Boletin de Construccion ACEROS AREQUIPA

7/21/2019 Boletin de Construccion ACEROS AREQUIPA

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Hace algunos aos, como parte de una tesis, hicimos una encuesta a 50

gerentes de diferentes empresas constructoras; las preguntas eran: 1-

Es usted un gerente?, 2-Aplica alguna metodologa para gerenciar

sus proyectos?, 3-Qu metodologas estndar conoce? y 4-Cul de ellas aplica

usted en sus proyectos?

La respuesta a la primera y segunda pregunta era totalmente armativa, pero a

la tercera y cuarta pregunta, luego de titubear, el 90% terminaba aceptando sudesconocimiento.

METODOLOGAS ESTNDARDE GERENCIA DE PROYECTOSIng. Pablo Orihuela A.

Gerente General Motiva S.A., Profesor Asociado PUCP

[email protected]

P RODUC T I V I D A D

El enfoque del PMI

El Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI (Project Management Institute), nos

dice que un proyecto se puede descomponer en pequeas partes, cada una de

Transformacin

E S

Tcnicas y Herramientas

Proceso

REAS DE

CONOCIMIENTO

GRUPOS DE PROCESOS

Inicio Planifcacin Ejecucin Control Cierre

Integracin

Alcances

Tiempo

Costo

Calidad

Rec. Humanos

Riesgos

Procura

Comunicaciones

Seguridad

Medio Ambiente

Controversias

Finanzas

La secuencia lgica prevista por el PMBOK 2004, realmen-te tiene un fundamento slido que debe ser entendido en

su verdadera magnitud, y sobre todo en los benecios que

obtendrn los proyectos de construccin que vienen ejecu-tndose da a da.

Otro de los benecios directos ser que se podr demostrarobjetivamente, que se ha cumplido con todos los temas que

3

inciden en la durabilidad de las obras, y en el logro del obje-

tivo de calidad de los proyectos. Entindase por objetivo de

calidad, lo que se debe alcanzar cuando entre en funciona-

miento el producto del proyecto. Tal producto deber de-

mostrar el desempeo previsto durante el periodo de vida

previsto para la infraestructura y un nivel de performancesegn lo previsto por el diseador, como respuesta a la ne-cesidad que dio origen al proyecto.

Actualmente, en el mundo existen muchas metodologas de gestin, en su mayora aceptadas, algunas ms conocidas que otras. En

este artculo, expondremos en forma muy resumida los conceptos globales de tres de ellas:

las cuales tiene unas entradas, un proceso y unas

salidas. Entonces, el enfoque de este instituto esdescomponer un proyecto en una red de procesos,

cuyas entradas, salidas, tcnicas y herramientas es-

tn plenamente identicadas y conectadas, de tal

manera que se hace una gerencia sobre una cadena

planicada y controlada de procesos.

Estos procesos se ubican dentro de una matriz de

cinco grupos: Inicio, Planicacin, Ejecucin, Con-

trol y Cierre, que para ser gestionados requieren de

diversos conocimientos que se agrupan en nuevereas: Integracin, Alcances, Tiempo, Costo, Calidad,

Adquisiciones, Recursos Humanos, Riesgos y Comu-nicaciones. Adicionalmente, para el sector construc-

cin, se han propuesto cuatro reas ms: Seguridad,

Medio Ambiente, Controversias y Finanzas.


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El enfoque del Lean Construction

El Instituto de la Construccin sin Prdidas ILC (Institute of Lean Construction), considera que luego de una entrada, el

proceso no es tan directo como una simple transformacin que entrega un resultado, sino que existen muchas otras activida-des inherentes denominadas fujos, que generan desperdicios como: transporte, esperas y trabajos rehechos, que no agreganvalor al cliente.

La losofa de gestin propuesta por este grupo, se basa en maximizar el valor para el cliente, minimizando lo ms que se

pueda las prdidas de recursos; para ello, recomienda diferentes tcnicas y herramientas que se enfocan en la informacinextrada del ltimo planicador, de manera tal que aquello que realmente se llega a hacer es un resultado optimizado de lo

que se debe hacer contra lo que se puede hacer.

EvaluacinPost - Ocupacin

USOFASESMDULOS

Necesidades

y Valores

Diseo

Conceptual

Diseo del

Producto

Compras

y Logstica

Pruebas

y Entrega Alteraciones

Restricciones Diseo del

Proceso

Ingenieria

de Detalle

Operacin y

MantenimientoConstruccin

DEFINICIN DEL

PROYECTO

DISEO

LEAN

ABASTECIMIENTO

LEAN

CONSTRUCCIN

LEAN

Control de Produccin

Trabajo Estructurado

El enfoque del Instituto Goldratt

El Instituto Goldratt, AGI (Avraham Goldratt Institute), propone su Teora de Restricciones, cuya losofa considera que la

gestin de una empresa es un ujo de actividades que corren como por diferentes tuberas ubicadas ya sea en los proveedores,

dentro de la empresa o en el mercado. Cada una de estas actividades tiene un caudal diferente; entonces, si en algn lugar

este caudal se estrecha, todo el ujo de la gestin queda restringido a esta actividad denominada Cuello de Botella.

Este instituto propone que para realizar una gestin exitosa en una empresa, primero debemos considerar cinco pasos:

1. Identicar la restriccin, 2. Mejorar la restriccin, 3. Subordinar el sistema a esta restriccin 4. Elevar la restriccin y

5. Volver al paso 1.

El sistema nos dice que para entregar un proyecto sin prdidas, debemos considerar cinco fases: Denicin del Proyecto,

Diseo, Abastecimiento, Construccin y Uso, y para gestionar estas fases se proponen 11 mdulos agrupados en tres paracada fase (traslapados sobre los terceros): Necesidades y Valores, Restricciones, Diseo Conceptual, Diseo del Proceso,Diseo del Producto, Ingeniera de Detalle, Compras y Logstica, Construccin, Pruebas y Entrega, Operacin y Manteni-miento y Alteraciones; considerando adems tres mdulos que corren a lo largo de toda la gestin: Control de Produccin,Estructuracin del Trabajo y Evaluacin Post Ocupacin.

4

TNC

E S

TPTNCTC TC

Trabajo

Rehecho

Transporte Espera InspeccinTransformacin


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Como hemos podido ver, cada una de estas metodologas tiene un enfoque diferente; sin embargo, no debemos considerarque una u otra es el mejor, si no ms bien tratar de entender el enfoque de cada una, estudiar sus tcnicas y herramientas y

decidir qu se adapta mejor a nuestros proyectos. En los siguientes boletines, trataremos con mayor amplitud algunos con-ceptos, tcnicas y herramientas de estas metodologas.

Referencias:

Gua del PMBOK. Tercera edicin. ANSI/PMI 00-001-2004. www.leanconstruction.org www.goldratt.com

PARTE1

5Pasosde

Focalizacin

Identique la restriccin del sistema Decida cmo explotar la restriccin Eleve la restriccin del sistema Si en alguno de los pasos previos se ha roto una restriccin, regrese al paso 1

PARTE2

Procesosde

Pensamientos

EIDE Nube de Evaporacin (NE) Reservaciones de Ramas Negativas (RRN) rbol de la Realidad Actual (ARA) rbol de Prerrequisitos (APR) Nube de Conicto Medular (NCM) rbol de la Transicin (ATr) rbol de la Realidad Futura (ARF) Estrategia & Tcticas

PA

RTE3

Conta

bilidaddel

T

rput

Throughput (T): la velocidad con la que el sistema genera dinero a travs de las ventas (PNV CTV) Inversin (I): el dinero atrapado en la organizacin Gastos de la operacin (GO): todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en

Throughput Utilidad Neta (UN) = T GO

Retorno sobre la Inversin (ROI)

PARTE4

SolucionesLogsticas

TOC

Operaciones Tambor Amortiguador CuerdaFinanzas Contabilidad del Trput

Proyectos Cadena Crtica Logstica Resurtido Pull Mercadeo Ofertas de la Maa Ventas Proceso de Buy- in Gente Empowerment Estrategia Procesos 1+4x4

PARTE5

PreguntasN&S

sobreTecno

loga Cul es el poder de la tecnologa?

Cul restriccin lo disminuye? Qu reglas viejas ayudaban a acomodarse a la restriccin? Cules son las nuevas reglas que deben usarse ahora? A la luz de los cambios de las reglas qu cambios se requiere hacerle a la tecnologa? Cmo causar el cambio (el nuevo modelo de negocio ganar/ganar)?

Restriccin 1 Restriccin 2 Restriccin 3

Cuello de botellaVentas

desperdiciadas

Grfico adaptado de: Adolfo Held Mangement Consulting, Bergisch Gladbach / Alemania

PROVEEDORES MERCADOEMPRESA

La visin completa del AGI propone, adems, algunas tcnicas y herramientas, denominadas procesos de pensamiento, unosindicadores de gestin y de operacin, algunas soluciones logsticas y un grupo de preguntas necesarias y sucientes.

5

Fuente: Alan Barnard TOC ICO.


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1. INTRODUCCIN

La medicin de las prdidas es una forma eficaz para evaluar el desempeo

de los sistemas de produccin, ya que pueden indicar fcilmente las

principales causas de las ineficiencias y las oportunidades de mejora.

Comparado con las tradicionales medidas econmicas de eficiencia, los

ndices de prdidas son ms eficaces para apoyar la gestin del proceso,

ya que pueden explicar los costos operativos de una manera apropiada y

generar informacin con un sentido ms claro, creando las condicionespara la aplicacin de sistemas de control descentralizados. De hecho,

la eliminacin de las prdidas es una de las principales actividades

para la mejora de los procesos en el Lean Production (Produccin sin

Prdidas). Este enfoque de gestin se origin en Japn en los aos 50,

en la industria automotriz, con el desarrollo del Sistema de produccin

Toyota. Desde la dcada de los aos 90, sus conceptos y principios

se estn difundiendo a otras industrias, incluyendo a la industria de la

construccin.

Comit Editorial:Departamento de Marketing Corporacin Aceros Arequipa S.A. - Motiva S.A. Consultora, Inmobiliaria y Construccin.

Colaboradores: Ing. Pablo Orihuela, Arq. Richard Valdivia Sisniegas, Ing. Carlos T. Formoso, Ing. Julio Roncal Montini.

Edicin, Diseo e Impresin:Nueva Va Comunicaciones S.A.C.

Los artculos publicados no reflejan necesariamente la opinin de Corporacin Aceros Arequipa. Pueden ser reproducidos citando la fuente:

Boletn Construccin Integral, N de Edicin, Autor. Distribucin Gratuita.

