Por: W. Chan Kim & Renee Mauborgne Presentación por: Diego Sánchez BLUE OCEAN STRATEGY.
Blue ocean strategy
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La estrategia del Océano Azul Alejandra Franco Angelis de los Santos Bárbara Sanz Análisis Económico de Decisiones Empresariales U.P.M. E.T.S.I.I. M.I.O.
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La estrategia del Océano Azul
Alejandra Franco Angelis de los Santos
Bárbara Sanz
Análisis Económico de Decisiones Empresariales
U.P.M. E.T.S.I.I. M.I.O.
Índice: 1. Estrategias 2. El Océano 3. Reconstruir las Fronteras del Mercado 4. Los NO CLIENTES 5. Sostenibilidad y Renovación de la
Estrategia 6. Análisis Crítico de la Estrategia
Blue Ocean Strategy 3 1. Estrategias
Blue Ocean Strategy 4
Estrategias 1 • "Strategy includes the determination and
evaluation of alternative paths to achieve an organization's objective and mission and eventually, a choice of the alternative that is to be adopted". Byars, (1984:122) and
• Bartol & Martin, (1993: 168) defined strategies as "large scale action plans for interacting with the environment in order to achieve long-term goals ".
• "A strategy is a pattern of actions and resource allocations designed to achieve the goals of the organization ". (Bateman & Zeithamal 1990: 179).
Moderador
Notas de la presentación
La estrategia no es más que la búsqueda y selección de alternativas para lograr el objetivo global de la empresa, que al final del ejercicio es el obtener mayor rentabilidad a corto y largo plazo.
Blue Ocean Strategy 5
Estrategias Competitivas
• Guerra entre empresas… – Las estrategias competitivas son la forma en
que las empresas toman medidas defensivas u ofensivas respecto a las demás empresas del mercado en que está o pretende incluirse como opción viable.
– ¿Como?: Reflejando las particularidades del producto o la empresa ante el cliente.
1
Moderador
Notas de la presentación
Las empresas no solo deben de preocuparse, como ya lo hemos ampliamente analizado en el curso, de sus problemas internos, también existen factores externos que debemos tomar en cuenta a la hora de crear nuestra estrategia. El factor más importante son los competidores, con los cuales estamos constantemente en guerra para captar la mayor cantidad de clientes en el mercado, siempre a través de ser diferentes en algo, de aportar valor al producto o marca que nuestros clientes, y los que aún no lo son, vean y aprecien.
Blue Ocean Strategy 6
Estrategias Genéricas
• Estrategias Genéricas – Costes – Diferenciación – Segmentación y Especialización
• Calce Estratégico • Jerarquía Estratégica
Estrategias Competitivas
1
Moderador
Notas de la presentación
Las estrategias que utilizamos para la competencia ardua en el mercado se pueden resumir en tres estrategias genéricas, costes (captar a los clientes que no quieren pagar más), diferenciación (ofrecer una percepción de valor agregado), segmentación y especialización (ser los mejores en lo que nos enfoquemos). Calce estratégico, sostenibilidad de la estrategia: combinación de actividades para generar una sustentabilidad de la estrategia seleccionada. (todas las actividades del negocio deben estar alineadas con la estrategia, los recursos deben estar listos para aprovechar las oportunidades del mercado) Todo esto se obtiene si la empresa logra encausar a todos los niveles acciones que la ayuden a cumplir con sus objetivos, los cuales deben ser parte tanto de la Estrategia corporativa (estrategia general de la compañía), Estrategias de negocios (estrategia de la sección del mercado), Estrategias (o políticas) funcionales (Estrategias departamentales). Vamos a ver un pequeño video que nos ilustrará la percepción tradicional sobre la estrategia.
Blue Ocean Strategy 7
… todo empieza con una idea
¿Cuál es tu idea?
Moderador
Notas de la presentación
Toda estrategia de negocio empieza con una idea. Cada producto o servicio que se percibe hoy en día tuvo que haber pasado por ese proceso, la innovación es la base de Blue Ocean.
