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Gestión y Calidad del Mantenimiento 1 I+M Capítulo 1. Los sistemas GMAO. (Gestión del mantenimiento asistido por ordenador) 1.1 Evolución del mantenimiento Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos niveles. Junto a ello la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debe evitarse alcance niveles aún mayores y esto se logrará cuando el costo de mantenimiento, como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya, sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos. Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los activos productivos. Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con la producción y su tecnología. Por las referencias históricas en 1910 surge el MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado), elaborado por la firma FORD, productora de automóviles en los Estados Unidos. Unos años después, en 1930, se introduce el MPP en algunos países de Europa y no es hasta 1940 que comienza la aplicación del MPP en la antigua Unión Soviética, la cual constituía el país más desarrollado del extinguido Bloque Socialista. Siete años más tarde se propaga el MPP al resto de los países socialistas de Europa, los cuales ya tenían un modelo económico y de gestión industrial muy distinto al de los restantes países del Bloque Socialista. Como dato interesante tenemos que el MPP llega a Japón en 1952, aspecto importante si tenemos en cuenta el desarrollo que como nación había llegado a alcanzar este país, después del desbastador final que tuvo para ellos la Segunda Guerra Mundial. En Cuba, al triunfo de la revolución, se producen grandes acontecimientos sociales y económicos, donde el mantenimiento como actividad sufre cambios y transformaciones. En 1964 se introduce experimentalmente del MPP en la Industria cubana, la cual solamente mostraba algún desarrollo en las ramas azucarera, eléctrica y la del combustible, aunque existía cierta tendencia al Mantenimiento programado en fábricas de gas, níquel y refinerías de petróleo, sin embargo la industria mecánica, el turismo, por citar un ejemplo, trabajaban solamente contra averías.

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Capítulo 1. Los sistemas GMAO. (Gestión del mantenimiento

asistido por ordenador)

1.1 Evolución del mantenimiento

Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimosniveles. Junto a ello la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factorde alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debeevitarse alcance niveles aún mayores y esto se logrará cuando el costo demantenimiento, como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya,sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos.

Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimientoorganizado, eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo ladisponibilidad de los activos productivos.

Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con laproducción y su tecnología.

Por las referencias históricas en 1910 surge el MPP (Mantenimiento PreventivoPlanificado), elaborado por la firma FORD, productora de automóviles en los EstadosUnidos.

Unos años después, en 1930, se introduce el MPP en algunos países de Europa y no eshasta 1940 que comienza la aplicación del MPP en la antigua Unión Soviética, la cualconstituía el país más desarrollado del extinguido Bloque Socialista.

Siete años más tarde se propaga el MPP al resto de los países socialistas de Europa, loscuales ya tenían un modelo económico y de gestión industrial muy distinto al de losrestantes países del Bloque Socialista.

Como dato interesante tenemos que el MPP llega a Japón en 1952, aspecto importantesi tenemos en cuenta el desarrollo que como nación había llegado a alcanzar este país,después del desbastador final que tuvo para ellos la Segunda Guerra Mundial.

En Cuba, al triunfo de la revolución, se producen grandes acontecimientos sociales yeconómicos, donde el mantenimiento como actividad sufre cambios y transformaciones.

En 1964 se introduce experimentalmente del MPP en la Industria cubana, la cualsolamente mostraba algún desarrollo en las ramas azucarera, eléctrica y la delcombustible, aunque existía cierta tendencia al Mantenimiento programado en fábricasde gas, níquel y refinerías de petróleo, sin embargo la industria mecánica, el turismo, porcitar un ejemplo, trabajaban solamente contra averías.

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A partir de entonces se amplió el nivel de empleo y la explotación del equipamiento,incrementándose la productividad a nivel nacional. Baste decir que en los primeros 16años de revolución, ya se había duplicado el parque de máquinas herramientas existenteen 1959 y se había triplicado el valor de los medios básicos productivos en igual período,no obstante la fuga de personal calificado hacia EUA provocaba que la fuerza de trabajoaprendiera a operar sobre el propio equipo, con muy poca instrucción previa. La sumade todos estos factores fueron creando la necesidad de mejorar la gestión y organizaciónde la actividad de mantenimiento en cada una de las ramas de la economía.

En 1961, con el surgimiento del MINISTERIO DE INDUSTRIAS, se comienzan a dar losprimeros pasos en la creación de reglamentaciones, normas y normativas para elmantenimiento, de esta forma cada ministerio creó y adaptó el MPP a sus condiciones yparticularidades concretas.

Todo el arduo trabajo que se desarrollaba por los ministerios, como asesores ypromotores de políticas para sus empresas, se encontraba afectado por factores directose indirectos.

Si analizamos los factores indirectos, encontramos que el bloqueo norteamericanoimpuesto a la isla desde los primeros años de la revolución hasta la fecha, ha causadoun enorme daño a todo el sistema económico y por consiguiente, al mantenimiento.Solamente las dificultades para adquirir tecnología y piezas de repuesto, han sido engran medida los causantes del deterioro y obsolescencia del parque industrial.

La caída del campo socialista, viene a ser otro factor importante, que incluso introdujo alpaís en un período especial que comenzó en 1990. La industria desde entonces hasufrido mucho y se ha visto limitada de toda clase de recursos, lo que por supuesto,incrementó aún más el deterioro.

Estos factores crearon en la actividad de mantenimiento una situación muy desfavorable,pues se rompieron muchas tradiciones técnico - culturales de vital importancia. Por citaralgunas, tenemos que el descontrol de los almacenes, la ausencia de planos, normas,procedimientos y el desconocimiento absoluto de los costos, están presentes en más del50 % de las industrias del país.

A nivel mundial inicialmente se utilizó el mantenimiento correctivo (contra averías oimprevistos) como único sistema. En el mismo, la planificación del mantenimiento esnula, ya que se realizan las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendograndemente la disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectación de lagestión empresarial.

El mantenimiento correctivo evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimientocorrectivo “programado”, donde a pesar de que se sigue realizando la reparacióndespués de la avería, esta última es esperada con todos los medios necesariospreparados para disminuir el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, encomparación con el correctivo no programado.

Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la produccióny se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y noprogramado) con el mantenimiento preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro

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país como MPP, el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades (Gamas)”para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir conanterioridad a la falla. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experienciasdel operario, los históricos de las máquinas y siguiendo las normas y especificaciones delos fabricantes o proveedores. Aquí se abarca la lubricación, la limpieza y pintura asícomo reemplazos y modificaciones que garanticen la función del activo productivo a uncosto competitivo.En el siguiente gráfico mostramos cómo este sistema eleva la disponibilidad de losequipos en comparación con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de paradapor mantenimiento.

Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puederesultar dañino si se programan trabajos (Gamas) en exceso, por lo que pueden causarel arme y desarme innecesarios, además del aumento de los costos.

Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo se estiló en algunos lugares delmundo la aplicación, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo seplanifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones pueden ser subjetivas (através de los órganos de los sentidos ) y objetivas ( con la utilización de equipos demedición), teniendo como objetivo detectar los síntomas del fallo antes de que ocurra elmismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mínimo tiempo de parada o evitar larotura irreparable de algún elemento.

En el caso de las inspecciones subjetivas se puede incurrir en errores al detectar losposibles síntomas de fallos y en las objetivas se necesitan equipos de elevado costo y unpersonal de alta calificación para la manipulación de dicho equipamiento por lo que notodos los activos y máquinas meritaban el uso de este sistema de mantenimiento. Portanto, no se mantuvo esa tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas querepresentaba.

Producción

Mantenimiento

Producción

Avería

Tiempo

Producción

Mantenimiento

Producción

Avería

TiempoMedidas

periódicas

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Por ejemplo en países como Japón con un alto desarrollo en la industria electrónica estadecisión, en la década de los 70, disminuyo el producto bruto nacional en un 3%.

Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; elmantenimiento correctivo con sus variantes y el preventivo, adicionándose el predictivo.Esta unión dio lugar al sistema de mantenimiento conocido como MantenimientoAlterno.

El mantenimiento alterno tiene como objetivo central asociar a la atención de un activoproductivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o MBM (Mantenimientobasado en modificaciones) en función de su importancia y repercusión para el procesode producción. Esta filosofía de trabajo lleva asociada una ardua tarea de organización,planificación y control, así como una elevada manipulación de información por lo quehubo que recurrir al uso de la computación, solución esta que ha revolucionado lagestión de mantenimiento, tanto como concepto general como en cada una de lasetapas (Organización, planificación, ejecución y control) con las que estáindisolublemente ligado. La revolución antes mencionada se conoce mundialmente comoGestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador (G.M.A.O).

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Correctivo

Preventivo

Predictivo

MBM

No programado

Programado

Averías inevitables que suceden de formaaleatoria en el tiempo, durante el proceso deproducción.

Son las acciones (trabajos o gamas) sobre lasque se tiene conocimiento de lo que hay quehacer para cuando sucede la avería o paracuando se quieran ejecutar. Se proyectan ydefinen los materiales, herramientas, normas,instrucciones y los oficios que se deben utilizar.

No planificado oprogramado

Planificado oprogramado

Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)que se ejecutan a las máquinas. A las mismas sele definen los materiales, herramientas, normas,instrucciones y los oficios que deben intervenir.

Son las acciones (trabajos o gamas) que seejecutan con una frecuencia periódica a lasmáquinas . La frecuencia estará condicionadapor un medidor (horas, kilómetros recorridos,unidades o toneladas producidas, etc.)A las mismas se le definen los materiales,herramientas, normas, instrucciones y los oficiosque deben intervenir. Forman parte del plan demantenimiento.

No planificado oprogramado

Planificado oprogramado

Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas)que se ejecutan con instrumentación para eldiagnóstico de las máquinas. Se definen puntosde medición, parámetros, normas, valoreslímites, etc.

Son las acciones (trabajos o gamas) que seejecutan con instrumentación para el diagnósticode las máquinas, con una frecuencia periódica.La frecuencia estará condicionada por unmedidor (horas, días, semanas, kilómetrosrecorridos, unidades o toneladas producidas,etc.). A las mismas se le definen los puntos demedición, parámetros, normas, valores límites,etc. Forman parte de las rutas o plan deinspecciones.

Planificado oprogramado

Son las acciones (trabajos o gamas) que seejecutan para la fabricación de piezas omodificaciones a las máquinas. Se definenmateriales, oficios, duración, normas, etc.Forman parte del plan de fabricaciones o piezasde repuesto el cual se alimenta de lasnecesidades del plan de Mtto preventivo y de losanálisis de máximos y mínimos en losalmacenes.

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1.2 El papel de los sistemas GMAO.

Por las características que deben cumplir las industrias y por el papel que, se espera, debejugar el mantenimiento; es que se debe llevar un eficiente control técnico - económico detodas las gestiones dentro del área productiva. Por estas razones siempre se debe encontrarla respuesta más óptima a estas seis preguntas claves:

1.- ¿Dónde gastar? En máquinas, instalaciones, etc.

2.- ¿Cómo y cuando? Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.

3.- ¿Por qué? Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos, nuevos proyectos,innovaciones y modificaciones, etc.

4.- ¿Con qué medios? Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales, etc.

5.- ¿Cuánto? Mano de obra propia, mano de obra subcontratada, materiales,amortizaciones, energía, etc.

6.- ¿Con qué rentabilidad? Indices de eficacia, disponibilidad, utilización técnica, estado técnico y valor del parque de equipos, costos de producción, etc.

Beneficios cualitativos y cuantitativos de un Sistema GMAO.

Beneficios cualitativos

Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reducción de costos a corto, medioy largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se puedenmencionar:

Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mtto "G.M.A.C."

- Informe de gestión útiles.- Mejoras organizativas y de motivación.- Mejoras de control.- Reconocimiento de la función de mtto.

Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mtto "G.M.A.C."

- Disminución del trabajo en curso.- Mejora del servicio / satisfacción del usuario.- Reducción de los tiempos de espera.- Mejor relación entre los departamentos.- Encaje en una filosofía de gestión de la producción asistida por ordenador.

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Ahora bien, dándole continuidad a este análisis, entraremos en el tema de la rentabilidad delsistema GMAC, la cual básicamente hay que establecerla en relación a una mejora de lagestión en cuanto a:• La situación de partida.• Aspectos técnicos económicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en

movimiento, se automatizan y se modifican.• Cambios que se promueven en los objetivos de Mtto.• Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente análisis de si los cambios en la

gestión podrían haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de unsistema GMAC.

De esta forma nuestro sistema será más rentable en la medida que se logre reducir loscostos a corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente abordaremos acontinuación:

Reducción de costos a corto plazo.

En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en ladistribución del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral lo cual puedeconseguirse a través de la gestión y planificación de recursos.

Objetivo: Incrementar la utilización y eficacia de la mano de obra, a través del control delplan de trabajo, obteniéndose como resultado, mejoras significativas en lareducción del tiempo de parada y en el incremento del rendimiento, los cualesse ilustran en las tablas 1 y 2.

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REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA

Nº Aspectos Proyección

1 Espera de materiales Garantizar los materiales que se necesitarán enlas órdenes de trabajo del próximo día, semana,mes, etc.

2 Espera de intervención Dar prioridad absoluta a las actividadesrelacionadas con el mantenimiento a losequipos, según los resultados de ladiferenciación.

3 Espera de otro oficio. Mejorar la asignación de fuerza de trabajo a laproyección y programación del mantenimiento.

Mejorar los mecanismos de apoyo (tornería,soldadura) a las intervenciones.

4 Búsqueda de planos,catálogos y manuales

Introducir la información en el módulo depatrimonio de una herramienta MAO paraautomatizar su control y búsqueda.

5 Discusión de síntomas yacciones a emprender

Analizar las incidencias, los trabajos pendientes,los en curso, y los planificados.

Promover la evaluación de indicadores técnicosen las reuniones que se realizan a todos losniveles.

Analizar que trabajos necesitan horas extras.

6 Organización de útiles demantenimiento

Mejor organización del pañol de herramientas.Completamiento en función de necesidades.

7 Disminución de los tiemposde desplazamiento

Analizar la posibilidad de crear almacenescercanos al área de mantenimiento.

Tabla 1 Reducción de los tiempos de paradas, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.

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INCREMENTO DE RENDIMIENTO

Nº Aspectos Proyección

1 Mejor control de laActividad.

Establecer como inviolables los resultados de ladiferenciación. (Usar la Metodología). Confeccionar,analizar y evaluar los trabajos, actividades yproyectos, para poder confeccionar la proyección yprogramación del mtto.Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de losplanes de mantenimiento por brigadas y talleres deapoyo, y evaluar indicadores que reflejen la acción dela mano de obra. Con esta información preparar lasreuniones técnicas diarias con el personal de mtto.

2 Identificación de lasnecesidades en cadamomento

Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades,etc que reflejen la necesidad de más o menos manode obra hacia una u otra actividad.

3 Reducción de imprevistosy emergencias

Aplicar correctamente las instrucciones y normas delos trabajos definidos. Reajustar la proyección del mttoen función del comportamiento real.

4 Detección de defectoscomunes.

Incrementar la formación y acción del personal delgrupo de Organización y control en el análisis yprocesamiento de información.

5 Diagnóstico de averíaspor inspeccionestécnicas.

Incrementar el uso de trabajos relacionados con lainspección técnica.

6 Análisis de informaciónen el comport histórico.

Utilizar e implementar el análisis de reportes sobre lautilización y desempeño de la mano de obra .

Tabla 2 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.

Reducción de costos a mediano plazo.

Los ahorros a mediano plazo se obtendrían a través de las mejoras en la utilización demano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Sin embargo, esta contribucióndebe ser dirigida a la atención de objetivos apropiados. Lógicamente, no existe un conjuntode fórmulas para reducir costos, pues los objetivos de mtto varían en relación con losobjetivos de producción, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente aproximación:

Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de lamaquinaria. Partiendo de la reducción de paradas.

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Donde el coeficiente de utilización es igual a:

CutHorasTrabajadas

HorasTrabajadas HorasDeParadas=

+

TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA

Nº Aspectos Proyección

1 Mejoras de respuestasen trabajos prioritarios.

Reajuste con la presencia de producción de lasprioridades de los equipos para el mantenimiento.(Metodología de Diferenciación.)

2 Identificación, análisis ycorrección de defectos

Maduración en el hábito del uso de indicadorespara la evaluación , toma de decisiones y análisisde tendencias sobre defectos y averías repetitivas.

3 Coordinación de laprogramación del mtto yde Producción

Reajuste de las posibles ventanas demantenimiento en coordinación con producción.

Tabla 3 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica

Reducción de costos a largo plazo.

En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reducción de costosdirectos e indirectos de materiales y recursos en general; analizando el consumo histórico, lacalidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizandoun sistema de gestión de almacenes que permita:

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USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS.

Nº Aspectos Proyección

1 Disminuir los costos deinventarios.

Perfecta implementación de los códigosde los productos en almacén.Establecer los máximos y mínimos para todos losproductos.Control de entradas y salidas de productos. Evaluarlos productos de mayor y menor consumo, así comolos que nunca se consumen.Mantener las existencias de productos según losporcientos de consumo real.

2 Mejorar la disponibilidadde materiales y eliminarobsoletos

Perfecta implementación de los códigos,precios, máximos, mínimos, existencia en lossubalmacenes.Ajuste de los planes de repuestos y fabricacióntomando en cuenta el consumo real.

3 Coordinar la program.del mtto con losrepuestos y la fuerza detrabajo

Perfeccionar la asignación de recursos de materialesy humanos a las actividades y trabajos, según elcomportamiento del real.

Tabla 4 Reducción de costos a largo plazo.

En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnicoeconómico puede ser detectado a través de los síntomas siguientes:

• - Falta de adaptación al entorno y a la innovación.• - Ausencia de decisiones trascendentales.• - Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestión.• - Poco rigor y dedicación.• - Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad.

El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIÓN, por lo que trataremos dedemostrar como una gestión excelente aplicada a un área funcional de la estructurainstitucional puede conseguir un mejor funcionamiento del área como tal y una mayorcompetitividad de la industria.

No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de MantenimientoAvanzadas”, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado porlo general y en la práctica hasta la fecha, como una función "Pasiva, pero inevitable",encargada de evitar problemas en el proceso de fabricación. Esta visión anclada en el cortoplazo se ha materializado como resultado de la pobre dotación de medios, el bajo niveltécnico y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales ycorrientes que se asignan.

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Haciendo un análisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todosestos fenómenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:

• Organización.• Planificación.• Ejecución.• Control.

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ENTORNO PRODUCCION (SERVICIO) AUTOMATIZACION

Figura 1. Ciclo dinámico de la gestión de mantenimiento.

OGANIZACION

DECISIONES ESTRATEGICAS

• Subcontratación de servicios.• Obsolescencia de Equipos y

productos.• Análisis de

Aprovisionamiento.• Política de Personal.

COMPRENCION DE LAFUNCION DE

MANTENIMIENTO.

ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS ACUMPLIMENTAR

PLANES DE MANTENIMIENTO.

• Identificación de elementos, funciones y tareas.• Definición de las actividades Correctivas, Preventivas, Predictivas y obras nuevas.• Utilización de Métodos, Manuales, Normas y

Procedimientos validos para el trabajo.• Existencias en los almacenes para garantizar los planes.• Análisis y plazos de aprovisionamiento.• Distribución y organización del personal.

PRESUPUESTO

PROGRAMACION(CALENDARIO)

EJECUCION

INFORMACION

DisponibilidadReal.

Presupuesto Real.

EVALUACION Distribución yEstimaciónde losRecursos.

Distrib.mensual deltrabajo

Ordenes deTrabajo.

Orden de Trabajo.Cerradas

AnálisisTécnico.Know-How

AnálisisEconómico.Rentabilidad.

