipalesis13:Lasdisparidadeselle{Gmbie111ealiemanalaorganizacioJ1adescel1tralizarseleclil'ame11leacOl1stelacionesdetrabajodl:rerendadas.Nuncahaexistidoninguna·organizacionenunambienteuniformementedinamico.complejo,diversouhostilentedasuvariacian.Perotampoconecesitalaorganizacibnresponderacadacontingenciaensuambiente.Algunassonexigentesydemandanrespuestas;otrassontranquilas.sinrequerirninguna.Lascondicionesecon6micasdinamicnspuedenrequerirunaestructuraorgimieaaunqueelambientepoliticoseaestable;Inhostilidaddel

1LaNASA;porsupuesto.teniaotrasmisiones-porejemplo,InnzllIsnlelitesdetiempo.PeroelproyectuApolodominnbnenIndccndnde1960.

8Pnrecernzonnblepn~luJ;lrndemnsqueInIUliltilid~dextremneonduceInnlhicnnIIInrgnnlzaclonnIIIeslruclUrnorganicn.31SeTlosnmbienteshostilesimprededbles.yrequerirrcspuestnsflexibles.Sinembargo.nosehaencontrndoningunnevidenciaencunntoaesareJllclo!L

119

Un tlpo organizacionaf para cada uno de los cuatro ambientes

/Estabfc

DescentralizadcOrgenico(ajuste mutua)

Complejo

Simple

Nuestra dlscusion del emblertte otm vez apoya nuestra opinion acerca de queaprendemos mas centrandonos sabre distintos tipos de estructuras descubiertas bajccondiciones especificas que rastreandc continuas relaciones entre variables estructuralesy situacionales. Las Hipotesis 9 y JO. aunque inicialmente establecidas en terminos derelaciones continues. parecen mas efectivas cuando son usadas para generar tiposespectficos de estructuras descubiertas en tipos de ambientes especificos. En particular.emergen cuatro tipos basicos de esa discusion, que se presentan en forma matricial delmodo siguiente:

DescentrallzadoBurocriltico(estandnrizuclcn dedestrczus)

Centmlizadc BurccratlcoBurocriltico 'b Organlco

-jO."U>-(estandarizacion de (supervisionprocesos de trablljo) directa) -.J

Los ambientes simples 9'Js'?ables originan estructuras c~tr~~dasy burocraticas, elclasico tipo organizativo que confia en la estandarizacion de procesos de trabajo (y eIparametro de diseiio de formalizacion del comportamiento) para la coordinacicn.Ejemplos son las empresas manufactureras de prcducclon masiva de Woodward y lacompafua de tabaco de Crozier, Lawrence y Lorsch describen asl ciertas empresas decontenedores que operaban en ambientes simples y estables. estandarizaban susproductos y procesos, introductan cambioalentamente. y coordinaban en Ia cima de lajerarquia donde la informacion podia ser facilmente consolidada y comprendida. Dehecho, una empresa de contenedores que trat6 de hacer 10 opuesto -usar 105 dispositivosde enlace para coordinar mas abajo par ajuste mutuo- exhibio un desempeiio inferior alas otms. Aparentemente, solo confundi6 una situacion simple, como cuatra personas queen un autombvil tratan todas de dccidir que camino tomar para ir al centro.

Los ambientes complejos y establcs conducen a estrllctums que son burocraticas perodescentralizadas, que confian en la estandarizacion de destrezas para la coordinaci6n. Acausa de que su trabajo es bastante predecible, la organizaci6n puede estandarizar, y acausa de que ese trabajo es dificil de comprender. debe descentralizar. EI poder debe pasara los profesionales altamente capacitados del nucleo operativo quienes entienden eltrabajo complejo pero rutinario! Ejemplos tipicos de esto son los hospitales generales y lasuniversidades. 11

Cuando su ambicllte es dinamico pem al mismo tiempo simple. la organizacionrequiere la flexibilidad de la estructura orgimica, pero su pader puede permnnecercentralizado. La supervisibndirecta se convierte en su principal mecanismo coordinador.Esta es In caracteristica de In firma empresarial. que busca un lugar en el mercado que essimple deentender pero 10 suficientemente dimimico como para mantcner fuera a las

