Blanca Gómez,directora de Recursos Humanos de

Coca-Cola

Carmen de la Puente,responsable de compensación, beneficios

y gestión de personal

Inés Rodríguez,responsable de reclutamiento y selección

Isaac Vitini,responsable de formación y desarrollo

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Blanca Gómez,directora de Recursos Humanos de

Coca-Cola

Carmen de la Puente,responsable de compensación, beneficios

y gestión de personal

Inés Rodríguez,responsable de reclutamiento y selección

Isaac Vitini,responsable de formación y desarrollo

Licenciada en Ciencias de la Educación y con un MBA, BlancaGómez comenzó su carrera profesional en la consultoría Accentu-re en la delegación de Madrid para, posteriormente, desplazarsea la de Seattle, en el estado de Washington (Estados Unidos). Acontinuación, y a la edad de 34 años, decidió asumir un nuevocambio en su vida al entrar a formar parte de L´Oréal España comodirectora de Recursos Humanos. Esta experiencia le serviría paradesempeñar, tiempo después, el mismo puesto en Coca-Cola Ibe-ria. Con una antigüedad de tres años dentro de la multinacionalnorteamericana, asegura que no cree en la perfección individual,pero sí en la que puede llegar a lograr un equipo, gracias a susintegrantes, trabajando codo con codo.

¿Qué destacaría de la evolución de su departamen-

to de RR HH en los últimos años?

Blanca Gómez (B. G.): Recalcaría la mejora denuestra imagen como empleador en el mercado. Elaño pasado, fuimos los favoritos para el públicogeneral en la encuesta de Merco y los segundos enel ranking de Actualidad Económica. Esto es ungran logro que nos anima a seguir por el mismocamino, aunque sin descuidarnos.

¿Cuál es su actual estructura y sus principales co-

metidos?

B. G.: En nuestra compañía, todos tenemos muyclaro que estamos aquí para vender bebidas, opara ayudar a venderlas. Recursos Humanos seencuentra, junto con otras unidades de servicio, enel segundo grupo. Nuestro sueño es ser el em-pleador favorito del mercado en el futuro y, de estemodo, apoyar al resto de departamentos con nues-tra labor.

¿Cuáles son los retos y objetivos a medio y largo

plazo de su área?

B. G.: En general, apoyar al negocio en todas las ini-ciativas de diversificación de porfolio, en lo que anuevos productos se refiere. Y en concreto paraeste año, el lanzamiento de Coca-Cola University,un proyecto en el que tenemos puestas todas nues-tras ilusiones, porque estamos convencidos de quenos va a ayudar a acelerar el desarrollo de nuestrosempleados. Se trata de un centro de formación pro-pio para el apoyo al desarrollo profesional. Abarcacontenidos muy amplios y diversos, relacionadoscon la educación de habilidades técnicas, de mana-gement, de negocio… en fin, de nuestra cultura ynuestra forma de trabajar en Coca-Cola.

¿Puede medirse la gestión de RR HH y su aporta-

ción a la cuenta de resultados de la empresa?

B. G.: Usamos varios ratios para medirla en cadamomento y observar su evolución en el tiempo.Principalmente, usamos el grado de compromiso,que se mide en todos los negocios de Coca-Cola,aproximadamente una vez cada dos años. Se rea-liza a través de una encuesta a los empleados. EnEspaña y Portugal hemos mejorado el ratio en un8%, del 71% en el año 2004 al 79% en el 2006. Porotra parte, tenemos en cuenta el ratio de reten-ción, que en nuestro caso fue de un 97,3% en elejercicio pasado; al igual que otra serie de medi-das financieras, como el Operating Income perhead o el Operating Expenses per head.

Habla de convertirse en el empleador favorito del

mercado, ¿cuál es la imagen que cree que tienen

ahora mismo?

B. G.: Considero que nuestra imagen de empleadores muy buena. Y eso es magnífico, aunque supon-ga un pequeño problema añadido. El tener unaimagen de marca tan potente también hace quesurjan unas expectativas inadecuadas en los candi-datos. A veces esto ocurre, y se sorprenden al en-contrarse con lo que les espera de puertas haciadentro. Somos una compañía muy grande, perotenemos cosas mejorables, como todos. Siemprese espera una carrera larga y productiva en Coca-Cola. Por lo tanto, es muy importante poder gestio-nar ese desarrollo y que las expectativas y sussiguientes pasos sean claros y realistas.