Accion

Corto Plazo.Reajustedinámicosegúnlosresultados.

LargoPlazo.

GESTIONDEL

MANTENIMIENTO.

CONTROL

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Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en elarme y desarme de equipos en las áreas de producción; sino en las etapas antesmencionadas para las cuáles deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logrenconsolidar una buena explotación.

Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimientotradicionales y lo comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferenciafundamental estriba en la eficiencia de la gestión que se logra.

Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuadaa las siguientes preguntas:

1- ¿Qué hacer? 2- ¿Cómo hacerlo? 3- ¿Cuándo hacerlo? 4- ¿Con quién y con qué hacerlo? 5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer?

O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual serelacione con las cuatro etapas antes mencionadas.

La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

Para ello se vale de dos fases:

nn Fase Organizativa: En esta fase de organización se determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones

externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y documentación.

nn Fase Preparatoria: Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y humanos), documentación, instalaciones, etc.

La PLANIFICACIÓN, por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuándo hacerlo? ¿Con qué y con quién hacerlo?

Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc) a realizar enlos equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como seestablece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres parallevarlas a cabo.

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La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica delplan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente,presentándose dificultades tales como:

-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo. -Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios.

Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen porestar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada,por falta de materiales, o que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle elinventario para conocer su existencia.

De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes:

• Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.• Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.• El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.• Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería .• Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los

cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.

La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responderlas siguientes preguntas:

¿Cómo marcha lo que debo hacer?¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudohaber costado?

Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número deindicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los traba-jos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los quedeben cumplir con el sistema de información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez sesubdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información opera-tiva (SIO).

Ahora bien si analizáramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y losfactores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que sepretende con una implantación de este último tipo es disponer de una GESTION eficiente enla toma de decisiones, de manera que éstas se fundamenten con datos concretos ycuantificables, de aquí que en cada una de las etapas se logre por término general:

1- Manejar grandes volúmenes de información. 2- Actualizar en tiempo real la información proveniente de la operatividad del trabajo. 3- Facilidad de información para la toma de decisiones, tanto de problemas generales,

como particulares. 4- Se garantiza la retroalimentación del sistema. 5- La programación y planificación del trabajo se realiza de manera sistemática, flexible y

operativa. 6- Mayor velocidad de procesamiento de la información.

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7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan.A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratégicas, que pueden estar dirigidashacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratación, la obsolescencia de equiposy productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la política depersonal, etc; que más tarde encontrarán reflejo en los objetivos que se tracen para el futurotrabajo.

Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto yaumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es elresultado de una adecuada organización pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar laorganización de las actividades de estimación y distribución de recursos, periodificación detrabajos, emisión de las órdenes de trabajo, etc.

Las órdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental deretroalimentación entre las etapas de planificación, organización y control, puesto que son eldocumento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, así comotambién son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecución y la etapade control, en el cual los indicadores de técnico - económicos evaluarán el trabajo ejecutado,los mismos se desglosan en el análisis técnico, para evaluar el know how y el económico,para evaluar la rentabilidad.

Como resultado de la evaluación de la etapa de control se derivarán acciones a corto, amedio y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y lassegundas en las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos.

Al resultado de todo este proceso se denomina Gestión del Mantenimiento Asistido porOrdenador.

Para garantizar el ciclo dinámico de la gestión planteada, Innovación y Mantenimiento comoresultado de 10 largos años de investigación y desarrollo creo la herramienta informáticaMacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre el sistema operativo Windows), yun Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento denominado GMAC (Gestión deMantenimiento Asistido por Computadora); definiéndolos tendríamos:

Como software, una herramienta informática concebida paraayudar en la resolución de problemas técnicos y demantenimiento dentro de la Gestión Integral delMantenimiento..

En conjunto es un método GMAC simple y sistemático deorganizar, estructurar la información, analizarla y evaluarla,para contribuir desde mantenimiento a la mejora continuadade la COMPETITIVIDAD en la Empresa donde se esteaplicando.

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1.3 ¿Qué es el MAO y qué aporta a la Empresa?

¿Cómo contribuye el Sistema GMAC con los objetivos generales de la empresa?

Objetivo: Dominio de las instalaciones.

• Historial técnico económico .• Simplificación del plan a través del control global.• Diagnóstico de averías (inspección técnica).

Objetivo: Reducción de tareas administrativas

• Sistematización del trabajo.• Simplificación del manejo de informes.• Profesionalización del servicio.• Simplificación del análisis.• Construcción de una informatización fiable y accesible.

Objetivo: Mejorar el servicio.

• Adaptación con flexibilidad a las necesidades de producción.• Coordinación de esfuerzos.• Identificación de prioridades.

Objetivo: Disponibilidad.

• Agilidad en el tratamiento de las órdenes de trabajo.• Ayuda a la planificación.• Planificación del mantenimiento preventivo.• Detección de averías repetitivas.• Mejora la coordinación de recursos.

Objetivo: Costos.

• Reducción del consumo de piezas.• Identificación de obsolescencias.• Optimización, reaprovisionamiento y racionalización de almacenes.• Incremento de la calidad y la eficacia.• Análisis de la rentabilidad y los gastos.

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¿Que aporta una herramienta informática MAO al Servicio de Mantenimiento?

Objetivo delMantenimiento.

Aporte del MAO Beneficios que se obtienen

Facilidad de uso • Ayudas constantes • Familiarización rápida.

• Manual de consultas detalladas -Metodología de puesta en marchay utilización.

• Acceso al manual desde pantalla.

Flexibilidad de uso. • Realizado en base de datosrelaciónales.

• Implantación desahogada.

• Personalización delsistema.

• Facilidad de manejo.

Garantías. • Se esta utilizando por más de unadecena de Empresas.

• Calidad de respuesta yservicio.

Participar en eldesarrollo yretroalimentacióndel sistema.

• Club de usuarios. • Innovación del sistema deacuerdo a las necesidadesdel los usuarios.

• Investigación constante. • Se aprovecha el cúmulode experiencias de losdemás usuarios.

Tabla 5 Aportes y beneficios de la herramienta informática MacWin.

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1.4 Flujo general de un sistema GMAO.

Correctivo Predictivo

AveríasUrgentes

Actividades ytrabajos

Compras

Preventivo

Stocks

Actividades ytrabajos

Programación,Planificación y

evaluación

Lanzamientode trabajos

Seguimientode Ordenes de

trabajo encurso

Personalpropio ocontratas

Control deproyectos

Perfeccionamiento y

Reajuste de lasEstrategias de Mtto

Actividadesy trabajos

FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC

Evaluación yControl de la

GestiónCostos

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CEIM20

1.5 Descripción y filosofía general de la herramienta MAO

denominada MacWin.

El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software esuna herramienta informática, concebida para ayudar en la resolución de problemastécnicos y de gestión de mantenimiento. En conjunto es un método GMAC (Gestión delMantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemático de organizarse,estructurar la información y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejoracontinuada de la competitividad.

El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación, Ejecución yControl de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar yseguir acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definición de trabajos,actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en función de lasparticularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben elservicio.

Como filosofía se introducen los siguientes principios:

• Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos,actividades y proyectos.

• Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos,actividades y proyectos.

• Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primerlugar, los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos.

• El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al directivo demantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con eficacia.

Características Del Sistema.

Metodologicamente constituye un paso de avance en la teoría del mantenimiento actual,ya que, como principio parte de la integración y explotación de las tres acciones básicasdel mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), además de integrar a la funciónde mantenimiento dentro de la gestión empresarial.

El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional delmantenimiento como actividad dedicada a la reparación, lubricación, etc. para pasar alnovedoso concepto del mantenimiento como tecnología necesaria para elevar lacompetitividad de la empresa.

Estructura General de la herramienta informática MacWin.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

21I+M

El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teoría de basesde datos relaciónales. A sido el resultado de modelar una metodología creada por los autoresde este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, económicos ytécnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de módulos a través de los cuales seinteractua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuación.

Patrimonio:

Es el módulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la información inicial quenecesita la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, útiles einstrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus características técnicas, se almacenanademás sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a losmismos bajo diferentes sistemas de explotación., y el despiece de los mismos. Es importantedestacar que en el despiece se pueden almacenar fotografías, imágenes y planos de losobjetos que constituyen el patrimonio de la instalación.

Representando en un diagrama la relación de pertenencia quedaría:

Representando en un diagrama la relación de pertenencia del despiece quedaría:

Personal:

Es el módulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentrode la empresa. En el se introducen todas las características del personal de la actividad demantenimiento, tarifas horarias según las claves de pago del departamento de nomina,observaciones o señalamientos particulares a los empleados y el curriculum que vaacumulando en los años de trabajo.

Activo Productivo Equipo 1

Equipo 2

Instrumento 1

Instrumento 2

Instrumento 3Pertenece a unCentro de costo

Activo Productivoo Equipo

Conjunto 1

Conjunto 2

Conjunto 3

SubConjunto 1.1

SubConjunto 1.2

SubConjunto 1.3

Componente 1.1.1

Componente 1.1.2 Elemento 1.1.1.2

Elemento 1.1.1.1

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CEIM22

Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relación:

Mantenimiento:

Módulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajocorrectivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyección del mantenimiento correctivo,preventivo y predictivo, a través de la definición de trabajos, actividades y proyectos, en laopción de preventivo permite la confección de la programación del mantenimiento,conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadasde mantenimiento. Además incluye herramientas como el defecto - causa - acción y controlde históricos.

Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicaciónsistema - entorno.

Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con sufuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.

No de Chapa

Nombre yApellidos

Jornada de trabajo

Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc.

Brigada, especialidad,

Oficio, categoría, etc.

Ocupación, cargo, responsabilidad, etc.

Centro de Costo

Departamento, # nomina

Fecha de Ingreso

Fecha Contratación

Ejecutor o taller Trabajo 1

Trabajo 2Brigadas o especialidades

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

23I+M

En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido alsistema. Es importante hacer notar que toda esta información unida a el cálculo económicodel valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carácterprevisto.

Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida quese van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con losvalores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicandoque los costos reales están por encima de los previstos, en este caso para el trabajo enejecución.

Como retroalimentación al sistema estará presente la necesidad de analizar los valorespromedios de comportamiento de los distintos conceptos en función del real, para reajustarlos valores previstos de los trabajos definidos.

Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos queelementos se deben definir en un caso y en otro.

En el caso de las actividades tenemos:

Trabajo 1 Ejecutor Duración Costo de Materiales Horas a dedicar

Mano de Obra Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas detrabajo de cada uno

Herramientas Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar.

Utiles Se definen la cantidad u duración de uso de cada uno. En muchoscasos son equipos de transporte, grúas, montacargas, etc.

SubContrata Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceroso a personal externo que participará de conjunto en la ejecución.

Normas Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta enla ejecución

Pto Medición Se definen los parámetros y unidades de medida de los puntos conanterioridad definidos.

Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto

Orden Trabajo 1 / Trabajo 1

Orden Trabajo 2 / Trabajo 2

Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

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CEIM24

En el caso de los proyectos tenemos:

Luego una vez definidos los proyectos, actividades y trabajos se podrá de ser necesariorealizar la siguiente asociación:

Donde los costos del proyecto será la suma de todas las actividades que lo componen y elcosto de una actividad será la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Loscostos de la orden de trabajo estará en función de los conceptos económicos anteriormentedefinidos en el trabajo.

Como control y alarma el sistema establece una comparación entre el presupuesto definidopara proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso deejecución.

Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos másimportantes dentro de la orden de trabajo.

En el gráfico que a continuación se muestra, se relacionan tres tipos de información:

• Información referente a la preparación de la OT para la ejecución.• Información sobre la numeración y asociación o no de la OT dentro de una actividad.

Proyecto Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Proyecto 1

Proyecto 2

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Orden Trabajo 1

Orden Trabajo 2

Orden Trabajo 3

Orden Trabajo 4

Como filosofía, el proyectoy sus actividades, así comolas ordenes de trabajo debenser ejecutadas o preparadasen un centro de costo, elcual debe coincidir en lostres casos

Actividad Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto

Orden Trabajo 1 / Trabajo 1

Orden Trabajo 2 / Trabajo 2

Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

25I+M

• Información sobre los cargos técnico - económicos como resultado de la ejecución de laOT.

De esta forma se garantiza que para un número de solicitud puedan haber n números deordenes de trabajo. Con la numeración se procede de la siguiente forma:

El número de la solicitud y la orden de trabajo están formados de la siguiente forma:

El primer dígito corresponde con una letra que representará al emisor en caso de la OT y alreceptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dígitos que representan el centro decosto que origino la necesidad del servicio, más tarde separado por un guión el consecutivo,empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas porun determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OT’s emitidaspara toda la empresa.

Economía:

En este módulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto paramantenimiento de los diferentes centros de costo. Además se incluyen opciones para laconfirmación o aprobación operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados enlas OT´s, se realiza el seguimiento técnico - económico de las OT´s y el cierre contable demantenimiento, el cual además se envía a contabilidad para ser incorporado al resto de losgastos de los diferentes centros de costo, y por último se realiza el reporte del tiempo

Orden de TrabajoCentro de Costo

Trabajo

Objeto

Prioridad

Sobre la ejecución Sobre la relación de pertenencia Sobre los cargos

Puede pertenecer o no a unaactividad. Si, siempre secumple que para que hayauna orden de trabajo debióhaber habido una solicitud.Por lo que ambas tienen unnúmero que las identifican.

Fecha y hora

Tipo de OT

Acción C, Pv, Pd

Generada por:

Ptos de medición

Defecto - Causa

Observaciones

Brigada

Ejecutor

Mano de Obra

Materiales

Alquiler de Utiles

Subcontrata

Otros Costos

Ptos de medición

Defecto - causa - acción

P O O O - 1 O O O

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CEIM26

trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se envía al departamento de nominaspara que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidadespor ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, acción, etc.

Administración y Seguridad:

Brinda 6 facilidades que son: Definición de usuarios, permisos de acceso, administración deadjuntos , reparación y compactación de la base de datos, definición de los datos generalesde la empresa y archivación de la información de meses anteriores al actual (en curso), estoúltimo permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menosinformación, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar yevaluar lo harán con los datos archivados.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

27I+M

SISTEMA

MACWIN

Módulo Patrimonio Nomencladores

Explosión

Implosión

Activos

Equipos

Utiles

Instrumentos

Módulo Personal Nomencladores

Registro Empleados

Reporte de la FuerzaTrabajo

Reportes

MóduloMantenimiento

Nomencladores

Ordenes de Trabajo

Correctivo

Preventivo

Histórico

Módulo Economía Presupuesto

Seguimiento de OT´s

Panel de Control

Confirm. de OT´s

Cierre Contable

Evaluación

Administración Usuarios

Permisos de acceso

Empresa

Archivación

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CEIM28

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

29I+M

Capítulo 2. Reglas generales para la Implantación de un

Sistema GMAO.

2.1 Reglas Generales.

Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen losobjetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantación deun sistema GMAC.

Lo óptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de losresultados a obtener, así como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento delos objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metasdonde la toma de decisiones respondan al interés global de la actividad integrada en laempresa.

Las características fundamentales de un proyecto implantador, deben ser:

• Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos ymetas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Dirección de la Empresaen espera de resultados.

• Periódico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos

a intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para sucumplimiento, así como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridosperíodos de tiempo necesarios para su cumplimiento.

• Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo

largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de laactividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolución através de índices y rateos.

• Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura

organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en elproceso de implantación y su posterior marcha.

Aspectos importantes para la ejecución de un Proyecto de Implantación:

1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensión por parte deaquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es inútil proceder a la ejecuciónde ningún tipo de proyecto.

2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones

de cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias.

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CEIM30

3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que,aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culminealguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas.

Algo sumamente importante como Impulso a la implantación de un sistema GMAC, esinvolucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzándolos a la toma dedecisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

La implantación de un Sistema GMAC debe valorarse en relación con los logroseconómicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular decada caso, así pueden cuantificarse determinados valores estadísticos, y con un peso nomenor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado.

Un plazo razonable y relativamente general para la implantación de un sistemainformático GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora) puedeestimarse en un año. Dentro de este año debe de haberse preparado el sistema paraoperar cubriendo un mínimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalación.

Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar elcomportamiento de la organización vigente de mantenimiento en el sentido deseado, opor si el contrario es precisa una labor previa de reorganización hasta un cierto límite , yaque sólo una suficiente aproximación entre la tecnología a implantar y el modelo deorganización existente consigue un efecto de evolución favorable en el uso de latecnología y en la mejora de la organización. El mantenimiento debe aproximar ambosmundos ( tecnología a implantar y organización existente), haciéndolos convergentes.

Normalmente en empresas de tamaño grande , el sistema por sí solo no podría cambiarel funcionamiento de una organización supuesta no deseable, y se requiere de una laborprevia de reestructuración, por ello el proyecto puede extenderse a dos años, ya quesimplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionándolea la mencionada reestructuración organizativa, otros puntos críticos en relación con laimplantación del sistema, tenemos:

• Asignación de objetos concretos medibles en cada fase.• Dedicación de las personas durante la implantación.• Existencia de un líder de implantación.• Adecuada elección de un área piloto para empezar.

En general y como reglas para lograr una implantación eficaz y en plazosrazonables de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:

1. Asignación de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por ladirección.

2. Establecer un líder técnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.3. Establecer una mecánica de reuniones periódicas para analizar la marcha del

proyecto.4. Asumir una alta dedicación ( superior al 60% ) de determinadas personas con el

proyecto, y en particular del líder técnico.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

31I+M

5. Evaluar si es necesario una reorganización previa a la implantación del sistemaGMAC, y muy particularmente el nivel de dicha reorganización y el plazo paraalcanzarla.

6. Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con laintegración

informática con otros sistemas y dominar el funcionamiento <<aislado>> previamente.

Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, así como lograndouna intensiva dedicación por parte del personal que interviene en la implantación, elproyecto logra un avance sustancial en las primeras fases, dotándolo de una inerciapositiva, y salvándolo de los momentos críticos de la implantación, que suelen conducir alargos plazos y desmoralización en las personas.

• Detalles a abordar en los Puntos Críticos

1- Asignación de objetivos concretos y medibles en cada fase.

Aquí se deben establecer actividades tales como:

• Organización y levantamiento de almacenes.• Definición de los modelos, tipos de activos y máquinas existentes en la empresa.• Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos.• Definición de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y

predictivo.• Revisión y ajuste de los centros de costo en la empresa.• Definición y revisión de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categoría y oficio

).• Revisión y confección de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento.• Establecimiento de los defectos - causas y acciones más comunes.

2- Dedicación del personal durante la implantación.

La influencia de utilizar en esta etapa más o menos personas a tiempo completo, influyenotablemente en el tiempo de realización del proyecto, ya que la búsqueda, codificacióny entrada de datos al sistema requiere de gran dedicación para no cometer errores, quea la postre resultarían lamentables.

3- Existencia de un líder de implantación:

Siempre se debe designar un compañero con conocimiento y experiencia para que dirijaeste proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presententengan una solución en el plazo más corto posible.

4- Adecuada elección de un área piloto para empezar:

Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el área de producción quetenga las mejores condiciones para comenzar.

Page 32: Binomio Mantenimiento y Calidad

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CEIM32

Estas condiciones deben ser:

• Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equiposposibles.

• El nivel técnico del personal que trabaja en el área sea tal que las consultas que sedeben hacer sean confiables.

• Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta área.• Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de máquinas,

equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, además del personal , tantoproductivo, como de mantenimiento, sea el óptimo necesario para iniciar lainstalación de prueba.

• Tanto el personal de producción, como el de mantenimiento, que atiendan el áreaestén motivados y se identifiquen con el proyecto.