Blue Ocean Strategy 8 2. El Océano
Blue Ocean Strategy 9
Los Océanos de Mercado 2
• RED OCEAN – Espacio de mercado existente, en él se encuentran la mayoría de las compañías en una competencia muy intensa, donde cada vez es más difícil diferenciarse.
• BLUE OCEAN - Nuevos espacios de
mercado con nuevas propuestas de valor, altamente innovadoras, lo cual hace que la competencia sea irrelevante.
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Red Ocean Vs Blue Ocean
RED OCEAN BLUE OCEAN
Compite en un espacio de mercado existente
Crea un espacio en el mercado
Se esfuerza por vencer la competencia
Hace que la competencia sea irrelevante
Explota la demanda existente Crea y captura una nueva demanda
Se enfoca en clientes existentes Se enfoca en los no clientes
El potencial de beneficios baja y hay disminución de crecimiento
Crea oportunidades de crecimiento altamente rentables
La mejor manera de vencer a la competencia es no compitiendo.
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Blue Ocean Strategy 11
Los Seis Principios de la Estrategia Blue Ocean
• Reducir las fronteras del mercado
• Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras
• Ir mas allá de la demanda existente
• Desarrollar las secuencias estratégicas
Principios de desarrollo de la estrategia
• Superar los obstáculos claves de la organización • Disminuye el riesgo
organizacional • Incorporar la ejecusión dentro de
la estratégia • Disminuye el riesgo de la
gestión
Principios de ejecución de la estrategia
2
Moderador
Notas de la presentación
La estrategia Blue Ocean trata más sobre reducción de riesgo que sobre tomas de riesgos. Esta estrategia contiene seis principios básicos para lograr los objetivos y reducir los riesgos, estos se dividen en cuatro principios de desarrollo de la estrategia y dos principios de ejecución de la estrategia, estos son: Reducción de las Fronteras del Mercado, esto disminuye el riesgo de la búsqueda Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, Disminuye el riesgo de la planeación Ir más allá de la demanda existente, Disminuye el riesgo de la escala Desarrollar las secuencias estratégicas, Disminuye el riesgo del modelo de negocio Superar los obstáculos claves de la organización, Disminuye el riesgo organizacional Incorporar la ejecusión dentro de la estratégia, Disminuye el riesgo de la gestión
Blue Ocean Strategy 12
3.Reconstruir las fronteras del mercado Primer Principio: Innovación de Valor
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Primer principio de la Estrategia de Innovación en Valor, para separarse de la competencia.
Encontrar mi Océano Azul
Se plantean seis vías para identificar las oportunidades comercialmente atractivas y así reconstruir las fronteras del mercado.
Reconstruir las fronteras del mercado 3
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Vía 1→ Explorar industrias alternativas VS Definir su industria y centrarse en ser el mejor en ella
Vía 2→ Explorar los grupos estratégicos VS Tratar de sobresalir en el grupo estratégico
Vía 3→ Explorar la cadena de compradores VS Centrarse en el mismo grupo de compradores o personas de influencia
Vía 4→ Explorar ofertas complementarias de productos y servicios VSDefinir el alcance de los productos y servicios ofrecidos por la industria
Vía 5→ Explorar el atractivo funcional o emocional VSAceptar la orientación funcional o emocional de su industria Vía 6→ Explorar la influencia del paso del tiempo VSCentrarse en el presente
Reconstruir las fronteras del mercado 3
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Vía 1. Explorar industrias alternativas
Fijar la atención en las variables claves que inducen a los compradores a elegir otras alternativas diferentes a los productos/servicios sustitutivos. Alternativas_ Productos distintos que cumplen el mismo propósito Sustitutos_ Productos que tienen formas diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad.
Reconstruir las fronteras del mercado 3
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Vía 1. Explorar industrias alternativas Acciones a tomar_ Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad del comprador.
Cuadro estratégico 1 Precio
2 Necesidad de mantenimiento
3 Costes muertos
4 Duración del viaje
5 Facilidad de desplazamiento
6 Flexibilidad y confianza
7 Servicio de a bordo
Reconstruir las fronteras del mercado 3
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Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Los grupos estratégicos son grupos de empresas que, dentro de una misma industria, aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores. Acciones a tomar_ Determinar los productos/servicios que se orientan a un mismo grupo estratégico dentro de la industria. •Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria • Identificar preferencias del consumidor por los grupos de alto y bajo nivel. •Aprovechar las ventajas manifiestas de los grupos estratégicos y eliminar o reducir todo lo demás.