11Debcmos. por 10tnnto. tomar In cuestinn COllin conc1usiim de Beyer}' Lodllhl que. "Si 1:'1 conocimienlnenseflado en In uni\fcr.sidad fuese unn mnleria prima fijn {Ille cnmhin.~c pocu ano lras aim, la cenlrali7,m::iim deIIUtoridnd y lorna cle decision burocrilticn selin tnn eficicnte y efcclh'a PIiTn Ins unillerRidadc-~ como pnrn ainuorganizacioncs con amhientes y tecnologins estnbles". (1976: 109) BUlUcriitica si. centrnlizndn no. Aun unam1iversidad que en~eftnse solo Latin. Griego nnligun y Silnscrilo nn centraliznrfn. Eslos Ires Ctlnjunlos deconocimicntos son eSlabtes. perojunlos son demllsiaun para que los comprcndlln los ndminislflldllfCScenlrnlcs. Asr.en la eXlen.~ion en que las universidndes enscflnn conjuntos c-~Inblcs de conocimientos -y Inmnyoriadel tiempo, auncI conocimienlo ciemlfico pennnnece tclnlivnmente estable- elias burocrntizlln y de.rcentrnlizan.

sindicato en un ambiente por otra parte magni fico puede requerir In centrnlizaciontemporaria, seguida de un retorno. a In deacentralizncion. Pero. i.~ue suc,cdc cuando unacontingencia no domina, cuando las disparidades en el ambiente pl?Cn respuestasdiferentes en el diseiio de In estructura? Tome eIcaso de la competencra mixta en una granempresa petrolera:

Mobil Oil y Exxon pucdcn competir'furiosnmcntc en ln mtcrseccion de dns cnllcs de cualqtli~rciudad norteamericana, pero ninguna csta rcalmentc umcnnzndn por esta compet~ncla

marginal. Trabajan esuechnmcruc unldas en In importantc cuesti6n. de las ~edllcc:~ncsimpositivas por agotnrulcnto de petrotco.!n polulca extc,:"u nc~rcn del Onent~ M;dlO. W:I~llcasde lmpuestos federules, cuestlones de poluclon, y transite pr-ivado ve~us trn~slto. rnnsu 0...Entonces. i.d6nde esta el ritmo furloso de ccrnpetcncia? En los mveles mfcrJorc~, de Inorganizacion -los nlvelcs del gerente regional que sube y bnia los precloe una fracClOn y elgerente de Ia estaclcn de scrvlclo que limpia los parabrisas y Iimpia las salas de descanso.(Perrow, 1974: 41).

La que sugierc este ejemplo es que las dispari~ades en el ambiente .alientan a Inorganizacion a diferenciar su estructura, a crear bolsillos -a los que anteriormente nosreferlmos como ccnstctacionos de trabajo- purn tratar con los distintos aspectos delambiente (distintos "subambientes' 'I. 9 Cada conatelacion esta ubicada s~gu~ el cfccto ~esu subambiente sobre la organizncicn -cerca de la cima si el efecto es universal, masabajo si es local Los gerentes en In cirna de la ernpresa petrolera pueden ~tendcr a Incooperacion mlentras que -los de las rcgiones tratan con In competencta. 0 carlaconstelacion de trabajo se Ieda poder sabre Jas decisiones requeridas en su.~~?amble.nte. ya cada una se Ie permite desarrollar la estructura que sus procesos de decJSlon.f:qUleren.Porejemplo, una constelaclon de una organizacion puede ser estru~turadacrganicamentepara manejar condiciones dinamlcas. y otraa, operandc en aubambientes establea, puedenser estructuradas burocraticarnente, Vimos esto antcriormente en el case de los nuevasequipos de producto aisladcs del resto de sus c.structurns. Ast. las disparidade,s e~ elambiente alientan a la crganizacion a diferenciar su estructura y 'ausnr descentrallanctcnselectiva en ambas dimensiones. horizontal y vertical. En otras palabras. puedecentralizar y descentralizar a la vel.