2.2 Organigrama general de un comité de implantación.

Organigrama estructural general para la organización de la implantación de un sistemaGMAO.

DIRECTOR Empresa 5 %

Director del Proyecto deImplantación

Director de Proyectos porla empresa

(Dpto Ingeniería de mtto)

25 % 25 %

Jefe de Proyecto,organización e

ingeniería(Consultor externo)

Jefe de Proyecto,software y sistema

informático(Consultor externo)

Jefe de Proyecto por laEmpresa

(J´ Mantenimiento uotro)

60 %

60 %

60 %

Ingeniero de Apoyo(Consultor externo)

Ingeniero de Apoyo(Consultor externo)

Persona o personas deperfil técnico

administrativo delDepartamento de Mtto.

100 % 100 %100 %

Page 33: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

33I+M

2.3 Diagrama general de las fases de implantación del

sistema de Mtto GMAC.

El siguiente diagrama representa las 4 etapas básicas del proceso de implantación de unsistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informática de agentede mantenimiento y no de contable o técnico de informática.

Page 34: Binomio Mantenimiento y Calidad

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CEIM34

Siinaceptable

Objetivos de producción Objetivos de laempresa

Análisis de la situaciónactual del servicio

Objetivos del servicio de mtto.

FASE

1

Plan de mejoras de mtto.

Organización Técnicas Informática

Formación y entrenamiento

Presupuesto para el programa

Aprobación director general

SensibilizaciónCuadros de

dirección

Formación deljefe de

proyecto

FASE

2

Designaciónjefe de

proyecto

Designación deun informático

asociado

Estudio del Proyecto.

Selección materialinformático

Selección de laherramienta

MAO.

Investigaciónlugares conexperiencia

Formación yservicio técnico

Redes

Plan informático dela empresa

Planificación.Presupuesto

Plan Detallado.

Gestión de stocks Informática Dpto.Programación y

Economía delmtto.Almacén

FASE

3

Sensibilizaciónformación y

especialización

Formacióngeneral del

personal

Análisis de lanomenclaturay codificación

Material enalmacén, ubicación,

máximos ymínimos, etc.

Estudiosmodificaciones y

adaptaciones

Construcción,redes, instalaciónde ordenadores.

Preparación yproyección de

trabajos,actividades y

gamas

Análisis deactivos,

equipos, etc

Cierrescontables,

enlaces, reportede tiempo, etc

Cursos alpersonal

involucradoen funcióndel avance

del proyecto

FASE

4

Fase 1. Diagnóstico, Fase 2. Definición del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones,Fase 4. Realización o ejecución.

Page 35: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

35I+M

2.4 Fase 4 de implantación del sistema de Mtto GMAC

usando la herramienta MacWin.

Actividades a realizar:

A. El ABC de políticas y puntos críticos de la instalación.B. Organización.C. Evaluación de los puestos de trabajo para analizar posibles variaciones de contenido

y funciones.D. Sistemas de información a dirección.E. Definición Informática y petición de equipamiento.F. Flujos de documentos, base de datos y codificación.

Módulo dePatrimonio

Módulo dePersonal

Módulo deMantenimiento

Módulo deEvaluación

Modulo deEconomía.

Información Zona PilotoPrimaria

TareasOrganizativas

Previas

Parametrizacióny Criterios deCodificación

Creación de laBse de Datos de

la Zona Piloto

Arranqueen

Prueba

RevisiónPuesta enMarcha

Circuitos

DistribuciónRecursos

Financieros

MetodologíaExplotación y

Circuitos Gestión

ArranqueReal

Extensión delModelo

Page 36: Binomio Mantenimiento y Calidad

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CEIM36

G. Proyección del mantenimiento en áreas pilotos.H. Inventario y definición de mínimos y máximos en los almacenes.I. Implantación del sistema informático.J. Definición de los posibles sub-contratos.K. Formación del personal en función del avance del proyecto.L. Introducción de datos al Sistema y explotación de los módulos de seguimiento de

OT´s y economía.M. Manual Operativo del nuevo sistema organizativo.

2.5 Interrelación entre los departamentos conectados en una

red.

A continuación ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo enuna red de computadoras sin conexión con las plantas de producción.

1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). ¿Cual es elproceder?

En el diagrama se muestra el flujo de como funcionaría la gestión asistida por ordenador.Todo el proceso comienza desde que un área de la empresa solicita un trabajo, a partirde este momento en el ordenador de programación y control del mtto llega la señal depreparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, actoseguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten

PRODUCCION

Talleres oEjecutores deMtto

Brigada 1

Brigada 2

Brigada 3

OT1

Programación yControl

OT2

OT3Almacén

Economía

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

37I+M

intervengan en su ejecución, estos últimos tendrán la responsabilidad de transferir lacarga de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades según sea necesario.

Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de información como lossiguientes:

• Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el número deorden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino delmaterial que se le dará salida para la ejecución de esa orden de trabajo y segundoque independientemente del proceso administrativo de creación y lanzamiento de laOT el encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin quese atrase el trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanentecon inventarios o almacenes).

• Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir

cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados enel o los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, eneste caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso deejecución, lo cual se complementa con el control físico en el lugar de realización deltrabajo. (Se necesita de una conexión en red permanente, este es el caso de lasplantas de producción. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de lainversión, la cual estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2años)).

• Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del tiempo

trabajado. En cada área de mantenimiento se introduce en la computadora las horasde trabajo diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final decada quincena el departamento económico de mtto envía a nomina el informe finalcon el tiempo trabajado de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de unaconexión en red permanente con nominas).

• Otra función importante del departamento económico es la realización y envío, a

contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos demtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de unaconexión en red permanente con contabilidad).

Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantación de estos sistemas,presentamos a continuación una tabla donde se evalúan un grupo de aspectosrelacionados con este proceso en cuatro fábricas grandes del territorio cubano y queademás han tenido un avance técnico económico importante en los últimos años (1993 -1997). Estas fábricas son dos de producción de níquel, una con tecnología ácida y otrabasada en el amoníaco, una refinería de petróleo y un combinado mecánico que manejavarias toneladas de producción, fabricación y reparación de piezas.

Page 38: Binomio Mantenimiento y Calidad

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CEIM38

2.6 Experiencias en la implantación de sistemas GMAO en

industrias Cubanas con la herramienta MacWin.

Aspectosa considerar en un año de

implantación.

Refineríade

Petróleo

Fábrica deNíquel(Acido)

Fábrica deNíquel

(Amoníaco)

CombinadoMecánico

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 31. Factibilidad de uso x x x x2. Sensibilidad y comprometimiento

de los cuadrosx x x x

3. Existencia de estrategías para laaplicación de sistemas GMAO.

X x x x

4. Existencia de una red informáticapara el funcionamiento integradodel sistema.

X x x x

5. Formación y entrenamiento delpersonal en la explotación detécnicas GMAO.

X x x x

6. Levantamiento y codificación delpatrimonio de la empresa

x x x x

7. Grado de completamiento de lainformación técnica delpatrimonio de la empresa.

X x x x

8. Gestión del personal x x x x9. Proyección del mtto. x x x x10. Mtto preventivo x x x x11. Estimación y evaluación de

costos previstos.X x x x

12. Seguimiento de OT´s x x x x13. Definición del Presupuesto. X x x x14. Seguimiento económico de la

información de mttox x x x

15. Evaluación y retroalimentación x x x x16. Gestión de fabricación y

repuestos en el GMAO.X x x x

17. Defecto - causa - acción. x x x x18. Integración informática

(Contabilidad, nomina yalmacenes).

X x x x

1 …Total. 2 …Parcial. 3 …Casi nulo.Los números se refieren al nivel deatención, desarrollo, utilización,conocimiento, resultados, etc.

De 1 a 3 empeora lasituación

De 3 a 1 mejora lasituación

Page 39: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

39I+M

Manual de Modelaje completo para el levantamiento de la informacióninicial del sistema MacWin.

Modelo para el levantamiento de los activos:

Código: Tipo: Prioridad: C.Costo: Funcionando

Denominación: Normas de Seguridad (.DOC)

Ubicación:

Observaciones: Costos Acumulados

MO MT UT OT SC IND

Código: Tipo: Prioridad: C.Costo: Funcionando

Denominación: Normas de Seguridad (.DOC)

Ubicación:

Observaciones: Costos Acumulados

MO MT UT OT SC IND

Código: Tipo: Prioridad: C.Costo: Funcionando

Denominación: Normas de Seguridad (.DOC)

Ubicación:

Observaciones: Costos Acumulados

MO MT UT OT SC IND

Código: Tipo: Prioridad: C.Costo: Funcionando

Denominación: Normas de Seguridad (.DOC)

Ubicación:

Observaciones: Costos Acumulados

MO MT UT OT SC IND

Page 40: Binomio Mantenimiento y Calidad

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CEIM40

Modelo para el levantamiento de los Equipos:

Activo Actual:

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Page 41: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

41I+M

Modelo para el levantamiento de los Instrumentos:

Activo Actual: Equipo Actual:

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Código: Grupo: Modelo: Proveedor: Prioridad

Denominación: Nro. Serie EstadoTéc.:

Estadio

Ubicación: Vida Útil Datos Técnicos (.DOC): TasaAmortiz.

TipoDeprec.

Costo Inicial Fabricac. Compra P.Marcha Garantía Ult. OT.

Costos AcumuladosMano Obra Materiales Útiles Otros Subcontrata Indisponib.

Page 42: Binomio Mantenimiento y Calidad

Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM42

Modelo para el levantamiento de los Útiles:

Código: Denominación:

Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:

Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)

Código: Denominación:

Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:

Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)

Código: Denominación:

Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:

Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)

Código: Denominación:

Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:

Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)

Código: Denominación:

Grupo del Útil: Tarifa: Costo Inicial:

Ubicación: Existencia Total Código del Equipo (Si el útil es un equipo)

Page 43: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

43I+M

Modelo para la proyección del mantenimiento;Definición de las ACTIVIDADES:

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad (Código y denominación):

Intervalo Intervalo más Intervalo menos Medidor

Días Máx Días Min Prioridad Tiempo paro previsto Fecha última actividad:

Trabajos Ejecutor Cant. PersonalNecesario

HorasPrevistas

Instrucciones (.DOC)

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad (Código y denominación):

Intervalo Intervalo más Intervalo menos Medidor

Días Máx Días Min Prioridad Tiempo paro previsto Fecha última actividad:

Trabajos Ejecutor Cant. PersonalNecesario

HorasPrevistas

Instrucciones (.DOC)

Page 44: Binomio Mantenimiento y Calidad

Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM44

Definición de Mano de Obra estimada (OFICIOS):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo:

Oficio:Total Empleados del Oficio: Tiempo TotalDesglose diarioDía Cant.

Oper.TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Oficio::Total Empleados del Oficio: Tiempo TotalDesglose diarioDía Cant.

Oper.TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Oficio:Total Empleados del Oficio: Tiempo TotalDesglose diarioDía Cant.

Oper.TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Día Cant.Oper.

TiempoProm.

Page 45: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

45I+M

Definición de Mano de Obra estimada (PERSONAL ESPECIALIZADO):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo: Ejecutor:Chapa Nombre Preferencia Chapa Nombre Preferencia

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo: Ejecutor:Chapa Nombre Preferencia Chapa Nombre Preferencia

Page 46: Binomio Mantenimiento y Calidad

Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM46

Definición de Consumo de Materiales estimada (MATERIALES):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo:Producto Cantidad UM Producto Cantidad UM

Actividad: Trabajo:Producto Cantidad UM Producto Cantidad UM

Actividad: Trabajo:Producto Cantidad UM Producto Cantidad UM

Page 47: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

47I+M

Definición de Utilización de Útiles (ÚTILES):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo:Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas

Actividad: Trabajo:Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas

Actividad: Trabajo:Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas

Actividad: Trabajo:Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas

Actividad: Trabajo:Grupo Útiles Cantidad Horas Grupo Útiles Cantidad Horas

Page 48: Binomio Mantenimiento y Calidad

Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM48

Definición de Utilización de Subcontratas (SUBCONTRATAS):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Actividad: Trabajo:Firma o Empresa Duración Importe Firma o Empresa Duración Importe

Page 49: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

49I+M

Definición de puntos a medir (PTOS A MEDIR):

Activo: Instrumento:Equipo: Centro de Costo:

Actividad: Trabajo:Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.

Actividad: Trabajo:Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.

Actividad: Trabajo:Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.

Actividad: Trabajo:Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.

Actividad: Trabajo:Pto de Medición Mnto. Pto de Medición Mnto.

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Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM50

Page 51: Binomio Mantenimiento y Calidad

Gestión y Calidad del Mantenimiento

51I+M

Definición de puntos de medición en Activos, Equipos e Instrumentos (PTOS DE MEDICIÓN):

Activo:Equipo: Instrumento:

Nivel Parámetro Dirección Grupo del Límites Normal NominalPunto de Medición Importancia a Medir Medición Instrumento Utilizado Sup Inf Máx. Mín Referencia

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Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM52

Capítulo 3. Conceptos Generales sobre Calidad.

3.1 Reseña histórica de la calidad. Definición. Requisitos.

Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen yevolución desde el principio.

El comienzo se remonta a cuando las personas iniciaron la producción de bienes yservicios para otros. En este empezar las relaciones entre Cliente - Proveedor erabastante sencilla : usualmente de uno a uno y la calidad del producto realizado por uncarpintero, agricultor, etc., por ejemplo, radicaba en el control absoluto sobre él mismo,además de que la retroalimentación de la calidad o falta de calidad de su producto erainmediata y directa. Ya en este principio se insistía en largos períodos de capacitaciónpara los aprendices de oficios que optaban por ser maestros de su profesión, los cualestenían que ofrecer demostraciones de sus habilidades para poder obtener la jerarquía enel oficio.

El enfoque moderno de la calidad comienza con el desarrollo del control estadístico de laCalidad, el cual se remonta al año 1924 en la persona de Walter A. Shewhart, eminentecientífico que trabajaba para la Bell telephone Laboratories. Este señor envía a su jefeun memorando de una página, en el que incluye un dibujo de lo que puede haber sido laprimera gráfica de control, y a través de la cual sugiere el empleo de la estadística paramejorar la calidad de los teléfonos. Años después la Wester Electric publica un manualreferente a métodos de Control de la Calidad que se convierte en una “Biblia Industrial”.

Alrededor de 1938 se conocen el Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Shewhart, los cualesentablan amistad. A partir de esta relación es que el Dr. Deming comienza a trabajar yrefinar el control estadístico de procesos, enunciados por Shewhart. Es entonces elcomienzo de la era de la Calidad Total.

Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japón a instancias del gobiernonorteamericano, para ayudar en la reconstrucción del Japón; lo cual se considera una delas ironías históricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos aenseñar técnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos seorientaba a la producción en masa, descuidando la calidad.

Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta años más tardeJapón, que entonces se encontraba en ruinas, les llevaría la delantera en la calidad desus productos y en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales.

En el Japón el Dr. Deming logra la atención y apoyo de los miembros de la UniónJaponesa de los Científicos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad ydedicación extraordinaria, más allá del llamado del deber, les enseña el controlestadístico de los procesos y el ciclo Shewhart (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar).

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

53I+M

Después de abordar cronológicamente lo que ha sucedido con la Calidad se imponedefinir Qué es la Calidad

No cabe dudas que en los últimos años se ha escrito mucho en cuanto a conceptos decalidad, por lo que no pretendemos agregar una teoría más, sino más bien reflexionar encuanto a todo lo que se ha escrito, y llevado a la práctica.

Se define por Calidad : 1. “En términos comerciales, hablamos de Calidad cuando un producto o servicio

cumple sus ofrecimientos y satisface las necesidades de un cliente en todos susrequisitos y algo más”.

2. “Calidad, en su manifestación corta significa : Calidad del producto o servicio” 3. Calidad, en su interpretación más amplia significa Calidad de un proceso que

incluye : Calidad de Materiales (Materiales, Aptitudes, Planeación, Previsión) Calidad de actividad (Procedimiento, Actitud, Habilidad) Calidad de salida (Productos y Servicios de cero defectos) 4. “Calidad es desarrolla, diseñar y producir un producto o servicio que sea el más

económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.” 5. “Calidad, por lo tanto, es más una orientación hacia el consumidor que hacia el que

produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero tambiénconsiderando el tiempo y el esfuerzo del proveedor”.

Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo lascosas bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a serconsultora, preparar concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigueentendiendo con claridad los requisitos que demanda el cliente de nuestro producto oservicio.

Si quisiéramos llevar a la práctica esta conclusión debemos centrar la atención en trestareas principales :

1. Establecer los requisitos que debemos cumplir.2. Contar con los medios necesarios para poder cumplir con los requisitos fijados.3. Estimular y ayudarnos mutuamente a dar cumplimiento a los requisitos fijados.Veamos entonces algunos de los conceptos generales para el cumplimiento de estastareas.

3.2 Normalización, Homologación y Certificación.

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CEIM54

Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes esimprescindible conocer estos conceptos.

Definamos primeramente Normalización :

“Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que sedesarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, tecnología y la economía, conel fin de conseguir una organización óptima en un determinado contexto”.

La normalización entonces entendida como acción encaminada a poner orden en elcaos, es un recurso que merece nuestra atención en razón de los elevados beneficiosque puede reportarnos.

Ahora bien, Por qué es necesario Normalizar

En un principio el objetivo es lograr una homogeneidad, dando la posibilidad deintercambiar y facilitar tanto la producción en serie, como la reparación y elmantenimiento posterior de los productos y servicios; para de esta manera brindar a losclientes mejoras e innovaciones constantes.

En la actualidad la necesidad de Normalizar no sólo se enmarca en intercambiabilidad,sino fundamentalmente hablamos de previsibilidad, fiabilidad, mejora continua,simplificación, satisfacción crecientes de las demandas y necesidades, junto con lareducción de costos, automatización de procesos, etc.

Todo esto ha cambiado de manera tan radical por la irresistible presión ejercida (nosiempre silenciosamente) por los clientes que obligan a competir no sólo por la ofertamás ventajosa o novedosa, sino por la satisfacción a largo plazo, asegurando la calidad,ecología, no contaminación, reciclaje, etc.

Por ello es preciso aplicarla como herramienta que posibilite a través de la prácticacaminos cada vez más apropiados para llegar al objetivo único : Satisfacer más y mejoral cliente para seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan.

Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una ciertaactividad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas,conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de latecnología (para hacer posible su aplicación), es de público conocimiento y puede estaraprobada por un organismo acreditado al efecto.

Por supuesto, existen entidades dedicadas específicamente a la elaboración ypublicación de normas, pero no sólo se enmarcan en esta función ; sino también son losencargados de certificar los productos y/o servicios respecto a la norma.

Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenarprocesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para quenuestra presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajasdiferenciales con las cuales contamos, es cada vez más importante demostrar a clientes,competidores, administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

55I+M

productos o servicios capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados ;lo que se traduce en demostrar nuestra calidad.

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CEIM56

Para lograr esto existen varios caminos : Homologar y Certificar

Homologar es :

“La aprobación final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo quetiene la facultad por disposición reglamentaria.”

O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a laconsideración de algún tipo de autoridad oficial que a continuación de verificar lacoincidencia de aquella con reglamentaciones técnicas urgentes, nos autoriza (oprohibe) continuar con los procesos siguientes del proceso de comercialización,destinado a ponerlo en manos de los clientes.

Certificar es :

“Actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto oservicio se ajusta a normas técnicas determinadas.”

Por lo tanto, la certificación tiene un enfoque de “voluntariedad” inicial que secomplementa con las pruebas de carácter documental que den validez, a ojos deterceros, que lo así presentado tiene valores asegurados, méritos ciertos, y es deconfianza para la utilización y el consumo.

Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permiteconfirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporación a la lucha porconquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de interés.