Reconstruir las fronteras del mercado 3
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Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Cuadro estratégico 1 Precio
2 Servicios complementarios
3 Equipamiento 4 Tiempo de ejercicio
5 Disponibilidad de instructor
6 Ambiente motivador
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Ambiente del mismo sexo (no amenazador)
8 Conveniencia
9 Atmósfera femenina y divertida
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Vía 3. Explorar la cadena de compradores
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Cuando se realiza una compra, pueden influir distintos actores: •Agente de compras •Usuario final •Líderes de opinión •Distribuidores Acciones a tomar_ Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con diferentes compradores objetivo, cuestionando sobre qué actor debemos influir para Identificar qué nuevo valor se puede generar al cambiar el grupo de compradores.
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Vía 3. Explorar la cadena de compradores
Reconstruir las fronteras del mercado 3
En lugar de centrarse, como en muchos fármacos, en convencer al “líder de opinión”, el médico, se centraron en los usuarios finales
Se centraron en los usuarios en vez de en los compradores.
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Vía 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Acciones a tomar_ Investigar qué productos o servicios complementarios están afectando a la percepción que se tiene de un producto. •Analizar el efecto positivo o negativo del producto/servicio: Antes - Durante – Después. •Identificar el tipo de solución global que los compradores buscan cuando eligen un producto/servicio •Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio •Identificar los elementos que provocan una percepción negativa para convertirlos en innovaciones en valor
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Vía 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Cuadro estratégico 1 Precio inicial 2 Resistencia a
Corrosión 3 Bajo coste de
mantenimiento 4 Bajo consumo de
combustible 5 Bajo impacto
ambiental 6 Diseño 7 Adaptabilidad al
usuario
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Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Atractivo Racional Basado en el precio y la función específica objetiva que busca el comprador. Necesidad básica.
Atractivo Emocional Basado en los sentimientos Subjetivad de la industria: más elementos adicionales más precio menos funcionalidad.
El consumidor está inconscientemente condicionado para buscar unas ciertas características en un producto
Acciones a tomar_ • Identificar la base de atracción de su industria • Si se ve que sería interesante un cambio, identificar los elementos
emocionales a eliminar para dar un giro funcional o, por el contrario, identificar que elementos emocionales que puede agregar para darle un giro emocional
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Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Reconstruir las fronteras del mercado 3
Cuadro estratégico 1 Precio 2 Servicio de reserva 3 Servicios extra 4 Catálogo de
tratamientos disponibles
5 Higiene 6 Ahorro de tiempo de
espera 7 Ahorro de tiempo en el
corte 8 Servicio de "Lavado
por Aire"
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Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo
Reconstruir las fronteras del mercado 3 Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas que afectan a sus negocios a través del tiempo, por lo que se debe estar atento a aquellas que tengan una alta probabilidad de afectarme. Evaluación de tendencias: Para considerar las tendencias útiles a la hora de abrir nuevos mercados, deben: Ser decisivas para el negocio Ser irreversibles Tener una trayectoria clara
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Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo
Reconstruir las fronteras del mercado 3 Acciones a tomar_ •Proponer hipótesis del mercado futuro con las tendencias recientes. Mirar hacia atrás y analizar las características y variables que determinan el origen de la tendencia o la norma Identificar los elementos negativos y positivos que afectarán a su industria la nueva tendencia
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Reconstruir las fronteras del mercado 3 Enfocada en los rivales de la industria Industria Explora otras industrias
Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico Grupo estratégico Explora los grupos estratégicos
dentro de la industria
Enfocada en servir mejor al grupo de compradores Grupo de compradores Redefine el grupo de
compradores de la industria
Enfocada en maximizar el valor del producto/servicio dentro de los
confines de la industria
Alcance de la oferta del producto/servicio
Explora los productos y servicios complementarios
Enfocada en adaptarse en las tendencias externas que surgen
en su entorno Tiempo Participa en moldear activamente
las tendencias externas en el tiempo
Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientación
funcional o emocional de su industria
Orientación funcional o emocional
Replantea la orientación emocional o funcional de su industria
Océano Rojo Competencia Frontal
Océano azul Innovación en valor
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Innovación de valor: la piedra angular de la estrategia Blue Ocean
La innovación del valor se crea cuando una empresa alcanza una innovación que crea un valor agregado tanto para el comprador como para la compañía. La innovación en el producto o servicio que ofrecemos debe elevar y crear valor en el mercado y al mismo tiempo reducir o eliminar ciertas características que son menos valoradas por el mercado actual o futuro.