Esto esta c1aramente ilustrado par eI estudio del grupo de McGill MBA de Insubsidiaria canadiense de una empresa de grabaciones europea Aqui habi adosconstelaciones netamente diferenciadas. Una. en la cumbre estrategica comprendia a losgerentes superiores enviados desde Ia casa central eumpea. Elias manejaban los enl~:es

con esta. los asuntos financieros de Inempresa. y algunos de los problemas de producclon.toeIascuestiones relativamente estnbles y simples. Perolns decisiones de marketing-enparticular, can estrellns y canciones canadienses para ~abar- requ~rian un cono,cimien­tointima de la escena local. de los gustos de los consumtdores canadlenses. tanto mglesescomo franceses. y de las personnlidades canadienses del espectaculo. Tambien requerianuna orientncion muy distinta de toma de decision. Con un cicio de vida de producto de tresmesesC"no hay nada tan muerto como el exito mimerouno de ayeren ~a Iista de ex.itos") ycon los mercados de oferta mas dinamicos (,siendo los artistas de grabaci6n'"notonamentedificiles para poder lIevarse bien' '), el marketing requeria un estilo de toma de decision sinlimitaciones. en agudo contraste con el bash1nte estrecho de los ejecutivos europeos. Asi.una segundaconstelaci6n de lrabajo rue creada POl' debajo de Ia primera y se Ie diocompleto e indiscutido poder sabre Ia toma de decisiones. Se tradujo asi en tma estructurapara III cual In palabra "orgilnica" parccia insuficientt'~10

9 ESlo es., pot supucsto. nfin 0011 In lcndcnda a dillisiomilinlt cunmlo 105 mcrclldns,son di~·ersos.excepln quellqullnsdispnridndes ntrnllie!landirerenlcs dimcnsiones nnlbicntalc~. yin respuesln es dlf:rencwf fa esltutlum porIineas funcionnles (y 11menudo vetticlllmente). en IICZ de por linens de mercndo (y hOrlzol1lalmcnte).

10De un Irabnjo prcscntndo nlnutor por Alain Berrnnger y Philip Feldman en Management Policy 276-661.Univcrsidad de McGiI~ Noviembre 1972.

rii

120121

burocracias.Enunlugarast,elempresnriopuedemantenerunestrechocontrolpersonalynotienesiquieraquecompartirsupoderconunatecnoestructura.

Cuandoelambicntedinarnicoescomplejo.13orgnnlzacicndebedescentralizarhacinlosgerentesyespecinlistasquepuedencomprendcrlascuestioncs.nunquepermitiendclesinteractuartlexiblementeenunaestructuraorganicaparaquepucdanresponderacambiosimpredecibles.EIajustemutuoemergecomoelprincipalmecanismecoordinadcr,siendoalentadosuusoporlosdispositivosdeenlace;LosestudlosdeinvestigucionbandescriptoalaNASAduranteelprcyectoApclo.aInempresaBoeing,yaInsempresasdeplasticcsengeneraldeestamanern,(Note.enlosterminosdeStlnchcombe,queestessontcdasornlzacloneedenuestraepoca)

Ladiversidaddemercado,comosediscutioen101Hlpotesis1I,puedeservistacomounaterceradimension-enefecto.comounacondicionseparadasohrepuestnalnmatrlzbi-dimensional.Estoscuatratiposdeestructurntcnderanaserfuncionalesslsusmercudossonintegrados,basadosenmercado(por10menosenelnivelmasnitadelgrupamiento)sisondiversiflcndos(suponiendoeconomiasdeescalafnvorablesyln

ausenciadefuncionescriticas).Yaque.comovimosenelCapttulo-t.IecoordinacicnenInestructumbasudaenmercado-eslcgradaparlaestandarizaciondeproducclones.efectuadaatravesdelossistemasdecontroldedesempeno.nosesposibleexplicarnuestroquintoyultimomecanismecoordinadcrenestaterceradimension.

nformasimilar.InHipctesis12puedeservistacomoimponiendootracondicionespecialsabreIarnatrizbi-dimensional.Lahostilidadextremaconduceacndnunodeloscuatrotiposacentralizarsuestructuratempcrulmente.noimportacudlfueresuestadoinicialdedescentralizacion.(Des.porsupuesto.estrinyabastanlecentralizados).