Esta faceta “marketingniana” es la que explica el impetuoso interés despertado por esteproceso desde hace pocos años. La posibilidad de brindar pruebas creíbles a losposibles consumidores para que estos se convenzan de la bondad de la ofertapresentada.

En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos : 1. Productos / Servicios2. Empresas3. Personal4. Servicios

3.3 Los Sistemas de calidad

De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientescomo proveedores, se crea un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructurade la organización, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

57I+M

Para implantar un sistema de calidad será necesario :

Ahora bien, consta de dos partes :

Después de enfocar el tema podemos definir explícitamente y a la vez de formareducida.

¿Qué es un sistema de calidad ?

“Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades y de procedimientos”.

El sistema debe diseñarse de acuerdo a las características de la empresa, a susobjetivos, producción o servicios, economía y especialmente a la relación existente entreproveedor - cliente. Un sistema no debe sobredimensionarse. No tiene que ser algo quese hace para cumplir, dar una imagen que las cosas están bien. Además tiene quequedar claro que lleva cambios substanciales en cuanto a estructura organizativa, para

SISTEMA DE CALIDAD

Documentos en los cuales sedescriben los procedimientos,instrucciones, planos, etc.ajustándose a una norma (ISO 9001,9002, 9003, etc.)

Parte Práctica

AspectosFísicos

AspectosHumanos

Locales, maquinarias,calibres e instrumentos decontrol

Adiestramiento del personal atodos los niveles, en técnicasde calidad y formación con elobjetivo de crear un equipomotivado, cooperador,sensibilizado.

Sistema de Calidad

Decisión unánime y firme por parte de ladirección.

Motivación y entrenamiento del personal

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CEIM58

ejecutarlo se precisa de medios técnicos y humanos (Sistemas informáticos,ordenadores de última generación, superación constante, etc.).

La tecnología actualizada y toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendosobre ella un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento, lo cual debe estartodo redactado con procedimientos que deben cumplirse impecablemente y seractualizados.

Muy importante para el éxito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa,desde los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos quepermitan integración, cooperación, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro ;lograr esto, desde luego, no es fácil. Para esto se necesita “Formación, formación y másformación”. ( Tom Peters)

Ahora bien, para la puesta en práctica del sistema de calidad debe hacerse :

1ro Hacer un buen diagnóstico de la organización y estructura de la empresa con laayuda de un equipo consultor. Debe incluir :

A. Estilo de direcciónB. ClimaC. Problemas organizativosD. Características psicológicas y profesionales de los ejecutivosE. Aspectos tecnológicosF. Relación Cliente - Proveedor

2do Formar un comité del proyecto en el cual se involucre a la alta dirección, losprincipales managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto conetapas y chequeos.

3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 Meses).

4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivación,sensibilización y entrenamiento en temas tanto técnicos como humanos.

5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un método de mejora continua.

6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones .

Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso unadecisión política de toda la cúpula directiva, que luego debe contar con la colaboraciónde todos los managers, técnicos y trabajadores.

3.4 Descripción de las normas ISO - 9000

Este libro no pretende sustituir a la redacción explícita de las normas, quiere dar unapanorámica general, lo más completa posible, para orientar adecuadamente a laspersonas responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, así como servir

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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de información general a todo directivo, permitiéndole contar con datos claros yresumidos sobre la normativa internacional vigente.

Aquí presentamos resúmenes de las normas que contemplan su propia estructura, concomentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios yorientan mejor al lector.

Por otra parte, las normas no son estáticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahoramismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan más alas necesidades reales.

También aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO , pero existen otrasmuchas normas específicas, que en cada caso será necesario consultar a losorganismos competentes.

3.4.1 Descripción de las Normas.

Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidadesdel cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar conlos posibles clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán aldepartamento de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una seriede ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas,dificultades de uso, aceptación por el usuario, etc.

Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unasespecificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar lacalidad. Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a losrequisitos y para asegurar que ellos se cumplan.

3.4.2 Objetivo de las Normas

1. Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad delproducto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que lasnecesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendorelaciones entre los conceptos relativos a la calidad.

2. Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar yutilizar las normas.

3. Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene lacalidad deseada.

4. Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o losservicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

La norma ISO 9000 / 1987, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normasque garantizan el aseguramiento de la calidad.

De acuerdo a las reglas comunes de los distintos países europeos, se encuentranobligados a adoptarlas (En julio de 1991 se cambió aplicar por adoptar) : Alemania,

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CEIM60

Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega,Holanda, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza.

El Centro Europeo de Normalización CEN aprobó en marzo de 1987 la norma ISO 9000como la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo deNormalización la nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en España a las UNE (UnaNorma Española) de la serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y deaplicación en el estado español. Modificadas en 1994 cambiándose su código hanquedado UNE / EN 29003. La 29004 y 29004-2 ya habían sido publicadas con el códigounificado.

El conjunto de las tres normas ISO 9001-9002-9003, sobre los sistemas de calidad, sonutilizables para asegurar la calidad según tres opciones distintas, de acuerdo al contratoque exista entre el proveedor y el cliente.

ISO 9001 / EN 29001. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica unmodelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción,instalación y servicio posventa. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidaddurante varias fases y puede incluir el diseño, desarrollo, producción, instalación oservicio posventa.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

61I+M

EQUIVALENCIA ENTRE LAS NORMAS

Internacional ISO 9000 9001 9002 9003 9004Europea (EN) 29000 29001 29002 29003 29004Argentina HIRAM-LACC IRAM-LACC HIRAM - LACC HIRAM - LACC HIRAM - LACC

ISO E 9000 ISO E 9001 ISO E 9002 ISO E 9003 ISO E 9004Australia AS 3900 AS 3901 AS 3902 AS 3903 AS 3904Chile NCH- ISO 9000 NCH-ISO 9001 NCH-ISO 9002 NCH-ISO 9003 NCH-ISO 9004China GB/T 10300.1-88 GB/T 10300.2.88 GB/T 10300.3.88 GB/T 10300.4-88 GB/T 10300.5-88Colombia ICONTEG -ISO ICONTEC-ISO ICONTEG-ISO ICONTEC-ISO ICONTEC-ISO

9000 9001 9002 9003 9004Cuba NC-ISO 9000 NC-ISO 9001 NC-ISO 9002 NC-ISO 9003 NC-ISO 9004España UNE 66-900 UNE 66-901 UNE-66-902 UNE-903 UNE 66-904Hungría MI 1890-1988 MI 18992-1988 MI 18993-1998 MI 18993-1988 MI 18994-1988India IS 14000:1988 IS 14000:1988 IS 14000-1988 IS 14000-1988 IS 14000-1988Malasia MS-ISO 9000-1991 MS-ISO 9001-1991 MS-IS0 9002-1991 MS-ISO 9003-91 MS-IS0 9004-91México NOM-CC2 NOM-CC3 NOM-CC4 NOM-CC5 NOM-CC6Reino Unido BS 5750:1987: BS 5750:1987: BS 5750:1987: BS 5750.1987: BS 5750:1987:

Pt0 Pt1 Pt2 Pt3 Pt4Sudáfrica SABS 017:Part 0 SABS 0157:Part 1 SABS 0157:Part 2 SABS 0157:Part 3 SABS 0157:Part 4USA ANSI/AS Q90 ANSI/ASQC Q91 ANSI/ASQC Q92 ANSI/ASQC Q93 ANSI/ASQC Q94Venezuela COVENIN -ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO COVENIN-ISO

9000:1990 9001:1990 9002-1990 9003:1990 9004.1990

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Navarrete, Treto, Rodríguez, Anreus, Lorenzo

CEIM62

ISO 9002/ EN 9002. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo parael aseguramiento de la calidad en la producción en instalación, cuando en ellos elsuministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.

ISO 9003/EN 29003. Consiste en el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelopara el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales cuandoúnicamente en ellos el suministrador debe asegurar la conformidad con los requisitos.

Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactará la documentación necesaria, enla cual se detallarán los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse laconformidad del producto o de los servicios en relación al modelo de aseguramiento. Losdocumentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirán registrosnormalizados, informes de auditorías, procedimientos y manuales de calidad, redactados demanera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo.

En relación a la redacción ésta debe ser explícita, sencilla, clara, escueta y no permitirdiferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redacción literaria odel aporte de datos que no se puedan constatar.

A la hora de implantar el sistema de calidad, la dirección de la empresa debe seleccionar elmodelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos básicos del sistema yprestando especial atención al factor económico, de acuerdo a lo que hemos descrito segúnel área de aplicación.

De acuerdo a la relación proveedor - cliente, se generan unas necesidades que son cubiertaspor las normas internacionales (ISO), europeas (EN), o Españolas (UNE) , de formaequivalente.La ISO 90000 y la 9004, marcan las pautas para la gestión de la calidad en todas lasorganizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios.

En los casos en que se entable una relación proveedor - cliente contractual, entonces seutilizarán las ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, relativas al aseguramiento externo.

La ISO 9000 / EN 29000, indica específicamente los seis factores claves para la selección dela norma a aplicar, que son:

1. La dificultad que presenta el diseño del producto o de los servicios.2. La profundidad con la que la totalidad del diseño es conocida y aprobada.3. La complejidad del proceso productivo en cuanto a:

3.1 Disponibilidad de procesos de producción aprobados.3.2 Necesidad de desarrollo de nuevos procesos.3.3 Número y diversidad de procesos necesarios.3.4 Influencia de los procesos en la fabricación de un producto o en la complejidad de un servicio.

4. Las características del producto o los servicios en relación a la complejidad del mismo,considerando las características independientes y las prestaciones.

5. La seguridad del producto o servicio y la probabilidad de que se presenten fallos calibrandolas consecuencias de los fallos que pudieran presentarse.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

63I+M

6. El costo. Los cinco factores descritos anteriormente tienen un costo para la empresa y parael cliente, a la vez que la no-calidad también tiene su costo, todo lo cual debe considerarsede manera sistemática.

ISO 9004 / EN 29004. Describe un conjunto básico de elementos con los que puededesarrollarse e implantarse un sistema de gestión de la calidad. Para satisfacer lasnecesidades de los clientes es esencial diseñar un sistema de calidad adecuado que tenga encuenta los factores técnicos, administrativos y humanos. Entre los elementos que la normarecoge como modelo de gestión en una empresa, serán adoptados y aplicados aquellos queestén de acuerdo con el mercado, naturaleza del producto o servicio, proceso de produccióny necesidades del cliente.

ISO 9004-2 / EN 29004-2 / UNE. EN 29004-2. La norma europea de junio de 1993 se refiere ala gestión de la calidad y a los elementos del sistema de calidad, específicamente dentro delsector servicios. Es traducción de la norma ISO 9004 parte referida concretamente a losservicios.

Documento UNE 66905 partes 1, 2 y 3. Es un conjunto de tres cuestionarios elaborados apartir de los requerimientos especificados en las normas ISO 9001, 9002 y 9003 para clasificary facilitar la interpretación y aplicación de cada una de ellas, orientando así a los interesadosen su contenido. No tiene equivalencia con otras normas fuera de España.

Guía ISO-CEI 48 de 1986 / UNE 66906-90. Es un informe que contiene las reglas generalespara la evaluación y registro, por tercera parte, del sistema de la calidad del suministrador. Enel informe se establecen las reglas que los organismos de evaluación deben seguir paraasegurar la coherencia y la fiabilidad en la gestión de los sistemas de evaluación por terceraspartes, utilizables también para los procedimientos de evaluación por segundas partes.

UNE 66907-91. Equivale en forma resumida a la norma francesa NEX 50-160 de 1988 yconsiste en una guía para realizar el manual de la calidad , precisando sus características yprincipios de uso, norma que se detalla en el epígrafe referido al manual de calidad.

ISO 10011/ 1/2/3. Primera , segunda y tercera parte, tiene su equivalente en la UNE 66909-92partes 1, 2, y 3. Esta norma se refiere a las reglas generales para las auditorías de lossistemas de calidad.

La primera parte se refiere en general a la auditoría como herramienta clave de la gestión,describe los objetivos de las auditorías y las tareas de la misma. La parte segunda contiene loscriterios para la selección de los auditores. La tercera se refiere a la gestión de los programasde auditoría.

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CEIM64

3.5 Metodología para la confección del manual de calidad.

3.5.1 Pautas para realizar un Manual de Calidad.

En este epígrafe revisaremos los veinte puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir ensu Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (apartado 4.1, “Elsistema documental”, y 4.4 “Cómo escribir el Manual de Calidad y los Procedimientos”), paradiscriminar lo que se incluye en el Manual de Calidad y en los Procedimientos. Así, si se indicaque un requisito es archivar los registros de las auditorías en el Manual, se reflejarían losregistros generados en las auditorías en el Manual, los cuales se archivan y mantienen duranteX años, y en los procedimientos se explicaría más concretamente cómo, dónde y quién archivaestos registros.

Los puntos del manual se presentan en un formato de hoja normalizado que usted puedeseguir.

La Calidad (Q)

¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Cómo la haremos nosotros?

ISO 8402

Definiciones yvocabulario

ISO 9000

Criterios de uso

ISO 9004

Gestión de la Q(Producción)

ISO 9004-2

Gestión de la Q(Servicios)

¿Con qué sistema la aseguramos a los demás?

ISO 9001Incluye aspectos del diseño, laproducción y la fase posventa.

ISO 9002Incluye aspectos

relacionados con laproducción.

ISO 9003Referida a los ensayos e

inspecciones finales

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

65I+M

Al pie se indicarán los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron consu correspondiente firma. La aprobación deberá estar hecha por el responsable máximo de laempresa (director general, gerente general, o equivalente.)

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ELABORADO REVISADO APROBADO

Firma: Firma: Firma: Fecha: Fecha: Fecha:

En estas primeras páginas defina las características, actividades, y dimensiones másimportantes de su empresa. Si lo considera necesario también puede hacer un referencialhistórico.

Todas las páginas del manual de calidad deben tener un formato como el anterior.

3.5.2 Responsabilidad de la Dirección.

3.5.2.1 Política de la Calidad

OBJETIVO:

Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a este capítulo. Porejemplo: establecer los objetivos de calidad, definir una estructura para lograrlos y unasistemática para revisarlos.

ALCANCE.

EMPRESAMANUAL DE CALIDAD CAPITULO X

X.XX GENERALFECHA

REV. PAG:

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

67I+M

Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que está afectada por el Sistemade Calidad. Aquí debe definir que partes son estas.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas. Por ejemplo,quien promulga el manual de calidad, quién vela por su cumplimiento, etc.

DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD.

Plantéese los objetivos primarios de su empresa definiéndolos en un texto que posteriormentedifundirá a toda la empresa. Un ejemplo de objetivos podría ser:

Principales: Satisfacción del cliente, fiabilidad, imagen que desea proyectar, seguridad,eficacia, rentabilidad...

Subsidiarios: Detectar las necesidades del cliente, establecer acciones preventivas queahorren las correctoras, optimizar los costes de la no calidad, sensibilizar al personal sobre lacalidad, mejora continua de los procesos...

También debe pensar en los criterios decididos por la dirección para hacer llegar, aplicar ymantener actualizada la Política de Calidad.

3.5.2.2 Organización.

OBJETIVO .

Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a la definición de unaestructura para lograr los objetivos.

ALCANCE.

Este punto es de aplicación a todas las partes de la empresa que están afectadas por elSistema de Calidad. Aquí debe definir qué partes son esas.

RESPONSABILIDADES.

Aclare que las responsabilidades que aquí define se amplían en los procedimientos y el restodel manual.

RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD.

Responsables: Atribuciones, alcance y relaciones horizontales y verticales. Anexe unorganigrama de lo departamentos de la empresa y otro funcional con respecto a los 20 puntosdel manual.

RECURSOS.

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Explique aquí los recursos técnicos y humanos asignados por su empresa para lasverificaciones del servicio (ya sea a nivel de control del servicio o por auditorías, etc.)

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN

Nombrar al Responsable de la Calidad por delegación de la dirección (debe pertenecer alequipo directivo.)

3.5.2.3 Revisión por la Dirección.

OBJETIVO.

Explique cuál es el objetivo que se plantea la empresa en relación a la sistemática para revisarel sistema periódicamente

ALCANCE.

Defina las actividades de su empresa que quedan dentro del proceso de revisión. Puede hacerreferencia al organigrama funcional.

RESPONSABILIDADES.

Diga en este punto las responsabilidades en materia de revisión.

DESARROLLO.

Defina en este punto:

Frecuencia y método de revisión del Sistema de Calidad. Por ejemplo, reuniones , emisión deacciones correctoras, estudio de no conformidades, estudio de cumplimiento de objetivosanuales.Cómo usa las auditorías internas para definir mejoras.

3.5.2.4 Sistema de Calidad.

OBJETIVO.

Definir el Sistema de Calidad y sus documentos aplicables.

ALCANCE.

Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que esté afectado por el sistemadocumental. Aquí debe definir que partes son estas.

RESPONSABILIDADES

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

69I+M

Defina en esta punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas de redaccióny mantenimiento del sistema documental.

DESARROLLO.

Explique que existen unos documentos que forman el Sistema de Calidad y que incluyen losconceptos, y enfoque de las técnicas de la Calidad Total. Entre estos documento se podríancontar:

• Manual de Calidad• Procedimientos Generales.• Procedimientos Específicos.• Instrucciones de trabajo.• Especificaciones.• Planes de Calidad.• Registros de Calidad.

Defina una metodología de creación, puesta al día, mantenimiento y difusión de ladocumentación (el primer procedimiento que debe redactar es el que expone cómo seelaboran los procedimientos.

3.5.2.5 Revisión del Contrato.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es definir el tipo de relaciones contractuales (puede explicarsomeramente en qué consisten) con sus cliente.

ALCANCE.

Describa a los departamentos y/o servicios que están afectados.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas en la relacióncontractual con el cliente.

DESARROLLO.

Explique los documentos que forman el contrato (deben poner de manifiesto totalmente y sinambigüedades las necesidades del cliente) que podrían ser:

• Oferta (técnica y económica)• Acuse de recibo del cliente aceptando la oferta (pedido).• Especificaciones de servicio a las que hace referencia la oferta.• Defina el procedimiento para la revisión de contratos (recepción, verificación y aceptación

de las ofertas y pedidos). Para el caso en que se realicen cambios también debe

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CEIM70

contemplar el procedimiento para la modificación de contratos (volverá a pasar el mismocircuito).

• Completando lo anterior también debe prever una sistemática para archivar y registrar losdocumentos generados.

3.5.2.6 Control de Diseño.

OBJETIVO.

Aquí se explique que su objetivo es diseñar unos servicios conforme a los requisitos delcliente.

ALCANCE.

Describa los departamentos y/o servicios que están afectados.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas durante eldesarrollo y control del diseño.

DESAREROLLO.

Defina una sistemática concreta para el proceso de diseño y control. Ponga especial énfasisen las actividades:

• Planificación del diseño y del desarrollo. • Pasos de planificación, elaboración y desarrollo del diseño, asegurando que se realiza en

base a las especificaciones del cliente. • Interfaces organizativas y técnicas. • Responsabilidades cada uno de los que intervienen en el proceso. Reparto y asignación de

trabajo asegurando la calificación de los que intervienen. • Recursos humanos, su calificación y equipamiento. • Interrelaciones y metodología de comunicación y transmisión. • Datos de partida. • Características iniciales del diseño, con su metodología de conservación documental y de

análisis de esta documentación. Este análisis comprende las necesidades expresada, lasnormas, las técnicas aplicable, el método de análisis del costo.