En tiempos de crisis, lograr el incremento de la

productividad es un objetivo primordial. Por esto,

una de las metas ms importantes para reducir los

costos en construccin debera ser el uso racional

de los materiales en la obra, dado que stos repre-

sentan generalmente ms del 50% del costo total

de la misma.

Sin embargo, no se conocen estudios precisos que

midan las prdidas de materiales en la realidad pe-

ruana. Por eso en esta edicin, como referencia,

presentamos un artculo que describe dos estudios

que monitorearon las prdidas de materiales en

procesos constructivos realizados en el Brasil.

Tambin, le presentamos un interesante artculo

sobre la calidad, y cmo sta se obtiene logrando

un adecuado equilibrio entre los costos, el tiempo y

el alcance de los proyectos. El artculo menciona

algunas tcnicas y herramientas para mejorar la

calidad de nuestras obras.

En el tema de la seguridad, esta vez, explicamos la

importancia de tener un plan de capacitacin en se-

guridad y salud; que a su vez, ser la base para la im-plementacin de un plan de seguridad para la obra.

Finalmente, en el artculo sobre sostenibilidad, se

muestra cmo la tecnologa y la construccin ayu-

dan a la conservacin de nuestro planeta.

Esperamos que esta edicin sea de su agrado.

Editorial

EDICIN Marzo - Abril 2009BOLETN INFORMATIVO DE A CEROS AREQUIPA

P R O D U C T I V I D A D

LA PRDIDA DE MATERIALES ENEDIFICACIONES: PRINCIPALESESTUDIOS REALIZADOS EN BRASIL

Ing. Carlos T. FormosoIng. Civil, M.Sc., Ph.D., Profesor de NORIE-UFRGS, Porto Alegre RS

CALIDAD

LA PIRMIDE DE LA CALIDAD

Ing. Pablo Orihuela A.

SEGURIDAD

IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA

DE CAPACITACIN EN SEGURIDAD

Y SALUD EN EL TRABAJO

SOSTENIBILIDAD

UN NUEVO RCORD EN EDIFICACIONES

INTELIGENTES: FORUM

CHRIESBACH DBENDORF - SUIZA

Arq. Richard Valdivia Sisniegas

P. 3 P. 6 P. 8PRODUCTIVIDAD P. 1

Ing. Julio Roncal MontiniIng. Carlos T. Formoso

LA PRDIDA DE MATERIALES EN

LAS EDIFICACIONES: PRINCIPALES

ESTUDIOS REALIZADOS EN BRASIL

3

Comentarios y sugerencias a:[email protected]

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consiguieron alcanzar porcentajes relativamente pequeos

de prdidas para algunos materiales en el mismo contexto.

3. SEGUNDO ESTUDIO

Este amplio estudio fue desarrollado por un grupo de 15

instituciones de investigacin. Participaron en el estudio 52

empresas constructoras. La mayora de ellas (un 74%) eran

empresas pequeas con menos de cien empleados y un

gran porcentaje de las mismas (un 71%) construa edificaciones

comerciales y residenciales. En total, 69 obras, distribuidas

en 12 estados brasileos, fueron monitoreadas por periodos

comprendidos entre cuatro y seis meses. La mayora de las

obras eran edificaciones residenciales (un 78%) y empleaban

tecnologas de construccin consideradas como tradicionales

en el pas (estructura de concreto armado o albaileraestructural, bloques de arcilla o de concreto, revestimiento de

mortero, revestimiento cermico, tubos de PVC, etc.).

La tabla 2 presenta los resultados del segundo estudio (1996-

1998). Para algunos materiales, tales como arena, cemento,

concreto, bloques y ladrillos, la muestra de las obras de

construccin analizadas fue substancialmente mayor que

en el primer estudio. Se puede observar que las prdidas

promedios alcanzadas en este estudio tuvieron el mismo

grado de magnitud observado en el anterior, confirmando

que los ndices de prdidas de materiales en la industriade la construccin son considerablemente altos. Adems

de esto, tambin fue encontrada una gran variabilidad en

ndices de prdidas para todos los materiales, en diferentes

obras. Por ejemplo, las prdidas de cemento variaron entre

6 % y 260%, en una muestra de 41 obras de construccin.

4. CONCLUSIONES

Los resultados confirmaron que el nivel de prdidas de

materiales fue considerablemente alto en los dos estudios

Este artculo presenta los principales resultados de dos

investigaciones realizadas en 1993 y 1998, con la participacin

del Centro Orientado para la Innovacin de Edificaciones

(NORIE) y de la Universidad Federal de Rio Grande do Sul(UFRGS). Dichas investigaciones estn relacionadas con

prdidas en la industria de la construccin. Estos estudios

investigan las principales causas de prdidas de materiales

en esta industria, lo que indica el orden de magnitud de los

residuos generados en el Brasil.

2. PRIMER ESTUDIO

El principal objetivo de este estudio fue investigar las causas

de las prdidas de materiales en las obras y proponer algunas

directrices para evitar que esto ocurra. Fueron estudiadas

cinco obras en la ciudad de Porto Alegre. Todas ellas eranconstrucciones de edificios de ocho a doce pisos, cuatro

eran para vivienda y una para comercio. Fueron empleadas

tecnologas tradicionales de construccin (concreto armado

vaciado en sitio, muros de albailera y tarrajeos con mortero).

Siete materiales fueron elegidos para ser monitoreados, por

su importancia en trminos de costo y su alto potencial para

generar prdidas. Cada obra fue directamente monitoreada

durante un perodo de cuatro a cinco meses.

La tabla 1 muestra los porcentajes de prdidas obtenidos en

cada una de las obras para los siete materiales investigados.Adems, se presentan los porcentajes promedio de estas

prdidas y los porcentajes tpicos para cada material

utilizados por las empresas brasileras en sus presupuestos.

Los resultados indican que las prdidas de materiales en

estas cinco obras fueron considerablemente superiores

a las asumidas por las empresas constructoras en sus

presupuestos. Por ejemplo, en el caso del mortero, la prdida

promedio fue seis veces mayor que la prdida usual. Una

de las conclusiones ms importantes de este estudio est

relacionada con la gran variabilidad en los ndices de prdida

para cada material en diferentes obras. Por ejemplo, las

prdidas en bloques en la obra A fueron aproximadamente

cinco veces ms que en la obra B. Considerando que las

empresas implicadas en los estudios eran relativamente

similares, se puede inferir que una gran proporcin de las

prdidas de materiales es evitable, ya que algunas obras

Obra A Obra B Obra C Obra D Obra E Promedio Presupuestos

(%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)

Acero 18.8 27.3 23.0 7.9 18.3 19.1 20.0

Cemento 76.6 45.2 34.3 151.9 112.7 84.1 15.0

Concreto Permezclado 10.8 11.8 17.4 0.8 25.2 13.2 5.0

Arena 27.1 29.7 21.0 109.8 42.2 45.8 15.0

Mortero 103.5 87.5 40.4 152.1 73.2 91.2 15.0

Bloques 39.9 8.2 36.0 26.5 - 27.7 10.0

Ladrillos 45.2 15.2 20.0 27.3 - 29.9 10.0

Material

2

2

Tabla 1- Porcentaje de prdidas de materiales obtenidas en el Primer Estudio

(2)Los datos de los bloques y ladrillos en las obra E no fueron considerados por la dificultad de recolectar datos.


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L

a gestin de un proyecto, bajo el enfoque delPMI, nos dice que los gerentes a menudo hablan

de una triple restriccin: 1). Cunto va a costar el

LA PIRMIDE DE LA CALIDAD


Gerente General Motiva S.A. , Profesor Asociado PUCP, MDI CENTRUM

[email protected] www.motiva.com.pe

C A L I D AD

3

realizados y que muchas de esas prdidas son previsibles yevitables. La mayora de las empresas desconoca la magnitud

de sus prdidas, pues slo una pequea parte de las obras

estudiadas tena registros organizados de entregas, de stocksy de consumo de materiales. El control en esas empresas erabasado principalmente en medidas financieras globales, lascuales tienden a ser enfocadas en el pasado y normalmenteno rastrean adecuadamente los costos operacionales. Elanlisis de las causas de las prdidas indic que una granparte de las mismas est relacionada a las actividades deorganizacin de las obras, tales como entrega de materiales,stock, manipulacin y transporte interno, las cuales sonnormalmente obviadas por los sistemas de control.

Se debe resaltar que las prdidas de materiales tienden a

aumentar la parte de actividades que no agregan valor ytambin las prdidas relacionadas a otros recursos, talescomo a la mano de obra y a los equipos. Por ejemplo, el

exceso de material que necesita ser comprado tiende aaumentar los stocks, la demanda del sistema de transporte yel esfuerzo necesario para remover los residuos de la obra.

Una estrategia para reducir las prdidas en la industria en Brasilparece ser el estmulo al uso de materiales y componentesprefabricados, en sustitucin a los materiales producidosen la obra, tales como mortero, concreto, y acero cortado ydoblado. Sin embargo, muchas prdidas pueden ser reducidasan cuando las empresas continen adoptando tecnologasde construccin tradicionales, debido a que la mayora delas prdidas son resultado de la ineficacia de los sistemasde gestin y no de la tecnologa de produccin. Adems deeso, la mayora de las acciones correctivas necesarias para lareduccin de prdidas tiene un costo relativamente bajo.

Los problemas gerenciales, en fases que preceden laproduccin, estn entre las causas ms importantes de las

prdidas. Adems destacan la falta de coordinacin modular,la falta de compatibilidad entre componentes y elementosconstructivos, el insuficiente detalle del proyecto, errores en

la especifi

cacin de materiales, planifi

cacin inadecuada delas obras, errores en el abastecimiento de materiales, falta deplanificacin de la entrega de los materiales en la obra y desu distribucin a los puestos de trabajo.

Finalmente, muchas prdidas indirectas que fueron observadasen ambos estudios, fueron causadas principalmente por lafalta de control dimensional de algunos componentes, talescomo losas y vigas de concreto armado, revestimiento de

mortero y contrapiso. Adems de los costos de las prdidas,estos problemas tambin resultan en una carga adicionalinnecesaria en la estructura y, para algunos elementos,

como el yeso externo, contribuyen a aumentar la incidenciade manifestaciones patolgicas. La prevencin de estosproblemas requiere acciones correctivas tanto en el proyectocuanto en la fase de ejecucin de la obra.

5. BIBLIOGRAFA

AGOPYAN, V.; SOUZA, U. E. L.; PALIARI, J. C. e ANDRADE,A. C. Alternativas para la reduccin de desperdicio de materiales en

las obras: informe final. Sao Paulo, EPUSP/FINEP/ITQC, 1998.Informe de Investigacin.