Todasestascondicionessuponenambientcsuniformes,apor10menosunosquepuedansertratadoscomounifonnes,debidoaldominiodeunasolacaracteristica.EII6sson0compl-ejos0simples,establesadinamicos.integrados0diversificndos.eXlremadn­mentehostileso'no.Launiformidad.asuvel,produceusaconstantedelosparametrosdedisefloenlaestructura.LaHipdtesis13dejacaerInsuposidondeunifonnidad,indicando

"quelasdisparidadesenelambicntealientnnaInorganizacibnnresponderconunaestructur.adiferenciada.Establececonstelacioncsdetrabajo.dcscentralizaelpodersclectivamcnteaellas,ubicaacadaunadeacuerdocanelefectodesusdecisionessobreraorganizacion,yIepcrmitedisennrsuestructurainternasegimlasdemandasdesusubambienteparticular.

PODER

Lasorganizacionesnosiempreadoptanlasestructurasquerequicrensuscondicionesmpersonales-susedadesydimensiones,lossistemastecnicosqueusan.-Iaestabilidad,

complejidad.diversidadyhostilidaddesusambientes.Unacantidaddefaetoresdepodrrtumbienentraneneldiseflodeestructura,especialmentelapresenciadecontrolexternodelaorganizacion,lasnecesidadespersonalesdesusvariadosmiembros.ylamodadeldia,embebidaenInculturaenqueseencuentt'alaorganizacioll(enefecto.elpaderdelasnomlassociales).Treshipotesisdescribenunacantidaddelosdcscubrimicntosacercade

\estosfactoresdepader:/li.ipotesis14:CUQl1tamaYOl·elcontrolex/emodelaorganizaciiJl/,mascell1raliza­l~~_!~!ormallzadaSlleslruclUru.Unacantidaddeestudiostantodeorganizaciones

privadascomopublicnshansuministfadoevideneiaqueelcontrolexteriordeelias-yaseadirectamenteporduchosespecificosaindireclamente,dignmos.porunproveedorimportantedelquedependan-ticndeaconcentrarsuspoderesdetomadedecisl6nenlacimadesusjerarquiasyalenturmayoreonfianzaquelausualenlasreglasyregulacionesparaelcontrolinterno.Todoesto.dehecho,parecebastantelogico.Losdosmediusmasel'ectivosparacontrolarunaorganizaciolldesdeafuerason(I)manteneralmasP94erosode105quetomanlasdecisioncs-sudirectorgeneral-responsahleporsusaccione's.y(2)

122

imponersabreeliasnormasclnmmentcdcfinidas,trasformadasenreglnsyregulaciones.Elprimcrocentralizalaestructurn:elsegundolaformalizn.

Milsaim.elcontrolextemoobligaalaarganizaci6nascrespecialmentecuidadosnacercadesusacciones.Acausadequedebejustificarsucomportamientoanteextrafios.tiendeaformaliznrlo.Lacomunicacicnescritayformalgenerareglstrosquepuedenscrpresentadoscuandolasdecisionessoncuestionadus,L1Sreglasaseguranuntratamicntojustatantodec1ientescomodeernpleados.EIcontrolextemotarnbienpuedcactuurparaburocratizarlaestructuraimponlendoledcrnandusmayoresque10usualpararacionalf­zar.Porejemplo,rnientrasluernpresaautonomapuedetrntarcansusproveedorcsyc1ientesenelmcrcadonbierto.lasubsidiariapucdescrinformadaparIncasacentralquedebeudquirirsussuministrosdeunasubsidiariagemela.ymasnun.quelosgererttesdelasdossubsidiariesdebenunirseparaplanearlastrasferenciasconnntelacionparaquenoresulteunexcedeqte0unacscasez.0unaorgnnizncionoriginal0elgohicmopodrinninsistirparaqueseapllcnsenreglasentodagnmadeorganizncionesquecontraIn.Puedenexigircualquiercosadesdeelusadeunlogotipocomun.0simholocorpomtivo.hasteunsistemadeinformaciondedireccion.comun0ungrupoderegulacionesdecompras.Lasflrmasempresarialcsconestructurasorganicasquesoncompradasparcorporacionesmayoressonfrecuenterncnteobligadasadesarrollarorganigmmas.'especificardescrip­clonesdecargoseinformal'masclaramentcsobrclasrelncicnes.yadopterunplaneamientodeaccionyungrannumerodeotrossistemasqueburocratizansusestructuras.