• Datos finales.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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• Análogamente a lo dicho en el punto anterior, los componentes finales del diseño (cálculo,

análisis,...) coherentes con las características iniciales. • Revisión de diseño. • Aspectos clave a verificar según sus características (criterios de aceptación ). Estos

aspectos deben expresarse sin ambigüedad, de forma clara y medible. El control de calidaddebe integrar estos aspectos.

• Evaluaciones y revisiones previsibles. Responsables de realizarlas. • Indicaciones sobre criticidad de aspectos del diseño, para asegurar el uso o la prestación

correctos y seguros. • Verificación del diseño. • Metodología de verificación, con indicación del personal que ha de realizarla y su aptitud.

Los resultados finales deben satisfacer los resultados de partida. • Documentos inherente a la verificación, y responsables de crearla y conservarla. • Validación del diseño. • Validación del diseño y posterior a la verificación. • Documentos inherentes a la validación y responsables de crearla y conservarla. • Cambios del diseño. • Procedimiento para identificar, asentar, revisar, aprobar o rechazar cambios y/o

alteraciones. La metodología desde la aprobación de las nuevas condiciones hasta laimplantación de estas.

3.5.2.7 Control de la Documentación y los Datos.

OBJETIVO

Aquí explique que su objetivo es mantener un sistema de actualización documental.

ALCANCE.

Describa los departamentos que están afectados por la emisión, distribución, control yactualización de los documentos. También puede definir los distintos niveles dedocumentación de Calidad.

RESPONSABILIDADES.

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Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas para laemisión, distribución, control y actualización de cada nivel de documentos.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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DESARROLLO.

Una vez que haya elaborado una lista con la documentación (no incluya los Registros deCalidad porque tienen sus características específicas) puede definir una metodología paradisponer de los documentos donde se lleve a cabo algún paso del proceso. Debe existir unalista que certifique quién tiene cada documento, siendo necesario un comprobante deentrega.

Anteriormente a esta distribución se define quién y cómo los comprobará y aprobará. Paraeste punto se aconseja marcar niveles de documentación y para estos niveles marcardiferentes formas de actuación.

También existirá una metodología para revisarlos y aprobarlos en caso de que sea necesariorealizar cambios. Debe existir una lista que contemple la revisión en vigor y un anexo donde secontemplen los cambios. En la nueva distribución se debe asegurar la retirada y destrucciónde documentos obsoletos. Por último, en caso de existir, también se establece un control delos catálogos.

3.5.2.8 Compras.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es mantener una sistemática definida para el trato conproveedores y subcontratistas (si tiene).

ALCANCE.

Describa los departamentos y/o materias primas o servicios subcontratados que estánafectados por este proceso.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto de forma muy general, las responsabilidades más básicas para el trato yevaluación de proveedores.

DESARROLLO.

En primer lugar debe pensar en una forma que se adapte a las necesidades de su empresapara evaluar proveedores y/o subcontratistas. Se suelen distinguir 4 tipos de “examen”:Auditoría, certificación por una tercera parte, histórico (respaldado por documentos),homologación en materia prima o servicios (por ejemplo, es posible establecer acuerdos sobreaseguramiento de calidad o calidad concertada en base a estas evaluaciones.

Si el volumen de compras lo justifica es conveniente establecer una metodología dereevaluación . este punto no es obligatorio pero, en muchos casos puede ser importanteestablecer un sistema para evaluar periódicamente a los proveedores en base a la calidad de

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productos o servicios que suministran. Por si aparecen problemas se establece unprocedimiento de reclamaciones a proveedores (tanto devoluciones como quejas).

Toda la relación contractual (ofertas, pedidos, etc.) con el proveedor se estandariza en elprocesamiento de compras y se debe reflejar unos datos mínimos y las revisiones a que sesomete esta revisión (equivalente a la revisión de contratos pero visto desde la posición decliente). Esto también incluye la conservación y archivo de la documentación generada en lostratos con el proveedor.

Si el tipo de servicio que presta su empresa así lo requiere se puede definir en el contrato laposibilidad de inspecciones por parte nuestra o del cliente final al proveedor. En caso de notener productos suministrados por el cliente debe indicar que este capítulo no es de aplicación.

3.5.2.9 Control de los Productos suministrados por el cliente.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para tratar los productos que aporta elcliente para incorporar el servicio.

ALCANCE.

Defina los departamentos que intervienen en el proceso y los productos o servicios a que hacereferencia.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas en el tratamiento de productos del clientes (no dude enhacer referencia a los procedimientos para minimizar el contenido del Manual de Calidad).

3.5.2.10 Desarrollo.

Defina una metodología de control de calidad, control del producto o servicio, etc., para elproducto suministrado por el cliente. (Puede ser equivalente a la metodología del producto queentrega el proveedor. En tal caso haría referencia a los procedimientos correspondientes.)

Prevea una metodología de información al cliente sobre posibles extravíos, perjuicios,deterioros, etc. Puede resultarle útil hacer uso de archivos y análisis de Registros de Calidadgenerados por separado de sus propios productos. En tal caso redacte los procedimientoscorrespondientes.

OBJETIVO.

Este capítulo puede perseguir objetivos diferentes en función del tipo de actividad a quedesarrolle su empresa. Como concepto principal piense que el objetivo es identificar losproductos y servicios a lo largo de todo el proceso cuando sea necesario para evitar errores.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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ALCANCE.

Refleje qué servicios y 7º productos pueden estar afectados por esta sistemática.

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RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas para la identificación y trazabilidad. Debido a queestas pueden ser muchas, usted puede hacer referencia constante a los procedimientos.

DESARROLLO.

Mediante algún sistema que le resulte fácil de aplicar e interpretar defina una forma paraidentificar el servicio y productos que se utilizan para su prestación a lo largo de todo elproceso (desde la recepción, la prestación del servicio y la posventa). Indique claramente losresponsables de “marcar” el producto o servicio, la forma de la maraca (etiqueta, registros,códigos, colores...) cómo y cuándo se introduce la maraca, etc. Si le resulta necesario tambiénpuede elaborar una sistemática para registrar la materia prima que se añade, las personas queintervienen y las subcontrataciones añadidas al servicio final. Como en puntos anteriores estogenerará una serie de documentación que será archivada y registrada.

3.5.2.11 Control de los Procesos.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es establecer los elementos de control para el proceso deprestación del servicio.

ALCANCE.

Al Ser un proceso que abarca todas las fases de prestación del servicio es probable que lamayoría de la empresa esté afectada por él.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas para el control del proceso de prestación del servicio(aquí también será necesario hacer referencia a los procedimientos, incluso a los que están endependencia de otros capítulos del Manual).

DESARROLLO.

Se desarrollan instrucciones operativas precisas de cómo llevar a cabo el servicio y/o el usode los medios disponibles, instalaciones, máquinas, etc. En este punto es bueno resumir lainformación y el material necesarios para cada puesto de trabajo.Parte del proceso de prestación del servicio consiste en el control de calidad. Sólo se hacereferencia a este concepto como introducción al capítulo de inspección y ensayo (capítulo 10)(es importante no duplicar explicaciones en los procedimientos para hacer más operativo elproceso de cambios).

Sistemáticamente para planificar, elaborar y aprobar el proceso de prestación del servicio y losmedios utilizados antes de que se realice esta prestación. Este proceso debe asegurar que se

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incorporan las necesidades del cliente con las Normas o reglas para verificaciones. En caso deutilizar máquinas o elementos que pudiesen necesitarlo, definir un mantenimiento. También seincluirá una lista de recambios básicos y aprobados para las máquinas (con especificaciones ypuntos en que afectan al producto).

3.5.2.12 Inspección y ensayos.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para controlar los servicios y productosque se utilizan en todas sus fases.

ALCANCE.

El control se divide enRecepciónPrestación del servicio.Final

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas del control de calidad.

DESARROLLO.

Explique la sistemática de inspección y ensayo de la materia prima o servicios subcontratadospara averiguar si están conformes con las especificaciones y los criterios de aceptación(recepción). Explique la sistemática de inspección y ensayo durante la prestación del serviciode unos parámetros predefinidos para averiguar si se está actuando conforme a losprocedimientos y se cumplen las especificaciones y los criterios de aceptación (final). Todoello generará una documentación que tendrá un procedimiento para su archivo y estudio

3.5.2.13 Control de los equipos de inspección, medición y ensayo.

OBJETIVO.

Establecer los requisitos para conocer la idoneidad de los medios (equipos, encuestas, test,etc.) que se utilizan en la medición.

ALCANCE.

Defina los medios que utiliza su empresa para la medición.

RESPONSABILIDADES.

Describa quién se encarga de la calibración en su empresa.

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DESARROLLO.

En primer lugar, elabore una lista con los equipos de medición que utiliza. (sería un Registrode Calidad. No es conveniente introducirlo en el Manual de Calidad). A partir de esta listaelabore una sistemática para saber como y cuándo se han revisado todos los equipos deinspección y ensayo. Esta sistemática se desarrolla en los procedimientos correspondientes yse fija la forma de:

• Planificar la calibración .• Identificar los equipos de medida.• Identificar la caducidad de la calibración.• Desarrollar la calibración.• Actuar cuando un equipo no es apto.• Como anteriormente, se prevé un procedimiento para el archivo de los Registros de Calidad

generados (estos Registros deben asegurar la trazabilidad).• Para cada medio se debe incluir los parámetros a controlar (en un procedimiento

específico), cómo controlarlos, y se define para estos parámetros un límite de aceptación.Estos datos se obtienen a partir de las mediciones que han de realizar.

• Si se utilizan patrones, estos deben estar conformes y aprobados por un ente reconocido.

3.5.2.14 Estado de inspección y ensayo.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es ampliar lo establecido, determinando cómo se identifican loselementos que han pasado un control.

ALCANCE.

Todo elemento (producto o servicio) que deba pasar una inspección o un ensayo.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas para el control del estado de inspección y ensayo.

DESARROLLO.

Se necesita saber en todo momento si el producto o servicio ha pasado con éxito lasinspecciones y ensayos que para él se han previsto. Por ello se establece una sistemáticapara asegurar que en todo momento se identifica el estado de inspección y se realizan lasinspecciones previstas (se utilizan etiquetas, colores, separación física, hojas de registro, etc,).En esta sistemática también se contemplan unos responsables concretos para dar por buenoel servicio.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es establecer la sistemática de actuación cuando aparecen noconformidades (ya sea en los productos utilizados, o en el servicio prestado).

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

79I+M

ALCANCE.

Defina en qué diferentes estados se pueden producir no conformidades en su servicio, porejemplo en la recepción de materia prima.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades básicas en la detección y tratamiento de no conformidades.

DESARROLLO.

En primer lugar, piense en una metodología que asegure la segregación del material o servicionoconforme para que no se utilice. (Se suelen establecer los mismos campos que seestablecieron en los otros procedimientos. Se utilizan etiquetas, colores, separación física,hojas de registro, etc). Una vez segregado el material o servicio defina una sistemática deactuación ante esta no conformidad:

• Responsable de evaluación y decisión del método de actuación.• Responsable de aceptación.• Método de reinserción en el proceso.• Actuación ante recuperaciones.• Documentación (se puede establecer una hoja estándar para documentar todas las fases).• Notificación a quien pueda afectar.• Procedimiento para el archivo de los Registros de Calidad generados (es aconsejable

integrar estos Registros con parte de un sistema de mejora continua).• Para los casos en que sea necesario, ¿cómo va a obtener la autorización del cliente para la

inserción de productos no conformes en el proceso?. (La autorización debe ser escrita.)

3.5.2.15 Acciones correctoras y preventivas.

OBJETIVO.

Aquí explique que su objetivo es establecer un sistema para tratar las acciones de corrección yprevención (ya sea por su repetición por su gravedad).

ALCANCE.

Toda la compañía debe poder estar afectada(tanto en la emisión como en la recepción) por lasacciones correctoras y preventivas.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades que adoptan los empleados de la empresa en las distintasfases del tratamiento.

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DESARROLLO.

Primero debe definir las diferentes fuentes que pueden generar un tipo de acción correctora opreventiva, por ejemplo reclamación del cliente, repetición de no conformidades.Una vez haya definido las fuentes puede elaborar las distintas fases de emisión de lasacciones correctoras. Por ejemplo:

• Acciones correctoras• Definición del efecto producido.• La investigación y análisis de las causas.• La investigación y análisis de las acciones correctoras.• Revisión y aprobación de estas acciones correctoras (por parte de la Dirección).• Implantación de las acciones correctoras.• Cambios en los procedimientos.• También se tratan las cláusulas y procedimientos para asegurar que las acciones se

establecen correctamente y se obtienen los resultados esperados y la forma de tratar ladocumentación generada.

3.5.2.16 Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación

y entrega.

ALCANCE.

Evitar los riesgos y daños que se puedan generar a los productos que usted utilice en suempresa.

RESPONSABILIDADES.

Describa las responsabilidades que adoptan los empleados de la empresa en las distintasfases del almacenamiento y manipulación.

DESARROLLO.

De entre los siguientes puntos sólo debe desarrollar los que le son de aplicación por el tipo deservicios que desarrolla, como son:

• Sistemática de manipulación de los materiales para prevenir su daño.• Proceso explicativo del almacenaje (en la recepción, intermedio y en la expedición).• Medidas para evitar los daños en la manipulación, embalaje, almacenamiento y transporte

del material.• Medidas para conservar los productos mientras estén bajo su control.• Método de análisis para los transportistas.• El embalaje deberá estandarizarse para cumplir los requisitos que se le asignen. Será una

especificación más.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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• En caso de establecerse por contrato se debe asegurar la calidad hasta la entrega oprestación del servicio.

3.5.2.17 Control de los registros de calidad.

OBJETIVO.

Definir los Registros de Calidad que conforman el Sistema de Calidad y la forma de tratarlos.

ALCANCE.

Este punto es de aplicación a todos los procesos que conforman el Sistema de Calidad quegeneren algún tipo de registro.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas deelaboración y mantenimiento de los Registros de Calidad.

DESARROLLO.

Se empieza con la elaboración de una lista de todos los Registros de Calidad (para ellonecesitará tener terminada la redacción de los demás tópicos). Para cada uno de ellos o, si esposible, para cada familia, se elabora una sistemática en la que se estudia el uso de losRegistros de Calidad.

Podría tener los siguientes puntos:

• Definición de los formatos.• Codificación.• Clasificación.• Posibilidad de consulta.• Archivo.• Asignación.• Eliminación (tiempo de disponibilidad).

También se realiza una sistemática para el cambio de estructura de los registros ya existentes.

3.5.3 Auditorias Internas De La Calidad.

OBJETIVO.

Aquí explique el uso que hace su empresa del método de auditorías internas para la revisióndel Sistema de Calidad.

ALCANCE.

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Este punto es de aplicación a todo organismo de la empresa que esté afectado por algúnprocedimiento y al que por tanto debe hacérsele una auditoría como mínimo.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades básicas en la realizaciónde auditorías.

DESARROLLO.

Elabore (apóyese en lo que tratamos en el apartado 4.7) una sistemática para la realización deauditorías internas, que puede tener los campos:

• Planificar las auditorías.• Identificar personal asignado para auditar.• Informes y conclusiones.• Destinatarios de estos informes (incluida la dirección.)• Tratamiento e las desviaciones, si aparecen.• Amplíe el capítulo definiendo unos criterios de realización de auditorías (el cliente, un

cambio del Sistema, por periodicidad, etc.) y las calificaciones mínimas del personal querealiza las auditorías (que además debe ser independiente de las áreas o actividadesauditadas.)

3.5.4 Formación.

OBJETIVO.

Como ya hemos explicado con anterioridad, la formación del personal es un aspecto básicopara que la empresa prospere, y por lo tanto se establece un proceso en el que se busca sumáximo aprovechamiento.

ALCANCE.

Este punto es de aplicación al personal de recursos humanos que se encargan de organizar laformación, y a todos los empleados que la reciben.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades más básicas en lacoordinación de la formación.

DESARROLLO.

La formación se planifica periódicamente (normalmente cada año) en base a unos objetivos deformación, que dan pie al Plan Anual). También se mantiene al día la información sobre lacalificación del personal, ya sea la adquirida en la empresa (cursos recibidos, certificados...), larecibida anteriormente o en desvinculación de la empresa (título, diplomas, certificados..). En

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caso de realizar cursos se archivan justificantes (material, exámenes..) Además, se valora laformación recibida y las necesidades internas y externas a cubrir.

Planifique también un proceso a seguir para el personal de nueva incorporación o que cambiade trabajo.

3.5.5 Servicio Posventa.

OBJETIVO.

Según la actividad que desarrolle su empresa, el objetivo de este capítulo tendrá un alcance uotro (ver apartado 4.6.19). Describa aquí su caso.

ALCANCE.

Al igual que con el objetivo, el alcance puede tener diferentes grados. Describa su caso.

RESPONSABILIDADES.

Defina en este punto, de forma muy general, las responsabilidades básicas en la posventa.

DESARROLLO.

Lo primero que debe tener claro son las características del servicio posventa en lo referente aalcances, límites y condiciones del servicio posventa. En función de su servicio, puede definirlos procedimientos correspondientes. Un apartado muy común que suelen tener definido lamayoría de empresas de servicios es la sistemática de actuación ante rechazo o queja delcliente; también el análisis de las informaciones a recabar para realizar la evaluación del gradode satisfacción del cliente.

3.5.6 Técnicas Estadísticas.

OBJETIVO.

Enunciar las técnicas estadísticas que se utilizan durante el proceso.

ALCANCE.

Puede variar según la aplicación que usted quiera darle. Describa cuándo utilizará dichastécnicas estadísticas.

RESPONSABILIDADES.

Describa someramente quién desarrolla, aplica y controla el uso de técnicas estadísticas en suempresa.

DESARROLLO.

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En cuestión de identificación de técnicas puede nombrar las que se utilizan y las que sepueden utilizar dado el caso (este capítulo complementaría el de control de procesos y elapartado de análisis de la información en los Registros de Calidad). Es importante asegurarque las técnicas estadísticas permiten controlar y verificar la capacidad del proceso y lascaracterísticas de los servicios.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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Capítulo 4. Herramientas básicas para la mejora de la calidad y

evaluación del mantenimiento.

Es práctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, producción,stocks, beneficios, etc.; y periódicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coincidencon las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso deque las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes.

En el caso que nos ocupa, que es el área de Mtto. Escasamente se fijan los objetivos acumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideración laopinión de los especialistas y técnicos de Mtto. Por lo tanto, resulta imprescindible para el éxitode la empresa incorporar la actividad de Mtto. a formar parte activa de la empresa y fijar susobjetivos globales teniendo en cuenta su opinión.

Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de “mejoras” en métodos deanálisis científicos, de datos reales y objetivos y dejar atrás la época de tomar decisionesbasándose en sensaciones, impresiones u opiniones.

Debemos tomar conciencia de una vez y por todas que los problemas de Mtto. (Calidad,optimización de tiempos, planificación, etc.,) deben ser atacados mediante la recogida yanálisis de datos; que traducidos a métodos científicos resulta ser: la estadística. Ahora bien,el uso y asimilación de este método no debe quedar en un grupo reducido de expertos sinoque todo el personal puede y debe participar en este proceso.

En los últimos años se han desarrollado técnicas que dada su facilidad de aprendizaje y usoposterior dan la posibilidad de ser utilizadas por todo el personal no sólo de Mtto., sino de laempresa en general. Estas técnicas se conocen por el nombre de ”Las siete herramientasbásicas de Ishikawa”, Ingeniero japonés que ha proporcionado su uso, primero en Japón yluego en el resto del mundo, con notable éxito.

Expertos en el tema aseguran que estas técnicas bien utilizadas por parte del personal de laempresa permiten solucionar el 90% de los problemas de calidad que se presentan.