ISATTO, E. L.; FORMOSO, C.T.; DE CESARE, C. M.; HIROTA,E. H. e ALVES, T. C. L. Lean construction: directrices y herramientaspara el control de prdidas en la construccin civil. Porto Alegre,SEBRAE/RS, 2000. 177 p.

SOIBELMAN, L. La prdida de materiales en la construccin deedificaciones: su incidencia y control. Porto Alegre, Universidad

Federal do Rio Grande do Sul, 1993. Disertacin de Maestra.

proyecto (COSTO), 2.) Cunto va a durar el proyecto

(TIEMPO), 3.) Cules son las caractersticas yfunciones del producto y qu trabajo debe hacerse para

entregar este producto (ALCANCE).

EL TRINGULO DEL PROYECTO

Estas tres restricciones constituyen el denominado Tringulodel Proyecto. Cada lado representa a uno de estos factores.


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Este tringulo, as formado, nos evidencia la relacin dedependencia que existe entre los tres factores, es decir,

si un lado cambia y queremos mantener la superficiede la figura, los otros dos tambin se modificarn.Por ejemplo: si se reduce el presupuesto del proyecto(costo), es probable que necesitemos hacer algn ajusteen el producto que vamos a entregar o en los trabajosimplicados en su produccin (alcance) y esto redundaren alguna modificacin de la programacin (tiempo).

EL NIVEL DE CALIDAD

Adicionalmente a estos tres factores, aparece un cuartoelemento que es la calidad, que es la resultante delgrado de cumplimiento de los otros tres factores. Estodefine el nivel de calidad.

En el tema de la calidad, al igual que en el de los alcances,

tambin podemos diferenciar entre lo que significa lacalidad del producto y la calidad del proceso.

La calidad del producto es relativa, ya que depende delas expectativas del cliente. Cada perfil de cliente tienems o menos las mismas necesidades, pero diferentes

deseos y valores (estos dos ltimos son fuertementeinfluenciados por agentes externos, tales como elmarketing, la cultura, la coyuntura, etc.). Por eso, cuando

definimos los alcances del producto, requerimos adecuarsus caractersticas y funciones a las expectativas y al usodel cliente final o del mercado meta.

La calidad del proceso implica ejecutar la produccinde la manera ms eficiente posible, optimizando lostrabajos que generan transformacin, disminuyendo losque solamente contribuyen a sta y tratando de eliminartodos aquellos procesos que generan prdidas (filosofa

Lean).

Por otro lado, cuando definimos el alcance del proyecto,requerimos especificar slo el trabajo requerido. Estonos permitir controlar y diferenciar lo que est o noest incluido en el proyecto.

LAS TCNICAS Y HERRAMIENTAS

Para trabajar los alcances del producto, existe unaherramienta muy apropiada denominada QFD,

propuesta por Yoji Akao, y que consiste en elaboraruna matriz que ayuda a capturar la voz del cliente ytraducirla en la voz del diseador. Para garantizar sucumplimiento durante la ejecucin, nos podemos apoyaren las acciones del QC (Control de calidad del productomediante la inspeccin).

Para trabajar los alcances del proyecto, podemos usarlos mapas mentales propuestos por Tony Buzan,metodologa que nos ayuda de una forma lgica y

natural a elaborar el EDT (Estructura descompuestadel trabajo), herramienta fundamental sugerida por el

PMI y que consiste en elaborar una especie de rbol odiagrama donde se visualiza, en diferentes columnas, ladescomposicin del trabajo que vamos a realizar. Cadacolumna debe terminar con entregables claramentedefinidos. Para garantizar su cumplimiento, nos podemosapoyar con las acciones del QA (Aseguramiento de lacalidad mediante la prevencin).

Tiempo

Costo AlcanceTringulo del proyecto

Tiempo

Costo

Alcance

Calidad

Niveles

deCalidad

Pirmide de la Calidad

REFERENCIAS

Gua del PMBOK. Tercera edicin. ANSI/PMI 00-001-2004. Akao, J. y Manssur, G.(2003). The leading edge in QFD: past, present and future, International Journal of

Quality and Reliability Management, Volumen 20 N1, West Yorkshire, England. www.leanconstruction.org


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5

CONCLUSIONES

Podemos concluir que todos los involucrados en el sector construccin nos preocupamos mucho por los factores

costo y tiempo, pero no le damos el mismo inters al alcance, elemento que al no ser explcitamente definido, generafrecuentemente grandes problemas y controversias. El grado de cumplimiento de estos tres factores nos proporciona

el nivel de calidad alcanzado en el proyecto.

Ing. Julio Roncal Montini

Profesor PUCP - Diplomado en prevencin

de riesgos en la construccin

S E GU R I D AD

E

n el primer boletn, se present el modelo del plan de

seguridad, salud y medio ambiente. En el segundo, se

desarroll la implementacin de la matriz de controloperacional, especificando las medidas preventivas para cada

una de las actividades con altos riesgos. En esta oportunidad, se

expondrn los principales criterios a tener en cuenta para imple-

mentar un programa de capacitacin.

La capacitacin de las personas es un elemento bsico para el

desarrollo de cualquier sociedad. Su aplicacin al plano de las

organizaciones posee un papel trascendental. De hecho, los procesos de capacitacin han ido ocupando, a lo largo de los ltimos

aos, el papel que les corresponde.

La capacitacin no es ms que un proceso de comunicacin, a travs del cual se produce una transferencia de informacin, desde

un emisor hasta un receptor, y tiene como objetivo primordial en la empresa, concientizar al trabajador y a la gerencia que elbuen funcionamiento de la seguridad y salud en el trabajo les conviene a todos. En ese sentido, dicha capacitacin es necesaria

para cualquier esfuerzo que tenga como objetivo prevenir accidentes y para ello es muy importante el buen desempeo e invo-

lucramiento del trabajador en su lugar de trabajo.

La empresa debe asegurarse que, tanto los trabajadores de planilla como cualquier persona bajo su control que realice tareas en su

nombre, sea competente en la funcin que se le asigne, tomando como base una educacin, formacin o experiencia adecuadas,

para lo cual es importante la planificacin de la capacitacin.

La gestin y establecimiento del Programa de Capacitacin en Seguridad y Salud en el Trabajo comprende el planeamiento, or-

ganizacin, direccin, ejecucin y control de las actividades encaminadas a identificar, evaluar y controlar todas aquellas acciones,

omisiones y condiciones que pudieran afectar la salud o la integridad fsica de los trabajadores, daos a la propiedad, interrupcinde los procesos productivos o degradacin del ambiente de trabajo.

Como parte del programa de capacitacin, se debe identificar las necesidades de conocimiento de los trabajadores, en funcin a

los riesgos asociados a su actividad. As se proporcionar la capacitacin pertinente y eficaz para satisfacer estas necesidades.

IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA

DE CAPACITACIN EN SEGURIDAD Y SALUD EN ELTRABAJO

Capacitacin en Seguridad


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Con la capacitacin en seguridad y salud en el trabajo, la empresa busca que los empleados tomen conciencia de la importanciade sus actividades y de su comportamiento, acorde con las normas, procedimientos y estndares de trabajo seguro; as comotambin, de las consecuencias potenciales del incumplimiento con los procedimientos de operacin especificados.

El programa debe contemplar mtodos que incluyan a los emplea-dos nuevos, as como el seguimiento continuo a todo el personalpermanente de la empresa. La capacitacin debe impartirse en for-ma oportuna y apropiada en los siguientes casos:

Al momento de la contratacin del trabajador, cualquiera sea su modalidad o duracin.

Durante el desempeo de su labor. Cuando se produzcan cambios en la funcin y/o puesto

de trabajo y/o en la tecnologa.

Un mtodo consiste en una forma de ordenar la actividad de capacitacin para conseguir los objetivos propuestos. Dicho esto,no hay un mtodo mejor que otro, ningn mtodo se aviene a todos los objetivos y circunstancias. Entonces, los factores a teneren cuenta en la eleccin del mtodo a emplear son:

El objetivo de la capacitacin (cognoscitivo, psicomotor o afectivo). El contenido, referido no slo a la cantidad sino tambin al nivel de dificultad del mismo. El tiempo. El espacio fsico (aulas, materiales, equipos, separatas, etc), y El nmero de alumnos (es un condicionante bsico, por s mismo y en relacin con el espacio y tiempo disponible).

Teniendo en cuenta estos aspectos, y en el desarrollo del programa de capacitacin, es necesario obtener una retroalimentacin

respecto de lo planifi

cado e implementado. sta se consigue mediante la evaluacin, que consiste en constatar que lo programa-do ha sido eficaz, es decir, que se han cumplido los objetivos definidos en el programa. De no obtener la eficacia requerida, sedebe tomar las medidas correctivas oportunas.

Para concluir, cabe resaltar que un programa de capacitacin, requiere del compromiso de la gerencia y que ste no se reflejesolamente en la inversin econmica, en la infraestructura y en las horas hombre de los trabajadores destinadas a dicha actividad,sino tambin en el ejemplo de colaboracin, apoyo y participacin en las actividades del programa, que puedan transmitir losjefes y supervisores a sus trabajadores. De lo contrario, todo esfuerzo ser en vano.

Por ltimo, es importante recordar que los trabajadores o sus representantes tienen derecho a revisar los programas de capacita-cin y entrenamiento, y formular recomendaciones al empleador con el fin de mejorar la efectividad de los mismos.

Dbendorf, una poblacin cerca de Zurich (Suiza),cuenta desde junio de 2006 con un edificiosingular y de ltima generacin: el Forum

UN NUEVO RCORD EN EDIFICACIONES INTELIGENTES:

FORUM CHRIESBACH DBENDORF - SUIZA

Arq. Richard Valdivia Sisniegas

M.A.S. in Architecture and Sustainable Development

[email protected]

S O S T E N I B I L I D A D

Chriesbach. Desde la primera crisis del petrleo (1973),la reduccin del consumo energtico ha devenido en unapoltica de estado en buena parte de los pases europeos


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Una mejora de la relacin cliente-proveedor al interior de los

procesos constructivos, nos permitir lograr una mejora sustancial

en la calidad y productividad de una obra en construccin.

Cuando construimos una obra y nos referimos a los proveedores,

normalmente pensamos en aquellas firmas que nos venden los

diferentes insumos para construccin. Igualmente cuando escuchamos

hablar de clientes, pensamos en los propietarios de la obra (en el

caso de obras privadas o pblicas), o en aquellas personas que noscomprarn los inmuebles que estamos construyendo (en el caso de

obras inmobiliarias).