Paraconcluir;laHipotesis14indicaquecuandodesorganizacionessondeIal11iSf)"edadydimension,usanelmismosistematccnlco.yopernnenelrnismoambiente.laestructuraquetengamayorcontrolexterno-porelgobierno.unaorganizacionoriginal.lossindicatos.a10quesca-seraflU'!SccntndizadayInnsformaliznda.Esto,p(lrSUpllesto.originatodo.tipodecuestionesinteresantesensociedadesquedescubrenquemasymasdesusorganizacionesautjmomasesti1l1sicndodevorada5porgigantescosconglomerados-grandesnegocios.grangobierno.grantrab~io.Lapcrdidadeautonomia.nosignifieasololacesi6ndepoderalcontroladorexte.rnosinotambiencambiossignificativosdentrodelaeslructuradelaorganizacibnmisma.noimportacualesseansusnecesidadesintrinsccas-maspaderconeentrndoensucumbreestrategica,procedimicntosdepersonalmasajllstados,milsestandarizaciondeprocesosdetrabajo.mascomunicaei6nformal.milsinformesreguJados.masplnneamientoymenosadaptaci6n.Enotraspalabras.lacentralizacibndepoderaniveldeInsociedadconduceaIncentralizaci6ndepaderanivelorganizativo.ynlaburoeratizaci6nenelusodetalpoder.

HipiJ!esis15:Lasnecesidadesdepvder.delosmiembros!iendenQ'gellera

veS/11lc/lirasquesonexcesh'amel1/ecel1trmlzadas.Todoslosmiembrosdelaor.ganizacionbuscantipicamenteelpoder-sinoparacOlllrolaraotms.por10menosparacontrolarlasdecisionesqueafectanasupropintrnbajo.Losgerentesdelacumbreestratcgicapromuevenlacentralizaciontantoenladimensionverticalcomoenlahorizontal;losgerentcsdelineamediapromuevcnladcscentralizaci6nvertical.por10mcnnshajandosuspropiosniveles.yIncentralizaciollhorizontalparamantenerelpaderdentrodelaestructuradelinea:losanalistasyelstaffdeapoyofavorecenIndescentralizacionhorizontal.paracxtraerpoderdelosgerentcsdeIinea:ylosoperariosbuscanladescentralizaci6nverticalyhorizontal.descendiendotodoeltrayectohastaelHudeo

_operativo.Perolosdadosdecstcjuegodepoderestimcargados.Parafuncionarefcctivamente.

lasorganizacioncsrequierentipicnmenteestructurasjerarquicasyalgungradedecontrolformal.Ycstosnatllralmenteponenclpoderenmanosdelosgercntcsdelinea.enoposici6nalosespeeialistasdestaff0losoperarios.ysumanescpaderalacirnadelajerarquiaenmanosdelosgerentesde-Iacumbreestrategica.Hemnsvistoquevariosfactoressituacionales-talescomounsistemr.tccnicosofisticadoycomplejidadambiental-requierenparticipacibndelpodercentralPeroenlamedidaenquelos

123

(

gerentes de linea. especial mente '.05 mas antiguos. gustao. del,p.oder. la estructura puedefdcilrnente volverse excesivamente centralizada. Es decir. mas pedes puedeser concen­trado en su cima que 10 que los factores de edad, dimension. slstema.tecnicc yambienterequeririan normalmente (por 10menos hasta que las ineficiencias resultantes nlcancen aIa organizncion), , -..Hipotesis 16:La moda favorece la.estruetura del dia trde /a cultural, a vecesaimcuando es inapropiada: La investlgacion de Stinchcumbe, discutidaen In Hipctesis 2.sugiere que existe una casu tal como "In estructura del din" -c-es.decin.Ia preferida porindus trias fundadas en un periodo dado. Perc.su Investigacion tambien muestra que lasestructuras trascienden periodos: en orras palabras. que aigunas.organlaaciones retienenestructuraa preferidas en pertodos previos, La Impllcancia de estc es que cuando npareceuna nueva estructura. esta es apropiada para algunas or.ganizaciones pero no para ctras.Este punto no se ha ten ida en cuenta, aperentemente. en muchasorgnnizaciones,porque lamoda -el poder de las normus de la culture en que se encueruru Laorganlzacion-; parece desempehar un impcrtante papel en el dlseuo estructural. Nosgustarta creer que las organizaclones estan Influenciadas. solo por factcres tales comoedad. dimension. sistemu tecnico y ambiente, no pcr lo.que hace Jones, Inc., aljado.Peroexiste mucha evidencia de 10 contrario.