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Dinámica de Diferenciación y Bajo Costo
Costos
Innovación de valor
Valor para el
comprador
Búsqueda simultanea de la diferenciación y el bajo costo
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Esquema de las Cuatro Acciones
ELIMINAR
REDUCIR
CREAR
INCREMENTAR
Una nueva curva
de valor
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Cirque du Soleil: Blue Ocean Strategy Aplicada 3
Cirque du Soleil
• Se funda en 1982 en Quebec
• En 1984 nace el primer gran espectáculo ´La Magia continua´´
• 1987 cruza la frontera a EEUU con ´We reinvent the circus´
• 1990 estrenan espectáculo nuevo ¨Nouvelle Experience¨ y el circo llega a Europa.
• En 1992 se instala el primer espectáculo fijo en las Vegas ´Mystere´
• Más de 20 años de experiencia donde más de 40 millones de personas han visto alguno de sus espectáculos
¿QUÉ SE LOGRÓ? • Diferenciación en el concepto de negocio • La innovación de Valor
Moderador
Notas de la presentación
Cirque Du Soleil – Case Study http://www.youtube.com/watch?v=ZRcN0p0jUqM En el libro está el caso en la pagina 21 ‘ingles’ y en la pag 14 ‘español’
Blue Ocean Strategy 32
Matriz de las Cuatro Acciones: Cirque du Soleil
ELIMINAR
Los espectáculos con animales Las pistas múltiples
INCREMENTAR
Un solo escenario
REDUCIR
La diversión y el humor El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema
Un ambiente refinado Música y danza artística
3
Moderador
Notas de la presentación
Cirque Du Soleil – Case Study http://www.youtube.com/watch?v=ZRcN0p0jUqM En el libro está el caso en la pagina 21 ‘ingles’ y en la pag 14 ‘español’
Blue Ocean Strategy 33 4. Los NO Clientes
Blue Ocean Strategy 34
Los NO CLIENTES 4
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Moderador
Notas de la presentación
Cuando una empresa entra dentro de la estrategia blue ocean quiere maximizar el tamaño de su mercado. El tamaño del mismo viene dado por el riesgo que se tome para servir al mercado. La clave para captar clientes es irse más allá del mercado concebido inicialmente y buscar en los océanos de clientes aun no explorados para su producto. Los actuales no clientes pueden ser clasificados en tres niveles.
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Primer Nivel 4 Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Rescate!!!