Sin embargo, podemos aplicar el mismo concepto dentro de una

obra, restringindolo solamente a los integrantes de los procesos

constructivos. Por ejemplo, en la partida tarrajeo: los alimentadores

que transportan la arena, el cemento y el agua, son los proveedores de

los mezcladores, que en ese momento, se convierten en sus clientes,

generndose automticamente una relacin cliente-proveedor, en la cual


Colaboradores: Ing. Pablo Orihuela, Ing. Pablo Javier Gmez Debarbieri, Jacint Bassols, Ing. Carlos Alexandre M. do A. Mouro, Ing. Marcos de Vasconcelos Novaes




Hoy compartimos con usted un hecho que nos enorgulle-

ce: Corporacin Aceros Arequipa es la primera siderrgi-

ca del pas en implementar el Programa de Adecuacin

Medio Ambiental - PAMA en nuestra planta de Pisco,

colocndonos al nivel de las siderrgicas ms importan-

tes del mundo. Para ello, hemos implementado sistemas

para el control de emisin de partculas y de humo, la

reutilizacin de agua y manejo de residuos slidos, conuna inversin superior a 13 millones de dlares.

Este logro es fruto de nuestro compromiso con el medio

ambiente, en tiempos en que su proteccin es crucial

para nuestro porvenir y el de las futuras generaciones.

Acerca del tema medioambiental, encontrar un artculo

de Sostenibilidad, sobre la necesidad de unir esfuerzos

entre constructores, gobierno y sociedad en general, para

lograr una gestin eficiente de residuos en las obras de

construccin.

Como siempre, enfocamos los temas de Productividad,

Calidad y Seguridad, brindando una visin integral de

la actividad constructora. Adems, entrevistamos al Ing.

Carlos Casabonne, uno de los ganadores del Premio

Nacional PUCP 2008 de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

(auspiciado por Aceros Arequipa), quien desarroll El

Espiral de Acero de Largo Discreto para confinar los talo-

nes comprimidos de los muros de albailera, innovacin

que dar mayor ductilidad a los muros, haciendo que las

edificaciones de albailera armada sean ms confiables

a un costo ms reducido.

Esperamos que esta edicin sea de su agrado y utilidad.

Editorial

EDICIN Mayo - Junio 2009BOLETN INFORMATIVO DE ACEROS AREQUIPA


LA RELACIN CLIENTE - PROVEEDORAL INTERIORDE UNA OBRA DECONSTRUCCINIng. Pablo Orinuela A.Motiva S.A., Profesor Asociado PUCP, MDI CENTRUM

[email protected] www.motiva.com.pe

CALIDAD

LA CALIDAD, UNENFOQUEDIFERENTE

Ing. Pablo Javier Gmez Debarbieri

SEGURIDAD

EL ALSIPERCHA,SISTEMA INNOVADORDE ANTICADAS

SOSTENIBILIDAD

CARACTERSTICAS DE LOS RESIDUOSSLIDOS EN LA INDUSTRIADE LA CONSTRUCCIN

Ing. Carlos M. do A. Mouro & Ing. Marcos de Vasconcelos

P. 3 P. 5 P. 6PRODUCTIVIDAD ENTREVISTAP. 1 P. 9

Jacint BassolsIng. Pablo Orihuela A.

LA RELACIN CLIENTE-PROVEDORAL INTERIOR DE UNA OBRA DECONSTRUCCIN

CARLOS CASABONNE R.El Espiral de Acero de LargoDiscreto para confinar los talonescomprimidos de los muros

de albaileria

4

Comentarios y sugerencias a:[email protected]

Si an no lo ha hecho, inscrbase para seguir recibiendo su boletnen: www.acerosarequipa.com/construccion


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2

Para entender con mayor claridad estos dos conceptos,

hagamos una analoga con el proceso de educacin de los

hijos. Supongamos que un da descubrimos que nuestro

hijo consume drogas; retrocedemos en el tiempo y vamoshilando cabos; recordamos que l llegaba tarde a casa

frecuentemente, que no tena una adecuada comunicacin

con nosotros y que no le dedicbamos tiempo. Luego, nos

enteramos que desde hacia bastante tiempo, l ya fumaba y

tena malas juntas. Todos sabemos que lo que se debe hacer

es efectuar una educacin basada en la comunicacin y la

dedicacin a lo largo de todo su desarrollo, para as prever

los problemas antes de que se incuben y se propaguen. Esto

es aplicar el QA; descubrir el problema tardamente es como

aplicar el QC. Lo peor de todo es no darse cuenta, sino hasta

que suceda algo grave o fatal.

La mejora de la relacin interna cliente proveedor dentro

de una obra, cumple con estos principios: controla cada una

de las fases del proceso en vez de esperar el final de la lnea de

produccin. De esta manera, propicia la prevencin desde el

origen, en vez de la deteccin del defecto ya generado. As, se

delega esta responsabilidad a todos y a cada uno de los obreros,

en vez de responsabilizar a supervisores o controladores.

Finalmente, no se orienta a aprobar o rechazar un producto

terminado, sino que se orienta a

concientizar y capacitar a todos

los obreros de una determinada

obra acerca de sus obligaciones

como proveedores y de sus

derechos como clientes, ya

que todos en forma alternada,

son a la vez clientes y tambin

proveedores.

La implantacin de este

concepto, implica en primer

lugar, un conocimiento claro

de los procedimientos y

necesidades de cada cuadrilla.

Luego, una identificacin de los requerimientos de entrega de

parte de los proveedores y de las aceptaciones de parte de

los clientes. Todo esto expresado de forma clara, sencilla

y amigable. Esta es una labor que debera concensuarse

entre el ingeniero residente, el maestro de obra y las mismas

cuadrillas, labor que originara una ficha para cada partida la

cual puede ayudar mucho a optimizar esta relacin.

BIBLIOGRAFIA

ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad? La

modalidad japonesa. 2da. Edicin. Colombia. Editorial Norma,

1988, 209 p.

el cliente tiene derecho a exigir calidad de productos y de

servicios; y el proveedor tiene la obligacin de cumplir con

estas exigencias. Esto significa: alimentacin oportuna a un

ritmo adecuado, arena sin contaminantes o sin elementosextraos, cemento sin grumos y en cantidad adecuada,

agua limpia proveniente de cilindros previamente lavados

y con tapa, etc.

Si esta transaccin es la adecuada, entonces los

mezcladores, que anteriormente fueron los clientes,

pasan a ser ahora los proveedores de los tarrajeadores,

quienes aparecen como sus clientes. Nuevamente entonces,

se genera la relacin cliente-proveedor, con las respectivas

exigencias del cliente y obligaciones del proveedor. En este

caso, los requisitos seran: exigir la dosificacin especificada,

un buen mezclado, una adecuada trabajabilidad, etc.

Igualmente, los tarrajeadores, que fueron anteriormente

clientes, se convierten en proveedores de los pintores,

quienes aparecen ahora como sus clientes. Los requisitos

para una transaccin de calidad podran ser entonces: una

buena colocacin de puntos para obtener un pao bien

aplomado, un adecuado frotachado para obtener una

superficie lisa, etc.

De esta forma, se ira constituyendo una cadena dinmica

de clientes y de proveedores responsables, que permitira

detectar, ubicar y corregir los errores con anticipacin,

evitando las consecuentes prdidas, desperdicios y

reprocesos.

Esto, que es muy sencillo de entender, es muy eficaz y no es otra

cosa que cumplir con algunos de los principios del Aseguramiento

de la Calidad (QA), basado en las acciones preventivas, las cuales

son ms efectivas y, finalmente, ms econmicas que el Control

de Calidad (QC), el cual se practica al final del proceso. Sin que

esto signifique dejar de hacer este ltimo.


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LA CALIDAD, UN

ENFOQUE DIFERENTE


Gerente de Desarrollo DGP S.A.C, Director de Marketing Suninvest Limited

S.A.C., Profesor MDI - CENTRUM

[email protected]

3

QUE DEBO RECIBIR CUAL ES EL PROCEDIMIENTO QUE NECESITO QUE DEBO ENTREGAR

- Arena limpia y seca - Buguies marcados - Mezcla uniforme

- Agua limpia - Plataforma para mezcla - Mezcla seca y embolsada

- Cemento sin grumos - Volmen requerido - Bolsas a pie de muro


- Mezcla uniforme - Reglas en buen estado - Superficie l isa y plana

- Mezcla seca y embolsada - Buena iluminacin - Espesor adecuado

- Bolsas a pie de muro - Frotacho, guantes - Esquinas escuadradas


- Superficie lisa - Materiales de calidad - Pintado uniforme

- Superficie plana - Rodillos, brochas, escaleras - Recortes bien ejecutados

- Esquinas escuadradas - Lentes, mascar il las - Sin manchas en o tros elementos

Mezclar el cemento y la arena en una

proporcin 1:5, con un mnimo de 3 vueltas

realizado en una superficie limpia.

TarrajeadoresAlimentadores

Cu a d ri ll a : ME Z CL ADO RE S

Cuadri l la : P IN T O R E S D E I N T E R I O R

Mezcladores Pintores

Cuadri l la : T A R R A J E A DO R E S D E M U R O

Colocar puntos, mojar el muro, forjar,

mezclar el mortero con agua, paetear,

reglear y frotachar.

Tarrajeadores Usuario finalLijar, imprimar, lijar, sellar, primera mano,

masillar, segunda mano. Proteger los pisos

y marcos de puerta, si los hubiera.

Si se preguntase qu es el Marketing y se pudiesen evaluar las respuestas, encontraramosmuy probablementeque la mayora

lo define como las ventas o como la publicidad.

Cierto que las ventas y la publicidad tienen que ver con el Marketing, pero es mucho ms que eso. El Marketing ofrece una visiny un enfoque total de la actividad empresarial.

Kotler define el Marketing como la mezcla de arte y ciencia que se dedica a crear value (concebir y construir un producto con la

calidad adecuada y fijarle el precio ptimo), comunicar value (publicitarlo) y entregar value (contar con la plaza el sitio paray

efectuar la transaccin, a conveniencia del cliente) generando relaciones a largo plazo con los clientes y haciendo todo esto de la

forma ms rentable para la empresa. Concluye Kotler que el value es, por lo tanto, el concepto ms importante de la empresa y

por extensin, de todos aquellos que participan de la actividad empresarial.