Estas herramientas son:

• Plantillas para la recogida de datos.• Histogramas.• Diagramas de Pareto.• Diagramas Causa - Efecto.• Diagramas bivariantes.• Estratificación.• Gráficas de control

NOTA: Estas técnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no sólo a la actividad deMtto. sino a cualquier área de la empresa.

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4.1 Plantilla para la recogida de datos

Está claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e informaciónde la misma, pero si esta información es tomada de forma desordenada, aleatoria y maldocumentada, es prácticamente imposible realizar análisis con elevado porciento deconfiabilidad. Por tanto la recolección de datos debe realizarse de manera organizada y con unalto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelospreviamente diseñados para cada caso.Los objetivos de la utilización de estos modelos son:

• Facilitar las tareas de recogida de información.• Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.• Permitir el análisis rápidos de los datos.

El Mtto. resulta en extremo necesario poseer de antemano un modelaje para la obtención yposterior procesamiento de la información, puesto que es una actividad de suma operatividady de constante toma de decisiones.

Para lograr un eficiente control y mejoramiento de la actividad de Mtto. se precisa:

1. Establecer un modelo para el control de los trabajos que se acometen: Orden de trabajo (Ver en el capítulo referente a la herramienta MacWin).2. Establecer un modelo para inspecciones de equipamientos de criticidad 1 (prioridad 1).3. Establecer modelos para el histórico de los equipos.4. Establecer modelos para controles de alarmas.

Ahora bien, la experiencia demuestra que en la recogida de datos conviene seguir algunasreglas.

1. No tomar datos si después no se van a utilizar. Puede parecer obvio pero es unacostumbre bien arraigada. Los datos inútiles solo sirven para dificultar el posteriorprocesamiento de la información.

2. Asegurarse de que los datos se toman de forma que el análisis sea fácil. Entretenerse enel diseño de la planilla de datos es unas de las actividades más rentables que puedenrealizarse.

3. No pasar los datos en “limpio” es una pérdida de tiempo y una fuente de errores. Esnecesario anotarlo de forma clara y ordenada desde primera vez.

4.2 Histógramas.

En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que sepueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es así, raramente se precisaanálisis estadísticos complicados, suele bastar con una adecuada representación gráfica.

Veamos como hacer un histógrama para obtener información de forma rápida acerca dedeterminados problemas.

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CEIM88

Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 años del peso en gramos de ciertoembutido que puede ser elaborado por dos máquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez sonatendidas por dos operarios(A y B).

Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y últimamente se han detectado problemasal respecto. Se precisa hacer un diagnóstico de la situación y proponer un plan de medidas.

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Día Operar. Maquina 1 Maquina 21 A 220.3 215.5 219.1 219.2 220.3 208.0 214.4 219.22 B 215.8 222.0 218.9 213.6 216.9 213.4 217.7 217.72 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.63 B 220.4 218.7 218.6 219.6 222.9 219.7 209.4 221.64 B 221.5 227.0 219.5 222.5 223.1 215.3 220.4 215.65 A 215.7 225.3 223.0 218.0 216.0 210.9 221.4 210.9

6 A 222.7 215.1 219.6 217.3 212.1 213.0 218.0 216.57 A 216.0 218.8 217.9 213.0 216.9 216.0 213.5 219.28 B 219.4 218.3 216.7 224.1 216.2 218.4 216.6 214.99 B 219.8 222.6 219.1 217.7 216.2 212.2 216.9 214.910 A 220.2 219.5 222.4 219.9 222.9 214.3 219.1 216.7

11 B 218.0 223.9 219.6 221.9 214.9 212.6 219.4 212.312 B 219.3 219.6 218.8 219.9 219.0 216.7 216.4 213.513 B 220.0 214.1 224.3 217.4 218.0 219.5 219.5 222.314 A 223.9 220.6 219.5 219.6 211.8 218.2 218.3 217.415 A 218.1 218.8 218.4 217.9 214.6 215.7 218.0 216.4

16 B 216.9 221.6 220.6 222.6 215.6 220.5 217.3 216.217 B 217.9 225.7 222.2 216.1 212.5 214.6 209.7 211.318 A 224.2 216.2 219.9 220.4 215.8 219.9 216.5 211.919 A 214.1 219.7 222.4 224.5 213.7 209.7 216.9 213.120 A 221.1 225.0 222.7 222.2 212.5 217.5 217.4 215.7

En estos casos en específico se puede realizar dos variantes de Histógramas, por operario opor máquina. En el caso de los operarios no revelan nada útil, pero en el caso del Histógramasde las máquinas se pone de manifiesto que la máquina 1 está ajustada y centrada y producedentro de las tolerancias admisibles, mientras que la máquina 2 está descentrada; y estoproduce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y porconsiguiente afecta la calidad.

Esta información, para que sea más ágil su análisis, se puede realizar a través de un softwareestadístico.

La metodología a seguir es:

1. Organizar los datos a representar en filas. 2. Identificar y señalar el máximo y el mínimo de cada fila. 3. A partir del máximo y el mínimo de cada fila ,localizar el máximo y el mínimo globales de la

muestra. 4. Calcular el rango ( R) de los datos valor máximo - valor mínimo.

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5. Optar por un número de intervalos ( K) en primera aproximación utilizando la siguiente tabla.

Número de datos Número de intervalos menor de 50 de 5 a 7 entre 50 y 100 de 6 a 10 entre 100 y 250 de 7 a 12 mayor de 250 de 10 a 20

6. Determinar la amplitud (H) de los intervalos, haciendo H = R / K y redondeando el valor

obtenido a un número exacto de la precisión de los datos. 7. Fijar los límites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que

coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisiónigual a la mitad de la precisión de los valores.

. Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos son de

la forma 2.15 - 2.35, está claro que los valores 2.2 y 2.3 deberán situarse eneste intervalo y el 2.4 en el siguiente.

8. Indicar en la tabla de frecuencias el número de veces que aparezcan datos dentro de los

intervalos definidos. 9. Construir el Histógrama.

4.3 Diagramas de Pareto.

El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudió las distribuciones del ingresopercápita de varios países. Pareto llegó a la conclusión de que habían distribuciones altamentesesgadas en las cuales la mayor parte de la población tenía relativos bajos ingresos y sólo unpequeño porcentaje con ingresos altos.

Él amplió sus conocimientos, dedicándose al estudio de otras áreas tales como: comercio,administración e industria. Generalizó sus conocimientos a través de una ley económica quese enuncia así:

″″En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la granmayoría no lo son″″.

Comúnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significaque de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal ,etc.) alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones.

De esta forma los objetos o elementos se clasifican en:

Clase A - Los más importantes (Control por importancia)Clase B - Importancia intermedia (control por excepción)Clase C - Los menos importantes.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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Diagrama de Pareto ¿ Qué es un diagrama de Pareto ?

Muchos aspectos de la producción, mantenimiento, etc., en una empresa requieren mejoras.Cada problema a los que nos enfrentamos se compone de tantos aspectos y detalles menoresque es difícil saber cómo resolverlos. Para comenzar a tratarlos se necesita una base con lainformación adecuada.En la tabla # 1 presenta los datos del consumo en $ de materiales de 10 equipos resultantesde cierto proceso. Con los datos anteriores se construye un gráfico de barras.

En el eje vertical izquierdo se muestran las cantidades del consumo en USD y en el eje verticalderecho se pone el porciento acumulado del total que representa cada rubro.

En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por el más frecuente a la izquierda yterminando por el menos frecuente en el extremo derecho, el resto se dispone por orden demagnitud. La curva muestra el total acumulado para cada rubro.

Este tipo de gráfico se conoce como diagrama de Pareto.

Equipos Consumo en USD (i) % Acumulado por rubroBC1 130.43 54.1BC2 38.28 15.8BC3 20.82 8.6BC4 10.92 4.5BC5 10.25 4.2BC6 7.50 3.1BC7 6.50 2.7BC8 6.25 2.6BC9 5.5 2.3BC10 4.5 1.8Total 240.95

% Acumulado = (i x 100 %) / Suma (Columna2)

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Ejemplo Práctico.

Se construye el diagrama para analizar el consumo mensual de materiales en 10 bombas deun Central Azucarero.

Paso # 1

• Determinar los rubros que se incluirán en el Diagrama. Y el título.• Determinar el período fecha desde, fecha hasta.• Unidades en que se expresan las magnitudes.• Origen de los datos.

10 equipos (bombas centrífugas) (Análisis mensual de consumo de materiales en bombas.Mes de enero de 1996 (01 / 01 / 96)Consumo en USDOrdenes de trabajo y vales de salida de Almacén correspondientes al mes de enero.

% Acumulado del total querepresenta cada rubro

Consumo USD

15.8 54.

Barras acordes con losvalores de la columna 2

Total acumulado por cada rubro

BC1 BC2 BC3 BC4 BC5 BC6 BC7 BC8 BC9 BC10Rubros enEvaluación

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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Paso #2.

Construir la tabla estadística a partir de las sumas totales de las magnitudes observadas oregistradas.

Rubros enAnálisis

Magnitudes (i)sumadas porcada Rubro

PorcientoAcumuladopor Rubro

SumaAcumuladade lasmagnitudes i

Sumaacumuladadelporcientopor rubro

Clasificaciónpor clase

Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5 Columna 6BC1 130.43 54.1 130.43 54.1 ABC2 38.28 15.8 168.71 69.9 ABC3 20.82 8.60 189.53 78.5 BBC4 10.92 4.50 200.45 83.0 BBC5 10.25 4.20 210.70 87.2 BBC6 7.50 3.10 218.20 90.3 CBC7 6.50 2.70 224.70 93.0 CBC8 6.25 2.60 230.95 95.6 CBC9 5.50 2.30 236.45 97.9 CBC10 4.50 1.80 240.95 99.7 CTOTAL 240.95 99.7 = 100

Columna 3 --- % Acumulado = (i x 100 %) / Suma(Columna 2)Columna 4 --- Suma acumulada de iColumna 5 --- Suma acumulada del % por rubroColumna 6 --- Determinar la clasificación por clase. Primero buscar cuantos rubros oelementos del total representan el 20 %, luego sumar el % Acumulado de cada rubro que debeestar dentro del intervalo (65 <= % <= 80)

Construcción de la tabla resumen por clase.

Clases % de rubrosdentro de cadaclase

% acumuladoque representacada clase

Establecerrelación

Razón deimportanciapor clase

A 20 70.0 70 / 20 3.50B 30 17.3 17.3 / 30 0.57C 50 12.5 12.5 / 50 0.25

Paso 3. Construcción y Análisis del diagrama de Pareto.

1. Es importante construir diagramas con características y períodos iguales para poder notarmejoras que introducen las estrategias y medidas.

2. Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en análisis.

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3. Debe notarse que después de un plan de medidas pueden alterarse el orden de las barras,

esto significará que hemos disminuido el efecto del rubro. 4. En caso que después de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar

entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significará una mejora equivalente a lamagnitud de la disminución.

4.4 Gráfico de tendencia Total Anual Móvil (TAM).

Mediante la curva de tendencias TAM (total anual móvil ), se vigila si una variable cualquiera(D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilización Técnica), GET (Grado deEficacia Técnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc ) se mantiene a un nivelconstante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha esfavorable o desfavorable.

Sus ventajas más significativas son:

• Es una curva de alerta eficaz.• Elimina las fluctuaciones de estacionalidad.

La curva TAM se construye en base a añadir a los datos de los últimos doce meses, el nuevomes del presente y restar su homólogo del año (período ) anterior. Se consigue así una cifraque va variando y es el total de los últimos doce meses que concluye con el mes que cierra losdatos de control. Con ello, al finalizar el período en curso, el último TAM no incluirá ningúndato del período anterior al haber añadido el del mes final del presente y restado el delanterior.

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Por ejemplo:

Según el gráfico se ve que aunque el comportamiento de las disponibilidades parecen muysimilares, es difícil ver las variaciones mensuales comparativas de un período con el otro, lacurva TAM que aparece en la parte superior sí indica, que durante el presente la disponibilidadha ido mejorando hasta Marzo, cayendo después de manera continua al final del período.

Es importante añadir que al análisis cuantitativo realizado se deben agregar valoracionescualitativas que incorporen aspectos adicionales que no pueden expresar las cifras. Puespuede darse el caso de equipos que consumen pocas piezas de repuesto, sin embargo sercríticas para el proceso de producción, y en este caso se aplicarían otros procedimientos.

Las formas de presentación de la información y los resultados, dependen de la normalizaciónde las figuras y tablas de los cuadros de mando o informes. En este sentido se debe promoverla coordinación y comunicación entre todos los mandos o niveles dentro de la actividad ygarantizar la integración con la empresa en su conjunto.

4.5 Estándares de Gestión.

Los estándares más comunes y básicos se refieren a la utilización de mano de obra,materiales y equipos (máquinas). Es difícil dar reglas generales válidas en este campo, ypensamos que la clave es que los estándares deben ser selectivos, en tanto y cuandoatiendan y evalúen las actividades claves.

E F M A M J J A S O N D E F M A MESES

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

D (%)

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4.5.1 Características de los estándares de gestión

1) Valor medio o promedio:

El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estándar, esdecir, la media de la dificultad, más o menos grande, necesaria para la realización de unaacción dada.

Por ejemplo: Supóngase que se busca fijar un estándar de actividad para un taller demantenimiento. Entre el tiempo ideal ( entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y eltiempo normal de actividad ( media de las realizaciones anteriores ), que se supone en un85%, se establece una relación: Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85

Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, comoson:

• tiempo de inicio de trabajo• tiempo de puesta en marcha de las máquinas• falta de trabajo, etc.

Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estándar de actividadcomprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la noción de valor de referencia.

El estándar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como unintermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.

2) Punto fijo y zona:

La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor único, porejemplo:

• El coeficiente de utilización técnica de una máquina A no debe ser de 0.87

O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo:

• El plan del próximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mesanterior.

Esta presentación de rango o zona subraya el carácter relativo de los estándares. Cuandola situación contemplada tiene un carácter repetitivo, esta relatividad es débil, lo que permiteestablecer un estándar confiable desde el punto de su variación en el tiempo. Del mismomodo, a medida que una situación incluye parámetros susceptibles de variación, más difícil esajustar los estándares.

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3) Estabilidad y variabilidad:

Una referencia normativa es susceptible de evolución en el tiempo por numerosas razones,externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estándares de duración de lasreparaciones son por definición susceptibles de modificación cada año y hasta varias vecespor año.

Los progresos técnicos y de automatización, también contribuyen a la evolución de losestándares. La variabilidad de los mismos debe tener un límite, pues el personal que los usapuede correr el riesgo de desconcertarse.

4.5.2 Establecimiento de los estándares.

A continuación se resume la metodología para el establecimiento de estándares.

Caso de una situación repetitiva:

Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongación del pasado, es este últimoel que constituye la referencia esencial, los métodos más comunes suelen ser laexperimentación y la observación (Comparación).

El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tienede los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo:

• Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable.• Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola.

El procedimiento de la prorrogación es el primero en que se piensa, por la tranquilidad queofrece el pasado ( histórico ). Así por ejemplo:

Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y lasrealizadas (real) durante un período (un mes), existe una relación aproximadamente constantede dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividadesplan atrasadas. Ahora nada indica que esta relación no se pueda disminuir, en función de lascausas que la originan.

El método de la extrapolación es corrientemente utilizado para prever la evolución de unfenómeno. Consiste en considerar este último como función del tiempo, es decir, a partir de uncomportamiento real en un período de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un períodoigual hacia delante en el tiempo.

Un procedimiento más desarrollado es el de la experimentación, el cual se basa en laobservación de los hechos y fenómenos, a los cuales luego por Comparación se les busca lascausas de su variación.

Los estándares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimientoque los establece. Por otra parte, los estándares obtenidos se establecen en unidades físicas

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(peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estándares económicos hay que multiplicarestas unidades físicas por valores.

En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe:

Valor estándar = Cantidad estándar x Costo unitario estándar de consumo por reparación de la pieza

El valor estándar de consumo es, pues, el producto de dos estándares, uno que se desprendede los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimación.

Caso de una situación nueva:

Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estándares por consecuenciade cambios tecnológicos, automatización, etc, y no existe historia acumulada, suele emplearsela simulación de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulación de planes,determinación de frecuencias de mantenimiento, etc.

Resumiendo mostramos una tabla con las formas y métodos que proponemos se usen en laobtención de los estándares de gestión, para el sistema de evaluación y control.

Métodos para el establecimiento de estándares.

Situación Método AcciónRepetitiva.

Experiencia: - Prórroga, - ExtrapolaciónExperimentación:- Comparación de experiencias,hechos o fenómenos.

Análisis y búsqueda de puntos comunes y críticos.

Nueva. Experiencia simulada:- Búsqueda del resultado probable.

Determinación de la tendencia o valor y ajuste delresultado.

4.6 Planificación, organización, información y control.

4.6.1 Criterios y aspectos generales sobre planificación, organización,información y control.

Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., paraque sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.

Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control.

En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluaciónlos cuales estaban limitados por las posibilidades de procesamiento, en este nuevo enfoquede mantenimiento asistido por computadora, donde la informática potencia las posibilidades deprocesamiento, estos dos elementos están unidos funcional y estructuralmente.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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Funcional: Porque rompe con el esquema primitivo de que el control es verificación, inspección, crítica o comprobación, lo cual implica cierto rechazo como degradante a la persona, para aparecer como un proceso constructivo, con un enfoque práctico que se caracteriza por el sentido orientador e integrador de toda la organización.

Estructural: Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirámide de Gestión; garantizando el control estratégico, táctico y operacional de los cuatro elementos básicos (planificación, organización, información y control).

La teoría tradicional ha estudiado los subsistemas (planificación, organización, informacióny control) por separado, con el propósito de unir estas partes, mas tarde, en el total.

La teoría moderna, por el contrario, pone énfasis en que esto no es posible y que elpunto de arranque debe ser siempre la óptica del sistema total, y que, solo a través de élse conseguirán los efectos de interrelación entre los subsistemas.

Solo desde esta óptica el sistema logrará que la:

• organización refuerce el control• que el control oriente las decisiones de planificación• que la información sea idónea para la planificación y el control.

La planificación: Es la función de dirección según la cual se proporcionan los objetivos a cumplimentar. Sin una planificación adecuada ninguna de las otras funciones puede ser realizada de manera efectiva, e indiscutiblemente de ningún modo el control.

La relación entre planificación y control es estrecha; por que el control es la verificación dela forma en que se cumplan los planes: en consecuencia, mide las desviaciones entre plan yresultados (real). Además, el control incorpora las medidas correctivas y de este modorealimenta a la planificación. Con ello la actividad dispone de una valoración continua de lascondiciones bajo las cuales establece sus planes y la viabilidad de estos.

Puede afirmarse que al planificar se inicia el control, ya que toda planificación ha deelaborarse de forma que sus resultados puedan ser controlados.

La organización: Provee el conjunto de relaciones formales que definen la posición, elcontenido y la prioridad de las acciones dentro de la actividad demantenimiento.

Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las líneas de responsabilidad(áreas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Además, laorganización define los puntos focales de responsabilidad en los que han de convergerlos canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de

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seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origineincorporarlas de forma oportuna a la actividad.

El control e información no pueden separarse entre sí. No solo por el hecho de que todocuanto se percibe del entorno es información, sino porque el flujo del sistema deinformación de la actividad es el soporte y el medio a través del cual se conoce lainformación del control.

Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estándar prefijado; otra, elresultado de la puesta en práctica de ese plan junto con las características que lo hanrodeado.

En consecuencia, se produce una tercera información, la medida de corrección, que seincorpora en forma de órdenes, decisiones y acciones de modificación o adaptación de laspolíticas de ejecución.

La integración que como visión debe existir entre las áreas de una empresa es ver amantenimiento como una parte integrada dentro del sistema de gestión empresarial.