Moderador
Notas de la presentación
El primer nivel son aquellas personas que están en el borde de tu mercado actual, y que estarán felices de abandonar el barco (en su mercado) en cuanto aparezca algo que consideren mejor. Si le ofreces un valor añadido puedes engancharlos y hacer que compren más frecuentemente y potencialmente incrementen la demanda de tu nuevo mercado. También son aquellos clientes que compran esporádicamente hasta estar convencidos de que no existe una mejor opción en el mercado. La clave de captar estos no clientes está en preguntarles y satisfacer sus necesidades y obviamente en darles a conocer aún más tu producto para que desbloqueen esa fracción de mercado aún no explotado. Veamos ejemplo: Desde el principio de la industrialización las personas deben de almorzar fuera de sus hogares, antes de las cadenas de comida rápida solo podían ir a restaurantes, lo cual era muy caro, otra opción era saltarse el almuerzo o simplemente llevar comida desde la casa, lo cual al cabo de unas horas ya perdía frescura y podía incluso dañarse, dependiendo del ambiente de almacenamiento. Esto introdujo un mercado de rescate evidente. ¿Que necesitaban las personas?, comer a precios razonables, rápido y saludablemente… PERT and MANGER (1988), su estrategia fue captar esos NO CLIENTES de Primer Nivel que estaban a la espera de una alternativa razonable para suplir sus necesidades… Y lo han logrado: ofrecen comida fresca, preparada cada día en sus establecimientos a un precio asequible y con alta calidad de ingredientes naturales, en una variedad inigualable. Son mejores que la comida chatarra, más económicos que los restaurantes y más rápidos que ambos. Se han enfocado en captar esos NO CLIENTES que no tienen tiempo para almorzar o que se han dado cuenta de que necesitan cuidarse un poco más y comer más saludable y obviamente no pueden o quieren pagar un restaurante caro. La demanda de los restaurantes se ha mantenido estable, pero la de PERT and Manger ha aumentado, llegando a vender más de 25millones de emparedados al año.
Blue Ocean Strategy 36
Segundo Nivel 4 Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
NO GRACIAS!!!
Moderador
Notas de la presentación
EL segundo nivel de los No Clientes, estos no clientes son aquellos que se reúsan a utilizar el servicio o producto que ofrece el mercado, porque son muy caros o demasiado elaborados para sus actuales necesidades. La clave está en descubrir el por qué no compran y entonces ver como puedes suplir sus necesidades. ¿Cuantas empresas locales apenas iniciando pueden darse el lujo de contratar publicidad ya sea en televisión, radio, prensa o super vallas?, Muy pocas. Este era un mercado no explotado y JCDecaux supo aprovecharlo, esta empresa se dedica a ofrecer publicidad exterior, pero ¿qué deficiencia veían sus no clientes?, Pues JCDecaux instalaba vallas espectaculares y gigantescas en las afueras de la ciudad, paneles en autobuses y taxis. La publicidad era pasajera, el posible cliente la veía muy esporádicamente y cuando terminaba de verla tal vez ni se acordaría de qué vio… y anotar un número de teléfono o captar de qué va el spot.. Imposible. JCDecaux entonces cambió su enfoque para captar esos escépticos no clientes que no pagarían por algo a lo que no le veían utilidad. ¿Qué hizo?, pues ofreció a las ciudades mobiliario exterior para paradas de autobuses, y quioscos de información… con todo y mantenimiento incluido, ¿qué alcalde se negaría?... JCDecaux lo logró, y ofreció sus clientes la oportunidad de colocar su publicidad en esos puntos de encuentro masivo de personas donde tienen que esperar un promedio de cuatro minutos sin hacer más que leer esa publicidad y dejarse influenciar.
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Tercer Nivel 4 Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
SU MERCADO
Moderador
Notas de la presentación
Los no clientes de tercer nivel son aquellos que nunca han pensado en la oferta de tu industria como una opción porque sus necesidades siempre han estado cubiertas en otro mercado o simplemente su necesidad no ha sido tomada en cuenta por nadie. ¿Quién que cuide su cuerpo pensaría siquiera en tomar una soda con alto contenido de azucar?… muy pocas personas. Qué hizo Pepsi, lanzó la primera soda de dieta del mercado, captó a los no clientes fuera de su industria, los freaks del fitness… y ¿qué más?.. Aquellos que no quieren tomar productos químicos, los que prefieren agua, pues a esos también! Pepsi salió de su esquema de sodas y buscó aquellos no clientes muy alejados de su industria que no pensaron nunca en esta marca-empresa para suplir sus necesidades.