Producto, precio, publicidad y plaza, constituyen el llamado Marketing Mix o 4 Ps. Pero, qu es el value? Es el valor? No, no es va-

lor. En espaol, valor se asocia de forma prioritaria con el precio. Por eso no lo traduciremos, para diferenciarlo de valor. Value es

en el Marketing, un concepto mucho ms amplio. Es esa comparacin abstracta que todos hacemos cuando nos interesamos por algo

(producto o servicio) y preguntamos o averiguamos el precio. El value nace de ese proceso mental en el que comparamos los atributos

y beneficios de algo con lo que nos cuesta. Kotler define el value como la diferencia entre el beneficio que el cliente obtiene al poseer

y usar un producto y los costos de obtener dicho producto. Incluyendo en los beneficios, todos aquellos relacionados o asociados

con el producto o servicio y en los costos, no slo el precio, sino tambin el tiempo o esfuerzo asociado con la adquisicin.

La calidad es un concepto que todos parecemos intuir, pero a

la hora de definirla, no todo el mundo concuerda. Este es un

planteamiento tomando en consideracin el Marketing. Los

ingenieros -casi siempre muy preocupados de la calidad en trminos

estadsticos, probabilsticos y exclusivamente tcnicos- olvidamos con

frecuencia el motivo que origina todo lo que hacemos: el cliente, sea ste

el propietario o el usuario final de la edificacin.

C A L I D A D

Requerimientos de entrega de parte de los Proveedores

y de aceptaciones de parte de los clientes


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6

CARACTERSTICAS DE LOS RESIDUOS SLIDOS EN LAINDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN CIVIL

Y DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE GERENCIAMIENTO


Ing. Carlos Alexandre M. do A. Mouro

Master en Ingeniera de Produccin, Universidad Federal de Paraba.

Gerente Tcnico de C.Rolim Engenharia Ltda. [email protected]

Ing. Marcos de Vasconcelos Novaes

Master en Ingeniera de Produccin, Universidad Federal de Paraba.

Director Tcnico de C.Rolim Engenharia Ltda. [email protected]

1. OBJETIVO

El objetivo de este estudio es demostrar que la aplicacin de un programa de gestin de residuos en las obras de construccin, es

de suma importancia en el proceso de planificacin y produccin de las empresas constructoras.

2. CLASIFICACIN Y CUANTIFICACIN DE RESIDUOS DE CONSTRUCCIN

Los residuos de la construccin, o residuos slidos, formados por una montaa diaria de mortero, arena, cermicos, hormign,

Durante el proyecto de desarrollo del producto, se realizaron

mltiples ensayos para optimizar su diseo y, evidentemente

tambin, para asegurar su eficacia y seguridad. A lo largo de

todo el proceso, han colaborado tanto universidades como

otros organismos de prestigio, tales como la Asociacin deConsultores de Estructuras de Barcelona (ACE).

Por otro lado, el producto dispone de la certificacin de

la empresa Bureau Veritas Espaa. Este certificado tiene

validez a nivel internacional y concluye que el Alsipercha

es un sistema seguro y eficaz de proteccin contra cadas

de altura en todas aquellas situaciones de riesgo, durante el

proceso de encofrado de estructuras de concreto, en las

condiciones mnimas ensayadas.

Lo ms destacable en cuanto a certificados, es el cumpli-

miento de la UNE-EN 795 (Versin espaola de la normaeuropea EN 795-1996 sobre proteccin contra cadas de al-

tura, dispositivos de anclaje, requisitos y ensayos). En base

a dicha normativa sobre puntos de anclaje, se hicieron en-

sayos estticos y dinmicos, con resultados satisfactorios.

Desde el inicio de la comercializacin, el producto se ha utili-

zado en mltiples obras, tanto en Espaa como en otros pa-

ses. Inglaterra y Suecia han sido los lugares en los que ms

xito ha tenido hasta el momento. Los numerosos usuarios

que han utilizado el Alsipercha destacan su facilidad y rapidez

de montaje y de uso,

as como la idoneidaddel producto al tra-

bajar en permetros y

en plantas altas. Se ha

certificado que ha evi-

tado ya varios acciden-

tes, lo que renueva la

ilusin del equipo del

proyecto y los anima a

proseguir en esta tarea

cuyo objetivo final no

es otro que reducir los

ndices de siniestrali-

dad actuales.

Enganchegrua Dispositivo retrctil

con Protector

Eslinga

Pivote

Cuerpo del Sistema Anticadas quegira 360

opara poder trabajar

libremente

Tubo cnico quequeda perdido

en el pilar y sirvede alojamiento delSistema Anticadas

Grfico 1. Estructura de la Alsipercha


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7

madera, metal, papel, plsticos, piedras, ladrillos, pintura, etc., se han convertido en un problema grave en las grandes ciudadesbrasileas. Por este motivo, en la agenda de las administraciones municipales, debera estar prohibido recibir los residuos de cons-truccin y demolicin en los rellenos sanitarios.

A travs de la definicin de los residuos, se plantea un programa de gerenciamiento de los mismos, que tiene los siguientes objetivos: Definir los principales residuos producidos durante las distintas etapas de la obra. Estimar la cantidad de los residuos generados. Proponer medidas para la reduccin de la generacin de estos residuos. Proponer la reutilizacion y reciclaje de los residuos. Definir los procedimientos necesarios para un correcto manejo de los residuos.

Bsicamente, la gestin del proyecto requiere la identificacin y cuantificacin de los residuos y la clasificacin realizada en el sitiode construccin o en el lugar de destino en las zonas autorizadas para tal fin. Dentro de esta gestin, las actividades de tratamientode residuos en plantas de reciclaje son importantes porque una de las principales acciones es la reintegracin de estos residuos en

el ciclo de produccin.Las estimaciones indican que los residuos de la construccin, mantenimiento y demolicin de viviendas y edificios representan el40% y 50% del peso de residuos slidos de las grandes ciudades. En la tabla 1, se presenta el resultado de un estudio realizado enla ciudad de Belo Horizonte, en el estado de Minas Gerais, en Brasil.

Los residuos de construccin civil deben ser clasificados en:

La adecuada separacin de los materiales es lo ms importante en el reciclaje de residuos de la construccin. Esto se debe a que

la mezcla puede comprometer el desempeo del material. ste es uno de los principales argumentos en defensa de las plantasde reciclaje fuera de las obras. Es tambin, la aprobacin del programa 3Rs in situ, lo que significa reducir, reutilizar y reciclar losresiduos generados en obra.

Son los residuos reutilizables para agregados, tales como: A) Demolicin, construccin,

remodelacin y reparaciones de pavimentos y obras de infraestructura, incluyendo los rellenos

provenientes de los terraplenes. B) Demolicin, construccin, remodelacin y reparaciones de

edificaciones, as como sus componentes cermicos (ladrillos, bloques, azulejos, enchapes, etc.),

mortero y concreto. C) Restos del proceso de fabricacin y/o demolicin de piezas prefabricadas de

concreto hechas en la obra (bloques, tubos, alambres, etc).

A

Son los residuos reciclables para otros destinos, tales como plsticos, papel, cartn, metales,

vidrios, madera y otros.BSon los residuos para los cuales todava no han sido desarrolladas tecnologas o aplicaciones

econmicamente viables que permitan su reciclaje/recuperacin, tales como los productos

originados del yeso.C

Son los residuos peligrosos originados del proceso de construccin, como pinturas, solventes,

aceites u otros, as como aquellos contaminados durante el proceso de demolicin, reparacin o

remodelacin de clnicas radiolgicas, instalaciones industriales y otros. Estos tambin incluyen

restos de piezas que contengan asbesto, tales como calaminas, tejas y tanques de agua.D

2000 2001 2002 2003 2004

Slidos Urbanos 4,554 4,009 4,337 4,119 4,255

Construccin Civil 2,325 1,676 1,829 1,352 1,795

Incidencia (%) 51.00 41.00 42.20 33.00 42.20

AoTipo de Residuo

Tabla 1. Incidencia de los residuos de const ruccin civil del peso de

los residuos recibidos diariamente por la empresa de limpieza

urbana de Belo Horizonte (Toneladas/da)

Tabla 2. Clasificacin de residuos de construccin civil


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8

Por lo tanto, es de suma importancia la compatibilizacin del planea-miento de la obra con el programa de gestin de los residuos slidos,con especial atencin en la ubicacin de los contenedores dentro de laobra.

3. METODOLOGA UTILIZADA

A partir de este estudio, nuestra empresa comenz a desarrollar un pro-grama llamado 5S+3R+0A+0M que consiste en la aplicacin del pro-grama japons de las 5S, conjuntamente con la aplicacin del programade gestin de las 3Rs, con la aplicacin del cero accidentes de trabajo(0A), y por ltimo, tambin con la aplicacin del cero mantenimientopost-obra (0M). Estas cuatro herramientas se relacionan y complemen-tan entre ellas y, con su adopcin, la empresa solo puede ganar.

Desde la aplicacin del primer programa de gestin de residuos, se pudover una gran evolucin en relacin a los residuos. Para el sector cons-truccin, esto es un avance, porque se dice que esta industria tiene altos

ndices de prdidas muchas veces equivocados.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El aumento de la competitividad ha exigido al sector construccin una bsqueda de mejores niveles de rendimiento, atravs de inversiones en la gestin de la calidad y la tecnologa de sus procesos de produccin y de controles.

Para ello es fundamental el involucramiento de todos: sociedad, constructores y gobierno. Adems, se debe tener

siempre presente los conceptos de reducir, reutilizar y reciclar, con la finalidad de garantizar la preservacin del medioambiente y el bienestar de la sociedad.

Por lo tanto, se recomienda que el programa de gerenciamiento de residuos slidos en la construccin civil debe sertratado con la misma importancia que se le da a otros programas, tales como el de seguridad y el de gestin de la calidad,porque ste es el comienzo real de la organizacin y de la limpieza de las obras de ingeniera.

BIBLIOGRAFA

CUNHA JUNIOR, Nelson Boechat. Cartilha de Gerenciamento de Resduos Slidos para a Construo Civil

Sinduscon-MG: Belo Horizonte, 2005. MOURO, Carlos Alexandre Martiniano do Amaral. Gesto de Fluxos Logsticos Internos na Construo Civil OCaso de Obras Verticais em Fortaleza - CE - Joo Pessoa, 2008; 173 p. Dissertao de Mestrado em Engenharia deProduo. NOVAES, Marcos de Vasconcelos. O Uso do Andon na Construo Civil O Caso de uma Obra Vertical Residencialem Fortaleza - CE - Joo Pessoa, 2008; 176 p. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. PINTO, Tarcisio de Paula. Gesto Ambiental de Resduos da Construo Civil: A Experincia do Sinduscon-SP. SoPaulo: Obra Limpa. SindusCon-SP: 2005. PINTO, Tarcisio de Paula, GONZLES, Juan Luis Rodrigo. Manejo e Gesto de Resduos da Construo Civil,Braslia: Caixa Econmica Federal, 2005. SOUZA, Ubiraci Espinelli Lemes de. Como Reduzir Perdas nos Canteiros: manual de gesto do consumo de materiaisna construo civil. So Paulo:Pini, 2005. VIEIRA, Hlio Flavio. Logstica Aplicada Construo Civil: como melhorar o fluxo de produo nas obras. SoPaulo: Pini, 2006.