Este enfoque se plantea en la ciencia empresarial moderna donde no se estudia la suma delas partes, sino que el sistema mismo solo puede ser explicado desde la totalidad, por lo queel camino de la división en partes, su posterior estudio y ensamblaje final no es válidoporque solo desde el sistema total se pueden explicar las partes.

Por ello en la práctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acentúa demasiado elfactor organización. Algunos suponen que estableciendo una organización idónea todo lodemás se conseguiría por consecuencia. Sin embargo, la planificación, en contraste con laorganización, recibe a menudo escasa atención durante el diseño del sistema de gestión.

En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificación, pero estaatención es como una tarea extra, no integrada en la organización ni preparada comocomponente inicial y primaria del control.

Respecto a los sistemas de información y de control se puede afirmar que raras veces seconsideran desde el principio. La captación de informaciones y el establecimiento de controlesse retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras áreas.

De forma general se articulan tres niveles de control:

• Control estratégico.• Control Táctico• Control operacional

los cuales deben estar interrelacionados para garantizar la eficacia y eficiencia de la actividadde mantenimiento como cualquier otra dentro de la empresa. Las orientaciones, propósitosbásicos y funciones varían en dependencia del lugar donde se aplique.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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Veamos la esencia de cada uno por separado:

• Control de gestión estratégico.

Propósito básico:• Conexión con las tendencias y factores del entorno (planes de

producción, aseguramientos, costos, personal, formación, inversión,etc.).

• Evaluación y vigilancia de las señales del entorno. (Oportunidades,desarrollo de medios, recuperación de piezas, detectar lasdebilidades, corrección estratégica).

Función del control:• Seguimiento de las opciones, tareas y objetivos estratégicos

emprendidos. Por ejemplo: Disminuir en 40% el nivel de averías,Recuperar el 10% de los elementos de repuesto, Formar o reciclar el50% del personal.

• Control de gestión táctico.

Propósito básico:• Buscar la coherencia de los resultados en curso con el plan anual y

las opciones estratégicas definidas.

Función del control:• Comparar los resultados (mantenimiento correctivo y predictivo) con

los objetivos del plan anual.• Identificar las causas de las divergencias y desviaciones.• Asegurar el dinamismo de las medidas correctivas.

• Control de gestión operacional.

Propósito básico:• Asegurar que las tareas programadas (plan mensual, órdenes de

trabajo correctivas, preventivas, etc.) se desarrollen conforme a lasnormas y procedimientos establecidos.

Función del control:• Comprobar el desarrollo correcto de las operaciones.• Identificar incidentes, ineficiencias del funcionamiento del sistema.• Retroalimentar los niveles superiores.

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Resumiendo en un cuadro comparativo los tres niveles de control y las variables dereferencia nos queda:

Variables de CONTROLReferencias. Estratégico Táctico OperacionalPlanesy acciones.

Largo, medio y corto plazo. Tareas en curso(mensual).

Gestión corriente (diaria,semanal).

Fuentes deinformación.

Entorno, opciones,estratégicas, etc.

Objetivos, organización,metas (planes).

Tareas y trabajosrutinarias,procedimientos.

Propósitobásico.

Vigilancia del cumplimiento ycorrección de estrategias,opciones, etc.

Coherencia de losresultados con el plan.

Comprobación delcumplimiento de losprocedimientos.

Responsables. Mandos superiores( Jefe de Mtto, Jefe de laDivisión Técnica, Ing.principal,etc.).

Mandos superiores(Jefes de agrupacionesde Mtto. brigadasespeciales,etc.).

Mandos intermedios( Jefe del grupo deorganización y control,Jefes de brigadas, etc.).

Trabajando de esta forma garantizamos que la evaluación y el control de la actividad demantenimiento tengan las siguientes características:

Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los planes de la empresa.

Periódico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre suevaluación a través de indicadores.

Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el conjunto.

4.6.2 Componentes del sistema de evaluación y control.

El sistema debe contemplar los siguientes aspectos:

I. Definición y control de los elementos.II. Definición de los valores comunes.III. Definición de los factores críticos de la actividad.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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4.6.2.1 Definición y control de los elementos.

Recordando la definición de control como el conjunto de procesos interrelacionados, a travésde los cuales se evalúan y verifican que todas las agrupaciones y brigadas de mantenimientoestán usando, de forma eficiente, los recursos que la empresa ha dispuesto para elcumplimiento de los objetivos planificados, éste ha de ejercerse sobre los siguienteselementos:

a) Elemento humano.b) Elemento financiero.c) Elemento material.

La utilización de recursos (personal, herramientas, máquinas de taller, dispositivos, etc.) esmedible a través de los resultados y beneficios que originan, pero se realiza de unamanera más eficaz midiendo su productividad, como la relación entre los servicios prestadosy los recursos utilizados para lograrla.

Así por ejemplo, un índice de productividad del elemento humano es el número de piezasrecuperadas por horas trabajadas, o la cantidad de horas empleadas para obtener undeterminado objetivo.

Controlar la productividad de los elementos es guiar y vigilar su aplicación a laobtención de resultados óptimos (disponibilidad, utilización técnica, índice de avería,etc.).

a) Control del elemento humano.

Se llevará a cabo a partir de:

• Su productividad.• El consumo que origina.

Con respecto a la productividad se realizará un control que contribuya a aumentar elrendimiento del ratio aprovechamiento de la jornada laboral. Ello implica la eliminación detoda pérdida inútil de tiempo, o de la realización de tareas innecesarias, que provocan undespilfarro de tiempo y energías.

El consumo que originan, se orientará hacia el salario que en la mayoría de los casos es uncosto fijo, que debe regularse conservando siempre una proporción exacta entre el número depersonas en plantilla y la necesidad de las mismas.

b) Control del elemento financiero.

El elemento financiero en mantenimiento está básicamente constituido por el presupuestoasignado para cumplir los objetivos anuales. Cabe señalar que el salario del personal yotras inversiones, también cuentan, lo que en este caso está muy relacionado con el aspectoanterior.

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CEIM104

A través de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficientecapacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, comounidad económica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el técnico y el financiero. Ambosestarán en función de dotar al departamento de medios y recursos que le permitandesenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluación y el controlconsiderar que todo en el orden técnico tiene una expresión cuantitativa o monetaria.

La operatoria general será la siguiente:

El departamento de mantenimiento será un centro de costo, al cual se cargarán las inversionesen recursos y medios de trabajo, salario indirecto y otros gastos, los cuales deben sergarantizados con el presupuesto anual.

El servicio (trabajo) que el departamento de mantenimiento realiza en las áreas de la empresa,se cargará a los centros de costo de esas áreas, incluyendo salario directo y materialesutilizados en el servicio.

Como buscamos una integración en la gestión total, es importante considerar que dentrodel presupuesto de mantenimiento pueden estar incluidos los servicios a prestar a las áreas,pero estos deben saber que tiene que existir una correspondencia entre los gastos demantenimiento y las utilidades productivas; pues siempre a través del control podría sabersequé % del presupuesto consumió cada área y cuál fue la Cantidad inicial asignada,buscar las causas y aplicar la debida corrección.

c) Control del elemento material.

Este tipo de elemento puede ser dividido en:

1) Activos fijos (máquinas herramientas, herramientas, conjuntos, equipos).2) Piezas de repuesto y materiales.3) Servicios auxiliares.

1) El control sobre los activos fijos se debe realizar en función de la justificación de lanecesidad, así como del grado o nivel de utilización.

2) Las piezas de repuesto y materiales son aquellas que se adquieren con el fin de ser

consumidos de manera directa en las tareas y actividades de mantenimiento.

El control en este caso tiene dos momentos importantes:

• Primero: El control por adquisición.• Segundo: El control por utilización.

En el control por adquisición y los niveles de stock deben ser mantenidos dentro de losmínimos y máximos fijados, para evitar la inmovilización y el agotamiento de piezas ymateriales.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

105I+M

El control por utilización está relacionado con las pérdidas o daños que puedan sufrir estoselementos en el almacenaje, o por la prolongación de la vida útil de los mismos en el procesode explotación de forma arbitraria.

3) El control de los servicios auxiliares, está relacionado con los consumos de agua, aire,vapor y electricidad, más algunas contrataciones como por ejemplo, la calibración deinstrumentos de medición, etc. En el caso de la contratación el control radica en lajustificación de la necesidad. En el resto de los servicios por los cuales mantenimiento pagauna renta fija, el control radica en obtener el máximo rendimiento.

4.6.2.2 Definición de los valores comunes.

Una vez definidos los elementos básicos a controlar, debemos definir la medida o unidadesen las cuales vamos a expresar los resultados.

La determinación del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos:

1- La medida o unidad propia y característica de cada uno, que suelen ser unidades físicas de horas de trabajo, dinero, cantidad, % y otras.2- La aplicación de una unidad de valor común, que permita expresar homogéneamente el grado de utilización de los recursos, permitiendo relacionarlos con el entorno económico de la empresa.

La unidad común de valor es la monetaria, (el dinero), no obstante pueden usarse otras comose muestra en la tabla:

Unidades físicas Unidades monetariasHoras x tarifa horario = costo x horaCantidad x precio = costo de consumo

Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades físicas y monetariasentremezcladas. Las unidades físicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadasen unidades comunes, por ejemplo:

- Horas trabajadas en fabricación de piezas.- Horas trabajadas en mantenimiento preventivo.- Horas trabajadas en mantenimiento correctivo.- Cantidad de piezas consumidas por mantenimiento preventivo, Etc.

Sin embargo todas estas actividades pueden ser homogéneamente representadas enunidades monetarias, de ahí la utilidad del valor común como eslabón de enlace entreunidades físicas diferentes.

4.6.2.3 Definición de los factores principales o críticos de la actividad.

Si dividiésemos la actividad de mantenimiento en grandes áreas, encontraríamos que estasconstituyen los factores principales o críticos, en los que es esencial una actuaciónsatisfactoria para un funcionamiento adecuado del total. Es por esto que el sistema de control

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CEIM106

debe ser diseñado sin olvidar las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque desistema total, garantizando la debida atención, tanto a los criterios tangibles como a losintangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Estos factores se clasifican en seisgrupos, donde cada uno se hace explícito a través de indicadores de gestión.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

107I+M

Factores principales o críticos de la actividad de Mantenimiento.Grupo de factores principales. Características generales de los indicadores

• Mantenimiento Correctivo. Actividades desarrolladas.Recursos empleados.Resultados obtenidos.

• Mantenimiento Preventivo. Actividades realizadas plan y real.Recursos empleados plan y real.Resultados obtenidos plan y real.

• Mantenimiento Predictivo. Inspecciones técnicas realizadas plan y real.Nivel de prevención.Tendencias.

• Fabricación y Recuperación depiezas.

Cantidad de piezas recuperadas, fabricadas.Cantidad fabricados o recuperados / comprados.Valor de la recuperación / precio inicial.

• Personal. Nivel de plantilla.Nivel de formación.Índice de dedicación.

• Almacenes. Valor de almacenaje.Cantidad de tipos, familias.Valor inmovilizado.Índice de consumo.Necesidades de completamiento, punto de pedido.

Esta definición de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerseaquellos que representan los verdaderos puntos débiles de la actividad de mantenimiento, noobstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluación de índices yratios.

Podría definirse el ratio como la relación significativa entre dos magnitudes, por ejemplo:horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; loscuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretación., como por ejemplo elratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ochojornadas por la espera.

4.7 Indicadores para el control de Gestión.

De todos es bien conocida la existencia de diversos índices para el control de la gestión delmantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptación, otros rara vez aparecen. Losmás difundidos, curiosamente, son los que mayor confusión pueden introducir, ya que supretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidadpor ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestrosinterlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadísimas formas decálculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nospueden asombrar por lo dispares.

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Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis deprudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparación, antes deberá concretarse loque se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el cálculo; esto que, porelemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en lascomparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbranfácilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %.

“Lo que muchas empresas necesitan es un sistema que permita a sus directivos controlar yverificar las actividades de producción para conocer rápidamente cómo van las cosas y porqué.”

Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de índices de control aplicablesdentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionarsobre:

4.7.1 Características de los índices.

Según su utilidad los índices de gestión deben ser:

• Pocos• Claros de entender y calcular.• Utiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.

Según su gestión los índices de gestión deben ser:

• Identificar los factores clave de producción.• Definir unos índices que los evalúen.• Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.• Establecer unos valores estándares (consigna) para dichos índices, unos objetivos.• Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten.• Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos sino también un control de los objetivos

para adecuarlos a cada circunstancia.Problemas más comunes del Sistema de información a mantenimiento (SIM).

• Inadecuada selección de los índices. Excesivos en número y no jerarquizados.• Insuficiente y confusa definición que provoca distintas interpretaciones y / o cálculos.• Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.• Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices. Cálculos

erróneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de acción.• No establecimiento de valores estándares que midan los objetivos. Dificultad para obtener

la información adecuada.• Carencia de controles sistemáticos.• Dilación en la toma de decisiones.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

109I+M

4.7.2 Estructura general del sistema de índices para la gestión

de mantenimiento .

Siendo el objetivo del mantenimiento dar la máxima disponibilidad de las instalaciones, almínimo coste, durante la vida útil de éstas, la selección de índices deberá hacerse atendiendoal siguiente diagrama:

4.7.3 Cálculo e interpretación de los índices para la evaluación

de la gestión de mantenimiento.

Los que Interesan a la dirección.

El objetivo general es evaluar los aspectos relativos a la producción, relacionados con elmantenimiento, y la estructura de dicho servicio.

Relativos a la marcha de las instalaciones.

Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la máquina o máquinas oa la instalación o instalaciones críticas o cuello de botella.

SIM (Sistema de

Información a Mtto)

SID (Sistema deInformación a

dirección)

SIO (Sistema deInformaciónoperativa)

• Relativos a la marcha de lasinstalaciones.

• Estructurales. Relativos a los recursosempleados

• Recursos humanos, estructura yproductividad.

• Servicios, tipos y carga de trabajo.• Costos.

Internos del servicio sobre:

• Recursos humanos.• Trabajos.• Costos.

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1. Disponibilidad (D)

( )D = × →Horas Posibles De M archaHoras De M archa Programadas 100 1

( )D= × →Horas De MarchaHoras De Marcha + Horas De Paro Por Mtto 100 2

Donde:

En (1) se cumple que (horas posibles de marcha ) = (horas de marcha programada) - (horas deparo por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento).

Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado.

Valor más frecuente : 90-94 %Tendencia: estable.Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la política de mantenimiento seguida.

2. Utilización (U)

( )U = × →H o r a s d e m archa rea les

Horas pos ib les de m a rcha1 0 0 3

Valor más frecuente: 85-90 %.Tendencia: estable.Sintetiza el uso dado a las instalaciones para su fin: producir. Repercuten en su valor tantoproducción (usuario) como las ventas.

Evidentemente, si D es mucho mayor que U sobra mantenimiento; y si U es próxima al 100 %habrá que subir D cuanto sea posible y compatible con la vida de la instalación.

3. Rendimiento ( R )

( )R = × →P roducc ion R ea l / Pe r iodo

P roducc ion N o m ina l / Pe r iodo1 0 0 4

Valor más frecuente: 100 - 110 %.Sintetiza el buen control del proceso productiva así como el estado de funcionamiento de lasinstalaciones. Repercuten en él producción y mantenimiento.Muy importante para el cálculo de este índice es tomar un correcto valor para la producciónnominal.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

111I+M

4. Aprovechamiento ( A )

( )A= × × × →−D U R 10 4 5Valor más frecuente : 85 %Tendencia : estable.Sintetiza los resultados de producción obtenidos frente a los presupuestos.

Relativos a la estructura.

Se refieren fundamentalmente a los costos de mantenimiento en relación con la estructura decostos de la empresa.

5. ( )Costo De MttoCosto Total De Produccion → 6

Valores más frecuentes: 5 % (industria pesada), 7 % (química).Tendencia: ligero aumento (prolongación de la vida útil).Ayuda a ver el mantenimiento como un factor más del costo de producción.

6. ( )Costo De MttoValor actualizado de las Instalaciones → 7

Valores más frecuentes: 4-9 %.Tendencia: estable.

7. ( )Costo De Mtto ContratadoCosto Total De Mtto → 8

Valor más frecuente: 20-30 %.Tendencia: a aumentar. Mejor rendimiento en el servicio y mayor flexibilidad.Expresa la política de recursos humanos seguida, acorde con la problemática laboral y losservicios existentes en la zona.

8. ( )Plantilla De MttoPlantilla Total → 9

Valor más frecuente 20 - 27 %.Tendencia : estable.Incide aquí la política de conservación que ha de realizar producción, así como la de servicioscontratados.

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CEIM112

9. Trabajos de mantenimiento efectuados por producción.

( )

Horas Hombres de

Produccion

trabajadas en MttoHoras Hombres Totales

De Produccion

→ 10

Valor más frecuente: 2 %.Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de lostrabajos de mantenimiento.Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las máquinas, la disponibilidad y lautilización, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel deintroducción en la organización de la filosofía del TPM.

Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (Información operativa).

Interesan para la gestión interna del servicio o departamento según se muestra en el diagramadel apartado 4.7.3:

• Recursos.• Trabajos.• Costes.

Sobre los recursos humanos

10. ( )Numero de tecnicosPlantilla total de mtto × →100 11

Valor más frecuenta: 5-10 %.Tendencia: estable.Valores bajos pueden indicar destecnificación excesiva. Valores más altos pueden indicar omucho mantenimiento contratado o excesiva estructura de mandos.

11. ( )Mano de obra indirectaMano de obra total → 12

Valores más frecuentes 14- 30 %.Tendencia: a situarse en torno al 20 %.Dentro de este índice se vigilará por la división en: indirectos de supervisión e indirectos deoficinas.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

113I+M

12. ( )Horas hombres extrasHoras hombres totales → 13

Valores más frecuentes: 5 - 10 %.Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras comoinnecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral.

13. Ausentismo.

Valor más frecuente: 6-10 %.Tendencia: estable.

14. Productividad.

Habrá que medirla utilizando los siguientes índices:

• Ocupación.• Rendimiento.• Eficacia.

14.1 Ocupación (O).

( )O = × →H o r a s h o m b re trab a jad a s

H o r a s h o m b res de as i s tencia a l tra b a jo1 0 0 1 4

El valor más frecuente se estima en un 70-80 % real.Tendencia: estable.Muestra en alguna medida el aprovechamiento de las horas de presencia en trabajosconcretos y medibles.

14.2 Rendimiento (R).

( )R = × →

H o r a s h o m b re previs ta s e n

( t r aba jos p r e p a r a d o s )

H o r a s h o m b res rea les

inver t idas e n s u e j e cuc ion

1 0 0 1 5

Valor más frecuente: 70-80 %Tendencia: ligero aumento.Repercute en la posibilidad de medir el índice de preparación de los trabajos (Correctivos,preventivos, predictivos y de MBM (Mtto basado en modificaciones) ).

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14.3 Eficacia ( E ).

( )E =×

→O R

1 0 01 6

Valor más recuente: 80 % aparente ; 50 - 64% real.Suele medir la eficacia de la mano de obra en el departamento de mantenimiento.

Sobre los trabajos.

15. Trabajos de máxima urgencia.

( )

Numero de trabajos

de maxima urgenciatrabajos totales × →100 17

Valor más frecuente: 30-40 %.Tendencia : estable.Significa o mide el poco rigor en el uso de la máxima urgencia.

16. Indice de preparación de trabajos.

( )

Horas hombres presupuestadas

en trabajos preparadosHoras hombres totales

de mtto

× →100 18

Valor más frecuente: 10 - 15% para el correctivo; 30 - 60 % para el preventivo.Tendencia: a aumentar.Da una medida del sistemas de organización y proyección del mantenimiento en la definiciónde los trabajos.