Blue Ocean Strategy 38 5. Sostenibilidad y Renovación de la Estrategia
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Sostenibilidad y Renovación de la Estrategia 5
• Barreras contra la imitación – Hacer el ridículo – Conflictos con la imagen de marca – Monopolio Natural – Patentes – Economías de Escala – Externalidades de la Red – Cambios no asequibles – Ofrecer un salto cualitativo en valor
Moderador
Notas de la presentación
La estrategia Blue Ocean es un proceso dinámico más que estático. Afortunadamente la estrategia es difícil de imitar por los posibles competidores ya que existen numerosas barreras de entradas para los imitadores. Entre estas barreras se encuentran: Hacer el ridículo, la innovación de valor no tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de las empresas. Por ejemplo, las cadenas de noticias son muy estructuradas y jerárquicas con presentadores estrellas y horarios especiales… ¿quién dejaría su posición como elite de la industria de noticias para hacer empaquetados pollos al vapor de noticias continuas 24 horas los 7 días de la semana ???... Solo CNN ABC, NBC y ningua otra cadena de noticias ha incursionado en esta modalidad. La estrategia del oceano azul puede ser contraria a la imagen de marca. Nadie estaría dispuesto a echar por la borda la percepción que tienen sus clientes sobre su marca, implica un cambio radical y posible pérdida masiva de clientes. Por ejemplo, Body Shop, no utiliza promesas de eterna juventud ni modelos convencionales de belleza para promocionar sus productos cosméticos, otras empresas tendrían que decir que durante años han engañado a sus clientes para poder entrar a competir con Body Shop. 3. Monopolio Natural: El mercado muchas veces no puede soportar dos actores. Por ejemplo, Megaplex Brucelas (Kineopolis), el tamaño de la ciudad hace imposible que otra empresa instale un cine en esta ciudad, pues afectaría tanto a sus intereses como a los de Megaplex. 4. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. Los productos médicos son un ejemplo de esto, durante alrededor de veinte años no puede otra empresa producir el mismo compuesto químico recientemente descubierto, es una carrera contra el tiempo. 5. Economías de Escala: Un alto volumen genera rápidamente una ventaja de costo para el innovador disuadiendo a los siguientes a entrar en el mercado. Walmart es un buen ejemplo de precios bajos y altos volúmenes de ventas, instalar otro mall cerca de un walmart es una mala estrategia para cualquier negocio. 6. Las externalidades de la red son un factor disuasorio para los posible imitadores. Por ejemplo, la gente subasta en Ebay porque el número de compradores y vendedores es enorme, hay más posibilidades de hacer un buen negocio, nadie se iría a un competidor con menos probabilidades de clientes potenciales. 7. La imitación suele exigir cambios políticos, culturales y operativos considerables. Por ejemplo imitar a Southwest Airlines, que ofrece la rapidez de un viaje aéreo al precio de un viaje por tierra implicaría para las aerolíneas que pudieran competir modificar drásticamente sus itinerarios de vuelo, capacitación del personal, cambiar el marketing y los precios, y por supuesto la cultura de la empresa… mucho trabajo que no están dispuesto a hacer. 8. La compañía que innova en valor gana fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores. Por ejemplo durante años Microsoft ha tratado de destronar a Quicken, la innovación de valor de Intuit. Quicken es un software de finanzas personales muy fácil de usar desarrollado por Intuit. Microsoft Money fue la imitación del Quicken, pero tuvo que ser retirado del mercado por su falta de aceptación en el mismo.
Blue Ocean Strategy 40
Blue Ocean Strategy: Casos de Estudio 5
• The [YellowTail]
Moderador
Notas de la presentación
The YellowTale case study Está en la pag 42 ‘libro en ingles´ The Strategy Canvas, El cuadro Estratégico pag 44 ´libro en español´
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5 INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DEL VINO Buen vino a alto precio Consumidores muy polarizados Vino de mesa Tercer mayor mercado vinícola en el mundo California produce el 66% Resto importación ( Europa, Chile, Argentina, Australia,...)