Parte del problema probablemente se encuentra en Ics.periodicos comerciaJes yempresas consultoras unsiosas de promover el ultimo capricho. Como ha notado Whistler(1975): "Todavia existe dinero que hacer, y notoriedad que ganar, en prescripcionesuniversales insignificantes. En terminos econ6micos,·Iademandaestit aim alii, en Ia,formnde ejecutivos que buscan el evangelie.lasimplc verdad. el mejoro ril1ico camillo" (1975:4). Paris tiene sus salones de alta,costura: similarmente. Nueva York tiene sus oficinas de"alta estructura".lo.s empresas,consultorasque traen 10ultimo' en aHa mOOa estructural asus cJientes -planearnientode largo a1cnnce(LRP).sistema de informacion administrati­va (MIS), direccion par objetivos (MBO), desarrollo de organizaci6n (00).En la decada de I 960. los medios gerenciales anunciaban "In,muerte proxima de laburocracia", para usar" el titulo de un articulo 'de Warren Bennis (1:966). Y muchasorgani7.aciones tomaron esto senamente•. a!gunas con pesar.. Asi. cunndo Lawrence yLorsch describen la empresa de contene-dores de bajo dcsempeii.o que trat6 de- usarintegradores-uno de los instrumentos de laestructura orgimica mas de.moda- en unambiente simple y estable, encontramos que la moda cobra, su precioen un disenoestructural inapropiado. Desde eI articulo de Bennis, se ha- puesto en evidencia-;que I~sburoeracias no moririm. Poria menos. no mientras las organizaciones se agranden yenveje:r.can. produzcan en masa sus productos y el1ctlcntren ambicntes simples y establespara fomentar sus nonnas. EJ heche es que los articulos, no serian publicadosylosoradoresnodari a,n eonferencias para hablardc"eI'mejory unico camino' "si lasimprentasy las Iineas aereas no estuviesen estructuradascomo burocracias. Hoy, pocos puedenne-gar que las burocracias estim vivas, aunque no gocende buena salud.A 10largo de este siglo, los vo.ivenes entre 10. centraHzaci6n y la descentraJizaci6n en10. cima de las grandes corporacionesnorteamericanas se han asemejado a los movimien­tos de los ruedos de las mujeres. Pero Ia tendencia hacia.el usa dela divisionaJizaeion ha

UidOconstante. ya desde que du Pont y General Motorsla pusieron pFimero de moda en 10.decada de I 920. Asi, Rumelt d,escubri6 en un estudio dcl Fortune 500 un fuerte apoyonosolo ala propuesta bien conocida de Chandler que "10.estructura sigue a laestrategia" sinoa otra, que "10. estructura tambien,sigue Ia moda" (1974: 149). EI usa de la formadivisionalizada aumenw del20 por~ciento en·I 949 al7 6 por.dento en I 9.69: perc no todosto fue explicado par Ia diversificaci6n de mercado, como quisiera hacernos creer 10.Hipbtesis I I: ~.'Hasta principios.de la decada de 196010. adopci6n de las estructtiras dedivision de producto estabn fue'rtemente condicionada par las presiones crcadaspor ladiversificacibn perc... en anos mas recientes la divisionalizaci6n ha sido aceptada:comonorma y las direccioncs ~an buscado·la·.reorgan.izacion.p()r .las Iineas de division de