17. Carga de trabajo pendiente.

Se expresa en número o cantidad de trabajos pendientes evaluados por:

• El números o la cantidad de trabajos SOT (Sin OT) y OT (Con OT)• El número de Horas hombre estimadas o reales.

Mide o evalúa la potencia, rapidez y eficacia del servicio. Se suele utilizar para el controlsemanal de los trabajos terminados. Puede implementarse en controles quincenales,

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

115I+M

mensuales, etc. En caso de querer se puede también sustituir en el denominador por lacantidad y no por la media.

( )

Numero de trabajos

pendientesMedia de trabajos realizados a la semana × →100 19

Valor más frecuente: 1,5 % semanas.

18. ( )

Horas hombres en

trabajos preventivosHoras hombres totales

de mtto

→ 20

Valor más frecuente : 30 %Tendencia : al aumento.Según las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.

19. ( )

Horas hombres en

trabajos de paroHoras hombres totales

de mtto

→ 21

Valor más frecuente: 80 %Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Técnicas de análisis no destructivo.Buen indicador de la tecnificación del mantenimiento.Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimientoconsumidas en paros de producción, lo cual mediría muy bien el uso de las ventanas uoportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta,pues la tendencia es a aumentar y el valor más frecuente siempre mayor del 50% ydependerá del tipo de producción y del tipo de industria.

Sobre los Costos.

20. ( )Costos del mtto preventivoCostos totales del mtto → 22

Valor más frecuente: 20 %Tendencia: a aumentar.El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras.

21. Costos - naturaleza.

Valores más usuales:

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21.1 Costos de mano de obra: 40 -50 %21.2 Costos de materiales: 20- 25 %21.3 Costos de servicios externos: 30- 40 %

Tendencia: crece el peso de la mano de obra y de los servicios externos.

4.7.4 Ejemplo de indicadores evaluados sobre los aportes de la

aplicación del Sistema GMAC y de su herramienta

informática MacWin en empresas cubanas.

El sistema garantiza la participación e integración del área de mantenimiento en los objetivosgenerales de la Empresa.

• Dominio de Instalaciones.• Disminución de costos.• Disponibilidad.• Mejora del Servicio.• Reducción de tareas administrativas.

El sistema, ha probado, que logra un seguimiento, proyección y programación flexible deltrabajo para todos los sistemas de mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), asícomo la interrelación entre ellos. Dentro de la programación se incluye el enlace con MicrosoftProyec, para lo cual se desarrollaron algoritmos dinámicos de interfase. Para potenciar elmantenimiento predictivo, se cuenta con la posibilidad de definir puntos y parámetros demedición para las inspecciones técnicas de diagnóstico.

Resultados en el ámbito social:

• Se ha recuperado la disciplina tecnológica que necesita la actividad de mantenimiento.• Se ha elevado el nivel técnico - profesional de los departamentos de mantenimiento.• Se ha creado una fuente de empleo con la operación y administración del sistema GMAC y

su herramienta informática MacWin.• Se ha elevado la cultura en ingeniería del mantenimiento.• Se a devuelto al hombre el sentimiento de sentirse útil y necesario.• Se ha creado un habito en el llenado de la documentación.• Se ha logrado una integración de la función de mantenimiento dentro de la gestión

empresarial; en este caso particular con Contabilidad, Nomina, Almacenes y Producción..• Con el uso del sistema en red se cuantifican ahorros de papel en el orden de 15 000 USD

en 5 meses de explotación.• Se ha logrado reducir en número y cantidad las tareas adninistrativas. Se registran en 5

meses hasta un 20 %.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

117I+M

Resultados Técnicos - Económicos :

Para mostrar algunos resultados económicos, se escogieron los 4 meses de explotación delsistema en la empresa niquelifera de Moa Pedro Soto Alba (Moa Nikel S.A.).

Costos totales y por cada concepto en los 4 meses de explotación.

Meses M. Obra Materiales Utiles Sub. Cont Otr. costos TotalEnero 596002.44 453603.68 82617.87 0 28391.00 1160615.86Febrero 529591.05 551586.79 67908.00 0 35935.86 1185021.70Marzo 570179.20 440300.00 32847.00 0 20800.00 1064126.00Abril 426564.33 410500.00 20890.00 0 17750.00 875704.33TOTAL 2122337.02 1855990.47 204262.87 0 102876.86 4285467.89

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

Costos totales de mantenimiento por meses

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Enero Febrero Marzo Abril0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Enero Febrero Marzo Abril

Gastos de mantenimiento mensuales por concepto.

M.Obra

Materiales

Utiles

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Aprovechamiento y utilización de la fuerza de trabajo del mes de Enero.

Taller Horas en OT Importe Horas sin OT ImporteEstático 24388 185160.20 8298 19095.90Eléctrico 10257 76419.10 6028 17738Misceláneo 12159 74066.10 5344 8714Instrumento 4393 32801.05 2774 8485.95Dinámico 13506 109042.25 8178 24324.95Automotor 7044 51296 5569 11894.80Maquinado 8882.42 68533.84 4538.58 6331.38TOTAL 80629.42 597318.54 40729.58 96584.98

Est

átic

o

Din

ámic

o

Máq

uin

ad

o

Elé

ctri

co

Mis

cela

neo

Au

tom

ot

or

Inst

rum

en

to

020000400006000080000

100000120000140000160000180000200000

Est

átic

o

Din

ámic

o

Máq

uin

ad

o

Elé

ctri

co

Mis

cela

neo

Au

tom

ot

or

Inst

rum

en

to

Utilización y aprovechamiento de la fuerza de trabajo por talleres

HCOT

ImporteC

HSOT

ImporteS

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

119I+M

Porciento de Utilización y Aprovechamiento de la fuerza de trabajo en el mes de Enero

Talleres Plantilla F. Tiempo HCOT HSOT AprovechHT/FT %

Utiliz FTHCOT/FT %

Estático 146 29200 24388 8298 111 83Eléctrico 81 16200 10257 6028 100 63Instrumento 36 7200 4393 2774 99 61Dinámico 94 18800 13506 8178 115 71Maquinado 66 13200 8882.42 4538.58 101 67Automotor 64 12800 7044 5569 98 55Misceláneo 83 16600 12159 5344 105 73TOTAL 570 114000 80629.42 40729.58 104.14 67.57

Plantilla HT/FT HCOT/FT0

20

40

60

80

100

120

140

160

Plantilla HT/FT HCOT/FT

Comportamiento en % del aprovechamiento y utilización de la Fuerza de Trabajo

Estático

Eléctrico

InstrumentoDinámico

Maquinado

Automotor

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CEIM120

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

121I+M

Capítulo 5 La Calidad enfocada desde Mantenimiento.

5.1 Concepto de la calidad en el mantenimiento.

“El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicioeficaz, desde el estudio del mercado y comercialización, hasta la prestación”

Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN sonaplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamaño de la empresa, ya sea unaPYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:

Para lograr calidad requerida es necesario poner atención tanto las relaciones interpersonalescon los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aquí nace elcriterio cliente externo y cliente interno.

Dar satisfacción al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos ypreferencias mediante un método acorde a las normas.

El cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar:

• Relación entre departamentos de la Empresa.

¿Quién vende y quien compra?¿Qué servicios vende un departamento a otro?¿Cómo los vende?¿Cómo mejorar el servicio?

• Relación entre personas que componen un departamento de la empresa.

Cómo es la comunicación entre las personasCuales son sus conductas y motivacionesComo están dando o recibiendo el servicio en relación a otros compañeros

En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que suobjetivo es satisfacer las demandas de las distintas áreas de la empresa, incluyéndose elmismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemosdarle respuesta a las preguntas anteriormente citadas.

CALIDAD

Ser rentablesSubsistirGarantizar la Calidad

Ganar Clientes

Ser competitivos

Garantizar el sistema económico del paísy los puestos de trabajo

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CEIM122

• Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe sercargado (Cobrado) a quien se le realizó ( A través del centro de costo), luego de haberconfirmado el cliente (área que se le realiza el trabajo) la satisfacción por el trabajorealizado por Mantenimiento.

• Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofía “Cliente -Proveedor”.

• Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar suservicio a los clientes, logrando así confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.

• Mantener las mejores relaciones interpersonales en el departamento, logrando un clima deafecto y respeto.

• Velar por la superación constante del personal de mtto., como forma de cualificar elpersonal y mejorar la calidad de su servicio.

• Garantizar un eficaz, rápido y completo servicio a quien lo solicita.

Las características del servicio y la prestación del servicio en ISO-9004 en elapartado 4 pueden ser cuantitativas y cualitativas.

Cuantitativas Cualitativas

- Retrasos. - Estéticas.- Tiempo de espera. - Confort.- Tiempo de entrega. - Diseño.- Tiempo medido desde el pedido - Seguridad del producto o servicio. hasta concluido el servicio.- Número de llamadas. - Calidad de vida.- Número de visitas. - Cortesía, Amabilidad.- Grado de cumplimiento. - Atención. - Confianza.

- Limpieza del servicio o producto.

Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnología, disposición yconocimiento

Tecnología.

• Instrumentación de control e inspección.• Sistemas informáticos de control de la gestión de la actividad (HARDWARE y

SOFTWARE).

Disposición y conocimiento.

• Posibilidad y capacidad de los empleados.• Disciplina y constancia, así como motivación.• Conocimiento de técnicas modernas para llevar a cabo los servicios.

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Gestión y Calidad del Mantenimiento

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En este último aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar(Plan), Hacer(Do), Controlar(Check), Actuar (Action), como estrategia básica de los procesos de mejora continua. Esto fueenunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la práctica por Deming.

Tomar las decisionesadecuadas

Determinarobjetivos y sumedida

Determinarmétodos paraalcanzar objetivos

Educar yenseñar

Implementartrabajo

Verificar (Controlar)• El Plan• Resultados de

soluciones• Resultados globales

Acción Plan

Chequeo

Hacer

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5.2 Auditorías, elemento básico de mejora continua.

Las auditorías de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posiblealcanzar los objetivos en el contexto de la política prefijada. Ella en sí misma constituye unaactividad de análisis, que partiendo de la búsqueda de información, la evalúa para determinarerrores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. Así, la auditoría es la piezaclave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir noconformidades.

Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto oservicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.

Objetivos de la auditoría

• Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normascorrespondientes.

• Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de loauditado.

• Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.• Búsqueda de elementos de juicio para otorgar certificación a la empresa y/u homologar

algún producto / servicio.• Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.

Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoría :

1. Se debe ver la auditoría como un proceso de mejora continua, no como un elementoaislado. (Debe realizarse sistemáticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.)

2. Debe trazarse el proyecto de ejecución de la auditoría, el cual se conforma por :

• Objetivos.• Programación.• Acciones.• Informes.

Auditorías

Internas : Decididas como una estrategia opolítica para chequear como van losaconteciendo y las actividades dentro de laempresa. (Proceso de Automejora.)

Externas : Realizada por expertos de otrasentidades o consultores especializados en latemática a auditar con vistas a una certificación uhomologación.

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3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser policía, ni detective, ni juez ; sino debe serun profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas quedeberá reconocer y dominar.

Qué es lo que se audita en Mantenimiento.

1. Organización de la actividad de mantenimiento.2. Nivel de formación de los empleados.3. Técnicas y tecnologías para la actividad.4. Documentación técnica que se utiliza.5. Planificación de actividades.6. Parámetros de control y calidad de la información.7. Costos de mantenimiento y presupuestos.

Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependenciade las características del lugar a auditar, se hará más énfasis en uno u otro.

Hoy en día existen diversas firmas que se especializan en consultoría y auditoría demantenimiento, todas siguen metódicas que de manera general siguen las mismas premisas,aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras.

En Cuba, el Centro de Innovación y Mantenimiento (CEIM), partiendo de la experienciaacumulada en la actividad y del nivel de especialización de sus empleados, se encuentrarealizando auditorías en el área de mantenimiento de diferentes empresas que así soliciteneste servicio, donde a partir del resultado se establece un plan de mejoras para reducirdesviaciones y eliminar errores.

A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodología que utiliza el CEIM para auditarla actividad de mantenimiento.

El Diagnóstico, un plan de progreso para el Mantenimiento.

CONSIDERACIONES Y FUNDAMENTOS.

La efectividad de la gestión de Mantenimiento sólo puede ser evaluada y medida por elanálisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen laaportación del Mantenimiento a los resultados de la empresa.

No hay fórmulas simples para “medir” el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutablescon validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de análisis delMantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientosindividualizados.

La sistemática para el diagnóstico de la gestión de Mantenimiento que aquí se desarrolla estádiseñada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento estaempleando las mejoras técnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzarsus objetivos. Este método de diagnóstico asume que el correcto empleo de estas técnicas y

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controles, está lógicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados quese obtengan.

Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medición cuantitativa,mientras que otros requieren una valoración global, juiciosa y objetiva, de su nivel deimplantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad.

El diagnóstico consiste en un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de lasfunciones características de la gestión de Mantenimiento, agrupadas según las arreas básicasque constituyen su campo de actividad. A continuación las puntuaciones se ponderan ytotalizan para obtener la valoración de cada área y el total de la gestión del Mantenimiento.

El método indica, con expresión numérica, las áreas que requieren mayor atención, identificalos puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsablede Mantenimiento a establecer sus objetivos.

Los diagnósticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medición de su plan de mejoras. Porejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y trimestrales,contratando el semestral; luego en función de los resultados amplian la frecuencia y elcontenido.

Relación de las áreas de actuación.

En el ejemplo se han señalado las siguientes áreas:

1. Organización General de Mantenimiento.2. Personal.3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.4. Preparación y Planificación.5. Almacenes y aprovisionamiento.6. Contratación.7. Presupuesto. Control de Costos8. Eficiencia. productividad

Es posible desglosar más, o por el contrario, simplificar el número de áreas. Depende en cadacaso del tipo de organización, medios disponibles, estrategias, políticas de Producción yMantenimiento de la empresa, etcétera. Se recomienda, que para las organizaciones deMantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las áreas reseñadas, ya que, enconjunto, son las que tradicionalmente se consideran más características. Si acaso, se puedemodular su importancia relativa mediante la ponderación de áreas que se efectúa másadelante.

Desglose de cada área en funciones.

Cada área de gestión se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayorprofundidad de análisis, en las funciones de actuación correspondientes. En el ejemplo, unasde las áreas se han desarrollado más que otras.

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La elección de las funciones depende del responsable que efectúa el diagnóstico y deben serel compendio de los objetivos, métodos y sistemas de control que configuran e identifican lagestión del área.

Pueden presentarse dudas sobre la atribución de una función a una u otra área. En tal caso lafunción debe situarse, lógicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de losresultados de la gestión. Es suficiente obtener una clasificación razonable y, en caso de duda,saber que en posición discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si convienehacer una revisión para no repetir la misma o parecida función en áreas distintas.

Areas y funciones valoradas.

1. Organización general del Mantenimiento.1.1. Política general y directrices de Mantenimiento.1.2. Organigrama del Mantenimiento.1.3. Definición de Funciones.1.4. Efectivos humanos y su distribución.1.5. Nivel de informatización.1.6. Medios técnicos disponibles.1.7. Nivel de información.

2. Personal.2.1. Calificación del personal técnico.2.2. Calificación de los mandos intermedios.2.3. Calificación de los operarios.2.4. Planes de formación y reciclaje.2.5. Motivación.2.6. Comunicación.2.7. Relaciones.

3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.3.1. Diseño y montaje de las instalaciones existentes.3.2. Documentación técnica disponible.3.3. Historial de equipos.3.4. Análisis de averías y programas de mejoras.3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspección.3.6. Engrase.3.7. Dotación de medios para Mantenimiento e Inspección.3.8. Inspecciones reglamentarias.3.9. Informatización técnica.

4. Preparación y planificación.4.1. Sistemática órdenes de trabajo.4.2. Establecimiento de prioridades OT’S.4.3. Análisis métodos de trabajo y evaluación OT’S (Materiales, recursos humanos,

calidades, costos).4.4. Planificación OT’S. Estimación de fechas de finalización.

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4.5. Establecimiento de programas.4.6. Coordinación de especialidades.4.7. Medidas de seguridad.4.8. Proporción de trabajos preparados.4.9. Recepción de trabajos terminados, pruebas, etc

5. Almacenes y aprovisionamiento.5.1. Locales. Disposición física de materiales. Localización.5.2. Codificación.5.3. Estandarizanción de repuestos.5.4. Sistemática de la gestión de compras.5.5. Recepción de materiales.5.6. Evaluación de proveedores.5.7. Evolución porcentajes pedidos urgentes.5.8. Documentación existencias, máximos y mínimos actualizados.5.9. Medios informáticos.5.10. Programa de recuperación.

6. Contratación del Mantenimiento.

6.1. Política de contratación.6.2. Nivel de contratación.6.3. Sistematización de contratos (Administración, precio cerrado, etc.).6.4. Especificaciones técnicas.6.5. Selección de contratistas.6.6. Organización del trabajo de los contratistas.6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos).6.8. Supervisión de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.).

7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes.7.1. Preparación del presupuesto anual de Mantenimiento.7.2. Definición de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y

mensual).7.3. Medios informáticos.7.4. Documentación disponibles (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.).7.5. Control analíticos de costes.7.6. Existencia y evaluación de índices económicos.

8. Eficiencia. Productividad.8.1. Existencia y evaluación de índices. Fiabilidad de los mismos.8.2. Calidad general de los trabajos.8.3. Absentismo.8.4. Accidentabilidad.8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averías, etc.).8.6. Cumplimiento de plazos.8.7. Duración de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra.8.8. Costes de trabajos.

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8.9. Cumplimientos presupuestos.8.10. Satisfacción de usuarios.

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Ponderación de áreas.

Areas Valor ponderado1. Organización General de Mantenimiento. 152. Personal. 123. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección. 144. Preparación y Planificación. 195. Almacenes y aprovisionamiento. 96. Contratación. 87. Presupuesto. Control de costos 118. Eficiencia. Productividad 12

Suma total de los valores ponderados 100

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Tabla para la evaluación de las funciones asociadas a un área.

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE UNA INSTALACIÓN.A Areas / Funciones B C D=BxC/10

(%)F=AxD/100

(%)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leyenda:Columna “A”: Ponderación de las Areas.Columna “B”: Ponderación de las funciones.Columna “C”: Calificación de las funciones Area / Función. (=10; Perfecto).Columna “D”: Calificación de las Areas.Columna “E”: Calificación Gestión.

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Ponderación de Funciones

En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada áreasegún su importancia y repercusión relativas.

Calificación

La calificación de cada función, o sea ( en el caso de no haber desglosado un área enfunciones), se efectúa en la parrilla de la columna C. La puntuación representa la evaluacióndel responsable sobre el grado de implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cadaárea o función. Para la calificación, se pondera, de acuerdo con la escala más usual, entrecero (muy mal) y diez (perfecto).

Análisis de los resultados

Con las valoraciones obtenidas para cada área, se tiene una medición numérica de la gestiónde mantenimiento.

Estas calificaciones constituyen un “análisis espectral” y pueden servir tanto para identificaráreas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnósticos.

Se recomienda hacer este análisis una vez al año como mínimo, preferiblemente cada 6meses, sin dejarse influir por el diagnóstico anterior ( y mejor aun, sin verlo), de manera queconstituya la base del plan de objetivos y mejoras del próximo año.

A modo de ejemplo de la aplicación de esta metodología se muestra una auditoría realizada enuna instalación hotelera de Varadero en Cuba. Los informes de resultados son salidas de laherramienta informática MEva creada por Innovación y Mantenimiento para estos fines.

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