Tubo para verter desechos en los

contenedores


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La Gestin de Riesgos (GR) en nuestro pas, es un concepto que

relativamente pocas empresas en el sector construccin conocen.

Muchas de ellas aplican algn tipo de herramienta o metodologa

orientada a minimizar o erradicar los riesgos, sin que necesariamente

haya un proceso formal o establecido. La GR no plantea solucionar los

problemas en los proyectos ni predecir exactamente qu acontecimientos

negativos sucedern. Es una metodologa que se aplica para realizar una

serie de acciones y procesos coordinados a lo largo del ciclo de vida del

proyecto, con la finalidad de reducir la probabilidad de ocurrencia de

los riesgos identificados y reducir el impacto de los mismos, si es que

ocurriesen, consiguiendo de esta manera los objetivos del proyecto y su

aseguramiento del valor.

A continuacin se exponen las 4 etapas de esta metodologa, las cuales

deben aplicarse en cada una de las fases en que se divide el ciclo de vida

de un proyecto.


Colaboradores:Pablo Orihuela, Pablo Javier Gmez Debarbieri, Ricardo Del Aguila, Marco Lizarraga, Luis F. Altez, Carlos M. do A. Mouro, Marcos de Vasconcelos Novaes.




Hace ya 10 aos que Aceros Arequipa lanz al mer-

cado el servicio que innov el abastecimiento de

fierro corrugado para la industria de la construccin:

Acero Dimensionado.

A travs de este servicio, Aceros Arequipa realiza

todos los procesos necesarios para hacer mas pro-

ductiva la edificacin de una obra: elabora los Planosde Detalle que servirn para la fabricacin de las pie-

zas a la medida, las entrega de acuerdo al avance de

obra y capacita al personal que se encargar de la

instalacin del acero.

Por eso, las empresas constructoras ms reconoci-

das emplean el ACERO DIMENSIONADO en obras

vitales para el desarrollo de nuestro pas. Importantes

proyectos como la remodelacin del Aeropuerto Jorge

Chvez, la construccin del trasvase de Olmos, o la

planta de licuefaccin de gas natural en Pampa Mel-

chorita, entre otros, tienen en sus estructuras la cali-

dad de Aceros Arequipa.

En el balance final, los resultados son contundentes:

eficiencia, mejora en la productividad, acero de pri-

mera calidad y un servicio individualizado a la medida

de cada obra, desde las edificaciones ms pequeas

hasta los megaproyectos. El Acero Dimensionado

cumple una dcada con ms de 1,000 obras atendi-

das en todo el pas, brindando seguridad y calidad a

los clientes ms exigentes.

Editorial

EDICIN Julio - Agosto 2009BOLETN INFO RMATIVO DE ACEROS AREQUI PA


LA GESTIN DE RIESGOSEN PROYECTOS DECONSTRUCCIN

Ing. Ricardo Del Aguila H., Ing. Marco Lizarraga R., Ing. Luis Fernando AltezV. PROYECTA Ingenieros Civiles SAC.

[email protected]

CALIDAD

EL CLIENTE

LO ES TODO


SEGURIDAD

UN CHALECO

PROTECTOR DE

HOMBROS

SOSTENIBILIDAD

INDICADORES DEL PROGRAMA DE

GESTIN DE RESIDUOS SLIDOS EN LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

Ing. Carlos M. do A. Mouro,

Ing. Marcos de Vasconcelos Novaes

P. 3 P. 6 P. 8PRODUCTIVIDAD P. 1

Ing. Pablo Orihuela A.Ing. Ricardo Del Aguila, Ing. Marco Lizarraga,

Ing. Luis F. Altez

LA GESTIN DE RIESGOS

EN PROYECTOS

DE CONSTRUCCIN

5

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2

el cliente demanda, generando cambios a ltimo momentocon sus respectivos sobrecostos. Entre las principalesfuentes de riesgo podemos citar las siguientes:

Desconocimiento de las regulaciones que rigen el diseo. Mala y/o ambigua definicin del proyecto y de su funciones. Poca participacin del cliente en la toma de decisiones. Falta de coordinacin entre las especialidades. Desarrollo de una sola alternativa de diseo. Detallado deficiente y especificaciones incompletas, con errores e incoherencias. Desconocimiento de la zona del proyecto. No existe un proceso de retroalimentacin.

Durante la fase de estimacin la mayora de empresas

elaboran sus presupuestos con proyectos pasados yelaboran ratios a partir de stos. Sin embargo, por logeneral esta informacin no es almacenada eficientementey la estimacin no es evaluada luego de la ejecucin delproyecto, por lo que no se conoce con certeza el nivelde precisin de sta. Adicionalmente, se suma el hechode que actualmente las estructuras de presupuestos sonclasificadas y ordenadas por su materialidad (p.e. Obrasde concreto armado, albailera, concreto simple, etc.).Este hecho imposibilita el poder realizar un seguimientoordenado y sistemtico de los costos durante las etapasde diseo, contratacin y sobre todo durante la etapa deconstruccin, ya que mientras en el campo los trabajos serealizan por grupos de elementos o sistemas funcionales,los presupuestos estn ordenados por materialidad. SegnThompson y Perry (1992), las principales fuentes deriesgos relacionados al proceso de estimacin son:

Aspectos tcnicos inciertos Mala identificacin y cuantificacin de elementos Uso de precios poco precisos Precisin de la metodologa de estimacin utilizada Variaciones en el alcance del proyecto

Variacin del costo de distintos elementos que conformanel proyecto por condiciones del mercado. Riesgo Cambiario e Inflacin

Durante la fase de licitacin, uno de los aspectosfundamentales es el reconocimiento y distribucin deresponsabilidades y riesgos entre las partes contratantes.Podra pensarse como una alternativa lgica y simplista,que los clientes trasladen el riesgo a los contratistas parala ejecucin del proyecto, pero Smith (2002) nos dice quela tendencia actual en los pases industrializados es que elriesgo sea asumido por aquella parte que tenga la mayor

capacidad de manejarlo para asegurar el cumplimiento delos objetivos que se plantearon para el proyecto. SegnThompson y Perry (1992), las principales consideraciones

La GR exige una Metodologa de Trabajo ordenaday secuencial, en la que los riesgos e incertidumbres songestionados a lo largo de diferentes etapas. Durante laetapa de Identificacin y Registro, se estudian las variables que

envuelven el proyecto, mediante la revisin del expedientetcnico, entrevistas a profesionales especializados, revisinde data histrica, etc. Posteriormente, los riesgos eincertidumbres identificados son registrados en un listado,como referencia para el proyecto en curso y tambin parafuturos proyectos. En la etapa de Anlisisse priorizan losriesgos del proyecto segn un puntaje calculado a partir dela probabilidad de ocurrencia y la magnitud que representa.Seguidamente, durante la etapa de Planificacin y Respuestase plantean acciones para minimizar el impacto de losriesgos ms importantes. Finalmente, se hace el Seguimientoy Control de los principales riesgos a travs de ratiosdefinidos por el Equipo del Proyecto, as como la puestaen marcha de los planes de respuesta a los riesgos.

Los riesgos e incertidumbres se dan a lo largo del proyecto,con mayor grado de incertidumbre al inicio del ciclo de vidadel mismo, pues en ese momento no existe una definicinclara de muchos aspectos de lo que se quiere o espera lograrcon la edificacin. En este sentido, una mala GR o la carenciade sta en cualquiera de las etapas de un proyecto puedenimpactar negativamente de la siguiente manera:

Fracaso en mantener el presupuesto del proyecto segn lo estimado. Fracaso en lograr terminar el proyecto a tiempo. Fracaso en lograr la calidad y funcionalidad especificada.

Por otro lado, un proyecto tiene 4 fases: La de Diseoy Planificacin, la de Estimacin, la de Licitacin y lade Ejecucin, como ya se mencion, las 4 etapas de lametodologa de trabajo explicadas arriba deben aplicarseen cada una de estas 4 fases del proyecto.

Segn Thompson y Perry (1992), durante la fase de diseo

y planificacin, es comn encontrar no slo diseospoco compatibilizados, sino tambin diseos que no estnalineados con los criterios de funcionalidad y esttica que


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Cuando daba mis primeros pasos como practicante de ingeniera, mi jefe por aquel entonces -un ingeniero industrial,como yo- me abri los ojos:

El cliente es lo ms importante. No nos puede, no nos podr ir mejor que a nuestros clientes.

EL CLIENTE LO ES TODO


Gerente de Desarrollo DGP S.A.C, Director de Marketing Suninvest Limited S.A.C., Profesor MDI - CENTRUM

[email protected]

C A L I D A D

3

a tomar en cuenta para lograr una ptima distribucin delriesgo entre las partes son:

Analizar cul de las partes es la que tiene mayor capacidadpara lidiar con los eventos que pueden desencadenarriesgos. Analizar el nivel de participacin del cliente en el manejodel riesgo. Verificar si el costo de transferir el riesgo constituye unasuma razonable y aceptable. Analizar la posibilidad de que al ser transferido un riesgodel cliente, que ste pueda correr otro tipo de riesgos.

Los riesgos ms comunes en la fase de ejecucin sonla introduccin de cambios en el diseo. Esto se debe

principalmente a la poca participacin del cliente durantela etapa de diseo. En muchas ocasiones, recin durantela construccin, el cliente identifica algunas caractersticasde la edificacin que no le agradan o que afectan a sunegocio, pues sus requerimientos al no ser conocidos porlos diseadores no fueron tomados en cuenta en el diseo.Estos cambios adems de generar sobrecostos, generanretrasos en el cronograma y descuadran la provisin demateriales y otros recursos, como puede ser la curva deingreso de personal obrero.