Este año, vamos a realizar un plan de carrera paratodos los empleados, con independencia del pues-to, de la función o del nivel en el que se encuentren.Es esencial que no sean, simplemente, accionesformativas aisladas, sino que todo tenga un fin

mucho más amplio. Esto determina las oportuni-dades de desarrollo a medio y largo plazo, realizan-do otras funciones, en otros puestos, incluso enotros países. Sin embargo, creo que cuando al-guien entra por primera vez como candidato y lue-go como empleado en plantilla se lleva algún tipode sorpresa no tan agradable como nos gustaría.Porque aquí los servidores se caen como en cual-quier compañía de la zona, y aunque busquemosla mejora en todos los aspectos, seguimos siendohumanos. Se crean expectativas altísimas en abso-lutamente todo lo relacionado con cualquiera denuestros ámbitos, y en el fondo, es lógico. La gen-te tiene una perspectiva magnificada, porque espe-ra que todo acompañe a la leyenda de Coca-Cola.

¿Cuál es el perfil del empleado de la empresa?

B. G.: Los puestos que tenemos son tan técnicosque requieren que hayas tenido práctica con ante-rioridad y seas experto en tu área. En general,nuestros roles son bastante especializados. Loscandidatos que entran a trabajar con nosotros hanpasado ya, como mínimo, por dos puestos en otras

compañías. Nuestra plantilla está compuesta porpersonas con una media de edad de 38 años y unaexperiencia de nueve años. Y en relación al géne-ro, estamos hablando prácticamente de paridad.Tenemos casi el mismo porcentaje de hombres ymujeres.Inés Rodríguez (I. R.): También son perfiles muyacostumbrados a colaborar en grupos multifuncio-nales, ya que trabajamos muchísimo en equipo. EnCoca-Cola, contamos con elevados estándares derendimiento y un alto grado de compromiso. Nosgusta lo que hacemos. Eso hace que el grado deimplicación sea grande, a pesar de que se trabajamuchísimo.

¿Qué factores complican el proceso de selección

en un sector como el suyo? ¿Cuántas personas

contratan anualmente?

I. R.: Tratamos de fomentar la promoción interna ydesarrollar el talento siempre que sea posible. So-mos unos 200 empleados. En el año 2006 casi un10% de nuestra plantilla fue promocionada, y lacifra fue aún mayor en el 2005. Curiosamente, elporcentaje de promociones fue más alto en muje-res, con un 64% del total.

El reto en selección es permanente, ya que atraera los mejores profesionales de cada especialidadno es una tarea sencilla. Ése es el objetivo funda-mental cuando decidimos salir al mercado paraincorporar nuevos talentos a la organización. Hayque señalar que nosotros podemos llegar a recibir200 currículos de media al mes, con un total apro-ximado al año de 5.000. En el 2005 tuvimos 40 in-

corporaciones, y en el 2006, unas 30, aproximada-mente. Por otra parte, nuestro índice de rotaciónestá por debajo del 4%.

¿Qué criterios priman a la hora de la selección de

personal y cuáles son sus peculiaridades en este

terreno?

I. R.: Trabajamos con un sistema de competenciasque ha sido diseñado específicamente para nues-tra empresa en el ámbito internacional. Habilida-des como la capacidad de innovación, la orienta-ción a resultados, la gestión de equipos y mostrarlos valores corporativos en el día a día son críticasen nuestra compañía. Y queremos que estén pre-sentes en todos los que se incorporan a trabajarcon nosotros.

¿Qué política de retribución aplican y en qué crite-

rios se basan?

B. G.: En lo que se refiere a política retributiva, noscentramos en nuestro concepto de compensacióntotal y en intentar ser muy competitivos en el mer-cado, en todos sus elementos. También es muy

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entrevista

Hablar con Blanca Gómez es hacerlo con una persona que cree firmemente en los

beneficios que aporta el trabajar a la par, en un mismo equipo, por un fin común.