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
•8 productores 75% del mercado •1600 tenía el 25% del mercado Millones gastados en marketing Intensa competencia Presión sobre los precios La estrategia de crecimiento dominante -->Vinos de alta gama - mayor complejidad -mejor imagen -más prestigiosos viñedos -mayor número de medallas ganadas en los festivales de vino
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
1 Terminología enológica
2 Marketing
3 Calidad del envejecimiento
4 Prestigio y antigüedad de la bodega
5 Complejidad del vino
6 Tipo de vino
7 Precio
Estrategia existente conlleva: •Confusión a la hora de elegir •No tener una guía clara a la hora de comprar •Dificultad para entender las etiquetas •Vinos de sabor difícil •Inmidatoria para los No-Clientes (los que beben cerveza y cócteles preparados)
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
•Sólo dos tipos, Chardonnay y Shiraz •Afrutado, suave •Misma botella para tinto y blanco •Embalaje vibrante simple - letras minúsculas / canguro •Ropa australiana para el personal de venta
ELIMINAR Terminología enológica y distinciones, el envejecimiento cualidades
REDUCIR Complejidad del vino, prestigio de la bodega
AUMENTAR Precio precio respecto a los de mesa, sencillez del ambiente de la tienda al por menor, el entusiasmo los agentes de ventas
CREAR Facilidad de beber, facilidad de selección, el sentido de la diversión y la aventura
•Hace fácil la elección •Hace un vino "fácil" de beber •Bajos costos de logística •No intimida •Es decir, no estaban vendiendo el vino, no entran en confrontación •Márketing - publicidad gratuita
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
•Vino importado Nº 1 (vende más que Francia e Italia) •Vino importado con mayor crecimiento en la historia de EE.UU. •Nuevos consumidores de vino
1 Terminología enológica
2 Marketing
3 Calidad del envejecimiento
4 Prestigio y antigüedad de la bodega
5 Complejidad del vino
6 Tipo de vino
7 Precio
8 Facilidad para beberlo
9 Facilidad para elegir
10 "Divertido y aventurero"
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5 1971 Seatle, Estados Unidos Tres amantes del café y una idea… Café Arábico Té Bebidas exóticas
Blue Ocean Strategy
Starbucks
Moderador
Notas de la presentación
Tres catedráticos estadounidense se embarcaron en la idea de instalar una cafetería acogedora y que presente sabores nunca antes vistos en el país (USA). Buscaron con un comerciante amigo café de diferente partes del mundo para así ofrecerles a sus clientes su exótica variedad. Como logo de su marca, usaron la sirena, mítica criatura que atrapa a los marineros con su canto y su belleza hasta enredarlos en sus deseos.
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
Blue Ocean Strategy
¿Qué Ofrecen? No solo el producto.
Moderador
Notas de la presentación
En starbuck más que el producto en sí (variedad) te ofrecen una experiencia: Te ofrece un ambiente acorde a la ciudad donde esté y las costumbres, acomodando al cliente en su zona de confort, pero ofreciendo valor añadido en su producto diferenciado, al igual el servicio al cliente familiar hace de Starbuck un lugar ideal par sentarse a charlar y conocer personas.
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Blue Ocean Strategy: Casos deEstudio 5
Blue Ocean Strategy
¿Qué Ofrecen? No solo el producto.
Moderador
Notas de la presentación
Otra innovación lograda por la empresa es el ofrecer comunicación directa entre clientes y la empresa, han explotado las redes sociales al máximo, y han creado redes nuevas solo para clientes, blogs. Se preocupan por saber qué quieren ver, probar, sentir y por educar, si educar a sus clientes en el complejo mundo de sabores de café e infusiones exóticas.
Blue Ocean Strategy 49 6. Análisis Crítico de la Estratégia Blue Ocean
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Análisis crítico de la B.O.S 6 1. Estrategia del Océano Azul (BOS) Creación del Océano Azul Herramientas y cuadros analíticos 2. La formulación de la estrategia del océano azul Reconstruir las fronteras del mercado Centrarse en la visión global Ir más allá de la demanda existente Obtenga secuencia estratégica correcta 3. Ejecución de la estrategia del océano azul Superar obstáculos de organización clave Construir y ejecutar la estrategia
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Análisis crítico de la B.O.S 6
ELIMINAR REDUCIR
AUMENTAR CREAR
1. Despertar visual
Posición actual
2. Exploración
visual Observar el
mercado
3. Feria visual de la estrategia Exponer
estrategias
4. Comunicació
n Visual Informar
estrategia
1. Utilidad par el comprador
2. Precio
3. Costo
4. Adopción
Una idea de océano azul comercialmente
viable
¿Qué hay detrás de todo esto?