Adems de los riesgos indicados, usualmente existenincertidumbres asociadas a los adicionales de obra. Porejemplo, Est el contratista obligado a aceptar la ejecucinde algn adicional en el proyecto? Hasta qu porcentaje delmonto contratado puede ser considerado un adicional? Sino est definido en el contrato, estos puntos pueden derivaren conflictos de intereses entre el cliente y el contratista,ya sea por la variacin de costos unitarios o costos porpartida, gastos generales o utilidades que quiera imponeralguna de las partes, independientemente de que sea justo

o no. Al cliente o al contratista puede convenirle generarun nuevo contrato de obra o, por lo contrario, enmarcar eladicional dentro del contrato actual, dependiendo de las

circunstancias. Normalmente hay clusulas de confl

icto deintereses para lo cual se apela a las buenas prcticas y sesuele establecer reuniones de negociacin.

Es importante que los Gerentes de Proyectos vean a laGR como un sistema de gestin para asegurar el valor enlos proyectos de construccin. Dicho sistema debe serimplementado en todos los niveles de mando y en todas lasetapas del ciclo de vida de un proyecto, y complementadocon las diferentes tcnicas y herramientas compiladas porinstituciones como el PMI (Project Management Institute)y el APM (Association for Project Management), as como

tambin de recientes filosofas de gestin como lo son laTeora del ltimo Planificador y la Teora de Restricciones.Despus de todo, nuestra funcin como ingenieros deproyectos es el de garantizar el xito del mismo, y paraeso las incertidumbres y riesgos tienen que ser gestionadosadecuadamente, de lo contrario, caeramos en unacontinua solucin de problemas, utilizando recursos paraafrontarlos, en vez de emplearse para mejorar y optimizarel presupuesto, plazo y calidad del proyecto, es decir,cumplir con los objetivos y asegurar su valor.

Referencias

-Smith, N.J. (2002) Engineering Project Management. 2daedicin, UK, Blackwell Science Ltd.-Thompson, P. & Perry, J. (1992) Engineering ConstructionRisks: A Guide to Project Risk Analysis and Risk Management.London, UK, Thomas Telford.-Winch, G.M. (2002) Managing Construction Projects: AnInformation Processing Approach. UK, Blackwell Science Ltd.

La frase me golpe sbitamente y con fuerza.Tras analizarla, para poderla entender en todasu profundidad, comprend que slo clientes

satisfechos y exitosos -en parte, gracias a nosotros-pueden ser el alimento, el man para nuestra empresa,al convertirnos en sus eficaces proveedores de bienes y


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8

obras de Lima, para que sean usados en el transporte del fierro. Ellos reconocen claramente que el hombro es una de

las partes de su cuerpo que ms trabaja cuando hay que trasladar cargas, por lo que la proteccin que les brinda el

chaleco ha sido muy bien recibida y valorada.

BIBLIOGRAFIA

Norma bsica de ergonoma y procedimiento de evaluacin de riesgo disergonmico. Ministerio de Trabajo, 2008.

Cesar Ramrez Cavassa, Ergonoma y productividad. Editorial Limusa, 1991.

1. Objetivo

Este artculo tiene por objetivo establecer los

indicadores de la gestin de residuos en las obras,

para lo cual el plan de gestin de los residuos slidos

deber clasificar a los materiales en funcin a su

facilidad y peligrosidad de reciclado y reutilizacin,

esta clasificacin va de la A a la D, la cual definir

su destino: Los residuos del Tipo A se refieren a los

que pueden ser fcilmente reciclados y reutilizados

por la misma industria de la construccin, tales

como: ladrillos, arena, grava, mortero; el Tipo B se

refiere a los productos fcilmente reciclables para

ser usados por otras industrias, como plsticos,

cartn, hierro, madera; el Tipo C se refiere a

materiales cuyo proceso de reciclado es ms difcil,tales como los derivados del yeso; finalmente,

el Tipo D se refiere a materiales peligrosos, que

pueden causar incendios o intoxicaciones, tales

como pinturas y barnices.

2. Metodologia

En la fase de construccin de la obra, la metodologa

INDICADORES DEL PROGRAMA

DE GESTIN DERESIDUOS SLIDOSEN

LA INDUSTRIA

DE LA CONSTRUCCIN

Carlos Alexandre M. do A. MouroMaster en Ingeniera de Produccin, Universidad Federal de Paraiba

[email protected]

Marcos de Vasconcelos Novaes

Master en Ingeniera de Produccin, Universidad Federal de Paraiba

[email protected]


consiste en mantener un control y seguimiento

actualizado de los residuos generados de acuerdo

a los tipos establecidos y mostrados en la Tabla

01.(ver pag. 9)

De esa manera, el programa de gestin ser

elaborado estimando algunas cantidades de acuerdo

al avance fsico, que ser validado o no al final de

la obra. Este programa de vigilancia y control, debe

estar debidamente firmado por el responsable de la

recoleccin de los residuos generados en la obra.

En cuanto a su destino final, los residuos del Tipo

A, Tipo B, Tipo C y Tipo D, en el caso especfico

de la ciudad de Fortaleza del estado de Cearen el Brasil, deben ser enviados a las empresas

autorizadas por el Secretario de Medio Ambiente

de la Prefectura de Fortaleza.

Esta experiencia fue engrandecedora, porque a

partir de entonces se obtuvo la concientizacin de

los trabajadores y subcontratistas, por lo que hubo


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9

es de 10,000 m2construidos, el indicador resultantees 0,10 m3/m2. Este indicador significa que por cadam2 de rea construida en la obra se tiene una capaimaginara de 10cm de altura de residuos slidos. Deesta manera se puede disponer de un ndice unitario,el cual nos permite comparar las diferentes obras eidentificar cuales son las que emiten mayor cantidad

de desperdicios.

A continuacin, se presenta algunos datos sobre laformacin de residuos en tres obras investigadas, ascomo los ndices obtenidos (Figuras 01(A-B) y 02).

Por ejemplo, en la fase de excavacin, el volumen desuelo, como residuo, es muy significativo (MS); sinembargo, el acero no es muy significativo (NS).

Segn los estudios de la Cooperativa deConstructoras de Cear (COOPERCON-CE) enedificaciones de altura en Fortaleza, se puede decir

que la clasificacin de los contenedores de residuosse dividen de la siguiente manera:

Clase A- 74.00% Clase B- 10.00%Clase C- 15.00% Clase D- 1.00%

A travs de los resultados de los programasejecutados en las obras, hemos sido capaces de crearindicadores de residuos para cada obra. Se creun ndice que es la divisin del total de residuosgenerados, expresado en m3, entre el total de

superficie construida expresada en m2. Asimismo,se elabor un indicador que expresa la altura encm de los residuos generados por cada m2de reaconstruida.

Por ejemplo, si en una obra se ha generado1,000m3de residuos sin tierra y su superficie total

TIPO A TIPO C TIPO D

Demolicin MS PS NS NS SG PS NS

Excavacin MS NS NS NS NS NS NS

Cimentacin PS PS NS PS NS NS NS

Estructura PS PS NS PS NS NS NS

Albailera SG NS NS MS NS MS NS

Acabados SG NS PS SG PS SG PS

RESIDUOS GENERADOS

FASES DE LA

OBRA

Tabla 01. Clases de residuos generados por las fases de la obra

NS= No Significativo PS = Poco Significativo SG = Significativo MS = Muy Significativo

Suelo, mortero,

concretoAcero Otros Metales

Papel, plstico,

cartnVidrios Yeso Pintura

TIPO B

TIPO A TIPO B TIPO C TIPO D

945.00

REA CONSTRUIDANDICE VOLUMEN / REA

NDICE DE ALTURA

12,783.83 m2

0.10 m3/m2

9.99 cm

120.60 180.00 20.00

RESIDUOS CONSTRUCCIN (M3) EN EDIFICIO CASA ROSA

Figura 01-A. Formacin de residuos slidos en

el edificio Casa Rosa.

que hacer una gran inversin en la formacin de los empleados. Este programa ha contribuido enormemente a laherramienta de calidad llamada 5S que es practicada en las obras.

3. Resul tados Obtenidos

La construccin civil es una de las industrias que ms explota los recursos naturales. En Brasil, los procedimientosconstructivos que se aplican normalmente promueven que existan muchos residuos en las obras. Mientras que enlos pases desarrollados el promedio de los residuos de una nueva construccin es inferior a 100 kg por m 2, enBrasil, este ndice alcanza hasta 300 kg por m2construido.

Los residuos pueden ser estimados de acuerdo a las fases de la obra, estos se pueden establecer de acuerdo con lasiguiente Tabla:


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LIMA: Av.Enrique Meiggs 297, Pque.Internacional de la Industr ia y Comercio Lima y Callao-Callao 3-Per.

Tlf.(51)(1) 517-1800 / Fax Central (51)(1) 452-0059

AREQUIPA: Calle Jacinto Ibez 111, Pque.Industr ial . Arequipa-Per

Tlf.(51)(54) 23-2430 / Fax.(51)(54) 21-9796

PISCO: Panamericana Sur Km.240. Ica-Per

Tlf.(51)(56) 53-2967, (51)(56) 53-2969 / Fax.(51)(56) 53-2971

LA PAZ: Calle 21 N 8350, Edificio Monrroy Vlez Piso 9 Of. 1 y 2, Calacoto, La Paz-Bolivia.

Telefax: (591)(2) 277-4989, (591)(2) 277-5157, (591)(2) 211-2668, (591)(2)214-5132. e-mai l: [email protected]

www.acerosarequipa.com e-mail: mktng @acerosarequipa.com

4. Conclusiones y Recomendaciones

En un proyecto, la gestin de residuos es muy importantepara el buen desarrollo de una obra, porque con ella semejora enormemente la seguridad, la organizacin y lalimpieza del lugar de trabajo.

Un programa de gestin de residuos al inicio de unaobra, permite desarrollar un proceso de trabajo conmayor calidad y productividad, ya que se puede ver untrabajo con mayor rendimiento, con menos esfuerzo ycon una mejor organizacin.

Se percibe, entonces, que la eleccin de los materialesque no generan muchos residuos durante la construccin

es esencial para reducir el desperdicio y las prdidas, yaumentar la eficiencia de la produccin.

Otro factor importante en el desarrollo de proyectos esel uso de tecnologas que contribuyan a la no generacinde residuos y las herramientas de gestin, tales como ellean construction o las 5S.

10

13.53

11.00

9.99

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

Obra

Gernios

12/2004

Obra

Amazonia

01/2005

ObraCasa

Rosa

07/2007

ALTURAS DE RESIDUOS EN OBRAS INV ESTIGADAS

000.00

945.00

120.60180.00

20.00

TIPO DTIPO CTIPO BTIPO A

900.00

800.00

700.00

600.00

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00

0.00

Figura 01-B. Formacin de residuos slidos en el edificio Casa Rosa.

Figura 02. Residuos generados en 3 obras de edificacin.