Tanto es así que, para mostrar el desempeño de sus tareas a lo largo de la

entrevista, prefirió realizarla junto a sus colaboradores dentro del departamento

de Recursos Humanos de Coca-Cola. De este modo, compartieron opiniones al

lado de su directora Carmen de la Puente, responsable de la compensación, los

beneficios y la gestión de personal; Inés Rodríguez, encargada del reclutamiento

y la selección; e Isaac Vitini, que supervisa la formación y el desarrollo.

Juan Ortiz

En Coca-Cola somos unos apasionados del optimismo y de la ilusión

Nuestra imagen como empleador es muy buena, lo que tiene como inconveniente que despierta

expectativas demasiado altas entre los candidatos

importante que nuestra gente conozca y entiendaal detalle su paquete retributivo. Por eso, anual-mente, les hacemos entrega de un informe perso-nalizado, “Mi Informe de Compensación Total”,donde se les explicita, de una manera cuantitativay gráfica, los distintos elementos de su compensa-ción. Aquí se incluyen el salario, otras retribucio-nes, medidas de conciliación puestas a su disposi-ción y el coste de la formación recibida en el últimoejercicio. Este tipo de documentación también seentrega a los candidatos que reciben una oferta pornuestra parte. Y en ambos casos, esta comunica-ción es altamente valorada. Hay que tener en cuen-ta que una parte muy importante de la compensa-ción que recibimos en Coca-Cola es el salarioemocional. Procede del placer de trabajar con lasmejores y más queridas marcas del mundo, con losprofesionales más preparados, en proyectos reta-dores, para así disfrutar cada día con lo que hace-mos.Carmen de la Puente (C. P.): Por otra parte, hayuna retribución variable, a la que llamamos “bonopor objetivos”. Todos tenemos un porcentaje finalasignado como objetivo, que depende de losresultados globales que se vayan a obtener a finalde año. También contamos con un seguro médi-co, que cubre no sólo al empleado sino a su pare-ja –cónyuge o pareja de hecho, del mismo o dis-tinto sexo– y a sus familiares dependientesdirectos. Además, disponemos de seguros devida, de accidentes y un plan de pensiones muycompetitivo. Gracias a él, el empleado pone unacantidad y la compañía triplica esa cuantía y pue-de beneficiarse de la deducción fiscal en su decla-ración de la renta.

¿Cómo se gestiona el desarrollo del talento en

Coca-Cola?

B. G.: Hacemos un plan a medida. Cada persona esdistinta, y por lo tanto, su desarrollo también tieneque serlo. Además, hay que resaltar que tenemosun número de trabajadores que nos permite hacer-lo así. En una compañía con 3.000 empleados esmás complicado, pero al ser 200 tienes que hacerlas cosas a medida del individuo. Te lo puedes y telo debes permitir. Es genial conocer al detalle lavida e ilusiones de cada uno y poder preocupartetan “artesanalmente” por tu plantilla.Isaac Vitini (I. V.): Para la gestión del talento perso-nal, tenemos un procedimiento anual. Se llama“strategic personal review” y consiste en una revi-sión individual del estado de todos, persona porpersona. Hablamos con todos los líderes de fun-ción para que nos cuenten sus impresiones sobresus equipos. Miramos en qué momento se hallacada entrevistado en su carrera, cuáles son suspuntos fuertes, sus áreas de mejora y qué oportu-nidades tiene en otras divisiones.

La formación se está utilizando como fórmula de

integración en la empresa y de fomento de la com-

petitividad, ¿qué orientación siguen sus políticas

en este sentido?

I. R.: Creemos que la formación debe acompañar anuestros empleados en cada etapa de su vida pro-fesional. Por supuesto, es fundamental a su llega-da a la empresa. En este sentido, organizamos pla-nes en tres ámbitos. El primero es la formaciónpara grupos en un aula, para dar a conocer la em-presa y los proyectos corporativos. El segundo esla formación de experiencia, de contacto directocon el negocio; esto se consigue gracias a la cola-boración de los embotelladores, que acompañan anuestros nuevos empleados en el proceso comer-cial de base. Así se descubre la experiencia de laventa directa, los canales de distribución y, en defi-nitiva, la vivencia de primera mano. Por último, encuanto a la integración se refiere, ésta se completacon planes individuales en función del puesto quese va a desempeñar.B. G.: Mis acciones de formación favoritas son lasque tienen que ver con recordarle a la gente en quénegocio estamos, que conozcan nuestros produc-tos a fondo, que descubran a los competidores y elmercado en el que competimos. Esto lo hacemos,por ejemplo, con un programa cíclico bianual paratodos nosotros. Con él, terminas recordando cuá-les son las señas de identidad para cada marca, el