Muchos diagramas y muchos ejemplos, pero, ¿qué hay de la teoría?
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Análisis crítico de la B.O.S 6 Innovación en la propia idea expuesta No exponen una base teórica novedosa, sino que se junta y da nueva forma a teorías de sobra conocidas, y se aliña con muchas anécdotas. Innovación en las herramientas propuestas Los gráficos y herramientas desarrolladas son las básicas de métodos de resolución práctica de problemas (PPS)
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Análisis crítico de la B.O.S 6 Validez de los ejemplos Nos dicen que han estudiado un montón de empresas y que han hayado la clave del éxito de muchas en los océanos azules, pero lo hacen de manera simplista, dando por hecho que la coincidencia de pautas comunes en la causa última del éxito. Además los manipulan de forma que se amolden a sus herramientas y teorías. Océanos encontrados En muchos de los ejemplos propuesto no es que se haya encontrado un océano azul, es que donde se ha encontrado sitio es en otro océano rojo.
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Análisis crítico de la B.O.S 6
1 Precio
2 Artistas importantes
3 Actuaciones de animales
4 Descuentos de entradas
5 Varias carpas
6 Emoción y peligro
7 Diversión y humor
8 Repertorio único
9 Temática
10 Ambiente refinado
11 Múltiples producciones
12 Arte, música y danza
Moderador
Notas de la presentación
Circo del Sol y Circo Eloize http://www.cirque-eloize.com/2010/05/partnership-ce-cds
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Análisis crítico de la B.O.S 6
1 Terminología enológica
2 Marketing
3 Calidad del envejecimiento
4
Prestigio y antigüedad de la bodega
5 Complejidad del vino
6 Tipo de vino
7 Precio
8 Facilidad para beberlo
9 Facilidad para elegir
10 "Divertido y aventurero"
?
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Análisis crítico de la B.O.S 6 Cómo poner mi producto o servicio en el mercado Nos "ayuda" a encontrar nuestro océano, pero no cómo llevarlo realmente hasta los consumidores. No se habla de márketing casi en ningún punto, sólo en el ejemplo de Yellow Tail, habré tenido una gran idea, pero ¿cómo hago que a gente la conozca? Una vez que tengo mi óceano, ¿qué hago para mantenerlo? Esta teoría vende que hará a la competencia irrelevante, pero, cuando descubra un océano, habrá otras empresas que querrán competir, de eso no se habla, tan solo apunta unas "barreras contra la imitación", que veremos a continuación.
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Las barreras de imitación a BOS • La Innovaciónen valor no tiene sentido en la lógica convencional de la
empresa. • Una estrategia de océano azul puede entrar en conflicto con otras
marcas o la misma imagen de la firma • Monopolio natural: en muchos casos, el mercado no puede sustentar a
un segundo jugador • Las patentes o derechos legales pueden bloquear la imitación • Alto volumen: las ventajas de costos del innovador pueden desalentar a
los seguidores • Las externalidades de red desalienta la innovación • La imitación requiere cambios políticos, operativos y culturales • Los innovadores de valor son premiados por una base leal de clientes
que tienden a ahuyentar a los imitadores
Análisis crítico de la B.O.S 6
puede que el segundo te eche
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Análisis crítico de la B.O.S 6
59
Análisis crítico de la B.O.S 6
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Análisis crítico de la B.O.S 6 Entonces, ¿no sirve de nada?
Esta teoría no es la panacea contra la competencia ni (como aduce) te llevará a encontrar un mercado libre de competidores, pero desde luego, se pueden sacar ideas útiles acerca de cómo o donde buscar nuevas brechas de negocio. Esmás útil para nuevas empresas en formación que para aquellas ya establecidas. Al final es cuestión de equilibrio, la competencia está ahí, pero se deben buscar alternativas, nuevos productos, nuevos consuidores, etc. Tanto las estrategias de los "océanos rojos" como las de los "azules" deben ser tenidas en cuenta dentro de una compañía que quiera expandir su negocio sin perder el que ya ha conseguido.
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Análisis crítico de la B.O.S 6
Y, vosotros, ¿qué pensáis?
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Muchas gracias