BIBLIOGRAFIA

-CUNHA JUNIOR, Nelson Boechat. Cartilha de Gerenciamento de Resduos Slidos para a Construo Civil Sinduscon-MG: Belo Horizonte, 2005.-MOURO, Carlos Alexandre Martiniano do Amaral. Gesto de Fluxos Logsticos Internos na Construo Civil O Caso deObras Verticais em Fortaleza - CE - Joo Pessoa, 2008; 173 p. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo.-NOVAES, Marcos de Vasconcelos. O Uso do Andon na Construo Civil O Caso de uma Obra Vertical Residencial emFortaleza - CE - Joo Pessoa, 2008; 176 p. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo.-PINTO, Tarcisio de Paula, GONZLES, Juan Luis Rodrigo. Manejo e Gesto de Resduos da Construo Civil, Braslia: CaixaEconmica Federal, 2005.

Corporacin Aceros Arequipa lo invita a participar del EXCON 2009, que se realizar en el Centro de

Convenciones del Jockey Plaza del 6 al 11 de Octubre. Lo esperamos en el Stand 27-A y 28-A.


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Colaboradores: Ing. Alfredo Serpell Bley, Ing. Pablo Orihuela, Arq. Jorge Orihuela, Dr. Enrique Navarro, Arq. Miguel Romero Sotelo.

Edicin, Diseo e Impresin:Nueva Va Comunicaciones S.A.C.Los artculos publicados no reflejan necesariamente la opinin de Corporacin Aceros Arequipa. Pueden ser reproducidos citando la fuente:


Aceros Arequipa ha recibido en estos das un reconoci-

miento que la llena de orgullo. La Cmara Peruana de

la Construccin ha concedido el Premio CAPECO a laInnovacin Tecnolgica al servicio de Acero Dimensio-

nado.

Esta distincin es un estmulo para la empresa, que ha

logrado crear un sistema adaptado a la realidad peruana,que mejora la productividad de los procesos constructivos

y genera adems un ahorro significativo para sus clientesen cada etapa de la aplicacin del fierro corrugado.

Es tambin un honor que el reconocimiento provenga de

CAPECO, institucin que agrupa a las empresas ms

importantes del sector en el Per, que conocen y confan

en Aceros Arequipa. Este premio reafirma nuestro com-

promiso de ofrecer los mejores productos y servicios anuestros clientes.

Dentro de ese esfuerzo permanente de Aceros Arequipa,

se encuentra este boletn, diseado para apoyar el creci-miento de la industria de la construccin.

En esta edicin publicamos un artculo que ayuda aclasificar los principales problemas en el desempeo

de una empresa y cmo organizarse para solucionarlosMejorando los procesos de gestin y de construccin:

dnde estn los problemas?. Adems, un interesante

tema para mejorar los estndares de calidad de la

produccin a travs de procesos sencillos, pero eficientes

como el QDF Despliegue de la Funcin de Calidad.

La seccin Seguridad, aborda esta vez un ngulo legal

que perjudica seriamente a las empresas constructoras:

Hasta el momento no existe una adecuada definicin deaccidente de trabajo. Y en nuestra seccin Sostenibili-

dad, presentamos una alternativa para asegurar el abas-

tecimiento de agua a Lima: la desalinizacin.

Editorial

EDICIN Setiembre - Octubre 2009BOLETN INFORMATIVO DE ACEROS AREQUIPA

Un proceso, es decir, la manera en que se realizan funciones y

operaciones, puede fallar debido a diferentes problemas que

afectan a su desempeo y a la calidad de su resultado. Para lograr

un alto desempeo y la calidad requerida, es importante identificar estos

problemas y resolverlos adecuadamente. As, uno de los principales

propsitos de la administracin de una empresa u obra de construccin

debiera ser el mejoramiento de los procesos que se utilizan para realizar la

gestin de la empresa y de la obra y los que se aplican para la construccin.

Sin embargo, para tener eficacia en ello, es clave saber dnde se pueden

producir los problemas, entendiendo como problema la diferencia entre

el desempeo actual del proceso y el desempeo deseado o requerido. Acontinuacin revisaremos un esquema de clasificacin de los problemas

de la calidad.

LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO

Es difcil establecer una clasificacin clara de los problemas de desempeo,

debido a la gran variedad existente. Una forma de agruparlos es por

medio de las siguientes categoras propuestas por Gerald Smith (1998):


MEJORANDO LOS PROCESOS DEGESTIN Y DE CONSTRUCCIN:DNDE ESTN LOS PROBLEMAS?Alfredo Serpell Bley, Profesor Departamento de Ingeniera y Gestin de la

Construccin, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile.

Arq. Miguel Romero Sotelo

SOSTENIBILIDAD

UNA NUEVA VISION PARA DOTAR DEAGUA A LAS CIUDADES DE LA COSTA :LA DESALINIZACION DEL AGUA DE MAR

P. 8CALIDAD

EL QFD: INTEGRACIN DE LASEXIGENCIAS DEL CLIENTE CONEL DISEO DEL PRODUCTO


Arq. Jorge Orihuela A.

P. 4 SEGURIDAD

LA NECESIDAD DE ESTABLECERUNA CORRECTA DEFINICIN SOBREACCIDENTES DE TRABAJO

P. 6

Dr. Enrique Navarro

PRODUCTIVIDAD P. 1

Ing. Alfredo Serpell Bley

MEJORANDO LOS PROCESOS DEGESTIN Y DE CONSTRUCCIN:DNDE ESTN LOS PROBLEMAS?

6

Enve sus comentarios y sugerencias a:

[email protected] e sus comentar os su erenc as a:

Para recibir el Boletn Construccin Integral, inscrbase enwww.acerosarequipa.com/construccion


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2

a un cliente depende no solamente de los procedimientos

que se hayan establecido para dicho proceso, sino tambin

de las capacidades y actitudes personales del vendedor.

Comnmente, en este tipo de problemas, el factor humanoasume un rol principal. Por esta razn, es recomendable

considerar acciones como el uso de incentivos para inspirar

mejoras, desarrollar capacidades expertas en las personas

para la ejecucin del proceso y agregar ms estructura

(procedimientos) al proceso en forma apropiada. Ejemplos

de estos problemas son aquellos que son producidos en la

ingeniera o en la arquitectura de la obra, en los que existe

un importante componente creativo que hace al proceso

menos estructurado.

Los problemas de eficiencia se asocian principalmente a

la reduccin de costos, a travs del mejoramiento de laeficiencia de los procesos. Para ello, el establecimiento

de metas de eficiencia es esencial para el mejoramiento,

dado que toda organizacin tiene prdidas que se pueden

ir eliminando o reduciendo a travs de la aplicacin de

mtodos de mejoramiento rentables, es decir, que el costo

de la aplicacin del mtodo sea menor que los beneficios

logrados. Algunas estrategias propuestas para este tipo de

problemas son: identificar los tems de mayor costo que

ofrecen el mayor potencial de mejoramiento, reducir el

costo de las entradas al proceso, eliminar actividades que

no son necesarias, reducir los errores en la ejecucin delproceso, mejorar las entradas y actividades del proceso, re-

ducir la variabilidad de los resultados del proceso, reducir

el nmero de salidas del proceso, etc. La tabla 1 muestra

una serie de ejemplos de prdidas que es posible encontrar

en cualquier organizacin.

1. Problemas de conformidad.

2. Problemas no estructurados de desempeo.

3. Problemas de eficiencia.

4. Problemas del diseo de productos y servicios.5. Problemas del diseo de procesos.

Como toda clasificacin, tambin existe la posibilidad de

que se identifiquen problemas que pueden asimilarse a

ms de una categora.

Un problema de conformidad, es una situacin en la cual

un sistema o proceso altamente estructurado, con entradas

y mtodos y salidas estandarizados, tiene un desempeo

inaceptable desde el punto de vista de los usuarios. Por

ejemplo, si no se cumple con el plazo comprometido a un

cliente en la entrega de una obra, si el concreto en una obrade construccin no cumple con la resistencia especificada,

etc. La solucin de estos problemas normalmente pasa por

la identificacin de las desviaciones y la restauracin del

sistema al modo de funcionamiento deseado. Generalmen-

te, para encontrar la causa de este tipo de problemas es

necesario observar sistemticamente las entradas del pro-

ceso y el proceso mismo: materiales, informacin, equipos,

personas, mtodo del proceso, pruebas y ensayos, etc.

Los problemas no estructurados de desempeo son

situaciones en que procesos no totalmente estandarizados,se desempean inaceptablemente. Uno de los problemas

ms comunes, es cuando los clientes estn insatisfechos

con la calidad de un servicio, dado que este tipo de

actividades generalmente tienen componentes poco

definidos. Por ejemplo, la atencin que presta un vendedor

Tabla 01. Ejemplos de problemas de eficiencia en organizaciones

Actividades Manifestaciones tpicas Posibles respuestas correctivas

Actividades que crean productos que nadie

usa.

Informes internos innecesarios, caractersti-

cas no necesarias de productos, etc.

Descontinuar actividad y ver si alguien

reclama.

Controles y autorizaciones innecesarios.Requerimientos obsoletos, transacciones

triviales, requerimientos inconsistentes, etc.

Dar autoridad a empleados, auditarperidicamente, eliminar actividades no

justificadas econmicamente.

Ensayos e inspecciones innecesarios.Requerimientos obsoletos, ensayos malasignados, ensayos redundantes, etc.

Mejorar capacidad del proceso, descontinuarensayos que raramente encuentran un error.

Procesos secuenciales, desbalanceadosentre ellos.

Inventarios de productos en proceso antesdel proceso que sigue.

Balancear procesos segn su ritmo deproduccin.

Actividades que protegen de eventosextraos. Los eventos no han ocurrido nunca. Descontinuar a no ser que las consecuen-cias sean severas.

Movimientos innecesarios.Mucha distancia entre tareas, ruta

inadecuada del proceso, etc.Reubicar actividades, usar carros, realizar

tareas en terreno

Actividades con salidas que se podran usarnuevamente.

Actividades de informacin repetitiva, peronunca disponible. Desarrollar formularios.

Recoleccin ineficiente de informacin.Informacin innecesaria, informacin

duplicada, etc.Eliminar informacin, usar mtodos

eficientes de recoleccin.


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El diseo es una actividad que involucra crear un nuevo

producto o rehacer uno existente. Los problemas de dise-

o pueden encontrarse observando cinco aspectos:

1. Los objetivos o metas del diseo, que representan los

requerimientos funcionales (valor deseado) de los usuarios o

clientes respecto de un producto o

Boletin de Construccion ACEROS AREQUIPA

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