124

producto en respuesta a Ia teorla normative mas que a la presion admlnistratlva reai~-'~m· .. ..Par supuesto. una estructura de mcda no neceslrn ser una estructura 'inaprcpiada. Lamoda refleja los nuevas avances 'en diseflo organizacionai. avances que'convier;en"8algunas organlzaciones can estructuras mas antiguas." Una .vez que habla que'dadoestnblecida la forma divisional, era apropladamente edoptnda por Ia mayortn de lasempresas diversificadas que habian side estructuradas por hneas funcionales. 12, Enrealldad aquellas que dejaban de hacerlc cargaban con estructuras que de prontoseconvertian en desuso -e-rnenos efectivas que la nueva alterriatlvaEn forma similar ahianciana dama que siempre se vistecomo 10 hacraen su juventud, asf t~mbi~n Iaorganizaci6n puede aferrarse a una estructura aprcpiada a di as pasados. Asi, un'estudiodescubri6 que en ausencia de presiones competitivas. algunas empresas europees nodivisionaJizaban aun cuando estuviesen diverslficadas. Los ambientes tranquiJos lespermitian retener estructurus pasadas de modo. e inefectivas (Franko, 1974).

Este descubrimiento tambien sugiere que la moda estructural esta en ciertc sentidoIigada a Ia cultura La que hace furor entre los-Fortune 500 (las mayores corpcraclonesnortenmericanas) puede simplemente parecer raro a Ids Fortune 200 (las mayo rescorporaciones no-norteamericanas). Los Virginianos Occidentales Y los Westfalienjepueden tener simplemente distintas preferencias sobre estructuras, Esta es otra manera d .decir que la culture, trabajando a traves de la moda, es otro factor que intluye sobrediseno estructuraJ.La Iite;;atura suministra evidencia tambien para el hecho, porejemplo, de que derta~sociedades europe-as -tales como la alemana- se adaptan mas a 10. burccra.cia que lasnorteamericanas, 0 que Josjapeneses ponen mayor enfasis sabre el adoctrinamIento que lamayoria de la gente.En 10. cultura contemporimea nortearnericana, vemos tendencias bastante diferentesen moda estructural. Poniendose rilpidamente en boga, muy cerea tras 10. forma divisional,est<i la estructura de proyecto, 10 que Bennis y Slater( 1964) y luego Tomer ( I 970) hanlJamat;io"adhocracia" -en esencio., 10. estructura orgimica selectivamente descentraliza­da que hace gran uso de los dispositivos de enlace. Dificilmente se puede tamar unperi6dico de administraci6n sin leer acerca de fuerzas de tarea, gerentes integrndores.estructura matrieiaJ. Claramente, esta cstructura corresponde bien a los requerimientospara la destruceion de la burocracia,.a las normas democritticns que prevalecen en Jasociedad norteamericana. ya su fuerza de trabajo coon vez mas educada Perc aunque estapuede ser Ia estructura de nuestro. epoca -muy adaptada para- indus trias futuristas(fitture-shocked) tales como las aeroespaciales y consulteras de grupo de pensamiento(tlzilIk-talIk)- puede ser totalmente inapropiada para la mayona de la·.:! industnas masantiguas. Esta, tampoco. es una panacea. Como todas las estructuras anteriores, estasmismas una vez de moda, estn conviene a algunas organizaeiones y a otms no. Es deesperar que estas otras no opten par la estructura de proyecto (como hizo una de lasempresas de contenedorcs de Lawrencc y L.orsch). solo porque esta de moda.

Para concluir nuestra discusion sobre los factores situacionales, notamos quecliferentes ractares pueden afectarla estructura a distintos niveles, aunque una cantidadpuede afectar al mismo paritmetro de dis-ene (como en el case. de In formalizaci6n decomportarniento, que es afectada por edad, dimension. sistema tecnico, estabiJidadambientaJ y cultura). Losfactores de edad y dimension. aunque signiticativos en tOOos losniveles. parecen mas pronunciados en el medio de In estnictura: alii es dande. creandocam bios en los mecanismos de coordinacion favorecidos, producen extensiva eJaboracionestructuraJ. EI sistema tecnico, al ser albergado en el nucleo operativo, claramente tiene

12De hecho. hay razon pam argflir que la modn real fue In csttalcgin de In diversificacibn; In divisionalizacionentonces se convirtio en In npropindn respuesta estructurnL'

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