tipo de referencias que tenemos y todas las carac-terísticas concretas que puedan manejar. Se les dainformación muy rica para realizar su propia tarea,pero también les otorgas credibilidad delante de laotra parte del sistema, nuestros embotelladores.Ellos son los que están más próximos a la venta, alcliente, y tienen todo el proceso final mucho másfresco. Incluso, hemos llegado a salir con los ven-dedores a montar expositores en tiendas de ali-mentación tradicional de barrio. Este tipo de expe-riencias no tiene precio.

¿Qué implica para la gestión de RR HH que la plan-

tilla pueda estar dispersa geográficamente?

¿Cómo trabajan esta diversidad?

B. G.: Efectivamente, hay muchos equipos interna-cionales de trabajo. Existe una necesidad enormede estar en contacto con delegaciones en otros paí-ses. Para ello, tenemos herramientas informáticasque nos ayudan mucho en nuestro trabajo diario,como la videoconferencia o la documentación

compartida en tiempo real. De este modo, se redu-ce muchísimo el número de viajes que tendríamosque realizar. I. V.: Tenemos muchos proyectos que se hacen porequipos virtuales, con personal de diferentes divi-siones y regiones. Con la comunicación digital, setrabaja igual que si todos estuviéramos juntos enuna misma sala. Para difundir y fomentar las solu-ciones informáticas, contamos con una publica-ción periódica interna que explica las últimas im-plantaciones. Además, utilizamos ADSL, portátiles,intranet y red Wi-Fi en todas las oficinas. Esto supo-ne una gran cantidad de información compartidapara utilizarla allá donde sea necesaria.

¿Cómo se plasma en la compañía la comunicación

interna?

B. G.: Aunque seguimos manteniendo los tablo-nes tradicionales en zonas como el comedor o lacafetería, preferimos los medios electrónicospara transmitir información de todo tipo, ya seacultural, del negocio, de marcas, lanzamientos,nombramientos… Contamos con un blog dondecualquier empleado puede poner ejemplos prác-ticos de los valores que nos representan, como lacolaboración. I. V.: Con este tipo de comunicación interna, unmensaje de nuestro presidente grabado en vídeopuede descargarse automáticamente en el ordena-

dor y ser visualizado por cualquiera de nosotros encualquier parte del globo. La intranet funciona amodo de suscripción, en la que vas recibiendoinformación diversa, desde el mensaje de Navidadal resumen de una reunión que acaba de terminaren Atlanta. Además, este sistema permite conocervacantes internas que se van a producir junto conla descripción de los requisitos exigidos.

Finalmente, ¿cómo ven la responsabilidad social

corporativa en su organización?

I. R.: Colaboramos estrechamente con esta área. Dehecho, invitamos a nuestros empleados a ser so-cialmente responsables con su participación enacciones de voluntariado social, medioambiente,etc. Además, en este momento estamos trabajan-do en un proyecto piloto de concesión de becas aestudiantes universitarios discapacitados para larealización de prácticas en nuestra compañía �

redaccion@custommedia.es

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entrevista

Mis acciones de formación favoritas son las que tienen que ver con recordarle a la gente

en qué negocio estamos

Coca-Cola, en cifras

• Coca-Cola España, Compañía de Servicios de Bebidas Re-frescantes S. L., con sede en Madrid, es filial de The Coca-Cola Company y está presente en nuestro país desde 1956.

• La división ibérica de Coca-Cola, compuesta por España yPortugal, es una de las más importantes del sistema inter-nacional. Ocupa el tercer lugar en volumen de ventas enEuropa y el noveno del mundo, y supone el 5% de los bene-ficios de la compañía en todo el mundo.

• Coca-Cola España tiene un 25,7% de participación en elmercado de bebidas refrescantes.

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